Kitobni o'qish: «50 ошибок, которые убьют твой стартап»
Никита ПРОХОРОВ и Дмитрий СИДОРИН —
лидеры рынка по управлению репутацией в интернете.
Основатели и руководители компаний и проектов «Reputation Lab», «Сидорин Лаб», учебного центра «ЛИМУР». Преподают и проводят семинары в РАНХ, МФТИ, МГУ, ВШЭ, МГИМО, «Бизнес Молодости», а также «Нето-логии», «Skillbox» и «Синергии». Консультанты и бизнес-тренеры крупнейших брендов.
Введение
Как открыть свое дело? Без преувеличений – это один из самых важных вопросов для подрастающего поколения. Будущие акулы бизнеса ходят в институты, посещают тематические семинары, смотрят мотивационные видео от известных предпринимателей и ждут, когда же они сами смогут наконец создать корпорацию.
Такое желание возникает не только у молодых, но и у зрелых, состоявшихся людей, которым просто надоело работать на «чужого дядю». Организатор бизнес-мероприятий планирует открыть фитнес-клуб. Интернет-маркетолог мечтает о школе музыки. Корпоративный юрист хочет создать бутик дорогих букетов. Любое начинание начинается с желания и веры в успех.
Но верить недостаточно. Если вы действительно собрались не только мечтать, но и открывать свое дело, задумайтесь: почему не все стартапы превращаются в международные корпорации? И дело не только в таланте создателя: есть много очевидных и неочевидных нюансов, которые стоит предвидеть.
Говорят, что умные люди учатся на ошибках других. В книге мы описали идеи и лайфхаки, которые помогли нам запустить наши проекты и сделать их успешными и выделили ключевые моменты, ошибки, которые может допустить стартапер.
Конкретные рекомендации помогут развить любой стартап. Мы расскажем, как организовать мероприятие, конференцию, издать книгу. Многие стартаперы даже не берутся за подобные шаги, потому что считают их очень сложными и доступными только особо одаренным.
Авторов у книги двое, но ввиду их солидарности по ключевым пунктам книги повествование иногда будет вестись от первого лица. Мы рады обратной связи от читателей, поэтому пишите нам в соцсетях свои идеи, замечания и примеры.
Почему мы считаем издание этой книги важным шагом? Запуск любого серьезного бизнеса приводит к созданию рабочих мест, а также предоставляет людям некое благо – неважно, товар это или услуга. Чем больше в нашей стране будет успешных бизнесов – тем выше будет благосостояние общества в целом. Быть предпринимателем – это почетно для человека, а его бизнес принесет пользу всему обществу. Пусть эта книга поможет вам приносить пользу нашему обществу.
Глава 1
Стоит ли открывать свое дело?
► Ошибка 1. Недооценили сложности, которые ждут впереди
Как открыть свое дело? Это один из самых популярных вопросов от студентов после любой моей лекции в институте. Однако есть и другой, возможно, более важный вопрос: «А нужно ли открывать свое дело?».
Тут вариантов ответов всего два.
1. Да.
2. Нет.
Однако многие ли будущие стартаперы задумываются о том, что будет происходить с их жизнью после запуска проекта? А ведь возможных событий там довольно много. Чуть далее рассмотрим основные из них.
Обратите внимание, кроме вариантов «да» и «нет», третий – «хочу, но что-то сомневаюсь» лучше не рассматривать вообще. Почему?
Забегая вперед, скажу сразу, что, если у вас все же появился вопрос «нужно ли…?» и есть сомнения, тогда ответ однозначно отрицательный. Само собой, для блага и процветания любой страны нужно появление как можно большего числа предприятий на его территории. Побольше бизнесов, больших и разных! Однако молодежь смотрит мотивационное видео про Илона Маска, выступление Стива Джобса «Stay hungry, stay foolish» и сразу, не успев поступить хоть в какой-нибудь университет, уже начинает рассуждать про бесперспективность «работы на дядюшку» (то есть наемным работником) и про «надо свое че-то замутить». При этом детали и сложности заранее мало кто хочет обдумать.
Итак, а стоит ли «че-то свое мутить»? Надо отметить, что два имени упомянуты выше не просто так. Да, стоит почитать историю проектов Илона Маска и Стива Джобса, а также посмотреть видео выступлений Джобса «Stay hungry, stay foolish»1 – слушать умных людей всегда полезно. Но важно отметить, что Маск еще до Tesla и SpaceX успел вырастить PayPal, а у Джобса в проектах помимо Apple есть, к примеру, Pixar. Прежде чем с ходу рассуждать «он смог, и я смогу», нужно здраво оценить длину пройденного человеком пути и количество проектов, которые он запустил. Не увидев всей картины, невозможно понять масштаб предпринимательского таланта.
Какие вообще сложности могут возникнуть при запуске своего дела? Под «своим делом» и похожими терминами я буду подразумевать полноценные компании, проекты, стартапы и прочие производные. Побочная деятельность по вечерам после основной работы, – это отдельная тема. Хотя признаю факт, что иногда отдельные бизнесы вырастают как раз из подработок.
И все же – какие будут сложности?
Нет денег на старт проекта.
Нет команды.
Нет знаний.
Нет поддержки моральной.
Деньги закончились.
Нет сил, устал.
Сотрудники уходят.
Непредвиденные сложности.
…….– сюда каждый впишет все свои опасения.
Итак, вы будущий титан бизнеса, вам не страшно. Вы запускаете свой проект. Это может быть что угодно – салон цветов, школа английского языка, музыкальная или бизнес-школа, рок-группа, интернет-агентство, турфирма. Открываемся?
1) Нет денег на проект. А кто сказал, что будет просто? При этом деньги надо добыть изначально. А еще они потом закончатся в процессе создания бизнеса. Почему-то уже сейчас юные умы рассуждают, что деньги на любой проект можно добыть на ICO и краудфандинге и все это вообще просто. Да, мы живем в эпоху краудфандинга, ICO и прочих подобных форм финансирования проектов, однако люди просто так деньги на проекты не скидывают.
Тут есть несколько оговорок, которые важно понимать.
► Есть открытые и общедоступные данные, что больше половины всех проектов после ICO в итоге или не запускаются, или вовсе оказываются пустышками. Крайне надеюсь, что вы являетесь порядочным и этичным предпринимателем и намерены пройти путь запуска компании до победного конца, а цель ICO – не легкая нажива. Я за этичный бизнес.
► Чтобы люди финансировали проекты через ICO или краудфандинговые платформы, им нужно «продать» вашу идею. Они не от скуки вкладывают деньги в проекты. В любом случае нужно будет показать им их будущую выгоду. А значит, нужно будет иметь на руках какой-либо дизайн-проект, презентацию, а порой и рабочие прототипы продукта, демоверсии софта, выбранное место под салон цветов, предварительные соглашения с клиентами и прочие подтверждения реальности проекта. А те же прототипы и демонстрационные версии (начало работы с инвесторами) потребуют расходов.
