Kitobni o'qish: «Пять пороков команды: практика преодоления. Программа для лидеров, менеджеров и модераторов»

Борьба с пороком 1

Как выстроить доверие

Последние десять лет работы с командами убедили меня: самое важное – доверие, ничто не может быть важнее. Взаимодействуя с командами, я касаюсь темы доверия чаще, чем какой бы то ни было другой. Именно поэтому данная глава наиболее объемная и самая значимая среди остальных.

Увы, в то же самое время ни одна другая характеристика не встречается в командной работе столь же редко, как доверие. Но для вашей команды это, думаю, хорошая новость. Ведь если вы раньше конкурентов выстроите в организации настоящие доверительные отношения, то, скорее всего, получите весомое преимущество.

Так почему же доверие так редко встречается в командах? Во-первых, разные люди вкладывают в это понятие разный смысл. Во-вторых, доверия трудно достичь. Поэтому давайте начнем с определения. А лучший способ для этого – понять, чем доверие не является.

Что такое доверие

Доверие – это не способность членов команды предугадывать поведение друг друга (они же давно знакомы). Даже в самых неэффективных командах (и в семьях тоже) люди могут научиться предсказывать, что скажет и сделает другой, поскольку довольно долго наблюдают за поведением друг друга. И когда, например, кто-то говорит: «Я знаю, что Боб начнет ругаться, если я сделаю ему замечание из-за регулярных опозданий на встречи», это не доверие.

Когда речь заходит о команде, доверие должно быть основано на уязвимости. Оно помогает членам команды не бояться даже максимальной честности в разговорах о собственных ошибках, слабостях и страхах. Если вам кажется, что я говорю об умении обнажить душу или о телячьих нежностях, это совсем не так.

Доверие, основанное на уязвимости, заключает в себе простую – и проверенную на практике – идею: людям, которые не боятся признать правду о себе, не свойственно впустую тратить время и силы окружающих. А что еще важнее – им не свойственно мешать достижению желаемых результатов.

Приведу пример того, насколько пагубно отсутствие доверия для компании.

ИСТОРИЯ О НЕУЯЗВИМОМ ЛИДЕРЕ

Когда-то мне довелось работать с одной крупной компанией. Вы, может быть, никогда не пользовались ее продукцией, но точно слышали о ней. Тот опыт показал мне, как недостаток доверия способен разрушить то, что создавалось годами тяжелого труда. Назовем эту компанию «Пассивность».

Многие годы «Пассивность» была авторитетной и успешной организацией. Но с недавних пор на ее долю выпали нелегкие испытания: всему виной более агрессивный конкурент. У «Пассивности», однако, была целая армия преданных клиентов и сотрудников, среди которых, вероятно, имелись даже аналитики с Уолл-стрит.

И вот новым CEO компании назначили человека, который не пытался ни завоевывать доверие своей команды руководителей, ни ценить его. Под его руководством эффективность организации стремительно падала. Журналисты и эксперты объясняли спад неправильными решениями, касавшимися производства продукции и выбора стратегии. Эти ошибки, конечно, имели отношение к проблеме, но были лишь симптомами чего-то более существенного.

И увидеть эту первопричину можно было только за кулисами, то есть на совещаниях топ-менеджеров. Именно там бушевали вихри недоверия, оставляя после себя море неразумных решений и настоящих человеческих страданий, не говоря уже о трудностях с фондовыми опционами.

Как это часто бывает, доверие начало иссякать в первую очередь из-за действий руководителя. Он был выдающимся человеком, и его интеллекта хватало на все, кроме признания собственных недостатков. Это стало очевидным и мне, и всем членам его команды. Самым неприятным моментом оказалось собрание, в ходе которого он неохотно поделился результатами оценки персонала по методу «360 градусов»¹.

Стоя перед коллегами, лидер «Пассивности» начал с обсуждения собственных недостатков. «Здесь сказано, что я не умею слушать, – произнес он с недоумением. – Хм… Друзья, а что вы думаете по этому поводу?» После короткого и неловкого молчания сидящие за столом топ-менеджеры заверили начальника, что слушать он умеет и что по сравнению со всеми руководителями, которых они когда-либо знали, он был лучшим. Тот принял эти слова, не выразив ни толики сомнения.

«Ладно. А вот еще кое-что. Здесь написано, что я вас редко хвалю». И снова один за другим руководители, пожимая плечами и кивая, начали убеждать своего начальника, что в редкой похвале нет ничего страшного.

