Kitobni o'qish: «Кратный рост. 21 закон стремительного развития бизнеса», sahifa 3

Глава 3
Разберитесь, есть ли проблема

Самая частая причина провала стартапов заключается в том, что их продукт оказывается просто не нужен рынку. Почему же это откровение возникает только спустя месяцы, а то и годы после старта? Потому что основатель сам влюблен в продукт, считает его прорывом и надеется, что рынок «еще просто не понимает», как же это нужно ему, и надо лишь приложить больше усилий, чтобы изменить ситуацию.

Дизайнерские чехлы

У одного предпринимателя с немалым опытом в бизнесе и несколькими действующими успешными компаниями возникла суперидея. Он начал искать себе необычный чехол для смартфона, который бы выделял его на фоне других, отражал высокий статус и был настоящим дизайнерским аксессуаром.

Но в процессе поиска он не только не нашел желаемое, но и понял, что производство таких чехлов сможет стать его новым мощным бизнесом международного масштаба. Ведь наверняка не только он один устал от однообразия чехлов монотонных или, наоборот, «слишком цветастых» для подростков.

Предприниматель, имея опыт, связи и все необходимые ресурсы, подошел к новому бизнесу максимально серьезно. Он вышел на лучших мировых дизайнеров и заказал им разработку оформления его чехлов. Да, договориться было непросто. Кроме того, пришлось довольно долго ждать, да еще и заплатить круглую сумму.

После этого он решил сразу же заказать изготовление огромной партии чехлов в Китае. Да, он знал, что неплохо было бы сначала тестовую партию изготовить, но понимал, что стоимость каждого отдельного чехла тогда сильно вырастет. И тогда не только заработать на них не удастся, но и даже окупить вложения в дизайн. Наконец, спустя месяцы, долгожданная партия чехлов была готова.

Предприниматель понимал, что российский рынок слишком мал для масштабов его бизнеса, поэтому он сразу открыл магазин на Amazon и запустил рекламную кампанию по всему миру. Признаться себе в том, что все эти огромные инвестиции, траты времени и усилий были напрасны, оказалось нелегко. Но цифры говорили сами за себя: за первые 3 месяца по всему миру было продано лишь 28 чехлов.

Причина провала довольно проста и весьма типична. Стартап был построен вокруг решения проблемы, которой, как оказалось, не существует. Люди покупают простые или «цветастые» чехлы для смартфонов и не страдают от отсутствия дизайнерских. Но вера в свою идею затмила желание услышать голос рынка.

Я умею это делать

В предыдущей главе мы говорили про важность опоры на несправедливое преимущество. В частности, на свой опыт, экспертность, навыки. Но одного этого недостаточно, чтобы построить бизнес. Ваш продукт может оказаться не нужен, так как у целевой аудитории нет проблемы, которую он бы решал.

Однажды ко мне с вопросом обратилась девушка:

– Посоветуйте, как увеличить продажи. Мой муж изготавливает садовую мебель в гараже, но продать ее никак не получается.

– А почему вы решили изготавливать именно садовую мебель? На какую целевую аудиторию рассчитывали?

– Муж работал в рекламном агентстве, занимался производством конструкций. Он умеет делать мебель. Мы не знаем, кому она нужна и как ее продавать.

– А с чего вы взяли, что именно такой мебели не хватает на рынке? Сами решили или проводили опросы?

– Нет, ничем таким мы не занимались.

Customer development

Для того чтобы понять, есть ли проблема, которую вы собираетесь решать с помощью вашего продукта, необходимо спросить об этом у целевой аудитории. Такие интервью называются customer development. Российские предприниматели часто называют их cust dev («я уже провел кастдевы», надо «покастдевить»).

О том, что существует такое понятие и такой тип интервью, знают не все предприниматели. Но и далеко не все из тех, кто знает о нем, проводят интервью. Подобный разговор часто выводит из зоны комфорта. Вам будут говорить вещи, которые вы совсем не хотите услышать, и, возможно, по итогам вам придется отказаться от своей идеи. Не легче ли пребывать в иллюзии о том, что вы нашли Грааль и вскоре разбогатеете?

Поэтому и интервью часто проводится с определенным нажимом в духе: «А вот если бы у тебя был такой замечательный продукт вот с такими характеристиками, ты бы его купил?» И респондент обычно, видя такое воодушевление основателя, не хочет его расстраивать и отвечает что-то в духе «почему бы и нет, если будет справедливая цена». Серия подобных интервью обычно заканчивается выводом «я убедился, что мы на правильном пути».