► Если речь о прямой работе с серьезными инвесторами, то не обойтись без очных встреч, серьезных презентаций, семинаров, воркшопов, даже тест-драйвов – формат мероприятия зависит от того, какой у вас в итоге продукт или услуга. Опять же будут расходы на их непосредственную организацию и подготовку к ним.
► Перед запуском краудфандинга, или ICO, или любого подобного проекта нужно задуматься: а как люди о нем узнают? В итоге начнется SMM, реклама в сети, закупка статей в СМИ, создание сайтов под проекты. Даже если вы верите в то, что СМИ придут к вам сами, – надо будет как-то привлечь их внимание, то есть самостоятельно организовать какое-либо продвижение. А после выхода материалов в СМИ нужно распространять их дальше. Опять расходы.
Итак, проект еще даже не запустился, инвесторов еще нет, а уже расходы. Поэтому – или в начале «работа на дядюшку» (на кого-то), или вперед за кредитом. Для кредита нужны будут еще и поручители. Весьма грустно смотреть, как потенциальная акула бизнеса очень хочет вступить в какую-нибудь сеть вроде MLM, просит у родственников много денег на начало, получает отказ, а потом потенциальный предприниматель долго винит этих же родственников в том, что именно из-за них не стал миллионером. Если есть кто-то, кто даст денег на проект, – это прекрасно. Если нет – вперед на заработки.
2) Нет команды. Предприниматель может работать и один, но это скорее редкость. Если хотите вообще все делать в одиночку, то моделей для бизнеса «один в поле воин» немного. Пример, который у всех перед глазами, – водители Uber или любого другого агрегатора. Арендовал авто и поехал. Параметр роста дела – аренда все более дорогих автомобилей. Сам себе начальник, кроме пассажиров никто особо не ругается. Однако рано или поздно водитель устанет и возьмет выходной от поездок. Кто тогда будет возить пассажиров? Заработок остановился.
В салоне цветов в итоге появится продавец, который будет продавать букеты, пока хозяин отдыхает. В школе английского появится администратор, в рок-группу придут другие музыканты, а в крутой авторский блог – модератор или фотограф.
Сложность одна, но серьезная – где найти команду? Стартовую команду на первое время можно подобрать весьма быстро через тот же hh.ru или знакомых. Но рано или поздно потребность во все более профессиональных сотрудниках растет, потом и вовсе нужно будет что-то им делегировать. Для этого потребуются люди, в которых вы наверняка уверены, что зачастую подразумевает найм высокооплачиваемых сотрудников. Опять расходы…
Некоторые люди советуют не делать бизнес вместе с друзьями и родственниками. Скажу, что у меня был опыт бизнеса с друзьями – как позитивный, так и негативный. Поэтому моей однозначной оценки здесь нет, но хочу поделиться другой мыслью.
Каждый раз, когда я вижу какое-либо спонтанное собрание людей или образование чатика более чем на троих (обычно это 5–7 человек), у которых мотив для собрания «давай замутим проект», при этом туда до кучи добавляют меня, – первые пару месяцев всегда стараюсь избегать участия в таких кружках по интересу. Как показывает практика, еще ни одно такое массовое мероприятие не приводило к запуску настоящего живого проекта. Идеисобираются, что-то прорабатывается весьма поверхностно, потом само по себе затухает.
Пока я для себя определил примерно такие критерии потенциально жизнеспособной команды стартаперов:
► наличие ярко выраженного лидера в команде (бывает, что это не один человек) и разделение сфер влияния. Лидерами не должны быть все;
► не более 3–4 действительно мозговых центров – тех, кто генерирует основные идеи и выбирает векторы развития;
► отсутствие на первых собраниях людей «зашел послушать, посмотреть»;
► участники команды понимают риски и затраты, а не просто думают: «надо бы что-то.»;
► команда знает аналоги и конкурентов.
3) Нет знаний. Тут все просто. Если не умеешь и не знаешь, скорее всего, не стоит и браться. Довольно много идей, которые выглядят потенциально жизнеспособными, со временем разваливаются из-за того, что руководитель или основатель бизнеса не являются непосредственным экспертом или мастером в отрасли.
Теоретически можно нанять много экспертов, они будут делать, исполнять, выполнять, а вы будете продавать продукты и услуги, а параллельно подгонять экспертов. Рано или поздно в такой схеме эти же эксперты организуют свое дело и без вас. Или производство встанет, когда уникальный мастер, на котором все держалось, начнет постепенно отходить от дела, посвящая себя другим делам, вероятно, другому такому же эксперту.
Такая схема жизнеспособна, но весьма рискованна. Что же с этим делать? Два варианта:
► найти другую сферу деятельности;
► выучиться самому, чтобы не зависеть от других.
Есть хорошая мораль: «Не требуй от других того, что не можешь сделать сам». Иногда ей стоит следовать.
4) Нет моральной поддержки. Лиды не конвертируются в клиентов. Клиенты ругаются. Сотрудники не работают как следует. Кассовый разрыв. Помощница уволилась, не доделав и бросив все дела. Поставщики отказываются работать без предоплаты. Моральное выгорание может оказаться более реальным, чем казалось раньше.
Кто же поддержит? Если есть надежные соратники и близкие по духу жена/муж – это прекрасно. Однако иногда опора и надежда нужны и на работе. А если проект молодой, только стартовал: коллектив еще не устоялся и есть текучка, – такой опоры может пока не быть. Поэтому следите за своим моральным состоянием. Иногда нужны отпуска, хобби и приятное времяпрепровождение.
5) Деньги закончились. Однажды открывает великий стартапер свой банк-клиент, а там пусто. Денег на счету меньше, чем хотелось бы. А ведь бизнес-план был безупречным!
Какими могут быть причины такого исхода:
► неверный бизнес-план или прогноз бюджета;
► нереальный план продаж;
► неплатежи от клиентов (по любой причине);
► раздутый фонд оплаты труда;
► непредвиденные расходы.
Причин кассового разрыва может быть очень много. Как бы там ни было, исход один – на счету должно появиться больше денег. Как ни странно, но иногда помогает простейший совет «а переезжайте-ка вы в офис попроще». Да, иногда у начинающих и амбициозных деятелей могут быть неоптимальными расходы на неожиданные вещи – суперофисы, эксклюзивные ноутбуки, автомобиль с водителем и подобные.
Если это не про вас, можно поискать и другие неоптимальные расходы. И в итоге все равно прийти к задаче пополнения бюджета компании. Хорошо, если вы лично можете обзвонить нескольких клиентов, получить просроченные платежи и решить все проблемы в рабочем порядке. Или если собственник может пополнить счет компании, взяв, например, кредит. Но знаю примеры, когда собственник бизнеса развозил по вечерам контактные линзы (сам был курьером), а по ночам еще и подрабатывал таксистом – все для того, чтобы дополнительно финансировать свое предприятие. Звучит нереально? А ведь это настоящие будни предпринимателя. Готовы к такому?
