Kitobni o'qish: «Сложные подчиненные: новые вызовы. Практика управления в реальности»

Публикуется впервые

В тексте неоднократно упоминаются названия социальных сетей, принадлежащих Meta Platforms Inc., признанной экстремистской организацией на территории РФ.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Батырев М., 2026

© Оформление. ООО «МИФ», 2026

⁂

Введение. Почему я пишу продолжение

Первую книгу «Сложные подчиненные» я писал, опираясь на две тысячи реальных историй российских менеджеров. Она получила широкий отклик: множество руководителей узнали в описаниях своих сотрудников и нашли подсказки, как наладить работу с «трудными» коллегами. Честно говоря, я и сам не ожидал такого успеха. Книга стала бестселлером, показав, насколько тема актуальна для бизнес-сообщества. Но главное, читатели дали понять: типов сложных подчиненных гораздо больше, чем уместилось в первую часть.

Почему я решил написать продолжение? Во-первых, жизнь не стоит на месте. Поменялись условия работы: появились удаленные команды, в компании приходят следующие поколения сотрудников с иными ценностями. Новые вызовы требуют новых подходов. Во-вторых, после публикации первой книги я получил немало откликов с описанием ситуаций, которые не вошли в первые пятнадцать категорий. Руководители делились историями про сотрудников, чье поведение выбивалось из рассмотренных ранее типов. В-третьих, мне самому стало интересно углубиться в тему и узнать, смогу ли я расширить перечень сложных сотрудников и найти к ним ключик.

Так родилась идея второй книги – «Сложные подчиненные: новые вызовы». Здесь мы разберем пятнадцать новых категорий сложных сотрудников: от перфекциониста, доводящего всех до нервного тика своими правками, до безалаберного лентяя, которого никак не удается расшевелить. География примеров станет шире. Акцент сделан на российский управленческий опыт, но я добавил и западные исследования, чтобы взглянуть на проблемы под другим углом.

Моя философия остается неизменной: по возможности не избавляться от сложного сотрудника, а переманить его на сторону добра. Каждый человек способен стать лояльным и эффективным, если найти к нему подход. В советах я делаю упор на то, как раскрыть сильные стороны подчиненного, мотивировать его измениться. Но будем честны, не всегда изменения возможны. Поэтому отдельно обсудим, что делать, если переломить ситуацию не удалось. Иногда лучшим решением оказывается расставание – и к этому тоже надо быть готовым, проведя все необходимые шаги.

Итак, вперед, нас ждет галерея непростых персонажей. Вы наверняка узнаете среди них своих подчиненных (а может, и себя в прошлой карьере!). Не спешите огорчаться, если найдете сходство, – лучше возьмите на заметку идеи, как наладить работу с такими людьми. Наша цель – превратить «сложных» сотрудников в ценных членов команды, а заодно вырасти как руководителю, освоив новые приемы управления.

И еще.

Если вам покажется, что некоторые описания чересчур жесткие, вспомните: вы – руководитель. А руководитель – не для того, чтобы всем нравиться. Он для того, чтобы приводить команду к результату.

Поехали!

1. Соглашатели

– Даже странно, как хорошо мы понимаем друг друга. А ведь почти незнакомы.

Я не стал объяснять Силверу, что, когда одна из сторон только поддакивает, взаимопонимание дается удивительно легко¹.

ЭРИХ МАРИЯ РЕМАРК. ЗЕМЛЯ ОБЕТОВАННАЯ

Есть подчиненные, которые вас не подводят. Но и не вытягивают. Они кивают, улыбаются, соглашаются на каждое предложение. А потом ничего не происходит.

Вы думаете: «Ну, вроде поддержал», – а задача стоит. Коллектив считает его «своим», но идей – ноль. Инициативы – ноль. Ответственности – минус сто.

В бизнесе это называется «тихий саботаж под видом лояльности».

Соглашатели – сотрудники, которые во всем соглашаются с руководством и большинством коллег, часто вопреки собственному мнению. В офисах таких людей считают корпоративными конформистами: они повторяют за другими, «не высовываются», никогда не выражают несогласие вслух. В обычной жизни их нарекают «поддакивающие» или даже «бесхребетные».

Поначалу такой послушный и лояльный сотрудник кажется идеальным: он не конфликтует, с ним легко работать, и никто из коллег на него не жалуется. Однако для руководителей за таким внешним спокойствием скрываются очень опасные вещи.

Соглашатели, как правило, глубоко не уверены в себе. Я думаю, это связано в первую очередь с детскими травмами, когда после очередного конфликта со взрослыми ребенок решил, что безопаснее во всем с ними соглашаться, и с тех пор эта модель поведения стала для него нормой жизни.

Нужно отметить, что множество психологов на основе экспериментов доказали: конформность в принципе свойственна людям. Самый известный эксперимент провел в 1951 году Соломон Аш, социальный психолог из США: испытуемому и группе подставных лиц показывали отрезки разной длины и спрашивали, какие из них равны между собой. Заранее обученная группа давала один заведомо неверный ответ. Выяснилось, что многие люди, оказавшись в группе, где все отвечают неправильно, предпочитают присоединиться к большинству, даже если верный ответ очевиден.

В начале 1970-х годов в Киеве на киностудии научно-популярных фильмов режиссер-документалист Феликс Соболев решил снять фильм, который показал бы, что данные эксперимента Соломона Аша имеют отношение только к американцам. В тот момент исследователи были уверены, что, оказавшись в роли испытуемых, советские люди поведут себя совсем иначе. Эксперимент провели на детях, перед которыми ставили две пирамидки: белую и черную. Несколько специально подготовленных детей говорили, что обе пирамидки белые. И большинство испытуемых повторяли: «Обе белые».

Потом такие дети выросли и устроились к нам на работу.

Теперь представьте, на совещании вы сделали презентацию нового проекта и спрашиваете:

– Ну как вам, команда?

Все кивают, никто не возражает.

Вы уходите, уверенный в том, что у вас лучшая команда.

Через три дня: «А мы не поняли, надо было начинать?»

Через неделю: «Мы решили, что вы передумаете».

Через месяц: катастрофический провал.

А ведь все были за.

Соглашатель дает вам иллюзию согласия и не дает результата. Это тихий саботаж в упаковке лояльности.

Кстати, как показывает опыт, жалобы на соглашателей поступают от руководителей не сразу. Обычно накопившиеся проблемы обнаруживаются постфактум, как в вышеприведенном примере, где проект провалился, и лишь впоследствии стало ясно: на совещании никто не захотел сказать, что идея не сработает.

Налицо здесь – стремление избежать ответственности. Иногда соглашатели осознают, что решение, за которое они голосуют, может быть неверно. Но они готовы принять его, потому что такая «коллективная ответственность» избавляет каждого от прямых обвинений.

Соглашатели лишены ярко выраженных амбиций и боятся пререкаться с руководством. На совещаниях они чаще всего сидят молча и просто поддерживают мнение большинства, даже если сами думают по-другому.

Вот что написала в Forbes партнер компании «ЭКОПСИ Консалтинг» Мария Макарушкина: «…некоторые члены команды заметно подвержены феномену конформизма. Это как раз те, не самые амбициозные сотрудники. Лишенные самоуверенности и апломба, они соглашаются с чужими мнениями, даже если их первоначальные предложения были совсем иные. Что ими движет в таких случаях? Недостаточная уверенность в правомерности собственных суждений, подспудный страх вдруг стать мишенью для негативных комментариев и вопросов, нежелание вступать в конфликты с коллегами, слабовыраженное чувство собственной значимости». Иногда соглашатели разыгрывают согласие публично – на совещании улыбаются и кивают, – а на самом деле остаются при своем мнении и просто не готовы вступать в спор.

Как понять, что ваш сотрудник – соглашатель?

1. Он никогда не возражает вслух и не предлагает альтернатив. Даже если на совещании обсуждается очевидно неудобный или проблемный вариант, соглашатель обязательно поддакивает и хвалит решение.

2. При рабочих обсуждениях он не вносит собственных идей. Будь то разработка нового прорывного проекта или план мероприятий на следующий квартал, соглашатель просто выполняет указания. Вы ему говорите: «Может, встретиться с этим клиентом на выходных?» Он: «Отличная идея!» Вы: «Нет, я думаю, на выходных – это неправильно». Он: «Ну, в общем да, согласен».

3. Он боится вступать в конфликты, поэтому любая дискуссия его пугает. Лучше сказать «да», чтобы не быть белой вороной, не портить себе репутацию и не лишиться премии.

4. Внешне спокойный и послушный, внутри соглашатель может быть часто раздражен или подавлен. Вслух недовольства он не проявляет, зато может неожиданно «сдаться» и уйти в отпуск или вовсе покинуть компанию при первом удобном случае.

Почему соглашатели становятся сложными подчиненными

На первый взгляд, ну есть соглашатели в команде и есть – что такого? Они довольно легкие в управлении: не дергают руководителя, рутинную работу выполняют, вопросов не задают. Но на практике наносят скрытый вред и вам, и, самое главное, всей команде.

При этом надо отметить, что нередко сама корпоративная культура порождает подобных соглашателей. Во многих российских компаниях все еще сильна культура страха. Сотрудники опасаются, что за неправильное слово попадут в черный список или останутся без повышения, потому что любое несогласие руководитель может воспринять как вызов своим безупречности и исключительности. Многие соглашатели предпочитают играть по правилам такого руководителя, чтобы не рисковать собственным местом.

Еще такое может быть в коллективах с жесткой иерархией, особенно в традиционных отраслях (государственные предприятия, консервативное производство), где часто поощряются «правильные подчиненные» – те, кто ни словом, ни делом не ставит под сомнение решения начальства. Человек просто адаптируется под существующие порядки, и ему становится сложно вырваться из этого «молчания».

В итоге соглашатели становятся сложными подчиненными потому, что отбирают у команды дыхание. Они ничего не рушат громкими конфликтами, но тихо подрывают фундамент инноваций, творческого мышления и открытого общения в команде.

Реальные истории из компаний

Ни одна теория не заменит практики: приведем несколько ваших же историй, когда соглашатели превратились в головную боль руководства.

История 1. «Мастер Олегович»

На нашем заводе есть крупный производственный цех, в котором была запланирована реконструкция линии сварки. Главный инженер – назовем его Иннокентий – представил коллективу предложение о переводе сварщиков на полуавтоматические установки. На собрании присутствовал очень опытный мастер Олегович, который хорошо знал, что у части людей не хватает компетенций и практики для управления новым оборудованием. Однако на предложение Иннокентия он спокойно кивнул, сказав: «Хорошая идея!» – и добавил что-то вроде: «Значит, будем теперь так работать». Все сотрудники доверяли его мнению, и никто не засомневался.

На практике же выяснилось, что трем молодым сварщикам пришлось ежедневно просить помощи у других, график сдвинулся и качество после внедрения нового оборудования начало страдать. Согласие Олеговича навредило работе: ситуация выправилась только через год дополнительного обучения и перераспределения смен.

Руководство решило провести беседу с мастером и выяснить, почему он молчал, когда знал, что люди не обучены. Оказалось, что на собрании Олегович просто побоялся задать неудобные вопросы перед всем коллективом.

В итоге его молчание тогда стоило предприятию миллионов рублей.

Анонимный автор, Нижний Новгород

История 2. «“Да, конечно” – и полный ноль»

Это было на одном из внутренних совещаний в департаменте продаж. Руководитель отдела – человек с видением и амбициями – представлял команде новую CRM-систему. Все по уму: цифровизация процессов, прозрачная воронка, вшитые отчеты, аналитика по этапам сделок, задачи по клиенту. Он вдохновенно рассказывал о плюсах:

– Мы уходим от «бумаги на коленке» и переходим к системной продаже. Каждое касание фиксируется. Все видно. Все контролируемо. Через три месяца мы забудем, что такое «А я не знал, что надо было перезвонить клиенту».

Все согласно кивали. Кто-то даже пошутил:

– Да, да, теперь Большой Брат точно следит!

Особенно спокойно себя вел Андрей, опытный, уважаемый менеджер, один из старожилов компании. Сев в уголке, он молча слушал всю презентацию, кивал с легкой полуулыбкой. В конце сказал одно:

– Да, конечно. Все ясно.

Руководитель подумал: «Отлично, даже наши ветераны в теме».

Прошло три недели.

Руководитель открыл CRM – у всех что-то есть: встречи, звонки, стадии. У кого-то с ошибками, у кого-то вяло, но видно, что работают.

А у Андрея – пусто. Абсолютный ноль.

Созвонились.

– Привет, слушай, не вижу твоих клиентов в системе.

– А где ты смотришь?

– Ну, в CRM, конечно.

– А… я туда еще не заходил.

– Подожди. Ты же был на запуске. Ты сказал, что все понятно.

– Ну да… Вы тогда все решили, я подумал, что… ну…

– Подумал, что не надо?

– Да нет. Просто… не думал, что это уже прямо в силе.

Вот и понимай как хочешь.

На словах – «все ясно». На деле – старая добрая Excel-таблица на рабочем столе, где менеджер вручную красит сделки цветами. Звонки – в голове. Следующий шаг – на бумажке.

В его картине мира CRM – это «для начальства». Если лично не подошли и не потребовали, значит, можно по-старому.

Пришлось долго разбирать с ним, что согласие – это не формальность. Что, когда говоришь «да», это не просто кивок, чтобы отстали. Это обещание. А если не согласен – говори. Спорь. Предлагай. Возражай. Но не кивай впустую.

Эта ситуация потребовала выстроить новую микрокультуру. На следующих встречах мы буквально проговаривали вслух:

– Это не «на подумать».

– Это не «вы решите – мы подстроимся».

– Каждый должен высказаться до того, как решение будет принято.

Начинать нужно с простых принципов:

– Перед тем как согласиться, скажи, что тебя смущает.

– Лучше задать глупый вопрос, чем молча утвердить глупую идею.

– Если у тебя сомнения – ты обязан их озвучить. Это и есть ответственность.

Тогда соглашатели, такие как Андрей, станут говорить.