Именно в этот момент я вежливо напомнил, что в опросе по методу «360 градусов» принимали участие исключительно присутствующие здесь сотрудники и кто-то из них поставил начальнику низкие баллы. После неловкой паузы один храбрец поднял руку. «Ладно, признаюсь, это я. На мой взгляд, вы могли бы давать чуть больше позитивной обратной связи, – произнес он чуть ли не извиняющимся тоном. – Я имею в виду, что с моими подчиненными вы разговариваете лишь тогда, когда вам надо покритиковать их. Было бы неплохо, если б вы давали или нам, или им самим знать, когда и что они делают правильно».

Вновь воцарилось неловкое молчание. Затем второй член команды обратился к CEO: «Я этого не замечал. По-моему, вы хвалите чаще, чем большинство руководителей, которых я знаю». Все вдруг закивали, оставив одинокого храбреца за бортом. Руководители недоумевали: зачем вообще надо было говорить правду?

Ситуация кажется душераздирающей. Увы, вынужден признать: все так и было. Это очередное доказательство того, что реальность причудливее вымысла. Пример демонстрирует нам, насколько трудно признавать свои недостатки, оплошности и ошибки, даже когда их подтверждают фактами.

Суть описанного случая, конечно, не в том, что произошло в тот день, а в последствиях. Члены команды извлекли урок: нельзя быть уязвимыми. В конце концов, раз CEO неспособен быть честным при обсуждении собственных проблем, с какой стати признавать свои недостатки должны его прямые подчиненные?

В результате топ-менеджмент «Пассивности» научился работать в условиях маскарада. Они притворялись, что знают то, чего на самом деле не знали, а решение проблем искали лишь в том, что не могло пагубно отразиться ни на них самих, ни на их отделах. Удивительно, хотя показатели компании падали, ее глава упорно продолжал изображать из себя безупречного лидера. Сегодня эта организация едва ли похожа на то, чем была когда-то. Из нее ушли большая часть управленцев и многие другие сотрудники, которые когда-то стояли у ее истоков. А несколько лет назад ее продали другой компании, и теперь от нее осталось одно название.

Когда журналисты пишут эпитафии таким организациям, как «Пассивность», они часто упоминают о неразумных стратегических решениях и недостатках продукции. Но если бы им хотелось понять истинную причину краха, они бы обратили внимание на неумение руководителей высшего звена быть уязвимыми во взаимоотношениях друг с другом, то есть на неспособность создавать атмосферу доверия.

Выстраивать доверие на уязвимости трудно

Вторая причина, по которой выстроенное на уязвимости доверие встречается очень редко, такова: его попросту трудно достичь. Даже когда члены команды понимают, в чем суть такого доверия. У людей возникает безотчетное стремление к самосохранению. Мысль о том, что можно рискнуть ради блага других, неестественна. Она редко влечет за собой какую бы то ни было выгоду, по крайней мере в привычной большинству из нас форме.

В результате мы усваиваем такие принципы, как «заботься только о себе», «никогда не показывай, как тебе тяжело», или другие расхожие идеи о том, что себя надо ставить на первое место. Такие советы могут быть полезны, если вы оказались в тюрьме. Но для тех, кто занимается командной работой, они предельно опасны.

Следовательно, чтобы решить проблему, нужно научить членов команды не бояться быть открытыми в общении друг с другом. Не бояться говорить: «Я был неправ», «Я совершил ошибку», «Мне нужна помощь», «Я не уверен», «С этим ты справишься лучше меня» и даже «Простите меня». Если люди, состоящие в команде, неспособны на такие слова, когда этого требуют обстоятельства, доверять друг другу у них не получится. Они будут впустую тратить время и силы, думая о том, что следовало бы сказать, и пытаясь догадаться, каковы истинные намерения их коллег.

Итак, добиться взаимного доверия, основанного на готовности быть уязвимым, трудно. Но все-таки можно. Хорошая новость: для этого не понадобится много времени. Мне доводилось наблюдать, как проявляется недостаток доверия в командах, члены которых работали друг с другом долгие годы, и в то же время я видел команды, которым было полгода от роду, но люди в них искренне доверяли друг другу. Дело не в количестве времени, а в смелости.

