Kitobni o'qish: «HR-брендинг. Фокус на эффективность»

Введение
HR-брендинг: от иллюзий к плато продуктивности

Чтобы оценить степень зрелости и уровень развития практик работы с брендом работодателя на российском рынке, можно применить подход, который обычно встречается в ИТ-сфере, – цикл зрелости технологий (Gartner Hype Cycles)¹. Это методология анализа и прогнозирования развития технологических инноваций, разработанная американской консалтинговой и исследовательской компанией Gartner. Модель показывает изменения ожиданий от технологии в зависимости от того, как долго она существует на рынке. В своем развитии технология проходит пять этапов.

1. Технологический триггер. На рынке появляется новая многообещающая технология, первые идеи по ее применению, первые публикации в СМИ. Продукт пока не вполне адаптирован к применению на практике, его только начинают узнавать первые пользователи – новаторы, готовые к экспериментам.

2. Пик чрезмерных ожиданий. Благодаря известности технологии появляются первые истории успеха. Некоторые компании начинают действовать в этом направлении, но большинство – пока нет. На рынке – преимущественно разговоры, нежели практика применения данной технологии. Зачастую создается впечатление, что это новая «волшебная таблетка» от всех проблем.

3. Избавление от иллюзий. С ростом числа неудачных попыток и экспериментов интерес снижается, наступает разочарование.

4. Преодоление недостатков. Появляется больше идей о том, как технология может быть полезна бизнесу, и больше успешных практик. На ошибках учатся, начинается более трезвое и осознанное использование технологии. Самые консервативные компании все еще осторожничают, но основная масса уже использует новый инструмент.

5. Плато продуктивности. Начинается массовое принятие технологии. Критерии оценки успеха ее применения становятся более понятными.

Конечно, полный цикл проходят не все технологии – многие из них не достигают пика ожиданий или не преодолевают недостатки и не доходят до этапа массового использования.

Готовясь к крупнейшему мероприятию, которое организует компания HeadHunter, – Международному саммиту HR Digital², мы с Борисом Вольфсоном, директором по развитию HeadHunter, проанализировали различные технологии, применяемые для решения HR-задач. Вот как, на наш взгляд, выглядит цикл зрелости в сфере HR.

Цикл зрелости технологий в HR-сфере

По сравнению с job-сайтами, HR-брендинг – молодая технология, по сравнению с использованием искусственного интеллекта – зрелая. По моему мнению, сейчас мы как раз прошли период избавления от иллюзий, накопили реальный опыт построения и продвижения брендов работодателя. На рынке формируется определенный стандарт работы, и думаю, что в ближайшее время уже можно будет говорить о выходе на плато эффективности.

Общая тенденция развития HR-брендинга сегодня – более осознанный подход, в большей степени основанный на данных, в нем больше аналитики и меньше непродуманного креатива. Обратите внимание на результаты нашего последнего опроса представителей компаний-работодателей³.

38 % компаний проводили в этом году исследования HR-бренда, еще два года назад их было на 10 % меньше

Это очень важное изменение, ведь без серьезной исследовательской работы нельзя ни правильно определить и сформулировать EVP (ценностное предложение работодателя), ни разработать оптимальную стратегию продвижения бренда, ни оценить результаты. Основные задачи, которые компании решают на этапе диагностики HR-бренда:

• оценка восприятия компании внутренними и внешними целевыми аудиториями, то есть сотрудниками и потенциальными кандидатами;

• анализ рынка труда;

• выявление потребностей и ожиданий целевых аудиторий;

• сбор данных для разработки EVP;

• сбор данных для планирования коммуникационной кампании.

Понятно, что отдельная сложная задача – правильно определить оптимальный набор исследовательских инструментов. Здесь важно найти золотую середину между избыточными, чрезмерно долгими и дорогостоящими исследованиями и минимальным набором, который даст недостаточно данных. Сегодня большинство компаний используют следующие инструменты диагностики.

Самым популярным инструментом диагностики HR-бренда являетсяопрос сотрудников

Если для диагностики были профессионально использованы четыре-пять инструментов из этого списка, то необходимые данные были точно получены.

Что касается ключевых каналов и форматов продвижения бренда работодателя, на российском рынке не произошло существенных изменений в их выборе за последние два года. Единственное – компании гораздо чаще стали использовать видеоролики. Во-первых, для этого появились все технические возможности (на любом устройстве сейчас можно быстро посмотреть любой ролик, не дожидаясь долгой загрузки, как раньше). Во-вторых, представители новых поколений, с которыми сейчас активно общаются работодатели, предпочитают видео фотографиям с подписями и тем более длинному тексту.

Социальные сети уже на протяжении нескольких лет находятся на первых строках списка наиболее популярных каналов продвижения HR-бренда. Более того, компании, которые пока не занимались продвижением бренда работодателя, планируют начать именно с работы в социальных сетях (каждая вторая компания). Однако если посмотреть на то, как профессионалы оценивают эффективность этого инструмента, мы увидим, что он проигрывает другим, менее популярным.

