Kitobni o'qish: «Секреты фасилитации. SMART-руководство по работе с группами»

Переводчики П. Миронов, И. Окунькова

Научные редакторы В. Бехтерева, П. Безручко

Редактор А. Петров

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта М. Шалунова

Корректор Н. Витько

Компьютерная верстка К. Свищёв

Художественное оформление и макет Ю. Буга

© Michael Wilkinson, 2012

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2019

All Rights Reserved. This translation published under license with the original publisher John Wiley & Sons, Inc.

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

* * *

Маме, которая учила меня, и папе,

который меня вдохновлял

Предисловие партнеров издания

Я могу назвать себя опытным фасилитатором. 18 лет практики, и в среднем одна-две стратегических сессии в месяц. Но с подходом и книгами Майкла я познакомился сравнительно недавно. И мне жаль, что я не узнал всё это вначале своей профессиональной карьеры.

На одном из семинаров я задал Майклу вопрос, который считаю главным для определения смысла и пользы фасилитации: «Некоторые руководители считают, что квалифицированный одиночка принимает лучшие решения, чем группа. Как вы отвечаете на это возражение?» Майкл ответил так: «Во-первых, для сложных проблем и задач практически никогда нельзя найти единственного эксперта, обладающего всем нужным знанием. Поэтому первая задача фасилитации – достать и интегрировать нужное знание из разных голов. А во-вторых, планы и решения чаще всего не внедряются не потому, что они плохи по содержанию, а потому, что люди ответственные за внедрение не были правильно вовлечены в разработку этих решений. Правильно их вовлечь – вторая задача фасилитации».

Этот ответ не только интересен по смыслу, но и хорошо характеризует самого Майкла. Помимо высокой энергетики и оптимизма, свойственных многим фасилитаторам, Майкл обладает более редкой способностью. Он умеет все структурировать и делать сложное простым, сохраняя смысл. Эта способность в полной мере проявляется в книге, которую вы держите в руках. Автору удалось показать фасилитацию не как искусство, доступное лишь избранным, а как ремесло с понятными принципами и технологиями, освоить которые может каждый. При этом Майкл сумел сохранить дух, присущий скорее искусству, чем ремеслу.

Помимо базовых методов и принципов работы с группой, в книге рассматриваются и такие более сложные вопросы, как работа с запросом заказчика, взаимодействие с трудными участниками, или фасилитация удаленных сессий в режиме видеоконференции. Я почерпнул для себя много новых идей. Чего и вам желаю.

Павел Безручко,

управляющий партнер «ЭКОПСИ Консалтинг»

Эта история началась более шести лет назад. Я была совершенно уверена, что знаю о фасилитации многое! К тому моменту я провела десятки сотен мозговых штурмов, а уж организаций обсуждений – и не счесть. Но все-таки решила изучить науку «фасилитация» с подачи дорогого мужа и бизнес-партнера Сергея Бехтерева. В итоге, оказалось, что я ничего не знаю и мой мир перевернулся. Больше двух лет я училась у Майкла и его коллег. Почти каждую ночь я проходила вебинар, онлайн-курс или просто читала его статьи и книги.

Шесть лет мы в «Правилах игры» мечтали об издании на русском книги Майкла Вилкинсона «Секреты фасилитации» и рады, что это удалось! После организованного нами московского тренинга Майкла оказалось, что его технологии и инструменты не только востребованы и легко применимы, но и дают быстрый ощутимый результат в самых разных организациях.

Майкл Вилкинсон – достойный пример человека, который сделал себя сам. Интроверт, не слишком энергичный, замкнутый, он доказал, что технологичность и структурированность помогают любое совещание, сессию, тренинг или любую другую встречу провести драйвово и интересно.

Вы держите в руках уникальную книгу, в которой емко, четко, без воды даются пошаговые инструкции, как готовить и проводить любые встречи, совещания и мероприятия. За более, чем шесть лет использования парковочных досок, вступительных речей, ролей, чек-листов и других инструментов вовлечения, которые описывает Майкл, мы существенно повысили качество наших тренингов, совещаний и сессий. И, самое главное, теперь мы точно знаем, что энергия и драйв – есть у каждого, надо только уметь ими управлять. Увлекательного вам путешествия в мир секретов фасилитации!

Виктория Бехтерева,

партнер и ведущий фасилитатор компании «Правила Игры»

Уже более 20 лет я работаю в области обучения и развития и провел не одну сотню фасилитационных сессий, поэтому с большим интересом отношусь к изданиям, где профессионалы своего дела делятся лучшими практиками и наработками.

Книгу «Секреты фасилитации» я прочел буквально через несколько месяцев после ее выхода на английском языке, и она сразу же стала моим настольным справочником. Многие из инструментов, предложенных автором, отлично вписались в мой арсенал и помогли успешно провести не одну сессию. Именно поэтому я с большим удовольствием представляю вам новое издание Майкла Вилкинсона – не только профессионального фасилитатора, но и успешного бизнесмена.

Книга, несомненно, имеет высокую практическую ценность для моих коллег-тренеров, консультантов и фасилитаторов. Она представляет собой своеобразное путешествие, которое призвано помочь как начинающему тренеру, так и профессионалу своего дела развиваться в профессии.

Но я полагаю, что эта книга будет крайне важна и для руководителей организаций и предпринимателей, особенно если они стремятся к достижению амбициозных целей или стоят на пороге трансформации. Ведь в таких ситуациях им, как никогда, важно быть драйвером перемен, вовлекать и объединять сотрудников, создавать общий импульс на четко определенный результат.

Когда вы прочтете эту книгу, вам откроется широчайший спектр возможностей для генерации идей и структурирования обсуждений, взаимодействия в вашей организации, а также принятия решений в ситуациях, где вашей команде необходимо совместно и быстро прийти к общему мнению, учитывая индивидуальные мнения каждого участника. Применяя «Секреты фасилитации», вы эффективнее сможете находить решения в области стратегического планирования, согласования целей, повышения производительности, формирования культуры ответственности.

Книга написана просто и доступно. Она предлагает нам более 70 принципов и техник, которые можно использовать уже завтра. И конечно, несомненным достоинством издания является большое количество примеров из практики, живых диалогов и пошаговых инструкций для различных ситуаций.

Желаю Вам увлекательного чтения!

Владимир Соловьев,

управляющий партнер консалтинговой компании «EVERYCO»

Предисловие ко второму изданию

С момента выхода первого издания книги «Секреты фасилитации» прошло восемь лет. Жизнь вокруг нас изменилась, а с ней изменился и мир фасилитации. Некоторые из этих изменений описаны в новом издании.

Многие читатели «Секретов фасилитации» рассказывали мне о том, что почерпнули из этой книги множество базовых техник, помогающих проводить группу через описанный в ней процесс. Люди часто говорили, что им нравятся и многочисленные кейсы, и то, как примеры диалогов в книге помогают им почувствовать себя участниками той или иной ситуации.

Особенно приятными были для меня электронные письма, в которых люди рассказывали о том, как они используют техники фасилитации. Также я услышал немало приятного от тех, кто прошел курс «Эффективный фасилитатор» (The Effective Facilitator), в ходе которого даются те же принципы и приемы, что и в этой книге. Ниже я процитирую два таких письма.

Помимо положительных отзывов о книге, я все чаще слышу о том, как читавшие ее люди занимаются фасилитацией «виртуальных собраний», когда большинство участников не находятся в одной комнате. Я сталкивался и с крайними случаями, когда фасилитатор был единственным человеком, не присутствующим непосредственно на встрече. Люди говорили, что им интересно узнать о том, как заниматься фасилитацией при работе с большими группами, как сделать собрания более продуктивными, как эффективно предотвращать непродуктивное поведение.

О востребованности такого рода информации также говорят данные опросов, наблюдений и экспериментов.

• К примеру, исследование, проведенное MCI (Meetings in America: A Study of Trends, Costs and Attitudes Toward Business Travel and Teleconferencing, and Their Impact on Productivity, 1998), показало, что квалифицированные сотрудники компаний посещают более 60 собраний в месяц. При этом почти все опрошенные признались в том, что их поведение во время собраний было в той или иной степени неконструктивным: 91 % собравшихся думали о чем-то постороннем, более 70 % сообщили, что занимались на собраниях другой работой, а 39 % – дремали.

• Согласно исследованию «Встречи и события: где встречаются сбережения и успех» (Meetings and Events: Where Savings Meet Success, 2010), проведенному Travel Management Institute, подразделением компании Carlson Wagonlit Travel, 80 % участников сообщили о том, что количество виртуальных собраний в их организациях увеличилось.

В своей статье «Пример мастерски проведенной встречи» (The Case for Masterful Meetings, 2006) я показал, что при наличии команды из 20 человек, тратящей на собрания в среднем по 13 часов в неделю, лишь в 15 % случаев результат этих мероприятий оказывается сопоставим с добавлением еще одного сотрудника.

Что нового во втором издании

Нового здесь очень много! Дополненное издание «Секретов фасилитации» помогает решить перечисленные выше задачи, но не ограничивается этим. Я сохранил то, что понравилось читателям первого издания, а еще вы здесь найдете:

• четыре новые главы, посвященные:

– виртуальным сессиям;

– фасилитации больших групп и конференций;

– фасилитации межкультурных групп;

– созданию внутрикорпоративной сети фасилитаторов;

• десять стратегий вовлечения, о которых мы обычно рассказываем фасилитаторам продвинутого уровня:

– Короткие контакты;

– Отбор и сортировка;

– «Речь в лифте»;

– «Вынужденная аналогия»;

– «Письмо в будущее»;

– «Последний герой»;

– «Больше/меньше» (More of / Less of);

– «Начать/перестать/продолжить»;

– «Жезл оратора»;

– «Блиц-опрос»;

• десять новых секретов, посвященных следующим темам:

– определение продукта;

– работа с организатором встречи;

– умение заинтересовать участников с самого начала;

– определение консенсуса;

– подготовка к виртуальной сессии;

– фасилитация больших групп;

– фасилитация конференций;

– умение следить за временем;

– фасилитация межкультурных групп;

– формирование группы внутренних фасилитаторов;

• пятнадцать дополнительных кейсов, в том числе:

– работа фасилитатора в группе, занимающейся вопросами общественной безопасности;

– начальный вопрос, позволивший вовлечь в дискуссию помощника вице-президента компании;

– подготовка к совету по выработке видения;

– власть маркера, карточки ELMO и парковочных досок;

– тихий голос;

– виртуальная встреча в рамках мониторинга стратегического плана;

– фасилитация конференции на тему духовности;

– фасилитация встречи по стратегическому планированию правительства одной из стран Карибского бассейна;

– стратегия притяжения в компании Hydro One;

– программа обучения фасилитаторов в компании Saudi Aramco;

• подробная информация о том, что делать в случае столкновения с непродуктивным поведением участников (в частности, как избегать его, как минимизировать вред от него и что делать после);

• расширенный список типов непродуктивного поведения – к списку из первого издания были добавлены следующие пять пунктов:

– разговоры по телефону;

– разговоры на посторонние темы;

– перебивание других;

– низкий уровень энергии в группе;

– нехватка времени;

• новые материалы по ряду вопросов, в том числе:

– как применять секреты фасилитации, чтобы провести простую встречу?

– как применять секреты фасилитации при первом собрании проектной группы?

– нужно ли организатору присутствовать на встрече?

– в какое время следует приходить фасилитатору?

– как побудить руководителей передать фасилитатору свою власть?

– как фасилитаторы злоупотребляют маркером?

– как принимать решения методом информированного большинства?

– как быть одновременно энергичным и естественным?

– как «перейти реку» (мое любимое упражнение в области тимбилдинга)?

– как понять, о чем может пойти речь на следующей сессии?

– как, зная культурные предубеждения, улучшить свою межкультурную компетенцию?

– как нарушить эффект институциональной власти с помощью фасилитации?

– должен ли фасилитатор быть нейтральным?

– как происходит сертификация фасилитаторов?

– почему бывает важен определенный подход или стратегия?

– как применять на практике описанные в книге концепции (в конце каждой главы дается список упражнений)?

Короче говоря, во втором издании книги содержится масса новой информации, но при этом сохранена структура, благодаря которой первое издание оказалось столь успешным. Мне очень приятно, что дополненная и исправленная версия книги увидит свет и читатели узнают много интересного. Девиз моей компании: «Делиться силой фасилитации со всем миром». Мы с коллегами убеждены в том, что фасилитация – это мощный инструмент, помогающий людям достигать лучших решений, причем быстрее, с большей вовлеченностью и сосредоточенностью на процессе.

• Лучшие решения возможны благодаря тому, что участники открыто делятся своими взглядами, зачастую непохожими, и открыто обсуждают их.

• Эти решения принимаются быстрее, поскольку рабочие процессы строятся на продуктивном и эффективном взаимодействии.

• Бо́льшая вовлеченность и сосредоточенность на процессе гарантируются тем, что люди, которых затронет принимаемое решение, помогают его вырабатывать.

Надеюсь, что, прочитав второе издание книги, вы почувствуете новые силы и захотите «поделиться силой фасилитации» с теми группами, с которыми вы работаете.

Майкл Вилкинсон,

управляющий директор Leadership Strategies

«Делиться силой фасилитации со всем миром»™

Пример. Как два практика освоили секреты фасилитации

Энди Уивилл – независимый консультант по вопросам менеджмента и тренер (Великобритания)

Книга «Секреты фасилитации» позволила мне добиться серьезного успеха на прошедшей недавно серии конференций. Я занимался проектом для одной крупной общественной организации, переживавшей серьезные преобразования. Мне поручили провести три крупные конференции (на 260, 200 и 150 участников соответственно), чтобы вовлечь сотрудников в дискуссию о грядущих переменах и побудить делиться информацией и рассказывать об успешном опыте.

Моя задача в основном состояла в том, чтобы выступить со вступительной речью на каждой из конференций, вовлечь участников в разговор о будущем, а в конце дня систематизировать их вопросы и предложения. Иными словами, я вел фасилитационную сессию в формате вопросов и ответов и отвечал за то, чтобы в ней наблюдался какой-то прогресс. Крайне важным для успеха всей конференции было правильно ее открыть.

Первые две конференции показались мне довольно удачными, однако я знал, что, несмотря на неплохой уровень вовлеченности участников, все могло бы быть лучше. Я видел, что и количество вопросов, и количество задающих их людей далеко не оптимально. Кроме того, я чувствовал, что из-за неопределенности, связанной с грядущими переменами, мне не удалось создать атмосферу теплоты и доверия. Даже к концу дня в зале чувствовался холодок!

Затем я заказал экземпляр «Секретов фасилитации». Книгу привезли мне в понедельник, за два дня до начала последней конференции. Я читал ее в понедельник вечером и во вторник, параллельно готовясь к мероприятию, запланированному на среду. Мне было очень интересно узнать, существуют ли какие-то незнакомые мне приемы, которыми я мог бы воспользоваться, чтобы лучше произнести открывающую речь, вовлечь участников конференции в дискуссию и побудить их задавать больше вопросов? Я дочитал книгу к середине вторника. Особо меня заинтересовали главы 2 и 4 – «Секреты задавания вопросов» и «Секреты открытия сессии» – и отчасти глава 3 – «Секреты подготовки». Кроме этого, я запомнил секрет № 19 (использование модели PeDeQs для конкретизации указаний) и секрет № 30 (проведение сессий в формате вопросов и ответов). Во вторник вечером я написал новый план своей вступительной речи, чтобы выстроить ее по модели IEEI и организовать сессию в формате вопросов и ответов в соответствии с шагами, описанными в книге.

Утром в среду я применил новые знания на третьей конференции и стал наблюдать за реакцией аудитории. Открытие прошло гораздо лучше, и нам с участниками удалось достичь намного большего уровня взаимопонимания, чем прежде. Кроме того, новая вступительная речь обеспечила беспрецедентную вовлеченность и активность участников. В течение дня я собрал намного больше вопросов, чем на двух других конференциях. Модель PeDeQs для формулирования указаний также помогла добиться большей ясности и эффективности работы.

Возможно, я несколько пристрастен, однако ближе к вечеру я почувствовал, что общее настроение участников уже не настолько «холодное», как на предыдущих мероприятиях, а проанализировав собранную информацию, я понял, что в сравнении с другими конференциями я добился улучшений по всем критериям. Заказчик также счел третью конференцию лучшей из всех. Разумеется, я мог бы объяснить успех тем, что я просто освоился (в конце концов, конференция была уже третьей по счету), но я тогда решил – и думаю так до сих пор, – что дело не в этом. После прочтения «Секретов фасилитации» я существенно изменил свой подход, поскольку понял, что, работая иначе, используя другие слова и делая акцент на определенных вещах, я получу результаты, не похожие на прежние.

Теперь, поразмыслив обо всех трех конференциях, я понял, что если бы мы с клиентом серьезно придерживались пяти «П» подготовки, то создание повестки дня оказалось бы намного проще, а если бы мы с самого начала больше сосредоточились на потенциальных проблемах, то вся конференция прошла бы по-другому.

Так что мне представилась отличная возможность научиться новому, и в этом значительную роль сыграли «Секреты фасилитации» – автор книги действительно дает то, что обещает!

Джейсон Кин – координатор проекта одного из крупнейших американских онлайн-сервисов продажи подержанных автомобилей – через него частные лица, посредники и производители продают свыше 2 млн машин. Джейсон прошел обучение по программе «Эффективный фасилитатор», где дается тот же объем знаний и навыков, что и в книге «Секреты фасилитации».

Позвольте для начала сказать вам, насколько сильно и искренне я ценю программу «Эффективный фасилитатор». Принципы, которые я узнал в процессе обучения, я использую во всех аспектах жизни – и личной, и профессиональной. Пожалуй, единственное, что не изменилось, – это взаимоотношения с моим псом (он просто не понимает, о чем я ему говорю).

Выступив в качестве фасилитатора на нескольких собраниях с руководителями и коллегами, я научился лучше проводить мероприятия и достигать вполне конкретных результатов. Я понял, насколько эффективной становится работа в случаях, когда цель четко заявлена, а группа сохраняет нужную степень концентрации.

Кроме того, я научился задавать прямые вопросы и получать более развернутые ответы. Я обнаружил, что могу читать «невербальные подсказки» со стороны аудитории, и теперь у меня имеется целый набор полноценных стратегий, которые я использую для вовлечения аудитории. В результате я провожу собрания куда более эффективно, чем раньше. А еще новые навыки очень помогают мне утром по воскресеньям, когда мне приходится иметь дело с не до конца проснувшимися старшеклассниками!

Изменения, произошедшие внутри меня, стали заметны не только мне самому, но и окружающим. Мой босс обратил внимание, что я начал иначе проводить сессии. Собрания стали более успешными, поскольку я знаю, как справляться с конфликтными ситуациями, едва они возникнут. Я способен заметить непродуктивное поведение кого-то из участников и направить его в нужное русло до того, как люди выйдут из-под контроля. Я отлично знаю рабочий процесс и поэтому способен вернуться к своей первоначальной мысли из любой точки. А еще я всегда завершаю собрания вовремя.

Я заметил, что лучше слушаю и активнее участвую в мероприятиях, даже когда не веду их, поскольку теперь я понимаю, что нужно для превращения хорошего собрания в отличное. Прекрасно, что моя компания сознает всю ценность обучения сотрудников таким вещам. Я могу применять полученные знания в каждом аспекте своей жизни.

Введение. Главный секрет

Профессиональные фасилитаторы знают важный секрет.

Что делает его секретом? Очевидно, что не количество людей, которым он известен. Я не исключаю, что о существовании чего-то подобного слышали многие. Однако мало кто по-настоящему понимает, как его использовать. Собственно, секрет заключается именно в этом.

Столь важным его делает его значение для достижения желаемого результата. Главный секрет фасилитации поможет вам добиться необходимого просто потому, что он напрямую связан с вопросами человеческой эффективности и мотивации.

Пример. Как я узнал главный секрет фасилитации

Я начал понимать суть этого секрета, будучи консультантом в области менеджмента в компании, которая в то время входила в «большую восьмерку» бухгалтерских и консалтинговых фирм. За восемь лет, что я провел за этой работой, у нас с коллегами сформировался стандартный подход к решению проблем клиентов. Нас вызывали для оценки работы определенного подразделения или направления деятельности. Мы приезжали с целой армией талантливых специалистов, беседовали с теми, кого считали ключевыми заинтересованными лицами, разрабатывали набор рекомендаций, основанных на проведенных нами интервью и на собственном опыте, а затем создавали то, что можно было бы назвать «решением на 100 %». Затем мы уезжали. Если мы возвращались через год, то видели, что в лучшем случае выполнены 15 % наших рекомендаций.

В последние годы моей работы в этой организации она начала применять иной подход, имеющий больше отношения к фасилитации. Мы приезжали с меньшей командой консультантов и работали бок о бок с сотрудниками компании-клиента. Вместе с ними мы организовывали групповые интервью (фасилитационные сессии), в которых обычно участвовало от 8 до 12 человек. В ходе таких сессий рекомендации создавались участниками, а не консультантами. В большинстве случаев дело заканчивалось тем, что можно назвать «решением на 60–70 %».

Затем мы, опираясь на свой опыт, делились с этими людьми идеями. Некоторые принимались, другие отвергались как бесполезные или неприменимые. По завершении работы мы получали то, что можно было смело считать «решением на 85 %». Через год мы с немалым удивлением обнаруживали, что клиенту удалось внедрить от 80 до 90 % вещей, разработанных во время фасилитационной сессии!

Почему не 100 %? Почему «решение на 85 %», к которому мы пришли благодаря фасилитации, оказывалось намного более успешным? Именно в этом кроется секрет и возможности, которые он открывает.

До того времени, пока я не начал относиться к фасилитации серьезно, занятия ею составляли не более 10 % того, что я делал каждый день. Как только я осознал силу фасилитации и ее влияние на эффективность работы, мне тут же захотелось потратить некоторое время на развитие этого навыка. В 1992 году я оставил прежнюю консалтинговую фирму и основал компанию Leadership Strategies. Пример работы Leadership Strategies позволяет еще нагляднее увидеть всю силу секрета № 1.

Пример. История про мусорщиков

Опираясь на беспристрастные рекомендации некой консалтинговой фирмы (которая не практиковала фасилитацию), мэр одного большого города сделал распоряжение: каждая группа мусорщиков теперь должна состоять из двух человек, а не из трех, как было прежде. Однако руководитель бюро санитарного контроля считал, что если сами мусорщики не поддержат эту идею и не захотят ее обсуждать и внедрять, то дело закончится неудачей. Он обратился в нашу компанию, чтобы мы помогли с фасилитацией, когда будет разрабатываться план внедрения.

Мы сказали, чтобы сотрудники каждого из трех отделений бюро выбрали по четыре представителя, которые могли бы вместе работать в одной команде. Руководитель бюро направил еще несколько человек – по одному представителю от финансового отдела, отдела кадров и профсоюза. Получилась команда из 15 специалистов.

