Kitobni o'qish: «50 ошибок, которые убьют твой стартап», sahifa 2

Глава 2
Как начать свой бизнес?

► Ошибка 2. Не поработали по найму
► Ошибка 3. Игнорируете нестандартные способы запуска своего дела

Загадка, которую предстоит решить для себя каждому потенциальному стартаперу, звучит примерно так: «Как запустить свой бизнес?» Этот же вопрос часто задают после конференций и семинаров. Порядок советую примерно следующий.

1) Пойти работать «на дядю». Да, прямо в корпорацию из десятков тысяч человек, прямо на стартовые позиции иерархии компании. И начать расти там. Работа в крупной компании – идеальная школа жизни. Можно поучиться бизнесу и основам дел за чужой счет, посмотреть, как другие предприниматели ведут свой бизнес. Если внутри компании удастся круто вырасти или получить оффер и уйти на работу в другое место – то, может, со временем и сама мысль о запуске своего дела уйдет из головы. Работать в чужой компании за большие зарплаты – это часто и выгоднее, и спокойнее.

2) Пожить в другой стране. В идеале – если это стажировка с рабочими целями. Лучше, если это англоязычная страна. Быстро поймете, что уровень английского после всех вузов и курсов все еще низкий, и вынужденно начнете его учить при общении с местными. А еще жизнь заставит адаптироваться под местные реалии, познакомиться с традициями ведения дел. Где бы вы ни жили потом, вас будут воспринимать как эксперта с международным опытом. Вопрос «а как там у них?» будет всегда звучать, а вам плюс в карму при любых должностях, связанных с другими странами.

3) Образование, MBA, бизнес-школы. В наше время учеба в бизнес-школах, особенно на MBA, – вопрос времени, желания, денег. Время – найдется, было бы желание, деньги – можно получить рассрочки и гранты. Скажу сразу: речь о настоящих бизнес-школах, MBA и прочих действительно крутых обучающих программах. Как выбрать не фейковый MBA? Есть несколько международных систем аккредитаций программ. Об этом подробнее на странице 214. В России немного школ с аккредитациями. Я сам учился на Executive MBA и обычном MBA в «Синергии» – программа крутая, и есть аккредитация AMBA. Еще из MBA в России выделил бы Сколково, но пока стоит значительно дороже. Любая хорошая программа MBA – это разбор кейсов реальных бизнесов и обмен мнениями и знаниями с одногруппниками – сила коллективного разума.

4) Networking, поддержание связей. Смена мест работы, учеба на MBA, работа в других странах – в итоге накапливается большой список контактов. Полезных и не очень. Но контакты копить нужно всегда. Одноклассники, однокурсники, одногруппники, коллеги, друзья – все в итоге пригодятся. Кто-то подскажет подрядчика, кто-то посоветует клиента, кто-то еще… кто-то тоже… А потом, если не передумаете, в этом списке появятся люди, с которыми и дело можно будет запустить. Время оставит в списке приоритетные контакты – проверенные в деле.

5) Медийность – семинары, вебинары, статьи, публикации. Все это образует медийную основу вашего личного бренда. Если накопили много кейсов – пишите статьи про это. Есть крутые примеры и знания – проведите вебинар. Позвали на конференцию – выступите. Это и повысит медийность, и пополнит список контактов, и привлечет внимание потенциальных партнеров бизнеса. Иногда в кулуарах мероприятий и рождаются новые идеи для бизнеса, когда люди находят варианты синергии существующих проектов.

А еще очень много желания и веры. Если нет веры в себя – лучше и не начинать. Если вера есть – пробовать. Никто не гарантирует успех с первой попытки. Как говорил хороший человек, оставайтесь голодными, оставайтесь безумными.

