Kitobni o'qish: «Дьявол пишет в полночь. Чему плохие руководители могут научить хороших лидеров»

Copyright © 2026 by John Wiley & Sons, Inc. All Rights Reserved. This translation published under license with the original publisher John Wiley & Sons, Inc. via Igor Korzhenevskiy of Alexander Korzhenevski Agency.

© Литвинчук М. О., перевод на русский язык, 2026

© Оформление. ООО «Издательство „Эксмо“», 2026

* * *

Джею и Прие:

Хоть я и писатель, мне трудно подобрать слова, чтобы выразить, как сильно я вас люблю.

И если однажды вы придете к нам с отцом, чтобы пожаловаться на своего плохого начальника, я просто дам вам эту книгу.

Введение

Я была, мягко говоря, не очень хорошим руководителем.

И, скорее всего, вы тоже.

С годами в моей памяти все чаще всплывают мои управленческие «провалы». Интересно, помнят ли меня коллеги как плохого босса? И были ли у них остроумные прозвища для меня, которыми они, возможно, до сих пор пользуются, когда думают обо мне?

Например, «Малефисента»¹?

Наверное, я казалась немного холодной и отчужденной, когда только начинала управлять командами, и все из-за стереотипа «нельзя дружить с подчиненными». И да, у меня был период «ношу только черное». Так я пыталась подчеркнуть свой статус руководителя, которого нужно воспринимать всерьез. Особенно в индустрии красоты.

Или «Мита-микроменеджер»²?

Справедливости ради, я придиралась только к важным деталям: к изображениям на слайдах, заголовкам, содержанию, дополнительным материалам – к тем, что на корпоративном сленге называются Cover-our-a$$ slides³ – и конечно, тексту для выступления. А потом – к репетиции перед самой презентацией.

А как насчет прозвища «Медуза»?

Это звучит слишком жестко, правда? Люди ведь не боялись выступать передо мной и смотреть мне в глаза. Как я могла напугать кого-то настолько, чтобы он потерял дар речи и не смог ни с кем взаимодействовать?

Я легко придумывала прозвища для плохих руководителей, представляя их в виде злодеев из вселенных Disney и Marvel, в виде страшных ведьм из детских сказок или других мифических персонажей.

Даже моя мама знала их прозвища, и когда после очередного долгого и мучительного дня на работе мы созванивались, она спрашивала: «Ну как сегодня поживает Леди Драконов?»

Вероятно, эти прозвища были для меня способом психологической защиты при общении с начальством и помогали держать определенную эмоциональную дистанцию.

И конечно, я никогда бы не могла стать такой же плохой руководительницей, как они. Правда?

Мне приходилось работать с худшими менеджерами. С теми, кто засыпал на встречах; кто присваивал себе мою работу – полностью. Кто однажды швырнул дизайнерскую туфлю в коллегу (к счастью, и мне, и коллеге удалось увернуться, так что туфля нас не задела). Некоторые руководители называли меня доносчиком и требовали полной лояльности. Другие заявляли, что я слишком самоуверенна и мне нужно знать свое место. А кто-то сплетничал обо мне и говорил коллегам, что я на самом деле не знаю, что делаю. Встречались и такие, кто был одновременно добр и глубоко некомпетентен – настолько, что их было трудно ненавидеть.

И вот что я поняла о таких руководителях: они не рождаются плохими. Они формируются в результате конкретных обстоятельств.

Некоторые никогда не обучались руководству. Их просто постепенно повышали, потому что они были отличными специалистами и обладали большим опытом. Но никто не объяснил им, что теперь они должны отвечать за карьеру других людей.

Некоторые были глубоко травмированы. Как известно, те, кого ранили, сами причиняют боль. Они получают удовольствие, когда унижают и дразнят подчиненных, когда кричат на них даже при свидетелях. Это дает им временное облегчение и одновременно укрепляет их власть.

Но многие из таких руководителей сами работали у плохих начальников. Поэтому они просто копируют поведение, свидетелями которого стали, и думают, что так и надо руководить. Они перенимают ужасные привычки и следуют им не только на работе, но и дома.

Другим руководителям просто не хватает квалификации для выполнения своих обязанностей. Они взбираются по карьерной лестнице, не обладая стратегией и навыками руководителя. Но иногда они бывают одновременно некомпетентны и злы – и тогда ненавидеть их становится проще. А если они некомпетентны и при этом милы и добры – все заметно усложняется.

Есть такие руководители, кто стремится контролировать каждую мелочь. Из-за растерянности или банального недоверия они начинают выполнять ваши обязанности. Часто за патологическим микроменеджментом на работе скрывается глубокая личная драма – попытка компенсировать потерю контроля над собственной жизнью.

Часть руководителей не всегда бывают плохими, а только тогда, когда их снова обходят при повышении, когда травят собственные начальники, когда им не хватает власти или уважения окружающих, когда они перегружены и не знают, что делать дальше, или когда они находятся в состоянии стресса.

Я сама как начальник прошла через все подобные ситуации и знаю, каково это. И с тех пор я учусь избегать их, понимать, как мое поведение сказывается на чужом опыте и жизни в целом.

Однажды в LinkedIn⁴ я наткнулась на статью, в которой говорилось, что руководитель способен влиять на наше психическое здоровье больше, чем супруг, родители, дети или лучший друг. Те, кто прошел через это, легко могут представить разницу между плохим и хорошим начальником и понять, что значит, когда тебя ценят. Когда не просто терпят (или того хуже – делают больно), а радуются твоим успехам, поддерживают и помогают, даже если ты ошибаешься. Так поступают хорошие руководители. И тогда они перестают быть просто руководителями, а становятся лидерами. Иногда великими.

В своей первой книге я говорила о том, почему инклюзивность⁵ так важна в корпоративной среде. Многие ходят в офис лишь ради зарплаты и возможности оплачивать счета. Другие получают удовольствие от своего дела, строят карьеру и помогают расти другим. Мы проводим среди коллег больше времени, чем дома и в кругу друзей. Фактически средний человек тратит на профессиональную деятельность треть своей жизни, около 90 тысяч часов^[1]. Это слишком много, чтобы чувствовать себя не на своем месте!

Но как на самом деле проявляется инклюзивность на работе?

Это когда я ощущаю себя включенной в общий процесс и знаю, что моя работа ценится; что мой голос, мой вклад, мой опыт имеют значение. Мое участие в команде и организации заметно, а профессиональные достижения получают заслуженное признание.

У меня есть возможность реализовать свой потенциал, и благодаря этому такая же возможность появляется и у моей компании.

И когда я чувствую себя «своей», я даже без просьб делаю больше, чем от меня требуется.

И кто же тот человек, от кого больше всего зависит, ощущаем ли мы включенность в рабочий процесс?

Это наш руководитель.

А все потому, что он обладает огромной властью в компании – независимо от того, заслужил он ее или нет. При этом начальник далеко не единственный, кто может заставить нас чувствовать себя отверженными, чужими и ненужными.

Случалось ли вам оказываться в ситуации один на один с человеком, наделенным властью? Что вы чувствовали в этот момент? Например:

• когда учитель не спрашивал вас, сколько бы вы ни тянули руку?

• когда полицейский не верил, что вас ограбили?

• когда тренер держал вас на скамейке запасных, несмотря на ваш талант?

• когда хозяин вечеринки, который сам прислал вам приглашение, игнорировал вас?

• когда врач не обращал внимание на ваши симптомы?

Похожие чувства могут вызывать у нас и плохие руководители, потому что у большинства из них есть общие черты:

• они нас не замечают;

• они обесценивают наш опыт;

• они игнорируют, преуменьшают наш труд или, что еще хуже, пытаются нас унизить;

• они не видят нашей ценности;

• они заставляют почувствовать, что наша работа ничего не значит и что мы сами ничего не значим ни для них, ни для компании.