Ключевые каналы продвижения: внешняя аудитория

Например, видеоролики считают эффективными 78 % работодателей, а соцсети – на 20 % меньше. С чем это связано? На мой взгляд, с неправильной стратегией работы в соцсетях, которой, к сожалению, придерживается подавляющее большинство работодателей. Стандартный вариант – это создание официальной страницы или сообщества, где от лица компании размещается достаточно однообразный контент: информация о вакансиях, новости компании, в лучшем случае – объявления о различных конкурсах для кандидатов и репортажи из офиса, магазина или с производства. Проблема состоит в том, что доверие к официальной информации падает каждый год, по мере того как растет количество пользовательского контента. Люди привыкли больше доверять информации, исходящей от конкретного человека, пусть даже незнакомого лично. Особенно если этот человек искренне и неформально делится своим опытом. Поэтому по-настоящему эффективная работа по продвижению бренда работодателя в соцсетях предполагает прежде всего вовлечение в нее уже работающих в компании сотрудников – непосредственных адвокатов и послов HR-бренда. Если о компании как об отличном месте работы пишут сотрудники – доверие к бренду заметно возрастает. Конечно, для организаций различных типов нужно выбирать разные стратегии: где-то необходимы определенный регламент, отбор и обучение сотрудников, где-то допустимы полная свобода и открытость. В любом случае граница между внутренним и внешним HR-брендом все больше стирается. Так что если восприятие сотрудниками своей работы далеко от позитивного, основные усилия должны быть направлены именно на проблемные зоны внутри компании. И лишь потом, добившись определенных изменений, можно получить действительно значимые результаты, продвигая бренд работодателя в соцсетях.

Традиционно наиболее проблемной зоной работы с брендом работодателя остается оценка эффективности. Многие специалисты затрудняются с оценкой результатов своих усилий по продвижению бренда работодателя. Не определив с самого начала ключевые метрики, по которым будет анализироваться эффективность, не проведя замеров в «точке 0», сложно понять, удалось ли чего-то добиться в итоге. Как и год назад⁴, ROI HR-брендинговых проектов считают только 5 % компаний.

Что нового сделала ваша компания за последний год для решения задач HR-брендинга?

При этом многие компании постоянно анализируют такие показатели, как стоимость закрытия вакансии, стоимость замены ушедшего сотрудника, текучесть и т. д. Остается только объединить эти данные и показать итоговый финансовый результат.

Хочу напомнить о нашем проекте, позволяющем на ежегодной основе получать комплексную цифровую оценку HR-бренда компании, – Рейтинге работодателей России⁵, который формируется на основании трех измерений:

1) мнение соискателей, ищущих работу или работающих в других компаниях (кандидаты выбирают компании, в которых хотели бы работать, в рамках онлайн-опроса);

2) мнение сотрудников компаний (в партнерстве с компанией «Экопси Консалтинг» проводится исследование вовлеченности сотрудников компаний-участников по трем параметрам: удовлетворенность, лояльность и поддержка инициативы);

3) оценка эффективности работы HR-департамента (HR-специалисты заполняют профессиональную анкету, описывая уровень работы с персоналом, условия работы и дополнительные возможности, предоставляемые сотрудникам).

Ежегодное участие в Рейтинге весьма полезно, так как оно позволяет отслеживать динамику успешности бренда работодателя и в целом, и по отдельным параметрам.

Чтобы глубже познакомиться с актуальными тенденциями в HR-брендинге как на глобальном, так и на российском рынке, предлагаю вашему вниманию интервью с моими коллегами. Консалтинговый центр HeadHunter уже на протяжении пяти лет помогает компаниям решать весь спектр задач по построению и продвижению HR-бренда, так что опыт у моих собеседников накопился значительный и весьма интересный.

* * *

Интервью с руководителем Консалтингового центра HeadHunter Еленой Русановой (Емеленко) и ведущим специалистом Еленой Зельдиной.

– Поделитесь новостями: как обстоят дела с HR-брендингом в мире?

Елена Русанова (Емеленко): На сегодняшний день большинство международных компаний уже работают над своим ценностным предложением (EVP). Их основная задача – внедрить EVP на локальных рынках или среди специфических целевых аудиторий, что сделать очень непросто. Об этом много говорится в профессиональных сообществах Чехии, Польши и Франции: глобальные ценностные предложения необходимо адаптировать под те страны, с которыми работает компания.

– В каких странах сложнее всего локализовать EVP?

Елена Русанова: Все зависит от того, насколько отличается менталитет страны от страны головной компании, где формируется EVP на глобальном уровне. Чем больше таких отличий – тем сильнее необходимость в локализации. Россия в данном случае – пример особенного менталитета, поэтому для международных компаний локализация в РФ своего ценностного предложения – must have.

– О каких еще глобальных трендах в HR-брендинге вы могли бы рассказать?

Елена Русанова: Важная тенденция последнего года – это фокус на внутренней работе с сотрудниками. Кризис затронул целый ряд стран, не только Россию. И многие компании прекращают активный набор, в связи с чем особые усилия направляют на удержание и вовлечение работников. С этой целью проводятся внутренние исследования, внедряются программы социализации, запускаются собственные социальные сети.

Кроме того, компании начали активно измерять бизнес-показатели вложений в HR-бренд, например увеличение продаж и клиентскую лояльность. Это в первую очередь актуально для B2C-бизнеса: HoReCa, розница и т. п. Например, крупная европейская сеть кинотеатров Odeon⁶ измерила потребительскую удовлетворенность и уровень продаж после внедрения программы работы с персоналом. Данные показали прямую связь бизнес-показателей с новой HR-политикой компании. Ведь в таком бизнесе важен не только технологический уровень кинотеатра, но и то, как клиента обслужили, вежливость персонала и т. д.

– А какие инструменты считаются наиболее актуальными в мировом HR-брендинге?

