Kitobni o'qish: «Конфликт – это подарок. Как направить энергию разногласий в мирное русло»

Глава 2. Драма. Неконструктивное использование энергии конфликта

Все любят сценическую драму, которая развлекает и будоражит. Неожиданные повороты сюжета, герои и героини, плохие и хорошие парни. Но существует и межличностная драма, которая выворачивает наизнанку, вызывает желание кричать, высасывает из вас жизнь. И именно эта драма, которую так легко почувствовать, но трудно обуздать, наносит самый ощутимый урон отношениям и продуктивности.

Один день из жизни корпорации драмы

Добро пожаловать в Корпорацию Драмы. В среду утром команда оперативного отдела собралась на регулярное совещание. Фред, начальник отдела, рвал и метал, резко критикуя Салли: «Совершенно очевидно, что ты небрежно относишься к своим должностным обязанностям». Салли молчала, опустив глаза, хотя и не имела никакого отношения к тому, за что ее распекали. Остальные сотрудники тоже притихли и понурились. Джим шепнул Салли, что после совещания подскажет ей, как завоевать расположение Фреда. До самого окончания разноса сотрудники кивали, выражая согласие со всем, что говорил Фред, и держали свои идеи при себе.

После совещания драма продолжила набирать обороты. Бретт отыскал Салли в комнате отдыха и заверил ее, что она ни в чем не виновата. «Фред – просто придурок, сам ничего не знает, несет какую-то чушь», – усмехнулся он. Джим остановился у стола Салли и напомнил ей, что он с Фредом на дружеской ноге и может дать ей несколько добрых советов. Тем временем Фред заглянул в кабинет Греты и спросил, не замечает ли и она, что Салли не справляется с работой. Остаток дня все участники совещания пережевывали случившееся, и драма нарастала. Атмосфера за обедом и в комнате отдыха становилась все более напряженной. Рабочее время уходило на посторонние разговоры и переписку.

Фред потратил более часа на изучение инструкции по поведению сотрудников, пытаясь найти зацепку, чтобы объявить Салли выговор за нарушение субординации. Он просто чувствовал, что она замышляет что-то недоброе. За разъяснениями он обратился по электронной почте в отдел кадров. Салли целый день хмурилась и срывала злость на коллегах. Она активно переписывалась с друзьями, даже с теми, кто не работал в Корпорации Драмы, рассказывая, какое ничтожество ее босс Фред и как ей не терпится выбраться из этого гадюшника. Один из приятелей предложил рассмотреть вакансии в его компании. Джим засел у себя в кабинете и стал продумывать, как добиться большего внимания к собственным проектам на следующем совещании.

Что такое драма?

Поведенческую модель драмы распознать довольно легко: это сплетни, секреты, образование «треугольников», месть, обвинения, бойкот, борьба за сферы влияния, раздувание конфликтов… Список можно продолжать до бесконечности. Куда сложнее дать точное определение драмы, которое поможет с ней справиться. И вот что мы придумали…

Драма – это то, что происходит, когда люди осознанно или неосознанно борются против самих себя или друг с другом, чтобы оправдать свое деструктивное поведение.

Драма – это борьба «против». В ней всегда есть победитель и проигравший. Противостояние может быть межличностным или с вовлечением компаний и даже наций. Отношения в драме, как правило, носят состязательный характер.

Драма происходит осознанно или неосознанно. Поведение человека в ситуации драмы предсказуемо и привычно. Оно определяется особенностями личности и на редкость последовательно. Поскольку многие модели деструктивного поведения приобретаются в детстве, мы оттачиваем их на практике в течение всей жизни.

Самооправдание – движущая сила драмы. В ситуации драмы моя мотивация заключается в том, чтобы в конце концов бросить в лицо оппоненту: «Видишь, я был прав!» Интересно, сколько времени вы тратите на то, чтобы самому или вместе с единомышленниками придумать рациональное объяснение своим негативным поступкам? Вспомните, когда в последний раз вы приняли неверное решение или кого-то обидели, но не захотели взять ответственность за свое поведение. Что вы сделали вместо этого? Держу пари, вы потратили много энергии на попытки оправдать его. Это единственное, что помогает нам спать по ночам! Вот почему фактор драмы плохо сказывается на производительности: люди тратят слишком много сил на самооправдания.

Драма возникает из-за дефицита внимания. Люди нуждаются во внимании. Точка. Если мы не получаем внимание, проявляя себя с положительной стороны, мы добиваемся его плохим поведением. Это лучшее, что мы можем сделать, чтобы не остаться незамеченными. В своей первой книге Beyond Drama: Transcending Energy Vampires («По ту стороны драмы: как защититься от энергетических вампиров»)⁵ я обозначил шесть способов позитивного привлечения внимания и их негативные аналоги.

Драма подогревается мифами. Доктор Тайби Кэлер выявил четыре ложных убеждения, которые подпитывают депрессию, драму и недопонимание⁶. Он назвал их мифами, звучат они правдоподобно и очень заметно влияют на наше поведение, хотя по сути остаются фальшивкой.

Ты можешь сделать так, чтобы мне стало хорошо.

Ты можешь сделать так, чтобы мне стало плохо.

Я могу сделать так, чтобы тебе стало хорошо.

Я могу сделать так, чтобы тебе стало плохо.

Как часто напоминают психотерапевты, «никто не может заставить вас чувствовать что бы то ни было». С чисто технической точки зрения верно, и все-таки в это трудно поверить, когда нас настигает драма. Мифы Кэлера помогают разобраться в нюансах нашего поведения, когда мы отклоняемся от основной экзистенциальной позиции: «Я в порядке. Ты в порядке». Эти четыре мифа и представляют собой движущую силу драмы. Я постараюсь показать вам, что за многими негативными действиями и вмешательствами, которые приводят к деструктивным конфликтам, стоят один или сразу несколько мифов. Признавая их фальшивую сущность и заменяя принципами сострадательной ответственности, вы почувствуете невероятную свободу и прилив творческих сил.

Чему в ситуации драмы может научить нас баскетбол?

Доктор Стивен Карпман очень любит спорт. Но помимо этого он психиатр с мировым именем, писатель, психотерапевт и бывший спортсмен. Еще в 1965 году Карпман машинально вычерчивал круги и символы, пытаясь придумать, как квотербеку⁷ перехитрить полузащитника на футбольном поле или как нападению обрушить защиту в баскетболе. Будучи квотербеком студенческой футбольной команды «Дельта Тау Дельта» Университета Дьюка, он ловко обманывал защитников, поглядывая на двоих принимающих, а потом делая передачу на третьего. В результате – гол! Он разработал похожий набор трюков и для баскетбола: один отвлекающий маневр, другой, а третий – уже победный. Карпман продолжал совершенствовать свою мудреную модель игры, постепенно перенося ее на человеческие взаимоотношения, и обнаружил, что все сводится к «треугольникам» и ролям. Не подавая никаких сигналов, один или более игроков меняются в процессе игры ролями, оставляя противника в полном недоумении по поводу происходящего.

Вне спорта люди проделывают то же самое! Мы играем одну или несколько ожидаемых ролей. И вдруг, как будто без предупреждения, переключаемся с одной на другую, вызывая замешательство, негодование, чувство вины и другие неприятные эмоции, которые заставляют окружающих делать то, что нужно нам для получения желаемого результата. Разница лишь в том, что в реальной жизни такое перевоплощение доставляет куда больше проблем, чем пропущенный гол или непопадание мяча в корзину.

