Kitobni o'qish: «Кратный рост. 21 закон стремительного развития бизнеса», sahifa 4

Опытный предприниматель стремится «убить» каждую свою гипотезу.

Он относится к ней без пиетета и знает, что с вероятностью 90 % она может быть ошибочной. Он запускает ее на тест и даже не выслушивает, а охотно запрашивает критику, из которой у него потом рождаются новые гипотезы. Он трезво смотрит на цифры и не тешит себя иллюзиями, быстро решает, когда приходит пора заканчивать с неудачной гипотезой и запускать новую.

Второй момент – это срок на тестирование гипотезы. Оптимально это одна неделя на одну гипотезу. Тогда управление стартапом выглядит примерно так: по понедельникам с утра основатель собирается на совещание со своей командой, где изучаются данные по гипотезам, которые проверяли на прошлой неделе. Принимается решение, «убита» ли гипотеза (что скорее всего) либо подтверждена, и генерируются новые гипотезы для проверки на предстоящей неделе.

В течение недели члены команды, и основатель в том числе, отправляются на проверку гипотез: брать интервью по технологии Customer development, готовить MVP, собирать на него обратную связь от целевой аудитории, тестировать новые связки в рекламной кампании и ценообразование продукта для сходимости unit-экономики.

Стартапы или быстрые, или мертвые

Если проверять одну гипотезу в неделю, вы сможете за год проверить более 50. Но не все стартапы доживают до конца первого года. У кого-то закончились деньги, у кого-то не сошлась unit-экономика, а новых гипотез по ее улучшению так и не родилось.

В любом случае стартап после завершения проверки гипотез может развиваться всего по двум сценариям. Первый – это быстрый рост за счет масштабирования рекламной кампании, расширения отдела продаж и т. д. Второй – стартап остается с недоработанной бизнес-моделью и застывает, превращаясь для собственника в чемодан без ручки.

Так, Greenland уже через год стал расширять сеть партнерских продаж по Татарстану, а также предлагать свои услуги через рекламу и риэлторов на рынках Крыма и Сочи. А предприниматели, которые пытались продать трубы в топовые строительные компании, уже второй год несут ежемесячные убытки, но при этом не решаются закрыть компанию, надеясь на лучшее.

Pivot (поворот)

В ходе тестирования гипотез нередко происходит так называемый pivot (поворот) – изменение бизнес-модели, и вот вы уже занимаетесь немного другим бизнесом. Это именно то, что и должен сделать основатель, увидевший, что проблема оказалась не там, где он предполагал, и бизнес-модель можно построить вокруг решения другой проблемы.

Компания «СНТ-клуб» Сергея Агаева изначально создавалась как ИТ-стартап, автоматизирующий процессы садовых некоммерческих товариществ. Это были в основном административные процессы: проведение собраний, подготовка протоколов и т. п. У председателей СНТ не было ни времени, ни желания этим заниматься. За небольшую плату, посильную для бюджетов СНТ, им предложили доверить эту рутину специально разработанному ПО.

Но вскоре стало понятно, что помимо этих процессов, головной болью для председателей СНТ является ведение бухгалтерии. При этом держать штатного бухгалтера для них слишком затратно, а типичные бухгалтеры на аутсорсинге слабо знакомы с особенностями ведения СНТ.

Поэтому СНТ-клуб решил предложить председателям услугу «бухгалтер на аутсорсинге», хотя на старте это никак не входило в замысел бизнес-модели компании. Равно как и предоставление юридических услуг СНТ, которые были добавлены следом в ответ на еще одну обнаруженную проблему.

Эти услуги оказались не просто востребованными. Теперь они приносят компании Сергея основную прибыль, а ИТ-решение, по сути, стало точкой входа, способом тесной интеграции с клиентом и конкурентным преимуществом. Компания кратно увеличивает обороты каждый год, но при этом направление оказания бухгалтерских услуг растет быстрее выручки от продажи Платформы «СНТ-клуб».