Мы провели восемь сессий продолжительностью по полдня. Необходимость составить план помогала нам сосредоточиться на цели наших занятий, ключевых результатах, важнейших факторах успеха, создании графиков, бюджетировании и других вопросах. Хотя многим членам команды недоставало образования, они хорошо разбирались в вопросах санитарного контроля и смогли быстро освоить предложенную нами процедуру решения проблем и поиска альтернативных решений.

Мы, фасилитаторы, часто задавали вопросы – это помогало нам выявить убеждения и соображения отдельных людей, способные помешать достижению общих целей. Некоторые мысли участников совещаний позволяли уточнить и улучшить наши рекомендации; другие казались нам неуместными; а от третьих, несмотря на всю их кажущуюся пользу, команда сознательно отказывалась. В конечном счете, она создала комплексный план с четко описанными преимуществами новой схемы работы. Было видно, что люди гордятся своей работой.

Именно члены команды (а не фасилитаторы) представили свой план мэру и городской администрации. Мы обучили людей навыкам презентации, технике вопросов и ответов и другим приемам, помогающим повысить эффективность работы. Один член команды даже купил себе деловой костюм – специально для встречи с мэром. В конце презентации градоначальник заявил, что это лучшие рекомендации, которые он когда-либо слышал. Созданный нашей командой план был впоследствии внедрен почти в полном объеме.

Давайте еще раз взглянем на историю мусорщиков и на состояние их умов после того, как они активно включились в обсуждение и выработку решения. В ночь перед презентацией их больше всего беспокоили две проблемы. Конечно, они боялись, что им не удастся адекватно представить свои идеи, – эта эмоция хорошо знакома большинству из нас. Однако куда больше они опасались, что мэр не примет их рекомендации, при том что сама идея перейти на группы из двух человек принадлежала именно ему. Побудив подчиненных заняться созданием плана по внедрению этой инициативы, руководитель бюро санитарного контроля заставил их считать ее своим собственным делом. Люди почувствовали, что это именно их план, и захотели убедить в его правильности мэра и своих коллег.

Консалтинговая фирма предложила альтернативный вариант решения, разработанный без применения фасилитации. Однако мусорщики не проявили к нему интереса, в отличие от плана, в разработке которого приняли участие и который считали своим собственным. Да, они согласились на решение, казавшееся идеальным всего на 85 %. Однако что бы предпочли вы сами: едва начатое и брошенное решение на 100 % – или решение на 85 %, реализованное практически полностью?

В своей книге «Трансформируя зрелую IT-организацию» (Transforming the Mature Information Technology Organization) доктор Роберт Завацки из Университета штата Колорадо описывает этот секрет посредством следующей формулы:

ED = RD × CD

Иными словами, эффективное решение (ED – effective decision) равно произведению правильного решения (RD – right decision) на уровень приверженности этому решению (CD – commitment to the decision). Знак умножения в формуле доктора Завацки означает, что даже лучшее решение может оказаться полностью неэффективным, если люди недостаточно заинтересованы в нем или не понимают его. Группа консультантов могла найти решение на 100 % для бюро санитарного контроля, однако если бы работники не приняли такой план, то его эффективность была бы близкой к нулю.

Применение главного секрета фасилитации

Конечно же, в этом секрете нет ничего сложного. Но стоит помнить, что, хотя о нем знают многие, мало кто понимает, как правильно применить его и воспользоваться всеми открывающимися возможностями в те моменты, когда вы собираете людей для разработки решений в их собственных интересах. К примеру, мало кто понимает:

• как в достаточной мере заинтересовать людей, чтобы они приняли участие в поиске решения;

• как поддерживать сосредоточенность участников совещания на цели и их вовлеченность в процесс;

• как задавать вопросы, не вызывающие отторжения у группы;

• как направлять группу, не оказывая на нее чрезмерного давления;

• как справляться с несогласием и добиваться консенсуса;

• как общаться с людьми, которые отказываются от участия, пытаются доминировать над другими или демонстрируют другие виды непродуктивного поведения;

• как убедиться в том, что участники достаточно привержены общему делу.

Все это – основополагающие навыки фасилитатора, помогающие группам достигать поразительных результатов. В начале 1993 года мы с другими сотрудниками Leadership Strategies заинтересовались, где можно научиться этим навыкам. Мы нашли много курсов, имеющих отношение к фасилитации процессов более высокого уровня, таких как стратегическое планирование и анализ требований. Также мы обнаружили курсы, на которых давались основы отдельных рабочих методов, таких как инструменты для определения качества работы и техники решения конкретных проблем. Чаще всего это были прекрасные учебные курсы. Однако их создатели не уделяли должного внимания базовым навыкам, которые помогли бы фасилитаторам преуспеть на своем поприще. На некоторых курсах речь шла о концепциях, связанных с групповой динамикой, однако зачастую там лишь описывался желаемый результат (к примеру, необходимость помочь группе прийти к консенсусу), но ничего не говорилось о том, как именно его достигнуть. Казалось, что всем этим учебным программам недостает информации об основополагающих навыках (рис. I.1).

Мы верили, что фасилитация представляет собой искусство, в котором все же есть некая научная составляющая. Нам казалось, что в основе этого процесса должна быть какая-то методология, которую используют фасилитаторы (пусть даже неосознанно). Мы намеревались выявить ее и разработать подкрепляющие ее материалы.

Чтобы узнать необходимые детали, мы провели интервью с заслуженными фасилитаторами, считавшимися лучшими в своем деле. Мы задали им четыре конкретных вопроса.

Что вы делаете, когда во время фасилитации все идет как надо? Какие техники и процессы помогают вам вовлечь группу в процесс, взаимодействовать с нею и достигать результатов?

Если бы вы собирались отправить своих коллег на курсы по фасилитации, то какие ключевые темы и техники вы порекомендовали бы изучить?

Какие типичные ошибки фасилитаторов вам доводилось наблюдать? Вспомните случаи, когда вы присутствовали в комнате для совещаний, но фасилитацией занимался кто-то другой. Что такого делал (или не делал) этот человек, что вызывало у вас досаду, раздражение или даже желание лично включиться в работу?

Вы считаетесь очень хорошим фасилитатором, но наверняка есть какие-то области, в которых вы хотели бы усовершенствовать свои навыки. В каких ситуациях вам может понадобиться улучшение техники? Вспомните ваши фасилитационные сессии, где что-то пошло не так хорошо, как вам хотелось. В каких областях дополнительные инструменты могли бы помочь вам стать более хорошим фасилитатором?

На основе информации, собранной во время этих интервью, мы выявили ряд навыков, которые считаем основными для любого фасилитатора (рис. I.2).

Принципы SMART-фасилитации

Выявив области основных навыков, мы испытали огромное воодушевление. Опираясь на эту информацию, мы создали четкую методологию, которую назвали SMART-фасилитацией¹. Она основана на 11 принципах, позволяющих четко видеть, что представляет собой совершенство в работе фасилитатора. Эти принципы поддерживаются практическими стратегиями и техниками. Комплексная методология SMART-фасилитации может использоваться для гарантированного достижения результатов. На рис. I.3 показана общая структура SMART-фасилитации.

Поскольку эта диаграмма имеет много компонентов, я разобью ее на основные части. Каждая из 11 глав после главы 1, рассказывающей о роли фасилитатора, посвящена одному из этих принципов. Главы 2–8 описывают принципы, которые служат основой для обычной фасилитационной сессии (рис. I.4).

Давайте рассмотрим краткое содержание этих глав и самой важной информации, содержащейся в них.

Глава 2. Секреты задавания вопросов

Как получать хорошие ответы на свои вопросы

SMART-фасилитаторы знают, что их самый важный инструмент – это умение спрашивать. Обычно они не ограничиваются открытыми и закрытыми вопросами². У них есть расширенный набор техник, каждая из которых предназначена для своей конкретной задачи.

Поскольку фасилитатор задает вопросы, следуя всем основным принципам SMART-фасилитации, первый принцип связан именно с умением спрашивать. Глава 2 научит вас следующим вещам.

• Какие слова использовать в вопросах для того, чтобы было много ответов?

• Когда в вопросах стоит использовать слова «можно», «стоит», «необходимо» и «будет»?

• Как использовать вопросы, чтобы направлять группу?

• Как реагировать на ответы, чтобы группа не сбивалась с намеченного курса?

• Как подсказать идею так, чтобы группа сочла ее своей?

• Как использовать техники задавания вопросов, когда встречу ведете не вы?

Глава 3. Секреты подготовки

Знайте свои пять «П»

SMART-фасилитаторы понимают, насколько подготовка определяет успех. Они знают, какие вопросы нужно задавать, чтобы в полной мере выявить проблемы, с которыми группе предстоит работать в ходе сессии. Они также знают и о том, какие шаги нужно сделать, чтобы подготовка была полноценной и в полной мере соответствующей стоящей задаче. SMART-фасилитаторы понимают суть пяти «П» подготовки: поставленной цели (purpose), продукта (product), приглашенных людей (paricipants), проблем (probable issues) и процесса (process). Глава 3 отвечает на следующие вопросы.

• Каковы самые важные шаги в планировании фасилитационной сессии?

• Как формулируются ключевые вопросы, на которые вам нужно получить ответы?

• С кем вам стоит общаться в процессе подготовки?

• Что вы должны спросить участников о встрече?

• Как убедиться, что вы хорошо подготовились?

Глава 4. Секреты открытия сессии

Информируйте, воодушевляйте, наделяйте полномочиями, вовлекайте

SMART-фасилитаторы знают о том, насколько важно открытие любой сессии. В это время вы задаете рамки для всего, что последует затем. Если вы стартуете хорошо – группа будет готова работать с вами. Плохое же начало сессии поставит вас в крайне неудобное положение. В этой главе даны ответы на следующие вопросы.

• Какие четыре самые важные вещи нужно сделать, открывая сессию?

• Как помочь участникам заинтересоваться работой?

• Как добиться принятия повестки дня участниками?

• В чем цель основных правил?

• Какие парковочные доски стоит использовать?

• Как обеспечить своевременное начало фасилитационной сессии?

• Каков правильный порядок шагов при открытии сессии?

Глава 5. Секреты концентрации

Задайте курс и избегайте отклонений

Главы 5, 6 и 7 описывают то, что я называю циклом фасилитации. После того как вы откроете сессию (см. главу 4), вы можете переходить к первому пункту повестки дня. Прежде всего вы добиваетесь от группы сосредоточенности (глава 5), ведете запись происходящего (глава 6) и собираете информацию (глава 7). Закончив с первым пунктом, вы обращаете внимание группы на второй вопрос, проходите с ним те же этапы – и повторяете цикл, пока не разберете весь намеченный план.

Из главы 5 вы узнаете ответы на следующие вопросы.

• Что делать перед началом обсуждения каждого вопроса повестки, чтобы группа не теряла концентрации?

• Как добиться от участников сосредоточенной работы, если с предыдущей фасилитационной сессии прошло значительное время?

• Как избежать ситуаций, когда вместо ответа на первый вопрос вы слышите молчание?

• Как давать точные, ясные и осмысленные указания?

• Какие техники используются для того, чтобы поддерживать движение в нужном направлении?

• Как разбивать присутствующих на группы наиболее эффективным образом?

• Как поддерживать сосредоточенность во время выступлений групп с отчетами о проделанной работе?

Глава 6. Секреты ведения записи

Власть маркера: используйте его, не злоупотребляйте им, отдайте его участникам

Большинство фасилитаторов даже не подозревают, что могут свести взаимодействие группы на нет, просто злоупотребляя маркером. Часто они без злого умысла не записывают высказывания участников совещания – либо потому, что не согласны с ними сами, либо потому, что ждут одобрения со стороны остальных членов группы. В других случаях фасилитаторы искажают слова участника, записывая их в собственных формулировках (подразумевается, что услышанное недостаточно хорошо). Члены группы начинают чувствовать, что записанные слова и идеи принадлежат в большей степени не им, а фасилитатору.

Прочитав главу 6, вы узнаете ответы на следующие вопросы.

• Какую информацию следует документировать во время фасилитационной сессии?

• Как избегать злоупотребления маркером?

• Как делать записи, не забывая при этом заниматься фасилитацией группы?

• Как быть, если кто-то начинает длинный монолог?

• Как избегать пауз в процессе записи?

• Как пользоваться помощью секретаря во время сессии?

• Какой формат документирования удобнее всего?

• Каковы семь смертных грехов фасилитатора?

Глава 7. Секреты сбора информации

Знайте свои инструменты и умейте ими пользоваться

Фасилитатору нужно много инструментов для поиска и обработки информации, имеющей отношение к очень разным задачам. Некоторые инструменты предназначены для сбора фактов, другие – для генерирования идей, третьи – для их категоризации, определения приоритетов, оценки и создания отчетов. В этой главе рассмотрены следующие вопросы.

• Каковы основные функции по сбору и обработке информации?

• Как максимизировать эффективность сессии в формате вопросов и ответов и убедиться в том, что самые важные вопросы были заданы?

• Что самое важное в ходе мозгового штурма?

• Какие три вида деятельности критически важны при определении приоритетов?

• Как убедиться, что обратная связь во время отчета участников была достаточно качественной?

• Как проводить оценку сессии, не позволяя комментариям одного-двух людей исказить обратную связь?

Глава 8. Секреты завершения сессии

Обзор, установление границ, оценка, завершение работы, разбор

Зачастую собрания проводятся без четкого понимания достигнутых результатов или дальнейших действий. SMART-фасилитаторы знают, что при закрытии сессии важно, чтобы все участники понимали, что именно было достигнуто, в чем польза, что произойдет потом и как убедиться, что сделано все необходимое. В главе 8 вы найдете ответы на следующие вопросы.

• Какие самые важные шаги нужно предпринять до завершения сессии?

• Как быть с личными целями участников, определенными в начале мероприятия?

• Как добиться согласия и обязательства исполнить решения, принятые на собрании?

• Что делать с вопросами, оставшимися без ответов?

• Как правильно распределить ответственность за действия из списка?

• Какая обратная связь нужна фасилитатору от участников и от организатора встречи?

• Что делать, если вы не укладываетесь в заранее намеченные временные рамки?

Глава 9. Секреты управления непродуктивными ситуациями

Сознательное предотвращение, раннее выявление, гладкое разрешение

Если в главах 2–8 я рассказываю о типичных фасилитационных сессиях, то главы 9–11 посвящены групповой динамике. Фасилитатор, который хорошо владеет описанными ранее техниками, лучше поймет механику фасилитации. Информация, приведенная в главах 9–11, обеспечит вас инструментами для управления групповой динамикой, как показано на рис. I.5.

Что делать с человеком, который постоянно говорит: «Нет, ничего не выйдет. Мы такое уже пробовали, у нас не получилось. Это плохая идея. Она непрактична. Она нереалистична. Это просто не сработает»? А что насчет людей, которые стремятся доминировать над остальными – или, напротив, молча сидят до конца, а затем рассказывают всем, сколько времени они потеряли на этом бессмысленном собрании?

Многие фасилитаторы боятся непродуктивного поведения и стремятся осваивать новые техники для решения этой проблемы. Однако SMART-фасилитаторы знают, что надо браться за нее до того, как она возникнет (сознательное предотвращение), отслеживать ее с самого начала (раннее выявление) и совершать определенную последовательность действий для ее преодоления (четкое разрешение). К концу этой главы вы узнаете ответы на следующие вопросы.

• Что такое непродуктивное поведение?

• Как заранее подготовиться к вероятным непродуктивным ситуациям?

• Какие стратегии можно применить до мероприятия, чтобы предотвратить непродуктивное поведение?

• Как выявить непродуктивную ситуацию на раннем этапе?

• Каковы потребности и типичные проблемы людей, склонных к различным стилям коммуникации?

• Как решить наиболее распространенные типы проблем, такие как молчание во время дискуссии, скептицизм, разговоры на посторонние темы, оскорбления?

• Что делать, когда во время мероприятия происходит что-то неожиданное, например взрыв эмоций?

• Как реагировать, если один или более участников указывают, что вы ошиблись, или предлагают внести в процесс изменение, с которым вы не согласны?

Глава 10. Секреты достижения консенсуса

Создание и поддержание процесса, направленного на достижение консенсуса

SMART-фасилитаторам известно, что с выстраиванием консенсуса связаны как возможности, так и проблемы. Люди выражают несогласие лишь по трем причинам, и это хорошо. Но использование неподходящей стратегии для выстраивания консенсуса, скорее всего, приведет вас к поражению, и это плохо. Несогласие на уровне 3 невозможно разрешить с помощью техники уровня 1, а несогласие уровня 1 – с помощью техники уровня 2. В главе 10 мы рассмотрим следующие вопросы.

• Что такое консенсус?

• Почему при групповом принятии решений не всегда рекомендуют достигать полного консенсуса?

• По каким трем причинам люди не соглашаются друг с другом?

• Что делать с разногласиями?

• Как замедлить дискуссию, чтобы все успевали осмыслить факты?

• Как уладить разногласия, возникшие из-за различий в ценностях и опыте?

Глава 11. Секреты поддержания энергии

Задайте темп, боритесь с сонливостью участников

Вне зависимости от того, ведете вы одно часовое собрание или несколько сессий, занимающих по полдня каждая, живость группы крайне важна для сохранения заинтересованности и вовлеченности ее членов. В главе 11 вы узнаете ответы на следующие вопросы.

• Как энергия влияет на тему встречи, участников и их мнение о фасилитаторе?

• Как энергично начать встречу?

• В какое время дня наблюдается спад энергии и что с этим делать?

• Как поддерживать энергию в течение встречи?

• Какая упражнения для тимбилдинга будут уместны? Как их правильно проводить?

Глава 12. Секреты составления повестки дня

Адаптация повестки к потребностям группы

Последний из основных принципов завершает цикл фасилитации, возвращая нас к началу работы. Я рассказываю о том, как создавать повестку дня с помощью техник, описанных в других главах. Глава 12 отвечает на следующие вопросы.

• Что такое стандартная повестка дня и почему она нужна?

• Как адаптировать стандартную повестку дня к конкретной потребности группы?

• Как составить повестку с нуля?

• Как обеспечить доскональное знание участниками процесса предстоящей встречи?

• Чем повестка дня отличается от подробного плана фасилитационной сессии?

• Что следует включить в план фасилитации?

• Как оценивать потребности во времени?

Если главы 2–12 дают 11 основных принципов, то оставшиеся посвящены конкретным вопросам и областям, в которых применяется фасилитация.

Глава 13. Секреты фасилитации виртуальных встреч

Как сделать, чтобы все были внимательны и вовлечены

Виртуальные встречи в порядке вещей в сегодняшнем деловом мире; люди, находящиеся в разных точках планеты, могут взаимодействовать через интернет с помощью телефона, смартфона или компьютера. Такие технологии делают проведение сессий дешевле, однако представляют немалую сложность для фасилитатора – не так-то просто поддерживать нужную сосредоточенность и работоспособность участников, находящихся в разных местах. В главе 13 вы найдете ответы на следующие вопросы.

• Как помочь людям, не находящимся в комнате для совещаний, «видеть», что в ней происходит?

• Какие технологии используются для проведения виртуальных встреч?

• Как сделать так, чтобы люди были полностью вовлечены в виртуальную встречу?

• Какие особые правила можно использовать при проведении виртуальных встреч?

• Как применять секреты фасилитации в условиях виртуальной встречи?

• Как вести виртуальную встречу, когда фасилитатора нет в комнате для совещаний?

• Как применять анонимность на виртуальной встрече?

Глава 14. Секреты фасилитации больших групп и конференций

Используйте преимущества процесса, чтобы направлять и вовлекать людей

Многие техники, которые используются при работе с командой из 16 человек и меньше, применимы и при фасилитации большой группы или конференции на сотню с лишним участников. Однако применение техник будет зависеть от размера группы, цели сессии, наличия других фасилитаторов и т. д. В главе 14 описаны лучшие способы максимально вовлечь людей в процесс и сохранить контроль над происходящим при работе с крупными группами и проведении конференций. Эта глава дает ответы на следующие вопросы.

• Каковы основные стратегии фасилитации больших групп?

• Чем отличается планирование фасилитации для большой и малой группы?

• Когда лучше привлечь в качестве лидеров малых групп фасилитаторов, а не волонтеров?

• Как подготовить лидеров малых групп?

• Каковы лучшие методы фасилитации конференций?

• Как поддерживать высокий уровень заинтересованности участников, когда выступления некоторых докладчиков вы не можете контролировать?

• Как управлять временем на конференции, если многие докладчики превышают свой регламент?

Глава 15. Секреты фасилитации межкультурных групп

Признайте собственные предубеждения, чтобы лучше приспособиться к культуре других людей

Как заниматься фасилитацией в случае с людьми, чья культура отличается от вашей? Главу 15 я написал совместно с тремя опытными коллегами. Мы делимся опытом принятия собственных предубеждений и применения секретов фасилитации с их учетом. Мы научим вас принимать во внимание культурные различия между вами и группой, с которой вы работаете. Также эта глава включает в себя объемный раздел, где рассказывается, как с помощью фасилитации противостоять влиянию институциональной власти. Вы найдете ответы на следующие вопросы.

• Что подразумевает межкультурная компетенция?

• Чем национальная культура отличается от организационной или командной?

• Как культура поколений влияет на фасилитацию?

• Как распознать собственные культурные предубеждения?

• По каким основным шкалам можно измерить другие культуры?

• Как приспособить секреты фасилитации к культуре группы, с которой вы работаете?

• Как работать с группами, чья культура предписывает уступать лидерам?

• Что такое эффект превосходства и как он проявляется в группах?

Глава 16. Секреты создания собственного штата фасилитаторов

Обоснуйте необходимость, повышайте осведомленность

Руководство многих крупных компаний несколько лет назад пришло к мысли, что наличие штатной консалтинговой группы, способной помочь в различных областях, значительно повышает общие результаты; аналогичным образом все больше организаций создают внутренние группы фасилитаторов для организации и проведения важных сессий. Эта глава отвечает на ключевые вопросы, связанные с началом работы такой группы.

• Что такое собственный штат фасилитаторов и как он работает?

• Каковы преимущества организации, имеющей своих фасилитаторов?

• Как ввести в штат должность фасилитатора?

• Сколько фасилитаторов вам может понадобиться? Как искать фасилитаторов и развивать их навыки?

• Кто управляет фасилитаторами? Как распределять задания между фасилитаторами?

• Как внутренние клиенты узна́ют о появлении новой должности? Как они будут платить за услугу?

• Каких ловушек следует избегать?

Глава 17. Особые случаи

В последней главе я рассказываю, как применять секреты фасилитации в особых случаях, таких как проведение простой встречи и работа с небольшой группой, а также как фасилитатор может выступать в качестве консультанта или эксперта по тому или иному вопросу. Глава 17 поможет вам получить ответы на следующие важные вопросы.

• Как применять секреты фасилитации, чтобы провести простую встречу?

• Как применять секреты фасилитации, будучи рядовым участником встречи?

• Как применять секреты фасилитации к очень маленьким группам?

• Как применять секреты фасилитации, если вы консультант или специалист в конкретной области?

• Как стать сертифицированным фасилитатором?

• Нейтральная позиция фасилитатора: реальность или вымысел?