Глава 3
Стартовый капитал

► Ошибка 4. Переоцениваете необходимые ресурсы для запуска
► Ошибка 5. Много тратите на офис вначале

Деньги

В общении с начинающими предпринимателями очень часто я слышу, как они сетуют на отсутствие стартового капитала. Логично слышать это при создании сложного продукта, но очень часто отсылка к отсутствию денег на старте является оправданием страха или лени.

В случае создания интернет-агентства вы продаете услугу. Самым легким и логичным вариантом должно быть то, что вы умеете оказывать эту услугу сами. Например, вы SEO-оптимизатор и открываете SEO-агентство или хорошо разбираетесь в разработке и открываете веб-студию. О каком стартовом капитале здесь идет речь? О вашем времени и компетенциях.

Моим стартовым капиталом при открытии компании была зарплата, от которой я отказался, уволившись из компании, где работал. В некоторых случаях это могут быть немаленькие деньги.

Люди

Таким же стартовым капиталом для вашего бизнеса может стать любой ваш сотрудник или партнер, который соглашается работать, понимая, что зарплата напрямую зависит от поступления денег от клиентов. Он соглашается разделить с вами риски, и это тоже инвестиция. Часто в таких случаях партнеры договариваются о разделении прибыли на равные части. Такой уговор важно документировать. Иначе спустя лет пять большую роль будут играть юридические аспекты владения бизнесом, а не вопросы распределения прибыли, которой, к сожалению, в растущем бизнесе зачастую может и не быть.

Я участвовал в старте пяти интернет-агентств как полноценный участник общества в соответствии с уставными документами. Дважды с двумя партнерами, дважды с одним партнером и один раз как единоличный учредитель. Появление партнеров (соучредителей) чаще всего связано с желанием разделить риски, потребностью в дополнительном стартовом финансировании проекта, а также с отсутствием достаточных компетенций. Бизнес, в котором вы с партнерами действительно готовы взять всю ответственность на себя, изначально рожден сильным. Вы подсознательно верите в него и знаете, что и как делать. А чувство того, что полагаться вы можете только на свою небольшую команду, дает сверхсилу, которая позволит не отступать в самых сложных ситуациях.

В любом случае при выборе компаньонов и партнеров необходимо трезво оценивать, кого и зачем вы хотите сделать совладельцем бизнеса. Здесь, как в отношениях, чаще всего пара остается вместе после прохождения совместных испытаний, нежели основанная на первом случайном сексе (в этом вопрос я не специалист, поэтому можете со мной поспорить).

Операционные расходы

При создании бизнеса необходимо учитывать небольшие необходимые траты. Как минимум, необходимо внести уставной капитал. Если эти деньги для вас являются трудностью, рекомендую вам задуматься над тем, что вы не научились зарабатывать даже самые простые деньги. Стоит подумать о том, чтобы устроиться на работу.

Затраты на юриста или бухгалтера на этапе регистрации компании также не являются колоссальными затратами. Более того, работы, связанные с регистрацией бизнеса, вы в силах выполнить самостоятельно, используя лишь справочную информацию и советуясь со специалистами.

Обращу ваше внимание: если вы задумали сделать своим партнером в бизнесе бухгалтера или юриста лишь потому, что вам кажется, что это важный и сложный труд и платить за него не хотелось бы, – гоните эту идею прочь. Уже через месяц вам станет понятно, что эти навыки можно вознаграждать хорошей заработной платой, не затрагивая доли в бизнесе.

Офис

Учитывая новые возможности коммуникации, на первых порах офис не является необходимостью. Но в какой-то момент вы столкнетесь с клиентом, который захочет с вами встретиться. Возникает ощущение, что именно для этого вам просто необходим офис: комната за 300 у. е. в месяц с одним окном, двумя столиками у окна для вас и вашего партнера, столиком у двери с чашками и чайником и стулом для гостя. Такая композиция ненамного лучше того варианта, в котором вы честно сознаетесь клиенту, что в целях минимизации издержек команда работает удаленно. Бывает, что только спустя несколько лет существования бизнеса вы сможете позволить себе аренду офиса, в котором будет переговорная и настолько презентабельный вид, что появление клиента там будет способствовать заключению или продлению контракта, нежели наоборот.