Р. Фитцпатрик посвятил теме такого интервью целую книгу под названием «Спроси маму». Он описал типичные ошибки и дал технологию его проведения. Вкратце она сводится к тому, чтобы сместить акцент с продукта на респондента и задавать вопросы о том, как устроены его процессы, на что уходит его время, что его беспокоит и раздражает.

Важно ни в коем случае не упоминать свой продукт и не навязывать свое мнение о проблеме. Респондент должен, рассказывая о том, чем и как занимается, сам упомянуть о всех своих проблемах.

Важно ни в коем случае не упоминать свой продукт и не навязывать свое мнение о проблеме. Респондент должен, рассказывая о том, чем и как занимается, сам упомянуть о всех своих проблемах. Возможно, среди них окажется та, что вы собираетесь решить. Но есть немалая вероятность того, что не окажется, и вы должны быть к этому готовы. И такое интервью можно считать успешным наряду с теми, в которых ваша гипотеза о проблеме подтвердилась.

Программа для дизайнеров штор

Однажды на мастер-классе для предпринимателей девушка попросила разобрать ее стартап. Она рассказала, что уже давно ведет бизнес по пошиву штор на заказ, но пару лет назад создала ИТ-стартап, разрабатывающий программное обеспечение для таких же, как она, дизайнеров штор.

«Я увидела проблему. Существующие программы для дизайнеров штор показывают их будущий цвет на картинке ну очень условно. Потом, когда мы вешаем шторы, они смотрятся совсем не так, как выглядели на экране компьютера. Здесь и складки, и свет падает по-другому, и оттенки становятся иными.

Я решила создать программу, которая бы все это показывала заранее и давала полное и точное представление клиенту о том, как будут потом выглядеть шторы в его комнате. И эту программу могли бы использовать дизайнеры штор, оплачивая подписку, допустим, 50 долларов в месяц. Но мне пока не удалось найти ни одного клиента. А на зарплаты программистов за это время ушло уже больше двух миллионов рублей. Что делать?»

В большом зале было много предпринимателей, и я спросил, есть ли здесь представители целевой аудитории. Оказалось, что целых три! Я предложил основательнице прямо здесь и сейчас на сцене взять у них интервью под моим наблюдением. Все согласились. Я предупредил об искушении в ходе интервью пытаться навести респондента на идею покупки ПО, но мне все равно приходилось несколько раз вмешиваться и останавливать продажу.

Что показало уже первое интервью? Расспрос о том, как дизайнер штор ведет бизнес, как строит продажи, ведет диалог с клиентами привел к явному выводу о том, что главная проблема, которая ее беспокоит – это нехватка клиентов. Она не загружена работой и может уделить клиентам столько времени, сколько нужно, показывая на образцах ткани будущие оттенки и переливы.

Жалоб от клиентов за все время работы на то, что программа не дает точного представления о том, как в будущем будет выглядеть штора в комнате, она не помнит и вообще об этом не задумывалась.

Две ее коллеги полностью поддержали выводы, сказав, что у них такая же ситуация. Так немалые ресурсы были потрачены на решение проблемы, которой нет.

Гипотеза о проблеме

Именно с гипотезы о проблеме и проверки этой гипотезы должен начинаться стартап. А не с того, какой классный товар вы нашли, можете произвести или какую услугу готовы оказать. Ваш прекрасный продукт может оказаться невостребованным, вы будете слышать при попытке продать ответ в духе «спасибо, но у меня и так все хорошо, меня все устраивает, я вам перезвоню, если что».

Как возникает гипотеза о проблеме? Чаще всего с внимания к жалобам. К жалобам ваших клиентов, друзей, коллег, партнеров, членов семьи, да и ваших собственных. На то, что не получается найти в этом городе, на то, что уходит слишком много времени или денег, на то, что доставляет наибольшие неудобства и тревоги, на подрядчиков, которые плохо справляются со своей работой, на низкое качество чего-то и т. п.

Примеры жалоб, порождающих гипотезы о наличии проблемы:

– «Чтобы отремонтировать, приходится отправлять в Москву».

– «В наличии ни у кого нет, а под заказ ждать несколько месяцев».

– «К кому здесь ни ходила, никто покрасить волосы нормально не может».