Елена Русанова: Сегодня основные инструменты напрямую связаны с цифровыми технологиями. Этот тренд, конечно, не является новым, однако он продолжает набирать обороты. Например, digital-инструменты HR-специалистов переходят со стационарных компьютеров на смартфоны и планшеты, что позволяет по-новому продвигать HR-бренд. Соцсети, блоги, твиты и т. д. – все это помогает в работе с персоналом.

Довольно любопытным явлением стал так называемый территориальный брендинг. Компании из небольших городов начали объединяться с местными административными структурами, чтобы сообща повышать имидж. Ярким примером может служить adidas⁷, чья штаб-квартира находится в маленьком баварском городке Херцогенаурах. Был создан сайт, на котором можно узнать, в чем состоят преимущества этого городка; где расположены больницы, бары, рестораны; условия жизни и удаленность от других населенных пунктов.

– Интересный проект! Известно, что в России существуют подобные проекты, которые преследуют цель поднять престижность какой-нибудь малопопулярной профессии…

Елена Русанова: Можно найти такие примеры и за рубежом. Например, Национальная британская служба тюремного надзора⁸ осуществила специальный проект для привлечения кандидатов на сложную вакансию тюремного надзирателя. Сама вакансия малопривлекательна среди соискателей, плюс она предполагает высокий уровень стресса. Но организация сделала спецпроект на сайте: показала преимущества позиции, донесла, кто именно подходит на нее, – и соискатели в интерактивном режиме могли оценить свой потенциал и уровень соответствия профессии.

– Переходя к нашему рынку… Какие тренды актуальны в России?

Елена Русанова: Для нашей страны актуальны те же тренды, что и для всего мира. Кроме разве что территориального брендинга. Причина заключается в сложностях, характерных для России: бизнесу и власти бывает нелегко договориться, чтобы совместными усилиями привлекать людей. Разговоры об этом уже ведутся, но реализованных проектов я пока не встречала.

Так же как и на Западе, работодатели в России измеряют показатели рекрутинга, вовлеченности, коммуникационные метрики, активность в интернете, рейтинги и т. д. Однако бизнес-показатели HR-брендинга пока изучают реже. Лишь в нескольких компаниях осуществлялась попытка измерить уровень вовлеченности и индекс лояльности клиента (NPS). Это были представители банковского сектора.

В отличие от этого в России очень сильно востребована HR-аналитика. Компании часто запрашивают любую аналитическую информацию по соискателям или сотрудникам, в том числе бывшим. Их интересует, куда ушли их работники, почему и на какие позиции.

– А как обстоят дела с проектами по привлечению молодежи?

Елена Русанова: В мире и в России сложилась сложная ситуация с демографией в общем и поколением Y в частности. Спрос на молодежь сегодня очень высок. Компании, которые нацелены на подбор молодых работников, придумывают нестандартные способы их привлечения вплоть до контактов не только с вузами, но и со школами. Я считаю, что бизнес никуда не денется от того факта, что ему придется работать как со школьниками, так и с их родителями. Другие работодатели, которые поняли, что не могут рассчитывать на молодежь, выходят на иные аудитории. Речь идет о таких категориях населения, как мамы с детьми, мигранты, старшее поколение и т. д.

– Отстает ли в развитии от западных тенденций российский HR-брендинг? Или можно сказать, что мы догнали мировой рынок?

Елена Русанова: В EVP – уже догнали, а вот в аналитике и особенно в использовании Big Data пока отстаем. Что касается ценностных предложений, то могу отметить, что их разработкой сегодня активно занимаются не только мультинациональные компании, но и средний бизнес. Кто-то создает EVP для привлечения персонала, кто-то – для внутренней работы.

– Какие особенности в работе с HR-брендингом можно отметить у российских региональных компаний?

Елена Зельдина: Если выделять регионы в отдельную категорию, то там отставание от международных практик будет существенно выше. Можно выделить три условные категории региональных компаний. Первая – это работодатели, которые еще не доросли до того, чтобы создавать собственное EVP. Они живут под лозунгами «К нам и так стоит очередь из желающих работать» или «У нас и так все хорошо». Как правило, это крупные, давно существующие местные игроки, которые функционируют за счет старых возможностей и не рискуют выходить на новый уровень. Ко второй категории относятся компании, которые самостоятельно и неторопливо продвигают бренд работодателя. Есть и третий тип компаний, которые стоят на самом раннем этапе развития HR-брендинга, отставая от существующих практик лет на пять.

– На что направлен фокус развития HR-бренда в небольших городах?

Елена Зельдина: В последние полтора-два года в основном на удержание и частично на привлечение сотрудников. В связи с кризисом в регионах появилось много компаний федерального значения, которые сильно конкурируют с местным бизнесом. Поэтому основной задачей региональных организаций на данный момент является выживание.

– Используются ли в региональных проектах цифровые технологии? Насколько широко распространена эта практика?

Елена Зельдина: Регионы крайне медленно внедряют цифровые технологии в качестве инструментов HR-брендинга. Что касается социальных сетей, то в процентном отношении местные компании их используют мало или неосознанно. Это связано, как правило, с отсутствием соответствующей экспертизы или с не слишком удачным опытом. Причем опасения часто исходят не от HR-специалистов, а от руководства компании. Региональные топы не доверяют социальным сетям, боятся негативных откликов, с которыми придется работать. Правда, стоит отметить, что в последнее время такое отношение встречается реже, но подобные опасения все еще присутствуют в региональных компаниях. Кроме того, в регионах существуют проблемы, связанные с дороговизной ресурсов, направленных на разработку сайтов и других digital-инструментов. Конечно, есть хорошие сайты, но зачастую даже у крупных игроков рынка нет качественной HR-страницы или HR-раздела на корпоративном портале.