Чтобы объяснить свое открытие, доктор Карпман разработал драматический треугольник – модель, которая описывает, как три негативные роли дополняют друг друга, о чем мы даже не догадываемся, и тем самым замыкают круг нездоровых отношений. За эту инновационную работу Карпман был удостоен научной премии имени Эрика Берна от Международной ассоциации трансактного анализа. Одна из самых элегантных прикладных моделей взаимодействия людей в стрессовых ситуациях, драматический треугольник, вдохновила нас на создание собственной методологии конфликтной коммуникации «Выход из драмы» (Leading Out of Drama®) и онлайн-теста устойчивости к драме (DRA™). По Карпману, для танго нужны трое. Давайте познакомимся с тремя ролями в драматическом треугольнике.

Преследователь

В Корпорации Драмы в роли преследователя выступает Фред. Он прибегает к критике, допросам, обвинениям и оскорблениям. Такое поведение диктует его вера в то, что сам он в порядке, чего не может сказать о других, поэтому считает себя вправе поступать, как ему хочется. Осознает это Фред или нет, но он находится под влиянием мифа о том, что в его власти сделать так, чтобы другим стало плохо, зато желаемый результат будет достигнут. Фред оправдывает свое поведение примерно так: «Иногда просто необходимо показать им, кто тут главный» или «Время от времени надо браться за кнут, иначе они перестанут тебя уважать». А то и вовсе заявляет: «Они этого заслуживают. Я собираюсь преподать им урок».

Фред излучает ярость, высокомерие и праведный гнев, чтобы запугать своих подчиненных, которые чаще всего предпочитают соглашаться с ним. Редко кто осмеливается противостоять Фреду, потому что его побаиваются. Даже Грета, его правая рука, косвенно поддерживает позицию босса своим молчанием, избегая конфронтации. Фред не понимает, что он жертвует уважением ради того, чтобы его боялись. Однако в глубине души он признает себя тираном, хотя никогда об этом не скажет. Он несчастен, несчастна его семья, а сотрудники спят и видят, как бы сбежать из его отдела.

Фред тратит много энергии на оправдание собственного поведения, ищет поддержки у соратников, таких как Грета, надеясь услышать от них, что Салли действительно не справляется с работой. Или пытается подловить Салли на каком-то промахе, чтобы доказать свою правоту. Его зашоренность приводит к искаженному взгляду на реальность, в которой сотрудники по большей части тупые, ленивые и безответственные, готовые сесть на шею начальнику, если не держать их в узде. Когда Фред посещает тренинги по лидерству, он слышит только то, что согласуется с его мнением. Он выбирает инструменты, которые закрепляют состязательную тактику, и старательно избегает любой ответственности за свое поведение.

Жертва

Салли, как и некоторые другие участники совещания в Корпорации Драмы, играет роль жертвы. В условиях драмы жертвы чрезмерно приспосабливаются, уступают силе, теряют уверенность в себе, принимают на свой счет любые обвинения, даже напрасные, и впитывают негативную энергию, скапливающуюся вокруг них, чтобы избежать конфликта и неприятия окружающих. Жертвами движет убеждение, что с другими все в порядке, а вот с ними что-то не так, поэтому таким, как Фред, позволительно их третировать. Сознательно или нет, Салли принимает на веру миф о том, что другие могут сделать так, чтобы ей стало плохо, принуждая к совершению некоторых поступков, или вызвать у нее приятные эмоции, одобряя ее поведение или выказывая жалость. Она позволяет Бретту втянуть ее в тайный союз против Фреда, потому что от этого ей становится легче, ведь ее не обязывают брать на себя ответственность и поступать по-другому. Драму всегда можно распознать по тому, как в целях самооправдания люди начинают сплетничать и изливать душу, однако не хотят взять на себя ответственность и изменить собственное поведение.

Вот как Салли оправдывает свое малодушие: «Фред просто пытается сделать меня сильнее», или «Наверное, я это заслужила», или «Если я буду выполнять все распоряжения Фреда, в конце концов он проникнется ко мне симпатией». Она проецирует на окружающих свои удрученность и низкую самооценку, усиливая сознание собственной ничтожности и пытаясь завоевать сочувствие. Эти эмоции вызывают критику со стороны других преследователей, которых бесят ее уступчивость, ошибки в работе и отсутствие напора. И такое неодобрение лишь укрепляет в ней ощущение никчемности.

Салли не понимает, что она жертвует самооценкой в интересах сохранения спокойствия в коллективе и предотвращения конфликта. Но в глубине души она злится из-за того, как к ней относятся, и мечтает в один прекрасный день бросить вызов всем Фредам мира. А пока она тратит время лишь на оправдание своего поведения и ищет союзников, которые вместе с ней возмутятся столь несправедливым отношением руководства или дадут советы, к которым она никогда не прибегнет. Внутренняя борьба отвлекает Салли от происходящего вокруг нее, и выбор, который она делает – будь то намеренные опоздания на совещания или пролитый на новые ботинки Фреда кофе, – снова превращает ее в мишень для критики. Зацикленность на самооправдании искажает ее взгляд на мир, в котором она видит себя только обиженной. Салли убеждена, что, если она решится постоять за себя, от нее все отвернутся, и в ее жизни наступит черная полоса.

Спасатель

Джим играет роль спасателя. В ситуации драмы он охотно вмешивается в чужие дела, подсказывает другим правильные решения, раздает ненужные советы и навязывает свою помощь. Джимом движет вера в то, что сам он в порядке и другие тоже будут в порядке, если только примут его помощь, поэтому он считает свое поведение нормой. Сознательно или нет, но Джим находится под влиянием мифа о том, что в его власти сделать так, чтобы другим стало хорошо, если они позволят ему думать за них, указывать им на ошибочность их решений и преимущества его стратегии. Он полагает, что делает умный ход, когда тайком дает Салли советы: при удачном раскладе он всегда сможет напомнить ей, как спас ее. Ну а если дело не выгорит, попросту обвинит ее в том, что она опять напортачила. В любом случае Джим выигрывает и усиливает зависимость Салли от его помощи.

Он придумывает себе такие оправдания: «Я знаю, что лучше», или «Если я не подскажу ей, она все сделает неправильно», или «Я действую ради ее же блага», или «Ей пришлось бы из кожи вон вылезти, чтобы сделать это. Она должна быть благодарна мне за совет». Джим излучает снисходительность и высокомерие, чтобы создать впечатление, будто он все просчитал и другим не мешало бы оценить его интеллект и опыт. Его жизненная позиция и стремление к самоутверждению объясняют потребность Джима выступать в роли спасателя⁸.

Джим не признает, что он призывает других жертвовать собственными полномочиями, компетенцией и ответственностью, обменяв их на зависимость. В глубине души он отчаянно хочет установить тесную связь с другими и чувствовать свое позитивное влияние на их жизнь, но в то же время он не может заставить себя помогать другим развиваться самостоятельно, потому что это ставит под угрозу его потребность быть знатоком всего и вся. И выходит так, что он тратит много сил на оправдание своего поведения, постоянно напоминая людям, как блистательны его решения, и выискивая чужие проблемы, которые можно уладить.

Самооправдание, которым так увлечен Джим, искажает его взгляд на мир, где он видит себя в роли спасителя заблудших.

Нижеприведенная таблица суммирует характеристики трех драматических ролей в сценарии одного дня из жизни Корпорации Драмы.

Драматические роли, их убеждения, поведение, оправдания, мифы и распространяемые эмоции

Что таит в себе треугольник?