Сейчас масса вариантов для организации встреч – кафе и рестораны, коворкинги, специальные переговорные с почасовой оплатой и др. Главное – обладать уверенностью, иметь неплохой костюм, туфли и часы. В не стиранных месяцами джинсах, грязных кроссовках и растянутой кофте переговорная вам не поможет – в таких случаях лучше под любыми предлогами не покидать рабочее место и минимизировать встречи.

Сайт

Мы живем в современном мире. Без сайта действительно никуда. Уверен, вы что-нибудь придумаете.

Глава 4
Делегирование

► Ошибка 6. Иллюзия, что всё лучше делать самому
► Ошибка 7. Неумело делегируете задачи сотрудникам

Часто ли задумывались, что было бы здорово иметь больше времени на действительно важные дела? Почти каждый руководитель бизнеса или подразделения рано или поздно думает о делегировании. В передаче полномочий другим людям всегда есть несколько больных для босса моментов:

► страшно вообще от чего-то самому отказаться;

► нет уверенности, что другой справится;

► иллюзия, что в итоге сам все сделаешь;

► если другой справится – качество будет хуже;

► потом еще проверять за кем-то нужно…

Если не начать постепенно передачу неприоритетных и несрочных задач своим сотрудникам, то скоро вы начнете ворчать, что в сутках только 24 часа, а еще непонятно, кому можно было бы доверить текучку.

В итоге у босса громоздятся дела, задачи выстраиваются в очередь, цели достигаются в хаотичном порядке, уровень стресса только растет. Со стороны такой начальник выглядит неэффективным, и сотрудники к нему с вопросами обращаются все реже, что приводит к еще большему усугублению ситуации с качеством выполнения проектов. А виноватыми босс назначит опять же сотрудников, которые раньше не смогли добиться от него нужной помощи.

После пары проваленных проектов перегруженный руководитель в итоге задумается, что пора бы что-то из своих задач делегировать. Как сказано выше, препятствий к делегированию есть несколько:

1. Нет желания вообще что-то из функционала с себя снять. Порой просто страшно это сделать;

2. Отсутствует уверенность в том, что другим сотрудником задача будет выполнена;

3. Кажется, что рано или поздно и сам со всем справишься;

4. Уверенность в том, что другой справится, но сроки и качество будут хуже;

5. Необходимость перепроверять работу – проще самому сделать.

Сам по себе каждый из вышеуказанных доводов звучит серьезно и убедительно. Но задач все больше, дефицит времени все острее, результативность проектов все печальнее. Попробуем каждый из этих пунктов разобрать в деталях.

1) Нет желания вообще что-то из функционала с себя снять. Чем более самолюбивый лидер во главе подразделения бизнеса, тем ниже шансы на то, что он кому-то доверит свои задачи, особенно если он любит именно эти задачи. Часто звучат фразы из категории «да ладно, сам уже начал», «а чем я не устраиваю?», «а тебе что, принципиально, чтобы не я?». Причем такой руководитель вас легко убедит в том, что он действительно самый классный исполнитель, а передача задачи кому-либо другому – изначально плохая идея. Причем доказывать это будет, вероятно, с переходом на личности и большими обидами.

В этом случае главное – осознать: работы будет становиться все больше и больше, а рабочие подвиги можно совершать, делая и более полезные вещи. Плюс руководство компании (если вы сами – не руководство) ожидает от вас все-таки конкретных результатов, которые желательно измерять количественными показателями. Команда завершила 17 проектов за месяц и сделала 9 новых продаж – это конкретный крутой результат. А вот констатация факта, что менеджер отдела хххх сидел всю неделю на работе до 11 вечера, спал в переговорке и не обедал ни разу, – это не признак героизма, это всего лишь признак неотстроенных бизнес-процессов. Причем есть вероятность, что так неоптимально все настроил сам менеджер этого отдела. Более того, очень часто происходит подмена этих понятий. Когда кто-то требует премию для себя или отдела, то самый частый довод – «да мы/я пашем ночами, выходными…». Есть смысл изучить структуру распределения задач внутри команды, а потом проверить, как вообще отстроены (и прописаны ли вообще?) бизнес-процессы внутри команды.