Довольно часто бизнес создается после того, как основатель долго что-то искал для себя, но так и не смог найти по нормальному соотношению цена-качество или цена-сроки. Например, салоны свадебной моды или агентства по организации свадеб под ключ нередко возникают после того, как бизнес-леди готовилась к собственной свадьбе и поняла, насколько все плохо в ее городе с этой нишей.

А стартапы по пошиву одежды для детей чаще всего основывают молодые мамы, которые столкнулись с нехваткой одежды, отвечающей их запросам. Некоторые мужчины любят открывать заведения, в которых они хотели бы проводить время с друзьями и таковых, по их мнению, не хватает в городе.

Но если жалоба единична, то бизнес вы на ней не построите. Надо провести хотя бы 20–30, а лучше 40–50 интервью, чтобы убедиться, что есть достаточный слой представителей целевой аудитории, готовых потенциально потратить деньги на решение проблемы.

Слои целевой аудитории

Те, кто вам нужен, находятся в самом низу перевернутого треугольника. Это те, кто знает о проблеме, тратит деньги на нее, но недоволен текущим решением.

Вы нацеливаетесь именно на этот бюджет, который, по мнению его обладателя, тратится неэффективно. Над ними более массовый слой тех, кто доволен тем, как решает проблему за свои деньги. Да, он тратит деньги, но не отдаст их вам, у него все хорошо.

Еще выше и многочисленнее – те, кто решает проблему самостоятельно, не тратя деньги. У него вообще нет бюджета на эту проблему. Два оставшихся самых многочисленных слоя вообще и близко не наши клиенты. Предпоследний сверху слой – те, кто обеспокоен проблемой, но все равно никак не решает ее. И самый верхний – те, кто не считают это проблемой, в принципе.

Поэтому, когда вам кажется, что обнаруженная вами проблема имеет массовый характер, вы можете заблуждаться из-за того, что представили количество людей во всех слоях, а не в нижнем, на который вам придется ориентироваться.

Заправка на дому

Стартап по выездным заправкам выходил на огромный рынок. Все автомобилисты, кроме редких пока владельцев электромобилей, заправляются. Поездка на заправку отнимает время. Именно эту проблему затрат времени на заправку призван был решить стартап.

Они предлагали автомобилистам заключить договор с их компанией, установить специальный кодовый замок на люк своего бензобака, поставить датчик уровня топлива и привязать карту. Узнав с помощью датчика, что у вас кончается бензин, компания ночью подъедет к вашему автомобилю, откроет люк, заправит его по цене обычной заправки и спишет деньги с карты. Вуаля!

Возможно, еще не прошло достаточно времени, и у этой технологии большое будущее. Но основатели явно рассчитывали на более быстрый успех и массовое распространение своих услуг. Однако нижний слой треугольника оказался очевидно меньше, чем им казался. Подавляющая часть целевой аудитории оказалась в более высоких слоях.

В самом верхнем слое те, кто не считает трату времени на заправку проблемой. «Еду по пути, заодно кофе куплю, кости разомну». Чуть ниже те, кого это напрягает, но они ничего не хотят с этим делать. «Да, пару раз в неделю трачу, конечно, по пять-десять минут, это неприятно, но куда деваться».

Чуть ниже слой тех, кто решает эту проблему сам, не тратя денег. «Я заезжаю на заправку поздно вечером или в обед, когда очередей совсем нет». «Пока заправляюсь, делаю звонки или слушаю аудиокниги, чтобы времени не терять». А еще ниже слой тех, кто решает эту проблему за деньги, отправляя водителя заправиться.

Если бы ночная заправка стоила клиенту дополнительных денег, то шанса у стартапа не было бы совсем. Но и дополнительная волокита с установкой замка, датчика (что может, вероятно, вызвать потом проблемы с гарантией у официальных дилеров и страховкой), обеспечения ночного доступа на закрытую парковку вызывает у клиентов сомнения «а стоит ли игра свеч».

Потому что затраты времени не всегда являются проблемой, ко многим из них мы привыкаем.

Оценку величины целевой аудитории, хотя бы примерный процент, и объем потенциального бюджета на решение проблемы невозможно произвести без качественного проведения интервью по описанной выше технологии.

Выводы:

• Самая частая причина провала стартапов в том, что их продукт оказывается не нужен рынку.

• Такие ситуации нередко возникают из-за того, что фокус делается на продукте, которым восхищен основатель, а проверке наличия проблемы не уделяется должного внимания.