В драме только три главные роли, но сам треугольник как символ имеет решающее значение для понимания ее механизма. Прежде всего отметим, что перед нами равносторонний треугольник. Все его стороны имеют одинаковую длину, а углы равны. Это означает, что каждая роль одинаково ответственна за драму. Кроме того, треугольник стоит на своей вершине, что иллюстрирует шаткость его позиции и лишний раз подтверждает крайне изменчивую динамику драмы. Конструкция может опрокинуться в любой момент. Жертва находится внизу – именно так она себя позиционирует, выбирая самое проигрышное положение. Двунаправленные стрелки показывают порочную взаимозависимость ролей. Ни одна из них не может оправдать свое существование без участия другой, дополняющей роли. Жертва необходима преследователю как объект нападок. Без спасателя жертве не от кого ждать помощи. В отсутствие интриги преследователь – жертва спасателю просто некого спасать.

Благодаря этой взаимозависимости драматический треугольник очень устойчив к переменам. Поскольку все роли нуждаются друг в друге, а природа не терпит пустоты, каждая роль заполняет вакуум, пробуя себя в другом амплуа. Если вы когда-либо пытались круто изменить свою жизнь – скажем, избавиться от пагубной зависимости, расстаться с партнером-тираном, реформировать корпоративную культуру, – то, наверное, переживали собственную драму и искали выход. Вам довелось испытать на себе ее мощное притяжение, зловещим вихрем затягивающее в воронку. Теперь вы понимаете, как трудно удержаться от искушения оказаться в привычной роли, когда все вокруг только этого и ждут, чтобы продолжать делать то, что и всегда.

Треугольник внутренней драмы

Исследования Карпмана показывают, что драма проявляется внешне в нашем поведении, а внутри – через «голоса в нашей голове». За каждой ролью стоит диалог, происходящий в треугольнике внутренней драмы. Голоса исходят от родителей, близких, учителей и других людей, чьим мнением мы дорожим.

На публике Салли играла роль жертвы. Но будь у нас возможность проникнуть в ее голову, мы могли бы услышать такой диалог…

Внутренний преследователь: «Ты никогда ничего не добьешься! Ты такая же, как твоя никчемная мамаша!»

Внутренний спасатель: «И ты позволишь ему так с тобой разговаривать? Безропотным молчанием ты только ухудшаешь свое положение».

Внутренняя жертва: «Все это безнадежно. Что бы я ни делала, Фред все равно меня не оценит».

Фред выступал в роли преследователя. В голове у Фреда мог происходить следующий диалог…

Внутренний преследователь: «Ты мошенник. Если генеральный директор узнает правду, он уволит тебя в мгновение ока!»

Внутренний спасатель: «Если ты не покажешь им, кто тут босс, они начнут вытирать об тебя ноги».

Внутренняя жертва: «Никто меня не ценит. Я потерял контроль и упустил единственный шанс завоевать уважение генерального директора».

Джим играл роль спасателя. Что же происходило за кулисами сцены, на которой разворачивалась его драма? Возможно, он говорил себе следующее…

Внутренний преследователь: «Никому не нужны твои глупые советы. Все просто делают вид, будто прислушиваются к ним».

Внутренний спасатель: «Лучше постарайся убедить Фреда в своей незаменимости. Уж это наверняка принесет тебе настоящее признание».

Внутренняя жертва: «Готов поспорить, Фред повысил меня только потому, что я работаю сверхурочно, а вовсе не из-за моих талантов».

Прислушиваясь к собственным внутренним диалогам драмы, мы можем прежде всего разобраться в том, как формируются модели нашего поведения и почему мы избираем для себя те или иные внешние роли. На страницах этой книги мы постараемся проникнуть в суть проблемы, чтобы лучше понимать, как формируется и развивается треугольник внутренней драмы и что с ним делать.

Теперь, когда мы знаем, что за каждой моделью поведения стоит внутренний драматический треугольник, нам легче развивать в себе эмпатию в отношениях с другими. Вполне возможно, что они страдают, переживая внутреннюю драму.

Прекрасным весенним вечером в городе Ньютон в Канзасе я вышел на прогулку с женой и собакой. Мы брели по нашему излюбленному проселку, когда я услышал звук машины позади нас. Я обернулся и увидел занятную картину. Машина медленно двигалась по дороге, а рядом бежала собака на поводке, который торчал из окна авто. Похоже, хозяйка выгуливала своего питомца таким экзотическим способом.

Во мне тотчас проснулся преследователь.

– Как можно быть настолько ленивой и жестокой, чтобы ради собственного удобства так мучить собаку? – с издевкой произнес я, обращаясь к жене.

Но она не клюнула на наживку.

– Может, этому есть какое-то объяснение, – предположила она.

Я ничего не ответил и пошел вперед по дороге, разжигая внутреннюю драму и возмущаясь отсутствием у женщины за рулем мотивации и морали.

А потом машина притормозила рядом с нами.

– Мне так жалко мою бедную собаку, – виновато произнесла женщина. – На прошлой неделе я сломала ступню и теперь целый месяц не смогу ходить. Но мы с моей крошкой обожаем наши ежедневные прогулки, поэтому я решила продолжить их хотя бы так, пока снова не начну ходить. Как же я завидую вам обоим.

Прежде чем я успел сказать что-то своей жене или этой доброй женщине, у меня в голове прозвучали знакомые голоса:

«Нейт, ты чудовище! Проявил себя бездушным чурбаном, на что не раз обращала внимание твоя жена».

«Нейт, попробуй воздерживаться от суждений, пока не узнаешь все факты. Вспомни, что бывает, когда ты спешишь с выводами».

«Я такой идиот. Наверняка она заметила мое пренебрежение, когда подъехала ближе, и поняла, что я ее осуждаю. Как будто ей и без того мало страданий».

Есть надежда на перемены

Люди обращаются к нам, в Next Element, прежде всего потому, что хотят снизить накал драмы. Они измучены, расстроены, сбиты с толку или разгневаны. Они пытаются достичь больших высот, но проблемы межличностного общения и взаимодействия мешают движению вперед. Рабочие команды воюют друг с другом, между отделами воздвигаются невидимые стены, вспыхивает нездоровая конкуренция, люди перестают разговаривать друг с другом. Исследования, проведенные H2H Dynamics – ведущей тренинговой компанией, имеющей огромный опыт в изучении человеческого поведения, – подтверждают, что 87 % рабочих проблем, с которыми сталкиваются руководители, связаны с человеческим фактором⁹. Это согласуется с данными других исследований, которые показывают тесную связь между отношениями на рабочем месте и общей производительностью труда и эффективностью компании. В самом деле, разве может организация полностью реализовать свой потенциал при такой расточительной трате времени и сил на конфликты?

Лично вы идентифицируете себя с какой-либо ролью в драматическом треугольнике? Что вы чувствовали, когда читали о взаимоотношениях Фреда, Салли и Джима? Вы можете сказать про себя, что тоже работаете в Корпорации Драмы? А что происходит у вас в семье или спортивной команде? Какие личные и профессиональные последствия драмы вы замечаете?

Сценарий одного дня из жизни Корпорации Драмы, к сожалению, типичен для большинства организаций. И затраты, в которые выливается драма, просто ошеломляют. Исследование конфликтов на рабочем месте, проведенное в 2008 году, показывает, что американские служащие 2,8 часа в неделю проводят в конфликтах. Ежегодная стоимость такого времяпрепровождения составляет около $359 млрд в оплачиваемых часах (основываясь на средней почасовой оплате в $17,95), что эквивалентно 385 млн рабочих дней в году¹⁰. Добавьте к этому психологическую, физическую и эмоциональную нагрузку, и станет ясно, какие это колоссальные потери для национальной экономики.

