Kitobni o'qish: «Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания», sahifa 5

Интуиция – плохой помощник в принятии стратегических решений

Мораль этой истории несколько глубже, чем утверждение, что не стоит быть столь самоуверенным, как Смитбург. Давайте еще раз вспомним условия, необходимые для эффективной работы интуиции, сформулированные Канеманом и Клайном: обширный опыт и четкая обратная связь в условиях с высокой предсказуемостью. Выполнялись ли эти условия, когда Смитбург решил приобрести Snapple? И в целом, выполняются ли они, когда нужно принять любое стратегическое решение?

Одна из определяющих характеристик стратегических решений – их относительная редкость. Таким образом, мало шансов, что руководитель, которому нужно принять стратегическое решение, уже сталкивался с того же типа проблемой в прошлом. Когда вы принимаетесь за радикальную реструктуризацию, собираетесь запустить прорывной инновационный продукт или совершить сделку, которая полностью изменит путь развития компании, чаще всего оказывается, что раньше вы этого никогда не делали. Иногда, как в случае Смитбурга и сделки с Gatorade, вам случалось единожды оказаться в подобной ситуации, и значимость этого опыта легко переоценить.

Другой важной характеристикой стратегических решений является то, что они направлены на формирование долгосрочной траектории развития компании в целом. А это очень затрудняет оценку эффективности. При этом результаты, которые можно наблюдать, далеко не всегда определяются только вашими решениями. Они сочетаются со множество других факторов – экономическими спадами и подъемами, новыми рыночными тенденциями, непредвиденными действиями конкурентов, изменившимися обстоятельствами и многим, многим другим. Кроме редких случаев безоговорочного успеха или вопиющих провалов обратная связь очень редко бывает однозначной и никогда не бывает быстрой. Другими словами: даже если у вас есть опыт стратегических решений, на нем нельзя по-настоящему учиться.

Истинные стратегические решения не просто плохо подходят под определение Канемана и Клайна – они его полная противоположность. Стратегические решения принимаются в условиях низкой предсказуемости, недостаточного опыта и запоздалой и неоднозначной обратной связи. Сложно представить более подходящие условия, в которых экспертная интуиция в принципе не может развиться.

И все равно большинство руководителей продолжают доверять «внутреннему чутью» в принятии стратегических решений. Для многих из нас, особенно для тех, кто уже добивался успехов, степень субъективной уверенности становится ориентиром: «Если у меня есть сомнения, я буду более осторожен, но когда я уверен, что дело того сто́ит, я не буду колебаться».

И в этот момент мы забываем, что руководители, аналитики и трейдеры, которых интуиция привела к краху, были точно так же уверены в правильности своего «чутья», а еще – что мы практически всегда переоцениваем собственные способности. Об этом пойдет речь в следующей главе.

Коротко о ловушке интуиции

• Естественное принятие решений – теория, которая подчеркивает ценность и пользу интуиции в реальной жизни и особенно в экстремальных ситуациях.

♦ Командир пожарных «почувствовал», что дом вот-вот обвалится.

• Исследователи «эвристики и искажений» изучают принятие решений в лабораторных условиях и утверждают, что интуиция в большинстве случаев заставляет принимать неверное решение.

♦ Опыт политических аналитиков не приводит к повышению точности их прогнозов по сравнению с предположениями дилетантов.

• Канеман и Клайн провели совместное исследование, чтобы разрешить разногласия, и сформулировали два обязательных условия для накопления опыта, который может стать основой профессиональной интуиции: среда высокой предсказуемости и долгая практика в условиях быстрой и однозначной обратной связи.

♦ А значит, профессиональная интуиция может выработаться у пожарных, летчиков и шахматистов…

♦ … но не у психиатров, судей или трейдеров.

• Можно ли доверять интуиции? – этот вопрос нужно задавать себе перед принятием каждого конкретного решения. И ответ на него зависит от того, выполняются ли упомянутые выше условия, а не от того, насколько мы уверены в себе.

♦ Смитбург был уверен, что чутье его не подведет, когда принимал решение купить Snapple.

• В целом, чем глобальнее и важнее решение, тем хуже работает интуиция: стратегические решения редки, среда, в которой они принимаются, имеет низкую предсказуемость, обратная связь всегда неоднозначна.