• Еще одна частая причина в том, что основатель исходит лишь из того, что он умеет, а не из того, чего не хватает клиентам.

Что делать:

• Прислушивайтесь к жалобам на нехватку чего-либо, в том числе собственным. Сформулируйте гипотезу о проблеме на их основе.

• Проведите 20–30, а лучше 40–50 качественных интервью по технологии Customer development с представителями целевой аудитории.

• Двигайтесь дальше, лишь убедившись, что в нижнем слое треугольника достаточная доля целевой аудитории и их бюджетов.

Литература:

Р. Фитцпатрик, «Спроси маму».

Глава 4
Быстро убивайте гипотезы

Стартап – это серия непроверенных гипотез. Скорость их проверки играет решающую роль. Первую гипотезу – о проблеме – мы рассмотрели в предыдущей главе. Если она подтвердилась, можно переходить к проверке гипотезы о решении.

С чего начинался Greenland

Когда мы работали над запуском студии ландшафтного дизайна Greenland, то в ходе кастдевов с пользователями услуг ландшафтного дизайна выяснили, что же больше всего расстроило их в опыте заказа таких услуг, что они хотели бы улучшить.

Оказалось, что чаще всего это существенное ослабление контроля над проектом после получения денег от клиента. На самом старте заказчик активно взаимодействует с ландшафтным дизайнером. Все идет хорошо: к его пожеланиям прислушиваются, отвечают быстро, проект выходит красивым.

Но основная стоимость проекта приходится не на дизайн, а на работы непосредственно на участке по воплощению этого дизайна. И вот, получив предоплату (порой в несколько миллионов), компания часто заметно теряет интерес к проекту и клиенту.

– Рабочие же вышли на ваш объект, правильно? Они работают по проекту, сейчас идет первый этап.

– Да, вышли. Но они работают не всегда аккуратно, иногда оставляют за собой грязь, порой слишком долго пьют чай, и очевидно, что мы не уложимся в сроки.

– Хорошо, мы разберемся с этим. Но вы должны понимать, что…

И дальше особо ничего не меняется. Клиент остается, скажем так, с неидеально работающей бригадой один на один, что лишает его не то что удовольствия от воплощения своей мечты, но порой и нервов, а также спокойного сна. Возникают ссоры в семье по типу: «Ты что, не можешь с них потребовать? Кто у нас тут мужик?!»

От проблемы к решению

Мы решили построить бизнес-модель вокруг решения именно вышеописанной проблемы. Что же могло стать решением? Создание исключительного клиентского опыта во время не только подготовки, но и реализации проекта. Чтобы клиент получал удовольствие, радость и восторг, пока взаимодействует с компанией.

Можно было бы очень по-разному подойти к этому. Например, отбирать только дорогие бригады с большим опытом работы на элитных объектах. Или нанимать отдельного контролера, который будет жить на участке и не давать спуску рабочим. Понятно, что подобные решения значительно увеличили бы бюджет проекта, при этом не каждый клиент готов был бы заплатить за это новой на рынке компании.

Поэтому необходимо было продумать решение разумной стоимости. Кроме того, убедиться, что это решение действительно даст результат, и клиент останется довольным и будет рекомендовать компанию в дальнейшем.

Необходимость тестирования гипотезы о решении

Но каждый проект длится несколько месяцев. Если протестировать на первых проектах какое-то решение, то может оказаться спустя, например, полгода, что оно не дало ожидаемый эффект. Тогда оно будет скорректировано, и еще спустя полгода мы поймем, сработало ли второе решение.

Но если не сработает и на этот раз, компания так и не заработает нужную репутацию среди премиум-заказчиков Татарстана, которые часто довольно хорошо знакомы друг с другом. И тогда стартап с большой вероятностью придется закрывать.

Поэтому возникает необходимость протестировать гипотезу о решении еще до того, как оно будет применено на первых проектах. Если тест покажет уязвимость такого решения, то придется поправить его и попробовать реализовать новую гипотезу. Так до тех пор, пока мы не убедимся, что с этим решением можно двигаться дальше.

MVP (минимально жизнеспособный продукт)

Рид Хоффман, создатель LinkedIn, сказал: «Если вам не стыдно за первую версию своего продукта, вы запустились слишком поздно». Если мы говорим про ИТ-продукты, стоимость создания которых измеряется в месяцах работы программистов и миллионах, потраченных на их зарплаты, то понимаем, что услышать спустя полгода-год, что это решение не подходит клиентам и покупать они его не будут, равносильно приговору компании.