Сергей Иванников, Санкт-Петербург

История 3. «Я подумала, что лучше не мешать»

Работала у меня в ивент-агентстве замечательная девушка Марина, мой руководитель проектов. Когда пришло время ей уходить в декрет, мы начали искать замену. Задача стояла простая: не «перевернуть систему», а удержать стабильность. Марина была яркая, быстрая, местами резкая, но благодаря ей проекты летали.

На собеседовании с Еленой я вздохнул с облегчением. Спокойная. Ровная. Вежливая. Без пафоса. Опыт есть. Портфолио – аккуратное. Рекомендации – хорошие.

HR сказала:

– Кажется, что эта Елена не будет раскачивать лодку.

Тогда я подумал, что это мне и нужно. Однако позже понял, что порой именно умение раскачивать лодку жизненно необходимо в команде.

Первые две недели все было как в учебнике. Елена приходила раньше всех, слушала внимательно, с легкой улыбкой, записывала в блокнот все – даже то, что я сам забывал. На каждое предложение реагировала одинаково:

– Согласна.

– Поддерживаю.

– Звучит хорошо.

И я, честно, расслабился.

К четвертой неделе я начал ловить себя на странном ощущении. В команде будто исчезла реакция. На брифах – тишина. На обсуждениях – никаких «а если…», никаких «давайте попробуем иначе». Ни одна идея не встречала сопротивления, мы как будто говорили в воду.

А потом случился грандиозный провал.

Появился у нас клиент – тяжелый, с претензией на креатив, с идеей устроить открытую вечеринку-фестиваль. Команда сомневалась: локация слабая, промо не заходит, бюджет небольшой.

На очередном собрании я спросил: «Ну, как думаете? Возьмемся? Сможем вытянуть?» Посмотрел на Елену, это же ее проект. Она невозмутимо кивнула, и я воспринял это как ее осознанное согласие. Проект пошел в работу.

Десять дней спустя мероприятие провалилось в тартарары. Людей нет. Отдачи – ноль. Клиент в ярости.

Мы собрали экстренное совещание. Я задал вопрос:

– Почему никто не остановил, ведь видели же, что летим на дно? Елена, ты ведь соглашалась?

Она смотрела на меня спокойно:

– Я подумала… Раз все молчали…

– Но ты руководитель проекта!

– Я не хотела мешать. Я ведь новенькая.

– Но тебе платят не за вежливость.

Вот тогда до меня дошло. Я хотел беспроблемного сотрудника и получил его на 100 %.

Как оказалось, молчаливое согласие – это не участие.

С тех пор мы многое поменяли и в команде, и с Еленой. Мы стали назначать адвоката дьявола на каждый бриф. Один человек обязан «подкрутить гайки» – задать неудобные вопросы. Мы перестали считать молчание поддержкой.

А Елену мы научили говорить. Она говорит не всегда, не везде, не резко, но, по крайней мере, недавно на совещании спросила:

– Коллеги, а вы не думаете, что мы недооцениваем риски?

И я понял, что из простого исполнителя она постепенно превращается в руководителя.

Кирилл Онищенко, Новосибирск

Все эти истории показывают, как соглашатели могут стать сдерживающим фактором для любой компании. В каждом случае проблема оставалась скрытой: коллеги не знали о страхах и неуверенности согласившегося. А все последствия – провал проектов, переработки, падение мотивации в коллективе и недовольство клиентов – пришлось разгребать, когда уже случалась катастрофа.

Что делать руководителю

Как видим, соглашатели представляют тихую опасность для любой команды. Что же делать руководителю, чтобы предотвратить или минимизировать их эффект?

1. Создавайте безопасную атмосферу. Мы, как менеджеры, должны дать понять своим людям: любое мнение важно. Поощряйте тех, кто хоть немного сомневается, высказывать альтернативные идеи. Пусть в команде будет «правило красного карандаша» – так называют практику, когда участник может анонимно или открыто пометить идею начальника как спорную. Если все увидят, что критику встречают не обидами, а благодарностью, то, возможно, начнут появляться новые идеи для решения задач.

2. Проводите прямые разговоры с «соглашателем». Выделите время на индивидуальную беседу. Постарайтесь выяснить истинные мотивы его послушания. Задавайте открытые вопросы: «Какие опасения у тебя есть по этому проекту?», «Что бы ты изменил, если бы мог?». Важно объяснить такому сотруднику, что вы цените его мнение, а не пугаетесь критики.

3. Обучайте конструктивной критике. Обучайте своих людей навыкам аргументации. Даже маленький тренинг «Как правильно сформулировать возражение для своего начальника» даст команде инструменты, чтобы высказать несогласие без конфликта. Например, можно отрепетировать ситуацию: «Я понимаю ваше предложение, вот что я предлагаю изменить…»

4. Организуйте анонимные опросы. Пусть даже осторожные сотрудники смогут высказываться через анонимные формы обратной связи. Это даст людям почувствовать силу своего голоса. Например, после важного решения проведите опрос: «Что бы вы сделали по-другому?»

5. Делегируйте задачи. Да, соглашатели не любят принимать самостоятельные решения. Но можно дать им небольшие задачи на разработку альтернативных решений. Обозначьте роль: «Мне нужен твой взгляд на этот вопрос». Затем обязательно обсудите варианты вместе, хвалите за любые новые идеи или хотя бы за попытку. Постепенно они научатся думать самостоятельно.

6. Признавайте и поощряйте редкие проявления активности. Когда соглашатель один раз высказался, даже если идея оказалась не лучшей, публично отметьте его смелость. Это мотивирует остальных не бояться ошибиться.

7. Используйте менторство. Назначьте соглашателю опытного наставника (например, конструктивного критика из своей команды). Через парные задания молодой специалист перенимает «здравомыслящую модель»: он будет учиться высказывать альтернативные точки зрения у более смелого коллеги.

Можно ли исправить соглашателя? Я думаю, да, при условии, что у него есть потенциал и желание учиться. Самое главное – разбудить интерес к собственной роли и показать ценность его мнения. Рекомендуемые шаги следующие.

1. Постепенно вовлекать в принятие решений. Сначала пусть «соглашатель» высказывается в более формальной обстановке (вопросы в письменном виде, голосование в мессенджерах, Telegram-чатах), потом – в малых группах и лишь после – перед большой аудиторией.

2. Обучать навыкам презентации. Если проблема соглашателя – низкая уверенность, организуйте ему курсы публичных выступлений.

3. Устраивать тренинги по креативности. Роль игр, хакатонов, импровизаций в офисе, на мой взгляд, сильно недооценена. Пробуйте играть с сотрудниками, пусть они учатся мыслить творчески через игровой формат.

4. Проводить личные беседы. Иногда человек не знает, что от него ждут не сухие отчеты, а творческие решения. Порассуждайте вдвоем, спросите: «Если бы не было риска, что бы ты предложил?»

Ну а что делать в том случае, если соглашатель не желает меняться?

1. Ограничить ответственность. На одном из этапов назначить «ответственного за решение». Если соглашатель до этого момента не предложил ничего существенного, его роль – реализовать готовое решение, но не отставать от других. Если мы команда, то действовать нужно именно так.

2. При отсутствии результата организовать перестановку. Если даже после всех мер сотрудник продолжает только «поддакивать» без пользы, имеет смысл искать ему другую роль внутри компании, где творчество и его мнение не требуются. Иногда соглашатели эффективны на позициях исполнителей стандартных процессов. Подумайте, может ли такой сотрудник лучше работать в рутинных ролях, а публичные дискуссии оставьте другим.

Ну и, как всегда, у нас остается последний вариант, в котором мы будем обсуждать возможность ухода такого сотрудника, поскольку его пассивность мешает развитию всей команды.

Соглашатели – это не зло. Это упущенный шанс. Это голос, который мог прозвучать, но не посчитал нужным высказаться.

Да, иногда они помогают поддерживать временное равновесие, но в долгосрочной перспективе их пассивность опасна. В команде нельзя быть просто не против. В команде ты либо играешь, либо остаешься зрителем. В команде ценятся не согласные исполнители, а страстные борцы за идею, без которых корпоративный организм любой компании постепенно атрофируется.

Я уверен, что каждый из читающих эту книгу сможет превратить «соглашателя» из риска в актив.

Но прежде всего пусть каждый из читающих посмотрит в зеркало и начнет с себя.

Если вам нужен дополнительный материал к этой главе, а именно «Чек-лист: что нужно делать руководителю с соглашателем», напишите письмо на почту sp2@batyrev.com с темой «Соглашатели» или отсканируйте QR-код и получите ответным письмом дополнительный материал.

2. Неуверенные в себе сотрудники

Ничего нет хуже, товарищи, чем малодушие и неуверенность в себе.

МИХАИЛ БУЛГАКОВ

Неуверенность – предбанник неудачи.

АШОТ НАДАНЯН, АРМЯНСКИЙ ШАХМАТИСТ

– Мы делаем это к пятнице?

– А с кем согласовывать?

– А можно пример?

– А пятница в обед или вечер пятницы?..

Узнаёте такого? Будто бы сотруднику десять лет, но только он находится в теле взрослого и бесконечно что-то уточняет, пытаясь из ваших ответов создать для себя опору, или задает вопросы просто так, как Пятачок из советского мультфильма: «Винни-Винни! А куда мы идем?»

Каждому руководителю знакома эта картина: в команде есть люди, которые кажутся идеальными исполнителями, но стабильно «раскачивают» коллег сомнениями, долгими уточнениями и каким-то отчаянием даже перед малейшей задачей.

Неуверенный сотрудник – тот, кто почти всегда сомневается в своих силах и способностях и боится совершить ошибку. Иногда мне кажется, что каждый третий человек в нашей стране, включая меня самого, живет с вечным синдромом самозванца.

Такие люди придают слишком большое значение мнению других о себе и испытывают тревогу, даже когда получают поддержку. Это проявляется в следующих поведенческих признаках.

1. Чрезмерная озабоченность мнением окружающих. Неуверенный сотрудник все время спрашивает: «А как ты думаешь?» или «Что скажут другие?» Его фокус смещен с результата работы на создание идеальной картинки для начальства. Он переживает, что коллеги или руководитель могут посчитать его недостаточно хорошим.

2. Отсутствие твердости в самостоятельных решениях. Они ждут одобрения на каждом шаге и боятся ошибиться. Если принять решение все же пришлось, их первая реакция: «Ой, а вдруг я неправ».

3. Постоянные извинения, занятость и нежелание делиться ответственностью говорят о том, что человек пытается казаться нужным, чтобы не показаться бесполезным.

4. Хроническая неуверенность в своих силах. Он постоянно сомневается в собственном вкладе. Например, в разговоре про выполненную задачу такой сотрудник может скромно сказать, опустив глаза в пол: «Что я сделал-то особенного, это ничего», – даже если результат явно был достигнут его усилиями. Ему кажется, что любой успех случаен, а любая неудача – его вина.

5. Зависимость от авторитета. Неопытность или низкая самооценка заставляют его искать сильного покровителя или солидного авторитета, за которым можно спрятаться. На работе это выражается в том, что он скрывается за спинами коллег, пытается не ввязываться в сложные задачи, ждет, когда кто-то возьмет на себя ответственность за решение.

По сути, неуверенный сотрудник – тот, кто боится взять на себя инициативу и глубоко стыдится вероятной неудачи. Справиться с ним сложно, потому что характер человека не меняется после одной лишь фразы Великого Босса: «Поздравляю вас, вы отлично поработали в прошлом месяце!» Однако использовать сильные стороны таких людей возможно и необходимо. Давайте разберемся, какими они могут быть, и научимся строить правильное взаимодействие.

В процессе написания этой книги я понял, что большая часть проблем сложных сотрудников связана именно с их внутренними представлениями о себе и с несоответствием подобных представлений реальному миру. Именно отсюда рождается неуверенность в каждом из нас. Получается, что неуверенные сотрудники – не один тип «героя» с определенной моделью поведения. Это и нарциссы, безынициативные, агрессивные из прошлой книги, и звездные, соглашатели, перфекционисты из новой части, и еще многие другие. Каждый такой тип сложен по-своему.

Откуда же берется неуверенность в себе у сотрудников? Почему вообще у такого огромного количества людей проблемы с самооценкой?

1. Личностные особенности и воспитание. Часто корни идут из детства: строгие родители, школа, вуз, вечная критика, бесконечные «работы над ошибками». Человек вырос с убеждением «я недостаточно хорош». Такие люди могут быть очень компетентными, но внутренний голос, сформированный социумом, твердит обратное.

2. Отсутствие опыта успеха. Если сотрудник новичок или не имел возможности проявить себя, он просто не знает, на что способен. Например, молодой специалист: знаний полно, а уверенности ноль, потому что еще не было побед. Чем больше позитивного опыта, тем выше уверенность. А у неуверенного пока мало доказательств собственной компетентности.

3. Всеобщая культура наказаний и критики. Ни для кого не секрет, что мы живем в стране недохваленных людей. В некоторых коллективах ошибки жестко наказываются, успехи не отмечаются. Тогда люди боятся сделать шаг, чтобы не получить очередной нагоняй от начальства. Неуверенные особенно это впитывают: лучше уж ничего не инициировать, чем рисковать и быть потом наказанным. Постоянная критика без похвалы приводит к тому, что человек перестает верить в свои силы и вшивает в свою жизнь синдром выученной беспомощности.

4. Сильное окружение (синдром «средь гениев я один дурак»). Если в команде очень яркие, уверенные коллеги, кто-то может почувствовать себя их блеклой тенью. Например, новичок в коллективе экспертов. Даже будучи компетентным, на фоне мэтров он ощущает себя ничтожеством. Он начинает думать: «Что я могу, когда тут такие профи?» Сравнение с другими не в свою пользу – сильный демотиватор для любого человека.

5. Стрессовые провалы в прошлом. Возможно, человек однажды сильно облажался публично: провалил презентацию, над ним посмеялись, – это психологическая травма. Теперь он боится повторения, его уверенность подорвана. Или раньше им руководил грубый начальник, постоянно обесценивал, – тоже отпечаток. Такие шрамы сидят глубоко, и нынешний руководитель может о них не знать, только видеть последствия.

6. Особенности национальной или корпоративной культуры. В некоторых культурах воспитывают именно скромность, там люди склонны говорить «мы» вместо «я» и умалчивать о своих заслугах, чтобы не показаться хвастливыми.