Еще несколько применений секретов фасилитации

С того момента, как два десятилетия назад мы запустили свою обучающую программу, мы подготовили более 1500 фасилитаторов, менеджеров, аналитиков и консультантов из разных стран. Мы научили их эффективно работать с командами и проектными группами. Мы понимали, что наш курс окажет огромную помощь этим людям, особенно в том, что касается управления собраниями. Однако мы совершенно не ожидали того энтузиазма, с каким наши ученики стали применять новые навыки в других областях, в том числе не имеющих отношения к бизнесу.

• Участница одного из наших первых занятий, менеджер-консультант из IBM, предположила, что эти техники будут невероятно полезны для продавцов компании. Она решила, что если бы торговые представители использовали при общении с клиентами подход, основанный на принципах фасилитации, то избежали бы частых проблем, таких как неправильное понимание потребностей, нереалистичные ожидания и сопротивление со стороны сотрудников клиента.

• Глава Американского общества по тренингу и развитию (American Society for Training and Development) счел, что наши техники идеально подходят для тренеров и ведущих. Он попросил нас провести специальный семинар для начинающих тренеров и рассказать о принципах фасилитации. С тех пор нас многократно приглашали с такими лекциями в крупные тренинговые организации.

• Во время занятий менеджеры часто интересовались, как иметь дело с людьми тех или иных типов и справляться с проявлениями непродуктивного поведения.

• Сотрудница компании, разрабатывающей программные продукты, по секрету призналась, что после первого же дня трехдневного тренинга начала использовать наши техники, чтобы улучшить отношения с мужем. Ей было очень приятно, когда после этого он начал относиться к ней иначе.

Чем больше участники занятий делились с нами мыслями о том, где применимы наши техники, тем сильнее мы убеждались, что люди в целом – а не только фасилитаторы, менеджеры, аналитики и консультанты – могли бы извлечь немалую пользу, если бы поняли, как использовать принципы фасилитации в своей деятельности. Я надеюсь, что эта книга откроет их широкой аудитории.

Что эта книга даст вам

Секреты фасилитации действительно полезны. Если люди сами вырабатывают, понимают и принимают решения, которые затрагивают их персонально, результаты обязательно будут более эффективными. Благодаря этому вы станете успешнее, повысите эффективность взаимодействия в группе и обеспечите лучшие показатели. В книге я рассказываю, как этого добиться.

Книга «Секреты фасилитации» содержит концепции и стратегии, которые понадобятся вам для того, чтобы работа по фасилитации была более эффективной для достижения ваших целей. Что даст вам эта книга?

• Принципы фасилитации в комплексе. До сих пор еще не было книги, написанной именно для того, чтобы показать и профессионалу, и дилетанту весь комплекс подходов, позволяющий проводить фасилитацию в любой ситуации. Вы можете руководить кросс-функциональной рабочей группой или организовывать деятельность нескольких человек в вашем церковном приходе или школьном родительском комитете – «Секреты фасилитации» в любом случае дадут вам пошаговый план действий, и вы точно будете знать, что и как делать.

• Секреты фасилитации. Эта книга детально описывает 70 принципов и техник, которые я называю секретами фасилитации. Каждый представляет собой инструмент, способный дать потрясающие результаты при работе с командами, группами и отдельными людьми. Все эти секреты – отличные практические приемы, вы можете начать использовать их уже завтра на встречах один на один, планерках, выездных совещаниях продолжительностью в целый день и в работе мультисессионных проектных сессий.

• Уникальный практический опыт. Эта книга полна важных откровений – таких, как три причины, по которым люди выражают несогласие, объяснение непродуктивного поведения или способы задавать вопросы так, чтобы участники мероприятия сразу видели ответы. Я не ограничиваюсь одним лишь объяснением, что делать в той или иной ситуации. Я прорабатываю причины этой ситуации – ведь глубокое понимание позволяет вам создавать собственные техники для решения проблем, способных возникнуть в ходе фасилитационной сессии.

• Обучение на реальных примерах – кейсах и диалогах. Множество диалогов, происходивших в реальности, записанных и приведенных на страницах книги, помогут вам ощутить атмосферу, в которой работает фасилитатор. Вы узнаете, что он делал в том или ином случае и как – и почему именно так – реагировала группа. Также я расскажу об ошибках фасилитатора и их последствиях.

• Возможность немедленного использования – быстрые подсказки и контрольные списки. Секреты фасилитации имеют множество точек приложения, и в каждой главе описывается примерная ситуации того или иного их применения в деловой и повседневной жизни. Быстрые подсказки и чеклисты в конце каждой главы и пример повестки дня, приведенный в главе 12, помогут вам более четко понять, каким образом вы можете использовать эту информацию в профессиональной и личной жизни.

• Если говорить совсем коротко, то в книге я делюсь с вами секретными приемами, которые SMART-фасилитаторы используют для гарантированного достижения потрясающих результатов при работе с разными группами.

С чего начать

Глава 1 дает определение фасилитации и роли фасилитатора. Затем последовательно раскрываются все ее принципы. В дальнейших главах рассказывается о методах, которые используют SMART-фасилитаторы для проведения структурированных сессий и установления связей.

Главы со 2-й по 16-ю организованы одинаковым образом.

• На первой странице главы перечислены вопросы, ответы на которые будут даны ниже.

• Большинство глав начинаются с примера фасилитационной сессии, иллюстрирующего важность рассматриваемых далее вещей.

• В каждой главе дается несколько секретов фасилитации.

• Каждая глава завершается чеклистом, помогающим использовать описанные в ней приемы, а также упражнением, позволяющим практиковаться в применении навыков.

Последняя глава рассказывает о том, как применить секреты фасилитации в особых случаях.

Чтобы получить от книги максимум пользы, придерживайтесь следующих рекомендаций.

• Начните с главы 1, она поможет вам понять суть процесса фасилитации и основные принципы работы фасилитатора.

• Если вы часто проводите совещания или другие подобные мероприятия, однако процесс фасилитации для вас в новинку, вам стоит прочитать все главы одну за другой. Каждая из них посвящена своей теме, поэтому последовательное чтение поможет вам составить целостное представление о фасилитации. Кроме того, однажды описав какие-то техники, я начинаю обращаться к ним в последующих главах.

• Если вы уже давно занимаетесь фасилитацией, то можете ознакомиться с вопросами в начале главы, а затем пролистать ее, чтобы познакомиться с описанными в ней секретами фасилитации (они выделены особым образом). Если вы знаете ответы на вопросы и хорошо знакомы с этими секретами и с тем, как их применять, то переходите к следующей главе. Если вас заинтересовал какой-то отдельный секрет, я советую вам вернуться к примеру в начале главы, чтобы понять суть приема, а затем читать дальше, чтобы понять, как его применяют SMART-фасилитаторы.

Больше всего я хотел бы, чтобы моя книга побудила читателей использовать секреты фасилитации так же, как это делаем мы с коллегами, – в работе с группами.

Глава 1
В чем состоит роль фасилитатора

Вопросы, на которые отвечает эта глава

• Каково определение фасилитационной сессии?

• Как участники могут самостоятельно вырабатывать решения, понимать и принимать их?

• В чем состоит роль фасилитатора?

• Какие установки и отношение к происходящему составляют «душу» фасилитации?

• В каких ситуациях фасилитация неуместна?

• Что ждет фасилитацию в будущем?

Пример: роль фасилитатора в группах гражданского лидерства

Почти во всех крупнейших городах США существуют общественные организации вроде Leadership Atlanta и Leadership New York, которые устраивают ежемесячные встречи лидеров коммерческих организаций, религиозных объединений, представителей общественности и правительства. Они собираются небольшими командами для обсуждения ключевых вопросов, с которыми сталкивается местное население. Главная задача таких организаций – ломать барьеры и создавать единые сети из людей, принадлежащих к разным расам и социально-экономическим группам и занимающихся разными видами деятельности. Небольшие группы собираются в течение года, а когда их участники завершают обучение, они могут помогать новым группам, выступая в качестве фасилитаторов.

Обычно фасилитаторами в таких небольших группах и работают местные добровольцы, прошедшие программу обучения. Они часто обладают разным опытом в такого рода деятельности.

Однажды в нашу компанию обратилась организация, занимающаяся гражданским лидерством, с просьбой провести тренинг для группы своих фасилитаторов. Изучив результаты обратной связи, полученной от первой группы после восьми месяцев фасилитации, мы поняли, что каждый фасилитатор может выполнять разные функции.

• В некоторых случаях он просто выступает консультантом. Он не руководит планированием сессии и не занимается реализацией плана. В основном он держится в стороне и вступает в действие, только когда его об этом просят или когда возникает ситуация, с которой участники не могут справиться самостоятельно.

• В других ситуациях фасилитатор играет роль менеджера. В этом случае он задает повестку, формулирует основные правила и инициирует обсуждение, однако вмешивается в процесс, только когда необходимо.

• Третья из выявленных нами ролей – лидер. В этой роли фасилитатор задает повестку дня, устанавливает правила и инициирует обсуждение точно так же, как менеджер, управляющий совещанием. Однако, кроме того, лидер активно вовлекает участников в работу. Фасилитатор описывает общую цель таким образом, чтобы участники увидели широкую картину и поняли, чем важна эта сессия. Кроме того, он побуждает группу перейти к обсуждению практической стороны вопроса, если дискуссия застопорилась на теоретических выкладках. Фасилитатор должен подталкивать всех участников включаться в процесс.

• И, наконец, мы выявили роль участвующего лидера. Такой фасилитатор сначала делает то же самое, что и обычный лидер или менеджер: он определяет повестку, задает правила и начинает дискуссию. Однако в дальнейшем он сам активно участвует в ней: делится своей точкой зрения на рассматриваемую проблему, высказывает мнение по тем или иным вопросам и, если он не согласен с кем-то из участников, не скрывает этого.

Мы поняли, что организациям необходимо четко устанавливать роль фасилитатора, поскольку это позволяет группе получать более осмысленный опыт. Получив от участников эксперимента обратную связь, наш клиент пришел к следующим заключениям.

• Роль участвующего лидера не подходит для его случая, поскольку в таком случае полномочия группы оказываются меньше и это вызывает недовольство участников.

• Наилучший сценарий для фасилитаторов – начинать работу в роли лидера, чтобы увлечь группу происходящим, установить темп и создать высокий уровень энергии.

• Со временем фасилитаторам лучше переключиться на роль менеджера или консультанта, по мере того как участники будут все лучше справляться с происходящим сами.

Так какова же идеальная роль для фасилитатора? Должен ли он вести себя как консультант, менеджер, лидер или участвующий лидер? Давайте для начала изучим некоторую базовую информацию, а затем вновь вернемся к этим вопросам после того, как я расскажу вам об обязанностях фасилитатора.

Примеры ситуаций: необходимость групповых решений

Что бы вы делали, оказавшись в одной из описанных ниже ситуаций?

Работа с персоналом: процесс найма

Вице-президенту по кадрам надоело слышать о проблемах с наймом. Некоторые отделы жаловались, что поиск и прием на работу нового сотрудника занимают слишком много времени. Другие подразделения были обеспокоены тем, что их представители недостаточно включены в процесс отбора кандидатов. Кто-то и вовсе считал, что компания нанимает людей, которым недостает базовых навыков, необходимых для успеха. Итак, предположим, что вице-президент по кадрам назначил вас руководить кросс-функциональной командой из 12 человек, а также поручил изучить проблему и скорректировать процедуру найма, создав в том числе план и график внедрения изменений.

Завод по производству пищевых продуктов: план по качеству

Директор вашего завода заявил: «Наш крупнейший клиент [сеть ресторанов быстрого обслуживания] попросил нас разработать и реализовать план работ, чтобы повысить качество говяжьих котлет, булочек и соусов в соответствии с растущими требованиями клиентов. Если клиенту наш план покажется неприемлемым или если наши сотрудники не смогут успешно внедрить его, мы потеряем более 50 % бизнеса. Я знаю, это непростая задача, и я хочу, чтобы вы отнеслись к ней со всей серьезностью. Просто дайте мне знать, какие люди и ресурсы потребуются вам для ее выполнения».

Транспортная компания: проект по разработке новой информационной системы

Вы возглавляете в транспортной компании проект по разработке новой системы. Консалтинговая фирма, занимающаяся такого рода программами, рассчитала, что система обойдется в 10 млн долларов и что для ее внедрения потребуется три года. Прошло два с половиной года, вы потратили уже 12 млн, а консультанты говорят, что для завершения работы нужно еще два года и еще 10 млн долларов. Руководитель отдела информационных технологий хочет услышать ваше мнение через два дня, чтобы ему было что сказать другим топ-менеджерам. Вы и ваша команда из шести человек должны принять решение, что делать дальше: стоит ли компании продолжать вкладываться в проект, или его лучше закрыть, попытавшись сохранить все, что может быть полезно, или нужно просто прекратить работу над новой системой.

Менеджеры в частных компаниях и государственном секторе то и дело сталкиваются с подобными ситуациями. При этом им часто не хватает ресурсов для планирования работ, их выполнения и контроля над ними. Многие менеджеры не знают, какие шаги нужно сделать или каких ошибок следует избегать. Если вам доводилось сталкиваться с похожими ситуациями, попробуйте ответить на следующие вопросы.

• Какой подход следует использовать в целом для решения вопроса? В частности, что группа должна делать сначала, что – следующим шагом и т. д.? Стоит ли заняться стратегическим планированием или же вам больше подойдет формат совещания по решению проблем или по улучшению процесса?

• Кто должен и кто может участвовать в процессе принятия решений?

• Как на первом же совещании побудить участников взаимодействовать друг с другом и работать вместе?

• Что предпринять, чтобы не позволить кому-то одному доминировать в дискуссии, не давать людям выпасть из процесса и исключить конфликты, способные помешать работе всех собравшихся?

• Как убедиться в том, что группа в достаточной мере сосредоточена на поставленной задаче? Что делать, когда люди начинают обсуждать второстепенные вопросы или пытаются протолкнуть свою «негласную повестку»?

• Как поддерживать высокий уровень энергии в течение всей сессии?

• Какие техники стоит использовать, чтобы побудить участников в конце прийти к консенсусу?

• Как убедиться, что всем понятно, что́ именно было сделано, к какому положительному результату пришла группа и какие следующие шаги нужно предпринять?

Когда уместна фасилитация

Хотя три описанные выше ситуации не похожи друг на друга, в них имеется несколько общих ключевых элементов.

• Была выявлена важная проблема. Имеется проблема, требующая внимания: неэффективный процесс, клиент, желающий получить гарантии качества, или проект, по которому уже был превышен бюджет.

• Решение не очевидно с первого взгляда. Если решение кажется ясным, то велики шансы, что оно уже внедряется в той или иной форме. В описанных случаях поиск решения потребует более глубокого анализа ситуации и привлечения к этому большого числа людей.

• Для успешного решения проблемы необходимо согласие. Задача требует понимания и принятия со стороны некоторого количества людей, а часто и изменения их поведения. Без этого даже самое хорошее решение обречено на провал.

– Если изменения процедуры найма окажутся неприемлемы для отделов или сотрудников, занимающихся поиском и приемом новых работников, этот процесс и дальше останется неэффективным.

– Если директор предприятия разрешит директору по качеству разработать план, не привлекая к этому ключевых сотрудников на местах, шансы на его успешное внедрение значительно снизятся.

– Принимая решение о продолжении или прекращении проекта по разработке компьютерной системы, нужно учесть все аспекты проблемы. Если утаить критически важную информацию или не привлекать к принятию решения ключевых сотрудников, то оно может оказаться недостаточно обоснованным и не найти поддержки.

Я считаю, что решения подобных проблем должны приниматься в ходе одной или нескольких фасилитационных сессий. Я обнаружил, что техники фасилитации приемлемы для любых ситуаций, в которых для достижения успеха необходимы понимание и согласие со стороны группы.

Определение: что такое фасилитационная сессия

Хотя слово «фасилитация» часто используется для описания разных видов деятельности, в своей книге я определяю понятие фасилитационной сессии следующим образом.

Фасилитационная сессия – это хорошо структурированное собрание, в ходе которого его лидер (фасилитатор) проводит участников через ряд заранее определенных шагов, чтобы они достигли результата и чтобы этот результат был разработан, понят и принят всеми участниками.

Давайте рассмотрим некоторые ключевые аспекты этого определения.

• Каждая фасилитационная сессия имеет конкретную цель, результат, который нужно достичь. К примеру, это может быть создание стратегического плана для организации, повышение эффективности определенного процесса или поиск решения сложной проблемы.

• Для достижения результата участники совершают ряд заранее определенных шагов. К примеру, в случае создания стратегического плана фасилитационная сессия может включать в себя следующие шаги:

– оценка ситуации: «Где мы находимся?»;

– определение целей: «Где мы хотим оказаться?»;

– разработка стратегии: «Как мы туда доберемся?»;

– планирование действий: «Как мы будем отслеживать прогресс?»

• Роль фасилитаторов состоит в том, чтобы проводить участников совещания через определенные этапы работы. Фасилитаторы не навязывают решения. Вместо этого они используют свое понимание этапов процесса и групповой динамики, для того чтобы помочь участникам добиться желаемых результатов и учесть специфические потребности и особенности отдельных людей. Благодаря этому результаты достигаются силами участников совещания и оказываются понятны и приемлемы для всех из них.

Зачем это нужно

Почему участники вырабатывают решение, понимают и принимают его

Возможно, из введения вы помните, что эффективное решение равно произведению правильного решения на уровень приверженности ему участников совещания. Не исключено, что создание команды из двух мусорщиков вместо трех было правильным решением, однако его эффективность оказалась бы намного ниже, если б его не одобрили сами работники. Аналогичным образом, даже если вы, будучи лидером, знаете правильное решение, его эффективность может оказаться нулевой, если другие члены группы не посчитают его верным. Фасилитация как раз и позволяет добиваться понимания и принятия решений всем коллективом.

В чем состоят обязанности фасилитатора

В примере, открывавшем эту главу, я привел четыре четких определения для ролей фасилитатора.

Вот различные задачи, которые может выполнять фасилитатор

• Консультант. Фасилитатор помогает лидеру планировать собрание; однако во время сессии фасилитатор в основном находится на периферии собрания и вступает в действие, только когда его об этом просят или когда возникает ситуация, с которой участники не могут справиться самостоятельно.

• Менеджер собрания. Фасилитатор задает повестку, формулирует основные правила, инициирует обсуждение и позволяет сессии развиваться, включаясь, только когда это необходимо.

• Лидер собрания. Фасилитатор задает повестку, формулирует основные правила и инициирует обсуждение точно так же, как это делает менеджер. Кроме того, фасилитатор рассказывает о том, почему встреча важна, помогает участникам заинтересоваться происходящим, сохраняет нужную степень концентрации группы на работе при обсуждении, задает (в уместных случаях) провокационные вопросы и делает все возможное для того, чтобы каждый из собравшихся внес свой вклад в обсуждение.

• Участвующий фасилитатор. Фасилитатор начинает работу почти так же, как лидер собрания: задает повестку, формулирует основные правила и инициирует обсуждение. Однако также он активно участвует в обсуждении, предлагая свою точку зрения, делясь мнениями по тем или иным вопросам и выражая несогласие с чужими комментариями.

Хотя инструменты и техники, описанные в этой книге, помогут вам в каждой из четырех ролей, я предполагаю, что вы будете играть роль лидера собрания (описанную мной выше).

Вы как фасилитатор активно участвуете в планировании и проведении сессии. В этой роли вы стимулируете людей и бросаете им вызов. Как следует из определения фасилитатора-лидера, у вас имеется несколько обязанностей, описанных в табл. 1.1.

С учетом столь большого количества обязанностей стоит ли удивляться тому, что по окончании сессии фасилитаторы обычно чувствуют себя выжатыми как лимон?

Душа фасилитации

Исполнение всех этих ролей требует навыков и опыта в применении целого ряда техник, которые вы найдете в книге. Однако SMART-фасилитаторы отдают себе отчет, что знаний и практического опыта обычно недостаточно. Помимо этого, они опираются в своей работе на некий свод убеждений, который я называю душой фасилитации. Каковы ее характеристики?

• Фасилитаторы заботятся о людях. Они ценят участников встречи, их точку зрения и их вклад в общее дело. Они хотят, чтобы каждый ушел с мероприятия с ощущением того, что ему здесь были рады, что его услышали и поняли. Фасилитаторы формулируют позитивные утверждения и демонстрируют заботу об участниках на словах и на деле.

• Фасилитаторы хотят помочь. Само слово «фасилитатор» происходит от латинского facil, означающего «облегчать, содействовать». Фасилитаторы получают огромное удовольствие от того, что могут быть полезны. Они с радостью используют свой опыт, чтобы помочь другим достигнуть успеха.

• Фасилитаторы отодвигают свое «я» в сторону. Они признают свою служебную роль, отдают себе отчет, что их точка зрения несущественна и что их ценность определяется лишь способностью помогать группе в достижении ее целей, а не целей самого фасилитатора. Фасилитаторы не расстраиваются, если участники ведут себя не лучшим образом. Они не принимают сомнения в успехе встречи на свой счет. Они желают играть свою роль так, чтобы помочь группе быть эффективной.

Книга «Секреты фасилитации» предоставит вам целый ряд инструментов и техник для проведения успешных встреч. Однако эти же методы могут использоваться для манипулирования группой и достижения личных интересов фасилитатора – в случаях, когда его действия не отвечают критериям душевности. Фасилитаторы не должны заниматься «фасипуляциями»; иными словами, нельзя использовать навыки фасилитации для попыток манипулировать группой и подталкивать ее к заранее определенному решению.

Занимаясь фасилитацией, спрашивайте себя: «Пытаюсь ли я достичь результата, нужного лично мне, или же помогаю найти решения, максимально удачные и соответствующие интересам большинства участников?» Важнейшее различие между манипулятором и фасилитатором состоит именно в устремлениях.

Когда фасилитация не нужна

Вспомните определение фасилитационной сессии: это хорошо структурированное собрание, в ходе которого его лидер (фасилитатор) проводит участников через ряд заранее определенных шагов, чтобы они достигли результата и чтобы этот результат был разработан, понят и принят всеми. Держа в уме это определение, вы сами легко назовете несколько случаев, когда организовывать такую фасилитационную сессию не нужно.

• Когда не нужно вырабатывать решение.

Пример. Решение двигаться в определенном направлении уже было принято менеджером. В этом случае фасилитация обсуждения вопроса, куда можно двигаться, не только приведет к напрасной трате времени, но и будет балансировать на грани «фасипуляции». Участники могут посчитать такую встречу пустой тратой времени, поскольку решение уже принято. Однако в этом случае уместно совещание, посвященное внедрению решения.

• Когда ситуация или связанная с ней информация слишком сложны или слишком конфиденциальны, чтобы группа их поняла.

Пример. Организация разрабатывает компьютерную систему по отслеживанию заказов с момента их принятия оператором по телефону и до доставки в дом клиента. С помощью групповых фасилитационных сессий команда выявила задачи, которые должна решать система, а также высказала кое-какие идеи относительно пользовательского интерфейса и стандартных ответов. Однако в целом информация, связанная с проектом, слишком сложна, и потому разработчики сами доводят до ума интерфейс и формы отчетов. Затем проводится несколько фасилитационных сессий, на которых разработчики обсуждают дизайн с другими членами команды.