К счастью, есть надежда! Хотя люди и предрасположены к драматическому поведению, я сомневаюсь, что большинство из нас хотят просыпаться по утрам с твердым намерением проявить себя с худшей стороны. С осознанием проблемы, усилиями, мужеством, поддержкой и практикой люди, команды и организации в целом могут существенно снизить уровень драмы и заменить ее более здоровыми и продуктивными моделями взаимодействия. Мы наблюдаем эти положительные перемены каждый день!

Группа компаний KASA производит системы управления для автоматизированной обработки материалов. Среди их заказчиков – мировые автогиганты, такие как General Motors и Toyota. Президент KASA Дэн Статтерхейм обратился в Next Element из-за нездоровой обстановки в руководстве его компании. Не то чтобы люди грызли друг другу глотки, но команда работала не так слаженно, как ему бы хотелось. Новая стратегия компании заключалась в том, чтобы стать «отличным местом для работы», и Дэн знал, что все проблемы начались с высшего руководства. Мы начали сотрудничество по программе обучения и коучинга с двенадцатью членами исполнительной команды, чтобы ярче раскрыть их сильные стороны и внедрить более эффективные способы взаимодействия и принятия решений. Спустя год мы отметили, что они гораздо лучше общаются между собой, работают командой, поддерживают друг друга, более открыто обсуждают насущные вопросы и стали сосредоточенней на стратегических приоритетах.

Но самой ощутимой переменой Дэн назвал то, что его команда начала проводить меньше времени на совещаниях. Изменился и сам их характер – в обсуждениях было больше деловитости, творчества и ответственности. Ушли в прошлое волокита, взаимные упреки и обвинения, пустопорожние разговоры. Дэну стало интересно, во что вылились такие перемены, и для этого он сравнил продолжительность совещаний до начала работы с нами и после. Умножив сэкономленные часы на стоимость почасовой оплаты труда каждого из членов команды, он получил годовую экономию в $50 тыс. Добавьте к этому эффект оздоровления руководящего состава, дополнительное рабочее время, которое начальники проводили со своими сотрудниками вместо того, чтобы просиживать его на совещаниях, – и можно не сомневаться, что суммарный результат многократно превысил оценку Дэна.

Мудрые руководители видят приближение драмы издалека и принимают для себя решение не участвовать в ней. Они разрабатывают альтернативные способы распространения своего влияния, чтобы сохранить достоинство каждого сотрудника и сосредоточиться на наиболее важных задачах. Все, что вы узнаете из последующих глав этой книги, поможет вам грамотно использовать позитивный конфликт, чтобы остановить развитие внутренней драмы, драмы в личных отношениях и на рабочем месте.

Нет худа без добра

Я всегда призываю делать упор на сильные стороны. Активация положительных качеств – отличный способ набрать обороты, развить уверенность в себе и максимально реализовать свой потенциал. У кого-то сильные стороны более заметны, потому что человек вооружен пониманием и знаком с инструментами, позволяющими избежать влияния внешней драмы. У некоторых сильные стороны проявляются эпизодически и только в отсутствие конфликтных ситуаций. Но многие из нас так давно заражены вирусом драмы, что забывают про свои сильные стороны или попросту разучились пользоваться ими правильно, так что уже и не помнят, каково это – блистать. Блистать по-настоящему.

В ходе исследования особенностей драмы на рабочем месте, поведенческой модели и типов личности¹¹ мы обнаружили, что у каждой отрицательной роли в драме есть положительный потенциал. Просто он находится в спящем режиме или используется не по назначению. Следующие три таблицы иллюстрируют эти скрытые достоинства.

Скрытые сильные стороны преследователя

Рассмотрим в качестве примера такую сильную сторону, как организованность. Люди, обладающие этим навыком, становятся ценным приобретением для компании благодаря их способностям синтезировать идеи, содержать дела в порядке, придерживаться существующих правил. И попадая в ситуацию драмы, они выступают в роли преследователей – одержимые страстью к порядку, критикуют других за разгильдяйство и небрежность, придумывают чрезмерно сложные бюрократические процедуры, которые оборачиваются пустой тратой времени. Они могут запросто сказать: «Почему до тебя не доходит? Не будь таким идиотом».

А теперь давайте разберемся с адаптивностью. Нам нужны гибкие люди, которые могут ответить на неожиданный вызов и процветать даже в неблагоприятных условиях. Беда в том, что те же самые люди могут стать преследователями, когда ломают правила и создают негативную драму, вызывая всеобщее замешательство и вынуждая других приспосабливаться к внезапным переменам. «Кому нужны правила? – возражают они. – Пока тебя не поймали за руку, все эти условности не имеют никакого значения».

Скрытые сильные стороны спасателя

Вот еще пример: мы ценим людей добросовестных. Они надежны, и на них можно положиться в любом деле. Но, используя это качество не по назначению, они увлекаются ролью спасателей, указывая другим на допущенные ошибки. Они убеждают себя, что преследуют благородную цель, добиваясь безупречности с помощью выискивания недостатков или проколов.

Точно так же убедительные и харизматичные личности считаются ценным активом, поскольку они могут увлечь и сплотить людей любой инициативой. Правда, когда эти харизматики примеряют роль спасателей, они сеют в других сомнения в собственных силах и призывают «постоять за себя», но так, что это порождает еще больше проблем. От них можно услышать нечто подобное: «Ты ведь не собираешься позволять Фреду так с тобой разговаривать, верно?» Представьте себе человека душевного и чуткого по природе. В драме такие люди могут играть роль жертвы, и тогда их душевность мутирует в эмоциональность. От избытка открытости, доверительных признаний и заботы другие начинают задыхаться и могут отреагировать резко. «Наверное, мне не стоило делиться этим» или «Ты возненавидишь меня за то, что я говорю тебе такие вещи» – все это установки на неприятие со стороны окружающих.

А как ведет себя человек непосредственный, умеющий «зажигать» в любой ситуации? Когда он играет роль жертвы, то, кажется, теряет способность думать на ходу, как будто его IQ падает на 40 пунктов. Вам когда-нибудь доводилось видеть, как творческий человек вдруг начинает лепетать: «Что? Я не понимаю» или «А что нам надо было делать?» Неосознанно «включая дурака», он призывает спасателя прийти на помощь.

Одним из ключевых качеств хорошего руководителя становится умение решать проблемы, не создавая при этом новых. А это возможно только при условии, что сильные стороны личности используются по назначению, но не под влиянием драмы.

Скрытые сильные стороны жертвы

Одним из ключевых качеств хорошего руководителя становится умение решать проблемы, не создавая при этом новых.

Что если энергию, растрачиваемую на драму, перенаправить на активацию заложенных в нас сильных сторон? Насколько счастливее мы бы себя чувствовали? Насколько продуктивнее могли бы трудиться? Насколько меньше страдали бы от стрессов и болезней?

Представленные таблицы деструктивных форм поведения и ассоциированных с ними сильных сторон могут служить полезным ориентиром, позволяющим предвосхитить развитие драмы, одновременно предлагая более здоровые альтернативы.

Драматический стиль руководства и его влияние на корпоративную культуру

Когда корпоративная обстановка определяется драмой, динамика событий и последствия предсказуемы. Со временем культура на рабочем месте перенимает качества личности руководителей. Люди способны играть все три роли драмы, но чаще все-таки тяготеют к одной из них и выступают в ней более убедительно. Наши исследования и опыт подсказывают, что, когда руководители управляют людьми в рамках драматического треугольника, это выливается в следующие проблемы…

Руководители-жертвы взращивают культуру жертвенности

Руководители-жертвы избегают конфликтов, перестраховываются, сомневаются в самих себе и во всяком деле предвидят неудачу. Многие лидеры-жертвы остаются на своих постах, потому что все вокруг их жалеют или просто избегают конфликта, в который непременно выльется желание привлечь их к ответственности. Возможно, такие руководители достигли определенного статуса или высокого положения, которые и служат им охранной грамотой. В корпоративной среде подобный тип лидерства выражается следующими симптомами:

• сниженная самооценка сотрудников;

• утрата уважения к руководителю;

• психологическая обстановка уныния и обреченности;

• перекладывание ответственности на внешние обстоятельства;

• низкие заинтересованность и участие;

• апатия и безразличие;

• уклонение от конфликтов;

• нежелание проявлять инициативу и рисковать.