Я думаю, что неуверенный сотрудник чаще всего не выбирает быть таким – это внутренний барьер. Просто так сложились обстоятельства в его жизни, после которых он сформировал убеждение о себе. Зачастую человек сам страдает от этого. Наша с вами роль как руководителей – стать своего рода психологами и помочь ему раскрыться.

Почему же этот тип подчиненного становится «сложным»? Ведь на первый взгляд неуверенные сотрудники могли бы показаться просто тихими и скромными – их даже меньше, чем, скажем, конфликтных персонажей. Однако именно отсутствие уверенности провоцирует скрытую конфликтность и потерю эффективности. Такой сотрудник концентрируется на личном страхе, а не на своих задачах, он постоянно думает о том, как его воспринимают другие, его ум занят тревогой, а не созиданием. Все это тормозит темпы работы и ухудшает качество процессов в целом. Иными словами, неуверенный сотрудник – потенциальный тормоз для команды и бизнеса. Он может и не устраивать грандиозных скандалов, но «подъедает» уверенность остальных, отнимает время и деньги на исправление ситуаций.

По данным HR-исследований, низкая самооценка на работе прямо коррелирует со снижением мотивации и большей текучестью кадров. Хотя подобные сотрудники редко сразу увольняются (они ищут любую возможность подтвердить свою ценность), их присутствие повышает риск ошибок и конфликтов, а значит, мешает нам как их менеджерам быть эффективными.

Еще раз отмечу, что неуверенные люди не токсичные. Они обычно старательны, лояльны, просто им не хватает уверенности, чтобы проявить свой талант. Руководитель точно должен им помогать, но это непросто, потому что уверенность силой не впихнешь.

Реальные истории из компаний

История 1. «Наш Слон»

У нас в команде был системный администратор, которого за глаза звали Слоном. Не потому, что медлительный, хотя и это тоже. А потому, что большой, мощный, надежный… и пугается, даже когда никто не нападает.

Я сам проводил собеседование со Слоном, и он мне понравился: спокойный, аккуратный, не болтун. Поддержку и рутину держал железно. Бэкапы, контроль температуры, отчеты – на него можно было положиться.

Но я всегда жду от сотрудников предложений, идей, чтобы мы двигались вперед, делали что-то новое, мы же ИТ-компания.

Как только поступал нестандартный запрос: новый сервер, миграция, сбой по API, – Слон превращался в статичную тревожную фигуру. Выглядел он при этом внушительно: борода, плечи, взгляд в пол. Но говорил тихо:

– Я пока все уточню.

– Надо бы посмотреть еще раз.

– Может, я не совсем понял задание…

Это происходило каждый раз, как только нужно было чуть выйти за пределы инструкции.

Критическая точка случилась, когда нашей команде потребовалось срочно обновить один из кластеров. Ресурсы ограничены. Я спросил у Слона:

– Потянешь?

Он посмотрел на меня. Отвел глаза. И ответил:

– Наверное… лучше нет. Кто-нибудь другой.

Вот тогда меня и накрыло.

Он ничего не нарушал. Он никому не мешал. Он не отказывался. Он просто не верил, что справится. И этим тормозил всю команду.

Я позвал его к себе и тихо, без обвинений спросил:

– Чего ты боишься?

Помолчав, он сказал:

– Я просто… с детства знаю, что если сделаешь не так, то все, беда. Лучше десять раз переспросить.

После этого мы поступили так: сначала оставили ему только понятную рутину – то, в чем невозможно ошибиться. Через месяц подключили к небольшому апгрейду, с четкими шагами и наставником.

Он справился – спокойно, без истерики и обмана. И сказал:

– Оказывается, я могу. Всего лишь нужно было начать с простого.

Сейчас он работает в паре с более опытным администратором. Самостоятельно ведет часть задач, которые раньше обходил стороной. В первый раз за два года он сам взял слово на совещании и предложил автоматизацию логов.

Думаю, я все-таки хороший руководитель. Потому что с любым сотрудником может быть сложно, но если человек боится не начальника, а самого себя, тут не кнут и пряник нужны, а безопасная среда, где он наконец-то поверит в свои силы.

Дмитрий, CEO ИТ-компании, Москва

История 2. «Преодоление»

Мой отдел занимается проектами внедрения 1С. Сотрудники отдела – аналитики, поэтому они должны хорошо знать конфигурации 1С, понимать методологию различных видов учета, уметь писать сильные тексты и выстраивать коммуникацию как с клиентами, так и с коллегами. Одна из моих сотрудниц, Вера, очень хорошо владела первыми тремя навыками, но ей никак не удавалось качественно провести встречу с клиентом или обсудить задачу с разработчиком. Она либо не могла донести свою мысль и отстоять позицию, либо сильно терялась от новых вопросов, причем собственная неспособность ответить угнетала ее, что значительно влияло на дальнейший ход переговоров. В результате мы теряли время на повторные встречи и дополнительные уточнения. К тому же и клиентам это могло казаться не слишком профессиональным поведением.

Необходимо было что-то менять, потому что по всем остальным критериям Вера доказала свои трудолюбие и ответственность. Мы с ней наметили следующий план действий: еженедельно проводить внутренние встречи по 10–15 минут, где Вера, изучив перед тем новый функционал или нововведения в учете, должна представить их мне. Во время встречи она могла использовать демонстрацию системы, что позже сыграло очень важную роль в ее обучении.

Первый месяц я не перебивал Веру, просто слушал и отмечал плюсы и минусы ее демонстраций. Она внимательно изучала их и старалась учитывать в дальнейшей работе. Кроме того, Вера пересматривала записи каждой нашей встречи и слушала себя со стороны – таким образом она улучшала не только содержание, но и подачу материала.

Со второго месяца я стал приглашать на эти встречи некоторых наших коллег. В первый раз Вера, конечно, разволновалась, допустила несколько ошибок, но в целом справилась гораздо лучше, чем в самом начале. Так прошли еще три недели, и плюсов становилось все больше, а минусов – меньше.

На третий месяц я попросил коллег-слушателей включить «режим клиента»: не только задавать вопросы, но и проявлять эмоции при этом и реагировать, если Вера снова начнет теряться. И вот здесь, как мне видится, у Веры произошел переломный момент! Понимая, что слушатели – ее коллеги, которых она хорошо знает, и это всего лишь «ролевая игра», Вера начала отвечать на вопросы с ходу и иногда даже давать ответную эмоцию. Практика оказалась полезной и для коллег-слушателей, которые сумели посмотреть на себя со стороны и понять, почему клиент может себя так вести. От этих встреч выиграли все: Вера все меньше и меньше боялась вопросов, а ее коллеги учились осознавать эмоции клиента и их причины.

Чтобы окончательно поверить в себя, Вере оставалось только разобраться, как снимать вопросы в ситуации, когда ответ неизвестен. Именно здесь ей и помогла система! Каждый раз, когда не было ответа или назревала эмоциональная ситуация, Вера включала демонстрацию системы, «брала клиента под руку» и вместе с ним моделировала вопрос в программе. В итоге либо находился ответ, либо становилось понятно, что делать, чтобы выйти на него, либо система просто не могла его дать, а значит, требовалась доработка. Конечно, не каждый вопрос можно так решить, поэтому в запасе оставалась фраза: «Чтобы не тратить сейчас наше общее время, я после встречи посмотрю, как это сработает в системе, и дополнительно с вами свяжусь для уточнений».

Сейчас Вера уже ведущий системный аналитик, она может спокойно провести внеплановую встречу с клиентом, обсудить любой вопрос, связанный с системой или методологией, рассказать про успешные опыты внедрения и помочь решить любую проблему. В качестве хобби она даже ведет внутренние курсы по новому функционалу продуктов 1С для своих коллег. Благодаря примеру Веры в отделе постоянно организуют обучающие встречи, где каждый может побыть в роли докладчика и роли клиента, что в целом положительно сказывается на росте профессиональных качеств всех сотрудников.

Илья Дьячков, руководитель отдела автоматизации управления финансами и регламентированным учетом, Москва

История 3. «Ночь, когда она стала руководителем»

В моей практике был случай с подчиненной, которая пришла к нам сразу после университета. Мы вырастили ее с позиции Junior QA до роли тимлида небольшой команды. Рост был стремительным: она быстро заработала авторитет, наращивала экспертизу и уверенно двигалась вперед. Однако переход из инженеров в управленцы – всегда зона турбулентности. Одна из типичных ошибок, которую я наблюдаю в таких случаях, – отсутствие понимания, что руками делать все уже невозможно. Чем выше ты поднимаешься в управленческой иерархии, тем важнее делегировать, развивать команду, расчищать для нее путь и становиться не исполнителем, а проводником.

Дополнительной сложностью стала специфика команды, распределенной и разновозрастной. Самой руководительнице было всего около 25 лет. Страх перед тем, что старшие не будут слушать, добавлял ей внутренней неуверенности.

Несмотря на высокий интеллект и быструю обучаемость, она продолжала согласовывать со мной даже простейшие вопросы. Особенно это касалось работы со сложным японским клиентом: мы разрабатывали для него систему, которую регулярно устанавливали и сопровождали в ночные часы. Хотя я знал, что тимлид полностью компетентна, у нее оставался внутренний барьер – принимать решения самостоятельно было страшно.

Я выбрал тактику дистанцирования. И вот – ночь, установка, я делаю вид, что недоступен. Понимаю, что она справится. Да, будет трудно. Да, будет стресс. Но это нужно ей, не мне.

Так я постепенно выходил из ее поля внимания. Оставался «недоступен» в мессенджере, хотя на самом деле наблюдал за ситуацией. В скайпе, где мы тогда работали, сообщения можно было читать, не показывая этого. Во время одной из ночных установок я оставил тимлида «за старшую». Все пошло не по плану, как это часто бывает, и она написала мне, но звонить не решилась: было уже поздно и время поджимало. Тогда она сама собрала разработчиков, которые устранили проблему, убедилась, что все работает, донесла результат клиенту – и выдохнула. Все закончилось благополучно, пусть и далось ей это с трудом. После пары подобных установок она окрепла настолько, что перестала бояться. Мы позже обсуждали это – опыт оказался для нее поворотным.

С тех пор я часто вспоминаю следующую фразу: «Обучать человека – это как учить его водить. Надо дать ему возможность поцарапать машину, но не дать разбить ее вдребезги». Именно так и формируется уверенность.

Дмитрий Миронов, руководитель отдела тестирования, компания Netcracker, Токио, Япония

История 4. «Ложный герой»

В бухгалтерии нашей производственной группы есть специалист по имени Максим. Формально – один из самых стабильных работников в департаменте: отсутствие просрочек, точность в документах, высокое качество внутренней отчетности, минимальное количество уточнений от налоговых консультантов. На первый взгляд, – идеальный бэк-офисный сотрудник.

Однажды я заметил у Максима поведенческую особенность, которая начала вызывать вопросы. Каждый раз, когда я благодарил его за работу (будь то корректная сверка, своевременная отправка или выверенный расчет), Максим начинал оправдываться. Сначала я подумал, что это обычная бухгалтерская привычка к осторожности. Однако подобное повторялось снова и снова, при любом упоминании собственных успехов Максим словно защищался. Стало понятно, что здесь работает другой психологический механизм.

Ситуация достигла пика, когда в разговоре он сказал буквально следующее:

– Иногда, когда меня хвалят, я чувствую тревогу. Как будто это не по заслугам.

Позже в доверительном разговоре он добавил, что в таких ситуациях испытывает страх быть разоблаченным:

– А вдруг это случайность? А вдруг я просто не заметил ошибку и ее кто-то найдет позже?

Я понял, что речь идет об элементе синдрома самозванца, который, как показывают западные исследования, довольно распространен среди специалистов с высоким уровнем ответственности и внутренней требовательностью к себе.

Что мы сделали:

1. Ввели регулярную обратную связь с акцентом не на оценку, а на результат.

Не «молодец», а:

«Срок выдержан».

«Ошибок – 0».

«Финмодель закрыта без замечаний».

2. Начали просить его самого фиксировать собственный вклад.

После подведения итогов недели я задавал конкретные вопросы:

«Какие задачи ты закрыл?»

«Что на этой неделе было особенно эффективно?»

3. Постепенно включили его в демонстрацию результатов.

Вместо того чтобы просто сдавать отчет, он начал объяснять:

«Вот здесь удалось сократить время сверки».

«Здесь нашел дублирование».

«Вот как изменилась структура затрат по цеху».

Через два-три месяца поведение Максима начало меняться. Он по-прежнему оставался сдержанным и аккуратным. Но вместо слов: «Прошу прощения, может быть, есть ошибка», – стали звучать фразы: «Проверял трижды, готов обсуждать», «Здесь точно все чисто». Главное, он перестал воспринимать похвалу как угрозу.

Я понял, что иногда важно не усилить тревогу лестью или неожиданной публичной похвалой, а выстроить систему, где человек видит себя через результат, а не через субъективную оценку начальника.

Макс до сих пор один из самых аккуратных и ответственных сотрудников. Но теперь он не просто делает. Он понимает, почему это важно, и знает, что его вклад измерим.

А. К.

История 5. «Неуверенный Антон»

Лет восемь назад при реорганизации под мое руководство перевели двух новых сотрудников из другого подразделения, чтобы выстраивать единый бизнес-процесс.

Первый сотрудник имел большой опыт, знал все тонкости, но не обладал гибкостью мышления. А второй, Антон, – совсем сырой, с небогатым опытом – полностью доверял первому, полагаясь на его стаж.

Перед нами стояли задачи по оптимизации процессов и бюджета, и я начал подключать к работе в основном Антона, так как у него при небольшом опыте был незашоренный взгляд. При этом он находил интересными новые вызовы, но постоянно сомневался в тех или иных возможностях и в собственных способностях.

Я же видел в нем большой потенциал. Конечно, мне пришлось с Антоном в прямом смысле слова нянчиться. Но это было даже в радость: он прислушивался к моим словам, выполнял рекомендации, а я благодаря работе с ним сам вырос как наставник.