Плохой руководитель может разрушить инклюзивность. Он может разрушить доверие, продуктивность, креативность и инновации, а также уверенность, моральный дух и любую радость, которую мы находим в работе.

В конечном счете плохой руководитель может сломать нас.

Но позвольте мне пояснить: эта книга не для ужасных, презираемых, худших из худших руководителей. Не для тех, кто причинил столько боли и вреда и устроил абсолютный хаос в своих организациях. Не для тех, кто попадал в заголовки газет и разрушал репутацию своих компаний – и свою собственную. Не для тех, кто знает, что они плохие начальники, и кому все равно.

Такие люди эту книгу, скорее всего, никогда не прочтут.

Она написана для всех остальных. Потому что, если честно, в каждом из нас есть способность, потенциал, возможность стать таким начальником.

Неважно, начинаете ли вы карьеру или уже входите в совет директоров – окружение, обстоятельства и люди, с которыми вы работаете каждый день, могут склонить чашу весов от «хорошего» руководителя к «плохому».

И то, что происходит дома, также может проникнуть в рабочую среду, стирая границу между бытом и работой. Иногда эта граница исчезает полностью.

Я трудилась в крупных публичных и небольших частных компаниях. Консультировала сотни руководителей, была доверенным лицом многих директоров, основателей и членов советов. Мне приходилось работать в разных направлениях: в создании новых продуктов, маркетинге, управлении персоналом – на глобальном уровне и на региональных рынках. Я работала в разных сферах: бьюти-индустрии, продуктовой промышленности, программном обеспечении и других. Это были государственные, частные сектора или некоммерческие организации. И вот что я поняла: плохие руководители могут быть где угодно. И хотя некоторые отрасли особенно этим отличаются, они могут встретиться вам везде, в любой момент.

Я поделюсь тринадцатью историями о плохих руководителях, с какими многим из нас приходилось сталкиваться. Каждая глава начинается с реального случая из моего опыта работы в корпоративном секторе Америки. Мы разберем разные типы плохого руководства: микроменеджмент, управление через страх, полную отстраненность, распространение сплетен, присвоение чужих заслуг, постоянные авралы, токсичный позитив и многое другое.

Затем проанализируем эти ситуации. Выполним упражнения для саморефлексии, чтобы понять, почему плохие руководители вообще так себя ведут, и разберем практические советы: как нам самим становиться хорошими, а может, даже великими лидерами для своих команд и организаций.

Надеюсь, эти истории заставят вас задуматься о том, как формируется ваш собственный стиль руководства и каким лидером вы хотите быть для своей команды. А еще помогут замечать, что происходит в ваших собственных командах, и понять, как растить следующее поколение хороших лидеров. Эта книга – практическое руководство для тех, кто только мечтает стать руководителем, и для тех, кто уже руководит. А также для всех, кто хочет создавать здоровые, инклюзивные рабочие места, где каждый сможет расти и приносить пользу.

Я изменила имена, локации и детали событий, чтобы защитить конфиденциальность бывших коллег. Искренне надеюсь, что для многих из них тот деструктивный стиль управления был лишь временным этапом – каким он когда-то был и для меня самой. Я не преследую цель кого-то пристыдить, разоблачить или демонизировать. Моя задача: поделиться этими примерами, чтобы другие не повторяли таких ошибок, чтобы у нас появилась возможность стать хорошими лидерами, а затем, возможно, и великими.

В этой книге я также буду рассказывать о личном опыте женщины из расовых и этнических меньшинств. За мою карьеру у меня были десятки начальников. Честно говоря, я потеряла им счет – особенно в те годы, когда люди уходили один за другим. Но вот в чем дело: плохим руководителем может стать кто угодно. И я также признаю, что мы способны быстро навешивать на человека ярлык «плохого начальника» из-за собственных предубеждений – о нем самом или о группе, к которой он принадлежит. Я уверена: люди вполне могли наклеить похожий ярлык и на меня, даже если это было необоснованно. Разбирая истории и примеры, я стану фокусироваться на поведении таких руководителей и помогать вам проверять свои собственные предубеждения.

У начальника огромная власть над нами и нашими командами. Такую же власть обретаем и мы, когда занимаем место босса.

И очень часто – осознанно или нет – мы формируем опыт тех, кто нас окружает.

Руководители могут как создать инклюзивность, так и разрушить ее. В конечном счете не политики и не инструкции для сотрудников диктуют и определяют нашу корпоративную культуру. Она определяется тем, что каждый из нас делает, когда за нами никто не наблюдает. Особенно это касается начальника, у которого в организации может быть много власти, и которую он не всегда использует во благо.

Плохими руководителями не рождаются – ими становятся.

Некоторые модели плохого поведения оказываются реакцией на наш детский опыт. Другим мы учимся у плохих руководителей, которым когда-то подчинялись. А некоторые возникают как реакция на текущую рабочую обстановку. В отчаянной попытке выжить в агрессивной среде мы и сами не замечаем, как превращаемся в тех деструктивных менеджеров, какими когда-то клялись никогда не становиться.

Так что будем помнить: дьявол пишет в полночь. И главное – нужно постараться самим не стать этим дьяволом.

Глава 1
Доступна в полночь: начальница, которая писала мне только ночью

Я была в восторге от предстоящей встречи с моим новым руководителем. Но, судя по всему, это чувство не было взаимным.

Мне удалось попасть на летнюю стажировку в одну из самых желанных компаний из списка Fortune 500⁶, которая требует больших инвестиций времени и денег и считается важным карьерным шагом. За нее боролись студенты бизнес-школ со всего мира, и я знала, что эта строчка в резюме может многое изменить.

Ради недельного отбора я пропускала занятия MBA⁷ в Университете Дьюка. Кампус компании напоминал небольшой городок с прудами, прачечной и детским садом. Дни были плотно расписаны: мы делали презентации маркетинговых кейсов, участвовали в воркшопах⁸ по нетворкингу и резюме, встречались с менеджерами и руководителями подразделений. Затем я оказалась в команде с четырьмя студентами из других школ. Мы должны были выполнить задание за 48 часов и защитить перед жюри из руководителей финальную презентацию. Последним испытанием стал день, когда предстояло пройти семь индивидуальных интервью, после которых нас посадили в микроавтобусы и отвезли в аэропорт.

Прилетев домой, я наконец добралась до своей квартиры в Дареме, вдохнула запах залежалых чипсов и, рухнув на кровать, проспала целых 11 часов.

На следующей неделе, прямо между лекциями по статистике и корпоративной стратегии, я получила голосовое сообщение от рекрутера: меня приняли! Я официально стала летним стажером! Оставалось только дождаться начала занятий и познакомиться с руководителем.

Наша программа стажировок стартовала в солнечный июньский понедельник. После долгого дня вводных сессий мы все отправились в столовую. Нас встретили воздушные шары, множество улыбающихся незнакомцев и стойка а надписью «Собери мороженое сам».

Пока я нервно размешивала радужную посыпку в растаявшем ванильном мороженом, высматривая своего нового босса, кто-то осторожно коснулся моего плеча.

– Привет, Мита. Добро пожаловать на кампус. Меня зовут Джефф, я провожу тебя на третий этаж.

– Привет! – улыбнулась я. – Вы…

– Нет, – рассмеялся он. – Я не твой руководитель на это лето. У нее не было времени прийти и поприветствовать тебя, так что сегодня ты будешь со мной. Пойдем, – сказал он и жестом показал, куда можно выбросить растаявшее мороженое.