Глава 4
Just do it¹⁶
Ловушка сверхуверенности

Мы абсолютно уверены в надежности «Титаника». Этот корабль непотопляем.

Филип А. С. Франклин, вице-президент Международной Торговой Морской компании

В начале двухтысячных прокат видеокассет и дисков был обширным и доходным рынком в Соединенных Штатах. Здесь находилось место и маленьким магазинчикам у дома, и крупным сетям. Но бесспорным лидером-тяжеловесом была компания Blockbuster. Сеть из 9100 магазинов возглавлял Джон Антиоко. Ее годовая прибыль составляла примерно три миллиарда долларов.

А в 1997 году появился небольшой стартап, который вышел на рынок с совершенно новой бизнес-моделью. Оплатив фиксированную ежемесячную подписку, пользователи могли зайти на сайт компании и создать подборку из дисков, которые им высылали по почте. Посмотрев все пришедшие диски и отправив их обратно, подписчики автоматически получали следующие диски из подборки. Нельзя сказать, чтобы это была высокотехнологичная модель, но она неплохо отвечала запросам пользователей. Диски поставлялись из единой «библиотеки», поэтому шансы, что выбранного фильма не будет в наличии, резко снижались. Кроме того, традиционные видеопрокаты жестоко штрафовали за просрочку возврата, в то время как ежемесячная подписка была удобной для обеих сторон. К началу двухтысячного года у стартапа было триста тысяч подписчиков. Компания называлась Netflix.

К тому моменту, когда лопнул пузырь доткомов¹⁷, стартап Netflix еще не вышел на окупаемость и отчаянно нуждался в инвесторе. Директор компании Рид Гастингс и его партнеры отправились к Джону Антиоко в Blockbuster с простым и понятным предложением: Netflix передает Blockbuster 49 процентов компании и становится интернет-подразделением гиганта видеопроката, работая под брендом Blockbuster.com. А подписка Netflix будет продаваться в том числе в магазинах Blockbuster. Результатом стала бы единая компания, сочетающая успешный онлайн и офлайн бизнес, – многие стремятся к этому и сегодня. Гастингс назначил цену сделки – пятьдесят миллионов долларов.

Как отреагировали Антиоко и его коллеги? «Да нас выставили из офиса, смеясь чуть ли не в голос», – рассказывал позже руководитель Netflix. Антиоко не видел в Netflix сколько-нибудь серьезной угрозы. Да, у стартапа была небольшая клиентская база в интернете, но доступ в Сеть тогда осуществлялся через телефонную линию и до современных широкополосных каналов было еще очень далеко, а потоковую трансляцию фильмов большинство просто не могло вообразить. Кроме того, Антиоко, вероятно, решил, что если Blockbuster сочтет модель месячной подписки перспективной, то никто не помешает им внедрить ее самостоятельно.

Чем все закончилось, мы с вами прекрасно знаем. В 2002 году (когда компания выходила на биржу) у Netflix был ровно миллион подписчиков, а к 2006 году – 5,6 миллионов – и это все еще с низкотехнологичной бизнес-моделью доставки дисков по почте. Расцвет потокового интернет-вещания позволил компании сделать решающий рывок. К началу 2020-х количество подписчиков Netflix достигло 167 миллионов, а капитализация перевалила за 150 миллиардов долларов – в несколько сотен раз больше стоимости первоначального предложения (и в три тысячи раз больше, чем мог бы заплатить Антиоко).

Что же до Blockbuster, то компания действительно попыталась запустить собственный сервис подписки в 2004 году, но было уже поздно. В 2010 году было подано заявление о банкротстве. Давид победил Голиафа.

Легко упрекать Антиоко за близорукость, а компанию Blockbuster за медлительность и нежелание менять бизнес-модель. Но это не единственная успешная компания, которая была так довольна своим положением, что позволила стартапу перевернуть отрасль с ног на голову. Но почему Голиаф настолько безответственно переоценил собственные силы, одновременно недооценивая возможности Давида? Может быть, не будь он столь самонадеян, условия сделки были бы приняты и катастрофы не случилось бы? Или, по крайней мере, можно было воспользоваться временем, которое оставалось до повсеместного внедрения широкополосного интернета, чтобы занять свою долю на этом рынке. Стоит признать, что нет никаких гарантий, что Голиаф – Blockbuster — смог бы сохранить лидерство в стремительно меняющихся технологических условиях. Но история, совершенно точно, была бы другой.