Приходилось постоянно много разговаривать тет-а-тет, помогать с саморазвитием (я записывал его на курсы, составлял список разнообразной литературы для изучения и так далее), объяснять свои требования и их причины, рассматривать подходы. В том числе мы, кстати, обсуждали и книги Максима Батырева.

Если память меня не подводит, то уже через два года Антон стал самодостаточным специалистом.

Когда я переходил на другое направление, встал вопрос, кто заменит меня: непосредственный заместитель или Антон, который занимал должность ниже. И ответ мой был таков: «Если вам нужен хороший руководитель сейчас, то ставьте заместителя, а если нужен более сильный сотрудник через год, ставьте Антона».

Нужно отметить и признать, что спустя время Антон превратился в специалиста намного более эффективного, чем я сам. Его развитие и результаты я отмечаю и как собственное достижение, поскольку не пришлось «покупать» со стороны дорогого сотрудника, а удалось вырастить лично.

Антон, респект! Ты молодец! Горжусь тобой!

P. S. А с первым сотрудником мы довольно быстро попрощались, так как он не смог подстроиться под требования новой команды.

С уважением, Руслан

Все эти истории демонстрируют: слабая самооценка подчиненного не приговор, но может сильно усложнить жизнь руководителя. Во всех примерах менеджеры смогли найти подход и, видя сильные стороны своего сотрудника, перевели его на «комфортные рельсы», усилили обратную связь и доверяли под мягким контролем. Именно такой принцип работы может вывести неуверенного сотрудника из тени и сделать его очень ценным ресурсом.

Международные исследования и опыт

Чтобы взглянуть шире, обратимся к современным исследованиям. Западные ученые отмечают: низкая самооценка прямо связана с продуктивностью. В частности, исследование испанских психологов обнаружило положительную корреляцию между уровнем самоуважения преподавателей и их эффективностью (публикация Frontiers 2023). Проще говоря, чем выше вера человека в себя, тем лучше его результаты. Аналогичные выводы можно обнаружить и в глобальном бизнес-контексте: счастливый, уверенный сотрудник успешнее справляется со своими задачами. Значит, для компании важно поднять самооценку работника, ведь такая «инвестиция» возвращается ростом КПД.

Многие люди с заниженной самооценкой испытывают синдром самозванца, при котором чувствуют себя мошенниками, недостойными похвалы. Совсем недавно ученые из Массачусетского технологического института обнаружили, что те, кто страдает этим синдромом, гораздо больше фокусируются на окружающих и в результате оказываются эффективнее в межличностных коммуникациях. Парадокс: боясь блеснуть собственными успехами, они становятся отличными командными игроками, внимательными и поддерживающими. Вывод ученых перекликается с наблюдением практиков: неуверенные сотрудники часто проявляют эмпатию (стараются угодить всем), а в кризисной ситуации могут выступать в роли миротворцев в команде.

Зарубежные публикации советуют растить уверенность персонала через обучение и поддержку. К примеру, HR-блог Oceanic Pharmachem отмечает: неуверенных сотрудников трудно оценивать и развивать, однако упорная работа с ними приносит большие результаты. Рекомендации в западных источниках сходятся: строить с работниками доверительные отношения, давать конкретную обратную связь и развивать их сильные стороны. При этом эксперт Этан Баррис (UT Austin) подчеркивает, что подобных сотрудников надо тренировать иначе: вручную сопровождая их первые шаги, а уже потом давать самостоятельность.

Немногочисленные российские исследования говорят о том же: компании выигрывают, если помогают таким сотрудникам раскрыться. Примеры того же Oceanic Pharmachem свидетельствуют: низкая самооценка может привести к конфликтам и даже увольнениям, поэтому задача менеджера – снизить риски, давая человеку инструменты для роста. Попытки сразу «резать по живому», открыто критиковать, игнорировать приводят к обратному: сотрудник замыкается еще сильнее или уходит в тень.

Что делать руководителю

1. Проведите диагностику. Сначала убедитесь, что дело именно в неуверенности, а не, допустим, в лени или профессиональной несостоятельности. Начните с неформальной беседы: узнайте, что именно нравится или не нравится в работе. Если человек говорит о несущественных мелочах и постоянно извиняется, это подтверждает, что его проблема в самооценке.

2. Выражайте поддержку и доверие в личном общении. Самое важное – установить с такими людьми доверительные отношения. Неуверенные боятся своих руководителей порой до дрожи. Ваша задача – показать, что вы на его стороне, что вы не надсмотрщик, который ходит по офису и только и выискивает, кого выпороть. Чаще разговаривайте один на один, спрашивайте мнения в приватной обстановке: «Как думаешь, что лучше? Твое мнение для меня важно». Такая фраза творит чудеса: человек видит, что его мнение ценно, и потихоньку начинает верить в себя. Внимательно слушайте, не перебивайте, кивайте – пусть выговаривается. Когда подчиненный почувствует, что вы понимаете и уважаете его, он начнет смелее выражаться. Для неуверенного начальник – страшный судья. Станьте наставником и партнером, и страх ослабнет.

3. Определите цели и ожидания. Обсудите реальную картину: какие задачи стоят перед командой и каковы критерии успеха. Запишите договоренности: «Ты делаешь вот это, через неделю мы сверим результат». Четкий план снимает страх «а вдруг я сделаю не то». Желательно разложить работу на этапы, каждую часть сотрудник должен сдавать для промежуточной проверки.

4. Структурируйте работу. Задайте в начале жесткие рамки, затем постепенно их снимайте. Например, сначала сотрудник работает под вашим присмотром, через неделю выполняет эти же задачи уже один. Вы можете отслеживать прогресс с помощью простого чек-листа.

□ Составлена четкая инструкция к задаче.

□ Задача разбита на этапы с точками контроля.

□ Сотрудник подтвердил понимание, повторив задачу своими словами.

□ Во время выполнения он может обратиться за уточнением (установите правило: сколько раз и как).

□ После каждого этапа дается обратная связь и вносятся коррективы.

Такой чек-лист поможет неуверенному в себе сотруднику чувствовать себя безопаснее и снизит уровень стресса при выполнении новых задач.

5. Фокусируйтесь на сильных сторонах и хвалите за конкретные успехи. Как я писал в книге «45 татуировок менеджера», хвалить нужно всех, но неуверенных – особенно и очень конкретно. Не отделывайтесь общим «молодец», а подчеркивайте: «Вот этот анализ у тебя получился очень точным, ценю твою внимательность». Или: «На встрече ты задал отличный вопрос клиенту, сразу видно, что у тебя чутье». Такие адресные комплименты строят самооценку кирпичик за кирпичиком. Сотрудник начинает думать: «Раз начальник заметил, значит, я действительно хорошо сделал». Даже если поначалу неуверенный отнекивается («Да ладно, это незначительно»), продолжайте. Важно не пусто перехваливать, а отмечать реальные достижения. Со временем он начнет верить похвале.

6. Делайте акцент на развитии, а не на наказании. При появлении ошибок не сыпьте сразу упреками. Просто сядьте и обсудите, что мешало закончить в срок, что можно было бы улучшить. Если сотрудник предлагает решения, хвалите его даже за малейшие намеки на инициативу, иначе он спрячется вновь. Неуверенные часто боятся ошибиться, поскольку думают, что их за это уничтожат. Дайте понять, что ошибки – часть процесса и что вы не будете сотрудника казнить. Когда доверяете задачу, скажите: «Пробуй, если что-то не получится – обсудим, это опыт». И если вдруг выйдет неидеально, реагируйте конструктивно. Разберите без грубости, подчеркните, что цените попытку. Ваша реакция очень важна, ни в коем случае не говорите: «Я знал, что у тебя не выйдет», – это будет катастрофой и только зацементирует страх. Вместо этого скажите: «Окей, не все получилось, но, смотри, вот этот кусок отличный, а тут давай подумаем, как улучшить». Так сотрудник увидит, что провал не конец света. Со временем страх ошибиться уменьшится, а с ним – и неуверенность.

7. Делегируйте ответственность по нарастанию. Неуверенного нельзя сразу бросать на амбразуру («Завтра выступишь перед советом директоров») – испугается еще сильнее. Надо повышать планку постепенно. Сначала поручить вести мелкую задачу или часть проекта, при этом предоставить поддержку: «Если что, я помогу, но попробуй сам». Позволяйте ошибаться в «песочнице»: сначала пусть он, к примеру, самостоятельно отчитается о мелком проекте. Если все пройдет неплохо, в следующий раз добавьте чуть больше свободы. Накопление успешного опыта – лучший лекарь неуверенности. После нескольких побед он сам удивится: «Оказывается, я могу!» Важно не бросать человека без поддержки. Постоянно уточняйте, нужна ли помощь, но старайтесь не делать работу за него. Пусть сделает сам и почувствует вкус успеха. Можно даже намеренно поставить в ситуацию успеха – дать задание, которое, как вы знаете, он точно потянет, просто пока сомневается. Спланируйте легкую победу для неуверенного.

8. Организуйте парное наставничество и обеспечьте командную поддержку. Назначьте уверенного коллегу в напарники – не как конкурента, а как поддерживающую фигуру. Например, попросите кого-то опытного взять шефство в проектах: «Помоги Диме освоиться с презентациями, сходите вместе на первую встречу – ты начнешь, он продолжит». Важно подобрать человека чуткого, который не задавит, а, наоборот, подбодрит.

Некоторые западные компании внедряют так называемую buddy system для адаптации, это помогает и в дальнейшем уверенности новичка. Ну и конечно, старайтесь культивировать в команде атмосферу уважения, чтобы коллеги не перебивали, не высмеивали неуверенного. Если вы видите, что кто-то давит авторитетом, мягко отрегулируйте на встрече: «Давайте дадим Диме договорить». Когда неуверенный поймет, что команда – безопасное пространство, он начнет говорить громче.

9. Не клеймите неуверенность как недостаток при всех. Никогда не говорите при коллективе: «Ну ты же у нас робкий, понятно…» В этом случае вы сделаете еще хуже. Наоборот, старайтесь подсвечивать сильные качества сотрудника публично, а о неуверенности говорите тет-а-тет, причем формулируя не прямо «ты неуверенный», а через наблюдения: «Заметил, ты редко выступаешь, хотя мысли у тебя хорошие. Как думаешь почему?» Необходимо подвести его к осознанию, но не навешивать ярлык. Человеку важно чувствовать, что его воспринимают не как «трусишку зайку серенького», а как ценного сотрудника, которому просто чуть-чуть надо помочь раскрыться.

В итоге, работая над самооценкой сотрудника, вы можете из тихони, который пытается спрятаться в тени, получить полноценного игрока в свою команду мечты. Конечно, не все способны быть суперлидерами, темперамент тоже играет роль. Но даже небольшое повышение уверенности даст результат: человек станет более самостоятельным, независимым, инициативным, а это, в свою очередь, потребует меньше контроля с вашей стороны.

Неуверенные в себе сотрудники – яркий пример того, как внутренние установки человека выходят за рамки индивидуальных страхов и влияют на всю команду. Относиться к ним нужно как к социальному феномену – это не просто проблема личности, а сигнал для руководителя: внутри компании что-то не дает людям чувствовать поддержку и успех. Обычно такие сотрудники выросли в среде, где нельзя было ошибаться, и теперь подсознательно переносят эти страхи на работу.

Самое главное, неуверенный – не значит неспособный. Часто тихони при правильной поддержке вырастают в звездных профессионалов. У меня неоднократно случалось, что изначально зажатый и сомневающийся сотрудник через пару лет становился лучшим сотрудником по итогам года.

Поэтому конечная рекомендация такая: относитесь к неуверенному сотруднику как к управленческому вызову по принципу «Получи на выходе героя!». Ваша инвестиция времени и душевных сил точно окупится!

Ну и еще кое-что. Если даже при успехах ваш собственный рациональный внутренний голос начинает внушать вам такие мысли, как:

– я не справляюсь, просто пока этого никто не понял;

– да это все моя команда, я здесь ни при чем;

– они говорят, что я хороший руководитель, но это из вежливости;

– я не умею вдохновлять, а просто хорошо копирую чужие подходы;

тогда традиционно нужно сделать самое главное – начать с себя.

Если вам нужен дополнительный материал к этой главе, а именно «Чек-лист: как распознать неуверенного и “включить” его», напишите письмо на почту sp2@batyrev.com с темой «Неуверенные» или отсканируйте QR-код и получите ответным письмом дополнительный материал.

3. Серые кардиналы

– Слушайте сюда. Забиваем одну шайбу и сушим игру. Всем все ясно?

– А зачем?

– Так мы сможем как можно дольше оставаться посередине турнирной таблицы.

– А если выиграть? Нет?

– А дальше что? Ну попадем мы в первую лигу, будем вкалывать как папы Карло. Мы это уже проходили. Чем больше ты вкалываешь, тем больше они от тебя требуют. Нет, братух. Тут такого никому не надо.

ИЗ КИНОФИЛЬМА «ЛЕГЕНДА № 17»

Представьте себе ситуацию: вы отправляетесь на выездной управленческий семинар вместе с другими менеджерами и оставляете свою команду одну аж со среды до следующего понедельника. Все ребята вроде бы заряжены на работу, задачи понимают, вас поддерживают, и даже глаза у них горят. Вы пожали всем руки, пошутили, что будете скучать по ним, и уехали учиться.

Вот вы заходите в офис в понедельник. И не узнаете свой отдел. Нет, мебель на месте, пустые бутылки не валяются, окна и мониторы целы. Просто люди какие-то другие стали, словно их подменили. Смотрят на вас с недоверием, как будто на что-то обижаются, разговаривать не хотят, глаза уже ни у кого не горят, и в целом обстановка напряженная. Что случилось-то?!

Скорее всего, с ними кто-то поговорил. И этот кто-то сказал про вас что-то. Например: «Он сейчас приедет с этого инфоцыганского тренинга и начнет манипулировать нами всякими своими НЛП-техниками». Кто-то говорил так убедительно, что ему все поверили.

Вы смотрите в глаза своей команды и понимаете, что всю неделю, вместо того чтобы нормально работать, вам придется возвращать ребят обратно в корпоративную культуру.