Чтобы добиться по-настоящему доверительных отношений, члены команды, начиная с руководителя, должны быть готовы рисковать, не будучи при этом полностью уверенными в успехе. Им надо не бояться показывать свою уязвимость, не зная наверняка, отнесутся ли к этому с уважением и ответят ли взаимностью.

Приемы и упражнения

Упражнение «Личная история»

В большинстве систем личностного развития рекомендуют начинать с малого. Моя не исключение. Цель первого упражнения – просто помочь людям привыкнуть к тому, чтобы быть немного уязвимыми. Мы с коллегами предлагаем это упражнение почти каждой команде, с которой работаем, и, признаюсь, я всегда переживаю: поможет ли? И всякий раз помогает.

Вот как это происходит.

Когда команда на встрече или где-нибудь за пределами офиса, попросите каждого коллегу рассказать о себе. Где он вырос? Сколько детей было в его семье? Какая из трудностей, с которыми приходилось сталкиваться в детстве, оказалась самой тягостной или, наоборот, имела самое большое значение? (Здесь речь идет о важном испытании, с которым столкнулся не так называемый внутренний ребенок, а сам человек именно в ранние годы своей жизни.)

Я писал, что всегда волнуюсь, будет ли положительный эффект от упражнения или нет. Думаю, причина моего беспокойства в том, что мне обычно кажется, будто многие в команде и так хорошо знают друг друга и ничего нового не услышат. Но всякий раз через двадцать минут после начала упражнения члены команды поражаются тому, что им удалось узнать друг о друге.

Мне доводилось слышать самые невероятные истории. Один парень поведал, что вырос в Чикаго в доме без водопровода (это в 60-е годы!). Другой уехал из дома в 13 лет и начал собственный бизнес. А еще многие всю жизнь переезжали с места на место, или росли без родителей, или были одним/одной из восьми братьев/сестер или единственным ребенком в семье.

ЛИЧНАЯ ИСТОРИЯ № 1

Однажды я работал с людьми, которые являлись членами одной команды уже несколько лет. И вот пришел черед одного из них рассказывать о самом главном испытании, через которое он прошел в детстве. Парень поведал, что, когда ему было восемь, его двенадцатилетнего брата убили. Он был младшим, и ему было тяжело пережить это. Один из членов команды, сидевший напротив, был потрясен. Он сказал: «Мы работаем вместе девять лет, но ты мне ни разу об этом не рассказывал». Парень произнес: «Я просто не находил подходящего момента».

Если вам кажется, что я использую это упражнение, чтобы людям было о чем поговорить на коктейльных вечеринках, позвольте внести ясность. Когда члены команды рассказывают о своей жизни, это помогает всем им проявлять честность и во всех остальных аспектах. Исчезает страх говорить о сильных и слабых сторонах, точках зрения и идеях.

И если это выглядит как манипуляция – что ж, значит, так и есть. Но только манипуляция в положительном смысле. Например, я манипулирую, когда убеждаю сына перейти в ту часть бассейна, где не так глубоко: чтобы ему было легче прочувствовать, как постепенно изменится глубина, когда он поплывет. В атмосферу честности друг с другом нужно погружаться не сразу, а поэтапно. Просить человека, чтобы он побыстрее раскрылся и явил всем свою уязвимость, нечестно. А еще это нередко пробуждает сопротивление, которое трудно преодолеть. Именно поэтому я не прошу сына сразу плавать в самой глубокой части бассейна.

Упражнение «Личная история» обладает еще одним положительным эффектом. Оно помогает не только стать открытым к людям, но и избавиться от одного из главных факторов, пагубно воздействующих на командную работу.

Речь идет о фундаментальной ошибке атрибуции, то есть о склонности человека видеть причину отрицательных качеств других людей в их характере (это внутренняя атрибуция), а собственных недостатков – в обстоятельствах (внешняя атрибуция). Почему? Потому что нам нравится думать, что к неразумному поведению нас подталкивают ситуации, в которые мы попадаем, а окружающие ведут себя плохо из-за предрасположенности к дурному. (Аналогично мы объясняем чужие успехи средой, в которой человек находится, а свои – собственным характером. Нам хочется думать, что у нас есть врожденные положительные качества и таланты, а остальным просто везет.)

Выполняя упражнение «Личная история», члены команды начинают понимать друг друга на более глубоком уровне. Они узнают, как каждый из них стал таким, какой он есть. А значит, когда в команде кто-нибудь станет вести себя неоднозначно, другие скорее попытаются понять его и будут сочувствовать, нежели критиковать и осуждать.