• Когда участники не заинтересованы в общем решении или недостаточно доверяют друг другу, чтобы выработать его вместе.

Пример. Группа случайно собравшихся людей, которые приехали на конференцию, обсуждает, на какой доклад кто пойдет. Результатом разговора становится список, который создает в голове каждый участник. Кроме того, у каждого имеется свое представление о том, какие мероприятия будут посещать остальные. В данном случае нет необходимости, чтобы каждый человек принимал выбор других. И здесь фасилитационная сессия как таковая неприемлема. Но она будет вполне к месту, если, к примеру, члены группы представляют некое подразделение организации, а организаторы хотят, чтобы как минимум один человек из них сходил на мероприятие, которое считает наиболее важным. В этом случае фасилитационная сессия может оказаться полезной для выявления самых важных мероприятий на конференции и способна помочь людям сделать выбор.

• Когда время не позволяет использовать подход, основанный на работе фасилитатора.

Пример. Проектная команда некоторое время работает над созданием рекомендаций по улучшению процедуры найма. Руководитель отдела кадров некой компании из списка Fortune 500, случайно оказавшийся рядом, предлагает лидеру команды и ее свободным членам встретиться – он готов рассказать, как подходят к найму в его организации. Все предыдущие решения команда принимала сообща, но в данном случае время не позволяет собраться в полном составе и решить, нужно ли встречаться с представителем другой организации. Лидер команды единолично принимает приглашение, уведомляет всех ее членов о встрече и просит прийти всех, кто будет свободен. Разумеется, решения о том, как использовать полученную информацию, как и прежде, будут приниматься на фасилитационной сессии.

Обратите внимание! Фасилитация помогает прийти к согласию, и в некоторых ситуациях – несмотря на нехватку времени – это настолько важно, что вы просто не можете позволить себе отказаться от фасилитации.

Когда фасилитация используется ненадлежащим образом, результат может быть обескураживающим. Однако при правильном подходе она позволяет выработать отличные решения, которые примет и будет готово реализовать большее число участников встречи. В табл. 1.2 приведены случаи, в которых следует и не следует применять фасилитацию.

Первый из приведенных выше примеров важнее всех остальных. Если решение уже принято, то в фасилитационной сессии нет никакого смысла. Однако в других случаях вы можете использовать фасилитацию даже в не самых благоприятных условиях.

Что, если вы получили ответ «нет» на два и более перечисленных в табл. 1.2 вопросов? Это означает, что условия неоптимальны для фасилитационной сессии. В таком случае вы можете отказаться от ее проведения, а затем каким-либо образом изменить направление приложения усилий или условия, чтобы фасилитация стала более уместной.

Фасилитация в наши дни

Наша профессия прошла долгий путь с момента основания Международной ассоциации фасилитаторов³ более 15 лет назад.

• Люди по всему миру используют фасилитацию во множестве различных ситуаций, связанных, помимо прочего, со стратегическим планированием, вопросами комплексного управления качеством, разрешением споров, повышением производительности, бережливым производством, дизайном систем, улучшением коммуникации, визуализацией, подбором партнеров, анализом требований, фокус-группами и мероприятиями с большим количеством участников.

• К началу 2012 года в мире было почти 500 сертифицированных профессиональных фасилитаторов из 45 стран.

• Международный институт фасилитации разработал сертификацию для фасилитатора уровня мастера, и к 2012 году степень сертифицированного мастера фасилитации получили 18 человек.

• Термин «сертифицированный фасилитатор» начал появляться в заявках на проведение работ (в том числе и со стороны государственных структур). Так, правительство Канады считает необходимым, чтобы фасилитаторы, выполняющие работы по государственным контрактам, имели соответствующий сертификат.

• Каждый год во всем мире проводятся международные конференции, помогающие фасилитаторам и прочим заинтересованным лицам формировать сети контактов и развивать навыки.

• В организациях стали появляться внутренние фасилитаторы – люди, которых можно привлекать для проведения важных собраний в широком диапазоне областей. Иногда внутренние фасилитаторы работают на полную ставку, но довольно часто они занимаются чем-то еще и уделяют лишь часть своего времени фасилитации. В таких организациях понимают все преимущества, которые дает фасилитатор, знакомы к тому же со спецификой бизнеса и его текущим состоянием.

• Фасилитация уже стала своего рода отраслью. В наши дни вы можете нанять фасилитатора для управления собранием, пройти тренинг, где вас научат азам этой профессии, прослушать вебинар или онлайн-курс, пообщаться с коучем по фасилитации, количественно оценить в интернете собственные навыки фасилитации, стать сертифицированным фасилитатором, купить необходимые инструменты и шаблоны для проведения сессий, а также программы для компьютера и мобильных устройств, получить консультации для подготовки к сертификации, приобрести лицензионные материалы, помогающие обучать фасилитации других, и т. д.

Что ждет фасилитацию

Я попросил 15 авторитетных фасилитаторов⁴ поделиться мнением относительно того, что ждет нашу отрасль в ближайшие десять лет. Проанализировав их ответы, я выделил несколько общих тем.

• Фасилитация – скорее навык, а не роль. Чаще всего фасилитация в наши дни воспринимается как дополнительная функция, которую берут на себя люди со значительным опытом в дизайне процессов и управлении групповой динамикой. Я ожидаю, что в будущем фасилитация станет восприниматься как навык вроде лидерства. Иными словами, его можно будет развивать у людей, выполняющих различные задачи во всех типах организаций. Хотели бы вы, чтобы ваших детей учил преподаватель с навыками фасилитации? Или чтобы менеджеры вашей компании использовали фасилитацию при работе с подчиненными? Насколько здорово было бы, если б политики понимали, насколько ценно делегирование полномочий и обмен неискаженной информацией, позволяющей сделать разумный выбор! (Впрочем, последнее – это что-то из области фантастики.) Главная мысль состоит в том, что авторитеты в области фасилитации видят ее в будущем как повсеместно распространенный навык, а не как роль, которую играют немногие избранные.

• Расширение осведомленности о фасилитации и ее ценности. Для того чтобы фасилитация превратилась из функции, доступной избранным, в широко распространенный навык, мы должны уделять больше внимания доказательствам ее ценности и оправданности инвестиций в нее. Необходимо расширять круг людей, знающих, что такое фасилитация. Даже сегодня, когда я говорю, что управляю крупнейшей в США компанией, занимающейся фасилитацией встреч, собеседники часто не понимают меня. Кто-то решает, что наша компания занимается управлением недвижимостью (facilities management) – организацией работы офисов, фабрик и прочих зданий. Я начинаю объяснять, что, когда руководители компаний выезжают на семинары и конференции за пределами офиса, именно мы помогаем им заниматься стратегическим планированием и решением проблем. После этого мои собеседники решают, что мы отвечаем за подготовку залов для заседаний и наличие там кулеров с питьевой водой. И даже когда мне удается донести мысль, что именно мы занимаемся планированием процесса, задаем вопросы и управляем поведением группы, я часто слышу следующее: «А, так это вы заставляете их браться за руки, обниматься с соседями и петь песни хором!» В наши дни мало кто знает, что такое фасилитация, и еще меньше людей сознает ее ценность. Я надеюсь, что в течение следующего десятилетия нам удастся это изменить. Уже сейчас можно развивать программы поддержки организаций, использующих фасилитацию для достижения заметных результатов. Я ожидаю, что со временем появятся научные работы, которые покажут, насколько решения, принятые во время фасилитационных сессий, лучше тех, что приняты на обычных собраниях.

• Области концентрации. Лидеры нашей отрасли верят, что в следующем десятилетии фасилитация будет использоваться в новых и пока что не очень привычных областях, в том числе:

– для разрешения межнациональных проблем и других спорных вопросов, что позволит отойти от мышления в стиле «или – или», которое в наши дни поляризует многие сообщества и политический процесс;

– для повышения жизнестойкости бизнеса в условиях экономической нестабильности;

– для проведения встреч на высшем уровне, включая мероприятия в ООН, G7 и кабинетах министров отдельных стран.

• Виртуальность. Со временем куда больше групповых встреч будет проводиться по Сети. Я не удивлюсь, если к концу десятилетия количество виртуальных фасилитационных сессий превысит количество сессий с личным участием. Это означает, что фасилитаторы должны будут разбираться в технологиях и специальных стратегиях, позволяющих делать виртуальные сессии эффективными, продуктивными и интересными (фасилитация виртуальных встреч подробно описана в главе 13).

• Молодость. Первое поколение сертифицированных фасилитаторов уже стареет, и вряд ли в следующие 20 лет большинство из нас будет активно заниматься своей профессией. В течение ближайшего десятилетия мы должны будем сознательно приложить усилия, чтобы привлечь к занятиям фасилитацией молодежь. Навыкам фасилитации нужно учить в колледжах, университетах, бизнес-школах и других научных учреждениях, чтобы повышать степень осведомленности студентов о предмете и привлекать молодых профессионалов.

Я приглашаю вас присоединиться ко мне и моим коллегам и помочь нам в следующее десятилетие совершить перемены, сделав так, чтобы люди больше знали о фасилитации, умели ее использовать и повышали качество жизни.

Применение фасилитации для получения согласия со стратегическим планом

Как применять наши секреты фасилитации в области стратегического планирования? Представьте себе, что вы – директор организации из 250 человек. Вы и 12 ваших подчиненных, руководителей подразделений, хотите разработать стратегический план. Он будет содержать ваше видение и список измеримых целей на ближайший год и на три следующих года, а также описание стратегий и график действий.

• Вы прочитали введение и главу 1 этой книги и понимаете, насколько важно и полезно для достижения успеха получить согласие тех, на кого повлияет план.

• Вы пришли к выводу, что стратегический план так или иначе повлияет на всех сотрудников вашей организации.

• Вы убеждены в том, что организация может более эффективно внедрить план, если люди, на которых он повлияет, готовы самостоятельно выработать, понять и принять его.

• Вы также считаете, что было бы непродуктивно приглашать все 250 человек на мероприятие по стратегическому планированию вместе с вами и другими руководителями. Сотрудники не понимают всех проблем, их может интересовать лишь определенная область работы (здесь возникает проблема с принятием), а для создания плана силами всей группы потребовалось бы слишком много времени.

Здесь вполне применим главный секрет фасилитации: вы можете достигать более эффективных результатов в случаях, когда решения вырабатываются, понимаются и принимаются теми людьми, на которых они влияют. И этот секрет с небольшими корректировками применим в различных ситуациях.

Сотрудники понимают ситуацию

Проведите брифинг для персонала, посвященный стратегическому планированию. Убедитесь в том, что все получили общее представление о последовательности процесса и значении каждого из этапов. Предоставьте всем сотрудникам сжатую информацию о текущем состоянии дел в организации, будущих возможностях, проблемах и угрозах.

Сотрудники вырабатывают решение

В ходе брифинга попросите сотрудников (для обеспечения должной анонимности они должны работать в группах) создать списки того, что они считают основными проблемами, которыми организация должна заняться прежде всего для реализации стратегического плана. Соберите дополнительную информацию. Для этого дайте каждому сотруднику возможность заполнить подробную форму опроса, а также в свободной форме поделиться предложениями. Подумайте об использовании фокус-группы сотрудников для детального обсуждения конкретных областей, требующих дополнительного изучения. Добавьте в процесс планирования результаты опросов и рекомендации, сделанные сотрудниками.

Сотрудники принимают решение

После того как команда по планированию создаст первый вариант плана, проведите вторую сессию с участием фокус-группы и пройдитесь вместе с ними по предложенному плану. Воспользуйтесь списком проблем, которые выявили сотрудники. Попросите их поработать в командах и определить, где именно в плане предусмотрены решения этих проблем. Если какая-то проблема останется без внимания, попросите сотрудников определить, насколько она приоритетна (в сравнении с другими). Если они считают, что проблема имеет высокий приоритет, то попросите их разработать ряд конкретных рекомендаций по ее решению, включающих ожидаемые издержки и пояснения. Затем эти рекомендации будут представлены на утверждение высшему руководству. И, наконец, попросите сотрудников определить стратегии, ради которых они согласны объединиться с коллегами и создать с ними детальный план действий.

Чеклист для понимания сути фасилитации и ролей фасилитатора

Фасилитационная сессия – это хорошо структурированное собрание, в ходе которого его лидер (фасилитатор) проводит участников через ряд заранее определенных шагов, чтобы они достигли результата и чтобы этот результат был разработан, понят и принят всеми участниками.

Фасилитатор может выступать в роли вдохновителя, проводника, интервьюера, посредника, тонкого психолога, миротворца, хранителя порядка и хвалителя. Одно из главных качеств фасилитатора – то, что я называю душой фасилитации: он должен внимательно относиться к людям, стремиться помочь им и на время сессии отодвигать свое «я» в сторону. Техники фасилитации применимы в любой ситуации, требующей от группы понимания и согласия. Фасилитацию не стоит применять, если справедливо одно или несколько из следующих утверждений:

• на встрече нечего создавать – решение уже было принято;

• ситуация или связанная с ней информация слишком сложны или слишком конфиденциальны, чтобы ими могла заниматься вся группа;

• участники не имеют полномочий, связанных с принятием решения;

• время не позволяет организовать фасилитационную сессию.

Упражнение для развития навыков

Если вам предстоит принимать решение, разрабатывать план или внедрять программы, проекты, стратегии или инициативы, задайте себе вопросы, перечисленные в табл. 1.2, чтобы осознать, применима ли в вашем случае фасилитация. Если она применима, задумайтесь, что вы можете сделать, чтобы убедиться, что люди, на которых влияют ваши действия, готовы вырабатывать решение, понимают и принимают его, а также что им ясны дальнейшие действия. Если вам не хватает идей, изучите раздел «Применение фасилитации для получения согласия со стратегическим планом» этой главы и два примера из введения к книге.

Глава 2
Секреты задавания вопросов
Как получать хорошие ответы на свои вопросы

Вопросы, на которые отвечает эта глава

• Как формулировать вопросы, чтобы было много ответов?

• Когда в вопросах стоит использовать слова «возможно», «стоит», «необходимо» и «будет»?

• Как использовать вопросы, чтобы направлять группу?

• Как реагировать на ответы, чтобы группа не сбивалась с намеченного курса?

• Как подсказать идею так, чтобы группа сочла ее своей?

• Как использовать техники задавания вопросов, когда встречу ведете не вы?

Пример. Начальные вопросы

Во время одного из наших первых открытых тренингов по фасилитации мы научились технике, которая, по моему мнению, для фасилитатора важнее всех прочих. Мы называем ее секретом начального вопроса. В то время мы занимались с группой, разрабатывающей школьные расписания. Нашей целью было выявить требования этих людей к новой системе составления расписаний.

В ходе одного из занятий, где мы обучали фасилитации трех человек, мы предложили им упражнение: создать список исходных данных, необходимых для составления расписания.

Первый из учащихся задал группе примерно такой вопрос: «Прежде всего нужно поговорить об исходных данных. Какими они должны быть в случае с составлением графика?»

После того как он получил нужные ответы и обратную связь от участников, я переместился ко второй команде. Женщина, занимавшаяся здесь фасилитацией, использовала тот же подход, однако задала вопрос иначе: «Если вам будет нужно разработать школьное расписание, какая информация вам потребуются?»

Услышав это, я тут же остановил занятие и попросил участников еще раз послушать оба вопроса. Я пояснил, что, если мы потратим несколько минут, то получим важный урок (я сам совершенно не понимал, в чем тут суть, поэтому хотел разобраться вместе с участниками). Второй вопрос был очевидно лучше первого, и я спросил у группы разрешения потратить побольше времени на то, чтобы понять, почему это так.

В результате мы обнаружили важную вещь, которой теперь каждый год обучаем сотни людей: секрет начального вопроса.

SMART-фасилитаторы регулярно демонстрируют то, что многим кажется врожденной способностью задавать правильные вопросы. Они используют техники задавания вопросов во время подготовки встречи и в ее начале, для концентрации внимания, сбора информации, выстраивания консенсуса и на всех других этапах фасилитационной сессии. С учетом того, что фасилитаторы задают вопросы все время, давайте начнем с самого первого, который я называю начальным.

Начальный вопрос

Если бы я мог научить каждого фасилитатора в мире одному-единственному инструменту или технике, я бы выбрал секрет начального вопроса. Почему? Дело в том, что, если мы задаем хорошие вопросы, мы будем стабильнее и чаще получать хорошие ответы.

Начальный вопрос – это вопрос, который фасилитатор задает, чтобы начать дискуссию. Обычно начальный вопрос используется при обсуждении каждого пункта повестки дня. К примеру, при работе с командой над улучшением процедуры найма фасилитатор может использовать следующую повестку дня.

1. Начало работы.

2. Как работает процесс в настоящее время?

3. В чем состоят проблемы и основные причины?

4. Каковы потенциальные улучшения?

5. Как можно расставить эти улучшения в порядке приоритетности?

6. Как будет работать новый процесс?

7. Как мы будем его внедрять?

8. Общий обзор и завершение работы.

Пункты со 2-го по 7-й представляют собой основу фасилитационной сессии. Доходя до каждого из них, фасилитатор задает вопрос и ожидает, что участники начнут на него отвечать. Способность группы ответить сильно зависит от качества вопроса, который задает фасилитатор. Начальный вопрос похож на выстрел стартового пистолета. Используя неправильный материал для формулирования вопросов, фасилитатор получит лишь отдельные язычки пламени, которые придется постоянно раздувать. Если же он возьмет верный материал, быстро вспыхнет настоящий костер ответов – участники будут с нетерпением ждать возможности внести свой вклад.

Что такое секрет начального вопроса и как получать множество ответов? Давайте изучим два вопроса, приведенные в примере в начале этой главы.

Вопрос типа А: «Прежде всего нужно поговорить об исходных данных. Какими они должны быть в случае с составлением графика?»

Вопрос типа B: «Если вам будет нужно разработать школьное расписание, какая информация вам потребуются?»

Почему вопросы типа B лучше

Что именно во втором вопросе делает его лучше первого? Когда мы выясняем это у людей, которых обучаем навыкам фасилитации, они дают разные ответы.

• В нем используется язык, привычный для аудитории («школьное расписание», «информация»).

• Он носит более личностный характер и адресован напрямую к слушателям («вам»).

• Он ориентирован на действие («нужно разработать»).

• Он открытый («какая информация»).

И хотя все эти ответы можно считать вполне справедливыми, они не полностью раскрывают секрет начального вопроса. Со своими учениками мы обычно проводим простое упражнение, помогающее быстро понять и запомнить суть секрета. Фасилитатор просит их закрыть глаза и прослушать вопрос типа A. Задав его, фасилитатор просит учеников открыть глаза и поднять руку, если они представили себе какую-то картинку, пока слушали. Один-два человека обычно говорят, что видели график, диаграмму или что-то в этом роде. Большинство отвечают, что не видели ничего. А когда фасилитатор просит их закрыть глаза во второй раз и прослушать вопрос типа B, результат оказывается совершенно иным. Обычно две трети собравшихся, если не больше, видят что-то. Чаще всего они описывают, как сидят за столом, на котором разложены предметы, необходимые для создания графика. В этом и состоит секрет начального вопроса.

Почему этот живой образ так важен для начального вопроса? При его появлении участники могут (почти буквально) увидеть ответы и способны тут же описать их.

Сравнение вопросов типа A и типа B

Если начальный вопрос типа B позволяет нарисовать живой образ, начальный вопрос типа A просто сообщает, что́ фасилитатор хочет узнать. Если вы хотите понять, какие исходные данные нужны для создания графика, вы спрашиваете: «Каковы исходные данные?» Если вы хотите знать, как сегодня организована процедура найма, вы задаете вопрос: «Из каких этапов состоит нынешний процесс?» Вопросы типа A очень легко задавать: фасилитатор просто решает, что он хочет узнать, а затем облекает свой запрос в нужную форму.

К сожалению, после того как фасилитатор задает вопрос типа A: «Каковы исходные данные в случае с составлением графика?» – участники часто подпирают головы руками и начинают размышлять. Возможно, они пытаются представить себя в школе в тот последний раз, когда они занимались составлением расписаний. Не исключено, что они пытаются создать в голове образ, который не нарисовал для них фасилитатор. К сожалению, эти усилия обычно приводят к неловкому молчанию – возникающему именно в те моменты, когда фасилитатор хочет получить ответы. По сути, плохим начальным вопросом фасилитатор заставляет замолчать всех присутствующих! И это молчание иногда формирует у участников неприятное ощущение бессознательного бессилия: «Мы же должны знать ответ. Что с нами не так?» Когда мы не делаем то, что должны, участники (но не мы сами!) часто выглядят плохо в собственных глазах. Мы допустили ошибку, задав плохой вопрос, но в итоге неудачниками чувствуют себя другие люди, которые не знают ответа.

Важно понять, что вопросы типа A мы задаем автоматически. Если вы заранее не задумаетесь о формулировке, то, скорее всего, у вас вырвется именно вопрос типа A. Давайте предположим, что, согласно повестке, группа должна выявить проблемы с нынешней процедурой найма. Если вы заранее не подготовили вопрос типа B, создающий образы, то, возможно, вы спросите: «С какими проблемами вы столкнулись, нанимая людей на работу согласно нынешней процедуре?»

Как научиться всегда задавать вопросы типа B

Как быть уверенным, что ваши начальные вопросы относятся к типу B, а не к типу А? Ниже приведен список шагов, позволяющих создавать отличные начальные вопросы.

Шаг 1: начните с фразы, позволяющей создать образ. Такие создающие образ фразы, как «Вспомните о…», «Представьте себе…», «Если…» и «Подумайте…», помещают участников внутрь некого сюжета и готовят их к тому, чтобы увидеть ответы.

Шаг 2: свяжите образ с их ответами. Скажите две-три дополнительные фразы или предложения, помогающие участникам сформировать образ ответов. Не давайте им готовые решения. Просто предложите некий образ, помогающий участникам четко визуализировать ответ.

Шаг 3: задайте вопрос типа А. Теперь, когда участники видят ответы, задайте им прямой вопрос, побуждающий к четкому ответу.

Описанная здесь процедура помогает создавать отличные начальные вопросы. Помните, однако, что при подготовке начального вопроса вам нужно прежде всего выполнить шаг 3. Для наглядности давайте предположим, что вы учите кого-то навыкам фасилитации. В начале занятия вы собираетесь узнать, чему хотят научиться люди на ваших занятиях. Для этого вам нужно задать вопрос типа B.

Создание отличного начального вопроса

• Начните с шага 3 – сформулируйте вопрос типа А. В данном примере вопрос типа А может звучать так: «Чему бы вы хотели научиться в результате занятий?» (вопросы типа A очень просты, не правда ли?).

• Теперь вернитесь к шагу 1 и придумайте фразу, создающую образы. Если вы хотите, чтобы люди были способны визуализировать то, что хотят узнать на занятиях, то какой образ вы могли бы использовать, чтобы помочь им увидеть ответы? Как насчет такого: «Представьте себе, что вы занимаетесь фасилитацией своего самого страшного кошмара – собрания, где обсуждаются все ваши профессиональные слабости как фасилитатора, то, в чем вы не добиваетесь успехов»?