Повороты «Агоры»

В компании «Агора», где Сергей Агаев также является одним из основателей, бизнес-модель менялась целых три раза. Стартап начинал как всероссийский В2В маркетплейс, некий аналог Wildberries для юридических лиц. После первого pivot они стали продавать интернет-магазины В2В, когда импортер или производитель дает возможность своим дилерам заказывать товары не через звонок менеджеру, а в личном кабинете через онлайн-каталог, и самим отслеживать доставку, все без участия менеджера.

Второй pivot заключался в предложении готовой платформы с маркетплейсом для предпринимателей. Аудиторией были стартаперы, которые хотели запустить свой маркетплейс, но не желали тратить месяцы и миллионы на разработку. «Агора» предоставляла им возможность стартовать за считанные недели, просто заполнив маркетплейс нужными категориями и запустив на него рекламу.

Заключительный (хотя, кто знает? ��) pivot – и «Агора» теперь предлагает крупным компаниям свою платформу для корпоративных закупок, в которую после проверок всех служб имеют доступ отобранные поставщики с утвержденными ценами. Благодаря этому заказчики внутри компании могут расходовать там свои бюджеты, минуя закупщиков и целый круг согласований. Именно этот поворот принес компании самые высокие темпы роста и рекордные выручки.

Что способствует поворотам

Как мы видим, путь к поворотам у двух компаний, даже имеющих одного сооснователя, был разным. «СНТ-клуб» шел от своей изначальной целевой аудитории. Сергей часто и подолгу общался с председателями СНТ и регулярно делает это сейчас. Именно от них он узнал о том, что кроме административных процессов болью являются бухгалтерские и юридические вопросы.

В «Агоре» же шли от ИТ-продукта, на который уже были потрачены годы работы программистов. Это была платформа, дающая возможность сотрудничать юридическим лицам друг с другом через нее напрямую. Кроме того, она легко превращалась в маркетплейс. Было ясно, что рынок автоматизации процессов юридических лиц большой и растущий, и компания может расти вместе с ним.

Но вот только было неясно, какой же именно целевой аудитории и какую именно боль должен закрывать этот продукт, чтобы это дало компании максимальный рост. Для получения ответа на этот вопрос были проведены сотни интервью с владельцами, руководителями и закупщиками компаний разного размера и из самых разных отраслей.

Обнаруживалась проблема у одной целевой аудитории – импортеры и производители, и под нее затачивался продукт и бизнес. Потом у другой – стартаперы, создающие маркетплейсы, и снова поворот, изменение ключевого продукта. Наконец, вышли на третью аудиторию – крупные компании, и вот теперь последний pivot оказался в точку.

Выводы:

• Чтобы двигаться быстрее, нужно показывать целевой аудитории не идеальное конечное решение, а его прототип (MVP), получать обратную связь, дорабатывать и снова показывать.

• В канале, в котором вы планируете масштабироваться, должна сначала сойтись unit-экономика. Это значит, что средняя маржа клиента от первой покупки (в отдельных случаях можно опираться вместо этого на LTV) должна превышать среднюю стоимость привлечения клиента.

• Чем быстрее вы проверите гипотезы, тем скорее перейдете к масштабированию и начнете зарабатывать.

Что делать:

• Узнавайте примеры MVP в ваших отраслях, а затем создавайте и тестируйте свой. Не стоит тратить драгоценное время и ресурсы на доработку до идеального вида продукта, который может оказаться никому не нужным.

• Если в ходе тестов вы поняли, что идете не совсем верным путем, и обнаружили новые проблемы, вокруг которых может быть построен ваш бизнес, тестируйте свои новые гипотезы и в случае их подтверждения совершайте pivot – поворот бизнес-модели.

• Если вам кажется, что ваш стартап просто очень медленный, то он, скорее всего, мертвый, и вам надо дорабатывать бизнес-модель.

Литература:

Э. Рис, «Lean – startup».

Глава 5
Малый бизнес – не стартап

Многим кажется, что любое бизнес-начинание – это стартап. «У меня стартап – я открыл продуктовый магазин у дома», – довелось мне однажды услышать. Но если воспринимать любой малый бизнес как стартап, и наоборот, то можно наделать дорогостоящих ошибок. Потому что у стартапа свои законы развития, а у малого бизнеса свои. В чем же ключевое отличие?