Такое бывает, когда ребенок от первого брака постоянно живет с вами, а потом раз в месяц уезжает к другому родителю и возвращается совсем другим, будто его кто-то подменил. Причем второму родителю иногда хватает суток, чтобы повернуть голову ребенка набекрень, а вам потом приходится долго разгребать последствия.

Словом, если этот кто-то сказал что-то, да так, что ему поверили, значит, у него есть авторитет и влияние. А если у него есть авторитет и влияние, значит, он с вами негласно соревнуется. Ну что ж, поздравляю, в вашем отделе появился «серый кардинал». Давайте разбираться, что с ним делать.

«Серый кардинал» – это человек, не обладающий формальной властью, зато обладающий большим влиянием. Название исторически отсылает нас к отцу Жозефу, который был могущественным приближенным знаменитого кардинала Ришельё и носил серую сутану. В контексте команды «серый кардинал» – сотрудник, подспудно воздействующий на решения, мнения коллег, даже на руководителя и остающийся при этом в тени.

Если вы задаетесь вопросом, как же его вычислить, то все достаточно просто. Обратите внимание на следующее.

1. К кому сотрудники чаще всего обращаются за советом?

2. Чье имя вы как лидер команды часто произносите в позитивном ключе?

3. Вокруг кого собираются люди, пока вы уезжаете в командировку?

4. Кто лично транслирует новые идеи коллег?

5. Кто досконально знает все сроки и детали проектов?

Если хотя бы на два пункта есть ответ с фамилией и это не вы – перед вами вероятный «серый кардинал».

Ключевые признаки «серого кардинала» следующие.

1. Имеет большой авторитет. Коллеги прислушиваются к нему больше, чем к официальному начальнику. Такой человек может не занимать высокий пост, но его слово в коллективе – закон. Например, он неформально решает, как распределить нагрузку, кому что делать.

2. Имеет прямой доступ к руководству или пользуется особым доверием. Часто «серый кардинал» – правая рука босса или старший сотрудник с многолетним стажем. Начальник может советоваться с ним неофициально, полагаясь на его опыт. Или, наоборот, этот сотрудник умеет убеждать начальника в своих идеях.

3. Может управлять информацией. Он часто в курсе всех новостей, слухов, планов. Прибирает к рукам коммуникации: например, сам общается с другими отделами, а потом фильтрует, что сказать коллегам. Контролирует какой-то ресурс, благодаря чему держит власть, например только он знает пароль от важной базы (классический случай, кстати).

4. Строит сеть связей. Он активно налаживает контакты с вышестоящими руководителями и влиятельными коллегами, часто использует свой статус или должность «коллеги» (в частности, секретаря или ассистента руководителя), чтобы контролировать доступ к боссу.

5. Формирует коалиции и ведет интриги. В худшем варианте «серый кардинал» создает группировки – собирает вокруг себя лояльных сотрудников, которые ориентируются на него, а не на официального лидера. Он может мягко стравливать людей или продвигать «своих» на фоне «чужих».

6. Часто проявляет себя как незаменимый эксперт. Он может быть самым опытным профессионалом, которого все уважают. Без него ни один процесс не обходится: он придумал систему, знает все детали. Потому боятся спорить: «Он же лучше знает».

7. Сидит на двух стульях. «Серый кардинал» знает слабости и настроения разных групп. Усидеть сразу на двух стульях ему удается легко – он лавирует между враждующими лагерями, предоставляя каждому ту поддержку, которая ему выгодна. При этом планирует заранее и может мгновенно включаться «командой быстрого реагирования», если это раздувает его личный статус.

8. Негласно влияет на карьеру коллег. Может шепнуть начальнику о чьем-то промахе или, наоборот, похвалить – и у того подчиненного пойдет карьера вверх или вниз. «Серый кардинал» выступает как теневой советник: официально решения остаются за руководством, но все понимают, чья рекомендация сыграла главную роль.

В принципе, неформальное лидерство – это не всегда плохо. Бывает «кардинал» позитивный: мудрый наставник, который объединяет команду, помогая боссу (как второй пилот). Если его цели совпадают с целями руководителя, он союзник. Я таких называю «белый кардинал».

Однако эта книга посвящена сложным подчиненным, поэтому в нашем с вами случае «серый кардинал» – теневой игрок, который может саботировать или манипулировать ради собственной выгоды.

«Серые кардиналы» создают для руководителя проблему двоевластия: формально он шеф, а по факту подчиненные слушают другого. Это подрывает не только авторитет начальника, но и всю систему управления, потому что главный мотив такого сотрудника – не профессиональные амбиции или желание помочь, а жажда влияния и контроля.

Возможно, он чувствует себя недооцененным и поэтому пытается «перехватить руль» за спиной руководителя.

А может, он старый матерый волк, который работает в компании со дня основания и потому считает себя вправе активно критиковать ваши идеи на совещаниях или в рабочих чатах.

Возможно, он действительно более харизматичен и влиятелен, чем вы, и коллеги естественным образом тянутся к нему. Люди подсознательно ищут, на кого можно ориентироваться, если руководитель неубедителен и пока не пользуется авторитетом.

Или причина в чем-то еще… Во всяком случае «серый кардинал» в команде – это зло, ведь именно из-за него возникает напряженная атмосфера, любое решение, принятое «официально», быстро оспаривается, и команда начинает делиться на «партии», где критики руководителя превращаются в постоянных оппозиционеров, а сторонники «серого кардинала» – в тайный «пресс-корпус», который настраивает других против существующего начальника. Кроме того, возможна «утечка мозгов»: ваши бравые ребята, уставшие от внутренних разборок и интриг, могут начать уходить как сами по себе, так и вслед за уволенным «серым кардиналом».

Реальные истории из компаний

История 1. «Бой с тенью»

Меня зовут Наталья, я руководитель продуктовой команды в ИТ-компании. Один из сильнейших специалистов в моей команде – Иван. Ему тридцать пять лет, он ведущий разработчик. Умный, точный, авторитетный, про такого думаешь: «Вот с кем можно делать серьезные вещи».

Спустя полгода работы с ним я поняла: что-то идет не так. На совещаниях, когда обсуждались спорные технические решения, Иван, как правило, не выступал против. Он улыбался, делал вброс вроде: «Главное, чтобы по срокам прошли. Руководству ведь это важно», – и уводил разговор в сторону. Казалось бы, ничего плохого. Но любая попытка структурировать выбор проваливалась. Все рассыпалось под видом вежливого согласия.

А потом случилось странное.

Мы обдумывали архитектуру новой платформы. Я выстроила обсуждение, привлекла аналитиков. Через два дня получила письмо от ИТ-директора с пометкой: «Иван озвучил риски, давайте на финалке вместе соберемся».

Сначала я даже не поняла, о чем речь. Мы же говорили на уровне команды. Оказывается, Иван вышел с этим вопросом к руководству напрямую, минуя меня. Без уведомления. Без обсуждения.

Дальше – больше. Выяснилось, что он уже давно общается с директором по персоналу. Как «технический голос команды». Он предварительно консультирует, участвует в переговорах. А я об этом не знаю.

В команде он вел себя при этом идеально. Спокойный. Не спорит. На обедах – с «ядром». Младшие разработчики часто ссылаются на него. Иногда даже говорят: «Мы хотели сделать по-своему, но Иван сказал, что вы все равно решите по-другому».

Честно скажу: я почувствовала неуверенность и раздражение. Я – руководитель, а Иван будто строит параллельную систему управления. Я знала, что если пойду в лобовую, то проиграю, ведь он не нарушил ни одной инструкции. Он просто взял влияние, пока я его не оформила.

Что я сделала?

1. Я признала его силу:

– Иван, ты силен в технологиях, ты нужен команде. Давай не будем это прятать.

2. Я оформила его зону влияния:

– Ты будешь координировать направление тестирования.

– Все изменения по этому блоку – за тобой.

– Но обязательно отчитываешься. Публично. Без кулуарщины.

3. Я перевела неформальное влияние в формальное партнерство. Теперь, когда нужно продавить сложное решение, я не воюю с тенью.

Результат?

• Он получил «кормушку» – роль и ответственность.

• Я получила понятные границы.

• Команда – ясность, кто за что отвечает.

• И самое главное, взаимное уважение восстановилось.

Наталья, руководитель продуктовой команды в ИТ-компании

История 2. «Кардинал, который пережил десять управляющих»

Четыре года назад мне предложили должность управляющего дополнительным офисом банка. На тот момент я работала в другом банке, все было отлично (как позже оказалось, просто рай), но мне захотелось роста во всех сферах, и я согласилась. Надо отметить, что банк-конкурент, куда меня позвали, хорошей репутацией не страдал, но я мечтала стать управляющим и потому решила рискнуть.

Прихожу я на новое место, а там конь не валялся: коллектива нет, открытые вакансии, куча хлама, просто отвратительные процессы, неработающая техника, полно смежных обязанностей, бешеные планы. Но самая главная проблема – «серый кардинал» в офисе. Говорили, что из-за нее уходят управляющие (я на тот момент была десятой по счету), сотрудники и даже клиенты, что с ней работать невозможно (я сама с ней косвенно сталкивалась на своей первой работе и могла это подтвердить).

Я пришла, начала наводить порядок в офисе, и ей вечно было все не так! Устрою праздник для клиентов за счет главного офиса – «а принтеры у вас не работают». Похвалю – воспринимает как должное, помогу – спасибо не скажет. Постоянное нытье, шантаж, негатив и вдобавок ухудшение морального настроя коллектива. Я два года боролась, преодолевала, вытягивала офис с самого последнего места на верхние строки рейтингов, тратя свою энергию, здоровье, силу, время, и чего только ни делала… Если я выпущу комикс с иллюстрацией рабочих процессов и историй из нашего банка, то, пожалуй, через месяц стану миллиардером.

Своему «серому кардиналу» я прямо говорила: помогай, пока я в «полях», ты с коллективом – мы будем вместе работать. Не скупилась ни на доплаты, ни на похвалы, предлагала ввести должность «зама» – все без толку! Надо сказать, что система в этом банке просто неподъемная: деятельные, энергичные, деловые люди там не задерживаются, а «серый кардинал» на тот момент работала уже четырнадцать лет. Когда происходящее перешло все разумные границы, я начала ставить ее на место, хотя понимала, что искать кандидата еще и на ее должность будет непросто. Однако быть в состоянии заложника мне уже, мягко говоря, надоело.

В результате жизнь все сама устроила: мне пришлось срочно заняться здоровьем ребенка, и я ушла с этой должности. Решение далось мне тяжело, особенно после встречи с руководителями в Краснодаре. Надо сказать, что все эти два года я держалась только за действительно хорошее руководство. Они уговаривали меня остаться, даже готовы были ждать сколько нужно. Я возвращалась домой со слезами, но не передумала.

После того как я написала заявление, «серый кардинал» явилась в мой кабинет спросить, что же такое у меня случилось. Я все объяснила. Она, надо отдать ей должное, сказала:

– Но ведь у тебя все получается!

– Не так, как я того хотела! – ответила я.

После «официальной» части последовала обычная тирада: как я могла такое сотворить, ведь у нее сын собирается свадьбу отметить, а ей в отпуск нужно идти и так далее. Я никогда себе такого не позволяла, но тут просто крикнула ей в лицо:

– А обо мне или моем сыне кто-нибудь из вас когда-нибудь думал?!

Она просто молча ушла все с тем же самоуверенным видом.

Я до сих пор благодарна моему руководству и коллегам: они помогли и с подменными сотрудниками, и с передачей офиса (не пришлось привлекать «серого кардинала»). Я попрощалась со всем коллективом, накрыла стол, сказала теплые слова каждому. Мне было очень тяжело, этот опыт долго не отпускал, но мне не в чем себя упрекнуть.

Выводы: я поняла, что если вы всем сердцем, всей душой вкладываетесь в свое дело, обладаете профессиональными качествами, в целом вы деятельный и продуктивный человек и руководитель, то гните свою линию, идите до конца, не позволяйте никому становиться на своем пути и пути бизнеса. Однако есть места, где вкладываться бессмысленно – это просто не стоит ваших усилий. Я оказалась именно в таком месте и приняла, как до сих пор считаю, верное решение уйти. Но с собой я забрала из этого банка пять побед.

1. Научилась проводить презентации для любого количества человек, держать внимание людей на протяжении всего выступления (теперь даже прямая линия с президентом меня не испугает).

2. Научилась общаться с руководителями крупных компаний и поняла, что порой мне с ними проще, чем с обычными клиентами.

3. Научилась руководить офисом, не бояться принимать непопулярные решения.

4. Поняла, что спокойно могу пойти работать завхозом после всех перипетий в офисе (инвентаризация, архив, 5С, реализация проекта по водоотведению, переговоры с собственником по проведению ремонта офиса за его счет, работа в кассовом центре и т. д.).

5. Поняла, что я реальный антикризисный менеджер. Работа в офисе пришлась на период пандемии, СВО, высокой волатильности рынка, ключевой ставки – все это так добавляло градусов в и без того «заряженную» обстановку, что порой казалось, хуже быть уже не может.

В конце приведу цитату К. С. Станиславского: «При всех этих внешних исканиях не теряйте внутренне самого себя».

Анна Леонидовна Якубова, Новокубанск, Краснодарский край Действия происходили, когда я работала в должности управляющего дополнительным офисом одного из банков

История 3. «Кардинал Алексеич»

В отделе разработки ПО был ведущий инженер Алексей – неформальный лидер с огромным стажем. Он работал еще со дня основания компании, всех учил, знал систему вдоль и поперек. Новый начальник отдела Виктор (моложе Алексея на десять лет) столкнулся с тем, что команда все ключевые вопросы сначала неформально согласовывала с Алексеем. Если Виктор давал задачу, народ шел посоветоваться к «Алексеичу»: так ли делать? Если Алексей кивал, тогда делали. Виктор чувствовал, что теряет контроль. Более того, Алексей продвигал идею поменять технический стек на тот, который ему самому интересен. Он убеждал коллег, что новый начальник не разбирается, а вот его путь правильный. Начался раскол: половина команды явно тяготела к мнению Алексея, а указания Виктора выполнялись вяло или оспаривались.