6) Нет сил, устал. Иногда надо спать. Иногда нужен отпуск. А иногда даже и они не требуются. Отсюда и ситуации, когда хорошо поработал днем, задержался вечером, и домой уходить не очень хочется. Потому что нет сил идти – хорошо же и на работе, можно чайку вон с коллегами выпить.
Особенно быстро усталость приходит, если работа связана с разъездами, командировками, длинными поездками и ночевками вне дома. Кстати, частично отсюда и появляются гонорары за дальний выезд для редких специалистов, приглашенных лекторов и деятелей культуры. Они, вероятно, очень даже и сами хотят куда-нибудь поехать, но потом еще день приходить в себя придется после таких поездок. В итоге день на отдых выпадает из рабочего графика – надо как-то компенсировать упущенную за время разъездов прибыль.
Частично снизить усталость поможет список дел, график дня – это все можно делать в обычном ежедневнике. Заранее выписывать расписание на неделю, отмечая поездки и долгие процессы. Далее ежедневно вносить новые дела с учетом уже заполненных полей. И потом в начале дня смотреть, что можно отодвинуть на потом, что действительно важно сделать срочно, чтобы не тратить силы на несрочные дела, постепенно освобождая хотя бы небольшие временные окна на отдых.
Периодические 10 минут на чай в корпоративной столовке или лаунже – порой отличное решение. Плюс преподаваемая в бизнес-школах методика по составлению списка дел:
► срочные важные – делать сейчас;
► важные несрочные – можно чуть потом;
► неважные и срочные – делегировать;
► неважные и несрочные – делегировать.
7) Сотрудники уходят. Это всегда вопрос времени. Большинство сотрудников рано или поздно сменят работу, ведь каждый ищет для себя что-то лучшее. Хотя есть примеры, когда десятилетиями люди работают на одном и том же месте.
В любом случае уход важного сотрудника – всегда потеря для компании. Что еще важнее – иногда на сотруднике держится целый отдел или направление. Особенно если это кто-то из топ-менеджмента. Если вопрос ухода связан с сугубо денежными или рабочими аспектами – это еще некритично и, вступив в переговоры, можно попробовать договориться. А вот если причина ухода связана с семейными причинами или даже неожиданным «надоело, попробую что-нибудь новое» – удержать такого сотрудника в разы сложнее.
В итоге целое направление бизнеса может оказаться в кризисной ситуации. Если эту позицию занимает редкий специалист, то поиски нового могут занять долгие месяцы. Самое очевидное решение – схантить (переманить) аналогичного специалиста из отрасли. В любом случае такие кадровые провалы на верхних уровнях иногда приходится решать самым высокопоставленным топ-менеджерам, а возможно, сразу собственникам, так как они больше всех заинтересованы в поддержании прибыльности своего дела.
8) Непредвиденные сложности. Думали, что все решают в бизнесе кадры и деньги? Нет. Еще есть неуправляемая внешняя среда. Ситуации, которые невозможно предвидеть, весьма часты.
Например, вот что происходило в моей компании.
► Однажды компания разом лишилась множества ноутбуков. Сотрудникам целого отдела было просто не на чем работать. Пока считали, у кого есть дома ноутбук, где взять лишний свободный, кто может подвезти, – было потеряно время, отвлекались от проектов другие сотрудники.
► Однажды один из офисов оказался просто заперт. В схеме офис-арендатор-субарендатор-…-компания потерпевшей оказалась компания. Офис был представительским, поэтому очень ценного для работы имущества взаперти не оказалось. Но рабочие порядки и график пришлось править прямо на ходу.
► Однажды в бизнес-центре сменилась охрана на выходные дни. Было оговорено, что несколько сотрудников заедут на выходные в офис забрать нужные документы для внеплановой встречи. По законам жанра в самый ответственный момент прозвучал довод «ничего не знаем, звоните начальству». Начальство было не на связи. И хотя встреча в итоге перенеслась по просьбе самого контрагента, на неприятные разговоры и объяснения с внешней средой было потрачено время.
Подведем итоги. Свое дело – процесс крайне ответственный. Стоит всегда помнить, что предприниматель несет ответственность не только за себя и за свои капиталы, но и ответственность социальную – за свою команду.
Свое дело – работа правильная и нужная. Но если есть сомнения в правильности этого пути – вероятно, стоит поработать на кого-то и посмотреть на процессы внутри чужого предприятия, чтобы сделать для себя нужные выводы.
В любом случае для государства важно процветание бизнесов и увеличение их количества, так как это прямой путь к увеличению количества рабочих мест и повышению покупательной способности населения. Если готовы и не страшно – открывайте свое дело. Как минимум, будет интересно2.
Многие сложности потенциально большого бизнеса происходят из внешней среды, то есть предприниматель не может ими управлять. Однако этот факт лишь удостоверяет, как важно работать с ними. Цель книги – не отговорить вас открывать свое дело, а напротив, дать почву для размышлений до запуска вашего стартапа и в его процессе.
Глава 2
Как начать свой бизнес?
► Ошибка 2. Не поработали по найму
► Ошибка 3. Игнорируете нестандартные способы запуска своего дела
Загадка, которую предстоит решить для себя каждому потенциальному стартаперу, звучит примерно так: «Как запустить свой бизнес?» Этот же вопрос часто задают после конференций и семинаров. Порядок советую примерно следующий.
1) Пойти работать «на дядю». Да, прямо в корпорацию из десятков тысяч человек, прямо на стартовые позиции иерархии компании. И начать расти там. Работа в крупной компании – идеальная школа жизни. Можно поучиться бизнесу и основам дел за чужой счет, посмотреть, как другие предприниматели ведут свой бизнес. Если внутри компании удастся круто вырасти или получить оффер и уйти на работу в другое место – то, может, со временем и сама мысль о запуске своего дела уйдет из головы. Работать в чужой компании за большие зарплаты – это часто и выгоднее, и спокойнее.
2) Пожить в другой стране. В идеале – если это стажировка с рабочими целями. Лучше, если это англоязычная страна. Быстро поймете, что уровень английского после всех вузов и курсов все еще низкий, и вынужденно начнете его учить при общении с местными. А еще жизнь заставит адаптироваться под местные реалии, познакомиться с традициями ведения дел. Где бы вы ни жили потом, вас будут воспринимать как эксперта с международным опытом. Вопрос «а как там у них?» будет всегда звучать, а вам плюс в карму при любых должностях, связанных с другими странами.