ЛИЧНАЯ ИСТОРИЯ № 2

Однажды я работал с женщиной, у которой не получалось поладить со своими коллегами-руководителями. Она редко позволяла себе улыбнуться и взглянуть им в глаза. И они решили, что они ей не нравятся и она не желает сотрудничать. Но кое-что изменилось, когда мы выполняли упражнение «Личная история». «Ладно, – начала она с настороженностью. – Я была единственным ребенком в семье генерал-полковника, отличавшегося любовью к суровой дисциплине. Большая часть моего детства прошла за рубежом. Мне удалось стать концертирующей скрипачкой и получить признание на мировом уровне, но каждый раз, когда за музыку мне доставались похвала и награды, отец спешил спустить меня с небес на землю, чтобы я не зазнавалась».

Эффект был такой, будто она призналась, что марсианка. Внезапно все ее коллеги поняли, чем объяснить ее поведение, и перестали думать, что они ей не по нраву.

Когда финансовый директор требует разъяснить одну из статей расходов, его коллеги топ-менеджеры могут подумать, что он стремится все контролировать или не доверяет им. Но если они узнают, что тот вырос в очень бедной семье или с родителями весьма консервативных взглядов, то, скорее всего, поймут его истинную мотивацию. Это не значит, что они не станут с ним спорить или перестанут просить дополнительные средства. Просто они будут лучше понимать, чем продиктованы решения финансового директора.

Упражнение «Личная история» эффективно еще и потому, что оно дает возможность предвосхищать самые первые возражения членов команды. Предлагая это упражнение топ-менеджерам, я заверяю их, что мне не интересны ни детская часть их «Я», ни самые тайные и темные стороны их личности. А еще говорю, что из всех упражнений, которые нам предстоит выполнить, только «Личная история» предполагает работу с вопросами, лишь отдаленно напоминая разговор по душам. Выполнив задачу за 20 минут, они оказываются приятно удивлены, что она не вызвала у них никакого особого напряжения и что теперь они понимают друг друга лучше, чем полчаса назад.

Еще одна особенность «Личной истории» делает это упражнение эффективным – разумное содействие. Тут важен деликатный подход, потому что иногда проблемы, о которых рассказывают люди, действительно очень личные. Обычно двое из десяти говорят, что не могут вспомнить ни одной трудности, с которой сталкивались в детстве. Иногда это признак нежелания открыться команде, но чаще всего они действительно пребывают в замешательстве. «У меня и впрямь было прекрасное детство, – смущенно признаются они. – Родители меня любили, семья была ни бедная, ни богатая, мы ладили хорошо…» Это, разумеется, совершенно нормально.

С другой стороны, нередко один или два члена команды рассказывают о чем-то действительно очень личном. Об алкоголизме одного из родителей. О смерти брата, сестры или друга. О трудных внутрисемейных отношениях. В такие моменты тот, кто проводит упражнение, должен показывать, что внимательно и с уважением слушает. Временами наилучший способ сделать это – несколько секунд помолчать после рассказанной человеком истории, затем улыбнуться ему и поблагодарить.

Тех из вас, кому неприятно думать, что кто-то может разрыдаться, рассказывая о своих болезненных и тревожных воспоминаниях, могу заверить: у нас такие случаи были редко. А лучше даже сказать: их не было никогда. Никто не начинал говорить о чем-то совершенно неприемлемом, и, к счастью, никто не реагировал на слова коллег неподобающим образом. Люди добры и, за исключением небольшого числа дурно воспитанных индивидуумов, почти всегда относятся друг к другу с уважением.

Если – и только если – кто-то из членов команды неспособен вести себя разумно, как описано выше, позволю себе предложить вам подумать: не знак ли это, что пора лишить этого человека права состоять в вашей команде? Поразмышляйте об этом.

И еще несколько соображений об упражнении «Личная история». Полагаю, для его выполнения вы можете использовать не только те вопросы, что я предложил выше. Спрашивайте о самой первой работе, или о худшей работе, или о самой большой ошибке, или о лидере, который сильнее всего повлиял на данного члена команды. Суть в том, чтобы побудить человека рассказать о себе нечто личное и важное. И не глупое. А еще старайтесь следить за тем, чтобы ответ каждого занимал примерно одинаковое время. Минуту или две, не больше. И не увлекайтесь излишним контролем, ведь если в неподходящий момент перебить человека или резко попросить его закончить рассказ, ничего хорошего вы не добьетесь.