Хотя большинство других руководителей пришли познакомиться со своими стажерами, моя начальница на встречу не явилась.

У себя в кабинете Джефф вручил мне папку для онбординга⁹ с заданием на летнюю стажировку.

– Прости, что тебе достался Дьявол в роли руководителя. По крайней мере, это только на лето.

– Дьявол?.. – переспросила я в замешательстве.

– Ее фамилия рифмуется со словом «дьявол», поэтому мы ее так зовем. Она, пожалуй, один из худших руководителей, с которыми мне приходилось работать.

Я уставилась на фразу «Добро пожаловать, Мита!» на обложке папки. Мой желудок сжался, и я пожалела, что не доела мороженое.

Джефф был одним из трех маркетинг-менеджеров в команде Дьявола. Он уволился через неделю. Вторая менеджер, Тесса, ушла через две недели после него. А третьего, Тейта, перевели в другое подразделение в ту же неделю, когда ушла Тесса. Я осталась одна в команде Дьявола – в роли летнего стажера.

Прощальные слова Джеффа были такими: «У нее никогда не будет для тебя времени. Ни для кого его нет. Дьявол находит время только в полночь. Поэтому, что бы ты ни делала, не попадайся в ловушку и не отвечай ей ночью. Удачи».

Примерно через десять дней его слова начали сбываться. В полночь Дьявол начала писать мне. Похоже, это было единственное время, которое она могла мне уделить при своем «очень плотном графике».

Сначала это было два-три письма. Они приходили одно за другим – между 22:00 и 00:00, а иногда и позже. Когда уведомления всплывали на экране телефона, я старалась держаться и не отвечать. Но тревога росла: а вдруг я не получу оффер¹⁰ на постоянную работу, ведь время моей стажировки стремительно сокращалось? И однажды вечером я все-так решила ответить на ее письма.

Когда вся команда Дьявола исчезла, я осталась одна и выполняла роль «менеджера» по маркетингу. В офис я приезжала ровно в 7:30 утра, парковалась почти всегда на одном и том же месте, брала в столовой чай «Эрл Грей» и сразу шла к своему столу. С 8 утра до 5 вечера я была единственным маркетологом команды. Я выполняла работу трех штатных сотрудников, которые от нее сбежали: писала креативные брифы, работала над снижением логистических затрат, координировала промо-акции с другими брендами, утверждала образцы продукции и делала многое другое. И все это время я ждала, что наконец встречу ее и услышу: «Привет!», «Спасибо» – хоть что-нибудь, показывающее, что она меня замечает и ценит.

Я, словно золотистый ретривер, терпеливо ждала у двери ее офиса, готовая сорваться с места, как только она появится. Но каждый раз, так и не дождавшись ее, убегала на встречу, а потом снова возвращалась к ее кабинету. Ассистентка просила подойти через 15 минут – но когда я возвращалась, начальницы уже не было на месте. Однажды вечером я даже попыталась догнать ее у выхода, но она оказалась слишком проворной: нырнув в машину, скрылась из глаз, прежде чем я успела крикнуть: «Привет!» Я пыталась привлечь ее внимание в столовой, старалась поймать ее на встречах, заглядывала в офис, чтобы проверить, не вернулась ли она. Я была преданной и отчаянно нуждалась в ее внимании.

По вечерам я часто ходила на мероприятия для стажеров, где слушала, как другие рассказывают о своих потрясающих проектах и поддерживающих руководителях. Вернувшись домой, в восемь вечера я снова садилась за работу и занималась финальным проектом, понимая, что именно эта презентация перед жюри решит, получу ли я оффер.

И стоило мне погрузиться в работу, как почту начинало разрывать от уведомлений. Письма сыпались одно за другим. Иногда приходила сразу дюжина:

«Можешь связаться с Ариэль?»

«Этот счет нужно оплатить».

«Образцы необходимо отправить байерам не позднее пятницы».

«Отчет по доле теперь сдается по средам. См. вложение с изменениями формата».

«См. цепочку ниже. Материалы для презентации нужны ко вторнику до полудня».

Иногда это были прямые задачи. Иногда – просто информация. Но часто не было и этого, и мне приходилось играть в детектива и разбираться, что именно нужно сделать.

Ни в одном сообщении не было «Привет!», «Как дела?», «Нравится ли тебе стажировка?» или «Чем я могу помочь?».

Я проработала в этой компании под руководством Дьявола 11 недель. За все это время у нас было две личных встречи по 15 минут.

На первой встрече, которая состоялась через пять недель после начала стажировки, она даже не спросила, как у меня дела. Просто перечислила около десяти задач, которые нужно было выполнить до конца недели – без объяснений и контекста. Я лихорадочно старалась все успеть записать. Затем ей позвонили, и ассистентка вывела меня из кабинета.

На второй встрече, за неделю до конца стажировки, когда мне требовалась обратная связь по финальной презентации, она успела прокомментировать два слайда и, сообщив, что у нее есть более важные дела, ушла. Наше общение продлилось не больше семи минут. У нее нашлись дела поважнее, чем помощь с материалами, от которых зависело, получу ли я оффер!

Она пришла на мою финальную презентацию для стажеров и большую часть времени сидела, уткнувшись в свой телефон.

И наконец, в последнюю неделю у нас был тридцатиминутный обед в столовой компании – и она даже не предложила заплатить за мой ролл с индейкой и сыром за $5,25. Других стажеров их руководители водили в дорогие итальянские рестораны за пределами кампуса.

За тем обедом она предложила мне остаться на постоянной основе.

«Тебе даже не нужно заканчивать MBA, – улыбнулась она. – Можешь просто присоединиться к моей команде прямо сейчас и начать карьеру в маркетинге».

Я жевала свой ролл и недоверчиво смотрела на нее. Это было самое долгое время, которое я провела с Дьяволом, и именно тогда я заметила, какой обаятельной она может быть, когда ей это выгодно.

«Спасибо за предложение,– сказала я, вытирая майонез с губ, когда она наконец закончила.– На следующей неделе я возвращаюсь в университет».

Но эти 11 недель выживания с Дьяволом все-таки окупились. Я получила оффер на постоянную работу в компании. Мое желание добавить ее название в резюме исполнилось.

А маленьким утешением стало сообщение от Джеффа, которое я получила несколько месяцев спустя: «Ее больше нет».

К моменту моего возвращения Дьявол уже не работала в этой компании.

* * *

Спустя годы я все еще продолжаю задаваться вопросом: «Почему у нее не было для меня времени?»

Время – самый ценный ресурс, который у нас есть. И конечно, нам хочется, чтобы руководитель уделял нам его.

Каждый из нас хочет быть замеченным. И если этого не происходит, люди начинают сомневаться в своей значимости и в том, нужны ли они здесь.

Но если у руководителя нет времени на свою команду, стоит задать вопрос: «А почему он вообще ей руководит?», «Почему он не находит времени, чтобы поддержать тех, кто в нем нуж-дается?».

За годы коучинга мне приходилось слышать от руководителей множество причин, почему они не проводят время со своей командой. Вот некоторые из них:

«Я просто очень занят. У меня нет времени».

«Они сами разберутся».

«У меня есть дела поважнее».

«Я не хочу снова обсуждать с ними один и тот же проект».

«Мне надоело, что они жалуются, что у меня нет на них времени».

«Мой руководитель никогда со мной не встречался. Это поколение слишком избаловано и требует много внимания».

«Честно говоря, один из менеджеров меня ужасно раздражает, и я стараюсь его избегать».

«Разве я не встречался с ними две недели назад?»