Руководители-спасатели взращивают культуру спасения

Руководители-спасатели часто получают повышение за ответственность и трудолюбие. Но оказавшись на лидерской должности, они понятия не имеют, как мотивировать и помогать развиваться другим, и по привычке представляют себя незаменимыми специалистами с готовыми ответами на все вопросы. Такая культура проявляется в следующем:

• низкая инновационная активность;

• отсутствие инициативы;

• страх неудачи;

• аналитический паралич;

• бесконечные совещания;

• погоня за цифровыми показателями;

• зависимость от руководителя;

• недовольство руководителем;

• утаивание информации от руководителя;

• обособленность сотрудников и подразделений (каждый в своем «бункере»);

• низкий уровень взаимодействия.

Руководители-преследователи взращивают культуру преследования

Страх, обвинения и запугивание работали и раньше, но чувство власти пьянит еще больше и развязывает руки. Руководители-преследователи не получают честную обратную связь, потому что их попросту боятся. Их не привлекают к ответственности, потому что никто не рискует бросить им вызов. Они избегают информации, которая могла бы поставить под сомнение их положение, власть, авторитет или эффективность. И в корпоративной среде это проявляется в следующем:

• тайны, сокрытие информации;

• хищническая конкуренция;

• страх и тревога;

• обвинения, манипуляции, нападки на других с целью избежать ответственности за отрицательные результаты;

• повышенный риск оскорбительного поведения;

• высокая текучесть кадров;

• растущий риск судебных исков.

Какая из ролей наносит наибольший ущерб?

Кому не хочется иметь в штате суперзвездных сотрудников? Компании охотятся за ними, уделяют им самое большое внимание и предоставляют лучшие возможности, щедро награждают и смотрят сквозь пальцы на допущенные ими ошибки. Такие работники обладают чрезмерным влиянием. Исследования, проведенные Гарвардской школой бизнеса¹², подтверждают, что ценные сотрудники работают в четыре раза продуктивнее середнячков, в то время как другие научные работы демонстрируют, что они могут приносить компании до 80 % прибыли.

Гарвардские исследователи Дилан Майнор и Майкл Хаусман выявили еще одну категорию людей, которые оказывают даже большее влияние на организацию: это так называемые токсичные сотрудники. Как правило, это талантливые и продуктивные специалисты, но своим поведением они отравляют рабочую атмосферу. Что делает их особенно опасными для компании, так это сочетание высокой эффективности и токсичного поведения. Именно поэтому их освобождают от ответственности за грубые выходки, оправдывая это тем, что компания нуждается в их услугах.

Майнор и Хаусман подсчитали, что индульгенция токсичному работнику обходится компании более чем вдвое дороже в сравнении с пользой от суперзвезды. Судите сами: один баламут стоил компании около $12,5 тыс. в год, в то время как суперзвезда (из числа самых продуктивных сотрудников, составляющих 1 % общей численности персонала) приносила только $5,3 тыс. дополнительной прибыли.

Исследователи утверждают, что реальная разница может быть еще выше, если учесть другие возможные убытки от подобного поведения, такие как судебные иски, штрафы, деморализация коллектива и недовольство потребителей.

Согласно результатам исследования, проведенного в 2012 году компанией Career Builder (оперирующей вторым по популярности в мире рекрутинговым сайтом)¹³, 69 % работодателей сообщили, что в тот год их компании пострадали из-за неудачного рекрутинга, и для 41 % этих организаций потери составили более $25 тыс. Еще 24 % работодателей сообщили, что наем токсичного сотрудника обернулся для них потерями более чем в $50 тыс.

Как распознать токсичного сотрудника? Исследование Гарвардской школы бизнеса показало, что такие сотрудники обладают определенными чертами характера и манерами поведения. Они чересчур самоуверенны, эгоцентричны, продуктивны, соблюдают правила. Интересно отметить, что у тех, кто заявлял о «необходимости непременного соблюдения правил», шансы увольнения именно за их нарушение оказались на 25 % выше. Исследователи также обнаружили, что у сотрудников, работавших в команде с токсичными коллегами, на 46 % возрастала вероятность увольнения за проступки. Выходит, токсичные сотрудники создают токсичную среду.

Самоуверенность, эгоцентризм и жесткое следование правилам – все это ассоциируется с ролью преследователя в драматическом треугольнике. Значит ли это, что руководитель-преследователь – наиболее токсичная из всех ролей драмы? Возможно. Но не факт. Наши исследования показывают, что у преследователей больше шансов оказаться на руководящих должностях именно в силу чрезвычайно развитого в них духа состязательности, агрессивности и стремления к корысти. Следовательно, у них и больше возможностей для причинения вреда.

Как избавиться от токсичного сотрудника

Одной из самых сложных, но и приносящих наибольшее удовлетворение составляющих моей деятельности я бы назвал коучинг лидера, помогающий избавиться от токсичного сотрудника. Нет, не подумайте, что я получаю удовольствие, наблюдая за чьим-то увольнением. Мне интересен сам процесс достижения цели и позитивные последствия этого шага, которые и служат наградой.

Большинство руководителей испытывают огромные трудности, пытаясь избавиться от токсичного сотрудника, особенно если они сами приглашали его на работу или обучали. Тяжело признавать, что твои инвестиции не окупились, что не удалось спасти или исправить человека. Но в этом испытании для руководителя кроется и возможность личностного роста. Токсичный сотрудник, как правило, успевает сколотить команду последователей или сторонников, которые поначалу реагируют враждебно. Это может напугать руководителя. Токсичные сотрудники обычно ведут себя как капризные дети и устраивают истерики, когда не получают желаемого, что может привлечь к лидеру много негативного внимания.

Впрочем, как только вредный сотрудник покидает коллектив, результаты работы почти всегда становятся лучше, чем кто-либо мог ожидать. Никто и не догадывался, что долгое время все барахтались в паутине негатива и драмы, сплетенной коллегой-интриганом. А благодарность сотрудников и положительная энергия, которые выплескиваются после ухода главного возмутителя спокойствия, превосходят даже самые смелые ожидания большинства руководителей.

Да здравствует хеппи-энд! Но чтобы решиться и преодолеть трудный путь к счастливой развязке, от лидера требуются смирение, мужество и вера. На моих глазах руководители взрослели и крепли в процессе увольнения конфликтных сотрудников, им приходилось сражаться с собственными демонами, пересматривать приоритеты и восстанавливать отношения, скомпрометированные под влиянием токсичных сотрудников. Столь жесткие меры могут добавить вам врагов, обычно из отравленной среды заряженных драмой людей. Но зато вы будете вознаграждены множеством новых, морально здоровых и лояльных сотрудников!

А среди ваших подчиненных есть токсичные? Вам когда-нибудь доводилось увольнять кого-то из них? Как проходил этот процесс? Что вы при этом открыли в себе? Каковы оказались долгосрочные последствия? Какие изменения вы внесли в собственный стиль руководства, пока шаг за шагом проходили этот путь?

Если вы боретесь с негативным влиянием драмы на корпоративную культуру и хотите добиться положительных изменений, читайте дальше! Эта книга поможет вам в сложном процессе руководства выходом из драмы. В следующей главе вы прочтете о здоровой альтернативе и способах направления деструктивной энергии конфликта в перспективное русло развития, как личностного, так и профессионального.

