Kitobni o'qish: «Восхождение по спирали. Теория и практика реформирования организаций»

Редактор Василий Подобед

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта А. Деркач

Арт-директор Ю. Буга

Корректоры М. Смирнова, О. Улантикова

Компьютерная верстка К. Свищёв

Дизайн обложки Д. Изотов

Источники фотографий: Royal Academy of Arts, Елизавета Бём, Herbert Ponting/Library Of Congress, Nasjonalbiblioteket, Tom Morbey/Unsplash, Getty Images, Shutterstock

© М. Розин, 2022

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2022

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

* * *

Предисловие

Нет ничего практичнее хорошей теории.

Автор неизвестен¹

Эта книга была написана еще до катастрофических событий февраля 2022 года. Я писал ее на протяжении нескольких лет, а вызревала она еще дольше, и все это время главным пунктом повестки дня в большинстве компаний оставалась задача развития, которая предполагала не только достижение бизнес-целей (завоевание новых рынков, наращивание выручки, прибыли, капитализации), но и внутреннее организационное строительство: внедрение регулярного менеджмента, построение стратегического управления, создание среды для инноваций и предпринимательства и многие другие цели, связанные с внутренним развитием, – свои у каждой компании.

В книге изложена цельная эволюционная модель развития организации, которая дает систему координат и инструментарий для осознанного подхода к формированию систем управления и трансформации корпоративной культуры. Лидер, работающий в стабильных внешних условиях, найдет здесь инструменты, которые позволят ему оценить место компании на эволюционной лестнице, разглядеть следующую ступень, а затем осознанно двинуться к ней наиболее эффективным маршрутом, смягчая неизбежные в ходе развития внутренние кризисы и сбалансированно управляя трансформацией всех ключевых аспектов организации.

Да, условия, в которых работали руководители до 2022 года, сегодня мы назовем стабильными. Конечно, и раньше случались серьезные, хотя и не столь тяжелые, внешние потрясения. Можно вспомнить и мировой экономический спад в 2008 году, и санкции 2014 года, и недавний локдаун. Я обсуждаю в книге и эти периоды и показываю, что в ситуации внешнего кризиса организации склонны жертвовать многими эволюционными достижениями: они отказываются от регулярного менеджмента, стратегии, длинного управленческого «поводка», чтобы с помощью мобилизационных, ручных, более архаичных способов управления обеспечить свое выживание в критических внешних обстоятельствах. Самый яркий пример вы найдете уже в первой главе, где рассказывается о том, как поменялась культура и модель управления крупного производственного предприятия, оказавшегося в зоне боевых действий: в этой ситуации в организации родилась позитивная разновидность культуры Силы (мы назвали ее культурой Подвига), которая позволила адаптироваться к новым условиям.

Сегодня, когда я пишу это предисловие, повестка драматически изменилась: для многих компаний главным стал вопрос о том, как выжить, сохранить бизнес и команду, и даже тем компаниям, которые увидели в кризисе новые возможности, предстоит в кратчайшие сроки поменять свою стратегию. Бизнес вновь переходит от неспешной эволюционной к адаптационной логике развития – он должен сбросить с себя развитые «слои» менеджмента и построить ручную мобилизационную культуру Силы. С разрастанием экономического кризиса таких компаний будет появляться все больше. Насколько в новых условиях актуальна и применима описанная в книге эволюционная модель? Я уверен, что и актуальна, и применима. Сегодня у руководителей возникает нескончаемая череда вопросов. Что делать с потерявшей смысл стратегией? Чем заменить неадекватную в ситуации тотальной неопределенности систему годового целеполагания? Правильно ли забрать у менеджеров на местах полномочия – или их, напротив, следует раздать все до последнего? Каких лидеров нужно ставить во главе команд, чтобы спасти и развить бизнес? В спокойной обстановке можно позволить себе роскошь двигаться на ощупь, но в шторм критически важны ясные ориентиры, а поле зрения тем временем предательски сужается, эмоции зашкаливают – и потому не обойтись без ясной и практичной модели, объясняющей, как жить и выжить.

Некоторые вытекающие из модели ответы достаточно очевидны: да, самый частый способ адаптации к кризису – это мобилизационная культура Силы в ее позитивной разновидности, которую я назвал культурой Подвига. Однако с помощью представленной теории и кейсов можно сделать и более контринтуитивные выводы, например: модель Силы с ее авторитаризмом, ручным управлением, вечным авралом и бессонными ночами – не единственная спасительная опция в ситуации внешнего шока. Я показываю, что в экстремальных условиях (например, в тяжелых экспедициях), когда люди оказываются между жизнью и смертью, хорошо работает и модель Возможностей, которая предполагает свободу и ответственность каждого человека. Битву может выиграть не только централизованная армия воодушевленных воинов, подчиненных харизматичному лидеру, но и сеть автономных спецотрядов с налаженным взаимодействием, причем в ряде случаев у спецотрядов будет неоспоримое преимущество перед регулярными войсками. Однако до такой «сетевой» модели управления дозрело лишь небольшое число организаций, и представленная в книге эволюционная теория позволяет взвесить свои возможности и избежать опасных иллюзий.