Поэтому именно в ИТ-отрасли родилось понятие Minimum viable product (MVP) – минимально жизнеспособный продукт. Это прототип продукта, который способен дать представление клиенту о том, как будет выглядеть полностью работающая версия. MVP можно сделать быстро и недорого, показать представителям целевой аудитории, получить обратную связь, оперативно скорректировать, снова показать и т. д.

Идея сначала сделать MVP, а потом протестировать его, в большинстве случаев вызывает ожесточенное сопротивление основателя. «Может, в других отраслях это работает, но не у меня. Клиент просто не сможет понять, ему надо показать весь продукт». Или: «Я не хочу показывать клиенту такую фигню! Уж если мы что-то делаем, то должны делать это максимально качественно!»

Стартап – это серия непроверенных гипотез. Скорость их проверки играет решающую роль.

Еще вариант: «Я уверен, что это решение сработает. Чем тратить время и ресурсы на MVP и тесты, уж проще потратить их на создание качественного продукта. Когда клиент увидит его, он не сможет не купить».

Примеры MVP в ИТ-сфере

Но есть предприниматели, которые готовы поступить по принципу «плохо сейчас – хорошо потом». Да, мы тратимся на MVP и тесты, да, нам стыдно за то, что мы показываем клиенту не полностью готовый и не очень качественный работающий продукт, а просим его включить воображение.

Но! Мы сэкономим время и деньги, не потратив их на ненужный рынку продукт. Есть китайская пословица: «Не важно, с какой скоростью вы идете, главное, чтобы в правильном направлении. Лишь бы возвращаться не пришлось».

Самый простой MVP для ИТ-продуктов делается на обычной бумаге. На ней рисуются будущие экраны, а кнопки изготавливаются в виде бумажной гармошки, которые при нажатии раскрываются вниз, имитируя выпадающее меню.

Сайт с интернет-магазином нового типа наполняется фотографиями товаров, взятыми с сайтов производителей. И хотя этих товаров пока нет на складе, и даже не заключены договоры об их поставках, вашу новую концепцию интернет-магазина уже можно показывать представителям целевой аудитории для получения обратной связи.

Если вы планируете производить что-то новое, то, конечно, вам сначала нужно сделать прототип в единственном числе и получить по нему обратную связь от потенциальных клиентов.

В примере с дизайнерскими чехлами предпринимателю не хватило именно этого. Он «срезал угол», пропустив этап с созданием нерентабельного MVP, и решил сразу изготовить большую партию.

Предпринимателям из Самары, переехавшим в свое время в Сингапур, пришла в голову идея сделать наручные смарт-часы (типа Apple Watch или Samsung Galaxy Watch) диаметром чуть ли не в полметра и вешать их на стену. Они также должны подключаться к телефону, иметь функции будильника, вывода сообщений и т. д.

Хотя и можно сказать, что такое устройство решает какую-то проблему, но это будет натяжкой. Скорее это развлекательный гаджет. Они могли изготовить большую партию, а потом пытаться ее продать, но пошли по другому пути. Сделали эскизы и полное техническое описание будущих настенных смарт-часов, сняли видео. Затем разместились на Kickstarter и собрали 300 тысяч долларов на изготовление первой партии.

Примеры MVP в общепите, розничной торговле и услугах для физических лиц

Если мы говорим про общепит, розницу или привязанные к месту услуги В2С (фитнесы, парикмахерские и т. п.), то здесь с MVP все гораздо сложнее. Ни сайт, ни макет не будут являться прототипом. Но снизить риски большого провала, как правило, возможно. Здесь в роли MVP будет выступать модель бизнеса в миниатюре, запуск которой можно сделать быстро, с минимальными вложениями и рисками.

Вспомним «Избенку», которая потом превратилась во «ВкусВилл». Это был маленький киоск в 3 кв. м. с одним продавцом. Многие фитнес-студии начинались как тренировки в арендованном зале для танцев, куда тренер приходил со своим оборудованием (петлями TRX, набивными мячами и т. п.). Набрав клиентскую базу, он уже открывал собственную студию.

Некоторые мастера до открытия собственного салона красоты арендуют кресла и нарабатывают клиентскую базу. Схема с арендой кресел действует и в других бизнесах: в стоматологическом, ногтевом и пр.