Хотите совершенствовать процесс обучения?

Если вы еще не прошли бесплатный тест оценки устойчивости к драме, можете сделать это, перейдя по ссылке www.next-element.com/conflict-without-casualties.

Обратитесь к руководству по личностному росту в приложении А.

Глава 3. Но я всего лишь пытаюсь помочь! Благие намерения, непреднамеренные последствия

Бретт, приятель и коллега Салли, сразу уловил ее плохое настроение. Заглянув в ее маленький кабинет, он спросил: «В чем дело?» Бретт, казалось, всегда знал, когда разворачивается драма, даже если в ней не участвовал. Салли явно не хотелось, но она все-таки поделилась кое-какой информацией, просто чтобы удовлетворить любопытство Бретта и в надежде на то, что он оставит ее в покое.

Не тут-то было. Бретт отступил на шаг, сложил руки на груди и безапелляционно заявил Салли: «Что тебе нужно сделать – так это нанять адвоката и начать поиски новой работы. Я бы не стал мириться с таким отношением и тебе не советую». Салли закусила губу и уставилась в пол. «Да, наверное, ты прав, – робко произнесла она. – Спасибо за совет». Салли вовсе не то имела в виду, но ей казалось, что этого будет достаточно, чтобы Бретт ушел. К счастью, он так и сделал, но уже в дверях напомнил ей, что у него большой опыт работы в Корпорации Драмы и ей следует обязательно посоветоваться с ним, прежде чем совершать какие-то импульсивные поступки.

Франсин не смогла сдержаться. Подслушав обрывки разговора, она прибежала к Салли и выпалила: «Мне очень жаль, что Бретт повел себя так бестактно. Если хочешь, я скажу ему, чтобы не лез к тебе со своими советами. Что же касается Фреда, это я виновата в том, что отчет не сдали вовремя. Я пойду и объясню Фреду, что он должен сердиться на меня, а не на тебя».

Салли тотчас почувствовала себя уязвленной. «Я сама могу позаботиться о себе, черт возьми! – огрызнулась она. – Не суйся ты в это дело!» Франсин ретировалась на свое рабочее место, коря себя за то, что лишь подлила масла в огонь.

Некоторые люди действительно хотят помочь. Они руководствуются самыми добрыми намерениями. На самом деле большинство из нас хотят изменить ситуацию к лучшему, порадеть за справедливость, оказать положительное влияние на окружающих. Желание быть полезным – это часть человеческого существа. Но не всякая помощь идет во благо. Находясь под влиянием драмы, люди могут предлагать любую помощь, выступая с самыми искренними намерениями, но это приводит лишь к нежелательным последствиям.

Когда помощь не на пользу

Давайте определим помощь как желание поспособствовать кому-то в решении задачи или проблемы, за которым следуют действия, направленные на достижение положительного результата. Используя это определение, можно сказать, что только жертвы и спасатели способны прийти на помощь. Преследователям это не свойственно. Причина кроется в тех мифах, которыми они руководствуются.

Преследователи держатся за миф «Я могу сделать так, чтобы тебе стало плохо», исходя из того, что «Я в порядке. Ты не в порядке». Такие установки автоматически выводят их из категории помощников. Они не хотят содействовать, они хотят причинять вред.

Если «сострадание» означает «совместную борьбу с трудностями», тогда преследователи занимают позицию «Я заставлю тебя бороться в одиночку».

Помощь жертвы

Жертвы держатся за миф «Ты можешь сделать так, чтобы мне стало хорошо (или плохо)», полагая «Я не в порядке. Ты в порядке». Или в нашем случае «Ты в порядке. Я буду в порядке, если только ты примешь мою помощь». Исходя из этой позиции жертвы выражают искреннее желание помочь, но только для того, чтобы подтвердить свой миф и ложные представления о себе. Помощь жертвы начинается с благих намерений, но сами действия недальновидны и, как правило, оборачиваются неприятными последствиями, тем самым закрепляя положение жертвы. Очень часто помощь жертвы направлена на удовлетворение собственной потребности быть нужной, а не на реальную поддержку другого человека. Можно сказать, что это лишь отчаянная попытка добиться одобрения.

Если «сострадание» означает «совместную борьбу с трудностями», тогда жертвы занимают позицию «позволь мне бороться вместо тебя».

Стиль помощи со стороны жертвы обычно вызывает критику в адрес ее самой. Ниже лишь некоторые примеры.

• Надоедливое приставание с вопросом: «Тебе что-нибудь нужно?» – в то время как другой человек может сам о себе позаботиться и уже не раз отказывался от помощи. На недавнем семейном обеде моя кузина просто доконала меня, бесконечно предлагая напитки, закуски, кофе и прочие угощения. Я все больше нервничал и злился, думая про себя: «Если я что-нибудь захочу, то дам тебе знать! Отвали!» Точно так же она вела себя и с моим братом, который в ответ хихикал и бросал на меня недвусмысленные взгляды. Хотя никто из нас не сказал ничего вслух, язык тела, вероятно, посылал сигнал недовольства.

• Предложение стать посредником, что подразумевает разговор с обидчиком от имени другого человека, даже когда такие действия катастрофически неразумны. Именно это Франсин предложила Салли в качестве помощи. Франсин была в отчаянии, не в силах смотреть, как страдает Салли. Движимая желанием решить проблему, она приготовилась вызвать огонь на себя, чтобы получить одобрение Салли. Плохая идея.

• Самостоятельные действия ради другого человека, когда не спрашиваешь его разрешения, не знаешь всей информации или контекста. Недавно я совершил смертный грех как родитель спортсмена. Я позвонил тренеру моей дочери по волейболу втайне от нее и выразил недовольство ее ролью на площадке. На следующий день все родители получили по электронной почте письмо от тренера с напоминанием, что «разбор полетов» допустим только спустя сутки после игры. Я думаю, этим он пытался мне что-то сказать!

Стараясь помочь, жертва метит на роль спасателя, но из-за своей навязчивости нередко превращается в преследователя. Люди не ценят и не признают такую помощь, выражают негодование или даже отвергают помощника. Все это способствует закреплению основных мифов жертвы и еще более глубокому ее погружению в привычное психологическое состояние. Вот как жертва интерпретирует отказ от помощи: «Видите, даже пытаясь помочь, я умудряюсь все испортить». Салли отвергла предложение Франсин, потому что почувствовала себя уязвленной и не захотела, чтобы кто-то бился за нее без ее согласия.

Помощь спасателя

Спасатели держатся за миф «Я могу сделать так, чтобы тебе стало хорошо», полагая «Я в порядке. Ты будешь в порядке, если только примешь мою помощь». Возможно, они искренне хотят помочь, но делают это таким образом, что усиливают зависимость (жертвы) и вызывают неприятие. Как правило, все начинается с благих намерений защитить кого-то от негативных последствий. Спасатели обычно предвидят возможные неприятности и чаще всего уверены, что знают, как их предотвратить. Однако их глубинная мотивация заключается в том, чтобы усилить свое эго, лишний раз блеснуть умом и выплеснуть негативные чувства к обидчику, вместо того чтобы на самом деле укрепить в человеке веру в собственные силы и самостоятельность.

Если «сострадание» означает «совместную борьбу с трудностями», тогда спасатели занимают позицию «ты борешься вместо меня».

Помощь спасателя, как правило, направлена на лоббирование непрошеных советов с безопасного расстояния, чтобы сохранить эмоциональную дистанцию, избегая сближения и тесной связи. Ниже лишь некоторые примеры такой помощи.