• Затем вы должны расширить образ на ответы участников. В этом хорошо помогает то, что я называю «трюком с синонимами». Какие две-три фразы со схожим смыслом вы могли бы придумать для выражения «то, что вы хотите узнать на занятиях»? Вот лишь несколько примеров: «вещи, которые вы хотите делать эффективнее», «навыки, которые вы стремитесь улучшить», «техники, способные сделать вас более профессиональным фасилитатором».

• Теперь вы готовы задать свой начальный вопрос типа B. Он может звучать так: «Мне нужно знать, что бы вы хотели вынести для себя из этого обучения. Представьте себе, что вы занимаетесь фасилитацией своего самого страшного кошмара – собрания, где обсуждаются все ваши профессиональные слабости как фасилитатора, то, в чем вы не добиваетесь успехов. Подумайте о тех вещах, которые вам нужно делать эффективнее, о навыках, которые вы хотели бы улучшить, и о техниках, которые сделают вас более профессиональным фасилитатором и помогут избежать подобных кошмаров в будущем. Итак, чему бы вы хотели научиться в результате наших занятий?»

Этот пример позволяет выяснить несколько интересных вещей.

• Обратите внимание на то, как сплетаются воедино три части начального вопроса.

• Также обратите внимание, насколько хорошо в этом примере я первым же предложением доношу до участников свое пожелание: «Мне нужно знать, что бы вы хотели вынести для себя из этого обучения». Это помогает присутствующим сразу понять, чего я хочу добиться с помощью своих вопросов.

• И, наконец, обратите внимание на то, что часть начального вопроса возникает еще на шаге 2, при расширении образа на ответы. С помощью двух-трех фраз вы помогаете участникам визуализировать ответы перед тем, как зададите им вопрос типа A в конце.

Зачем это нужно

Зачем использовать вопросы типа B

Если вам когда-либо доводилось задавать вопрос группе и вместо ответа слышать молчание, то вы знаете, как плохо это влияет на фасилитационную сессию. Возможно, все промолчали, потому что никто не услышал вопрос. Однако намного чаще такое происходит из-за того, что вы задали вопрос типа А вместо вопроса типа B. А когда наступает молчание, оно высасывает энергию из аудитории и обычно заставляет участников чувствовать собственную неполноценность. Мне даже доводилось слышать, как фасилитаторы отвечают на молчание фразами типа: «Ну же, ребята, вы же знаете ответ!» Однако, когда вы задаете вопрос типа B, участники могут буквально увидеть свои ответы. В результате они тут же начинают тянуть руки вверх, не в силах дождаться своей очереди отвечать. Благодаря вопросам типа B у вас появляется много людей, готовых отвечать. Я могу честно сказать, что после того, как я узнал о вопросах типа B, мне никогда больше не доводилось слышать молчание вместо ответа на начальный вопрос (за исключением случаев, когда я по забывчивости задавал вопрос типа A).

Распространенные ошибки с вопросами типа B

Люди, которые только учатся формулировать вопросы типа B, часто допускают ряд распространенных ошибок. Теперь вы знаете о трех частях начального вопроса (фраза, создающая образ; связывание образа с ответом; вопрос типа A), так что попробуйте понять сами, что неправильно в каждом из следующих вопросов.

Вопрос 1: «Для начала я должен понять, с чем бы вы хотели уйти с нашей встречи. Какие цели, связанные с ней, вы ставите перед собой?»

Вопрос 2: «Для начала я должен понять, с чем бы вы хотели уйти с нашей встречи. Вспомните, когда вы впервые увидели объявление о ней. Какие цели, связанные со встречей, вы ставите перед собой?»

Вопрос 3: «Для начала я должен понять, с чем бы вы хотели уйти с нашей встречи. Вспомните, когда вы впервые увидели объявление о ней. Какой шрифт там использовался, хорошо ли был написан текст и в какой тональности? А теперь скажите, какие цели, связанные со встречей, вы ставите перед собой?»

Вопрос 4: «Для начала я должен понять, с чем бы вы хотели уйти с нашей встречи. Что вы стремитесь узнать? Что помогло бы вам стать более профессиональным фасилитатором? Что в вашем случае работает лучше всего? Какие цели, связанные со встречей, вы ставите перед собой?»

Каждый из вопросов демонстрирует одну из распространенных ошибок, которые допускают люди, впервые узнавшие этот секрет фасилитации.

• Вопрос 1 не начинается с фразы, выстраивающей образ, – говорящий сразу переходит к вопросу типа А.

• Вопрос 2 не связывает образ с ответом с помощью двух фраз.

• Вопрос 3 создает неправильный образ, никак не связанный с вопросом типа A.

• Вопрос 4 предполагает более одного вопроса, вы же должны ограничиться одним, относящимся к типу А, а перед ним использовать фразы, выстраивающие образ (к примеру: «Подумайте о…», «Представьте себе…», «Вспомните…»).

Примеры начальных вопросов

Давайте рассмотрим несколько примеров вопросов типа A и B, относящихся к улучшению процедуры найма.

Вопрос типа A: «Как организован наем в настоящее время, какие этапы включает процесс?»

Вопрос типа B: «Давайте перечислим шаги, которые включает нынешняя процедура найма на работу. Представьте себе, что один из сотрудников заходит в ваш кабинет и говорит, что через 30 дней увольняется и что за это время вы должны найти кого-нибудь ему на замену и обучить. Вы понимаете, что вам нужно решить проблему, и начинаете прокручивать в голове действия, которые вам предстоит совершить, чтобы у вас появился новый коллега. Вы вспоминаете все, что должны сделать лично вы, а также другие сотрудники. Давайте перечислим некоторые из этих шагов. Что вы должны сделать, чтобы принять человека на работу?»

Вопрос типа A: «Какие у нас есть проблемы с текущей процедурой найма?»

Вопрос типа B: «Давайте теперь перейдем к проблемам с нынешней процедурой найма. Вспомните тот случай, когда вам в последний раз приходилось брать кого-то на работу. Подумайте о том, что представляло для вас сложность; что заставляло вас нервничать; что не получалось, или занимало слишком много времени, или казалось напрасной его тратой. Вспомните о вещах, заставлявших вас восклицать: “Все это наверняка можно сделать как-то иначе!” Каковы хотя бы некоторые из проблем, связанных с нынешней процедурой найма и расстраивающих лично вас?»

Вопрос типа A: «Что мы могли бы сделать для улучшения нынешней процедуры?»

Вопрос типа B: «Итак, мы готовы создать список действий, способных улучшить процедуру найма. Посмотрите на проблемы, которые нам необходимо решить. Подумайте о том, что для этого можно было бы сделать. Вспомните, видели ли вы нечто подходящее в других организациях; подумайте, как использовать их подход для улучшения процедуры найма и какие вещи позволят нам лучше организовать эту работу. Давайте перечислим идеи, подходящие для улучшения существующей процедуры. Кто хочет начать?»

Читая эту книгу, вы увидите множество диалогов с участием фасилитатора. Возможно, вам стоит обратить внимание на примеры с дополнительными начальными вопросами.

Как избежать начальных вопросов, формирующих неверный образ

Как я уже говорил выше, берегитесь начальных вопросов, которые формируют неверный образ. В своем стремлении создать картинку в головах участников мы можем допустить ошибку и заставить их визуализировать не собственные ответы, а что-то иное. В результате участники замолчат, поскольку образы в их голове очевидно не будут отвечать на нужные вопросы. Ниже приведен пример начального вопроса, создающего неверный образ.

Вопрос типа A: «Какие улучшения в процедуре найма нам стоит сделать?»

Вопрос типа B (неверный образ): «Представьте себе, что президент вашей организации заходит в ваш офис, протягивает вам чек с незаполненной суммой и говорит: “Я хочу, чтобы вы сделали все, чтобы с наймом сотрудников у нас теперь было все как в лучших компаниях в мире”. Что бы вы изменили в текущем подходе?»

Этот вопрос типа B создает очень живой образ. К сожалению, картинка (вручение чека с незаполненной суммой) не помогает участникам визуализировать изменения, которые стоило бы сделать. Вместо этого они начинают представлять себе президента, чек и как они улыбаются. Помните: чтобы задать отличный начальный вопрос, вы должны выстроить образ, который поможет участникам визуализировать ответы.

Влияние слов «можно», «стоит», «необходимо» и «будет»

В некоторых фасилитационных сессиях возникают моменты, когда вы проводите группу через процесс выявления возможностей. К примеру, во время стратегического планирования участники часто выдвигают новые идеи с помощью мозгового штурма. Занимаясь решением проблем, люди ищут разные подходы к ним. Эта справедливо и по отношению к нашему примеру с изменением процедуры найма, когда участники встречи выявляют возможные улучшения.

В разделе «Примеры начальных вопросов» мы рассмотрели вопрос типа B, позволяющий увидеть такие улучшения. Вопрос завершался инструкцией со словами «Давайте перечислим идеи, подходящие для улучшения существующей процедуры». Как бы отличались ответы, если бы фасилитатор произнес одну из следующих фраз?

«Давайте перечислим идеи, которые можно было бы реализовать».

«Давайте перечислим идеи, которые необходимо реализовать».

«Давайте перечислим идеи, которые стоит реализовать».

«Давайте перечислим идеи, которые будут реализованы».

Фасилитатору необходимо уметь выбирать подходящее слово – это поможет ему быстрее добиваться результата.

«Можно»

Фраза «Что можно сделать…» не предполагает никаких ограничений. Используйте ее для генерирования максимального количества идей.

«Стоит»

Фраза «Что стоит сделать…» подразумевает некоторую готовность к действию, но не предполагает конкретной ответственности за него. Используйте ее, когда группа еще не взяла на себя обязательства сделать что-то.

«Необходимо»

Фраза «Что необходимо сделать…» предполагает, что группа должна выявить лишь самые важные задачи. Очевидно, что в этом случае количество обсуждаемых тем будет меньше, а участники в каком-то смысле возьмут на себя ответственность.

«Будет»

Фраза «Что будет сделано…» значит, что мы должны сосредоточиться лишь на тех действиях, которые добровольно обязуемся совершить. Соответственно, количество этих действий будет еще меньше.

Пример. Начальный вопрос для вовлечения в работу помощника вице-президента

Майк Дюга, штатный консультант крупной портлендской компании, работающей в отрасли цифровых технологий, моментально добился успеха после того, как использовал начальный вопрос типа B при общении с топ-менеджером.

Некоторое время назад я работал с вице-президентом компании над проектом по оценке организации и несколько раз перекраивал его с учетом критических замечаний со стороны руководителя. Мы создавали новый подход к работе, и фактически этот проект был детищем вице-президента. Меня попросили представить инициативу на общем собрании, однако оказалось, что вице-президент (основной защитник идеи оценки) не может на нем присутствовать. Это означало, что мне предстоит рассказывать о проекте без какой-либо поддержки или участия с его стороны.

На собрании должен был присутствовать первый помощник вице-президента. Однако у меня сложилось впечатление, что его не особенно занимала идея дальнейшего развития проекта. И это было серьезной проблемой, поскольку его мнение могло оказать огромное влияние на эффективность проекта оценки.

В начале встречи я рискнул и предложил сотрудникам самим сформулировать мнение, стоит нам заниматься такой оценкой, не стоит или, может, лучше отложить решение на потом. Я решил использовать стратегию вовлечения, чтобы заинтересовать помощника вице-президента. Я знал, что, если он выскажется в поддержку проекта, всю встречу можно считать успешной. Если бы он высказался негативно, я бы предложил участникам встречи перенести принятие решения на другое время. Однако я был готов пойти на риск, поскольку даже при неблагоприятном исходе мы как минимум начали бы разговор о самых важных вещах.

В нашей организации существовала определенная культура проведения собраний. Зайдя в комнату, вы бы увидели, что каждый из приглашенных сидит, уткнувшись в свой ноутбук. В некоторых областях бизнеса такое поведение считается невежливым, однако в нашем случае это вполне распространенная практика. Примерно через 10 минут после начала презентации я использовал одну из техник, которую только что узнал на курсе фасилитации. Я хотел быть уверен, что мои слова затронут струнки в душе каждого, поэтому сделал паузу, а затем обратился ко всей группе. «В течение следующих пяти минут, – сказал я, – мне понадобится все ваше внимание. То, о чем я буду говорить, затронет вас и может повлиять на вашу роль в организации».

А затем я обратился к помощнику вице-президента со словами: «Представьте себе, что вы едете в лифте с одним из наших инженеров. Он смотрит на вас и спрашивает: “Почему мы тратим время на заполнение оценочных документов? Мы и так уже утонули в процедурах, связанных с квалификационной оценкой, а теперь вы втягиваете нас еще и в оценку организации. Зачем?”»

Я знал, что ответ помощника вице-президента задаст тон всей оставшейся части собрания. И он искренне удивил меня, показав хорошее чувство юмора! Это было потрясающе, потому что прежде я никогда не видел улыбки на его лице. В ответ на мой вопрос он заявил, что новая оценка очень важна для всех, а затем принялся детально объяснять, в чем состоит ее смысл. По сути, это упражнение в буквальном смысле побудило его произнести «речь в лифте», объяснив присутствующим, почему мы проводим это собрание и как участие в нем может повлиять на организацию. После того как ключевой топ-менеджер высказал свое мнение, оставшаяся часть собрания прошла как по маслу. Для меня случившееся стало личным достижением – реакция этого руководителя была для меня неожиданной, поскольку все прошлые разы, когда нам доводилось работать вместе, убедить его мне было крайне сложно. Модель WIIFM⁵ помогла группе сфокусироваться на самой важной цели и подчеркнула важность вовлечения людей в этот проект.

Реагирующие вопросы

В предыдущем разделе мы обсуждали, как с помощью начальных вопросов побудить членов группы отвечать. А сейчас мы поговорим о том, как фасилитатору следует реагировать на слова участников встречи. SMART-фасилитаторы используют реагирующие вопросы в нескольких случаях: для признания, уточнения, критической оценки, подтверждения, исследования и перенаправления.

После того как вы задаете начальный вопрос, участники обычно начинают говорить. Некоторые их ответы вполне соответствуют обсуждаемой теме, другие могут казаться не вполне ясными, а третьи – совершенно неуместными. Реагирующие вопросы используются для того, чтобы помочь группе лучше проработать и понять сделанные некоторыми участниками комментарии.

Прежде чем я расскажу вам о шести типах реагирующих вопросов, давайте посмотрим, что могут делать в той или иной ситуации фасилитатор и обычный ведущий встречи (табл. 2.1).

Обратите внимание на то, что в каждом случае не-фасилитатор делает заявление, тогда как фасилитатор задает вопрос. Задавая вопросы, фасилитатор подталкивает участников к поиску собственных решений – они создают эти решения, они понимают их, и они их принимают.

Зачем это нужно

Зачем нужно расширять набор реагирующих вопросов

Представьте себе, что вы – плотник, который располагает всего одним инструментом. Когда все, что у вас есть, – это молоток, то каждая проблема становится похожей на гвоздь. Аналогичным образом, большинство из нас пользуется чаще всего лишь одним или двумя типами вопросов. До того как я узнал о существующем разнообразии, большинство моих реагирующих вопросов были прямыми исследующими («Почему это так важно?» или «Расскажите мне об этом больше») и продолжающими («Что еще?»). Но в некоторых случаях более уместным будет перенаправление («Это хорошее замечание. Можем ли мы занести его в список вопросов?»), вытягивающий вопрос («Существуют ли решения в области …?») или повторяющий, который подталкивает группу в определенном направлении («Кажется, вы говорите о… Это действительно так?»). Прежде мне недоставало возможностей помочь группе – только потому, что у меня был ограниченный набор инструментов.

Шесть типов реагирующих вопросов (прямые и косвенные исследующие, перенаправляющие, резюмирующие, вытягивающие, продолжающие) дают фасилитаторам возможность помочь командам не потерять концентрацию и направление. В конце этой главы я дам упражнение, которое поможет вам попрактиковаться в более активном использовании реагирующих вопросов.

Как подсказать группе идею

Для того чтобы в группе было согласие и чувство, что решение принадлежит всем присутствующим, лучше не навязывать идею, а сделать так, чтобы группа сама пришла к ней. Вот почему SMART-фасилитаторы используют техники задавания вопросов для критической оценки и исследования. Впрочем, иногда даже самые верные приемы фасилитатора не позволяют группе заметить какую-то конкретную идею. Вам следует пользоваться вытягивающими вопросами в случаях, когда вы видите, что есть потенциально хорошее решение, но его никто не замечает. А что делать, если вытягивающие вопросы не работают?

Давайте изучим пример диалога.

Пример диалога. Вытягивающий вопрос, который не ведет никуда

Правление ассоциации женщин-бухгалтеров изучает информацию, оценивает сложившуюся ситуацию и определяет стратегические приоритеты на три года.

ФАСИЛИТАТОР: Из ваших слов я понимаю, что мы пришли к следующему выводу: одна из ключевых потребностей членов ассоциации состоит в том, что нам нужно создать инструментарий развития лидерских навыков. Он поможет участницам стать управляющими партнерами в своих организациях. Давайте выделим несколько минут и определим возможные подходы к решению этой задачи. Представьте себе, что только мы способны помочь членам ассоциации развить лидерские навыки и улучшить карьеру в области бухгалтерского учета. В чем состоит наша роль? Что мы делаем? Как мы оказались там, где находимся сейчас? Давайте создадим список возможных вариантов того, как мы могли бы помочь этим женщинам развить лидерские навыки. У кого есть идеи?

ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ ПО ПРОГРАММАМ: Я считаю, что мы могли бы вложить время и силы в создание собственного учебного курса.

ФАСИЛИТАТОР: Да, это хорошее предложение. Давайте послушаем других. Какие еще варианты имеются? [продолжающий вопрос]

(Фасилитатору кажется, что ассоциация могла бы вступить в партнерство с организацией, специализирующейся на тренингах по лидерству. Вместе они бы разработали программу, нацеленную именно на женщин, занимающихся бухучетом.)

ПРЕЗИДЕНТ АССОЦИАЦИИ: Если мы планируем предложить людям программу по развитию навыков лидерства, то нам, пожалуй, стоило бы сделать ее доступной через интернет, чтобы ею могли воспользоваться женщины в разных городах.

ФАСИЛИТАТОР: Это тоже отличная мысль. Есть ли у нас партнеры для выстраивания и проведения программы? [вытягивающий вопрос]

ЗАВЕДУЮЩИЙ ФИНАНСОВЫМ ОТДЕЛОМ: Мы могли бы сэкономить, если бы попросили какую-нибудь из крупных бухгалтерских фирм предоставить нам помещения для обучения.

ФАСИЛИТАТОР: Какими еще способами мы могли бы удовлетворить потребности участниц курса по развитию лидерских навыков? [продолжающий вопрос]

ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ ПО КОММУНИКАЦИЯМ: Мы могли бы разместить на нашем сайте список доступных учебных программ.

ЗАВЕДУЮЩИЙ ФИНАНСОВЫМ ОТДЕЛОМ: И пусть тренинговые компании нам за это заплатят!

ФАСИЛИТАТОР: Хорошо, мы нашли несколько возможных решений. Есть ли еще какие-нибудь идеи или мы готовы двинуться дальше и обсудить, как нам сделать выбор? Фасилитатор сдается!

SMART-фасилитаторы берут на себя ответственность за то, чтобы быть максимально полезными для клиентов. Помимо прочего, это означает, что они помогают команде в случае, если она сама не в состоянии найти потенциальные решения. Тем не менее фасилитаторы должны выступать со своими предложениями максимально честно и непредвзято. И эта мысль подводит нас к следующему секрету.

Техника передачи идеи – седьмой тип реагирующих вопросов. Вместо того чтобы позволить идее остаться неозвученной, вы можете подбросить ее группе. Для этого вы формулируете идею в форме вопроса: «Что насчет …?» В случае благосклонной реакции участников вы задаете вторую часть реагирующего вопроса: «Какие преимущества вы видите у этой идеи?» Если люди видят положительные стороны, то вы передаете идею в их собственность с помощью последнего вопроса: «Какими словами, по-вашему, мне стоит это записать?» Ниже приведен пример диалога, с помощью которого я расскажу о том, нарушает ли техника передачи идеи распространенное убеждение, что фасилитаторам не следует вторгаться в содержание встречи.

Пример диалога. Передача идеи

Представим себе ситуацию, которая продолжает диалог из предыдущего примера. Правление ассоциации женщин-бухгалтеров оценивает текущую ситуацию и определяет стратегические приоритеты на следующие три года.

ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ ПО КОММУНИКАЦИЯМ: Мы могли бы разместить на нашем сайте список доступных учебных программ.

ЗАВЕДУЮЩИЙ ФИНАНСОВЫМ ОТДЕЛОМ: И пусть тренинговые компании нам за это платят!

ФАСИЛИТАТОР: Хорошо, мы нашли несколько возможных решений. Если они вас устраивают, то я бы хотел на секунду оставить роль фасилитатора и предложить дополнительную идею. Вы не возражаете? Что вы думаете насчет идеи партнерства с компанией, которая уже проводит курсы по лидерству, и того, чтобы ведущие бухгалтеры ассоциации могли бы преподавать вместе с их тренерами?

ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ ПО ПРОГРАММАМ: Это прекрасная идея! Она мне нравится.

ФАСИЛИТАТОР: В чем вы видите ее преимущества?

ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ ПО ПРОГРАММАМ: Она дает нам уже готовую основу для работы. Нам нужно всего лишь убедиться, что все примеры и практические упражнения применимы в области бухучета.

ПРЕЗИДЕНТ КОМПАНИИ: А кроме того, это отличный способ вовлечь высших руководителей в деятельность ассоциации. Таким образом мы заложим фундамент для внедрения программы по наставничеству.

ЗАВЕДУЮЩИЙ ФИНАНСОВЫМ ОТДЕЛОМ: А еще мы, вероятно, сможем взимать бо́льшую плату, если нашим партнером будет известная фирма!

ФАСИЛИТАТОР: Все перечисленные преимущества мне очень нравятся. Какими словами мне стоит записать эту идею?

Обратите внимание! Многие фасилитаторы отказываются использовать технику передачи идеи и даже вытягивающие вопросы. Они полагают, что роль фасилитатора состоит только в управлении процессом, а за его содержание несут ответственность сами участники встречи. Согласно этой точке зрения, фасилитатор не должен делать никаких высказываний, способных повлиять на содержание. Кроме того, сторонники этого подхода утверждают, что такое активное участие фасилитатора может привести к злоупотреблению: группа будет чаще соглашаться с его точкой зрения только из-за того, что он – ее лидер.

Я согласен с тем, что эти опасения имеют под собой основания; их стоит тщательно изучить и по возможности обсудить заранее с организатором встречи или с ее участниками. В главе 17 я более подробно остановлюсь на теме нейтральности фасилитатора.

Чтобы избежать смешения ролей, рассмотрите три следующие ситуации.

• До начала фасилитационной сессии спросите у организатора, можно ли вам будет подсказывать группе идеи, если вам покажется, что она что-то пропустила. Объясните, в чем заключается техника передачи идеи.