В общепите мне довелось наблюдать прекрасный пример во Владивостоке. Супруги Дмитрий и Светлана показали свое кафе HouseBakery, в котором, кроме горячих напитков, в основном продавались сладости – тортики, пирожные и прочая «кондитерка» их собственного изготовления. С первого месяца работы кафе уже было прибыльным, и вот почему.

Они начали свой бизнес за полгода до открытия кафе с того, что стали готовить кондитерские изделия для себя и угощать ими друзей. Те стали просить сделать им на заказ уже за деньги и заезжали раз в неделю к ним домой забрать свои сладости. Друзья друзей, в свою очередь, спрашивали, где те купили такую вкуснотищу, и брали контакт.

Так за полгода их «кондитерка на дому» уже набрала больше сотни постоянных клиентов. С постоянной обратной связью от них предприниматели протестировали десятки различных вариантов тортиков, выпечек и конфет, оставив в меню лишь то, что пользовалось неизменным спросом. Оставалось придумать название для бренда, выбрать помещение в проходном месте и пригласить туда своих клиентов.

Тесты решений для Greenland

Мы создали карту пути клиента – Customer journey map, в которой отразили ключевые точки контакта клиента при взаимодействии с компанией. Выделили типичные проблемные точки и постарались спроектировать их так, чтобы на них клиент получал wow-эффект.

Потом пошли к представителям целевой аудитории с вопросом, насколько такой подход вызывает желание купить у компании. Слушали обратную связь, сомнения, возражения и идеи, вносили правки и шли снова. На все это ушло меньше месяца, в итоге решение было готово. И дальнейшая работа с клиентами подтвердила: мы сделали это не зря. Каждый клиент приводил новых, и часто не по одному.

Решение выглядело так: к тому, кто оставил заявку, на участок приезжал высококвалифицированный строитель (Рамиль или его опытные коллеги), давал развернутую консультацию по всем ошибкам при строительстве дома и участка, возможным техническим решениям по отмостке и т. д. Он же оставлял роскошный увесистый каталог с работами дизайнеров, отпечатанный на дорогущей бумаге, и назначал встречу с одним из них.

Дизайнер проводил встречу (иногда даже онлайн) с участием персонального менеджера, который рассказывал, на какие этапы делятся все работы по разработке дизайна и его воплощению, как он будет контролировать исполнителей, показывал графики, фотоотчеты и т. д. После завершения этапа создания дизайна персональный менеджер вручал сертификат на бесплатное выполнение работ на участке. Сумма в нем была равна стоимости оплаченного клиентом дизайн-проекта.

После заключения договора клиенту отправлялось письмо на дорогой бумаге за личной подписью основателя с сообщением о том, что компания приступает к выполнению работ на участке и будет придерживаться таких-то принципов при их проведении, а контроль будет осуществляться так-то и так-то.

После завершения работ клиент получал аналогичное письмо от основателя. А вместе с ним персональный менеджер вручал карту клиента с программой лояльности и необходимое количество каталогов для друзей клиента.

Гипотеза о канале и unit-экономика

После того как гипотеза о решении подтверждена (в литературе чаще используется термин «валидирована»), предстоит протестировать гипотезу о канале привлечения клиентов.

Это нужно для того, чтобы понять, сойдется ли у вас unit-экономика, то есть не превысит ли средняя стоимость привлечения клиента средний размер маржинальной прибыли, приносимый одним клиентом.

В рассмотренном выше примере с наполнением интернет-магазина фотографиями фактически отсутствующего товара это делалось как раз для того, чтобы пустить на этот сайт трафик и проверить сходимость unit-экономики. Потратили на рекламу, допустим, 30 000 рублей, получили 30 клиентов, которые хотели купить товаров на 300 000 рублей.

Они положили их в корзину и хотели оплатить, но функция оплаты была отключена, выдавалась страница с «извиняшками». При маржинальности в 50 % получалось, что один клиент обходился в 1000 рублей (30 000 рублей делим на 30 пришедших клиентов), а среднюю маржу приносил в 5000 рублей (300 000 рублей потенциальной выручки делим на 30 клиентов и получаем средний чек в 10 000 рублей, а 50 % от него составит как раз 5000 рублей).

Если первые тесты вам покажут такие результаты, вы можете открывать шампанское. Но такое случается настолько редко, что больше похоже на сказку. Гораздо чаще средняя стоимость привлечения клиента оказывается выше среднего уровня приносимой им маржи. А это значит, что тесты надо продолжать до победного результата и только при его достижении закупать товар и начинать делать бизнес.