Моя бывшая начальница была ярким примером плохого руководителя, который не понимал ценности времени – ни в том, чтобы его давать, ни в том, чтобы его получать. Постоянно отправляя поздно вечером письма, она показывала, что готова выделять мне лишь несколько минут – и только когда это удобно ей. И даже эти сообщения появлялись лишь в те моменты, когда ей что-то было нужно от меня. Со временем я поняла: наши отношения были игрой в одни ворота. Из-за нехватки внимания со стороны руководителя в команде накапливались раздражение и усталость. В итоге люди начали уходить из компании.

Находите ли вы время для тех, с кем работаете?

Нам может казаться, что мы уделяем команде достаточно внимания. Но чувствуют ли сотрудники, что свободно могут к нам обратиться? Просматривая свое расписание на неделю или месяц, задайте себе следующие вопросы:

• Как часто я встречаюсь со всей командой?

• Как часто встречаюсь лично с каждым членом своей команды?

• Общаюсь ли с сотрудниками уровнем ниже – с лидерами и их командами?

• Встречаюсь ли со своим начальником, коллегами и топ-менеджерами чаще, чем со своей командой?

• Отменяя встречи с сотрудниками, объясняю ли им причину?

• Пишу ли подчиненным в корпоративных мессенджерах или по почте только тогда, когда мне что-то нужно?

• Равномерно ли распределяю свое время между всеми членами команды?

• Есть ли сотрудники, с которыми я встречаюсь чаще, потому что они мне больше нравятся или у нас есть общие интересы?

Уделять время команде и быть по-настоящему включенным – один из главных способов стать более сильным руководителем.

Ниже приведены способы, помогающие находить больше времени для команды.

Освободите время

Начните с того, чтобы освободить свой рабочий календарь для встреч, которые действительно важны для ваших сотрудников. Молодым руководителям часто трудно совмещать собственные задачи и заботу о команде.

Но и опытные лидеры попадают в похожую ловушку: сосредоточиваются на своих приоритетах и забывают, что их главная задача – растить других руководителей.

На работе я стараюсь тратить время только на то, что действительно важно. Хорошие руководители понимают: время, проведенное с командой, напрямую влияет на вовлеченность и доверие сотрудников. Поэтому, глядя на календарь, я всегда задаю себе простой вопрос: «Нужна ли мне эта встреча?»

Я часто мысленно обращаюсь к Мари Кондо¹¹, эксперту по расхламлению, когда навожу порядок в своем календаре. Можно начать с удаления следующих встреч:

• тех, где работа может быть выполнена асинхронно, где она автоматизирована или не требует живого обсуждения;

• тех регулярных встреч, необходимость которых давно не пересматривалась;

• встреч без повестки или понятной цели;

• встреч, где отсутствует человек, принимающий решения;

• встреч, куда можно делегировать представителя команды.

Важно помнить о балансе между FOMO¹² (страхе что-то упустить) и JOMO¹³ (радости что-то пропустить). То, что вы руководитель, не означает необходимость присутствовать на каждой встрече.

Освобождая место для действительно важных задач, вы возвращаете себе контроль над своим временем и показываете хороший пример команде.

Сосредоточьтесь на выстраивании контакта

Подумайте о том, как вы будете выстраивать контакт и максимально использовать то время, которое у вас есть. Проявлять внимание к сотрудникам можно как на личных встречах, так и через технологии признания заслуг.

Есть множество способов быть в контакте с командой:

• проводите индивидуальные встречи с сотрудниками раз в неделю или два раза в месяц (это зависит от размера команды);

• организовывайте выездные стратегические встречи с четкой целью;

• встречайтесь за кофе, завтраком или обедом небольшими группами и обсуждайте что угодно, кроме работы; это можно делать как лично, так и онлайн;

• встречайтесь не только со своими непосредственными руководителями, но и с их командами;

• давайте обратную связь по презентациям и проектам – устно или письменно;

• помогайте сотрудникам разбирать их ошибки после выступлений;

• отправляйте голосовые сообщения или короткие письма с новостями по работе;

• помогайте сотрудникам готовиться к презентациям, для этого вместе просматривайте основные тезисы их выступлений;

• выходите на связь без формального повода – отправляйте короткие личные сообщения. Например: «Спасибо еще раз за рекомендацию ресторана», «Буду рад(а) услышать о вашей поездке, когда вернетесь». Помните, что простое «Привет! Как дела?» может неожиданно вызвать тревогу у сотрудника, поэтому разбавляйте ваши сообщения личными деталями;

• не забывайте о старых добрых записках от руки – стикер на столе или открытка, отправленная по почте, способны сказать больше, чем десятки сообщений в мессенджере.

И главное – не превращайте все это в формальность. Если вы назначили время, будьте по-настоящему вовлечены: уберите телефон и избавьтесь на время от других отвлекающих факторов. Люди чувствуют искреннее внимание и отвечают взаимностью.

Отправляете ли вы письма в полночь?

Если раннее утро или поздний вечер – единственное время, когда вы находите минуту для команды, это серьезный повод пересмотреть, как вы распоряжаетесь своим рабочим днем. Подумайте о следующем:

• Вы часто присылаете в любое время суток письма без комментариев и пояснений, потому что слишком заняты?

• Просыпаетесь ли вы ночью или на рассвете с мыслями о работе и отправляете ли сразу письмо сотрудникам, чтобы не забыть?

• Ожидаете ли вы, что вся команда подстроится под ваш график и вашу занятость? Или ждете этого только от отдельных сотрудников?

Как матери, мне часто приходилось работать по утрам или поздно вечером, особенно в международных командах. Это позволяло справляться с делами, балансируя между больничными ребенка, кружками, отсутствием няни, приготовлением ужина и укладыванием малыша спать.

И вот о чем я в такие моменты задумывалась:

• Объяснила ли я команде свой график – особенно если мы находимся в разных часовых поясах? Сказала ли я прямо, что не ожидаю немедленного ответа на письма и сообщения?

• Зачем мне отправлять это письмо именно сейчас? Представляю ли я, каково это: открыть вечером почту и увидеть поток писем от руководителя? Могу ли я сохранить письма в черновиках и отправить их позже?

• Стоит ли отложить написание письма до утра, когда я высплюсь и смогу яснее сформулировать мысли?

• Если я задержу отправку до утра, как команда воспримет десяток писем, появившихся одновременно? Все ли они действительно необходимы?

Помните: именно руководитель задает тон и определяет, когда и зачем мы общаемся.

Отстаивайте свое время

Если вы решили, что встреча не приносит реальной пользы, не позволяйте ей снова появляться в календаре. Отстаивать свое время, значит:

• Следовать выбранным принципам и не соглашаться автоматически на каждое приглашение. Раз в два месяца пересматривать новые встречи и определять их значимость. Обычно в этом случае я задаю себе вопрос:

«Если появляется новая встреча, какую я убираю из календаря?»

• Беречь время, выделенное для команды, и донести его ценность до тех, кто управляет вашим календарем.

• Стараться не отменять встречи с сотрудниками. Если это неизбежно, объяснить причину и сразу назначить новую дату.

Эта простая система помогает становиться более внимательным руководителем.

Практические шаги: как выделить время на свою команду Подумайте, что именно мешает вам выделять время для команды.

• Проанализируйте, сколько времени вы действительно посвящаете сотрудникам, и спросите их, какой формат взаимодействия был бы для них полезнее.

• Используйте и адаптируйте предложенную модель:

– Освободить время – пересмотреть календарь и убрать лишнее.

– Продумать формат общения – использовать выделенные часы максимально осмысленно.

– Защищать собственные границы – не соглашаться на встречи, которые не имеют реальной ценности.