Стартап создает новую бизнес-модель, малый бизнес идет по проверенной.

Бизнес-модель – это сочетание целевой аудитории, продукта, способа его позиционирования и предоставления, канала, цены, ресурсов (поставщиков, партнеров, сотрудников, инвесторов и т. д.).

Например, когда «Вкусвилл» еще был «Избенкой», то пробовал мини-форматы – лавочки фермерских продуктов рядом с сетевыми магазинами. Это были уникальные и продукт (фермерский продукт под своим брендом), и поставщики (небольшие фермерские хозяйства), и способ предоставления (нет широты ассортимента – один вид молока, один вид творога и т. д.). То есть в данном случае сразу три новых элемента бизнес-модели.

Многие видят успешные примеры подобных новаций и ориентируются на них, смело добавляя новые элементы и в свои бизнес-модели. Однако, чем больше новых элементов в свою бизнес-модель вы добавляете, тем выше риск провала. Даже один новый элемент превращает ваше бизнес-начинание в высокорискованный стартап. Рассмотрим это на примерах.

CarWeGo

Задумка основателя была в том, чтобы покупатель подержанного автомобиля избежал рисков покупки плохого авто и сэкономил свое время. Предложение выглядело так:

«Carwego.ru Сервис помощи в покупке авто – соединяем покупателей, экспертов и продавцов автомобилей.

Независимые эксперты по автоподбору, проверенные продавцы и страховые агенты помогут купить и оформить автомобиль – выгодно и просто:

1. Нажмите на кнопку “Купить” в верхней части сайта и заполните запрос.

2. Сервис создаст вам личный кабинет и свяжет с проверенными автоэкспертами и продавцами услуг.

3. Получайте выгодные предложения и помощь в покупке авто».

По сути, продавалась услуга автоподборщика под видом маркетплейса по продажам автомобилей. Это был новый способ предоставления и новый канал продажи (то есть сразу два новых элемента бизнес-модели) для уже известного продукта.

Но бизнес не пошел, сайт сейчас закрыт. Выяснилось, что для покупателей в основном не принципиальна экономия своего времени при поиске и осмотре автомобилей, им очень часто даже нравится этот процесс. Кроме того, они обычно не хотят пользоваться услугами одного, далеко не самого популярного маркетплейса.

Они предпочитают искать авто на разных маркетплейсах (auto.ru, Авито и т. д.), где наибольший выбор. И, конечно, переплачивать за услугу автоподборщика, включенную в стоимость авто, подавляющее большинство тоже оказалось не готово. Клиент принимает решение примерно так: будет нужен автоподборщик – я поищу его в интернете. А пока он мне не нужен – я предпочту искать машину в привычных источниках с большим выбором, получая удовольствие от процесса и без лишних переплат.

Два новых элемента бизнес-модели превратили компанию в стартап, сильно увеличив риски.

Знакомые примеры

В третьей главе мы обсуждали, как дизайнер штор решила создать свою программу для коллег по бизнесу. В этой программе шторы должны были отражаться максимально естественно, «с точным отражением складок, оттенков и переливов».

В этом стартапе был лишь один новый элемент бизнес-модели: сам продукт. Продукт с великолепными характеристиками по соответствующей цене, который оказался не нужен целевой аудитории. Также как оказались не нужны дизайнерские чехлы для смартфонов или заправки на дому, экономящие время.

Вспомним и пример из прошлой главы – кадровое агентство, занимающееся поиском менеджеров по продажам. Оно являлось бы обычным малым бизнесом, если бы не был избран новый для этой бизнес-модели канал привлечения клиентов – hh.ru.

Отличие в рисках

Даже один новый для бизнес-модели элемент превращает бизнес, делающий первые шаги, в высокорискованный стартап. А в малом бизнесе, в отличие от стартапа, все элементы бизнес-модели уже проверены и успешно подтверждены до вас другими предпринимателями.