• Когда вы будете описывать основные правила, опишите свою роль и заметьте, что время от времени вы можете подсказывать идеи, но лишь тогда, когда участники, на ваш взгляд, упустили что-то важное; объясните, что именно вы скажете и почему.

• Заметив, что группа не видит какую-то потенциально важную и полезную для работы идею, сначала задайте продолжающий вопрос, затем вытягивающий и, только если никакой из этих подходов не принесет результата, привлеките к себе внимание (например, с помощью слов «Я хочу на минуту оставить роль фасилитатора и предложить еще одну идею…»), а затем используйте технику передачи идеи.

Мой опыт подсказывает, что, когда SMART-фасилитаторы задают вытягивающие вопросы и передают группе свои идеи, участники высоко ценят такую помощь и реагируют правильным образом. Однако люди, недостаточно владеющие навыками и техниками фасилитации, зачастую избегают этих более продвинутых типов вопросов.

Применение техник задавания вопросов

Вы можете использовать типы вопросов, обсуждаемые в этой главе, во множестве ситуаций. Ниже я привел два примера: прояснение ситуации в случае разногласий между участниками и использование начального вопроса в интервью.

Использование вопросов для прояснения ситуации и выявления причин разногласий

Зачастую разногласия, возникающие в ходе встречи, бывают вызваны плохим пониманием того, почему тот или иной человек отстаивает свою точку зрения.

Пример диалога. Противостояние «Получится» и «Не получится»

ОПТИМИСТ: Я уверен, что лучший способ справиться с проблемой состоит в том, чтобы собрать вместе людей, позволить им найти решение на основе консенсуса, а затем представить это решение на одобрение руководству.

СКЕПТИК: Плохая идея.

ОПТИМИСТ: Нет, не плохая. В компании, где я раньше работал, мы уже использовали эту стратегию для решения целого ряда вопросов, причем с большим успехом.

СКЕПТИК: Ерунда. Такие штуки могут работать где угодно, но только не здесь. У нас нет шансов на успех.

ОПТИМИСТ: Я не понимаю, почему вы так негативно относитесь к этой идее.

СКЕПТИК: Я не отношусь к ней негативно. Я просто рассказываю вам, как обстоят дела в реальности, и о том, что ваша идея не сработает.

Когда скептик говорит: «Это плохая идея», для оптимиста вполне естественно чувствовать, что он подвергается атаке. А когда человек подвергается атаке, возможны две стандартные реакции: принять бой (и, вероятно, потерпеть поражение) или пуститься в бегство. Оптимист предпочитает драться, и внезапно мы оказываемся в центре конфликта. Оптимист верит, что его самый сильный, нокаутирующий удар состоит в том, чтобы объяснить, какого «большого успеха» удалось достичь с помощью этого подхода в других местах. К сожалению, скептик почти сразу парирует удар, и битва разгорается с новой силой.

SMART-фасилитаторы знают, что чаще всего ни бой, ни бегство не могут считаться правильной реакцией. Зачастую самое верное решение во время конфликтов состоит в поиске точки соприкосновения – то есть в прояснении ситуации и выявлении источника несогласия. Если кто-то верит, что некая идея «плоха», фасилитатор должен сделать все возможное, чтобы группа поняла, прав ли этот человек и почему.

Пример диалога. Прояснение ситуации, помогающее избежать конфликта

ОПТИМИСТ: Я уверен, что лучший способ справиться с проблемой состоит в том, чтобы собрать вместе людей, позволить им найти решение на основе консенсуса, а затем представить это решение на одобрение руководству.

СКЕПТИК: Плохая идея.

ФАСИЛИТАТОР: Вполне возможно, что вы правы. Помогите нам понять: почему вы считаете, что это плохая идея? [прояснение ситуации]

СКЕПТИК: Два года назад мы впустую потратили шесть дней на собрания, обсуждая, как улучшить процедуру найма, однако руководство не внедрило ровным счетом ни одной из наших идей.

ФАСИЛИТАТОР: Как вы считаете, по какой причине руководство не внедрило ни одной идеи? [прояснение ситуации]

СКЕПТИК: Нам сказали, что наши решения не дают никаких преимуществ.

ОПТИМИСТ: Из ваших слов можно сделать такой вывод: решив воспользоваться командным подходом, мы должны будем заранее сделать все, чтобы руководство обязалось внедрить наши рекомендации, если нам удастся продемонстрировать их преимущества.

СКЕПТИК: Я сомневаюсь, что начальство согласится дать такие обязательства. А даже если и даст, я все равно не поверю.

Использование вопросов типа B для интервьюирования кандидатов

Преимущество начального вопроса типа B состоит в том, что он помогает человеку увидеть образ ответа. Эта техника может оказаться достаточно эффективной при изучении сложной темы. К примеру, во время интервью кандидаты бывают не готовы критически оценивать себя или много рассказывать о своих слабых сторонах. Вопросы типа B облегчают задачу.

Пример диалога. Интервью

ИНТЕРВЬЮЕР: Джерри, вспомните какого-нибудь своего начальника, который понимал вас лучше других, знал все ваши сильные стороны и всегда хотел, чтобы вы преуспели. Представьте себе, что я сижу напротив него прямо сейчас и спрашиваю насчет ваших достоинств и того, что удается вам лучше всего. Вот он улыбается, думая о ваших навыках и способностях. Что мог бы сказать он о ваших главных сильных сторонах?

ДЖЕРРИ: Пожалуй, он сказал бы, что я умею то-то и то-то…

ИНТЕРВЬЮЕР: Предположим, что он рассказывает мне все это, а потом я говорю ему: «По вашим словам, парень почти святой. Давайте спустимся с небес на землю. Наверняка есть какие-то области, в которых ему есть куда расти. Ответьте мне, что именно помогло бы Джерри стать лучше?» Что бы сказал этот человек?

ДЖЕРРИ: Наверняка он сказал бы, что хочет видеть меня…

В данном примере, попытка заставить кандидата думать так же, как его бывший начальник, испытывавший к нему симпатию, помогла облегчить рассказ о слабостях. Кандидат получил возможность взглянуть на себя другими глазами и использовать чужие слова для того, чтобы адекватно описать области, в которых ему стоит совершенствоваться.

Последнее замечание относительно задавания вопросов

Вы узнали о множестве техник задавания вопросов и, возможно, чувствуете себя перегруженным. Позвольте поделиться несколькими советами, касающимися практического применения этой информации.

• Возможно, вы уже используете некоторые из описанных техник, сознательно или бессознательно. Я надеюсь, что, если мы дадим им названия и ограничим их применение отдельными областями, это позволит вам при необходимости применять техники более системным образом.

• Имея дело с менее знакомыми вам типами вопросов, выберите один или два, которые вы хотите использовать сразу же. Примерно раз в неделю перечитывайте разделы, посвященные этим вопросам, чтобы вспомнить всю касающуюся их информацию. В ходе разговоров ищите возможность использовать эти техники.

• Если вы не уверены, с каких типов вопросов нужно начать, то я бы рекомендовал такую последовательность:

– начальные вопросы;

– перенаправляющие вопросы;

– детализация;

– передача идеи.

Чеклист для задавания вопросов

Когда вы задаете вопрос, ожидая услышать разнообразные ответы, убедитесь в том, что он формирует живой образ, благодаря которому участники могут увидеть эти ответы.

• Начинайте с фразы, рисующей картинку в голове (к примеру, «Подумайте о…»).

• Создайте образ, позволяющий участникам увидеть ответы.

• Задайте прямой вопрос.

Выберите для своего вопроса подходящую форму.

• Используйте слово «можно», чтобы создать максимальное количество идей.

• Используйте слово «стоит», чтобы создать готовность к действию без чувства личной ответственности.

• Используйте слово «необходимо» для создания чувства ответственности.

• Используйте слово «будет», чтобы участники приняли на себя обязательства.

Направляйте обсуждение, используя реагирующие вопросы для признания, уточнения, критической оценки, подтверждения, исследования и перенаправления.

Реагирующие вопросы

Задайте прямой исследующий вопрос для формирования критической оценки «Почему это так важно?»

Задайте резюмирующий вопрос для уточнения того, что вы поняли «Кажется, вы говорите о… Это действительно так?»

Задайте косвенный исследующий вопрос, чтобы помочь участнику дать необходимые пояснения «Это важно, потому что …?»

Задайте вытягивающий вопрос, чтобы найти конкретные решения «Существуют ли решения в области …?»

Задайте перенаправляющий вопрос, чтобы вернуть разговор в нужное русло «Это хорошее замечание. Можем ли мы занести его в список вопросов, чтобы не забыть, а затем вернуться к тому, что обсуждали ранее?»

Задайте продолжающий вопрос, чтобы помочь группе двигаться в нужном направлении «Мы обсудили то-то и то-то. Что еще нам стоит сделать?»

Помогите группе почувствовать, что именно ей принадлежит предложенная вами идея. Для этого, подбросив интересную мысль, просите участников встречи описать ее преимущества, а затем запишите ее их собственными словами.

В случае разногласий в группе проясните ситуацию и выявите их источник, задавая для этого вопросы со словом «Почему?».

Упражнения по развитию навыков

Естественно, что большинство из нас во время фасилитационной сессии будет использовать наиболее комфортные техники. Следовательно, очень важно заранее потренироваться в использовании нового инструмента перед тем, как вы начнете постоянно им применении. В ходе обучения мы просим людей задавать начальные и реагирующие вопросы в рамках шести упражнений, что значительно упрощает усвоение этих техник.

Также вам стоит как следует познакомиться с реагирующими вопросами – они улучшат ваши навыки руководства группой. Потратьте неделю на их освоение и использование в повседневных разговорах – это даст вам необходимую практику в уточнении, критической оценке, подтверждении, исследовании и т. д. Возможно, вы удивитесь, насколько хорошо перечисленные техники встраиваются в повседневное общение: «А почему это так важно? Вы говорите так, потому что …? Кажется, вы говорите о… Это действительно так? Есть ли какие-то иные решения?» Примеры помогут вам успешно начать диалог – причем конкретные формулировки не особенно важны.

Глава 3
Секреты подготовки
Знайте свои пять «П»

Вопросы, на которые отвечает эта глава

• Каковы самые важные шаги в планировании фасилитационной сессии?

• Как формулируются ключевые вопросы, на которые вам нужно получить ответы?

• С кем вам стоит общаться в процессе подготовки?

• Что вы должны спросить участников о встрече?

• Как убедиться, что вы хорошо подготовились?

Пример. Конференция директоров

Мы работали с представителями довольно крупной сети городских школ. Один из ее руководителей попросил нас поприсутствовать на собрании команды, которая вот уже несколько недель планировала конференцию директоров, посвященную образовательным стандартам. Мы решили изучить программу конференции и добавить в нее несколько элементов, призванных поддержать вовлеченность участников и сохранить их творческую энергию на высоком уровне.

К тому времени оргкомитет уже подготовил детальную программу конференции и, опираясь на информацию от участников предыдущих аналогичных мероприятий, назначил выступающих для каждой секции. Однако, перечитывая раз за разом программу, я никак не мог понять, в чем состоит ее основная цель и к каким результатам стремятся организаторы. Мы понимали, что директора получат больше новой информации. Однако при этом было совершенно не ясно, что им затем с ней делать.

Через 20 минут после начала собрания я поднял руку, сказал, что у меня есть несколько вопросов, и попросил у группы разрешения провести с ней 15-минутное упражнение. Мне показалось, что оно позволит нам более четко сосредоточиться на самых важных вопросах. Мы разбились на три команды и в течение пяти минут создавали варианты заявления о цели конференции. Группам предстояло найти ответ на вопрос «Зачем мы проводим это мероприятие? Чего мы хотим достичь?». Я не удивился, что три команды создали три совершенно разных заявления о цели. В течение 10 минут после некоторых дебатов нам удалось договориться об общей цели.

Затем я спросил всю группу: «Что мы хотим увидеть по завершении работы? Какие продукты должны быть созданы на конференции?» Хотя этот процесс занял немного больше времени, чем ожидалось, мы смогли договориться о ключевых параметрах – достигли консенсуса относительно общего подхода к стандартам, единого понимания ключевых стратегий, а также смогли разработать детальный график внедрения, включавший в себя роли и обязанности.

После завершения работы я предложил еще раз взглянуть на программу и убедиться в том, что каждая ее секция вносит непосредственный вклад в достижение цели и результатов конференции. Я почувствовал, как в комнате нарастает возбуждение. Участники оргкомитета уже довольно долго обсуждали детали мероприятия, до конца не понимая, в правильном ли направлении они движутся. Ясные цели и четко сформулированные результаты позволили группе осмысленно принимать решения о том, что имеет смысл, а что нет. В результате мы перекроили почти половину программы.

Эта история завершается на высокой ноте. Одна из руководительниц городского школьного совета совершенно неожиданно приехала на конференцию и осталась на ней до самого конца. На церемонии закрытия она рассказала о том, что, впервые услышав о мероприятии, она решила, что поездка туда – напрасная трата бюджетных денег. Однако затем она признала, что наша конференция оказалась едва ли не самой продуктивной из всех, которые ей довелось посещать за свою 20-летнюю карьеру.

Пять «П» процесса подготовки

Что необходимо сделать, чтобы быть готовым к совещанию перед запуском проекта, собранию рабочей группы, конференции или любой другой фасилитационной сессии с участием большого числа людей?

SMART-фасилитаторы знают, что за подготовкой к совещанию рабочей группы, презентации или встрече с клиентом стоит один и тот же секрет: необходимо добиться ясного понимания следующих пяти «П».

• Поставленная цель. Зачем мы проводим эту сессию? В чем заключаются ее ключевые цели?

• Продукт. Что нам нужно получить в итоге работы? Как мы поймем, что достигли успеха?

• Приглашенные участники. Кто должен быть на мероприятии и каково представление этих людей о происходящем?

• Проблемы. Какие проблемы могут возникнуть в процессе работы? Какие подводные камни способны помешать нам создавать продукты и достигать целей?

• Процесс. Какие шаги, направленные на достижение цели, нам нужно предпринять во время сессии с учетом особенностей продукта, состава участников и возможных проблем?

Понятно, что подготовка фасилитационной сессии включает в себя массу организационных элементов, связанных со сроками, местом проведения и материалами. Тем не менее нужно помнить об этих пяти важнейших вещах. Постоянно держа их в уме, SMART-фасилитаторы более четко понимают, что именно должно быть достигнуто, почему, кем и как.

Все дело в цели

SMART-фасилитаторы знают, что ясность цели крайне важна для эффективности любого собрания. Каждый раз, когда собирается группа, SMART-фасилитаторы прилагают серьезные усилия, чтобы максимально четко донести до участников цель их будущей работы.

Вот вопросы, позволяющие прояснить цель.

• Зачем мы проводим эту сессию? Какова ее общая задача?

• Почему вы решили, что сегодняшняя встреча необходима? Какие проблемы вы пытаетесь решить?

• Откуда вы знаете о наличии проблемы? Как она проявляется?

• Какими могут оказаться последствия, если эта проблема не будет решена?

Цель представляет собой ответ на вопросы: «Зачем мы это делаем? Какова наша общая задача?» Когда вы планируете конференцию, готовите речь или просто выбираете место для проведения отпуска, вам важно иметь четко сформулированную цель, которую разделяют все участники процесса. Когда цель не ясна или не доведена до собравшихся, их деятельность может легко перерасти в хаос.

Вспомните о конференции директоров, о которой рассказывалось выше. Оргкомитет создал детальную программу еще до того, как договорился о целях. В результате она оказалась слишком размазанной, а работа имела все шансы стать неэффективной. Как только оргкомитет определил общую цель, он убедился в том, что теперь вся его деятельность сосредоточена на достижении поставленных задач.

Насколько важна цель? Давайте рассмотрим следующие примеры.

• Руководство организации размышляет о создании нового продукта и о том, стоит ли запускать его в производство сразу или лучше отложить это на четыре месяца до начала ежегодной отраслевой конференции. Какая стратегия лучше?

• Руководитель отдела хочет повысить всем сотрудникам зарплату по итогам года на одну и ту же сумму. Он верит, что это позволит избежать лишних слухов и кривотолков. Можно ли считать его идею достаточно хорошей?

• Семья рассматривает несколько вариантов проведения отпуска, в том числе неделю на пляже, турпоездку в Италию, посещение развлекательного парка Disney World и путешествие по горам. Какой вариант стоит выбрать?

Во всех трех ситуациях ответ связан с пониманием цели.

• В случае нового продукта ответ зависит от цели запуска. Если она состоит в том, чтобы компания лишний раз заявила о себе как о лидере отрасли, то запуск продукта к началу конференции может быть вполне уместным. Однако если цель – максимально быстрое увеличение выручки компании, имеет смысл запустить продукт немедленно.

• Руководитель отдела, размышляющий о компенсации для сотрудников, должен ответить на вопрос: «В чем состоит цель повышения зарплаты?» Если это вознаграждение за работу, то одинаковая надбавка имеет смысл, только если все сотрудники работали на одном и том же уровне. Если же цель состоит в стимулировании командной работы, то вознаграждение людей на основании общих результатов компании будет вполне оправданно.

• Для семьи, решающей, что делать в отпуске, ответ также связан с формулировкой цели. Она состоит в том, чтобы вся семья могла отдохнуть, побывать в новых местах, порадовать детей, вместе пройти какие-то испытания или, может, в каком-то сочетании всех этих вариантов? Или же цель совсем иная? Хотя у членов семьи может быть разное представление о том, зачем они едут в отпуск, после того как они договорятся о какой-то единой цели, принять решение оказывается намного проще.

SMART-фасилитаторы знают, что решения – личные или профессиональные, значительные или мелкие – должны приниматься на основании четко поставленной цели. Когда группы сосредоточиваются на цели, их решения оказываются более последовательными, ясными и эффективными.

Определение продукта

Помимо цели, SMART-фасилитаторы понимают важность четко определенного продукта. Представление о нем позволяет превратить туманные заявления о цели в набор четких и понятных результатов, определяющих степень ее достижения.

Давайте еще раз вернемся к примеру с конференцией директоров. Основная ее цель состояла в том, чтобы получить согласие участников на внедрение нового подхода к стандартам. Как и большинство других формулировок цели, эта представляет собой заявление о намерениях. После того как участники смогли дать определение продуктов, четко связанных с целью, программа конференции директоров стала намного более концентрированной.

Вот какие продукты были определены:

• консенсус относительно общего подхода к стандартам;

• ключевые стратегии;

• детальный график внедрения с уточнением ролей и обязанностей.

В случае с большинством фасилитационных сессий продукты представляют собой конкретные результаты, такие как решение, отчет или план действий. Есть также продукты, связанные с интеллектуальной деятельностью или отношениями. К первым, например, относится глубина знания предмета или понимание перспективы. Примеры продуктов, связанных с отношениями, включают улучшение коммуникации между отделами и повышение доверия. В случае с отношениями SMART-фасилитаторы пытаются сформулировать, что́ подтвердит создание продукта. К примеру, если речь идет об улучшении коммуникации, свидетельством такового могут быть участившиеся контакты между разными отделами или участие их представителей в совместном планировании.

Определить продукт фасилитационной сессии помогают следующие вопросы.

Что вы надеетесь разработать на этой сессии?

• Какие конкретные документы должны появиться в руках людей после завершения сессии?

• Какие новые знания должны появиться у людей после завершения сессии?

• Какие новые убеждения должны появиться у людей после завершения сессии?

• Какие другие нематериальные продукты вы надеетесь создать?

• Каким образом можно будет убедиться в успешности сессии через три месяца после ее завершения?

Отбор участников

В мире фасилитаторов говорят: «Если вы не сидите за обеденным столом, то, возможно, вы есть в меню!» Иными словами, это означает, что если вы не участвуете в принятии решений, есть вероятность, что они окажут на вас негативное влияние.

В процессе отбора подходящих людей для группового процесса SMART-фасилитаторы задают себе три ключевых вопроса.

• На кого повлияет принятое решение?

• Каким должен быть уровень вовлеченности этих людей в процесс?

• Чья точка зрения, вовлеченность и согласие важны настолько, что эти люди должны присутствовать на обсуждении лично или направить на него своих представителей?

Первый вопрос предполагает, что вы составляете список людей, на которых повлияет решение. Второй вопрос помогает разграничить различные уровни заинтересованности. К примеру, некоторым будет достаточно постфактум получить информацию о принятых решениях, без кого-то обсуждение кажется невозможным, еще кого-то просто стоит пригласить. Последний вопрос помогает вам сформулировать предварительные критерии для отбора участников.

Размер группы

Подходящий размер группы в значительной степени зависит от таких факторов, как объем необходимой работы, ее характер и сложность, количество подразделений, на которые повлияет эта работа, а также наличие у людей свободного времени. В табл. 3.1 приведены рекомендуемые размеры групп и общие принципы, сформулированные на основе моего опыта работы с аудиториями различного размера.

Желательные характеристики членов команды

Какие люди лучше других подходят для фасилитационной сессии? Еще раз скажу, что все зависит от типа мероприятия. Если сессия представляет собой не что иное, как доклад о текущем продвижении работы, то я рекомендую подбирать участников со следующими характеристиками.

Все они должны:

• понимать суть обсуждаемой проблемы;

• быть заинтересованы в ее решении;

• иметь полномочия принимать решения или давать рекомендации;

• восприниматься коллегами как лидеры мнений;

• терпимо относиться к мнениям других людей.

При работе в группе в зависимости от типа сессии участникам следует:

• использовать различные стили коммуникации;

• обладать достаточными знаниями всех аспектов изучаемого вопроса;

• работать в кросс-функциональных командах и представлять все группы, заинтересованные в исходе;

• представлять различные уровни организационной структуры (к примеру, менеджеров, супервайзеров и рядовых работников).

При выборе участников стоит учесть и другие критерии – такие, как навыки отдельных людей и их авторитет. Спросите участников: «У кого есть знания, навыки или авторитет, необходимые для достижения наших целей?» Речь может идти как о необходимых технических умениях, так и о «гуманитарных». Например, не исключено, что вам потребуются «миротворцы» для конфлитных ситуаций или «специалисты по сдерживанию проблемы» для решения сложных вопросов.

Брифинг для участников

SMART-фасилитаторы предпочитают проводить брифинг с приглашенными людьми до начала фасилитационной сессии. У такого подхода есть несколько преимуществ.

• Вы можете выявить уже до начала сессии любые сомнения отдельных людей. Заранее зная об этом, вы скорректируете процесс, используемый для достижения цели сессии.

• Участники могут прийти к консенсусу относительно повестки дня и ключевых продуктов, которые предстоит создать. Сделав это до начала сессии, участники принимают на себя ответственность за дальнейшие результаты.

• Участники могут определить шаги, которые им предстоит сделать, а также понять, какая информация будет им необходима для того, чтобы лучше подготовиться к сессии. Это совершенно необходимо для некоторых типов мероприятий, таких как стратегическое планирование. В подобных случаях подгруппы должны заблаговременно, до начала сессии, собраться и проработать довольно большие объемы информации.