Виктор понял, что нужно или перетянуть Алексея на свою сторону, или обезвредить его. Он поступил мудро: сначала признал заслуги Алексея публично, дал ему почет – например, попросил провести мастер-класс для всей компании. Это немного удовлетворило честолюбие «кардинала». Затем Виктор стал привлекать Алексея к совместному принятию решений: «Алексей, ваше мнение ценно, давайте вместе подумаем, какую технологию выбрать». Тут он сумел найти компромисс – учел пару предложений Алексея, но обосновал свой выбор так, что даже Алексей согласился. По сути, Виктор интегрировал «серого кардинала» в официальную власть, сделав его своим союзником-экспертом. А параллельно усилил позиции других сотрудников (раскрыл новых лидеров, дал им проекты), чтобы разбавить монополию влияния. Постепенно Алексей перестал быть единственным центром силы: ему дали интересную работу и уважение, и он уже не видел смысла интриговать. Команда же поняла, что новый начальник ценит опыт Алексея, но и сам крепко держит штурвал. В итоге двоевластие сошло на нет.

Записано со слов моего друга Александра П., Москва

В последнем примере руководитель смог из потенциально опасного «серого кардинала» сделать партнера. Это идеальный сценарий. Другой путь – отстранить или уволить, но Виктор сумел его избежать, сохранив ценного эксперта.

Международные исследования и опыт

Исследования в области организационного поведения прямо указывают на риски для руководителей. Например, Journal of Organizational Behavior опубликовал результаты исследования Университета Буффало: амбициозные сотрудники с неформальным лидерством (которое в широком смысле соответствует «серому кардиналу») быстро теряют мотивацию при отсутствии поддержки от менеджера. Ученые подчеркивают, что такие «хорошие сотрудники» могут выгореть от перегрузки и отсутствия признания, если формальный руководитель не даст им инструментов или надлежащей обратной связи. Вывод для менеджера: лучше «поддерживать и энергизировать» своих неформальных лидеров, иначе они начнут сопротивляться и саботировать.

В западной литературе часто предлагают обратить внимание на положительный аспект теневого лидера. Например, блог Zendesk описывает его как скрытого героя организации. Там подчеркиваются следующие его качества: умение выстраивать отношения со всеми, глубокое понимание структуры компании и щедрость в передаче знаний. Грамотный руководитель может использовать инициативность и связи такого человека для развития коллектива. Однако в том же источнике указывается и недостаток: плохой неформальный лидер – тот, кто жалуется и бьет ножом в спину коллег, то есть «серый кардинал» в худшем смысле.

Российские эксперты в областях лидерства и психологии подтверждают, что «серые кардиналы» – особое явление коллективной динамики. Роль теневого лидера описывается как дополнение к установленной иерархии: в каждой группе есть человек, который неформально занимает лидерскую позицию, обладает «секретной» властью, обычно оставаясь вне официальных схем. Марина Вишнякова (Forbes) приводит модель «пяти ролей» в группе: «лидер», «вожак», «любимец», «серый кардинал» и «изгой». При этом она уточняет: «серый кардинал» – это тот, «кто обладает тайной, не афишируемой властью, используемой в скрытых для всех целях».

Таким образом, и западные, и российские эксперты предлагают двусторонний подход: признавать неформальную власть «серого кардинала» и при этом направлять ее в конструктив. Им же принадлежит идея интегрировать подобных сотрудников в официальный процесс, а не «преследовать и навешивать ярлыки» – иначе эти люди просто уйдут в тень, где будет очень трудно иметь с ними дело.

Что делать руководителю

Главная наша цель как руководителей – превратить «серого кардинала» в «белого» или же нейтрализовать его влияние.

1. Поговорите. Скажите «кардиналу» прямо (в частном порядке), что вы видите его активность и понимаете его амбиции. По опыту, честное признание «я знаю о том, что вы делаете» часто останавливает скрытые игры. Предложите сотрудничество: обозначьте, что цените инициативность, но работать вам нужно вместе. Постарайтесь понять мотивы (власть, жажда признания, личностные установки), чтобы при необходимости перевести энергию такого сотрудника в нужное русло.

2. Признайте влияние и опыт «серого кардинала» открыто. Начинать борьбу с войны не всегда правильно. Сначала – уважение. Покажите, что цените этого человека: «Все мы знаем, что Петр Иванович многое сделал для компании, его опыт уникален». Упоминание заслуг при всех и лично поможет ослабить защитную стойку сотрудника. Часто «серые кардиналы» так вредят, потому что чувствуют себя недооцененными. Дайте им статус официального наставника или главного эксперта. Пусть у них будет признанная роль – это удовлетворит эго и ослабит мотив интриговать.

3. Сделайте его союзником. Если возможно, не подавляйте, а возглавьте. Вовлекайте в принятие решений так же, как Виктор начал советоваться с Алексеем. Попросите совета, поручите рабочую группу. Пусть «серый кардинал» почувствует себя частью команды, а не оппозицией. Переведите его влияние в формальное русло: например, дайте должность типа «ведущий специалист – наставник». Тогда его лидерство будет происходить не из тени, а от официального руководства. Он может продолжать влиять, но уже в сотрудничестве с вами. Конечно, нужно оговаривать границы: вы слушаете его мнение, но последнее слово за вами. Иногда этого достаточно – человек обретает признание и перестает подтачивать вас, напротив, начинает помогать.

4. Установите четкие правила игры. Дайте понять, что в коллективе действует система, где идеи и критика передаются официально. Например, объявите, что любой проект принимает правки только во время совещания при участии всех заинтересованных лиц. Если «серый кардинал» попытается обойти процесс, его действия будут считаться нелегальными и такое мнение не будет учитываться. Внутри команды должен звучать лозунг «как босс сказал – так и делаем», а не «как скажет Андрей – так и будет».

5. Делегируйте и доверяйте (с проверкой). Как уже упоминалось, присвоение части полномочий «серому кардиналу» часто смягчает его поведение. Если сотрудник чувствует, что его услышали и официально «подкрепили», он переключается на выполнение роли. Но это не значит, что надо слепо полагаться на него. Формализуйте поручения, требуйте отчеты и оценивайте результаты по цифрам. Фраза «доверяй, но проверяй» как нельзя лучше описывает ситуацию: вы даете власть, но не забываете при этом уделять внимание контролю и метрикам.

6. Избегайте публичных разборок. Как уже сказано, публичное унижение «серого кардинала» подорвет и вашу репутацию. Даже если хотите показать всей команде, кто здесь самый мощный и суровый, такой прием обычно провоцирует новый виток негатива.

7. Работайте с командой. Иногда «серый кардинал» – это неизбежный спутник слабого лидерства. Убедитесь, что в вашей команде достаточно других лидеров мнений и что каждый сотрудник чувствует свою значимость. Постоянно подчеркивайте коллективные заслуги, приглашайте всех участвовать в обсуждениях. Такой подход уменьшает влияние единоличной фигуры и смещает акценты с личностей на командные цели.

8. Разбейте монополию влияния – развивайте других неформальных лидеров. Если вся команда слушает одного, нужно выровнять поле. Посмотрите, кто еще авторитетен или может стать таковым. Дайте шанс проявиться остальным: поручите ответственное задание другому опытному сотруднику и поддержите его. Расширьте круг общения: если раньше только «серый кардинал» доносил вам мнение команды, начните общаться напрямую с несколькими людьми. «Кардиналу» тактично покажите, что он не единственный канал. Разделите также зоны ответственности: пусть «серый кардинал» отвечает только за свою часть. Тогда коллеги будут обращаться к разным экспертам, а не бегать к одному. Мой опыт показывает, что распределенное лидерство повышает продуктивность команд. Ваша цель – вместо одного центра влияния сделать несколько лучше управляемых.

9. Будьте тверды и прозрачны в решениях, чтобы исключить интриги. Укрепляйте свою авторитетность: принимайте решения уверенно и объясняйте их команде. Если «серый кардинал» видит, что вы твердо знаете, чего хотите, ему труднее вами манипулировать или оспаривать ваши действия. Избегайте «кулуарщины», обсуждайте ключевые вопросы на планерках, открыто: «серому кардиналу» сложнее перетолковать что-то по-своему, если сотрудники слышали указания напрямую от вас. Например, если вы ввели новое правило, озвучьте его сами, не поручайте «донести» кому-то, иначе тот самый кто-то обязательно все извратит так, как ему выгодно. Прозрачность лишает «серого кардинала» тумана, в котором он любит действовать. Фиксируйте также решения письменно (протоколы, письма), чтобы не было ситуаций «не так поняли».

10. Пользуйтесь советом, но сохраняйте финальное слово за собой. Необходимо удерживать баланс: слушайте всех, но решение озвучивайте самостоятельно. Если даже решение предложил «серый кардинал» и вы с ним согласны, то скажите «мы решили», а не «как Петр предложил». Не ущемляйте его, но и не уступайте руль. Это тонко, но важно: команда должна видеть, что руководитель – вы и что «серый кардинал» вас поддерживает, а не наоборот. Если же у вас разошлись позиции, поблагодарите его за мнение, но объясните всем, почему решили иначе. Не оставляйте места для кулуарных сплетен: «Я же говорил, он не слушает, и вот вышло плохо». Вовлекая «серого кардинала», не попадайте к нему в зависимость – держите профессиональную дистанцию.

11. Ограничьте доступ к «привилегиям влияния». Если «серый кардинал» получает свое влияние через особый доступ, например, он единственный контакт с высшим начальством или владелец уникальной информации, то постарайтесь изменить это. Если он обходит вас и напрямую общается с вашим начальником, установите правило: «Прошу согласовывать со мной такие коммуникации». Или сами инициируйте чаще встречи втроем с руководителем, чтобы информация не искажалась. Если проблема – монополия знаний, задокументируйте информацию: попросите подготовить инструкции, выгрузите из головы в базу знаний. Дублируйте критические умения: обучите младших тому, что умеет только он. Короче, лишите его статуса незаменимого. Это нужно делать аккуратно, без войны, под предлогом диверсификации рисков или наставничества (и похвалы опять же. Тогда в крайнем случае он не сможет поставить ультиматум «как вы без меня будете».

12. Пресекайте вредные действия мягкой силой (или жесткой при необходимости). Если «серый кардинал» явно вредит (интригует, настраивает против решений), нужно поговорить напрямую. «Иван, я ценю ваше мнение, но мне стало известно, что вы говорите коллегам не выполнять мою задачу. Это неприемлемо». Вызовите его на честный разговор. Возможно, он объяснит свою точку зрения и вы все обсудите, но обязательно дайте «кардиналу» понять: подрывать решения нельзя. Попросите поддержки: «Мне нужна ваша помощь, а не сопротивление». Часто такие люди уважают силу – увидев, что вы в курсе и не боитесь, убавят пыл. Если же нет – придется применить власть. Например, изолировать: перевести на проект, где он меньше взаимодействует с остальными (разбить его «сеть»). В крайнем случае – попрощаться. Увольнение «серого кардинала» – радикальное решение, но иногда команда сможет свободно вздохнуть только так. Главное – подготовиться: обучить замену, заручиться поддержкой высшего руководства (ведь «серый кардинал» мог иметь связи). Конечно, только если он явно саботирует курс компании.

13. Улучшайте собственные компетенции и связи в команде. В долгосрочной перспективе необходимо самому освоить то, что делает «серого кардинала» сильным. Если это экспертность – учитесь, чтобы понимать предмет не хуже (вам необязательно становиться технарем, но нужно разбираться, чтобы не излучать беспомощность). Если это связи – выстраивайте отношения со всеми членами команды, чтобы люди доверяли лично вам. Повышая свой авторитет, вы естественным образом уменьшаете чужой доминирующий. Люди хотят сильного лидера – станьте таковым, и «серый кардинал» или пойдет за вами, или потеряет влияние.

14. Если перевоспитать невозможно, переходим к крайней мере – планируем замену. В редких случаях «серый кардинал» настолько настраивает против вас коллектив, что никакими методами вовлечения его не удается сделать конструктивным. Так было с моим заместителем, когда я первый год работал коммерческим директором. После девятнадцати попыток договориться и девяти месяцев совместной «работы» я сдался. В этом случае следует действовать решительно: задокументировать инциденты, заручиться поддержкой вышестоящего руководства и подготовить план перевода на другую работу или увольнения. Как и в других своих книгах, напишу, что увольнение – крайняя мера, но иногда без нее компания рискует потерять лицо перед всеми остальными сотрудниками.

«Серый кардинал» становится проблемой, когда его интересы расходятся с официальными или его влияние превышает полномочия. Если он просто мудрый старейшина, помогающий руководителю, это хорошо. Однако если он начинает тянуть одеяло, манипулировать, саботировать неугодные решения – тогда беда.

Власть без ответственности – самое опасное влияние.

Главное в случае с «серым кардиналом» – не игнорировать проблему двоевластия. Вот что сказал один мудрый менеджер: «Если в команде появился второй центр силы, у руководителя два пути: сделать его своим заместителем или убрать. Иначе команда разорвется». Ваш выбор – постараться его интегрировать, но при этом постоянно держать руку на пульсе.

В итоге «серый кардинал» либо станет вашим союзником и будет использовать свой талант на благо команды, либо потеряет почву под ногами и не сможет влиять на остальных сотрудников.

Если вы сумеете деликатно решить проблему, от этого выиграют все: и вы, и команда, и он. И опыт будет сохранен, и порядок установлен. А «серый кардинал» превратится просто в мудрого советника, не затмевающего солнце, а помогающего ему светить. Я искренне желаю вам этого.

Ну и на всякий случай еще раз перечитайте главу и присмотритесь к себе: не вы ли «серый кардинал» в компании? Если вдруг заметите, что эта глава про вас, то я очень рекомендую перейти на сторону добра, и поскорее.

Начните с себя.

Если вам нужен дополнительный материал к этой главе, а именно «Алгоритм использования сильных сторон “серого кардинала” и стратегия управления им», напишите письмо на почту sp2@batyrev.com с темой «Кардиналы» или отсканируйте QR-код и получите ответным письмом дополнительный материал.