Излишняя самоуверенность

Помните, что вы подумали, прочитав в первой главе о самолетах, которые должны были «чуять» нефть с высоты в несколько километров? Скорее всего, история Blockbuster и Netflix вызвала у вас схожую реакцию. «Руководители большой компании поступили глупо! – искренне заявляем мы. – На их месте мы бы такой ошибки не допустили!»

Есть основания полагать, что такая реакция свидетельствует о нашей сверхуверенности, которая, по иронии судьбы, и лежит в основе ошибки, которую совершил Джон Антиоко, недооценив Рида Гастингса¹⁸.

В целом мы значительно переоцениваем свои способности по сравнению с другими (этот эффект называют мнимым превосходством). Проще говоря, мы считаем себя лучше других, когда речь идет о широком спектре важных качеств.

Например, 88 процентов американцев считают, что водят автомобиль безопаснее, чем половина их соотечественников (а 60 процентов и вовсе уверены, что входят в 20 процентов лучших водителей). А 95 процентов соискателей степени MBA считают себя лучше половины своих одногруппников, хотя оценки, позволяющие относительно объективно сравнить успеваемость, выставляются регулярно и доступны всем. Преподаватели ничуть не меньше подвержены той же предвзятости – как выяснил один профессор, 94 процента его коллег уверенно причислили себя к 50 процентам наиболее эффективных преподавателей. Спросите себя: вы справляетесь с работой лучше или хуже большинства коллег? Скорее всего, вы решите, что находитесь выше среднего показателя. Так что неудивительно, что большинство из нас думает, что были бы лучшими стратегами, чем руководство Blockbuster.

Неоправданный оптимизм и ошибка планирования

Помимо чрезмерной уверенности в собственных силах, мы часто бываем слишком уверены в хорошем будущем. Неоправданный оптимизм может принимать различные формы.

В самом простом случае наши теоретические прогнозы относительно событий, над которыми мы не властны, преувеличенно позитивны. Яркий пример – экономические прогнозы: исследование, проведенное в тридцати трех странах, показало, что прогнозы экономического роста, подготовленные профильными министерствами, в основном оказывались слишком оптимистичными, причем расхождение с реальными показателями было выше у прогнозов на среднюю перспективу (три года), чем у краткосрочных.

Вторым случаем неоправданного оптимизма является ошибка планирования: мы совершаем ее, когда оцениваем время и затраты, которые нам потребуются для воплощения в жизнь какого-нибудь проекта. Каждый, кто хоть раз пытался сделать ремонт в квартире, сталкивался с этой проблемой, а уж на корпоративном или государственном уровне она и вовсе может достигать эпических масштабов. Строительство сиднейского Оперного театра началось в 1958 году и должно было обойтись бюджету в семь миллионов австралийских долларов. В результате потребовалось сто два миллиона и шестнадцать лет. И этот случай далеко не единичный.

Великолепный Центр Гетти¹⁹ в Лос-Анджелесе открылся в 1998 году – на десять лет позже, чем было запланировано, и стоил 1,3 миллиарда долларов – почти вчетверо больше первоначального бюджета. Новейшая атомная электростанция во французском Фламанвиле должна была полностью заработать в 2012 году и стоить 3,5 миллиарда евро; по данным на 2019 год запуск планируется к 2023-му, а стоимость выросла до 12,4 миллиардов. Примерно так же обстоят дела со строительством аналогичных станций в Финляндии и Великобритании. Исследование 258 объектов транспортной инфраструктуры в разных странах – железных дорог, мостов, туннелей – показало, что в 86 процентах случаев первоначальный бюджет строительства был превышен. Ну, и конечно, знамениты запредельным перерасходом проекты аэрокосмической отрасли и обороны: программа разработки и производства истребителей Lockheed Martin F‑35 уже стоит на десятки, если не сотни миллиардов долларов больше, чем планировалось.