• Пишите короткие благодарственные записки от руки – это иной уровень внимания по сравнению с цифровыми сообщениями.

• Сообщайте команде об особенностях своего графика и объясняйте, почему вы иногда пишете в нерабочие часы, особенно если находитесь в разных часовых поясах.

• Спрашивайте себя: действительно ли нужно отправлять это письмо или сообщение в полночь, или оно может подождать до утра.

Глава 2
«Будешь Мохаммедом»: как босс отказался называть меня по имени

В начале карьеры я и представить не могла, что школьные хулиганы встретятся мне снова – уже в корпоративной среде.

Что они окажутся рядом – в офисах, в видеозвонках, в переговорных комнатах. Будут вальяжно стоять у кофемашины, первыми приходить на пятничные встречи, бродить по коридорам в ожидании нужного момента. И что тот самый задира, который когда-то, улыбаясь, сталкивал тебя с качелей, однажды может оказаться твоим начальником.

Спустя несколько лет после истории с Дьяволом я встретила одного из тех токсичных руководителей, с которыми мне еще не раз предстояло столкнуться. Именно его я помню лучше всего. Несмотря на то что позже были и другие, первый опыт травли на работе оказывается самым ярким.

Назовем этого руководителя Шерифом.

Я не была первой, кто узнал о его репутации. До меня с ним уже работали другие – и именно они дали ему это прозвище. Так что прозвище Шериф не мое изобретение.

Он был невероятно высоким. Его рост позволял контролировать все, что происходило в офисе, – и не только в нашем подразделении. Он мог без труда заглядывать поверх офисных перегородок, проходя мимо и подслушивая разговоры. Мог смотреть через верхнюю часть стеклянных окон переговорных, проверяя, не проходит ли там «секретная» встреча. Мог окинуть взглядом толпу на корпоративном вечере или общем собрании и быстро понять, кто пришел, а кто нет. Иногда казалось, что он часами бродит по этажам – наблюдает, собирает информацию, расследует. У него была сеть «заместителей», которые докладывали ему обо всем, особенно если он был в командировке или проводил целый день на встречах, посвященных оценке сотрудников.

Еще его отличали очень светлые волосы, бледная кожа и пронзительные голубые глаза. Он выглядел как оживший персонаж из «Игры престолов»¹⁴ – благородный, но опасный потомок дома Таргариенов. Но если Эйгон Таргариен был тихим и замкнутым правителем вымышленного Вестероса, Шериф отличался чрезвычайной общительностью. Это был хулиган, которого все любили.

Он обладал харизмой, тонко чувствовал людей и легко «вербовал» их в свою сеть.

Шериф легко запоминал различные детали, касающиеся сотрудников: имя нового французского бульдога одного из них, время отбора в баскетбольную команду дочери другого, предстоящую встречу семьи во Флориде третьего. Он умел создавать ощущение, что тебя видят и ценят.

С самого начала он словно изучал меня, после чего быстро понял: я удобная мишень. Я была тихим, не преодолевшим застенчивость руководителем. Старалась доказать, что достойна места в новой команде и следовала наставлениям моего отца: «Опусти голову, много работай и не ввязывайся в неприятности». У меня не было ни времени, ни желания вливаться в его круг. К тому же я была одной из немногих женщин со смуглым цветом кожи в команде примерно из ста человек. И я точно не собиралась создавать проблемы – ни себе, ни другим.

Однажды в отзыве о моей работе он написал: «Она как будто есть, но в то же время ее как будто нет. Если она не начнет участвовать в обсуждениях, о должности директора можно забыть». Он умел выдавать самые болезненные комментарии. Когда я спросила его об этом, он ответил в духе Джокера¹⁵: «Не переживай. Все нормально. Ты слишком волнуешься. В конце концов торопиться с повышением не нужно».

Шериф однажды сказал, что по пятницам я смогу работать из дома, если возьму на себя еще один большой проект, хотя он прекрасно понимал, что у меня и так не хватает времени. Он предложил мне возглавить комитет летних стажеров. Для него это был идеальный вариант: никаких усилий с его стороны. Я сама когда-то была стажером и понимала, сколько логистики, планирования и координации это требует. Нужно было привлечь коллег, распределить роли. Это можно было бы сравнить с попыткой вести куда-то десяток малышей, пока половина из них закатывает истерику.

Но Шериф не уступал: «Просто согласись возглавить комитет – и без проблем работай из дома по пятницам», – снова предложил он с улыбкой. В итоге я продолжила ездить в офис каждую пятницу.

А спустя несколько недель он понял, куда можно ударить больнее всего: по моему имени.

Окончив бизнес-школу и начав карьеру в корпоративной сфере Америки, я решила вернуть себе свое полное имя – Мадхумита Маллик. Большую часть жизни я представлялась просто Митой. Мое культурное воспитание научило меня ставить комфорт других выше собственного. Я перестала объяснять, как правильно произносится мое имя, и настаивать, чтобы его запомнили. Я просто сократила его.

«Скажу тебе честно, лучше оставь Миту Маллик,– сказала мне карьерный консультант, зачеркивая мое полное имя красной ручкой в резюме.– Никто не сможет это произнести. Тебе не перезвонят».

Я понимала, о чем она говорит: мое имя постоянно коверкали, писали с ошибками, поэтому оно было источником тревоги, смущения и стыда. Но я хотела вернуть его как часть своей идентичности. Мы часто забываем, что имена нам дали люди, которые возлагали на нас большие надежды. Я хотела с гордостью носить свое полное имя.

Когда дело дошло до этого, Шериф не стал намеренно коверкать мое имя или придумывать сокращение. Он решил полностью меня переименовать. Поскольку он «не мог» произнести Мадхумита и не хотел учиться, он начал называть меня Мохаммедом. Потому что так было проще. И потому что ему хотелось так меня называть.

«Мохаммед, ты выгрузила данные Nielsen по рейтингам, которые просила команда?»

«Мохаммед, подключайся к звонку в четыре».

«Мохаммед, проследи, чтобы агентство подключилось к стартовому совещанию».

Он называл меня Мохаммедом на личных встречах за закрытыми дверями и выкрикивал это имя в коридоре. Произносил его при моих и своих коллегах, а также при собственном руководителе. Травля, как грипп, оказалась заразной: двое его заместителей тоже начали так меня называть.

Порой я не выдерживала, закрывалась в кабинке туалета и тихо плакала. В другое время выбиралась из здания окольными путями, чтобы не проходить мимо кабинета Шерифа.

Иногда я брала больничный. Но даже в этом случае он однажды отправил мне письмо, начав его со слова «Мохаммед». От этого было невозможно скрыться.

– Вы можете называть меня Митой, – набравшись смелости, предложила я после нескольких недель травли. – Этого достаточно.

– Да ладно, Мохаммед, это же смешно. Всем нравится. Не будь такой чувствительной! – ответил он со своей фирменной улыбкой.

Стыдно признаться, но довольно долго я отзывалась на имя, которое мне не принадлежало. Я не увольнялась, потому что хотела, чтобы в моем резюме значилась эта известная компания и потому что казалось, что вокруг все успешно строят карьеру. А еще я убеждала себя, что, возможно, все сильно преувеличиваю.

Но при этом я чувствовала, как постепенно исчезаю. Мне было тяжело выполнять даже минимум рабочих задач и не хотелось выступать со своими идеями. С поддержкой подруги я наконец нашла в себе силы обновить резюме. Я уволилась и перешла в другую компанию. В день моего ухода Шериф выглядел шокированным и обиженным – будто это я поступала неправильно. А потом он распорядился проводить меня до выхода из здания: Шериф был уверен, что я ухожу к прямому конкуренту (хотя это было неправдой).