• Все перечисленные выше пункты позволяют, помимо прочего, увеличить согласие участников с происходящим и их готовность работать.

Что нужно делать во время брифинга участников?

Подумайте о следующих вещах.

Опишите цель и результат сессии.

Спросите: «Какие темы, по мнению участников, важно включить в повестку для достижения цели и получения нужных продуктов?»

Опишите предлагаемый вами процесс.

Спросите: «Позволит ли представленный процесс достичь нужной цели и создать продукт? Что вам нравится в этом процессе? Что могло бы его улучшить?»

Спросите: «Какие еще проблемы способны помешать в достижении целей?»

Спросите: «Что позволит нам убедиться, что эта сессия – не напрасная потеря времени?»

Предоставьте документ с организационной информацией (с датой, временем, местом проведения мероприятия, дресс-кодом и списком вопросов, которые будут рассматриваться на сессии).

Попросите участников прийти как минимум за 10 минут до начала сессии – этого времени им хватит, чтобы поздороваться друг с другом и выпить кофе.

Выявление возможных проблем

После того как вы разберетесь с целями, продуктом и составом участников, вам нужно будет определить возможные проблемы, способные повлиять на успех фасилитационной сессии. Проблемы обычно относятся к одному из трех типов.

Темы

Вопросы, которые должны быть включены в повестку дня, поскольку они помогают создать продукты и достичь цели собрания.

Препятствия

Сложные проблемы, которые нужно иметь в виду, потому что при неправильной организации процесса они могут нарушить ход собрания.

Отвлекающие моменты

Вопросы, которые прямо не связаны с темой дискуссии и не должны обсуждаться, но могут быть подняты в процессе.

Скорее всего, проведя беседу с организатором и брифинг с участниками, вы выявите некоторые возможные проблемы. Подумайте о том, чтобы задать в разговоре с организатором те же вопросы, что и на брифинге.

• Какие темы необходимо обсудить для того, чтобы успешнее достигнуть цели собрания и создать необходимые продукты?

• Какие у участников могут быть вопросы и сомнения относительно цели или продуктов?

• С какими препятствиями или отвлекающими моментами мы можем столкнуться в процессе достижения цели и создания продуктов?

Подготовка процесса

Процесс (иными словами – программа сессии), который вы будете использовать на фасилитационной сессии, зависит от остальных четырех «П»: поставленной цели, продукта, присутствующих людей и проблем. Также в процессе вы задействуете многие другие секреты, описанные в этой книге. Детально мы обсудим его в главе 12.

Уведомление о встрече

Уведомление о встрече содержит ключевую информацию, необходимую участникам для того, чтобы подготовиться. По возможности распространите этот документ как минимум за неделю до фасилитационной сессии. Уведомление должно содержать несколько ключевых элементов:

• содержание;

• цель встречи, ожидаемые продукты и предлагаемая повестка дня;

• место проведения, время сбора, начала и завершения работы;

• список приглашенных участников;

• что рекомендуется принести с собой.

Для повторяющихся мероприятий, таких как собрания для контроля текущих работ, уведомление не является необходимым, если каждый раз рассматриваются одни и те же вопросы. Для других типов фасилитационных сессий оно может быть устным (к примеру, передаваемым с помощью голосовой почты) или письменным.

Вы с большей вероятностью начнете встречу вовремя, если укажете в уведомлении время сбора и время начала собственно работы. В таком случае участники будут знать, что вы хотите, чтобы они пришли пораньше, и это позволит начать собрание в согласованное время.

Если до начала встречи участники должны что-то изучить или сделать, то не забудьте распространить соответствующую информацию. На рис. 3.1 приведен пример уведомления о собрании.

Пример. Подготовка к работе совета по выработке видения

Этот пример был предоставлен нам Деборой Кроуфорд, независимым консультантом и владелицей компании Deborah A. Crawford Consulting из города Коламбус. К тому времени, когда она прошла свой первый тренинг по фасилитации, она была директором по вопросам здравоохранения в компании United Way в Центральном Огайо. Она собиралась провести фасилитационную сессию по планированию позитивных изменений для совета по созданию видения – группы торговых представителей и экспертов из различных сфер бизнеса.

Деятельность совета по созданию видения предполагала групповое принятие решений, изучение существующих проблем и определение приоритетов. По сути, это была фасилитационная сессия в чистом виде. Я помню, как тренер нашего курса рассказывал о том, что многие фасилитаторы не понимают, что на планирование сессии может потребоваться намного больше времени, чем на ее проведение. Именно тогда я в первый раз поняла, что подготовка так же важна, как и сама встреча. Я обнаружила, что от качественного планирования бывает невероятно высокая отдача.

Я потратила много времени на выяснение того, чего хотят устроители собрания. Однако вполне нормально, когда организаторы не могут в полной мере выразить, каких ключевых результатов они ожидают от сессии. Если они выражаются недостаточно конкретно, то вам следует обсудить, почему собрание необходимо в принципе и к чему должно прийти в итоге, а затем достичь консенсуса по форме его проведения. Со временем я поняла, что если организатор и фасилитатор не достигнут ясности относительно исхода мероприятия, то оно обречено на неудачу (а о вас как о фасилитаторе у присутствующих сложится не самое лучшее мнение). Потому именно от меня зависело и проведение того собрания, и его исход. Для этого мне нужно было сложить воедино несколько кубиков: если процесс предполагает проведение более чем одного собрания, какие продукты мы должны получить по итогам каждого, чтобы в конце прийти к желаемому конечному результату?

Чаще всего преодолеть негативные тенденции фасилитатору помогает практический опыт. А приобретаемые техники и методы применимы не только к действительно сложным проектам, но и к обычным встречам и дают гарантированно хорошие результаты. Мне не раз говорили, что собрания, что я провожу, очень продуктивны в сравнении со многими другими, которые, судя по всему, не были хорошо продуманы заранее.

Особая тема: работа с организатором встречи

Кому вы адресуете сформулированные вами пять «П»? Организатору. Обычно в этой роли выступает человек, принявший решение о проведении сессии или ответственный за достижение определенной цели и появление определенного продукта. Часто, хотя и не всегда, организатор присутствует на мероприятии. Если вы занимаетесь фасилитацией собрания, созванного вами, то в роли организатора выступаете вы сами.

Если же вы занимаетесь фасилитацией встречи по просьбе другого человека, очень важно, чтобы он поставил цель, назвал продукт, перечислил приглашенных людей и возможные проблемы, о которых шла речь ранее в этой главе. Заранее пообщайтесь с организатором о предстоящем мероприятии, чтобы обговорить все ключевые вопросы и другие темы – например, чем во время собрания будет заниматься он сам. Важно, чтобы вы получили в итоге ясную картину того, что считать успехом, услышали предложения организатора о том, как этого добиться, узнали о проблемах, с которыми вы, вероятно, столкнетесь, и выяснили любую другую значимую информацию.

Вопросы о приглашенных людях:

• Знакомы ли участники встречи или потребуется представить их друг другу?

• Есть ли среди приглашенных противники проведения сессии или те, кто что-то потеряет, если она завершится успешно?

• Есть ли среди них люди, точку зрения которых вам следует знать или которые требуют особого подхода?

• Будут ли на встрече люди, находящиеся в идейной конфронтации или в плохих отношениях друг с другом?

Вопросы о потенциальных проблемах:

• Какие сложности могут возникнуть в ходе работы и как их не допустить?

• Существуют ли какие-то темы, которые, по мнению организатора, лучше не затрагивать во время сессии?

• Что еще вам следует знать для того, чтобы лучше разбираться в темах встречи и возможных проблемах?

Вопросы о процессе:

• В каких фасилитационных сессиях эта группа участвовала в прошлом? Какими были результаты?

• Какие шаги по направлению к цели, позволяющие создать продукт, уже предприняты?

• Какие шаги, по мнению организатора, стоит сделать во время сессии?

Вопросы об организации встречи:

• В какое время, в какой день и в каком месте будет проходить фасилитационная сессия? Можно ли посмотреть помещение заранее?

• Какой дресс-код принят на таких мероприятиях?

• Будут ли доступны материалы для фасилитации (к примеру, флипчарт, проектор, экран, стикеры, маркеры, блокноты, таблички с именами)?

• Какую информацию необходимо заблаговременно распространить среди участников? Кто будет этим заниматься?

• Кто откроет сессию?

• Как будут документироваться результаты? Кто отвечает за ведение записей? Насколько быстро потребуется информация после сессии?

Стоит ли организатору присутствовать на встрече

Какую роль организатору будет правильно играть во время сессии? Стоит ли ему находиться в комнате, пока люди собираются? Представьте, что вы руководите рабочей группой, занимающейся вопросами найма. Стоит ли вам – организатору мероприятия, вице-президенту по кадрам – участвовать в собрании?

Самый простой ответ на этот вопрос: «Все зависит от контекста». Но давайте попытаемся сформулировать более развернутый ответ и выявим ключевые факторы, от которых он зависит. Начнем с преимуществ и недостатков каждого варианта.

Преимущества ситуации, когда организатор присутствует в комнате для совещаний.

• Организатор демонстрирует поддержку команде.

• Организатор может задать контекст – рассказать, в каких обстоятельствах и почему в прошлом были приняты те или иные решения.

• Организатор поможет рабочей группе избежать напрасной траты времени, если поделится своими мыслями о важности тех или иных проблем с точки зрения деятельности организации в целом.

• По завершении сессии организатор будет знать, какие именно проблемы обсуждались рабочей группой и на чем основаны сформулированные ею рекомендации.

Недостатки, связанные с присутствием организатора в комнате для совещаний, таковы.

• Присутствие организатора может помешать творческому обсуждению. Вполне вероятно, люди будут чувствовать себя скованными и предпочтут воздерживаться от комментариев относительно текущего процесса и связанных с ним проблем. Также они будут следить за тем, что говорят, и ограничатся теми решениями, которые, по их мнению, приемлемы для организатора.

• Организатор может доминировать в обсуждении неочевидных идей, если сочтет их плохими.

• Присутствие организатора может не позволить группе почувствовать ответственность за результаты работы. Вполне вероятно, что участники решат, будто от них требуется только сделать несколько предложений для организатора, а тот сам выберет сто́ящие. Сравните это с ситуацией, когда группа чувствует, что будущее зависит от нее, и создает набор конкретных рекомендаций, подкрепленных данными и четко описанными преимуществами. Обычно рабочая группа, которая чувствует ответственность за процесс, вкладывает в выработку решений много времени и сил и верит, что все получится; если же рекомендации такой группы оказываются не внедрены, ее члены обычно хотят знать почему.

Давайте суммируем все доводы «за» и «против». Когда организатору в будущем предстоит отвечать за внедрение решений, созданных группой, или когда сессия является стратегической по своей природе (к примеру, когда она посвящена вопросам стратегического планирования), тогда организатору стоит присутствовать в комнате для совещаний все время или значительную его часть. Когда же его роль ограничивается в основном одобрением принятого решения, участие организатора в сессии должно быть ограничено.

Как свести к минимуму проблемы, связанные с присутствием организатора на встрече

Я уже отмечал в предыдущем разделе, что в случае многих мероприятий присутствие организатора в комнате для совещаний будет правильным и уместным. Но как тогда избежать ситуаций, когда он может оказывать негативное влияние на остальных участников встречи, например тормозя обсуждение или подавляя креативность?

Чтобы избежать сложностей, которые может повлечь за собой присутствие организатора на сессии, заранее встретьтесь с ним и обсудите его роль и приемлемый уровень его вовлеченности. Опишите преимущества, которые дает его участие, и его возможное негативное влияние. Попросите организатора принять ваши правила – так, как это сделано в следующем диалоге.

Пример диалога. Роль организатора в сессии

ФАСИЛИТАТОР

Будущая сессия – отличная возможность для вас услышать мнение сотрудников. Я немного обеспокоен тем, что, если вы решите первым высказываться по обсуждаемым вопросам, это может повлиять на то, что скажут остальные выступающие. Если для вас такое приемлемо, позвольте другим изложить свои мнения и лишь затем раскрывайте свою точку зрения. Если вы решите поддержать чью-то позицию, то вы, безусловно, можете это сделать и объяснить почему. Если вы согласитесь с несколькими точками зрения, будет даже лучше, поскольку поможет членам команды рассмотреть вопрос с разных позиций. Однако я еще раз прошу вас позволить участникам высказаться перед вами. Если вам кажется, что группа упускает какие-то идеи, то вы можете, пропустив вперед нескольких человек, обратить внимание на эти вещи. Главное, чтобы группа чувствовала, что вы участвуете в процессе, а не руководите им. Устроит ли вас такой подход?

РУКОВОДИТЕЛЬ

Да, вполне. Мне очень интересно узнать, кто что скажет.

В большинстве случаев такие предложения со стороны фасилитатора хорошо принимаются, и их бывает достаточно для того, чтобы организатор понял, как ему нужно вести себя на собрании. Однако время от времени начальники забывают о своей роли и начинают доминировать. В главе 9 я расскажу о том, как противостоять такому поведению.

Берегитесь представителей организатора

Иногда бывает, что у инициировавшего совещание руководителя организации не находится времени на встречу со мной и о фасилитации меня просит второй человек в иерархии. Зачастую такие люди – представители организатора, как я их называю, – много и детально говорят мне о том, чего от собрания хочет их начальник. Иногда представителю организатора даже удается дать удовлетворительные ответы на вопросы относительно пяти «П». Однако я на собственном опыте понял, что, если мне не удастся обсудить сессию с самим организатором, потратив на это от 30 минут до часа, риск неудачи возрастает многократно. Итак, что нужно делать в ходе короткой беседы с организатором?

• Еще раз уточните, правильно ли вы поняли все, услышанное от его представителя. Если между настоящим организатором и его представителем случилось какое-то недопонимание, а вы не перепроверили полученную информацию, то в итоге на сессии вы будете заниматься не тем, что нужно на самом деле, а тем, что показалось нужным представителю организатора.

• Попросите организатора высказать мнение относительно запланированного вами процесса и результата. В частности, поинтересуйтесь у него, что ему нравится в повестке дня, а что вызывает сомнения. Иногда организатор бывает доволен тем, как его представитель разъяснил цель встречи, но не тем, как вы намереваетесь ее провести.

• Убедитесь, что организатор представляет себе, как будет оценивать успешность сессии.

Если у организатора нет никакой возможности встретиться с вами до начала сессии, иногда имеет смысл отказаться от фасилитации, поскольку риск неудачи в таком случае очень велик.

Применение пяти «П»

В этой главе описываются пять «П» и их важность для эффективной подготовки к встрече. Как правильно определить каждый из элементов? Кто отвечает за ответы на ваши вопросы относительно пяти «П»? Все это зависит от ситуации.

Применение пяти «П» в деятельности рабочей группы

Если вам поручено возглавить рабочую группу для решения вопросов, связанных с процедурой найма или с решением какой-то другой проблемы, организатором обычно оказывается человек, способный ответить на основную массу вопросов относительно пяти «П». Обычно он же отвечает в компании за соответствующее направление деятельности или контролирует его. Организатор может дать разъяснения относительно поставленной цели, продукта, приглашенных участников и проблем. Однако ответы на вопросы, связанные с процессом (то есть тем, как именно будет достигаться поставленная цель), предстоит дать вам вместе с участниками рабочей группы.

Применение пяти «П» во время общения с клиентом

Как стоит использовать пять «П» в подобной ситуации? Просто перефразируйте основные вопросы.

• «Почему я хочу встретиться с этим клиентом?» (поставленная цель).

• «Какой конкретный исход или решение я хочу получить в результате встречи?» (продукт).

• «Кто будет присутствовать на встрече со стороны клиента и со стороны нашей организации? (приглашенные участники).

• «Какие ключевые темы захочет обсудить клиент?» (проблемы).

• «Как убедиться в том, что мы достигли желаемого?» (процесс).

Возможно, лучшие продавцы уже и так спрашивают себя об этом. Однако всем остальным важно сосредоточиться на перечисленных выше вопросах – что почти гарантированно поможет достичь лучших результатов!

Применение пяти «П» во время простого собрания

Если вы – лидер собрания, то до начала встречи вам понадобится определить его цель и желательные продукты. Понимание этих двух вопросов поможет вам разобраться с тем, какие люди необходимы. Для выявления возможных проблем вам стоит сформулировать тему собрания, записать имена участников и изучить, что уже было сделано для решения этого вопроса. Разобравшись с четырьмя «П», вы сможете создать верхнеуровневый процесс – повестку дня. Она должна содержать описание поставленной цели и продукта, а также выявленных вами проблем и вопросов для обсуждения. Как вы увидите в главе 4, очень важно с самого начала согласовать повестку дня с участниками встречи.

Чеклист для подготовки

Побеседуйте с организатором мероприятия, чтобы определить цель фасилитационной сессии, желательные продукты, возможные проблемы, состав участников и присутствие среди них определенных лиц.

Разработайте и распространите среди приглашенных людей четкое заявление о цели собрания и повестку дня.

Опишите примерный результат и убедитесь, что он понятен участникам встречи.

Выберите и адаптируйте под конкретную ситуацию нужный процесс проведения собрания. Определите начальные вопросы, примеры, способ записи и т. д. (см. главу 12).

Назначьте людей на ключевые роли (организационные вопросы, документирование происходящего на собрании и т. д.).

Обучите проектную команду (если таковая есть) процессу и объясните каждому человеку его роль.

Побеседуйте с приглашенными людьми, получите их согласие прийти и узнайте, что, по их мнению, может свидетельствовать об успешном проведении сессии.

Узнайте, чем занимается организация, чтобы не терять на это время, когда сессия уже начнется.

Соберите необходимые материалы.

Подготовьте комнату для совещаний и решите остальные организационные вопросы.

Подготовьте слова, которыми вы будете открывать сессию.

Упражнение для развития навыков

Глава 17 содержит примерную схему планирования и начала собрания. Также ее можно найти на веб-странице книге «Секреты фасилитации» на сайте издательства Jossey-Bass (www.josseybass.com/go/michaelwilkinson). Чтобы привыкнуть к правильному использованию пяти «П» в работе, заполняйте эту схему при планировании следующих трех-четырех собраний.

Глава 4
Секреты открытия сессии
Информируйте, воодушевляйте, наделяйте полномочиями, вовлекайте

Вопросы, на которые отвечает эта глава

• Какие четыре самые важные вещи нужно сделать, открывая собрание?

• Как помочь участникам заинтересоваться работой?

• Как добиться принятия повестки дня участниками?

• В чем состоит цель основных правил?

• Какие парковочные доски стоит использовать?

• Как обеспечить своевременное начало фасилитационной сессии?

• Каков правильный порядок шагов при открытии сессии?

Пример. Запуск плана Vision 2020

Как-то раз мне довелось работать с региональной комиссией по планированию крупной городской агломерации. Проект носил название Vision 2020. Его цель состояла в создании стратегического плана развития до 2020 года. В этой агломерации, состоявшей из 10 округов, проживало свыше 3 млн человек. Комиссия намеревалась использовать новый подход к планированию. Обычно решения принимаются несколькими влиятельными лицами, но в этот раз предполагалось привлечь максимально широкую общественность. Комиссия хотела дать каждому члену сообщества возможность внести вклад в разработку единого видения. Для начала она стала публиковать опросы во всех крупных газетах в агломерации, в том числе в еженедельном журнале для афроамериканцев, а также в газетах для испаноязычных и уроженцев Азии.

Для изучения исходной информации и разработки стратегии по реализации видения комиссия создала 10 «групп по сотрудничеству». Каждая такая группа отвечала за создание стратегического плана для определенного направления видения (например, экономическое развитие, окружающая среда, жилищный вопрос, здравоохранение, транспорт). Комиссия привлекла к участию в каждой группе по 60–100 человек. Представители групп должны были встречаться на три часа раз в месяц в течение года и в результате разработать стратегический план для своей области.

Я возглавлял команду фасилитаторов, работавших с 10 группами, и понимал, насколько важно первое собрание, на котором группам предстояло решить несколько задач. Каждому участнику следовало четко понимать цели своей группы, роль, которую она играет в общем процессе Vision 2020, и то, как будет строиться работа в течение следующих 12 месяцев. Мы также понимали, что куда важнее многих других вещей для нас – воодушевить участников так, чтобы они включили даты собраний в свои ежедневники и в течение всего года считали их высокоприоритетными задачами.

В процессе подготовки к сессии мы хотели четко понять, что именно будем говорить и какую среду нам нужно создать для того, чтобы люди хотели к нам возвращаться. Наши первые слова при общении с ними звучали так: «Спасибо вам всем за то, что вы решили принять участие в проекте Vision 2020. Нам всем поручена уникальная задача. В течение следующих двенадцати месяцев мы будем разрабатывать план по реализации нашего видения в соответствующей области. Сотня людей из агломерации с трехмиллионным населением и каждый из вас по отдельности должны сыграть важнейшую роль в разработке стратегического плана. Успешность процесса будет зависеть от ваших идей, предложений и креативности. У вас есть возможность повлиять на развитие города в течение следующих двадцати лет. Мы просим вас серьезно отнестись к работе и присутствовать на каждой сессии всегда, когда это будет в ваших силах».

И хотя не все участники смогли сохранить интерес до конца, большинству из них удалось активно и плодотворно поработать в течение всего 12-месячного периода.

Открытие сессии

Как вы увидите ниже, порядок действий во время открытия фасилитационной сессии имеет большое значение. И особенно важно, чтобы ваши первые слова прежде всего были обращены к самым главным потребностям участников. Мой опыт сотен фасилитационных сессий показал, что в большинстве случаев наиболее эффективен следующий порядок действий (смысл выражения «информируйте, воодушевляйте, наделяйте полномочиями, вовлекайте» я объясню чуть ниже):

• приветствие;

• цель встречи и продукты (информируйте, воодушевляйте, наделяйте полномочиями участников);

• цели участников (вовлекайте их);

• повестка дня;

• основные правила;

• парковочные доски;

• представление участников и знакомство их друг с другом;

• завершение открытия – и переход к первому основному вопросу повестки дня.

В зависимости от размера группы открытие может занимать от 20 до 90 минут. Как вы увидите ниже, SMART-фасилитаторы относятся к этому шагу очень серьезно.

Передача власти

Если на собрании, фасилитацией которого вы занимаетесь, присутствуют руководители, помните, что вся власть – у них. В ходе сессии вы обычно располагаете максимум 15 минутами, чтобы побудить их добровольно передать власть вам. Если этого не происходит, то в дальнейшем у вас могут возникнуть серьезные проблемы.

Что происходит, когда руководители не передали власть вам?

• Разумные руководители начнут вас просто игнорировать. Они будут проверять почту на смартфонах, беседовать о чем-то постороннем с соседями или заниматься еще какими-нибудь делами. В конечном итоге они будут уделять вам крайне мало своего драгоценного внимания.

• Как поведут себя не столь приятные руководители? Они начнут сражаться с вами. Они будут ставить под сомнение вашу повестку дня, если посчитают, что от нее нет пользы. Они станут критиковать происходящее на собрании, если решат, что вы напрасно растрачиваете время на неуместные вопросы. И они будут активно выражать несогласие с вами, если им покажется, что вы не знаете, что именно делаете.