– Консалтинговый центр работает уже довольно давно. Что за эти годы изменилось в работе с клиентами?

Елена Русанова: За четыре года существования Консалтингового центра наметилась очень важная тенденция: многие из наших клиентов стали возвращаться и заказывать повторные исследования. Изменилось и представление коллег о EVP: если раньше нам приходилось часто рассказывать о том, для чего нужно ценностное предложение и что это вообще такое, то сейчас EVP является актуальным и востребованным. Помимо этого фокус сместился с привлечения персонала на внутреннюю работу с сотрудниками. Клиенты говорят: «Нам нужно провести исследования и составить ценностные предложения, но пока для внутренней, коммуникационной работы». А вот в отраслях, где текучесть традиционно высока (например, ретейл), приходится составлять EVP и для привлечения кандидатов.

Елена Зельдина: Значительно увеличилось количество компаний, которые обращаются к нам за продвижением или исправлением восприятия своего HR-бренда, созданием EVP, где основная целевая аудитория – синие воротнички, то есть по-прежнему существует нехватка «синеворотничкового» персонала. В регионах отмечается больше запросов на комплексные исследования. Это говорит о том, что возникает системный подход, пусть, конечно, и не такой глобальный, как у федеральных компаний. Однако работодатели приходят к пониманию необходимости системно выстраивать работу с HR-брендом даже при небольшом HR-бюджете.

– Как часто случается, что компании, получившие результаты ваших исследований, готовы менять целые процессы внутри организации?

Елена Русанова: Да, мы нередко с этим сталкиваемся. Перед глазами пример фармацевтической компании Sanofi, которая очень серьезно подошла к работе над собственным брендом работодателя. Существует закономерность: там, где HR и руководство компании легко понимают друг друга и работают в синергии, изменения вступают в силу. Однако если топ-менеджмент не понимает, зачем нужна работа с HR-брендингом, что-либо поменять практически нереально.

– Расскажите о сотрудничестве с Sanofi подробнее.

Елена Русанова: В этом проекте мы проделали полный комплекс исследований, провели воркшоп, разработали EVP, креативную концепцию и коммуникационную кампанию, в том числе собрали в социальных сетях истории успеха среди сотрудников, которые отражают бренд работодателя. Более того, данный проект стал знаковым для международного офиса компании, так как это был фактически первый пример создания локализованного EVP на региональном рынке.

– Поделитесь информацией о проектах, которые особенно вам запомнились.

Елена Русанова: Из последних проектов особенно запомнилось сотрудничество с известной международной торговой сетью товаров для дома, которая планировала выйти на рынок Воронежа и области. Чтобы понять конкурентную среду и источники рабочей силы, определить уровень узнаваемости бренда компании среди целевой аудитории, мы провели большое исследование. По итогам был составлен список потенциальных конкурентов за персонал и предоставлен отчет по рынку о наличии свободных соискателей вплоть до средних учебных заведений и университетов, которые готовят таких специалистов. Мы изучили транспортную доступность магазинов компании с точки зрения возможности добираться до рабочего места в город из ближайших поселков; проанализировали отклики на вакансии компании на сайте HeadHunter; исследовали профиль идеального кандидата; опросили жителей на предмет знания о компании, ключевых мотиваторов. Получили довольно интересные результаты, позволявшие понять, где следует искать персонал, из каких компаний переманивать и чем привлекать.

Приведу еще один пример: недавно Консалтинговый центр организовал исследование для компании, которую волновала высокая текучесть операторов колл-центра, находящегося в Туле. Представителям компании нужно было понять, как в короткие сроки нанять людей, где их брать и чем мотивировать. Мы проанализировали рынок Тулы и области и собрали данные о том, какие конкуренты есть в этом регионе и какие возможности открываются при работе с резервом кандидатов. Была составлена полная статистика, и были сделаны выводы, которые помогли компании принять решение о дальнейших практиках.

* * *

Завершая это небольшое введение, хочу поделиться информацией об основных тенденциях, которые можно выделить, анализируя проекты, представленные на юбилейной «Премии HR-бренд» в 2015 году.

Фокус на эффективность – главный, наиболее заметный и общий для большинства проектов тренд. Сокращение затрат на рекрутмент, адаптацию, обучение сотрудников, рост продаж и других бизнес-показателей, снижение текучести – многие компании реализовали прагматичные проекты с четко измеримыми результатами. В современной экономической ситуации это ожидаемо, и в ближайшее время данная тенденция сохранится.

Другие значимые тенденции:

 геймификация для решения HR-задач. Не новый, но по-прежнему актуальный и дающий отличные результаты подход. Игровые технологии применяются для решения самых разных HR-задач, прежде всего для привлечения и отбора, адаптации, обучения и мотивации;

 продвижение внешнего HR-бренда. Новые целевые аудитории на рынке труда. Продвижение имиджа отрасли/профессии. Интересно, что, несмотря на все сложности в экономике, фокус многих проектов был направлен на рынок труда и привлечение новых сотрудников. Компании пересмотрели свой подход к определению целевых аудиторий на рынке труда. Если раньше они отталкивались прежде всего от профиля вакансии и требований заказчика (нанимающего менеджера), то сейчас все чаще используются исследования успешных (эффективных и лояльных) сотрудников. И уже по их итогам определяется нужная целевая аудитория. Отдельно хочу отметить работу над продвижением имиджа целой отрасли или конкретной профессии. Пока таких проектов не очень много, но в некоторых случаях они дают мощный эффект, меняют восприятие огромного количества людей, ломают стереотипы и трансформируют рынок труда;