Больше я его не видела и не разговаривала с ним.

До одного вечера.

Спустя несколько лет я была на ежегодном ужине Ad Council¹⁶ – крупном отраслевом мероприятии, где столы были плотно составлены. Я села – и за столом, расположенном позади меня, заметила Шерифа. Я замерла. Мне показалось, что меня сейчас стошнит прямо в корзинку с хлебом. Мои ноги словно онемели, и у меня началась сильная головная боль. Я испугалась, что он меня увидит и попытается заговорить. Схватив сумку, я выбежала из зала, вызвала такси и уехала.

Когда моя первая книга Reimagine Inclusion: Debunking 13 Myths to Transform Your Workplace¹⁷ попала в списки бестселлеров газет Wall Street Journal и USA Today, многие прислали мне поздравления. Один из бывших начальников Шерифа, с которым я не общалась с момента увольнения, тоже написал. Он признался, что «гордится» мной, и спросил, может ли чем-то поддержать. Но мне лишь хотелось спросить в ответ: «А вы когда-нибудь просили Шерифа перестать называть меня Мохаммедом? Вы когда-нибудь говорили ему, чтобы он называл меня по имени?»

* * *

Случаи, когда на работе тебя переименовывают в «Мохаммеда», встречаются гораздо чаще, чем может показаться.

Согласно исследованию неэтичного поведения на работе, 51% сотрудников становились свидетелями травли или сами сталкивались с ней^[1]. И кто чаще всего оказывается агрессором? Почти в двух третях случаев (это 65%) им становился токсичный руководитель^[2].

Микроагрессии, подобные той, которую испытывала я, – это форма травли. Она истощает, подрывает уверенность в себе и заставляет сомневаться в своей ценности.

Ее последствия отражаются и на карьере: развивается выгорание, снижается удовлетворенность работой. А чтобы оправиться от такого систематического давления, часто требуются серьезные эмоциональные, физические и даже финансовые ресурсы.

Большинство из нас нанимают за профессиональные навыки и предыдущие достижения. Нам хочется работать в полную силу и чувствовать, что мы приносим реальную пользу. Но представьте, что именно ваш начальник подшучивает над вашим акцентом, постоянно путает вас с единственным другим темнокожим коллегой в команде, сомневается, умеете ли вы пользоваться современными технологиями, потому что вы специалист «в возрасте», или говорит на аттестации, что вам стоит чаще улыбаться. В такой атмосфере ваши 100 % включенности легко превращаются в 75 % или даже в 50 %. Вместо того чтобы сосредоточиться на работе, ради которой вас наняли, вы тратите силы на переживания и все чаще задумываетесь об увольнении.

Если это происходит не с одним человеком, а с несколькими, со временем эффект накапливается – и продуктивность всей организации падает. Семь из десяти сотрудников признаются, что микроагрессия их задевает, а 50% задумываются о смене места работы^[3]. А как показывают исследования компании Gallup¹⁸, замена одного сотрудника может стоить от половины до двух его годовых окладов – и это весьма средние цифры^[4]. В целом бизнес в США ежегодно теряет почти триллион долларов из-за текучки кадров.

Токсичные руководители напрямую ухудшают финансовые показатели компании.

А вот инклюзивные лидеры способны пресекать микроагрессии, которые снижают продуктивность.

Многие, читая историю про Шерифа, могут подумать: «Я бы никогда так не поступил. Этот человек – карикатура на начальника. Таких людей в наших организациях нет». Но на практике они встречаются гораздо чаще, чем нам хотелось бы. Потому что такое поведение игнорируют их собственные руководители.

Возможно, вы слышали или сами когда-то произносили подобные фразы:

«Откуда вы на самом деле?»

«Это ваши настоящие волосы? Вы так часто меняете прическу».

«Вы так молодо выглядите. Вы точно не стажер?»

«Где вы так хорошо выучили английский?»

«Повышение подождет. Может, вам сейчас лучше подумать о семье?»

А теперь попробуйте честно ответить себе:

• Замечаете ли вы микроагрессию в своей команде?

• Верите ли коллегам, когда они делятся похожим опытом?

• Считаете ли вы микроагрессию действительно вредным явлением, снижающим продуктивность?

• Не думаете ли вы, что люди «слишком чувствительны», что они все преувеличивают?

• Не закрываете ли вы глаза на микроагрессию руководителя, только потому что он показывает высокие результаты?

Дьявол не находила для меня времени.

Шериф, к сожалению, находил – но по-своему. Он знал, что я новенькая и чувствую себя изолированной, поэтому и выбрал меня мишенью. Он прекрасно ориентировался в корпоративной политике. Умел делать плохие вещи так искусно, что ему все сходило с рук.

Я так и не обратилась в отдел кадров – мне казалось, что в этом нет смысла. Когда-то я и сама усвоила детскую поговорку: «От палок и камней ломаются кости, а от слов ничего не будет». Слишком поздно я поняла, что слова и микроагрессия способны сломать дух.

Почему мы используем термин «микро-агрессии»?

В 1970-е годы доктор Честер М. Пирс ввел термин «расовые микроагрессии»[5]. Позднее доктор Дералд Уинг Сью, развивший его исследования, определил расовую микроагрессию как «ежедневные оскорбления, унижения и обесценивающие послания, которые люди с благими намерениями, не осознавая скрытых смыслов своих слов, направляют в адрес людей с другим цветом кожи»[6].

Психологи, включая Сью, расширили это понятие, добавив в него тонкие или косвенные проявления расизма, сексизма, эйджизма, эйблизма¹⁹ и других форм дискриминации, а также их влияние на разные сообщества.

Хотя в этой книге я использую термин «микроагрессия», который уже получил широкое распространение, у меня самой к нему остаются вопросы. Приставка «микро-» может создавать у некоторых руководителей ощущение, что речь идет о чем-то незначительном, безвредном и мелком. Но что тогда считать «макроагрессией»? И кто вообще вправе измерять силу причиненной боли? Ведь суммарный, макроэффект микроагрессий на рабочем месте вполне очевиден. Американский историк Ибрам Кенди в книге How to Be an Antiracist²⁰ писал, что больше не использует этот термин. «Меня раздражают сами его части – „микро“ и „агрессия“, – отмечал он. – Ежедневные расистские выпады нельзя считать незначительными»[7]. Журналистка и автор Ручика Т. Малхотра в статье для журнала Harvard Business Review «Нам пора отказаться от термина „микроагрессии“» предлагает использовать выражение «исключающее поведение»[8]. Независимо от выбранного названия, сама проблема остается реальной. Токсичные руководители отрицают его влияние и при этом нередко сами поддерживают такую «культуру». Сильные лидеры, напротив, пресекают похожие проявления и создают среду, в которой каждый может работать и развиваться.

Вот подход, которого я как руководитель придерживаюсь, чтобы не допускать микроагрессий в своей команде:

Будьте готовы учиться

Требуется смелость, чтобы признать: мы не всегда понимаем смысл фразы, комментария или термина. И мы не сможем остановить микроагрессию, если не умеем ее распознавать. Наша задача – постоянно развивать собственную компетентность в вопросах поведения и языка, с которыми мы пока не знакомы. Для этого необходимо:

• Изучать незнакомые термины. Иногда мы слышим что-то, что вызывает дискомфорт, но не можем объяснить, почему. Найдите время разобраться. А уже после этого – при наличии доверительных отношений – задавайте уточняющие вопросы.

• Задавать себе вопрос: действительно ли комментарий, шутка или вопрос уместны и смешны? Обращайте внимание на то, кто смеется, а кто чувствует себя неловко и закрывается в разговоре или на встрече.