Если вы открываете, что называется, «классический» салон красоты, юридическую консультацию, магазин у дома, мастерскую по изготовлению кухонь на заказ и т. д., то ваши риски в этом смысле значительно ниже. Точно известно, что спрос на эти продукты есть и что таким способом можно научиться рентабельно привлекать клиентов.

Но возникают другие. Вы попадаете в высококонкурентное поле под названием «и я тоже», чего стартап за счет новаций в бизнес-модели как раз стремится избежать. В малом бизнесе вам придется создавать конкурентные преимущества и выполнять совершенно понятную и многими до вас пройденную предпринимательскую работу лучше, чем другие.

Поэтому в первый год-два развитие стартапа и малого бизнеса требует от основателя, как правило, различных навыков:

Когда у вас чистого вида стартап (например, вы создаете новый ИТ-продукт) или, наоборот, типичный малый бизнес (магазин, пиццерия, кофейня, хостел и т. д.), то совершенно понятно, акценты из левой или правой колонки актуальны для развития вашей компании.

Но часто случаются переплетения, когда все не так очевидно, как в вышеописанных примерах с кадровым агентством или производством чехлов. Эти, на первый взгляд, классические бизнесы при ближайшем рассмотрении оказались стартапами. Да и «Избенка» с виду была обычным ларьком, но имела целых три элемента стартапа. Поэтому нередко предприниматель может ошибочно воспринимать свой стартап как малый бизнес, и наоборот, что, как правило, приводит к дорогостоящим последствиям.

Если малый бизнес считает себя стартапом

Что плохого в том, чтобы воспринимать свой классический малый бизнес (магазин, пиццерию, салон красоты и т. д.) как стартап? Дело в том, что, когда у стартапа растет выручка и сходится unit-экономика, ему простительно отсутствие прибыли.

Вспомните Amazon, Uber, Tesla или российскую Lamoda – на какой год своего существования эти бизнесы стали прибыльными? Через 5 лет и больше. Поэтому для стартапов часто необходимо привлечение инвесторов, и есть раунды – предпосевной (когда есть только идея), посевной (есть MVP), А (есть продажи), B (нужно масштабирование) C, D и IPO.

Для малого же бизнеса необходимо выйти на точку безубыточности, а затем и в прибыль, в плюс-минус запланированные сроки. Иначе придется не инвесторов привлекать (в малый бизнес, да еще и убыточный, это крайне сложно сделать), а деньги занимать, платить проценты, загоняя себя в долговую яму.

И если ожидаемой прибыли на горизонте так и не видно, то тешить себя иллюзиями «у меня просто стартап, поэтому я не зарабатываю денег» или «ща все будет» крайне опасно. Имеет смысл найти опытного предпринимателя из вашей ниши и попросить его оценить со стороны, какие ошибки вы допускаете. Они могут крыться в локации, рекламе, позиционировании, работе с каналами, управлении персоналом и т. д.

Если стартап считает себя малым бизнесом

Если вы понимаете, что у вас есть новые элементы в бизнес-модели – продукт, канал, способ предоставления и т. д., то вам необходимо управлять этим направлением компании (продуктом, каналом и т. д.) как стартапом. А именно – применять методы, изложенные в главах 3 и 4: customer development, MVP, генерация и тестирование гипотез, проверка сходимости unit-экономики.

Если же это вообще единственное направление в вашей компании (например, вы кроме чехлов ничего больше не делаете), то вам следует признать ее стартапом со всеми вытекающими последствиями. А в управлении ориентироваться только на методы 3 и 4 главы, пока бизнес-модель не будет вами подтверждена.

Признаки успешности модели: продукт рекомендуют, продажи растут, каналы работают, unit-экономика сходится.

Тогда и только тогда имеет смысл обратиться к классическому бизнес-планированию. Если сделать это раньше, бизнес-планы будут иметь оттенок «розовых очков», поскольку опираются на непроверенные гипотезы.

Но в уже давно и успешно работающем бизнесе не так легко обнаружить элементы стартапа. Однако они нередко там есть и создают немало проблем, когда к ним применяют классическое бизнес-планирование, а не методы из 3 и 4 главы. Это сильно уменьшает прибыль и может даже угрожать существованию бизнеса. Рассмотрим это на примерах компании из сферы услуг, производственной и торговой.