 фокус на вовлеченность сотрудников: творчество и волонтерство. В поисках решений, позволяющих получить существенный рост вовлеченности сотрудников, многие компании запускают проекты, напрямую не связанные с решением рабочих задач. Здесь можно выделить два основных направления: во-первых, инициативы, направленные на творческую самореализацию и объединение команд в неформальной обстановке; во-вторых, социально ориентированные волонтерские проекты. Многие компании убедились на собственном опыте, что, объединяя людей для добрых и по-настоящему важных дел, можно создавать уникальные команды, которые добиваются впечатляющих успехов и в работе;

 фокус на конкретных задачах бизнеса. Если раньше HR-специалисты часто ориентировались на абстрактные «лучшие практики» («Давайте и мы так сделаем, раз это делают лидеры»), то сейчас гораздо в большей степени решаются конкретные задачи бизнеса, важные здесь и сейчас именно для этой конкретной компании, на этом сегменте рынка, в этот момент развития.

Подробнее эти и другие интересные тенденции рассматриваются в следующих разделах книги, посвященных практике HR-брендинга в России.

HR-брендинговые проекты

1. Проекты, направленные на школьников, студентов и выпускников

InterContinental Hotels Group (гостиничная группа «Интерконтиненталь»)

Проект «IHG Академия» (авторы: Злата Николаева, региональный менеджер по персоналу, Россия и СНГ, Екатерина Кузнецова, директор по персоналу, отель «Холидей Инн Москва Сокольники», Нелли Алимова, менеджер по персоналу, отель «Холидей Инн Москва Симоновский», Юлия Макарова, кластер-менеджер по персоналу, отели «Холидей Инн Москва Виноградово» и «Холидей Инн Москва Селигерская»)

Отрасль компании: гостиничный бизнес (свыше 5700 отелей более чем в 100 странах мира).

Численность сотрудников: в России и СНГ компания представлена десятью отелями, общая численность сотрудников – около 850 человек.

Ситуация в бизнесе: 2015 год был рекордным по подписанию новых гостиниц: расширено портфолио на восемь гостиниц с номерным фондом более 2000 номеров. В 2016 году продолжается пополнение портфолио как в крупных городах России, так и в региональных центрах и быстрорастущих городах с активным бизнесом и туристическими достопримечательностями. В России, СНГ и Грузии более 60 % гостиниц – небрендированные отели, что оставляет широкие возможности для развития бизнеса в этом регионе.

Задачи компании: в ближайшие 18–24 месяца запланировано открытие около 15 гостиниц.

Приоритеты HR: привлечение и удержание сотрудников. Так как в следующие два-три года планируется открытие более 20 отелей в России и СНГ, задача по привлечению сотрудников выходит на первый план не только в Москве и Санкт-Петербурге, но также в регионах и странах СНГ.

Предпосылки

1. Дефицит квалифицированных кадров в гостиничной отрасли.

2. Недостаток практических навыков у выпускников специализированных средних и высших учебных заведений.

3. Отсутствие акцента на практической составляющей в учебных планах большинства учебных заведений, осуществляющих подготовку по специальности «Гостиничное дело».

Задачи

1. Популяризировать дуальную систему обучения в Москве (теоретическое и практическое обучение осуществляется параллельно, особое внимание уделяется именно практическому обучению на территории отеля).

2. Обеспечить подготовку квалифицированных кадров для отелей сети со студенческой скамьи.

3. Изначально организовать обучение в соответствии с квалификационными требованиями отеля, обеспечить развитие тех компетенций и навыков, которые реально потребуются для работы в отеле как в сети IHG, так и в любой другой международной гостиничной сети.

Цель: подготовка квалифицированных кадров для индустрии гостеприимства.

Целевая аудитория: студенты высших и средних учебных заведений, в которых компания заинтересована как в потенциальных работниках.

Реализация

«IHG Академия» – совместный проект Intercontinental Hotels Group, Немецкой торгово-промышленной палаты в г. Франкфурт (Германия) и ГАОУ ВПО МГИИТ имени Ю.А. Сенкевича. Обучение предполагает 80 % работы (непосредственной стажировки в отелях группы Intercontinental) и 20 % обучения в вузе по следующей схеме: четыре дня слушатели получают практическое обучение в гостинице по различным службам под руководством наставников (обычно менеджеров отделов), пятый день – теоретическое обучение в институте. Подобная форма обучения помогает студентам приобрести необходимый опыт и навыки для успешной работы в лучших отелях, одновременно строя карьеру и зарабатывая деньги.

Студенты получают зарплату в отелях: в первый год – 20 000 рублей, во второй – 24 000 рублей, в третий – 28 000 рублей. По окончании выдаются диплом о дополнительной квалификации в области гостиничного сервиса от МГИИТ им. Сенкевича и международный сертификат о завершении курса обучения по специальности «Гостиничное дело» от Немецкой торгово-промышленной палаты в г. Франкфурт (Германия)

Обучение проходит на базе московских отелей компании IHG: «ИнтерКонтиненталь», «Москва Тверская», «Холидей Инн Москва Сокольники», «Холидей Инн Москва Симоновский», «Холидей Инн Виноградово». Помимо занятий в институте для студентов регулярно организуют семинары и мастер-классы по всем направлениям работы отелей. Семинары проводят директора по продажам и маркетингу, директора по доходам, директора по финансам и бизнес-поддержке, менеджеры по снабжению, менеджеры ресторанов, сомелье.