Возможно, вы не особо удивились этим примерам. Мы привыкли, что расходы на финансируемые государством проекты выходят из-под контроля. И, даже не будучи прожженным циником, это легко объяснить: чтобы получить контракт (обычно на конкурсной основе), компании занижают стоимость, справедливо предполагая, что после заключения договора условия можно будет скорректировать. А у чиновников или руководителей, подписывающих контракт со стороны заказчика, есть вышестоящее начальство, контролирующие органы или акционеры, которых нужно убедить в оправданности расходов, – так что они тоже склонны занижать расходы и преуменьшать потенциальные риски. Оксфордский профессор Бент Фливбьерг, собравший значительное количество статистики по «мегапроектам», подтверждает, что это «иезуитское объяснение» действительно отчасти является проблемой: «заниженную начальную стоимость невозможно списать на ошибку. Скорее всего, это следствие стратегического искажения, то есть – вранья».

И тем не менее ошибку планирования совершают авторы не только крупных государственных проектов. Корпоративные проекты тоже регулярно стоят значительно больше и реализуются дольше, чем планировалось. Люди тоже совершают ошибку планирования: студенты, которым нужно закончить работу, или авторы, обязующиеся сдать рукопись к определенной дате, почти всегда недооценивают, сколько времени у них это займет.

Из этого можно сделать вывод, что ошибки планирования имеют множество причин – помимо «стратегических» и «иезуитских». Составляя план, мы не всегда представляем все события и причины, которые могут помешать его воплощению. Мы упускаем из виду тот факт, что для успеха необходимо, чтобы все обстоятельства сошлись наилучшим образом, в то время как любой сбой может все испортить. А главное, мы всегда сосредоточены исключительно на своем плане и не рассматриваем множество подобных проектов, которые были воплощены в прошлом, не сравниваем первоначальные прогнозы с итоговыми сроками и стоимостью. В главе 15 мы вернемся к технике «взгляда со стороны», которая помогает преодолеть ошибку планирования.

Сверхточность

Третья разновидность сверхуверенности отличается от первых двух: мы часто делаем слишком точные прогнозы (вне зависимости от того, оптимистичны они или пессимистичны). Мы переоцениваем собственные возможности предсказывать будущее, даже когда прогноз пессимистичен.

Конечно, предсказать что-либо точно практически невозможно. Поэтому кроме прогноза нам всегда нужно оценивать степень уверенности в его точности. Особенно это касается прогнозов относительно числовых показателей. Вообще хорошей практикой было бы использовать «интервал уверенности»: например, если мы хотим получить прогноз, который сбудется с вероятностью 90 процентов, то будем прогнозировать не точное значение, а диапазон. Причем подберем его таким образом, чтобы реальный результат с вероятностью 90 процентов в этот диапазон попал.

Ровно таким образом устроен классический тест на сверхуверенность, разработанный Марком Алпертом и Говардом Раиффом и популяризированный Эдвардом Руссо и Полом Шумейкером. Десяти испытуемым задавали десять вопросов на общие знания. В корпорациях вопросы могли относиться к работе, но в популярном варианте теста испытуемым предлагали предположить длину реки Нил, дату рождения Моцарта или сколько месяцев вынашивает потомство самка африканского слона. На каждый вопрос нужно отвечать интервалом, в который «с девяностопроцентной вероятностью» должен был попасть правильный ответ. Например, вы могли быть «на девяносто процентов уверены», что Моцарт родился между 1700 и 1750 годом.

Ответив так, вы бы ошиблись (малыш Вольфганг появился на свет в 1756). И не вы одни. Практически все испытуемые указывали слишком узкие диапазоны – 99 процентов из более чем двух тысяч опрошенных Руссо и Шумейкером. Оценивай мы свою точность получше, мы бы получили в этом тесте девять из десяти правильных ответов или хотя бы восемь из десяти²⁰. Однако реальные испытуемые в зависимости от версии теста давали от трех до шести правильных ответов. Иными словами, даже если мы на 90 процентов уверены в своей правоте, то ошибаемся как минимум в половине случаев.

Стоит отметить, что в этом тесте никто не запрещал испытуемым выдать сколь угодно широкий диапазон. Вполне можно было сказать, что Моцарт родился между 1600 и 1850 годом – и мы уверены в этом на 90 процентов (на самом деле практически на все сто). Однако в реальной жизни такая оценка будет говорить о невежестве или некомпетентности отвечающего. Корпорации признают неопределенность и изменчивость экономической и деловой ситуации, однако очень редко поощряют менеджеров, признающихся в неопределенности собственных суждений. В результате подавляющее большинство руководителей делают прогнозы, словно будущее точно предопределено и предсказуемо. Они предоставляют конкретные цифры, когда речь идет о росте выручки или квартальной прибыли. Как же менеджеру, который хочет выглядеть компетентным, не попасть в ловушку сверхточности?