3) Образование, MBA, бизнес-школы. В наше время учеба в бизнес-школах, особенно на MBA, – вопрос времени, желания, денег. Время – найдется, было бы желание, деньги – можно получить рассрочки и гранты. Скажу сразу: речь о настоящих бизнес-школах, MBA и прочих действительно крутых обучающих программах. Как выбрать не фейковый MBA? Есть несколько международных систем аккредитаций программ. Об этом подробнее на странице 214. В России немного школ с аккредитациями. Я сам учился на Executive MBA и обычном MBA в «Синергии» – программа крутая, и есть аккредитация AMBA. Еще из MBA в России выделил бы Сколково, но пока стоит значительно дороже. Любая хорошая программа MBA – это разбор кейсов реальных бизнесов и обмен мнениями и знаниями с одногруппниками – сила коллективного разума.
4) Networking, поддержание связей. Смена мест работы, учеба на MBA, работа в других странах – в итоге накапливается большой список контактов. Полезных и не очень. Но контакты копить нужно всегда. Одноклассники, однокурсники, одногруппники, коллеги, друзья – все в итоге пригодятся. Кто-то подскажет подрядчика, кто-то посоветует клиента, кто-то еще… кто-то тоже… А потом, если не передумаете, в этом списке появятся люди, с которыми и дело можно будет запустить. Время оставит в списке приоритетные контакты – проверенные в деле.
5) Медийность – семинары, вебинары, статьи, публикации. Все это образует медийную основу вашего личного бренда. Если накопили много кейсов – пишите статьи про это. Есть крутые примеры и знания – проведите вебинар. Позвали на конференцию – выступите. Это и повысит медийность, и пополнит список контактов, и привлечет внимание потенциальных партнеров бизнеса. Иногда в кулуарах мероприятий и рождаются новые идеи для бизнеса, когда люди находят варианты синергии существующих проектов.
А еще очень много желания и веры. Если нет веры в себя – лучше и не начинать. Если вера есть – пробовать. Никто не гарантирует успех с первой попытки. Как говорил хороший человек, оставайтесь голодными, оставайтесь безумными.
Глава 3
Стартовый капитал
► Ошибка 4. Переоцениваете необходимые ресурсы для запуска
► Ошибка 5. Много тратите на офис вначале
Деньги
В общении с начинающими предпринимателями очень часто я слышу, как они сетуют на отсутствие стартового капитала. Логично слышать это при создании сложного продукта, но очень часто отсылка к отсутствию денег на старте является оправданием страха или лени.
В случае создания интернет-агентства вы продаете услугу. Самым легким и логичным вариантом должно быть то, что вы умеете оказывать эту услугу сами. Например, вы SEO-оптимизатор и открываете SEO-агентство или хорошо разбираетесь в разработке и открываете веб-студию. О каком стартовом капитале здесь идет речь? О вашем времени и компетенциях.
Моим стартовым капиталом при открытии компании была зарплата, от которой я отказался, уволившись из компании, где работал. В некоторых случаях это могут быть немаленькие деньги.
Люди
Таким же стартовым капиталом для вашего бизнеса может стать любой ваш сотрудник или партнер, который соглашается работать, понимая, что зарплата напрямую зависит от поступления денег от клиентов. Он соглашается разделить с вами риски, и это тоже инвестиция. Часто в таких случаях партнеры договариваются о разделении прибыли на равные части. Такой уговор важно документировать. Иначе спустя лет пять большую роль будут играть юридические аспекты владения бизнесом, а не вопросы распределения прибыли, которой, к сожалению, в растущем бизнесе зачастую может и не быть.
Я участвовал в старте пяти интернет-агентств как полноценный участник общества в соответствии с уставными документами. Дважды с двумя партнерами, дважды с одним партнером и один раз как единоличный учредитель. Появление партнеров (соучредителей) чаще всего связано с желанием разделить риски, потребностью в дополнительном стартовом финансировании проекта, а также с отсутствием достаточных компетенций. Бизнес, в котором вы с партнерами действительно готовы взять всю ответственность на себя, изначально рожден сильным. Вы подсознательно верите в него и знаете, что и как делать. А чувство того, что полагаться вы можете только на свою небольшую команду, дает сверхсилу, которая позволит не отступать в самых сложных ситуациях.
В любом случае при выборе компаньонов и партнеров необходимо трезво оценивать, кого и зачем вы хотите сделать совладельцем бизнеса. Здесь, как в отношениях, чаще всего пара остается вместе после прохождения совместных испытаний, нежели основанная на первом случайном сексе (в этом вопрос я не специалист, поэтому можете со мной поспорить).
Операционные расходы
При создании бизнеса необходимо учитывать небольшие необходимые траты. Как минимум, необходимо внести уставной капитал. Если эти деньги для вас являются трудностью, рекомендую вам задуматься над тем, что вы не научились зарабатывать даже самые простые деньги. Стоит подумать о том, чтобы устроиться на работу.
Затраты на юриста или бухгалтера на этапе регистрации компании также не являются колоссальными затратами. Более того, работы, связанные с регистрацией бизнеса, вы в силах выполнить самостоятельно, используя лишь справочную информацию и советуясь со специалистами.
Обращу ваше внимание: если вы задумали сделать своим партнером в бизнесе бухгалтера или юриста лишь потому, что вам кажется, что это важный и сложный труд и платить за него не хотелось бы, – гоните эту идею прочь. Уже через месяц вам станет понятно, что эти навыки можно вознаграждать хорошей заработной платой, не затрагивая доли в бизнесе.
Офис
Учитывая новые возможности коммуникации, на первых порах офис не является необходимостью. Но в какой-то момент вы столкнетесь с клиентом, который захочет с вами встретиться. Возникает ощущение, что именно для этого вам просто необходим офис: комната за 300 у. е. в месяц с одним окном, двумя столиками у окна для вас и вашего партнера, столиком у двери с чашками и чайником и стулом для гостя. Такая композиция ненамного лучше того варианта, в котором вы честно сознаетесь клиенту, что в целях минимизации издержек команда работает удаленно. Бывает, что только спустя несколько лет существования бизнеса вы сможете позволить себе аренду офиса, в котором будет переговорная и настолько презентабельный вид, что появление клиента там будет способствовать заключению или продлению контракта, нежели наоборот.
Сейчас масса вариантов для организации встреч – кафе и рестораны, коворкинги, специальные переговорные с почасовой оплатой и др. Главное – обладать уверенностью, иметь неплохой костюм, туфли и часы. В не стиранных месяцами джинсах, грязных кроссовках и растянутой кофте переговорная вам не поможет – в таких случаях лучше под любыми предлогами не покидать рабочее место и минимизировать встречи.
Сайт
Мы живем в современном мире. Без сайта действительно никуда. Уверен, вы что-нибудь придумаете.