Сразу необходимо сделать оговорку про розничный бизнес. К сожалению, до открытия магазина вы не сможете протестировать unit-экономику канала. Но зато вы можете померить проходимость. И исходя из нее посчитать, какую выручку в среднем при схожей проходимости дают подобные магазины.

LTV (пожизненная ценность клиента)

Конечно, не всегда отношения с клиентом заканчиваются вместе с его первой покупкой. Он может продлить взаимодействие с вами. Например, регулярно ходить в ваш салон красоты или приобретать товары в вашем интернет-магазине. Вся маржа, которую за время своих взаимодействий с вашей компанией принесет клиент, называется Life time value (LTV).

Основатель часто испытывает соблазн убедить себя в том, что клиент выгоден: хотя он и достался нам сейчас, например, за 15 000 рублей, а принес всего 10 000 рублей маржи с первой покупки, но ведь в будущем он будет покупать еще, а значит, точно себя окупит. Следовательно, экономика сходится и можно масштабироваться.

Действительно, так бывает нередко. Но все же, только начиная бизнес, вы не можете опираться на точные данные истории покупок (например, что за прошлый год 40 % клиентов сделали у нас еще повторные покупки в среднем на такую-то сумму), у вас просто нет статистики. И вы не можете быть уверены в том, что определенный процент клиентов останется с вами, и каждый принесет в среднем желаемую прибыль.

Unit-экономика Greenland

При старте Greenland мы тестировали продажу как дорогих, так и недорогих дизайн-проектов. На недорогих unit-экономика не сходилась, клиент обходился дороже маржи с дизайн-проекта. Да, часть из этих клиентов, конечно, купила бы позже работы на участке на несколько миллионов.

Но обычно это происходит спустя лишь несколько месяцев, а значит, все это время пришлось бы инвестировать в привлечение клиентов. И не стоит забывать про постоянные расходы (аренды, зарплаты), которые, хотя и не входят в расчет unit-экономики, но учитываются при подсчете прибыли компании.

Поэтому, прежде чем масштабировать рекламную кампанию, мы продолжили тесты с целью улучшить unit-экономику. Подняли цены, чуть упала конверсия, но теперь мы зарабатывали на клиенте уже с первой покупки. Вместе с последующей продажей работ на участке это позволило уже к концу года с момента первых тестов вывести компанию в уверенную прибыль.

Кадровое агентство с холодным обзвоном

Предприниматель увидел проблему на рынке в том, что компаниям очень трудно дается найм менеджеров по продажам. При этом он, наконец, смог нанять HR-менеджеров, которые для его фирмы нанимали таких сотрудников очень успешно. Он решил сделать из этого бизнес.

Каналом привлечения он решил сделать холодный обзвон по тем компаниям, которые размещали вакансии о найме менеджеров по продажам на hh.ru. Среди них вычислялись небольшие фирмы, которые долго пытались нанять сотрудников, при этом не имели своего рекрутера. Было нетрудно до них дозвониться и назначить продающую встречу.

Далее на встрече им предлагали за 100 тысяч рублей нанять менеджера по продажам, используя успешный опыт, высокую квалификацию HR-менеджеров и наработанные технологии привлечения и отбора кандидатов. Кроме того, в стоимость входили должностная инструкция для менеджера и помощь в его адаптации.

На это направление предприниматель смог выделить трех лучших менеджеров по продажам, у которых как раз завершился проект и появилось свободное время. Суммарные расходы на их фонд оплаты труда составляли 200 тыс. руб. в месяц. Соответственно, расчет был на то, что выручки они смогут принести кратно больше.

Но тест этого канала за первые три месяца показал, что в среднем из 1000 успешно совершенных за месяц звонков во встречи превращается лишь 20, а из них лишь 2 совершают покупку. То есть выручка, приносимая командой лучших менеджеров, каждый месяц составляла лишь 200 тысяч и не росла. Гипотеза о канале не подтвердилась, других гипотез не было, поэтому предприниматель переключил команду на другой проект, а этот закрыл.

Как работать с гипотезами

В работе с гипотезами есть два ключевых момента. Первый – это отношение к ней. Начинающий предприниматель превозносит свою гипотезу, холит и лелеет, общается с теми, кто поддерживает ее и предпочитает игнорировать критику тех, кто в нее не верит. Даже если все идет не по плану, он считает, что еще просто прошло слишком мало времени.