Что касается нагрузки на конкретного человека, то менеджер все того же проблемного отдела может банально расписать свои задачи по весьма известной схеме:

► неважные / несрочные

► неважные / срочные

► важные / несрочные

► важные / срочные.

Так вот, все, что неважное, – делегировать. Скорее всего, в «неважном» окажутся задачи по нетоповым клиентам, неприоритетным проектам и прочие, которые не попадают напрямую в зону внимания и переживаний собственников бизнеса. Что интересно – очень часто среди этих несрочных и неважных дел могут оказаться те, которыми менеджеру нравится самому заниматься, – например, нечто связанное с творчеством, подготовка планерок, общение с нетоповыми, но приятными клиентами. Никто не говорит, что задачи надо игнорировать, но они все же должны быть переданы в ведение другим сотрудникам. Тогда он сможет заняться более приоритетными делами.

Если передаете в работу и важные задачи, то важные дела – наиболее доверенным сотрудникам, а срочные – наиболее опытным.

2) Отсутствует уверенность в том, что другим сотрудником задача будет выполнена успешно. Что характерно – иногда уверенность в хорошем результате отсутствует заранее, еще до попытки передать задачу кому-либо. При этом неуверенность в сотрудниках может базироваться и на большой уверенности в себе: «Я уже давно это сам делаю – все ок».

С другой стороны, нежелание делиться задачами может базироваться на предыдущем печальном опыте. Причем необязательно на своем или с текущей командой. Например, попытка делегирования уже была, но «что-то пошло не так», теперь менеджер уверен, что все «под ним» заведомо не такие способные, как он, не справятся с этими задачами настолько же великолепно. А значит – пусть выполняют свою мелкую работу, а крутой менеджер будет дальше пропадать под завалами работы и дедлайнов.

В этом случае помогут только две меры:

► доказать менеджеру, что ему придется что-то делегировать. Дедлайны, бюджеты, проекты – все это страдает из-за загруженности менеджера, а значит, есть вопрос о его персональной эффективности и компетентности;

► менеджер задумается: нужны ли ему такие сотрудники, в которых он не уверен. Они получают зарплату – значит, расходуют бюджет отдела и бизнеса. Занимают место. На них нужно тратить время. Не проще ли нанять тех, в ком будет уверенность, даже если в итоге качество выполненных работ будет и немного хуже? Ведь внести небольшие корректировки в чей-то проект может быть проще, чем все делать самому.

3) Кажется, что рано или поздно и сам со всем справишься. Весьма распространенное мнение менеджеров. В этом случае менеджер чаще всего не перераспределяет задачи, потому что:

► недавно стал руководителем и раньше не делегировал задач никогда;

► недавно в команде и пока не знает регламентов и утвержденных порядков;

► пока присматривается к коллективу и пытается понять, кто что из себя представляет;

► не понимает суть работы руководителя.

В контексте данного материала менеджер – это руководитель. Стоит учесть, что сама суть работы менеджера подразумевает, что количество коммуникаций растет, а текущих рутинных задач, которые он выполняет лично, – снижается. Причем чем выше уровень менеджера, тем больше его времени будет занимать именно общение – важные партнеры, клиенты, акционеры. Рутинные задачи – напечатать, сверстать, отрисовать – должны по максимуму делегироваться.