Глава 4
Делегирование
► Ошибка 6. Иллюзия, что всё лучше делать самому
► Ошибка 7. Неумело делегируете задачи сотрудникам
Часто ли задумывались, что было бы здорово иметь больше времени на действительно важные дела? Почти каждый руководитель бизнеса или подразделения рано или поздно думает о делегировании. В передаче полномочий другим людям всегда есть несколько больных для босса моментов:
► страшно вообще от чего-то самому отказаться;
► нет уверенности, что другой справится;
► иллюзия, что в итоге сам все сделаешь;
► если другой справится – качество будет хуже;
► потом еще проверять за кем-то нужно…
Если не начать постепенно передачу неприоритетных и несрочных задач своим сотрудникам, то скоро вы начнете ворчать, что в сутках только 24 часа, а еще непонятно, кому можно было бы доверить текучку.
В итоге у босса громоздятся дела, задачи выстраиваются в очередь, цели достигаются в хаотичном порядке, уровень стресса только растет. Со стороны такой начальник выглядит неэффективным, и сотрудники к нему с вопросами обращаются все реже, что приводит к еще большему усугублению ситуации с качеством выполнения проектов. А виноватыми босс назначит опять же сотрудников, которые раньше не смогли добиться от него нужной помощи.
После пары проваленных проектов перегруженный руководитель в итоге задумается, что пора бы что-то из своих задач делегировать. Как сказано выше, препятствий к делегированию есть несколько:
1. Нет желания вообще что-то из функционала с себя снять. Порой просто страшно это сделать;
2. Отсутствует уверенность в том, что другим сотрудником задача будет выполнена;
3. Кажется, что рано или поздно и сам со всем справишься;
4. Уверенность в том, что другой справится, но сроки и качество будут хуже;
5. Необходимость перепроверять работу – проще самому сделать.
Сам по себе каждый из вышеуказанных доводов звучит серьезно и убедительно. Но задач все больше, дефицит времени все острее, результативность проектов все печальнее. Попробуем каждый из этих пунктов разобрать в деталях.
1) Нет желания вообще что-то из функционала с себя снять. Чем более самолюбивый лидер во главе подразделения бизнеса, тем ниже шансы на то, что он кому-то доверит свои задачи, особенно если он любит именно эти задачи. Часто звучат фразы из категории «да ладно, сам уже начал», «а чем я не устраиваю?», «а тебе что, принципиально, чтобы не я?». Причем такой руководитель вас легко убедит в том, что он действительно самый классный исполнитель, а передача задачи кому-либо другому – изначально плохая идея. Причем доказывать это будет, вероятно, с переходом на личности и большими обидами.
В этом случае главное – осознать: работы будет становиться все больше и больше, а рабочие подвиги можно совершать, делая и более полезные вещи. Плюс руководство компании (если вы сами – не руководство) ожидает от вас все-таки конкретных результатов, которые желательно измерять количественными показателями. Команда завершила 17 проектов за месяц и сделала 9 новых продаж – это конкретный крутой результат. А вот констатация факта, что менеджер отдела хххх сидел всю неделю на работе до 11 вечера, спал в переговорке и не обедал ни разу, – это не признак героизма, это всего лишь признак неотстроенных бизнес-процессов. Причем есть вероятность, что так неоптимально все настроил сам менеджер этого отдела. Более того, очень часто происходит подмена этих понятий. Когда кто-то требует премию для себя или отдела, то самый частый довод – «да мы/я пашем ночами, выходными…». Есть смысл изучить структуру распределения задач внутри команды, а потом проверить, как вообще отстроены (и прописаны ли вообще?) бизнес-процессы внутри команды.
Что касается нагрузки на конкретного человека, то менеджер все того же проблемного отдела может банально расписать свои задачи по весьма известной схеме:
► неважные / несрочные
► неважные / срочные
► важные / несрочные
► важные / срочные.
Так вот, все, что неважное, – делегировать. Скорее всего, в «неважном» окажутся задачи по нетоповым клиентам, неприоритетным проектам и прочие, которые не попадают напрямую в зону внимания и переживаний собственников бизнеса. Что интересно – очень часто среди этих несрочных и неважных дел могут оказаться те, которыми менеджеру нравится самому заниматься, – например, нечто связанное с творчеством, подготовка планерок, общение с нетоповыми, но приятными клиентами. Никто не говорит, что задачи надо игнорировать, но они все же должны быть переданы в ведение другим сотрудникам. Тогда он сможет заняться более приоритетными делами.
Если передаете в работу и важные задачи, то важные дела – наиболее доверенным сотрудникам, а срочные – наиболее опытным.
2) Отсутствует уверенность в том, что другим сотрудником задача будет выполнена успешно. Что характерно – иногда уверенность в хорошем результате отсутствует заранее, еще до попытки передать задачу кому-либо. При этом неуверенность в сотрудниках может базироваться и на большой уверенности в себе: «Я уже давно это сам делаю – все ок».
С другой стороны, нежелание делиться задачами может базироваться на предыдущем печальном опыте. Причем необязательно на своем или с текущей командой. Например, попытка делегирования уже была, но «что-то пошло не так», теперь менеджер уверен, что все «под ним» заведомо не такие способные, как он, не справятся с этими задачами настолько же великолепно. А значит – пусть выполняют свою мелкую работу, а крутой менеджер будет дальше пропадать под завалами работы и дедлайнов.
В этом случае помогут только две меры:
► доказать менеджеру, что ему придется что-то делегировать. Дедлайны, бюджеты, проекты – все это страдает из-за загруженности менеджера, а значит, есть вопрос о его персональной эффективности и компетентности;
► менеджер задумается: нужны ли ему такие сотрудники, в которых он не уверен. Они получают зарплату – значит, расходуют бюджет отдела и бизнеса. Занимают место. На них нужно тратить время. Не проще ли нанять тех, в ком будет уверенность, даже если в итоге качество выполненных работ будет и немного хуже? Ведь внести небольшие корректировки в чей-то проект может быть проще, чем все делать самому.
3) Кажется, что рано или поздно и сам со всем справишься. Весьма распространенное мнение менеджеров. В этом случае менеджер чаще всего не перераспределяет задачи, потому что:
► недавно стал руководителем и раньше не делегировал задач никогда;
► недавно в команде и пока не знает регламентов и утвержденных порядков;
► пока присматривается к коллективу и пытается понять, кто что из себя представляет;
► не понимает суть работы руководителя.
В контексте данного материала менеджер – это руководитель. Стоит учесть, что сама суть работы менеджера подразумевает, что количество коммуникаций растет, а текущих рутинных задач, которые он выполняет лично, – снижается. Причем чем выше уровень менеджера, тем больше его времени будет занимать именно общение – важные партнеры, клиенты, акционеры. Рутинные задачи – напечатать, сверстать, отрисовать – должны по максимуму делегироваться.
У начинающего менеджера может сложиться мнение, что он – просто старший исполнитель. Но вообще менеджер – это организатор, руководитель. Его задача – наладить и построить работу. И не только ценой своих подвигов (они тоже нужны), но и силами своей команды. Если есть вверенные сотрудники – надо их использовать максимально эффективно, в рамках здравого смысла. Передать им задачи, перераспределить их эффективно, настроить систему отчетов и дедлайнов. И все это подкрепить прозрачными регламентами.