Один, совсем один: как мы недооцениваем конкурентов

Наша чрезмерная уверенность в собственных способностях, преувеличенная вера в собственные прогнозы и необходимость выглядеть профессионально приводят к широко распространенной проблеме: недооценке конкурентов. Причем «недооценка» – это мягко сказано, обычно мы начисто забываем о них и вовсе не принимаем в расчет их поведение и возможные реакции.

Если вы руководите компанией или когда-нибудь занимали руководящий пост, вам наверняка приходилось работать с различными планами: маркетинговым планом, планом продаж, планом стратегического развития и тому подобными. Какой процент этих планов предполагал получение той или иной выгоды – получение прибыли, увеличение количества клиентов или доли рынка? Наверняка – подавляющее большинство. А в скольких из них учитывались реакции действия конкурентов в ответ на ваш успех? Скорее всего, ни в одном. Конечно, конкуренция в большинстве случаев учитывается, но в виде контекста, исходных условий, в которых предпринимаются запланированные действия. В стратегических планах описанию конкурентов часто отводится первый раздел, который так и называют – «конкурентная среда». А вот реакции этой среды на наши дальнейшие действия практически никогда не оцениваются. Получается, эти планы предполагают, что конкуренты сдадутся без сопротивления.

И мы очень легко забываем тот простой факт, что, когда мы представляем наш проект, который должен разгромить конкурентов, они разрабатывают аналогичный план против нас. Впрочем, они точно так же ни на секунду не задумываются, а что мы предпримем для защиты своей доли рынка. Ричард Румельт из университета Калифорнии, автор книги «Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно»²¹ отмечает, что когда руководители обдумывают стратегию, они предсказуемо не думают о конкурентах. «На курсах по принятию стратегических решений как минимум половину времени учат думать о потенциальных действиях конкурентов, даже если вас отдельно об этом не просили».

Однако было бы преувеличением сказать, что причина такого положения дел только в сверхуверенности лиц, принимающих решения. Игнорирование роли конкурентов обусловлено многими факторами. Во-первых, когда вы представляете свой план, ваша основная цель – получить внутренние ресурсы компании, а не победить конкурентов. И если все кругом обещают луну с неба, то почему бы не сделать то же самое? Во-вторых, предсказать реакцию конкурентов чрезвычайно сложно, а результаты такого прогноза будут как минимум неопределенными. Действительно ли это стоит затраченных усилий? Более того, если вы проанализируете потенциальные реакции конкурентов, то можете прийти к выводу, который никто не захочет услышать: план никуда не годится либо потому, что в нем нет преимуществ перед конкурентами, либо потому, что их вероятная реакция сделает его воплощение невозможным.

Рассмотрим историю, рассказанную А. Г. Лафли, бывшим генеральным директором Procter&Gamble, о том, как компания пыталась выйти на рынок химических отбеливателей. Идея была проста: значительные маркетинговые и рекламные мощности Procter&Gamble в сочетании с хорошим продуктом под маркой Vibrant должны позволить с легкостью «откусить» кусок рынка у безоговорочно лидировавшего на тот момент Clorox. Конечно, руководство Procter&Gamble подозревало, что менеджеры Clorox не будут сидеть сложа руки. Но кто мог предположить, что конкурент бесплатно доставит по галлону своего отбеливателя в каждый дом городка, который был выбран для тестирования Vibrant? Превентивный – и очевидно дорогостоящий – удар тем не менее был вполне предсказуем, если поставить себя на место руководства Clorox. Пустить Procter&Gamble на ключевой рынок сбыта, который приносил компании основной доход, Clorox и близко не могли. И поэтому руководство, не колеблясь, пошло на серьезные затраты, чтобы ясно дать понять конкуренту – здесь ему делать нечего. В Procter&Gamble отказались запускать отбеливатель в продажу, а Лафли получил важный урок: «Лобовые атаки на укрепленные города, как во время Первой мировой войны, обычно заканчиваются огромными потерями».