В первый год обучения студенты стажируются на линейных должностях (портье, официант, повар, посудомойщик, координатор отдела продаж, координатор отдела кадров и т. д.). Во второй год обучения студенты выполняют обязанности супервайзеров, также в течение года работая во всех отделах отеля. Специализацию студенты выбирают на третьем году обучения, проходя углубленную стажировку в заинтересовавшем их отделе и в службах, которые непосредственно работают с данным отделом.

Частью программы являются мастер-классы по различной тематике (финансы, Revenue Management, Global Sales), организуемые с привлечением специалистов регионального офиса IHG в России и корпоративного офиса IHG в Лондоне. В середине третьего года обучения студенты проходили месячную стажировку в отелях IHG в Германии, где смогли узнать особенности функционирования отелей IHG за границей и получить международный опыт работы.

Программа была запущена в феврале 2012 года, а в феврале 2015 года первые выпускники «IHG Академии» получили дипломы. В настоящий момент запущена вторая «IHG Академия» (десять студентов) на базе МГИИТ.

Результаты

1. Популяризация дуальной системы обучения в Москве: цель достигнута. В настоящий момент ведутся переговоры еще с тремя государственными вузами Москвы о запуске программы на их базе в 2016 году. Также в 2016 году планируется запуск первой «IHG Академии» в Санкт-Петербурге в отелях «Crowne Plaza Лиговский» и «Crowne Plaza Аэропорт».

2. Подготовка квалифицированных кадров для отелей сети со студенческой скамьи: по окончании программы 70 % студентов получили предложение о работе в одном из отелей компании.

3. Организация обучения в соответствии с квалификационными требованиями отеля: в 2015 году студенты первого выпуска сдали квалификационный экзамен, включающий теоретическую и практическую части. Средний результат: 75 баллов из 100 возможных. С данным результатом 100 % студентов программы «IHG Академии» получили дипломы-сертификаты Немецкой торгово-промышленной палаты в г. Франкфурт (Германия). Данный сертификат официально признается отелями Европы и подтверждает квалификацию студента для работы в сфере гостиничного бизнеса как в России, так и за рубежом.

Злата Николаева, региональный менеджер по персоналу, Россия и СНГ:

– Идея проекта возникла в 2011 году как попытка реализовать программу дуального обучения гостиничному бизнесу в сотрудничестве с российскими вузами и ссузами. Данная программа давно и успешно функционирует в Германии. У компании было стремление построить обучение гостиничному делу таким образом, чтобы студенты во время учебы успешно совмещали теоретическую подготовку и стажировки на рабочих местах, а впоследствии, по окончании вуза, получали гарантированное трудоустройство в гостиницах. Такая организация работы со студентами гарантировала им достаточный объем практики, давала возможность изучить работу всех отделов гостиницы изнутри и к выпуску из учебного заведения четко представлять себе, в каком конкретно отделе они желают продолжить свою карьеру.

Основной сложностью было адаптировать текущий учебный план заведений под потребности дуального обучения, увеличить количество времени на практические занятия, мастер-классы и стажировки.

Проект настолько хорошо зарекомендовал себя в гостиницах, что на базе трехгодичной «IHG Академии» было решено создать своеобразную мини-«IHG Академию», или «IHG Академию Light». Это шестимесячная программа, которая дает студентам возможность познакомиться с работой одного из отделов отеля. В настоящий момент существуют три специализации программы «IHG Академия Light»: служба приема и размещения, служба питания и служба продаж. После прохождения шестимесячной программы многие студенты продолжают дуальное обучение в «IHG Академии Full».

JTI Russia (Japan Tobacco International)

Проект «Программа стажировки для студентов и выпускников JUMP» (кураторы: Юлия Плетнева, менеджер группы по продвижению имиджа работодателя, Нина Леонидис, менеджер по продвижению бренда работодателя)

Отрасль компании: FMCG.

Численность сотрудников: 2500 человек.

Задачи компании: укрепление позиций компании – лидера табачной отрасли в России.

Приоритеты HR: привлечение молодых специалистов, студентов и выпускников вузов, их обучение и развитие внутри компании с целью закрытия более высоких позиций внутренними кандидатами.

Предпосылки

1. Внешние обстоятельства: демографическая яма в России среди кандидатов 20–25 лет.

2. Недостаточно высокая узнаваемость бренда работодателя JTI.

3. Высокая активность конкурентов – крупных FMCG-компаний – в области работы с молодой аудиторией.

4. Недостаточно высокая скорость закрытия вакансий на позиции начального уровня.

Задачи

1. Повысить узнаваемость бренда JTI как работодателя среди молодой аудитории.

2. Создать кадровый резерв талантливых молодых специалистов для закрытия позиций начального уровня.

3. Создать резерв талантливых специалистов (High Potential) для успешного закрытия позиций более высокого уровня, в том числе и на других рынках JTI.

4. Создать JUMP-community внутри компании для обеспечения стабильного уровня вовлеченности сотрудников.

Целевая аудитория: студенты третьих-шестых курсов и выпускники последних двух лет лучших вузов.

Реализация

JUMP – это:

• оплачиваемая стажировка;

• гибкий график (20/30/40 часов в неделю);

• тренинги;

• тимбилдинги.

Стажировка проходит в следующих отделах:

• отдел маркетинга;

• отдел финансов;

• отдел по работе с персоналом;

• отдел информационных технологий.

Стажировка состоит из двух этапов:

• ознакомительный (четыре месяца);

• профессиональный (восемь месяцев).