4) Есть уверенность в том, что другой справится, – но сроки и качество будут хуже. Весьма типичная ситуация, когда собственник бизнеса пытается отчитать менеджера среднего или низшего звена за нечто вроде «почему так много на себя берешь? Почему не передать это своему заму?», звучит ответ из категории «лучше я сам – он не сможет так же хорошо это сделать».
Ситуация весьма логичная. Что занятно – менеджер желает блага организации и искренне хочет, чтобы работа была сделана как можно лучше. С одной стороны, это похвально, с другой – при постоянном повторении сценария «лучше я сам» работа будет копиться. Не стоит становиться «бутылочным горлышком» для своей же организации.
Чтобы преодолеть моральный барьер передачи задач и проектов, нужно понять, что:
► всегда есть риск, что другой человек справится с задачей хуже. Но это не повод не перепоручать задачи. По сути, при каждом делегировании менеджер осознанно принимает этот риск, но его можно снизить, если постепенно составить список (возможно, негласный) компетенций внутри команды и всегда помнить, какие задачи более привычны каждому сотруднику. Кто-то лучше в документообороте, кто-то силен в составлении отчетов, а кто-то может лучше самого менеджера выступать на собраниях и планерках;
► делегирование задач внутри команды может являться важным ориентиром для дальнейшего обучения и развития сотрудников. Обычно сотрудники набираются согласно требованиям, которые составляются под конкретную позицию. Недочеты при выполнении задач выявляют пробелы в подготовке сотрудников, на основании которых дальше можно подбирать для них курсы обучения, тренинги и конференции, где они могут получить необходимые знания и компетенции. Если организация или отдельно взятая команда создана для работы в долгосрочной перспективе – ключевые сотрудники в итоге будут рано или поздно где-либо доучиваться и добирать дополнительные навыки;
► делегирование выявит недостатки в составе команды. Если менеджер пытается перераспределять задачи, а качество выполненных работ и услуг раз за разом оказывается чрезвычайно низким, даже несмотря на обучение, есть смысл устроить сотрудникам аттестацию. Возможно, в системе найма недочет и есть смысл поменять сотрудника или перевести его на другой проект или в другой отдел.
5) Необходимость перепроверять работу – проще самому сделать. В данном пункте менеджеров обычно смущает факт необходимости потратить время, а не то, что качество чьей-то работы нужно проверять.
При первых попытках делегирования менеджер отдела всегда должен проверять результаты работы. Однако это звучит страшнее, чем есть на самом деле. В развитых больших структурах всегда есть система служебной иерархии с четкой структурой подчинения или подотчетности. Поэтому обычно есть кто-то, кто может проверить работу без вмешательства менеджера отдела.
Также стоит учесть, что всегда можно внедрить систему контроля качества. Необязательно для этого проходить какую-то международную сертификацию и нанимать отдельного менеджера по контролю качества. Даже в корпоративной системе CRM/СЭД/ERP (кто что использует) можно внедрить систему чек-листов и проверок супервайзерами (вышестоящий или ответственный за каждый определенный этап). Таким образом, процессы будут проверяться поэтапно без участия менеджера.
Если вы не понимаете, что и кому делегировать, отрисуйте четкую карту бизнес-процессов в компании, а также схемы взаимодействия между отделами или отдельно взятыми сотрудниками. Для этого не нужно быть великим художником. Вам помогут специальные программы вроде XMind3.
Подводим итог: если вы руководитель, то делегирование задач является и обязанностью, и необходимостью.
А у вас были проблемы с передачей задач исполнителям? Какой есть интересный опыт?
Глава 5
Стрессы на работе
► Ошибка 8. Не контролируете собственный уровень стресса
► Ошибка 9. Не умеете поддерживать себя в ресурсном состоянии
Хотели бы вы, чтобы работа приносила только радость, а коллеги приятно удивляли? Вопрос скорее риторический, потому что жизнь несколько сложнее. Рано или поздно начинается следующее:
1. сотрудники не выполняют задачи;
2. коллеги не берут на себя ответственность;
3. делегирование приводит к провалам проектов;
4. расписание и распорядок дня срываются, тайм-менеджмент не работает;
5. явление мысли «все кругом – плохие, один я – Д'Артаньян».
Все это приводит в итоге к стрессу и эмоциональному выгоранию. Что хуже – при эмоциональном выгорании проблем становится все больше, радующих факторов все меньше, концентрация хороших светлых людей рядом падает. Так уж вышло, что радостные тянутся к радостным, печальные к печальным, потом печальные к радостным, и последние не всегда им рады.
На деле босс/топ-менеджер/собственник бренда в состоянии постоянного стресса, перегруза, выгорания может стать проблемой для компании. Он должен созидать, творить, руководить, служить евангелистом бренда. А из-за систематически плохого морального состояния босс или не творит (а может, и творит – деструктивные явления вокруг себя), или срывается на сотрудниках (деморализует команду), насаживает вредный контроль (не систематизированный, необязательный, забюрократизированный). Плюс вокруг вечно злого босса со временем появляются такие же «прилипалы», которые из-за деструктивного контроля получают соответствующие полномочия под предлогом «вот теперь мы точно всех тут построим и заставим бегать». В итоге образующаяся «антикоманда мечты» из печального стрессового начальника и соответствующих новоявленных «приспешников» постепенно создает подавляющую атмосферу в команде. Ее со временем покидают важные категории сотрудников:
► самые высокоэффективные – им нужно спокойное окружение, где не отвлекают;
► самые амбициозные – их надо хвалить и ободрять, а их подавляют;
► самые креативные – им нужно творить и созидать, а это не приветствуется в новых условиях.
Так останавливается сначала развитие команды, а потом и всего бренда. Если в постоянно плохом моральном состоянии руководитель всего бизнеса – тогда общая атмосфера отравляется сверху донизу. Постепенно бизнес перестает развиваться, компания деградирует. Правда, тут возможен сценарий, когда собственник компании не управляет напрямую, тогда его порывы может сдерживать совет директоров (если они готовы терпеть негатив ради гонораров или идеи).
Отдельным пунктом можно вывести ситуацию, когда стресс образуется не на работе, а дома – из-за семьи. Это тяжелый сценарий, потому что как раз дома по-хорошему человек должен отдыхать, получать позитивные эмоции, а получает, наоборот, негатив. Руководитель в стрессе на работе, дома добивают. С утра опять злой на работе, дает негатив команде, получает негатив в ответ, идет домой в еще более плачевном моральном состоянии, там дает негатив семье, получает в ответ тоже негатив. Цикл замкнулся.
Рано или поздно эту систему обмена негативными эмоциями надо убрать из текущей жизни. А еще лучше – не допускать ее появления. Но, как известно, люди редко учатся на ошибках других, поэтому чаще злому руководителю приходится работать уже с последствиями.