Наконец, каждый кризис рано или поздно заканчивается. Шторм утихнет, бизнес адаптируется к новым условиям, изменятся и сами условия – и перед организацией неизбежно снова встанут задачи планомерного развития. А значит, опять потребуется знание о законах эволюции.

Люди, которые участвуют в выборе модели управления компании и оказывают сильное влияние на ее корпоративную культуру, – это топ-менеджеры, и потому книга обращена прежде всего к ним. По своей сути она – подробное руководство для реформатора, который задумал серьезные внутренние изменения. Однако многими описанными в ней инструментами может воспользоваться и руководитель отдельной команды. Хотя классики утверждали, что «невозможно построить коммунизм в отдельно взятой стране», каждый коллектив может иметь собственное лицо, не тождественное лицу всей организации, – и то, каким оно будет, в немалой степени зависит от лидера. Предложенная здесь теория может быть с определенными оговорками применена не только к компании в целом, но и к ее части.

Есть в книге и глава, обращенная к рядовому сотруднику, который не собирается быть реформатором. Он сможет определить тип своей организации, понять, подходит ли она ему, а если нет, то какого работодателя правильно искать или как выжить в «чужеродной» среде, если нет возможности поменять работу.

Напоследок – несколько слов об истории создания книги. Я и мой партнер Павел Безручко вместе руководим крупнейшей консалтинговой компанией России, которая называется «ЭКОПСИ Консалтинг» («ЭКО-» – «ЭКОномика» и «-ПСИ» – «ПСИхология»). Более 30 лет мы помогаем компаниям работать эффективнее и изучаем закономерности, которым подчиняются все процессы в организациях. Организационная спиральная динамика, представленная здесь, – не столько мой личный, сколько коллективный продукт. Еще в начале 2000-х годов мы взяли за основу модель под названием «Спиральная динамика», созданную Доном Беком, и затем в ходе многочисленных проектов для наших клиентов и собственных научно-практических исследований существенно переосмыслили ее и сделали по-настоящему практичной (подробную хронологию и ссылки вы найдете в приложении). Мы по-новому назвали культуры, выделили рычаги перехода от одной культуры к другой, разработали инструменты диагностики модели управления, коллективов и индивидов. С одной стороны, мы сузили теорию Дона Бека: убрали философские аспекты, вынесли за скобки ее приложения к педагогике, политике, личному развитию, а с другой – расширили: дополнили эволюцию корпоративных культур закономерностями развития всей организации, охватывающими не только людей и культуру, но и модель управления. Вот этот продукт коллективного труда – заточенную под практическое применение теорию, полезную как для осознания актуальной организационной реальности, так и для проведения реформ, – вы и держите сейчас в руках.

Пролог
Князь и его флейта

Юный черноволосый Князь из горной провинции Шаньдун любил одеваться в красивые фиолетовые одежды и играть на флейте. Народ же его тем временем голодал, ибо каменистая земля не давала урожая. Однажды мастер Шень сочинил для флейты Князя такую грустную мелодию, что из глаз Князя потекли слезы. «Пока я играю на флейте, дети моей страны умирают от голода!» – воскликнул он, отложил флейту и позвал молодого мудреца Кун Фу-цзы, который славился своими советами по управлению государством.

Кун Фу-цзы взял в руки ком земли и сказал: «Эта земля бедная и сухая, но если ее удобрить, то она даст в три раза больше урожая. Я изложу тебе основы горного земледелия. Когда ты сам научишься выращивать рис, обойди свои деревни и покажи крестьянам, как обрабатывать почву. Ты должен стать головой, а крестьяне – руками; ты будешь думать, они – исполнять».

С того дня Князь перестал играть на флейте. Надев красный крестьянский плащ, он возделывал землю и растил рис. Риса выросло много, Князь собрал богатый урожай и пошел к крестьянам, чтобы рассказать, как расчищать участки от камней, как удобрять землю, как бороться с вредителями, когда сеять и когда собирать урожай. Крестьяне низко кланялись и слушались Князя во всем.