Как добиться сильного открытия

Здравый смысл подсказывает, что хорошее собрание должно начинаться с оглашения повестки дня. Принято считать, что это ответ на вопрос: «Что мы собираемся делать?» Однако SMART-фасилитаторы знают, что участники фасилитационной сессии должны получить ответы на несколько вопросов еще до того, как начнется обсуждение предстоящих действий.

• Зачем мы проводим эту встречу?

• Чего нам нужно достичь к моменту ее завершения?

• Какова наша роль в процессе принятия решений?

• Почему я должен тратить свое время?

SMART-фасилитаторы отвечают на эти и другие вопросы в первые 15 минут сессии.

Открытие задает тон, ритм и формирует ожидания участников до конца дня. Ваши первые слова должны сделать четыре ключевые вещи: проинформировать присутствующих (inform), вдохновить их (excite), наделить полномочиями (empower) и вовлечь в работу (involve). Все вместе это обозначается аббревиатурой IEEI.

• Проинформируйте участников о причинах проведения встречи. Для этого расскажите о ее целях и продуктах, которые необходимо создать.

• Вдохновите участников, поделившись с ними важностью общего результата, которого нужно достичь, и преимуществами, которые он откроет для них.

• Наделите их полномочиями – обсудите с ними ту важную роль, которую они играют в процессе, причины, почему для участия во встрече были выбраны именно они, и степень данной им власти.

• Максимально быстро вовлеките их в работу, поговорив с ними об их личных целях, вопросах, которые нужно рассмотреть в ходе встречи, проблемах, которые должны быть преодолены, или каких-либо других вещах, связанных с целью сессии. Убедитесь в том, что вы используете начальные вопросы типа B.

Вы можете использовать модель IEEI в качестве стандартной схемы открытия. К примеру, если вы занимаетесь фасилитацией команды, которая должна улучшить процедуру найма, вы можете использовать IEEI следующим образом.

Пример диалога. Использование IEEI

ФАСИЛИТАТОР:

Я бы хотел поблагодарить вас всех за согласие принять участие в этой сессии. Теперь мне хотелось бы проинформировать вас о том, почему мы здесь собрались. Как вы все знаете, мы испытываем значительные трудности с нынешней процедурой найма. Иногда у нас случаются непозволительно длинные проволочки, иногда мы берем на работу неподходящих людей (вследствие чего растет текучка). Уверен, что у нас возникают и другие проблемы. Мы собрались для того, чтобы всем вместе создать новый подход и впредь избегать неприятностей такого рода. После этого нам предстоит разработать схему новой процедуры найма и план ее внедрения. Что в этом может быть вдохновляющего? Прямо сейчас многим вашим сотрудникам недостает нужных навыков или правильного отношения к происходящему. В результате вам приходится работать намного тяжелее, чтобы компенсировать то, чего не делают коллеги и подчиненные. И сейчас у вас есть возможность внедрить новые стратегии для того, чтобы нанимать для выполнения нужной вам работы людей, умеющих ее делать. Я хочу убедиться в том, что вы понимаете: вы получили полномочия сделать то, что нам сегодня предстоит. Каждый из вас был лично выбран руководителем для того, чтобы стать частью этого процесса. Ваше начальство верит, что у вас есть знания и видение, необходимые для создания лучшей процедуры найма. Ваше начальство ждет от вас рекомендаций. Перед тем как мы перейдем к повестке дня, я бы хотел вовлечь каждого из вас в обсуждение. Прошу вас подумать о вопросах и темах, которые, по вашему мнению, нам нужно будет обсудить сегодня. Джо, давайте начнем с вас, а потом перейдем к другим участникам. Подумайте о том, какие проблемы, связанные с наймом сотрудников, вас особенно беспокоят. Возможно, вы уже видели интересные подходы в других организациях. Итак, мы собираемся улучшить процедуру найма. Какие темы или вопросы мы должны обсудить?

Зачем это нужно

Почему стоит начинать сессию с IEEI

Открытие в формате IEEI – мощный инструмент, позволяющий убедиться, что участники понимают, зачем они пришли на встречу, чего пытаются достичь и в чем состоят преимущества для них самих. IEEI позволяет людям принять мысль о том, что они могут спокойно передать вам свою власть, поскольку вы делаете важные вещи и не игнорируете важные для них вопросы.

Воодушевление участников

Хотя все четыре шага – информирование, воодушевление, наделение полномочиями и вовлечение, – безусловно, имеют большое значение, я верю, что воодушевление – в каком-то смысле самая важная вещь, но именно с ним у фасилитаторов чаще всего возникают трудности. Давайте изучим этот вопрос поглубже и рассмотрим два примера воодушевления.

Большинство людей считает, что второй пример лучше. Главная причина, по их мнению, состоит в том, что он носит более личный характер и лучше объясняет, в чем состоят преимущества для участников встречи. Вот он, ключ к воодушевлению – описание преимуществ для участников. Как это работает? Все просто: заметили ли вы, сколько раз во втором примере использовались слова «вы» и «ваш»?

«Что в этом может быть вдохновляющего? Прямо сейчас многим вашим сотрудникам недостает нужных навыков или правильного отношения к происходящему. В результате вам приходится работать намного тяжелее, чтобы компенсировать то, чего не делают коллеги и подчиненные. И сейчас у вас есть возможность внедрить новые стратегии для того, чтобы нанимать для выполнения нужной вам работы людей, умеющих и желающих ее делать».

Вовлечение участников

SMART-фасилитаторы вовлекают людей в осмысленную работу с самого начала мероприятия. Однако обычные фасилитаторы довольно часто тратят критически важные первые минуты на объяснение основных правил, знакомство с участниками и рассказ о том, где находится ближайший туалет. Конечно, все это важные вещи, однако они никак не помогут увлечь участников и создать у них ощущение приверженности работе.

После того как вы проинформировали присутствующих, воодушевили их и наделили их полномочиями, вам нужно тут же вовлечь их в работу. Обычно для этого я прошу людей описать их личные цели, связанные с сессией, или перечислить самые важные вопросы, которые они хотят обсудить. Такая просьба в самом начале служит нескольким целям.

Зачем это нужно

Зачем спрашивать у участников, в чем состоят их личные цели

• Это позволяет тут же вовлечь людей в работу.

• Это помогает участникам понять, что их потребностям и желаниям уделяется должное внимание.

• В некоторых случаях это дает возможность скорректировать повестку дня.

Подготовка к открытию

Большинство фасилитаторов знают, что сказать после того, как они завершили этап открытия и готовы перейти к групповому взаимодействию. Однако у многих моих коллег возникают проблемы с началом сессии. Мы мычим в попытках подобрать слова, способные донести самую важную информацию. В ряде случаев мы не говорим всего, о чем намеревались рассказать. Хотя кому-то и удается находить нужные формулировки на лету, для большинства фасилитаторов подойдет другой, более хороший способ.

Быстрая подсказка!

Перед тем как в начале собрания участники начнут делиться своими личными целями, разбейте их на команды по три-семь человек. Назначьте в каждой лидера. Дайте командам ограниченное время (к примеру, по две минуты), чтобы они определили личные цели всей команды или проблемы, которые она считает важными. Попросите лидеров записывать каждую тему на отдельном листе; чтобы ее видели все, предложите воспользоваться ярким маркером. Проконтролируйте, чтобы собранные вопросы были объединены в смысловые категории. Использование групп обеспечивает вам дополнительное преимущество – позволяет начать более энергичную работу с первых минут встречи. Результаты такой дискуссии пригодятся вам позже, когда вы будете привязывать личные цели к повестке дня.

Чтобы максимально усилить влияние своих слов, SMART-фасилитаторы заучивают наизусть свою речь во время открытия встречи. Это дает им возможность сосредоточиться на установлении доверительных отношений с группой с помощью визуального контакта, движений, жестов и т. д. Главное здесь заключается не в том, что вы говорите именно те слова, которые запомнили; важнее всего, что вы заранее знаете, что́ хотите сказать, и потому вам не нужно концентрировать на этом внимание.

После того как вы завершите речь на открытии встречи и вовлечете участников в работу, упомянув об их личных целях, вам следует обсудить с группой повестку дня. Это предполагает, что вы будете рассказывать как о шагах, которые предстоит сделать сегодня, так и о результате или продукте, создаваемом на каждом шаге. При изучении повестки дня следует тщательно объяснять, как каждое действие приближает вас к цели, ради которой была организована встреча.

Утверждение повестки дня группой

После того как вы изложите повестку дня и привяжете к ней личные цели участников, получите у группы формальное согласие с повесткой. Для этого скажите что-то вроде: «Я хочу немного расшевелить процесс принятия повестки. Есть ли у кого-нибудь что сказать?.. Еще у кого-нибудь?.. Вам нужно обсудить что-нибудь особенное?.. Прошу всех, кто готов принять повестку дня и сделанные нами правки, поднять руку. Что ж, мы приняли первое решение за день. Отлично!»

Несколько слов о том, как связывать личные цели с повесткой.

• Представив повестку, обсудите личные цели конкретных участников – либо одну за другой, либо (что предпочтительнее) по категориям, если вы уже провели групповую работу, описанную в блоке «Быстрая подсказка!».

• Спросите у участников встречи, какой пункт повестки связан с той или иной личной целью.

• Обведите кружком те личные цели, которые не охватывает предложенная вами повестка дня.

• Закончив обсуждение, вернитесь к целям, не затронутым в повестке.

• Договоритесь с группой о том, стоит ли вам отложить проработку этих целей на потом или лучше изменить повестку дня, чтобы обсудить их в ходе текущей сессии.

Зачем это нужно

Зачем связывать личные цели участников с повесткой дня

Это действие имеет под собой две важные причины: оно помогает убедиться, что присутствующие понимают суть всех вопросов повестки, и побуждает их согласиться с повесткой, самостоятельно указав, где и когда будут обсуждаться важные для них вопросы.

К этому моменту мы уже проинформировали участников о поставленной цели и продуктах, вдохновили их на то, чтобы поделиться ожиданиями и сомнениями, дали им достаточно полномочий, объяснили важность того, что им предстоит сделать, и вовлекли в работу, увязав личные цели с повесткой. Но нам нужно совершить еще три шага: сформулировать основные правила, объяснить, как пользоваться парковочными досками, и познакомить участников друг с другом.

Использование основных правил

Основные правила используются для того, чтобы участники взаимодействовали друг с другом единообразно. Хотя некоторые группы наверняка уже работали в текущем составе и создали собственные негласные, но работающие правила, в большинстве случаев, как я обнаружил, бывает полезно осознанно определить границы допустимого поведения. Со временем основные правила начнут помогать группе самостоятельно корректировать свое поведение – люди будут постепенно становиться лучше, опираясь на нормы, которые они сами создали и внедрили.

Вот пример списка основных правил.

1. Право высказаться есть у каждого.

2. Один разговор в один момент.

3. Говорите конкретно!

4. Сначала задайте вопрос.

5. ДДДД – Достаточно. Давайте двигаться дальше⁶.

6. Электронный этикет.

7. Подзарядка: __________.

8. Ваша роль / моя роль.

9. Начинаем и заканчиваем сессию вовремя.

10. Используем парковочные доски.

SMART-фасилитаторы для начала предлагают набор основных правил и тщательно объясняют каждое из них. Затем они просят участников воспользоваться тем, что им известно о коллегах по группе, для того чтобы предложить дополнительные правила. И, наконец, SMART-фасилитаторы в явной форме получают подтверждение, что группа согласна с основными правилами (а также правками и дополнениями).

Зачем это нужно

Зачем нам нужно начинать с основных правил и просить участников что-нибудь добавить к списку

• Это позволяет сократить время на разработку основных правил.

• Обращение к группе с просьбой внести в список дополнения и сделать необходимые правки («поскольку вы все хорошо знаете друг друга») обеспечивает присутствующим дополнительный творческий импульс.

• Просьба фасилитатора принять основные правила неявно предполагает, что участники также согласятся следовать им.

Максимально четко и подробно объясните смысл каждого основного правила и то, как его следует применять. Ниже я показываю собственные трактовки правил из списка выше.

Право высказаться есть у каждого

В ходе встречи очень важно выслушать каждого участника. Последнее, чего бы мы хотели, – это чтобы кто-то молчал весь день, а потом вышел из комнаты и сказал: «Я напрасно потратил время». Так что если вы считаете нужным высказаться, то лучше будет сделать это здесь. Если вы считаете, что мы тратим время на вопрос, не заслуживающий обсуждения, – пожалуйста, поднимите руку. Если вам кажется, что мы проскочили мимо чего-то важного, не уделив ему должного внимания, – поднимите руку. Мы посовещаемся с группой, и, если она захочет ускориться или замедлиться, меня это вполне устроит. Единственная моя цель состоит в том, чтобы мы максимально эффективно использовали время и достигли наилучшего из возможных результатов.

Один разговор в один момент

Мы хотим, чтобы все могли высказаться, – но не одновременно! Мама учила меня, что если кто-то говорит, а я поворачиваюсь к соседу и начинаю перешептываться с ним, то тем самым я показываю, что мои слова важнее, чем чужие. А еще мама говорила мне, что это невежливо и что так себя вести не стоит. Потому, если вы услышите, что кто-то беседует с соседом во время чужого выступления, просто скажите громко: «Мама Майкла недовольна!» Давайте сегодня осчастливим мою маму!

Говорите конкретно!

Для развития дискуссии очень важна ясность. К примеру, если вы скажете мне: «Мы могли бы сделать то-то, то-то или то-то», то знайте, что я отвечу вам: «Говорите конкретно. Что именно, по-вашему, нам стоит сделать? Давайте сосредоточимся на чем-то одном». А если вы скажете: «Не сработает», я отвечу вам: «Говорите конкретно. Что, по-вашему, сработает в этом случае?»

Сначала задайте вопрос

Мы стремимся проявлять уважение, общаясь с другими. Уважение способствует нормальному развитию идей и здоровой коммуникации. Когда кто-то говорит что-то, с чем мы не согласны, не надо кричать: «Это не сработает», лучше сначала задайте вопрос: «Помогите мне понять, как это может сработать? Каким образом вы решите проблему?..»

ДДДД

Время, которое мы с вами проведем вместе, ограничено, и нам нужно потратить его на работу над самыми важными вопросами. Мы же не хотим преуспеть в малозначительных деталях? Если кто-то решит, что мы тратим на обсуждаемый вопрос слишком много времени, то пусть громко скажет: «ELMO!» Это сокращение означает «Enough, let’s move on» («Достаточно, давайте двигаться дальше»). Сам факт того, что кто-то сказал «ELMO», не обязательно должен приводить к завершению дискуссии. Однако в этом случае группа должна будет тут же проголосовать, стоит ли ей прекратить обсуждение, и мы подчинимся решению большинства.

Электронный этикет

Когда мы находимся в одной комнате, нам нужно полное внимание всех собравшихся. Давайте придерживаться электронного этикета. Это означает, что мы отключаем звук мобильных телефонов и, находясь на сессии, работаем только над ее вопросами. Никакой проверки сообщений, никаких ответов на электронные письма. Делаем это только в перерывах. Всех ли это устраивает?

Подзарядка

Это может звучать немного глупо, но подзарядка действительно работает. Я имею в виду какое-то действие, которое быстро помогает повысить уровень энергии в комнате. Как вы думаете, что произойдет с энергией к 13:30?.. Разумеется, ее уровень значительно снизится. Однако важно, чтобы все вы сохранили внимательность. Вот почему я бы хотел, чтобы мы придумали какое-нибудь упражнение для подзарядки, и каждый раз, когда кто-то почувствует, что уровень энергии в комнате снижается, пусть он попросит сделать это упражнение. Оно может иметь любую форму, какую захотите, но обязательно должно включать себя физические действия с произнесением каких-нибудь фраз. Продолжительность упражнения – 15 секунд. Давайте подумаем, что поможет нам сделать подзарядку (подробнее речь об этом пойдет в главе 11).

Ваша роль / моя роль

Ваша роль во время этой сессии состоит в активном участии и обмене идеями, в том, чтобы договориться об оптимальных решениях. Мы должны сделать все, чтобы использовать время максимально продуктивно. Моя роль состоит в том, чтобы сделать для вас более ясной цель и результаты, предложить процесс, который поможет эффективно достичь вашей цели, и поддерживать среду, в которой у каждого будет возможность высказаться.

Начинаем и заканчиваем сессию вовремя

Мы хотим начать и закончить собрание вовремя. Мы станем устраивать 15-минутные перерывы примерно через каждые полтора часа. Я буду начинать каждый следующий блок в заранее оговоренное время, даже если в комнате никого не будет. Надеюсь, мне не придется разговаривать с самим собой.

Используем парковочные доски

Для этого собрания мы подготовили три парковочные доски. Если у вас будут возникать какие-то мысли, которые стоит обсудить позже во время сессии или вообще за ее пределами, записывайте их на доске с названием «Вопросы». Все решения и запланированные действия мы будем заносить на доски с названием «Решения» и «Действия» (об использовании парковочных досок речь пойдет чуть позже в этой главе).

Дополнительные правила

Я рассказал обо всех основных правилах, которые хотел бы предложить. Но вы все знаете друг друга лучше, чем я. Могли бы вы порекомендовать какие-то еще правила, которые помогли бы нам провести время более эффективно и продуктивно?

Согласие

Сейчас хочу вас немного расшевелить и при этом получить от вас подтверждения, что вы принимаете правила со всеми правками и дополнениями. Хочет ли кто-то что-то добавить?.. Кто-нибудь еще?.. Нужно ли нам что-то еще обсудить?.. Прошу всех, кто готов принять основные правила с правками и дополнениями, поднять руку. Итак, мы приняли второе решение за день.

Пример. Как укротить агрессивных топ-менеджеров

В конце 1980-х – начале 1990-х годов почти все основные производители мейнфреймов столкнулись с одной серьезнейшей проблемой: организации перестали покупать их машины и начали вместо этого вкладывать деньги в персональные компьютеры и серверы. Компании-производители имели структуру, выстроенную, чтобы поставлять на рынок мейнфреймы (к примеру, для этого у них были продавцы и специалисты по установке по всему миру), и позиционировали себя соответственно. Большинство крупных компаний в этой отрасли не могли преуспеть на рынке персональных компьютеров.

Один из крупнейших производителей пригласил нас провести однодневное совещание с участием генерального директора, восьмерых его непосредственных подчиненных и еще 31 ведущих руководителей. Цель встречи состояла в разработке плана, который позволил бы преодолеть то, что в компании считали тремя основными барьерами для роста. Еще до начала совещания были созданы три рабочие группы для анализа этих препятствий и выработки конкретных рекомендаций.

Директору уже приходилось видеть неспособность топ-менеджеров достигнуть какого-либо прогресса сообща, особенно в случаях, когда надо было работать по группам и когда участники не могли прийти к согласию относительно нужных действий. Поэтому он сразу сформулировал для сессии два условия: во-первых, команда из 40 человек должна находиться в одном помещении в течение всего дня, и, во-вторых, внедряться будут лишь те рекомендации, с которыми согласятся все участники.

Такие ограничения показались мне довольно смелыми: поддерживать внимание топ-менеджеров в течение всего дня – уже непростая задача. Мало того, им следовало избегать излишнего погружения во второстепенные детали (что порой бывает необходимо для получения согласия каждого участника). Однако во время подготовки к сессии мы побеседовали с пятью руководителями и обнаружили, что перед нами стоит куда более масштабная проблема. Мы узнали, что приглашенные на встречу топ-менеджеры склонны крайне жестко критиковать рекомендации, которые делал кто-то посторонний. Иногда они даже соревновались в том, кто найдет больше недочетов.

Порой доходило даже до того, что кто-то из них яростно накидывался на собеседника уже после его первых слов. Чтобы встреча прошла успешно, мы должны были как минимум избежать чего-то подобного.

Благодаря информации, полученной во время подготовки, мы создали особое правило для этого собрания. Ближе к началу сессии я описал его следующими словами: «Сегодня мы будем слушать рекомендации трех рабочих групп. После презентации первой группы наверняка найдутся желающие рассказать, почему это не сработает. Затем мы выслушаем представителей второй группы и, вероятно, потратим еще какое-то время на описание того, почему ее предложения неприемлемы. Что-то подобное может произойти и с третьей группой.

А потом день закончится, и окажется, что мы не продвинулись к решению ни на шаг, поскольку потратили все свое время на разговоры о том, что не будет работать. По сути, любое обсуждение того, что не сработает, в подобных ситуациях – не что иное, как напрасная трата нашего времени. Так что давайте договоримся не заводить этих пустых разговоров. Мы будем называть их словами “глядеть под ноги”, поскольку они не позволяют нам смотреть вперед и двигаться в нужном направлении. Мы создали основное правило под названием “Всегда смотрите вперед”. Каждый раз, когда кто-то поделится с нами рекомендацией, у нас будет два варианта действий: сказать, что нам в ней нравится и как ее можно улучшить. Это позволит нам постоянно совершенствовать решения и не тратить время на объяснение того, почему что-то не работает. Согласны?»

Руководители приняли это основное правило.

В конце первой презентации мы с участниками встречи начали обсуждать, что нам понравилось и как можно было бы ее улучшить. В какой-то момент слово перешло к Дэррилу. Я уже знал, что в прошлом именно он часто выступал одним из лидеров агрессивной и нетерпимой кучки руководителей. Он начал со слов: «Давайте я скажу, почему это не сработает…» – и тут я прервал его и напомнил: «Дэррил, наше основное правило – мы всегда смотрим вперед. У вас есть рекомендация по улучшению?» Он ответил: «Нет, прошу прощения. Давайте поговорим об этом попозже». Выслушав остальных членов группы, я вернулся к нему. «Дэррил, у вас появились какие-то дополнительные комментарии?» Он сказал: «Нет, все мои сомнения были в целом развеяны». Судя по всему, кто-то уже предложил улучшение, позволившее справиться с его опасениями. Мы с командой перешли к следующему вопросу. Когда очередь дошла до Дэррила, он показал знаком, что его все устраивает. Я двинулся дальше по комнате, но Дэррил вдруг поднял руку и спросил: «А когда я наконец смогу сказать, что мне что-то не нравится?» Я почувствовал, как растет напряжение в комнате. Я ответил: «Дэррил, это же будет напрасной тратой времени, не так ли?» Дэррил ответил: «Да, думаю, вы правы». Он рассмеялся, за ним рассмеялся я, потом – вся группа, и мы продолжили работу.

Разумеется, обсуждение рекомендаций не всегда шло гладко, однако в дискуссии участники все же сосредоточились на том, как решать проблемы, а не на том, почему предложенное не сработает. В результате обсуждения количество рекомендаций значительно выросло.

В целом фасилитационная сессия оказалась очень продуктивной. Более того, генеральный директор позднее признался, что это было лучшее совещание за многие годы.

Как вы можете увидеть из примера, основные правила – это серьезный инструмент, помогающий полностью исключить большую проблему. Если в ходе подготовки вы понимаете, что у команды регулярно бывают трудности с чем-то, создайте основное правило, которые поможет всем вести себя более конструктивно. Чтобы избавиться от проблемы с помощью основных правил, нужно сделать три шага.