В мире довольно много общедоступных курсов, практик, статей, мануалов по работе со стрессами. Во многих есть правильные мысли, в некоторых их меньше. Не буду давать тут рецензии и обзоры по каждой, опишу только те шаги, которые так или иначе считаю нужным совершать большинству руководителей.
1) Декомпозиция проблем. Что такое «изводят на работе»? Что такое «сотрудники вообще тупят»? Что такое «никто ничего не хочет»? Или зачем это «ой, надо выпить после такого»? Внешне такие явления кажутся большими и гнетущими, однако на деле каждое из них можно разложить по элементам. Для этого можно элементарно выписывать проблемы в ежедневник детально или на флипчарте вечером в офисе для самого себя.
Пример.
Проблема – сотрудники разбалованы, нет тяги соблюдать дедлайны и соблюдать культуру общения с партнерами, подрядчиками, клиентами.
Что в деталях:
– не соблюдаются дедлайны, потому что: не хватает людей, сотрудник хххх просто не работал с такими задачами, оператор уууу не обучен работе с определенным софтом, программист ееее личностно переругался с подрядчиком и просто не хочет с ним больше общаться, а zzzz вообще не стараются, потому что им обещали заплатить бонусы еще за предыдущий проект, а потом бонус отменили. А дизайнер оооо – бывший бойфренд верстальщицы аааа, и они в принципе в ближайшие пару месяцев не смогут нормально общаться.
В итоге выясняется, что вроде бы нерешаемая проблема, которая приводила раз за разом к скандалам с клиентами, неплатежам, разборкам с инвесторами, на деле состоит из нескольких мелких элементов, которые можно решить по очереди. Тех, кто не обучен, – перевести на другой проект или обучить. Кто ноет из-за премии – выдать ее или объяснить, когда она реально будет. Несостоявшу-юся парочку развести (только так, да): кого-то переместить на другой проект или разделить их функционал так, чтобы не пересекались.
Поэтому любую запутанную ситуацию разделяйте по более мелким аспектам, потом каждый элемент можно еще глубже разложить на составные детали. Далее попытайтесь определить приоритеты по степени влияния составной части на общий проблемный результат. И решать все составляющие по очереди. Со временем атмосфера в команде наладится и эффективность вернется на прежние показатели.
2) Работа с «негативщиками». Были ли в вашей жизни лица, которых вы вспоминаете с содроганием? Они всегда ноют, критикуют, психологически подавляют любой позитивный эмоциональный фон, всем недовольны, и у них «раньше такого не было», и это все потому, что «а вот я бы с этим справился». После таких, от которых болит голова, муть в мыслях по ночам и не хочется идти на работу/ учебу. В некоторых книгах по психологии таких людей пафосно называют психологическими вампирами или другими аналогичными терминами. А в народе просто зовут нытиками. А некоторые просто между собой в курилке называют матерным словом. В данном контексте определение собирательное силами автора, без намека на практики других авторов.
Большинство людей получают позитивные эмоции от позитивных обстоятельств, которые создают в том числе и другие люди. А подавляющие персоны получают удовольствие от процесса негативного общения, при этом сами это редко понимают. На любой офисной кухне всегда есть кто-то постоянно ноющий, недовольный жизнью, любовью, семьей, работой, задачами, начальниками. Все бы ничего, да только это повторяется изо дня в день, из месяца в месяц. И команда это все слушает, пытается ободрить, поддержать. В итоге кто-то проникается негативным настроем, ведь и правда все или что-то кажется плохим. И без того злой и печальный босс ищет помощи и моральной поддержки хотя бы внутри своей команды, а в итоге кто-то его еще и добьет прямо на работе потоком рассказов про тщетность всего сущего и безнадегу впереди.
Если уже столкнулись с такой вечно беспомощной и ноющей персоной – не поддаваться на попытки втянуть в негативную дискуссию. Ради интереса можно рассказать, наоборот, что-то очень веселое и позитивное – нытик сам уйдет, ведь «вот дурень, и этот не понимает». Взрослого человека уже поздно перевоспитывать. Если в ваших силах – пару раз можно попробовать призвать прекратить деморализовывать команду. Если не помогает – попробовать перевести такого сотрудника подальше в другой отдел. Если не в ваших силах избавиться от негативщика – просто избегать лишний раз общения.
3) Уход от стресса. Тут можно написать еще «уход от проблемы». В России многие не понимают, почему в западных странах многие представители топ-менеджмента (и мужчины, и девушки) увлекаются такими «странными» видами спорта, как гольф или бокс. Некоторые большие шишки вечером после офиса боксируют друг с другом, а другие по выходным вяленько катают мячик в гольфе. Причем самые прозорливые совмещают и то, и другое.
Если разобраться и пообщаться с этими ребятками, то загадка оказывается простой. У кого эмоций слишком много и все внутри кипит – находит такого же, и на ринге они отрываются друг на друге. Минуту подрались, потом пять минут обсуждают футбол. Потом опять минута потасовки и опять поболтать. Повторять, пока не остынут оба. С гольфом суть та же, только для тех, кто предпочитает меньший накал страстей. Как на нем отдыхать? Запускается клюшкой мячик подальше и пять минут неспешно идти до него, с кем-то по дороге вести при этом спокойный разговор. Потом еще раз. И опять, пока не надоест.
В итоге – крайне желательно найти какое-то отвлекающее от дел и проблем занятие. Пример со спортом приведен, потому что тут совмещается приятное с полезным – и эмоции плохие уходят, и для здоровья полезно. Помимо спорта подойдет любое хобби – что займет и увлечет. Некоторые руководители коллекционируют что-нибудь редкое и занятное. А кто-то учит иностранные языки, даже малораспространенные. Тут уже дело вкуса и предпочтений.
4) Достаточно отдыхать. В последнее время стало очень модно писать в различных книгах категории «как заработать миллионы» что-то пафосное про необходимость работы круглыми сутками, без выходных, без отпусков, потому что надо сначала стать безумно богатым, а потом на пенсии когда-нибудь отдыхать. Однако почему-то правильные авторы таких книг (кто уже реально безумно состоятельный) стабильно выкладывают в Instagram и соцсети красивые фото с тропических островов и прочих мест, где даже намека на офис или хотя бы коворкинг не видно. Неужели там работают круглые сутки прямо на пляже? Баланс простой: убить здоровье в молодости (или не очень молодости) и потом тратить заработанное на хорошую медицину – или не убить здоровье в молодости и тратить уже меньше на еще лучшую медицину.
График работы и нагрузки всем подходит разный. Кто-то может креативить много дней подряд без сна, а иной менеджер на это не способен просто в силу иной физиологии. Кто-то готов вставать каждый день в 5 утра и с ходу писать научные доклады. А другой – «сова» и будет эффективен где-то после обеда. Один может годами без отпуска, а второй быстро сдувается за пару недель подвигов.