4. Постоянно отпрашивающиеся

Еще трудней ему было ладить с бабами. То и дело отпрашивались они от работ, жалуясь на тягость барщины. Странное дело! Он уничтожил вовсе всякие приносы холста, ягод, грибов и орехов, наполовину сбавил с них других работ, думая, что бабы обратят это время на домашнее хозяйство, обошьют, оденут своих мужей, умножат огороды. Не тут-то было! Праздность, драка, сплетни и всякие ссоры завелись между прекрасным полом такие, что мужья то и дело приходили к нему с такими словами: «Барин, уйми беса-бабу! Точно черт какой! Житья нет от ней!» Несколько раз, скрепя свое сердце, хотел он приняться за строгость. Но как быть строгим? Баба приходила такой бабой, так развизгивалась, такая была хворая, больная, таких скверных, гадких наворачивала на себя тряпок – уж откуда она их набирала, бог ее весть. «Ступай, ступай себе только с глаз моих, бог с тобой!» – говорил бедный Тентетников и вослед за тем имел удовольствие видеть, как больная, вышед за ворота, схватывалась с соседкой за какую-нибудь репу и так отламывала ей бока, как не сумеет и здоровый мужик.

НИКОЛАЙ ГОГОЛЬ. МЕРТВЫЕ ДУШИ

Желание не ведает покоя.

РОБЕРТ БЕРТОН. АНАТОМИЯ МЕЛАНХОЛИИ

Я думаю, что эта категория сложных подчиненных – «постоянно отпрашивающиеся» – знакома почти каждому руководителю. Речь о сотрудниках, которые регулярно просят разрешения отлучиться с работы: уйти пораньше, прийти попозже, взять внеплановый отгул, сходить «буквально на часок по делам» и так далее. Конечно, у любого человека бывают личные обстоятельства, когда нужно время для себя: сходить к врачу, встретить дома мастера по срочному ремонту, съездить в МФЦ. Но «постоянно отпрашивающиеся» делают это с завидной частотой, гораздо чаще остальных. Сегодня – больной зуб и надо к стоматологу, завтра – заблокировали личный кабинет в банке и нужно физическое присутствие для разблокировки, через три дня – у ребенка утренник в саду, посвященный дню спасения ежиков в лесах Приуралья, потом – сломался замок в квартире, придется ждать слесаря, и так бесконечно. Обычно причины звучат уважительно, и формально придраться не к чему. Однако в итоге такой сотрудник проводит на работе значительно меньше времени, чем остальные, и выпадает в самые неподходящие моменты. Ключевая особенность таких людей – систематичность отлучек.

В нашей трудовой культуре, где менеджеры традиционно ценят присутствие и «отсидку часов», это особенно заметно, в том числе и потому, что другие сотрудники начинают обидно подшучивать: «У Петрова семь пятниц на неделе» или «Опять бабушку хоронит?» Действительно, есть народный анекдот про работника, который пять раз в год «хоронит бабушку» – каждый раз новую придумывает, лишь бы отпроситься. На самом деле за такими шутками стоит реальная раздраженность коллектива на постоянные отлучки одного из членов команды. Естественно, со временем это начинает бесить всех, а у руководителя складывается впечатление, что такому сотруднику личное намного важнее рабочего.

Интересно, что в подобной ситуации человек как будто чист перед начальством. «Постоянно отпрашивающийся» формально соблюдает правила: он не исчезает самовольно, а именно просит разрешения (пусть иногда и ставя перед фактом). Он может брать дни без сохранения зарплаты «за свой счет» или использовать оставшиеся дни и даже часы отпуска по частям. То есть это не дисциплинарный нарушитель в полном смысле, а такой вот «оформленный хитрец». Бывает и другая подкатегория: сотрудник, который часто берет больничные по неочевидным поводам. Сегодня у него мигрень, завтра простуда, послезавтра давление, а в результате каждые две недели – пара дней больничного. Когда я работал наемным директором, однажды обнаружил, что у меня есть целая группа сотрудниц (кстати, хорошие подруги), которые стабильно болели два дня в месяц, таким образом накапливая себе 24 дополнительных «больничных» дня в году. По сути, они получали второй отпуск в году за счет работодателя. Причем «болезни» их приходились либо на понедельник-вторник, либо на четверг-пятницу. Формально все законно, есть справки, но работой это трудно назвать.

Таким образом, основная проблема с постоянно отпрашивающимся – прежде всего ненадежность и нестабильность. Начальник никогда не уверен, что в нужный момент этот сотрудник будет на месте.

Любой руководитель, работая с такими людьми, начинает испытывать четыре сложности.

Первая сложность – планирование. В современных командах много процессов завязано на совместной работе, на общем делании, требующем участия всех сразу. Если один человек регулярно отсутствует, менеджеру приходится перераспределять задачи, держать в голове резервные планы. Например, вы назначаете совещание, а ключевой участник вдруг утром пишет: «Извините, не смогу присутствовать, вынужден отпроситься, я вчера что-то не то съел, не выхожу из туалета с трех часов ночи». Приходится переносить встречу или проводить без него, что снижает эффективность. Или он должен сдать модуль общего проекта – и опять его нет, а коллеги пытаются за него доделать. Это ломает командный ритм, вызывает стресс у руководителя и команды.

Другие сотрудники видят, что товарищу постоянно даются поблажки. Они могут начать думать: «А чем я хуже? Я тут каждый день впахиваю, а он вон через день бегает по своим делам и ничего, работает же. Возникает либо обида, либо даже риск подражания – того, что другие начнут отпрашиваться чаще, раз это дозволено и начальство с этим ничего не делает. В итоге и дисциплина, и моральный дух коллектива, и мотивация коллег таких «отпрашивающихся» падают.

Третья сложность – оценка эффективности. Если сотрудник часто отсутствует, то успевает объективно меньше. Однако иногда такие люди умудряются выкручиваться – например, работать удаленно или задерживаться в другие дни. Руководителю сложно честно сравнить: вроде он свои задачи закрывает, но команда ведь испытывает неудобства от его отсутствия. Как отражать это в оценке? Формальные показатели могут не фиксировать проблему, но субъективно все недовольны.

Четвертая сложность – эмоциональная. Часто «отпрашивающиеся» не плохие люди, и причины у них могут быть реальные (например, трудная семейная ситуация). Начальнику по-человечески их жалко, хочется пойти навстречу. Но бизнес есть бизнес: граница между сочувствием и ущербом для дела очень тонкая. Руководитель постоянно балансирует: дать разрешение или отказать? Откажешь – будешь выглядеть бесчувственным тираном, да и действительно, может, у сотрудника беда. Отпустишь – снова оголишь участок работы. Это эмоционально выматывает и самого руководителя.

Реальные истории из компаний

История 1. «Вечный студент»

В одном из подразделений компании, в которой я сам вырос, пришел работать инженером по сопровождению толковый парень двадцати пяти лет, давайте назовем его Иван. Он учился заочно в магистратуре и постоянно отпрашивался на зачеты, экзамены, подготовку диплома. Формально при приеме на работу мы знали, что он студент, и обещали дать возможность совмещать. Но на деле выходило сложно: системная работа с клиентами уже выстроена, они требуют оперативности, а наш Иван каждые пару месяцев пропадал на неделю-другую на учебе. Коллеги его прикрывали, брали на себя его выезды, и постепенно росло раздражение: «Мы-то свое образование получили, и нас тогда никто не прикрывал, а он бегает от работы, и мы за него еще и все делаем». Однако руководитель отдела, сжав зубы, тянул до его выпуска, полагая, что это временно, о чем вслух и говорил команде. И вот учеба закончилась – казалось бы, теперь Иван, закатав рукава, нырнет в работу и будет самоотверженно выполнять любые поставленные задачи.

Но не прошло и трех месяцев, как Иван заявил, что поступает в аспирантуру и ему снова потребуется отпрашиваться! Тут начальник понял, что терпение команды лопнет, и вызвал Ивана на разговор. Он оценил его как прекрасного сотрудника, но честно сказал: «Либо ты выбираешь карьеру и работаешь полный день без постоянных отлучек, либо наукой занимаешься, но тогда в другом месте, нам нужен человек в офисе». Иван некоторое время пытался совмещать, но стало ясно, что наука для него важнее – он уволился по соглашению сторон и ушел в университетский проект.

Весь отдел тогда вздохнул с облегчением, а на место Ивана просто взяли менее одаренного, но всегда присутствующего инженера.

Максим Батырев, Москва

История 2. «Семейные обстоятельства»

У нас в отделении работала Ольга – отличная кассирша, спокойная, надежная, всегда вежливая с клиентами. Но у нее была непростая ситуация – она одна воспитывала двух маленьких детей. Без мужа, без помощников – все на ней.

С этим, конечно, приходили сложности: то ребенок заболел, то в саду утренник, то няня внезапно уехала. Ольга часто отпрашивалась. Сперва коллеги подменяли ее без вопросов. Все понимали: бывает. Но когда за год таких отгулов стало больше двадцати, началось негодование. Люди жаловались друг другу: «Мы что, без детей? Почему она все время дома, а мы пашем?»

Я оказалась между двух огней. С одной стороны, коллектив злится. С другой – уволить Ольгу нельзя. Она сильный сотрудник и просто человек, которому сейчас тяжело.

Села, подумала. Оставить ситуацию как есть, по-прежнему идти навстречу и отпускать Ольгу уже не получится – люди устали. Значит, надо искать такое решение, чтобы было удобно всем.

Позвала Ольгу, поговорили по душам. Я спросила у нее:

– Как бы тебе было проще совмещать работу и детей, не отпрашиваясь каждый раз?

Она ответила:

– Если бы я работала до 15:00, а дальше уже занималась детьми, то могла бы все планировать заранее.

Тогда мы перевели ее на неполный рабочий день – до трех часов. Оформили официально. А на вторую половину дня взяли еще одну кассиршу на полставки. Собственно, все – после этого ситуация выровнялась.

Ольга стала реже отпрашиваться, потому что знала: все, что надо, она успеет после трех. Коллеги выдохнули: больше не нужно никого экстренно подменять. Клиенты этого вообще не заметили – сервис не пострадал. А я поняла, что приняла правильное решение.

Тогда я как руководитель осознала, что иногда лучше перестроить рабочие условия, чем терять хорошего человека. Не из жалости – а потому, что от такого подхода выиграют все. Ольга не просила поблажек. Она просто хотела работать нормально и быть мамой.

И если ты можешь это организовать – нужно просто это организовать.

Аноним

История 3. «Когда директор вечно в отгуле»

В ее зоне ответственности было уже три города. Она стала региональным управляющим – молодая, но не по годам хладнокровная и внимательная к деталям. Франчайзинговая сеть росла, и каждый филиал требовал фокуса. Особенно один – в городе N, где директором числился Нариман.

Нариман был вежлив, грамотен, не скандален. Не халтурщик. Просто человек, у которого вечно что-то происходило: операция у ребенка, давление у жены, суд у тещи, флюс у него самого. Отгулы шли чередой. Из 21 рабочего дня он стабильно отсутствовал 9–11. При этом Нариман выглядел «прилично»: отчеты сдавал, в чатах отмечался, задачи в общем контролировал. Казалось, все в порядке, пока не стали поступать сигналы изнутри.

Сначала осторожно:

– Мы, конечно, справимся, но кто-то должен нас координировать, а его опять нет…

Потом прямолинейно:

– А чего нам соблюдать дисциплину, если сам директор приходит на работу как гость?

Она не любила строить из себя надзирателя. Но ситуация начала угрожать системе: показатели филиала просели, посыпались жалобы от клиентов, внутренняя атмосфера стала рыхлой.

Тогда она решила не вмешиваться напрямую, а поставить «зеркало».

В этом филиале был молодой перспективный менеджер Данияр. Умный, напористый, с лидерскими задатками. Она назначила его временно исполняющим обязанности на одну неделю, когда Нариман вновь взял отгул.

– Посмотрим, как ты справишься, – сказала она. – Просто поддержи процессы.

Данияр справился отлично. Команда ожила: четкая координация, рост новых продаж, клиенты довольны.

Через неделю Нариман вернулся и… попал в ловушку собственного отсутствия.

– А можно я и дальше поработаю с Данияром, пока Нариман снова не уйдет? – прямо спросила одна из сотрудниц.

– Мне наконец стало понятно, к кому обращаться, если что, – добавил другой.

Нариман услышал это сам. Не от нее – от людей, которыми руководил.

Позже, на личной встрече, он опустил глаза.

– Я понимаю, что подвел. Просто все навалилось. И дома, и внутри…

– Ты хороший человек, Нариман, – сказала она. – Но быть директором – не только управлять. Директор должен стать примером. Но если ты постоянно исчезаешь, коллектив начинает исчезать за тобой.

Решение: Наримана перевели на роль операционного куратора в бэк-офис, с фиксированным графиком. Директором филиала назначили Данияра. Нариман остался в компании – не униженным, а, напротив, уважаемым в своей зоне, где его навыки по-прежнему были полезны. Просто не на передовой.

Управленческий вывод: личное уважение и обстоятельства важны, но лидерство – это не просто «быть хорошим». Это быть постоянным. Коллектив ориентируется на фигуру, а не на ее график.

Что помогает:

1. Не конфронтация, а демонстрация: подчиненный, который не справляется, должен увидеть последствия своего стиля через реакцию команды.

2. Создание «временной замены»: не только проверка, но и способ включить молодые таланты.

3. Смелое перераспределение ролей: не наказывать, а перестроить систему под сильные стороны каждого.

Мораль: даже если у тебя есть уважительные причины, важно помнить, что на позиции лидера ты ориентир. И если этот ориентир постоянно исчезает, люди идут вслепую. Или вслед за кем-то другим.

Виктория Новаковская, управленец с «ретроспективой», компания «2ГИС-Алматы», Шымкент, Павлодар, Костанай

Международные исследования и опыт

Проблема частых отсутствий отлично изучена на Западе, где учитывают очень многие показатели производительности, которые пока не рассматривают у нас. Там ей даже дали отдельное определение – absenteeism.