Итак, упражнение «Личная история» избавляет людей от страха показать свою уязвимость и помогает лучше понять друг друга. Но настоящий прогресс в плане уязвимости и доверия начинается тогда, когда вы предлагаете команде метод поведенческого профилирования. Он позволяет сотрудникам точно и в открытую оценивать собственные сильные и слабые стороны.

Поведенческое профилирование

Суть проста: нужно дать команде конкретный, надежный способ, с помощью которого люди смогут понять и охарактеризовать друг друга. Так появятся два существенных преимущества.

Во-первых, члены команды с большой долей вероятности признают свои недостатки друг перед другом и расскажут о достоинствах. Как только каждый из них даст понять, к какому типу относится, ему или ей станет легче раскрыться. Я заметил, что именно в подобных случаях люди чувствуют облегчение и хотят поведать коллегам о себе и о том, почему они ведут себя так, а не иначе.

Во-вторых, вы предложите членам команды лексику, подходящую для описания их отличий и сходств. Таким образом, каждый из них научится давать остальным такую обратную связь, которая не будет иметь ничего общего с осуждением или необоснованными обобщениями. Невозможно без удивления наблюдать, как некогда сдержанные люди, получив возможность объективно взглянуть на свои сильные и слабые стороны, начинают их открыто обсуждать.

Способов для такого профилирования много: DiSC, Social Style Model, RightPath Profiles, Insights и т. п. Полагаю, у каждого есть свои плюсы. Однако мне больше нравится тестирование на тип личности по типологии Майерс – Бриггс (MBTI). Именно его мы чаще всего используем в работе с клиентами нашей компании The Table Group. И вот почему.

Во-первых, и это самое главное, MBTI актуален и надежен. Разработанный в 1940-х годах Изабель Бриггс Майерс и вдохновленный ее матерью, Кэтрин Кук Бриггс, он применяется уже много десятилетий. Объем исследований и проверок, которым подвергался MBTI, колоссален.

Во-вторых, среди методов определения типа личности MBTI – самый широко известный. Я бы, возможно, отнесся к этому со скепсисом, так как не захотел бы предлагать людям какой-то способ только потому, что им пользуется весь мир. Но это тот случай, когда популярность говорит о многом. Большая часть топ-менеджеров, которые к нам обращаются (свыше 70 %), так или иначе знакомы с MBTI и на определенных этапах своей карьеры это тестирование проходили, поэтому они быстро признают его надежность и включаются в работу легче, чем если бы им пришлось столкнуться с чем-то новым. Гораздо меньшего успеха мы добились бы, если бы убеждали их пройти тестирование по какому-нибудь недавно появившемуся методу, разработанному в Калифорнийском университете в Беркли.

Еще один плюс, связанный с популярностью MBTI, – общепринятая лексика, которую употребляют многие (если не большинство) руководители топ-уровня, приходящие к нам за консультацией. Иногда всего через несколько минут обсуждения теста кто-нибудь вдруг произносит: «Я – ENTJ²», а все остальные кивают и хором говорят: «Кто бы сомневался!»

Советы по применению MBTI

Тест Майерс – Бриггс эффективен, однако (и это, думаю, верно для любого метода или теста) предельно важно то, как именно вы его применяете. (Вот почему для проведения теста вам, возможно, понадобится специально обученный инструктор.) Хороший инструмент, если не уметь им пользоваться, пользы не принесет. А с плохим инструментом и вовсе не стоит иметь дела. Думаю, единственное, что остается, – найти хороший и применять его правильно. Вот что в этом отношении можно посоветовать.

1. Действуйте быстро. Люди в большинстве своем сообразительны, и, если лектор говорит медленно или упражнение оказывается слишком простым, они начинают отвлекаться, например проверяют смартфон. Когда в чем-то сомневаетесь, начните действовать быстрее. Вместо того чтобы рассказывать абсолютно все, что запланировали, опустите какую-то часть информации. Пусть лучше слушатели зададут вам вопросы для уточнения, чем начнут скучать.