Если кто-то рядом говорит, что надо убиваться каждый день под тяжестью задач и вообще «выходные для слабаков», то тут три варианта:
► протянет недолго;
► преувеличивает свои подвиги;
► преувеличивает про отсутствие отдыха.
Выработайте график, который будет оптимальным по соотношению отдых/работа именно для вас. И еще раз – для каждого соотношение отдых/работа индивидуально. Да, чтобы большего добиваться, надо больше работать, но в меру своих способностей. Как минимум семье вы нужны здоровым.
5) Покой дома – порядок в деле. Когда все везде совсем печально, на работе доводят, наступает душевный кризис, то куда бежать? В свою нору, в свое гнездо – домой. Если даже ближайшие соратники и друзья не помогают словом и делом, то последний рубеж моральной поддержки – домашние.
Конечно же, по-хорошему рабочие проблемы в дом нести крайне нежелательно. Работа – на работе, а дома – домашний уют. Однако если нигде не поняли, то дома понять должны. Поэтому стоит помнить, что жена/муж/бой-френд/подруга – лучшие союзники во всем. Они должны поддержать (хотя бы пытаться), но это должно быть взаимно. Куда человек спешит с радостью? Домой. А откуда с утра светящийся (хочется верить) идет снова на работу? Из дома. А вот если и дома изводят – то что-то совсем уже пошло не так.
Такие дела. А как вы боретесь со стрессом?
Глава 6
Обоснованные и необоснованные переживания
► Ошибка 10. Не разделяете ситуации, на которые вы можете влиять и на которые не можете
► Ошибка 11. Строите личные отношения на работе
Вы переживаете за услугу или продукт
Многие успешные бизнесмены очень чувствительны к неудачам. Они – перфекционисты и победители – испытывают чуть ли не физическую боль от разочарований. Со временем это чувство притупляется, но процесс не из приятных.
Болезненно будут восприниматься ошибки в работе с клиентами. И если поначалу вы все контролируете и за все отвечаете, то со временем будут «косячить» сотрудники, а вам придется выслушивать претензии клиентов. Самые проблемные встречи будут требовать вашего присутствия, иначе вы потеряете клиента. Это будет продолжаться до тех пор, пока вы не выстроите прочные оборонительные редуты из топ-менеджеров, достаточно сильных для решения любых вопросов. Но и в таком случае до вас могут добраться, и, поверьте, это будут очень сложные переговоры, если вы захотите удержать клиента.
В любом переживании важно вообще понять, что в большинстве случаев как раз переживание не поможет решить проблемы. В любой непонятной ситуации спроси себя: «А я сделал все, что мог, в этой ситуации?» Если сделал еще не все, что мог, – то вместо переживаний надо делать хоть что-нибудь для дела. Если ответ утвердительный и все необходимые действия сделаны, то переживать дальше уже не конструктивно.
Вы переживаете за сотрудников
Болезненным вопросом почти всегда будет заработная плата. Если у вас нет иных источников доходов или финансовой подушки, а вы хотите быстро расти, то будете рисковать и действовать на грани прибыльности. Все лишнее вы тут же будете тратить и даже больше – вы будете тратить то, что еще не заработали. Так действуют фанатики и безумцы, но именно так рождаются суперкомпании и суперпродукты. Как это ни прискорбно, вы будете прежде всего рисковать зарплатой своих сотрудников. В сфере услуг львиная доля бюджета компании – это зарплата сотрудников.
Привыкайте, что за деньгами будут ходить к вам. И в случае каких-то финансовых трудностей сотрудники будут считать вас подлецом, олигархом и человеком, который присвоил их деньги. Они будут советовать вам, как надо было вести бизнес, чтоб зарплата была вовремя. Они будут уповать на ваши эмоции, рассказывая про ипотеки, съемные квартиры, жен и детей. Подобное будет вгонять вас в ступор и в уныние, если вдруг ситуация дошла до того, что денег у вас не будет. Не так вы представляли бизнес. Вы не думали, что вас можно презирать – вы же лидер. Самое правильное – перестать себя винить и, отойдя от личностей, нанять финансового директора и делегировать ему все вопросы выплаты премий и заработной платы. Так вы перестанете переживать, хотя и не решите проблему. Решением же проблемы станет сохранение на счету двух месячных ФОТ (фонд оплаты труда). С накоплением средств эффективнее справится помощник по этим вопросам или финансовый директор, поскольку вы всегда будете норовить потратить все и еще взять пару кредитов. Конечно, все это не коснется рационалистов, медленнорастущих или вообще остановившихся в развитии бизнесов.
Крупный клиент
Удивительно, но проблемой может стать крупный клиент. Когда бюджет одного проекта составляет, к примеру, 20–30 % выручки – это очень опасная ситуация. А если конкретно, опасной является потеря этого клиента. Причем с большой вероятностью рано или поздно вы потеряете этого клиента. Возможно, спустя три года, а возможно, через месяц. Опять же этот удар придется на зарплатный фонд, и выдержать гнев собственных сотрудников будет непросто. Кассовые разрывы погребли под собой огромное количество не только маленьких, но и крупнейших компаний.
Налоги и бандиты
Я не могу утверждать за всех, но многим в России приходится думать и переживать за общение с налоговой. Будут и проверки, и «страшные» письма от различных органов. К этому в свое время вы тоже привыкнете, а понизить стресс по этим вопросам, естественно, поможет квалифицированный и стойкий состав.
Помимо налоговой, могут попасться «странные» клиенты или «странные» сотрудники. Такие истории были и в моих бизнесах, и в рассказах моих знакомых предпринимателей. Могут быть и угрозы судами, и просто угрозы. И фразы из категории «ты, видимо, чего-то недопонимаешь…». Желаю, чтобы ничего подобного не случилось. Но опять же главное – не переживать. Поверьте, все проблемы уже с кем-то случались, и кто-то уже находил выход из подобных испытаний. Найдете выход и вы.
Личные отношения на работе
Самый пикантный раздел. Что, если вы переспали с коллегой? Что, если вы поддерживаете постоянные отношения? Что, если вы работаете с женой/мужем/братом/мамой? Что, если личные скандалы начинают происходить на территории бизнеса?
Я дам один совет. Вы можете не верить мне и действовать на свой страх и риск. Но я считаю, что ничего личного на работе не должно быть. Вам может показаться, что на работу приятнее идти, когда там есть отношения. Но, если с отношениями что-то случится, а это очень вероятно, на работе станет невыносимо. Немало случаев, когда компании рушились под корень в таких конфликтах. Если же речь о близком родственнике, это не приведет к катастрофе, но будет создавать неудобства. Не забывайте, вы – руководитель. Если вы в связи с личными чувствами дадите слабину, она может оставить след на всей компании и всем бизнесе.
Bepul matn qismi tugad.