Вознаграждение варьируется в зависимости от количества рабочих часов:

• первый этап: 20 часов – 25 000 рублей, 30 часов – 32 500 рублей, 40 часов – 40 000 рублей⁹;

• второй этап: 20 часов – 28 000 рублей, 30 часов – 36 500 рублей, 40 часов – 45 000 рублей.

В течение ознакомительного этапа стажеры проходят насыщенную программу тренингов (десять тренингов о бизнес-процессах компании и два тренинга личностного развития: навыки презентации и навыки коммуникации).

После ознакомительного этапа все стажеры проходят через центр оценки, состоящий из аналитического упражнения, ролевой игры, теста на знание бизнеса компании, презентации перед руководством. По результатам оценки принимается решение о перспективах каждого стажера.

Ознакомительный этап стажировки завершается торжественным мероприятием, где стажеры выступают перед всеми сотрудниками и менеджментом компании и делятся своими достижениями и впечатлениями.

После проведения оценки предлагается пройти стажировку в отделе продаж длительностью в один месяц (стажер прикрепляется к специалисту по развитию территории и погружается в специфику полевой работы).

Профессиональный этап стажировки также насыщен бизнес-проектами, тесным взаимодействием с коллегами, командировками. Все стажеры, перешедшие на профессиональный этап, получают возможность подавать свои резюме на открывающиеся штатные позиции в компании. Стажеры наряду с другими кандидатами проходят конкурс на вакансию, но рассматриваются в приоритете.

Требования к кандидатам:

• студенты третьих-шестых курсов или выпускники (два года после окончания вуза);

• свободный уровень владения английским языком (не ниже уровня upper-intermediate);

• аналитическое мышление;

• отличные коммуникативные навыки;

• хороший уровень владения PC (Outlook, Power Point, Excel, Word);

• желание развиваться и повышать свой профессиональный уровень.

Набор на стажировку JUMP открыт два раза в год:

• с 15 апреля по 15 мая;

• с 15 октября по 15 ноября.

Начало стажировки летом – с 1 июля, начало стажировки зимой – с 1 февраля.

Этапы отбора на стажировку:

1) заполнение заявки на сайте в указанный период;

2) онлайн-тестирование на определение типа профессионального поведения;

3) телефонное интервью;

4) тестирование, предполагающее обработку числовой и вербальной информации;

5) интервью с менеджером по персоналу;

6) одно или два интервью с линейным менеджером.

Воронка отбора (представлены усредненные данные по всем волнам отбора, на данный момент прошло 11 волн):

• первый этап (онлайн-заявка): 2000 кандидатов;

• второй этап (онлайн-тестирование): 1600 кандидатов;

• третий этап (телефонное интервью): 900 кандидатов;

• четвертый этап (офлайн-тесты на логику): 600 кандидатов;

• пятый этап (интервью с HR): 250 кандидатов;

• шестой этап (интервью с линейными руководителями): 60 кандидатов.

В 2015 году стажировка JUMP была запущена на других рынках JTI (18 стран). За основу были взяты философия, имидж и наименование российской стажировки. В ноябре 2015 года был запущен глобальный сайт стажировки – www.jump.jti.com – на основе сайта, созданного российской командой в 2011 году.

Результаты

1. Компания JTI уверенно растет в ведущих рейтингах и удерживает лидирующие позиции среди работодателей для молодой аудитории, а также среди других FMCG-компаний.

2. За шесть лет были наняты 182 стажера, 86 из которых были устроены в штат компании, что составляет практически 50 % от открытых позиций начального уровня.

3. 20 выпускников программы JUMP стали менеджерами, двое из них уже получили повышение: один выпускник стал национальным менеджером в отделе торгового маркетинга, а другая выпускница была назначена бренд-менеджером головного офиса JTI в Женеве!

4. В корпоративной социальной сети существует сообщество JUMP, где молодые люди общаются, делятся важной информацией и узнают новости о стажировке и ее участниках.

Уровень вовлеченности среди новых сотрудников, проработавших не более трех лет в компании, составляет 96 % (по всей компании – 95 %), по данным исследования вовлеченности сотрудников за 2015 год.

Нина Леонидис, менеджер по продвижению бренда работодателя:

– Программа JUMP появилась в 2010 году. В то время практически все FMCG-компании быстро развивались на рынке и начинали все более активно работать с молодой аудиторией. В условиях такой конкуренции за начинающих специалистов нам стало очевидно, что JTI пора повышать уровень узнаваемости в качестве работодателя и налаживать контакт со студентами и выпускниками. Ключом к решению именно этих задач стала программа стажировок JUMP.

Основная сложность при запуске программы в России заключалась в распространении информации о ней и в установлении нашей оптимальной воронки кандидатов. В то время у нас еще не было тесных контактов с вузами, и с учетом ряда ограничений, которые имеет табачная компания, нам приходилось начинать буквально с нуля.

Следующий шаг в развитии программы JUMP произошел в 2015 году, когда проект вышел за рамки России и стал глобальным. Разумеется, до 2015 года JTI проводила стажировки по всему миру, однако теперь все они организуются под единым брендом и по общим стандартам.

На этом этапе самым сложным было разработать единый бренд стажировки таким образом, чтобы он подходил всем странам – участницам проекта.

PricewaterhouseCoopers (PwC)

Проект «Сериал “Стажеры”» (автор: Денис Деревянкин, партнер аудиторской практики)

Отрасль компании: предоставление услуг в области аудита и бизнес-консультирования, а также налоговые и юридические услуги компаниям разных отраслей.