2. Применяйте каждый способ на практике. Методы профилирования основаны на теориях, связанных с психологией и поведением человека. Но обсуждаете вы эти методы со своими клиентами или сотрудниками для того, чтобы они построили доверительные взаимоотношения и стали более эффективны как команда. Так что не погружайте их в теорию слишком глубоко – это им наскучит или слишком расслабит. Если кто-то на совещании хочет больше теории (обычно такие в команде есть, и это определенным образом указывает на тип их личности по Майерс – Бриггс), отошлите их к подходящей книге или сайту и продолжайте свой рассказ. Вернитесь к тому, как то, что вы рассказываете, связано с командной работой.

3. Предвосхищайте возражения. Не ждите, пока кто-нибудь скажет: «Все это эзотерическая сентиментальщина!» Лучше заранее заметьте: «Кто-нибудь из вас, наверное, считает, что я говорю о какой-то новомодной ерунде или о телячьих нежностях. Скажу вот что: я думал то же самое, когда столкнулся с этой темой впервые. Поверьте, на самом деле речь идет о методах, крайне актуальных для того, чем мы здесь занимаемся. Они основаны на фактах, и их эффективность доказана». Что-нибудь в таком духе, понимаете? Покажите, что вы знаете, о чем может думать ваша аудитория, и обсудите это. Такой подход прост и удивительно эффективен.

4. Будьте компетентны. Это не значит, что вам нужно предъявлять ваш профессионализм, чтобы произвести впечатление. Знать свое дело важно: это пригодится, когда придет пора отвечать на возражения аудитории или когда кто-нибудь (обычно это человек с типом личности ENTP³) начнет подвергать сомнению преимущества любого из предлагаемых вами методов.

У нас с коллегами было очень много случаев весьма эффективного применения MBTI. Трудно выделить один или два из них. Попробую описать типичный.

ИСТОРИЯ О ПОВЕДЕНЧЕСКОМ ПРОФИЛИРОВАНИИ

Как-то раз мы помогли организовать выездную встречу для команды топ-менеджеров одной из крупнейших транспортных компаний США. Средний возраст пришедших на встречу был выше, чем у компаний, с которыми мы обычно работаем. Кроме того, выяснилось, что нам выпала редкая честь увидеть команду, членам которой тестирование Майерс – Бриггс было малознакомо.

В сущности, эти люди не являли собой настоящую команду. Они были руководителями, которые сбились в эту группу в результате реорганизации – из-за того, что одна компания поглотила другие. Многие из тех, кто сидел тогда с нами в комнате, еще сохраняли лояльность своим предыдущим компаниям (хотя их уже не существовало). Но у этих людей не было желания становиться преданными друг другу.

Хуже того, некоторые из них активно пытались лишить группу права на свободное обсуждение и стремились непременно захватить и удержать над ней власть. Словом, взаимного доверия почти не было.

Каждому до начала встречи было дано 20 минут, чтобы пройти онлайн-тест по Майерс – Бриггс. Но результаты мы им решили показать позже. Первые полчаса мы объясняли теоретическую базу, на которой была разработана типология Майерс – Бриггс, а также просили каждого из присутствующих оценить себя, ответив на ряд вопросов. Это позволило членам команды приблизиться к пониманию собственных типов личности.

Затем мы дали им почитать про феномен темперамента, который основан на той же концепции, что и типология Майерс – Бриггс. И после этого снова попросили их оценить себя. Вы, может быть, думаете, что на этом этапе терпение у членов команды лопнуло и они расхотели выполнять еще одно такое же задание? Однако людям нравится узнавать о себе что-то новое. И я не устаю этому удивляться. В тот момент участники группы упорно старались понять, какими людьми они являются.

Далее (с начала встречи не прошло и часа) мы показали присутствующим результаты онлайн-теста. Нужно было сравнить их с теми, что получились у участников, когда они выполняли два других задания после тестирования. Затем мы раздали членам команды материалы по MBTI, в которых, помимо прочего, были одностраничные описания каждого из 16 типов личности.

Именно в эту минуту некоторые начали говорить что-то в духе: «Ух ты, откуда у вас это? Невероятно» или «Я поражен. Надеюсь, жена этого не увидит». А кто-то просто засмеялся, удивляясь, как миссис Майерс и миссис Бриггс его раскусили.

Но, разумеется, были и такие, кому пока не удалось понять, к какому типу они относятся. Или те, кого не убедило то, что они выяснили. Поэтому мы задали им еще несколько вопросов и предложили прочитать описания других типов личности.