Новый продукт

Компания, являющаяся организатором конгрессов и конференций в фарминдустрии, создала новый продукт. Идеей для него послужило то, что в базе накопилось огромное количество врачей, посещавших мероприятия. Для фармкомпаний, как вы понимаете, они являются очень желанной целевой аудиторией.

Продукт представлял из себя набор ежемесячных маркетинговых активностей, четко таргетированных на врачей: имейл-рассылки, вебинары, сообщения в мессенджерах и т. д., всего более 10 различных типов касаний. Его предлагали рекламодателям за абонентскую плату.

При бизнес-планировании на год компания заложила серьезные ожидания от роста продаж этого продукта. Он должен был принести прорыв и кратный рост. Но спустя полгода выручка от него не показала серьезной динамики, рост составил менее 10 %. Казалось, что недоработал отдел продаж.

Но при ближайшем рассмотрении оказалось, что каждый из менеджеров понимал и позиционировал продукт по-своему. Кто-то пытался продавать его через удобство контакта, кто-то через количество касаний, кто-то как автоматизацию маркетинга, кто-то как доступ к специализированной аудитории.

Самые высокие продажи были у основателя компании – он сделал выручку больше, чем все менеджеры, вместе взятые. Казалось, что причина в его навыках и статусе. Поэтому все относились к этому спокойно и не пытались найти в этом факте инсайты. Однако при погружении выяснилось, что он продает его не так, как менеджеры.

Чем больше новых элементов в свою бизнес-модель вы добавляете, тем выше риск провала. Даже один новый элемент превращает ваше бизнес-начинание в высокорискованный стартап.

Во-первых, сам его подход к продажам был консультационным и даже стратегическим. Он погружался в маркетинговую политику клиента, узнавал долгосрочные цели, боли, слабые места и предлагал комплексное решение.

Менеджеры же привыкли к более простым транзакционным продажам участия в конгрессе, где нужно было лишь красиво преподнести предстоящее мероприятие и выгоды от него. Более сложный продукт продать таким способом уже не удавалось.

Во-вторых, по итогам погружения в ситуацию клиента собственник делал упор на то, что при запуске нового продукта стоимость касания врачей становилась значительно ниже, чем при использовании традиционных маркетинговых инструментов. Это означало, что с их продуктом клиенты смогут быстрее прийти к своим стратегическим целям. Он, по сути, продавал более эффективное использование маркетингового бюджета, и это срабатывало.

Руководитель был уверен, что это само собой разумеющееся и для менеджеров, ведь они проходили серьезное обучение продукту и хорошо его знают. Поэтому, будучи загруженным как операционной деятельностью, так и другими задачами по развитию бизнеса, он не контролировал продажи продукта так, как если бы это был стартап.

Регулярно интересуясь, почему выручка отстает от плана, он слышал от менеджеров вполне частые в таких случаях ответы вроде «эти пока думают, у других директор в отпуске» и т. д., что и наводило на мысль о недоработках отдела продаж.

Предположить, что причина низких продаж в том, что бизнес-модель не доведена до конца, что каждый понимает по-своему, какую же проблему решает продукт, пытается применять прежний и в данном случае не работающий подход, было действительно сложно. Ведь в картине мира собственника продукт уже был во всех смыслах готов, а опытные менеджеры обучены тому, как его продавать.

Но если бы продажами управляли как стартапом (гипотеза в начале недели, потом всех отправили на проверку, вернулись с итогом, далее – новый цикл тестов), то компания быстро обнаружила бы это, за считанные недели вышла на правильное позиционирование продукта и не потеряла бы полгода.

Впрочем, когда мы на стратегической сессии выявили эту причину отклонения, основатель компании сразу же исправил ошибку, перестроил свой подход и уже в ближайший квартал увидел более чем двукратный прирост продаж по сравнению с предыдущим.