• Навязывание непрошеных советов. Бретт ворвался в жизнь Салли без ее согласия. Спасатели умеют видеть чужие проблемы и предлагают свои решения с позиции того, что им лучше знать, как надо действовать.

• Предложение помощи обычно начинается словами: «Что тебе следует сделать, так это…» или «Почему бы тебе не…».

• Призыв к действиям, которые могут иметь негативные последствия для другого, но выводят из-под удара самого спасателя. Если бы Салли приняла совет Бретта, ее положение, скорее всего, ухудшилось бы, зато Бретт вышел бы сухим из воды.

• Уверенность спасателя в том, что механизм, сработавший для него, окажется полезным и для кого-то другого. Бретт полагал, что его опыт будет полезен для Салли. Меня всегда поражает высокомерная позиция заядлых курильщиков или пьяниц, которые «резко завязали» и советуют другим сделать то же самое, полагая, что все могут с легкостью последовать их примеру. Это настоящая подстава. В подобных заявлениях спасателя кроется ложный посыл: «Если ты не можешь сделать как я, значит, с тобой что-то не так».

Помощь спасателя адресована жертве. В идеале она должна принять совет, получить от него пользу и выразить свою признательность спасателю, теша его самолюбие. Если положение жертвы не меняется, спасатель может легко переключиться на роль преследователя и обвинить ее в том, что это она все испортила («Я не так говорил. Ты все сделала неправильно»), или обрушиться на нее с упреками, что его совет не приняли («Как можно быть такой бестолковой? Если бы ты послушала меня, не оказалась бы сейчас в такой заднице»). В любом случае спасатель умывает руки, оставляя жертву сражаться в одиночку. Главное его убеждение – «Я в порядке. Ты бы тоже была в порядке, если бы последовала моему совету и оценила его» – служит удобной отговоркой для ухода от личной ответственности за негативные последствия его «помощи».

Помощь под влиянием драмы порождает сомнительный комплекс нездоровых эмоций, культивируя неуверенность, бессилие, обиду, тревогу, нарциссизм, право требования, зависимость, беззащитность – и это еще не все. В основе этих эмоций лежат мифы, определяющие позиции жертвы и спасателя. Помощь, полученная от жертвы или спасателя, приводит к новому витку драмы и создает еще больше проблем.

Особенности помощи жертвы и спасателя

Коучинг и консалтинг с эффектом драмы

При всех преимуществах работы с современными бизнес-тренерами и консультантами встречается немало специалистов, которые строят свою практику на основе драматической модели поведения. Вот что мы слышим от наших клиентов, переживших негативный опыт в прошлом:

«Коуч оказался всезнайкой. Он даже толком не разобрался в моей ситуации, прежде чем взялся давать мне советы». (Помощь спасателя.)

«Консультант заставила нас теряться в догадках, не предоставив полной информации. Мы не чувствовали, что становимся более уверенными в себе. Думаю, она просто хотела укрепить нашу зависимость от нее». (Помощь спасателя.)

«Консультант делал все, что мы хотели. Он просто прогнулся, даже не попытавшись пробудить в нас чувство ответственности. И что в этом хорошего?» (Помощь жертвы.)

«Если я не соглашался или давал отпор, консультант смотрел на меня как на олуха и призывал просто довериться ему. А я-то думал, что плачу ему за помощь!» (Преследователь.)

Если вы готовы подписаться под каким-либо из этих утверждений, возможно, вам тоже попадался тренер или консультант с драматическим поведением. Помощь на основе драмы – явление очень распространенное в мире коучинга и консалтинга, поскольку апеллирует к страху, неуверенности и мифам. Между тем профессиональное наставничество, базирующееся на сострадании, поддерживает здоровые, безопасные, любознательные и последовательные силы. Надеюсь, что концепции из этой книги помогут вам избежать разрушительных отношений с коучами и консультантами в будущем или прервать их уже сегодня, чтобы двигаться вперед.

Союзники и противники в драме: кто подливает масла в огонь пересудов

Драматический треугольник располагает солидным рекрутинговым департаментом.

Действующие лица драмы ищут других персонажей, чтобы оправдать свое негативное поведение и закрепить мифы, которыми руководствуются. Я бы сказал, что драматический треугольник располагает солидным рекрутинговым департаментом с неисчерпаемым запасом тактических приемов для вербовки новых участников¹⁴. Можно особо выделить две силы, которые поддерживают деструктивный конфликт и уводят энергию в сторону от сострадательной ответственности и продуктивного решения проблем. Для начала давайте еще раз обратимся к определению драмы:

Драма – это то, что происходит, когда люди осознанно или неосознанно борются против самих себя или друг с другом, чтобы оправдать свое деструктивное поведение.

Люди борются против самих себя или друг с другом, чтобы оправдать свое деструктивное поведение. И вот как это происходит.

Союзники в драме

Союзник – это тот, кто играет ту же роль в драме, что и вы, тем самым подкрепляя обоснованность вашего деструктивного поведения. Такие люди с удовольствием присоединяются к вам, чтобы вместе навалиться на третью сторону. Союзники в драме обычно демонстрируют схожие модели поведения.

Союзники жертвы выступают с такими суждениями: «Вечно ты попадаешь под раздачу. Не могу поверить, что он снова обошелся с тобой так жестоко». Подобные заявления привлекают в ряды сторонников других жертв, исповедующих ложные убеждения «Мы не в порядке. Другие в порядке». Франсин предложила объединиться с Салли, поддерживая ее в роли жертвы и усиливая позицию Фреда в роли преследователя. Может показаться, что Франсин переключается на роль преследователя, называя Бретта бестактным и выставляя его плохим парнем. Это справедливо на внутреннем уровне, потому что за каждой внешней ролью стоит внутренний драматический треугольник, раздувающий пламя. Предлагаю вам вернуться к главе 2, в которой подробно описан феномен внутреннего драматического треугольника.

Спасатели тоже создают альянсы. Один рекрутирует другого, прибегая к таким заявлениям: «Я знаю, что для него лучше. Как ты думаешь, мне стоит сказать ему об этом?» или «Понимаешь, что я имею в виду? У них все могло бы получиться, если бы они воспользовались моим советом». Подобные приглашения в ряды союзников призваны убедить другого спасателя и подкрепить ложные убеждения «Я в порядке. Другие будут в порядке, если примут мой совет и позволят мне все уладить». А вот ответ, который им так хочется услышать: «Конечно! Они должны были прислушаться к тебе».

Преследователи ищут других преследователей, чтобы укрепиться в своем убеждении «Я в порядке. Ты не в порядке». Они вербуют союзников заявлениями такого рода: «Подростки настолько ленивы!» или «Я пытался помочь, но они не приняли мой совет. Теперь пусть не кидаются ко мне с просьбой вытащить их под залог». Союзник, клюнувший на наживку, поддерживает поведение преследователя: «Согласен. Подростки еще и слишком эгоцентричны!» или «Никаких поблажек. Может, на этот раз они усвоят урок!»

Сплетни и пересуды чаще всего исходят от участников драмы, которые ищут союзников для оправдания своего деструктивного поведения.

В драме люди не раскрывают свои истинные чувства и мотивы, не говорят, чего на самом деле хотят, не предпринимают попыток совместного поиска решений и не устанавливают важные границы поведения. Они позволяют мифам управлять их действиями. Сознательно или нет, но они избегают здоровых конфликтов сострадательного несогласия и предпочитают искать сторонников для оправдания своего выбора и поведения, чтобы снять с себя всякую ответственность. Те, кто ищет союзников в драме, не остановятся в поисках, пока не найдут того, кто станет играть по их правилам. Они будут отвергать или избегать тех, кто отказывается от участия в драме или открыто противостоит ей.