Стоит отметить, что никто не сомневался в надежности метода; все старались применить его к себе. И всем без исключения это нравилось.

Когда с начала встречи прошло почти два часа, мы задали вопрос: «Итак, каковы ваши типы личности?» Сперва мы обратились к руководителю группы, затем – к сотрудникам, которые были больше остальных уверены, что точно поняли, к какому типу они принадлежат. Мы попросили их зачитать вслух одностраничные описания своих типов личности. Вот тут, как всегда, началось самое настоящее веселье.

Никогда не устаю наблюдать за тем, как скрытность и сдержанность не доверяющих друг другу сотрудников вдруг исчезают, когда они начинают рассказывать правду о себе и своих мотивах. В такие минуты люди всегда смеются, подшучивают друг над другом, чувствуют облегчение и прозрение. Это очень подходящие условия для взаимного доверия.

Один из самых сдержанных членов той группы, у которого, казалось, было больше всего причин сопротивляться выстраиванию доверительных отношений с коллегами, начал зачитывать описание своего типа и произвел сильное впечатление. Слушая его, половина присутствовавших улыбалась и кивала, будто бы говоря: «А ведь так и есть!» Остальные же хмурились и, когда он дочитал, сказали: «А нам кажется, ты другой».

Это не редкость. Порой члены команды не видят в человеке определенных качеств, о которых он им подробно рассказывает. Причина в том, что прежде он не был искренен или не чувствовал, что для проявления этих качеств есть условия. В ситуации, которую я описываю, член команды сказал: «Да, друзья, я именно такой и есть. Я более чувствителен, чем вам кажется». Мы отметили, что, поскольку этому типу свойственны интроверсия и сосредоточенность на внутреннем мире, он скрывает свое эмоциональное состояние от окружающих. Раньше коллеги думали, что этот человек намеренно отмалчивается, чтобы держать в тайне свои мысли. Но теперь они поняли, каковы истинные причины его поведения, и это их поразило. И вызвало чувство облегчения.

У другого парня в группе был тип личности ENFJ⁴, что нередко указывает на быструю возбудимость и ярко выраженную эмоциональность. Услышав, как он зачитывает характеристики своего типа, группа засмеялась и добродушно подшутила: «Так вот почему ты всегда такой экспрессивный!» Создалось впечатление, будто они впервые видели его таким, какой он есть.

Далее описание своего типа личности прочел CEO. «Написано, что я нетерпелив. Это точно». Вся группа разразилась хохотом. «Да, это правда, – признал CEO. – Терпения у меня маловато». Затем началось спокойное, но важное обсуждение того, как CEO умеет прекратить любой разговор одним только взглядом. Он объяснил, что не пытается останавливать дискуссии, пока еще никаких решений не принято, но иногда попросту не может сдержать желание завершить разговор. Группа согласилась в таких ситуациях активнее сопротивляться руководителю.

Далее, когда все прочитали вслух описания своих типов личности, мы начертили на доске схему, показывая, какие характеристики их типов схожи, а какие антагонистичны. Сотрудники осознали, каким было их поведение как группы, и увидели то, что ранее было скрыто. Это был прогресс.

Встреча длилась почти два с половиной часа, в течение которых наши клиенты вели дискуссию и выполняли упражнения по методу Майерс – Бриггс. Мы продолжили встречу, не желая нагружать людей теорией, чтобы они не заскучали. Список с типами личностей топ-менеджеров мы повесили на стену, чтобы каждый мог в любой момент на него посмотреть. Мы знали, что в оставшееся время люди будут не раз обращаться к этому перечню.

Обычно в конце первого дня подобной выездной встречи мы даем небольшое домашнее задание. Предлагаем вечером выделить полчаса и прочитать подробное описание своих типов, а на следующий день рассказать о трех-четырех аспектах своего поведения – наиболее важных и неожиданных.

Кроме того, мы просим членов команды выделить один из самых значимых для них пунктов, который говорит о какой-либо слабости. А затем предложить этот пункт для обсуждения в интересах всей команды. Удивительно наблюдать за тем, как люди начинают дискуссию о собственных чертах характера, о которых совсем недавно им было очень трудно говорить.

К концу встречи члены команды понимают друг друга более глубоко, чем когда бы то ни было прежде, и чувствуют определенного рода взаимосвязь. Она, увы, частично утрачивается, когда коллеги возвращаются к повседневной рабочей рутине.