Новая страна

Компания-производитель бытовой химии и прочих средств для дома и ухода быстро выросла и решила масштабироваться на другие страны. Первоначальные исследования показали, что часть их уходовых продуктов будут вполне конкурентоспособны и по цене, и по качеству за рубежом.

Однако спустя год стало понятно, что продажи в странах Восточной Европы и СНГ держатся на минимальном уровне. Хотя инвестиций было сделано более чем достаточно, и все усилия казались верными. За исключением одного – к бизнесу в других странах не отнеслись как к стартапу.

Вместо гипотез и тестов в каждой из стран был сформирован штат менеджеров, который продавал продукт так же, как и в России. Но оказалось, что там не дает такой эффект реклама через блогеров – инфлюенсеров, нет таких мощных сетей и дистрибьюторов, и в них значительно сложнее пробиться. Да и потребности целевой аудитории также, как выяснилось, отличаются, такие продукты продвигают и позиционируют за рубежом немного по-другому.

Стало понятно, что бизнес-модели их конкурентов по факту работают в этих странах совсем иначе.

И компании надо было сначала выстроить с помощью тестов и минимальных затрат свою бизнес-модель в каждой стране и только при наступлении успеха и сходимости экономики строить дорогостоящую структуру продаж.

Привезем из Китая под своим брендом

Сплошь и рядом у торговых компаний встречается такая ситуация. «Мы давно продаем товары раскрученных брендов, но в один момент решили, а почему бы не привезти большую партию из Китая с похожими характеристиками и продать под своим брендом?»

Естественно, никакие тесты компании не проводили, ведь вроде бы поводов для сомнений в успехе нет – просто очередной товар в линейке, решающий известные проблемы той самой целевой аудитории, с которой мы уже много лет работаем. То же оборудование (система видеонаблюдения, спортинвентарь и т. д.) только под нашим брендом и дешевле. Должно отлично продаваться!

Я знаю много примеров, когда компании, чтобы заработать на продажах, закупали партию в Китае сразу на несколько миллионов рублей. Заказ доставлялся очень долго, а потом все ждали взлета продаж. Но вместо этого товар, казалось, навечно оседал на складе. Потребителя не удавалось убедить отказаться от привычных брендов ради небольшой экономии. И распродавать купленное компаниям приходилось с большими скидками в течение 1–3 лет.

Конечно, все могло пойти и по плану. Наверняка есть много успешных примеров таких закупок. Так же, как и выходов в другие страны и запусков новых продуктов. Но каждый раз возникают риски уровня стартапа, и необходимо это учитывать, не пропуская этап тестов и доработки бизнес-модели.

Выводы:

• Стартап и малый бизнес отличаются друг от друга тем, что в бизнес-модели стартапа есть неподтвержденные элементы. Ими могут быть проблема, продукт, способ его предоставления, канал и т. д.

• Наличие хотя бы одной такой неподтвержденной гипотезы резко повышает риски бизнеса или бизнес-направления и потому требует проведения тестов до того, как будут произведены основные инвестиции.

• Отношение к малому бизнесу как к стартапу, выжидание того, что «все наладится» вместо привлечения опытных предпринимателей из ниши для оценки и коррекции сделанных ошибок, может привести к отсутствию прибыли в запланированный срок.

Что делать:

• Если знаете, как выиграть конкуренцию (за счет цены, качества, сервиса, быстрых процессов и т. п.), то предпочтительнее открытие малого бизнеса – это убережет вас от лишних рисков на старте. В таком случае используйте доказанные другими предпринимателями бизнес-модели, не изобретайте велосипед и не стесняйтесь клонировать успешные примеры.

• Если решились на стартап, то помните, что чем меньше новых элементов бизнес-модели, тем меньше рисков и тем меньше времени и денег понадобится на тесты.

• Если нашли у себя хоть один признак стартапа (есть новый элемент в бизнес-модели), то вам следует управлять бизнесом или бизнес-направлением как стартапом, делая акцент на проверке гипотез.

Литература:

С. Бланк, Б. Дорф, «Start-up. Настольная книга основателя».

М. Гербер, «Малый бизнес: от иллюзий к успеху».