• Отслеживать высказывания, которые направлены на одного человека или группу, выделяют их или обесценивают. Принадлежит ли этот человек к исторически маргинализированной группе? Воспринимают ли его в команде как «не такого, как все»?

• Слушать и верить людям, когда они делятся своим опытом столкновения с микроагрессиями.

• Обмениваться опытом с коллегами и задавать личный тренд на профессиональный рост команды.

Решите, когда нужно вмешаться

Важно учитывать контекст, расстановку сил и конкретную ситуацию, решая, стоит ли вмешиваться. Вот на что я ориентируюсь:

Вмешиваться нужно сразу, если:

• я понимаю, какая именно микроагрессия произошла;

• я хочу задать тон в присутствии других: «Давайте на минуту остановимся и еще раз представимся, прежде чем продолжить встречу, чтобы убедиться, что правильно произносим имена друг друга»;

• я понимаю, что сама допустила ошибку: «Извините, я неправильно произнесла ваше имя».

Вмешаться стоит позже, когда:

• я не до конца понимаю, что произошло, или не сразу осознала, что это была микроагрессия. Тогда мне нужно время, чтобы разобраться, а затем вернуться к разговору;

• я хочу сначала лично поговорить с тем, кого это затронуло, и поддержать его;

• я хочу провести индивидуальный разговор с тем, кто причинил вред. Это поможет объяснить ситуацию. Если поведение повторяется и человек продолжает задевать коллегу, нужен более серьезный разговор – возможно, с участием отдела кадров.

Повышайте уровень ответственности в команде

«Культура любой организации формируется по худшему поведению, которое готов терпеть руководитель»,– утверждают в своей книге School Culture Rewired²¹ профессора Стив Груэнерт и Тодд Уитакер. Нам важно честно ответить себе: какое поведение мы готовы игнорировать ценой разрушения нашей культуры?

Люди, и мы тоже, должны нести ответственность за свое поведение: за то, что говорим, что делаем и какой пример подаем команде. Отсутствие ответственности постепенно разрушает не только командную культуру, но и ваш авторитет как лидера, что в долгосрочной перспективе отражается на карьере.

Важно, чтобы у людей была возможность извиниться и учиться на своих ошибках, – так мы будем вместе расти. И еще важно четко обозначать: повторяющееся агрессивное поведение недопустимо.

Некоторым токсичным руководителям не нужен еще один коуч – им, возможно, нужна терапия.

Модель вмешательства наблюдателя 5D

Мне посчастливилось сотрудничать с некоммерческой организацией Right to Be. Все началось с блога, где собирали истории о домогательствах на улице, а выросло в международное движение, обучающее людей по всему миру предотвращать харассмент. Я рекомендую изучить их бесплатные ресурсы и рассмотреть возможность сотрудничества с ними для вашей организации.

Микроагрессии могут быть частью более широкой модели травли. Травля способна перерасти в харассмент, если она направлена на человека из-за его расы, цвета кожи, религии, пола (включая сексуальную ориентацию или беременность), национального происхождения, возраста, инвалидности или генетической информации. В этих случаях она может быть признана незаконной. Руководителям важно понимать различия и осознавать свою роль, так как иногда мы сами оказываемся наблюдателями.

Модель организации Right to Be основана на принципе 5D:

Distract (англ. «отвлечь») – мягко и креативно прервать ситуацию.

Delegate (англ. «делегировать») – привлечь для помощи третью сторону.

Document (англ. «задокументировать») – зафиксировать произошедшее.

Delay (англ. «отложить») – поддержать пострадавшего после инцидента.

Direct (англ. «прямо обозначить») – обратиться к человеку, который позволил себе недопустимое поведение, прямо ему сказать об этом.

Помните: каждый из нас имеет право на уважение и признание на рабочем месте.

Практические шаги: как останавливать микроагрессии в команде

• Будьте открыты к новому и изучайте поведение и язык, с которыми вы не знакомы.

• Помните, что микроагрессии могут быть частью травли, а травля – способна перерасти в харассмент.

• Задавайте уточняющие вопросы только после того, как сами разобрались в теме.

• Делитесь с командой тем, чему учитесь.

• Наблюдайте за поведением в команде и динамикой отношений между людьми.

• Вмешивайтесь во время или после инцидента, учитывая контекст и расстановку сил.

• Отвечайте за свои слова и действия.

• Создавайте пространство для извинений и обучения. Дайте понять, что повторяющееся агрессивное поведение недопустимо, и при необходимости привлекайте отдел кадров.

Глава 3
Начальник, который засыпал почти на каждом совещании

Когда я работала на Шерифа и отчаянно пыталась спланировать побег, одна подруга предостерегла меня: «Только не променяй шило на мыло. Выбирай следующее место тщательно». Помню, я вежливо улыбнулась, но особого значения этому совету не придала. К моей ситуации он был совершенно не применим: разве может быть начальник хуже Шерифа?

Как выяснилось, я была не права, потому что следующим моим начальником был Засоня.

Мне позвонил рекрутер и пригласил на собеседование в один из крупнейших в мире бьюти-брендов. Это был мой шанс не только вырваться от Шерифа, но и резко продвинуться в карьере: попасть в компанию, где редко открывались вакансии моего уровня, хотя отзывы о ней на сайте Glassdoor²² были не лучшие.

Времени задавать лишние вопросы не было. Рекрутер перезвонил, и через ровно 48 часов у меня уже было назначено интервью. Я помчалась в Ann Taylor²³ на Пятой авеню и поддалась уговорам консультанта купить стильный и дорогой костюм: черный жакет с запахом и розовато-бежевую шифоновую юбку.

Эта работа должна была стать моей!

Я отпросилась у Шерифа (сказалась больной) и отправилась на собеседование, где встретилась с добрым десятком людей, включая моего будущего начальника. День был долгий: собеседования шли одно за другим без перерыва. Многие люди мне очень понравились. Они интересовались моим опытом, хотели знать, что я думаю о последних конкурентных продуктах в мире красоты, давали образцы. С каждым разговором я воодушевлялась все больше. А потом, ближе к концу дня, я наконец встретилась с тем, кто должен был стать моим начальником.

Он опоздал на 15 минут.

В руке у него был кофе из Dunkin’ Donuts²⁴, и он громко его прихлебывал, пока мы общались, если это можно было назвать общением. Мой новый начальник либо демонстрировал полное безразличие, уткнувшись в свой телефон, либо перебивал меня, когда я пыталась отвечать на его вопросы.

Он спросил, какая у меня любимая группа, пью ли я кофе или чай, и есть ли у меня пищевая аллергия. А еще сказал, что его не особо волнует «вся эта косметическая тема» и что эта работа просто оплачивает его счета.

Собеседование можно было описать одним словом: провал. Оно было неловким, а местами и вовсе абсурдным (зачем ему знать о моей пищевой аллергии, если я должна была работать с тенями для век, подводкой для глаз и тушью?).

На следующее утро я снова была на работе. Днем я улизнула на лестничную клетку, чтобы ответить на звонок рекрутера. Он сообщил, что мне сделали оффер. И добавил, что его коллегам очень понравилось со мной общаться. Я согласилась не раздумывая. Мне понравились все, кроме моего будущего начальника. Но после Шерифа это меня почему-то не слишком беспокоило.

В первый день новой работы я стояла в 7:59 утра в вестибюле очень неприметной манхэттенской высотки. Люди расталкивали друг друга, чтобы быстрее пройти через турникеты и встать в очередь к лифтам. Мне пришлось подождать у стойки охраны, пока не спустилась Мария. Помощница вице-президента встретила меня с широкой улыбкой.