Численность сотрудников: более 2500 специалистов в российских офисах.

Ситуация в бизнесе: расширилась география – и появились новые проекты, а с ними и необходимость в новых талантливых кадрах.

Задачи компании: ориентация на инновации, расширение и обучение персонала.

Приоритеты HR: открытие стажировок для студентов, стартовых позиций в аудите, налоговом консалтинге и бизнес-консультировании для выпускников вузов.

Предпосылки

1. Высокая конкуренция на рынке труда молодых специалистов.

2. Снижение эффективности традиционных каналов коммуникации для поколения Y.

3. Большое количество стереотипов на рынке труда о работе и жизни в компании.

4. Отсутствие свежего взгляда у персонала на работу в компании.

5. Непонимание друзей и родственников сотрудников, чем их близкие занимаются на работе.

Целевой аудиторией стали потенциальные кандидаты на стартовые позиции – студенты и недавние выпускники вузов России, а также стран СНГ, Украины и Грузии.

Реализация

Компания сняла сериал о первых месяцах жизни стажеров в PwC – об их первых успехах и сложностях, вызовах и открытиях, важных решениях и судьбоносных знакомствах. Это, с одной стороны, на 100 % художественный фильм, поэтому его герои и сюжет во многом подчинены своему жанру. Но, с другой стороны, сериал правдиво отражает реальность, поскольку в его создании были активно задействованы сотрудники компании. Автором идеи и сценаристом стал топ-менеджер PwC – партнер аудиторской практики Денис Деревянкин, который проделал в компании путь от стажера до партнера и смог честно показать жизнь новичка. Актерами сериала стали сотрудники разных отделов, прошедшие несколько этапов кастинга.

Чтобы финальный продукт получился качественным, компания работала с профессиональной съемочной командой – продюсером, режиссером, оператором, звукорежиссером, костюмером, визажистами и т. д.

Сериал состоит из пяти десятиминутных серий, каждая из которых рассказывает о каком-то этапе жизни стажеров в компании и раскрывает ту или иную ценность PwC:

1. Серия 1: «Один за всех и все за одного»: о важности командной работы и взаимной поддержке.

2. Серия 2: «Тяжело в учении – легко на проекте»: о силе обучения и развития.

3. Серия 3: «В этом мире неизбежны только смерть и налоги»: об огромном потенциале взаимодействия между отделами.

4. Серии 4 и 5: «Каждый может стать партнером, но не сразу»: о надежности плеча руководителя и важности практического опыта.

В реализации проекта можно выделить пять этапов:

1. Подготовка и защита проекта (апрель-август 2014 года).

2. Подготовка к съемочному процессу (август-сентябрь 2014 года): кастинг более 200 сотрудников, согласование финального списка актеров.

3. Съемки (сентябрь-октябрь 2014 года).

4. Продакшен (октябрь-декабрь 2014 года).

5. Презентация и продвижение (декабрь 2014 – май 2015 года):

• премьера в интернете трейлера сериала;

• еженедельный выпуск новой серии, сопровождающийся рекламной кампанией;

• выпуск заключительной серии и премьера заключительной серии в офисе компании;

• выпуск видеоролика «За кадром» с забавными моментами съемок;

• коммуникация с офисами PwC на Украине, в Грузии, Казахстане и продвижение сериала в других странах Центральной и Восточной Европы;

• адаптация сериала для Multipoly – онлайн-игры, призванной познакомить студентов с компанией.

Результаты

1. Одним из показателей успеха можно считать количество просмотров, а также комментарии и лайки как показатель интереса к продукту.

Количество просмотров на всех ресурсах – 140 000+ (во «ВКонтакте» – 1370 лайков и 354 перепоста; в Facebook – 477 лайков и 225 перепостов).

2. Важным показателем стало количество заявок на самую труднозакрываемую позицию стажера/консультанта в отделе аудита. Количество заявок увеличилось на 21 %: с 2702 в 2014 году до 3280 в 2015 году.

3. Количества заявок на кастинг – 221 (10 % от общего количество сотрудников PwC в России).

Комментарий от авторов проекта:

Нам хотелось сделать что-то необычное, чтобы показать, какая она – жизнь и работа в компании PwC. И мы решили снять сериал. Ведь есть же фильмы про ученых, врачей, студентов, юристов. Так чем же аудиторы хуже?! Мы подумали, что это будет прекрасный проект, который сможет заинтересовать разные целевые группы. С одной стороны, сотрудников фирмы (как нынешних, так и бывших), которые будут узнавать свой офис, коллег, рабочую атмосферу в сериале, с другой – людей внешних, особенно студентов, которые смогут заглянуть за кулисы нашей компании. А еще мы поняли, что у нас для этого есть все возможности: руководство фирмы, которое поддерживает смелые творческие проекты; талантливые сотрудники, готовые тратить время и силы на реализацию новых идей; а главное – интересная жизнь, историями из которой хочется поделиться.

Следует отметить, что для такого нестандартного и большого проекта все прошло достаточно гладко. Конечно, нам необходимо было убедиться, что содержание сериала не противоречит профессиональной этике и не нарушает стандарты риск-менеджмента. Но даже этот этап был пройден без особых затруднений. Повторюсь: когда руководство поддерживает творческие идеи, а талантливые сотрудники готовы с вдохновением их воплощать, процесс идет гладко. Мы изначально не претендовали на конкуренцию с профессиональными сериалами. Мы хотели в художественной форме показать жизнь и работу в нашей компании. Надеемся, нам это удалось!