У начинающего менеджера может сложиться мнение, что он – просто старший исполнитель. Но вообще менеджер – это организатор, руководитель. Его задача – наладить и построить работу. И не только ценой своих подвигов (они тоже нужны), но и силами своей команды. Если есть вверенные сотрудники – надо их использовать максимально эффективно, в рамках здравого смысла. Передать им задачи, перераспределить их эффективно, настроить систему отчетов и дедлайнов. И все это подкрепить прозрачными регламентами.

4) Есть уверенность в том, что другой справится, – но сроки и качество будут хуже. Весьма типичная ситуация, когда собственник бизнеса пытается отчитать менеджера среднего или низшего звена за нечто вроде «почему так много на себя берешь? Почему не передать это своему заму?», звучит ответ из категории «лучше я сам – он не сможет так же хорошо это сделать».

Ситуация весьма логичная. Что занятно – менеджер желает блага организации и искренне хочет, чтобы работа была сделана как можно лучше. С одной стороны, это похвально, с другой – при постоянном повторении сценария «лучше я сам» работа будет копиться. Не стоит становиться «бутылочным горлышком» для своей же организации.

Чтобы преодолеть моральный барьер передачи задач и проектов, нужно понять, что:

► всегда есть риск, что другой человек справится с задачей хуже. Но это не повод не перепоручать задачи. По сути, при каждом делегировании менеджер осознанно принимает этот риск, но его можно снизить, если постепенно составить список (возможно, негласный) компетенций внутри команды и всегда помнить, какие задачи более привычны каждому сотруднику. Кто-то лучше в документообороте, кто-то силен в составлении отчетов, а кто-то может лучше самого менеджера выступать на собраниях и планерках;

► делегирование задач внутри команды может являться важным ориентиром для дальнейшего обучения и развития сотрудников. Обычно сотрудники набираются согласно требованиям, которые составляются под конкретную позицию. Недочеты при выполнении задач выявляют пробелы в подготовке сотрудников, на основании которых дальше можно подбирать для них курсы обучения, тренинги и конференции, где они могут получить необходимые знания и компетенции. Если организация или отдельно взятая команда создана для работы в долгосрочной перспективе – ключевые сотрудники в итоге будут рано или поздно где-либо доучиваться и добирать дополнительные навыки;

► делегирование выявит недостатки в составе команды. Если менеджер пытается перераспределять задачи, а качество выполненных работ и услуг раз за разом оказывается чрезвычайно низким, даже несмотря на обучение, есть смысл устроить сотрудникам аттестацию. Возможно, в системе найма недочет и есть смысл поменять сотрудника или перевести его на другой проект или в другой отдел.

5) Необходимость перепроверять работу – проще самому сделать. В данном пункте менеджеров обычно смущает факт необходимости потратить время, а не то, что качество чьей-то работы нужно проверять.

При первых попытках делегирования менеджер отдела всегда должен проверять результаты работы. Однако это звучит страшнее, чем есть на самом деле. В развитых больших структурах всегда есть система служебной иерархии с четкой структурой подчинения или подотчетности. Поэтому обычно есть кто-то, кто может проверить работу без вмешательства менеджера отдела.

Также стоит учесть, что всегда можно внедрить систему контроля качества. Необязательно для этого проходить какую-то международную сертификацию и нанимать отдельного менеджера по контролю качества. Даже в корпоративной системе CRM/СЭД/ERP (кто что использует) можно внедрить систему чек-листов и проверок супервайзерами (вышестоящий или ответственный за каждый определенный этап). Таким образом, процессы будут проверяться поэтапно без участия менеджера.

Если вы не понимаете, что и кому делегировать, отрисуйте четкую карту бизнес-процессов в компании, а также схемы взаимодействия между отделами или отдельно взятыми сотрудниками. Для этого не нужно быть великим художником. Вам помогут специальные программы вроде XMind³.

Подводим итог: если вы руководитель, то делегирование задач является и обязанностью, и необходимостью.

А у вас были проблемы с передачей задач исполнителям? Какой есть интересный опыт?