Однажды меня удалили из друзей на Facebook за то, что я жестко раскритиковал пост одного из моих приятелей, звучавший как явное приглашение в союзники по драме. Не сказать, чтобы меня так уж удивили его откровения, ведь активность на Facebook во многом связана с тем, что люди делятся драматическими ситуациями и ищут поддержки. Недавно я сам «расфрендил» одного из своих знакомых, чувствуя, что уже начинаю подсаживаться на его истерические посты и увязаю в паутине драмы, реагируя нездоровыми и неадекватными способами. Я решил, что больше не хочу отравлять себе жизнь таким общением.

А что цепляет вас? Участвуете ли вы в интригах и сплетнях, создавая драматические альянсы?

Противники в драме

В драме противник – тот, кто играет роль, отличную от вашей, тем самым подтверждая и усиливая ваше деструктивное поведение. Игра состоит в стравливании оппонентов таким образом, чтобы выгодно представить и закрепить миф, который стоит за каждой из ролей. Скажем, если я выступаю преследователем и полагаю, что «Могу сделать так, чтобы тебе стало плохо», а потом нахожу жертву, которая верит, что «Ты можешь сделать так, чтобы мне стало плохо», можно считать, что дело сделано! Если я спасатель и уверен, что «Могу сделать так, чтобы тебе стало хорошо, предлагая совет, как избавиться от недостатков и слабостей», и нахожу жертву, которая исповедует убеждение: «Ты можешь сделать так, чтобы мне стало хорошо, заботясь обо мне и подсказывая, что надо делать», получается идеальная пара! Цель любой драмы – закрепление мифов, которые позволяют избежать ответственности за собственное поведение.

По тому, как четыре мифа располагаются в драматическом треугольнике, можно легко распознать враждебные комбинации. Жертва верит сразу в два разных мифа, каждый из которых перекладывает ответственность за ее благополучие на другого человека. Их отличие лишь в том, хорошо или плохо становится жертве от чужого влияния. В зависимости от того, насколько плачевно ее положение и кто выступает ее союзником в драме, жертва принимает на веру тот или иной миф.

Если вы склоняетесь к роли жертвы, то, скорее всего, вас сопровождают оба мифа, в зависимости от того, в какой ситуации вы находитесь и с кем связаны отношениями в треугольнике.

Преследователь ищет только противника-жертву, чтобы укрепиться в своем убеждении «Я в порядке. Ты не в порядке» и поддержать миф «Я могу сделать так, чтобы тебе стало плохо».

Спасателю нужен противник-жертва, чтобы укрепиться в убеждении «Я в порядке. Ты бы тоже могла быть в порядке, если бы доверилась мне и оценила мою помощь» и подтвердить миф «Я могу сделать так, чтобы тебе стало хорошо, принимая решения за тебя». Бретт пригласил Салли стать его противником в драме, когда сунулся со своим непрошеным и бестактным советом нанять адвоката и начать поиски новой работы. Салли приняла приглашение на роль жертвы, когда солгала Бретту, скрывая свои истинные намерения избежать конфликта.

Жертва, в зависимости от ситуации и степени расстройства, может сама искать преследователя, чтобы укрепиться в своем убеждении «Я не в порядке. Ты в порядке» и сопутствующем ему мифе «Ты можешь сделать так, чтобы мне стало плохо». И, напротив, жертва может искать спасателя, основываясь на вере в то, что «Ты в порядке. Я буду в порядке, если позволю тебе решить мои проблемы» и сопутствующем мифе «Ты можешь сделать так, чтобы мне стало хорошо, подсказывая, что надо делать, или одобряя мою помощь».

Давайте понаблюдаем, как происходит общение в альянсах драматического треугольника. Первое заявление – это приглашение, второе – согласие на исполнение дополняющей роли. Какие роли сталкиваются в игре с целью оправдания мифов?

«Может, стоит перезвонить ему?»

«Пожалуй. Что бы я делала без твоих напоминаний?»

«О чем ты думала?»

«Сама не знаю, я такая бестолковая».

«Как назло, зависла электронная почта, а я и так уже опаздываю со сдачей проекта».

«Не пробовала перезагрузить компьютер?»

Отношения между оппонентами в драме изначально заряжены конфликтом. Такое впечатление, что каждая сторона заранее готова к бою, ожидая, что диалог по привычке перейдет в обмен колкостями. Несмотря на душевные страдания, которые причиняет подобное общение, результат, по крайней мере, предсказуем. Он оправдывает мифы и сохраняет статус-кво.

Кейс-стади: пассивно-агрессивный директор

¹⁵

Вы когда-нибудь расходились во мнении с союзником по драме или противостояли ему, как это сделала Салли по отношению к Франсин? И что происходило в таких случаях? Человек отступал или обрушивался на вас с нападками? Иногда союзники в драме, не получая удовлетворения от такого альянса, переключаются на другие роли и становятся противниками, чтобы оправдать свое поведение.

Жертвы, которых не устраивают жалость со стороны спасателя и его предложения помощи, могут почувствовать себя преследователями и наброситься на спасателя как на некомпетентного помощника. Это одна из наиболее токсичных игр на выявление лидера. Я наблюдал ее много раз и сам обжегся на ней по крайней мере однажды.

Я проводил тренинг по развитию навыков лидерства для СЕО¹⁶ и его команды. Руководитель привычно играл роль жертвы, регулярно опаздывая на наши занятия, приходил взволнованный и взъерошенный, жалуясь на бесконечные кризисы. Члены команды спешили ему на помощь, приносили кофе, изъявляли готовность броситься на амбразуру вместо него, просили меня устраивать дополнительные перерывы во время сессии, чтобы он мог разруливать кризисные ситуации.

В процессе тренинга драма руководителя становилась все более очевидной для остальных участников. Однажды во время регистрации при открытии сессии один из членов команды схлестнулся с СЕО, выразив недовольство его вечными опозданиями и разговорами по телефону, и добавил, что сам он ценит этот тренинг и настаивает на присутствии руководителя, поскольку речь идет о согласованном групповом мероприятии. Общая цель моей тренинг-программы как раз и заключалась в том, чтобы наладить здоровое, прозрачное и активное общение в команде, так что меня порадовал достигнутый прогресс, отразившийся в честном и смелом заявлении этого человека.

Мне следовало предвидеть дальнейшее развитие событий.

СЕО занял крайне агрессивную позицию, переключившись на роль преследователя, и строго отчитал исполнительного директора за неподчинение. «Как ты смеешь сомневаться в моей преданности делу? – рявкнул он. – Ты должен быть благодарен за то, что вообще имеешь работу и допущен к этому тренингу». Тут же и я попал под раздачу. «И это то, чего вы добивались? Настраивали мою команду против меня? – со злостью бросил он. – Похоже, мы просто теряем здесь время. Не просите меня о рекомендациях».

СЕО дулся до самого окончания сессии, а потом со мной связалась его помощница и сообщила, что компания больше не нуждается в наших услугах. Позже я узнал, что этот руководитель мастерски владел техникой пассивно-агрессивной манипуляции, используя роль жертвы, чтобы вызвать сочувствие, а затем «включая» преследователя, чтобы ловко уйти от ответственности. Это весьма распространенная модель руководства, и мы обнаружили, что обычно она приживается в некоммерческих и религиозных организациях. Почему, спросите вы? Да потому что увлеченные, преданные люди с большим сердцем тянутся к такой работе. Страсть и приверженность делу облегчают превращение в преследователя, а великодушная любовь к людям подталкивает к роли жертвы.