По данным аналитиков сервиса TeamSense, ежегодный экономический ущерб от избыточных отсутствий сотрудников в США достигает 225,8 млрд долларов. Пропуски приводят не только к прямой выплате больничных и сверхурочных, но и к потере до 40 % продуктивности работников. Особенно растет нагрузка на тех, кто не успел отпроситься у доброго начальника и остался: по оценкам экспертов, почти 50 % сверхурочного времени сотрудников тратится на то, чтобы покрыть отсутствие коллег. То есть если один взял отгул, другим приходится задерживаться. Средний уровень отсутствий (без учета плановых отпусков) в экономике США составляет около 3,2 % рабочего времени – это примерно 7–8 дней в год. В некоторых отраслях этот показатель выше (здравоохранение – до 4,3 %), в других ниже (профессиональные услуги – около 2,4 %).

В России подобную статистику ведут хуже, но косвенно можно оценить: по данным различных опросов, да и по моему личному опыту, около 75 % менеджеров отмечают, что их подчиненные иногда отсутствуют без уважительной причины (то есть берут выходной за свой счет по личным делам). Точных цифр нет, но проблема признается повсеместно. После пандемии 2020 года ситуация усложнилась: люди привыкли к удаленке и большей свободе, и частота запросов поработать из дома прилично возросла.

Согласно исследованию того же TeamSense в 2025 году, 62 % менеджеров сообщили о росте числа запросов на отпуск или отгул со стороны сотрудников. Причем основная причина – ментальное здоровье: 55 % менеджеров указали, что чаще всего люди просят время из-за стрессов, выгорания, необходимости «передышки». В США даже появился термин mental health day – день для психического здоровья, который работник берет, чувствуя эмоциональное выгорание.

В России такого пока нет официально, но молодые сотрудники, ценящие work-life balance, тоже нередко просят отгулы «для восстановления». Пятнично-понедельничный феномен также подтвержден статистикой: работодатели отмечают всплеск отсутствий по пятницам и понедельникам, а также перед праздниками. Соответственно, часть отгулов – банальное желание удлинить выходные. По оценкам Forbes, внеплановые отсутствия в США обходятся в среднем в 4000 долларов на сотрудника в год (с учетом потерь производительности и замещений). Можно представить, что в крупных компаниях сумма ущерба от «отпрашиваний» исчисляется миллионами.

Конечно, не все ситуации одинаковы. Безусловно, есть уважительные причины: болезни, семейные неурядицы, форс-мажоры, – и с этим нужно мириться. Однако когда отсутствия становятся систематическими, компании начинают искать пути решения. На Западе популярна система «точек» за отсутствие: каждому внеплановому отгулу присваивается определенное количество баллов, и если сотрудник набирает слишком много баллов за год, то это влияет на бонус или даже грозит увольнением.

Другие современные решения – внедрение гибких графиков и удаленной работы, чтобы люди могли заниматься личными делами без формального отпрашивания. Работающие родители, например, могут получать опцию гибкого начала дня.

При этом, я уверен, мы все понимаем, что самое главное в этой непростой ситуации – понять причину. Частые постоянные отгулы – симптом глубинных проблем: неудовлетворенность работой, низкая мотивация, проблемы вне работы (семья, здоровье). В таком случае нам как руководителям необходимо копать глубже. Если сотрудник внезапно начал брать больше больничных, то, возможно, у него хронический недуг или депрессия – тогда нужно предложить поддержку (например, медицинскую помощь или отпуск). Если кто-то стал часто пропадать без причин, то, возможно, он подыскивает другую работу, ходит на собеседования, но почему-то с вами об этом не говорит. Тогда необходимо откровенно обсудить с ним довольство текущей позицией. Корень проблемы определит решение: либо помочь человеку, либо попробовать заново замотивировать, либо… больше вместе не работать.

Что делать руководителю

Руководителю, столкнувшемуся с подчиненным, который то и дело отпрашивается, полезно действовать системно. Вот пошаговая схема.

1. Фиксируйте все случаи отсутствий. Начните с учета: заведите таблицу или заметку, где отмечаете даты и причины, когда сотрудник просил уйти или не вышел. Это важно по двум причинам. Во-первых, чтобы отделить ощущения от фактов: может, вам кажется, что он постоянно пропадает, а в действительности это случается лишь один-два раза в месяц, что по современным меркам не так критично. Во-вторых, если дело дойдет до дисциплинарных мер, документальные доказательства могут прийтись как нельзя кстати.

Важно также фиксировать, согласовали вы пропуск официально (приказ на отгул, заявление на отпуск за свой счет) или только на словах. Желательно, чтобы причины были зафиксированы как минимум в переписке. Пусть сотрудник пишет заявление или хотя бы письмо на почту. Прозрачность и учет – первый шаг.

2. Анализируйте причины и шаблоны «отпрашиваний». Посмотрите на собранные данные: есть ли повторяющиеся поводы? Например, постоянно «болит голова» по понедельникам – может, по воскресеньям он бурно отдыхает? Тогда нужно бежать за первой частью книги «Сложные подчиненные» и читать главу про пьющих.

Или, например, перед любым важным проектом у сотрудника возникают срочные семейные дела – вероятно, человек таким образом избегает нагрузки. Явный шаблон поведения – это ключ к пониманию. Например, увидев, что человек почти всегда отпрашивается в последние часы дня, вы предположите, что у него есть вечерние занятия (как у студента Ивана) или подработка. Понимание такого шаблона поможет будущему конструктивному разговору.

3. Проведите конфиденциальную беседу, чтобы понять обстоятельства. Далее пригласите сотрудника на частный разговор. Однако не обвиняйте, а проявите заботу: «Я заметил, ты часто берешь отгулы (уходишь раньше). Давай поговорим, все ли у тебя в порядке? Нам важно, чтобы ты был в строю, и я переживаю, что тебя часто нет. Расскажи, чем я могу помочь». Дайте человеку шанс объяснить открыто, и вы, вероятно, узнаете много интересного. Может быть, причина уважительная, но человек просто стеснялся о ней сказать. У меня в команде однажды выяснилось, что одна молодая мама регулярно уходит раньше, чтобы попасть на молочную кухню при поликлинике и получить набор продуктов для ребенка. Она не хотела распространяться о том, что пользуется государственной поддержкой, так как боялась, что ее не поймут в коллективе.

Возможно, ваш сотрудник замнется и не захочет сразу отвечать – тогда и вы не юлите и скажите прямо: «Честно говоря, выглядит так, будто у тебя есть другие приоритеты, помимо работы. Не ищешь ли ты новую работу? Или что-то не так у нас?»

Я уверен, что искренний разговор способен открыть причину или хотя бы дать понять сотруднику, что вы замечаете проблему и вас она серьезно беспокоит.

4. Разработайте индивидуальное решение проблемы. В зависимости от причин подготовьте план. Если причины уважительные (ребенок, здоровье), подумайте о гибком графике, частичном переводе на удаленку или на неполный день, как в случае с кассиром Ольгой. Законы Российской Федерации позволяют установить неполное рабочее время по соглашению – может, лучше оформить официально 0,75 ставки, чем каждый раз «дергаться». Если человеку сложно по утрам (например, водит ребенка в школу), попробуйте сдвинуть начало и конец его рабочего дня на час позже.

Индивидуальный график решает многие проблемы. Если причина в учебе, как у Ивана, вы можете заранее распределить отпуск сотрудника на время сессии или предоставить ему учебный отпуск (если таковой положен). Главное, все запланировать, чтобы команда знала расписание своего коллеги.

Если же выясняется, что причина неуважительная (человек ленится, подрабатывает), тут другой путь: усилить контроль и давление. Например, прямо сказать: «Больше не будет никаких отгулов без крайних обстоятельств. Твои частые отсутствия негативно влияют на работу. Давай договоримся: в ближайшие три месяца никаких внеплановых отпусков. А дальше посмотрим». Иногда жесткая рамка дисциплинирует – человек понимает, что лимит доверия исчерпан. В крайнем случае ставьте ультиматум: либо он меняет поведение, либо вы расстаетесь.

5. Распределите нагрузку внутри команды. Пока проблема решается, минимизируйте ущерб. Например, зная, что сотрудник ненадежен, держите резерв: обучите кого-то из команды его задачам, имейте запасной план на случай его внезапного отсутствия. Четко распределите, кто его подменяет, и старайтесь не перегружать одних и тех же людей. Можно применять принцип ротации: сегодня его работу страхует один коллега, в следующий раз – другой, чтобы нагрузка была равномерной. Главное, обсудить это с командой. Признайте: «Да, у нас такая ситуация с Альбертом, он часто отсутствует по уважительным причинам. Я прошу вашей поддержки, временно будем подменять его по очереди. Я ценю вашу помощь и компенсирую ее (например, отгулом или премией за нагрузку)». Когда сотрудники видят, что руководитель осознает неудобства и старается их смягчить, негатив уменьшается. Иногда это даже сплачивает коллектив. Гораздо хуже, если люди думают, что начальник не замечает или не ценит их дополнительные усилия.

6. Выносите формальные предупреждения. Если улучшение не наступает, переходите к официальным мерам. В российском законодательстве понятие «постоянно отпрашивается» не закреплено, но есть «прогул» – отсутствие более четырех часов без разрешения. Однако у хитрых отпрашивающихся прогула нет – они же просят разрешение. Тем не менее можно привлечь таких работников к дисциплинарной ответственности за систематическое невыполнение трудовых обязанностей, если из-за их отсутствия страдают задачи. Для этого документируйте случаи, когда их пропуски привели к срыву какого-то задания, и издавайте приказ-выговор: «За ненадлежащее исполнение обязанностей, выразившееся в несвоевременном выполнении задания в связи с отсутствием на рабочем месте…» Пара выговоров – и почва для увольнения по статье готова, если понадобится. Но, возможно, и одного будет достаточно, чтобы человек образумился. В западной практике есть аналог – вынесение письменного предупреждения (written warning) за excessive absenteeism. Оно четко регламентирует, сколько дней отсутствия считается чрезмерным. После предупреждения обычно сотрудник или исправляется, или уходит сам, понимая неизбежность развязки.

7. Обращайтесь к мотивации. Попробуйте и позитивные меры, например бонус за присутствие. Некоторые компании вводят премию тем, кто не брал больничные и внеплановые отгулы за квартал. Это мотивирует не пропускать рабочие дни по мелочам.

Можно и просто неформально пообещать: «Если до конца проекта обойдешься без отгулов, отправлю в дополнительный отпуск». Такой подход особенно хорошо действует, если сотрудник просто не имеет стимула ходить каждый день. Создайте стимул, и, может быть, его приоритеты сместятся.

В любом случае очевидно, что цель работы с «постоянно отпрашивающимся» – сделать из него надежного сотрудника, на которого можно рассчитывать. Иногда это удается: человек пересматривает свое отношение, начинает ценить доверие. Например, в случае с Ольгой нашли компромисс в виде гибкого графика, и она осталась ценным кадром, просто в ином формате. Ситуация изменилась к обоюдной выгоде.

В случае с Иваном стало ясно, что совместить интересы сотрудника и компании невозможно, и расставание оказалось лучшим выходом. Руководитель не должен бесконечно мучиться в попытках сочетать несочетаемое. Если в данный момент работа для человека не на первом месте и он не готов ставить интересы команды выше своих дел в рабочее время, проще разойтись. Пусть он найдет место с более свободным режимом, а вы – сотрудника с нужной отдачей. К счастью, закон позволяет цивилизованно решить вопрос: либо по соглашению сторон (идеальный вариант, человек сам понимает и уходит), либо при накоплении дисциплинарных взысканий.

Главное для вас – избегать чувства вины. Часто менеджеры переживают: «Вдруг у него правда сложная жизнь, а я его уволю и ему будет хуже?» Но надо помнить и о других: остальные члены команды действительно страдают от бездействия руководителя, и в общем это влияет на весь бизнес. Вот как говорит один мой друг, предприниматель и директор: «Наша компания – это не благотворительный фонд, у нас всех свои проблемы, но мы собрались здесь, чтобы работать».

Важный совет: для профилактики подобных ситуаций следует на этапе найма выяснять ожидания. Узнайте, насколько кандидат готов к стандартному графику, нет ли у него заранее известных ограничений (учеба, например, или другой проект). Лучше сразу договориться: мы готовы идти навстречу в разумных пределах, но не более.

Еще один момент – корпоративная культура: если она ориентирована на результат, а не на присутствие, то можно дать сотрудникам некоторую свободу. В таком случае люди не боятся отпрашиваться, но и не злоупотребляют, потому что главное – сделать работу. Может быть, стоит перейти от принципа «сидеть с 9:00 до 18:00» к принципу ответственности за результат. Тогда, кстати, исчезнет термин «отпрашиваться»: человек станет хозяином своего времени и будет полностью отвечать за выполнение задач. Многие наши ИТ-компании, например «ВКонтакте», Kaspersky, пришли именно к этому: их интересует, не где и когда находится сотрудник, а что он сделал. Кроме того, так смещается и понятие сложного подчиненного: важно, что человек выполняет план, а не что он присутствует в офисе. Подобный подход, конечно, требует управленческой зрелости и большого доверия.

Резюмируя эту главу, напишу, что стратегия работы с постоянно отпрашивающимися – это сочетание эмпатии и твердости. Конечно же, нам нужно понять человека, помочь ему, где возможно, но при этом мы должны уметь провести четкую границу, иначе люди расслабляются и начинают злоупотреблять хорошим отношением.

В идеале, разумеется, необходимо найти компромисс (гибкий график, перераспределение обязанностей), чтобы сохранить ценного сотрудника. Если же эффективного решения нет, не затягивайте – лучше расстаться полюбовно. Помните, что другие члены команды наблюдают за тем, как вы решаете эту проблему. Если они увидят, что вы честно старались помочь коллеге, а потом приняли взвешенное решение, это точно повысит ваш авторитет, а команда избежит ситуации, когда 10 % сотрудников делают 90 % работы, пока кто-то вечно отсутствует.

Баланс интересов – ключевой принцип. Постарайтесь его соблюдать, действуя в рамках и закона, и здравого смысла, и человеческого отношения. Тогда даже сложные подчиненные либо станут частью вашей команды мечты, либо покинут ее без больших потерь для всех.

Ну и традиционно посмотрите в зеркало. Может быть, это вы стали для них примером «отпрашивающегося» руководителя? Когда начнете вести таблицу отгулов, не забудьте вписать туда и себя.