Наконец я устроилась в своей кабинке с ноутбуком и принялась изучать большой пакет с пробниками продуктов. Несколько маркетинг-менеджеров сводили меня на завтрак. Потом отвели на еженедельное собрание отдела, где я представилась. Затем был запуск проекта по инновациям, потом – рабочая группа по снижению затрат. Вернувшись к себе, я заполнила документы для зарплаты и страховки. Моего начальника нигде не было.

Он появился в 10:30 утра.

«О, ты уже здесь… Привет! – пробормотал он, пробегая мимо моей кабинки. Потом, резко затормозив, добавил: – Совсем забыл, что у тебя первый день. Я здесь, если что-то понадобится». – Он махнул рукой в сторону своего кабинета.

Я улыбнулась, кивнула и сказала, что рада быть здесь.

Через час я постучала к нему: «Привет! Я хотела уточнить, как…»

Он спал в кресле. Я была абсолютно ошарашена и поспешила обратно на свое место. Мой мозг отказывался верить, что такое возможно. Я впервые видела, чтобы кто-то спал на работе. Но, как выяснилось позже, не в последний раз.

Засоня обычно появлялся между 10:30 и 11 утра. Иногда он пытался незаметно проскользнуть в свой кабинет, иногда входил так, будто снимался в музыкальном клипе. Заняв свое место, он заходил в систему, звонил жене, чтобы обсудить ужин, переписывался с друзьями и отправлял мне письма с запросами о статусе проектов, хотя мы находились в трех метрах друг от друга. Он громко сплетничал и вовлекал других в обсуждения того, «как же здесь все плохо». К четырем часам его уже не было – он уходил пораньше, чтобы успеть на поезд. Как минимум раз в неделю он отправлялся около часа дня на обед с коллегами – и просто не возвращался. У наших кабинок были высокие перегородки, так что я не могла его видеть. Но я могла слышать, как он болтает и смеется по телефону, изредка стучит по клавиатуре, затем наступала тишина, прерываемая храпом.

В первый раз, когда он заснул на нашем общем собрании, я от неловкости уставилась на щели между панелями деревянного пола. Потом подняла глаза и встретилась взглядом с другим коллегой: он кивнул в сторону Засони и закатил глаза. Тогда я и поняла, что поведение начальника – секрет, который известен всем в команде.

Размер собрания не имел значения: он отключался и на больших, и на маленьких встречах. Я представляла наш годовой бренд-план и видела, как он дремлет во время моей презентации. Он десятки раз отключался во время наших ежеквартальных общих собраний. А однажды, когда он закрыл глаза на встрече у вице-президента, она резко выкрикнула его имя и задала вопрос. Он вздрогнул, пробормотал что-то невпопад и вскоре снова уткнулся в телефон.

Я понятия не имела, над чем вообще работает Засоня. Все проекты вела я. Иногда он приходил на встречи, иногда нет. Порой у нас были личные встречи, где я просто перечисляла задачи, а он сидел молча. Иногда он отменял их. В оценке моей эффективности за полугодие он написал, что я «соответствую ожиданиям», и добавил множество положительных отзывов от коллег. Я пыталась назначить встречу, чтобы обсудить это, но он переносил ее снова и снова, пока я, наконец, не убрала ее из календаря.

Из состояния полной отстраненности он впадал в крайнее раздражение.

– Почему меня не включили в стартовую встречу по инновациям на второе полугодие? – недовольно спросил он однажды, стоя в моей кабинке.

Я открыла на экране приглашение в календаре и ткнула пальцем в его имя. Он не принял и не отклонил мое приглашение на ту встречу.

– А, понятно, – сказал он и ушел к себе.

Его равнодушие к работе и к роли руководителя постепенно выматывало меня. Единственным плюсом было то, что его безразличие давало мне возможность взять на себя роль лидера.

Сначала я испытывала к нему сочувствие и думала: может, у него нарколепсия²⁵? Может, он каждую ночь спит на неудобном диване, потому что ссорится с женой? Может, у него новорожденный ребенок, о котором мы не знаем? Может, у него проблемы с зависимостью? Может, кто-то из семьи болен? В моей голове часто проносились разные сценарии того, что могло вызывать такое поведение Засони на работе.

Или это была просто скука? Может, он окончательно слетел с катушек и настолько отстранился, что работа ему просто стала безразлична?

– Он не всегда был таким, – призналась однажды моя коллега Сара. – Раньше он действительно переживал за работу.

– Правда?! – Я была в шоке.

– Говорят, он был одним из лучших. Все изменилось, когда пришел новый вице-президент и его не повысили. Тогда-то все и началось.

Даже после этих слов Сары я все еще гадала, не было ли в истории Засони чего-то еще. Все мои догадки о том, что с ним происходит, закончились в тот день, когда я услышала его разговор с рекрутером. Я не могла поверить своим ушам!

150 тысяч долларов!!!

Вот сколько зарабатывал мой начальник, Засоня. Я же делала его и свою работу чуть больше чем за половину этой суммы.

Он дошел до того, что вел переговоры с рекрутерами прямо на работе – не в переговорной комнате, не в коридоре, не на улице, а за своим столом!

И несмотря на все это, вице-президент его так и не уволила.

Через год работы под руководством Засони в наш отдел пришел новый вице-президент. Спустя несколько месяцев он вызвал меня в кабинет и сообщил о повышении. Я не могла поверить, что моя работа окупилась. Я была шокирована и счастлива: теперь я подчинялась напрямую ему – одному из лучших руководителей в моей карьере.

Вечером мы отпраздновали это событие в баре рядом с офисом. Засони не было – он, вероятно, ушел задолго до этого. Через несколько дней он прислал короткое письмо: «Поздравляю и удачи».

С тех пор Засоня выпал из поля моего зрения. Пока однажды, примерно девять месяцев спустя, мы не получили письмо от вице-президента, где он сообщал, что Засоня покидает организацию. Письмо заканчивалось словами: «Мы желаем ему удачи в его будущих начинаниях».

* * *

Спустя годы я все еще задаюсь одним и тем же вопросом: почему моему бывшему начальнику позволяли снова и снова засыпать на работе – без каких-либо последствий?

Согласно отчету Gallup о состоянии глобального рынка труда, «сотрудники, которые не вовлечены в работу или активно демонстрируют это, обходятся миру в 8,8 триллиона долларов потерянной производительности»^[1]. Это 9 % мирового ВВП.

При таком уровне невовлеченности многие из этих людей, вероятно, сами руководят командами.

Некоторые могут демонстрировать открытую отстраненность. Зачастую именно из них получаются худшие руководители, или те самые Засони.

Невовлеченность заразительна. Она распространяется, как вирус, снижая общий уровень включенности, подрывая доверие в команде и негативно влияя на продуктивность.

Так почему же мы, руководители, не вмешиваемся, когда видим в своей команде открыто невовлеченных сотрудников? Почему не останавливаем это падение в пропасть? И почему позволяем человеку, которому, кажется, больше нет дела до команды, оставаться в ней дольше, чем следовало?

Вот некоторые из причин:

• Мы не хотим возиться с увольнением и ждем, когда это сделает кто-то другой.

• Мы ожидаем следующей волны сокращений – тогда и включим его в список.

• Мы думаем, что это просто такой этап, и сотрудник скоро возьмется за ум.

• Мы ждем, что он уволится сам.

• У нас слишком много других критически важных для бизнеса задач.

• Мы считаем, что его поведение не так ужасно, «вот Дженнифер по-настоящему сеяла раздоры в команде».

• Мы беспокоимся за собственную работу.

• Мы видим, что команда такого сотрудника работает, – значит, его поведение не так уж и критично.