Земля уродила много еды, и люди перестали голодать. Взяв в руки флейту, Князь погладил ее и прошептал: «Спасибо, что напомнила мне о моем долге». Больше в замке не было слышно ни слез, ни музыки.

В год Земляной Крысы Князь заболел. Он пролежал не вставая всю весну, и крестьяне не засеяли поле, потому что не дождались его команды. А Князь плакал, потому что не мог больше помочь своей стране. К зиме Князь выздоровел, но в стране опять начался голод. Князь позвал Кун Фу-цзы и сказал:

– Мои жители беспомощны, как дети. Я плохой правитель.

Мудрец ответил:

– Ты все сделал правильно. Ты узнал законы земледелия и теперь сможешь начертать их на бамбуке. Твоему народу больше не придется ждать твоей команды. Ты станешь судьей, а жители преклонят колени не перед тобой, а перед Законом. Закон станет основой, и в твоем государстве утвердится порядок.

Тогда Князь сел писать законы. Это оказалось делом небыстрым, ибо нужно было дать указания обо всем: как готовить землю под посевы, как бороться с сорняками и вредителями, когда сеять и когда собирать урожай. Каждый закон Князь выводил синей тушью на отдельной бамбуковой дощечке, а затем связывал эти дощечки друг с другом. За этим занятием прошел год. Еще год писцы переписывали законы, а гонцы развозили бамбуковые дощечки по деревням.

Князь потребовал строжайшего соблюдения всех правил. Чиновники отслеживали любое своеволие и сразу же сообщали об этом Князю. Князь больше не ездил по деревням – он оставался в своем замке, где судил и наказывал нарушителей.

Прошло несколько лет – и крестьяне все стали делать правильно. Риса хватало на всех. Князь же стал строг и носил теперь костюм мандарина.

В год Огненного Дракона Князь совершил путешествие в столицу Поднебесной. Дорога была длинной и опасной: она шла через горы. Столица поразила Князя – так много необычных товаров и изобретений он узрел на улицах. «Мы можем продавать в столице рис и привозить фарфор, чай и порох! – подумал Князь. – Мы расчистим поля от больших камней с помощью пороха, а крестьяне будут пить чай из фарфоровых чашек». Но как сделать дорогу в столицу быстрой и безопасной? «Нужно пробить туннель сквозь горы!»

Князь был вдохновлен, ибо понял свое предназначение. Вернувшись домой, он собрал подданных, рассказал о столице Поднебесной и сказал, что они пробьют в горе проход, который свяжет провинцию со столицей. «Прежде мы жили от урожая к урожаю, – сказал Князь, – но теперь у нас есть цель, которая даст нам величие!»

Десять лун десять мудрецов рисовали план прохода и обдумывали его устройство. Когда план был готов, Князь собрал крестьян, разделил их на бригады и каждой начертал ее маленькую цель. Из малых целей он сложил великую цель – и началась работа. Князь дневал и ночевал на стройке, солнце за солнцем и луну за луной поддерживал он огонь в сердцах своих подданных. Плотники и каменотесы падали от усталости, но дело продвигалось.

Трижды весна сменилась осенью, а осень весной – и вот наконец рухнула последняя стена, и княжество соединилось со столицей. В знак победы Князь повязал на голову оранжевый платок, и его строители, дожившие до великого свершения, тоже украсили себя оранжевыми платками. Крестьяне расширили свои поля с помощью пороха и стали собирать еще больше урожая. Они пили столичный чай из фарфоровых пиал и благодарили Князя. А Князь думал о том, как сделать свою страну первой среди всех стран Поднебесья, и вынашивал новые замыслы.

В год Водяного Быка весна пришла рано, но крестьяне посеяли урожай так, как было написано в Законе. В конце августа неожиданно ударили заморозки, но крестьяне не стали собирать урожай. Они все сделали по Закону – и урожай погиб. Порох, чай и фарфор не помогли. Зимой люди голодали, а седеющий Князь плакал. Он снова нуждался в совете, но не хотел больше видеть Кун Фу-цзы и позвал Лао-цзы, который был старше и часто спорил с Кун Фу-цзы во время диспутов.

– Я написал законы, – пожаловался Князь Лао-цзы, – но из-за них мой народ голодает. Я поставил великую цель и пробил проход к столице, но он оказался бесполезен и не спас нас в трудную пору. Что мне делать? Советы, которые дал мне Кун Фу-цзы, не работают.

– У тебя был хороший советник, – мирно сказал Лао-цзы. – И сам ты все сделал правильно: сначала приучил людей к послушанию, затем дал им Закон, чтобы они смогли работать без тебя, а после научил их подчинять свою жизнь великой цели. Но теперь твои подданные смогут управлять собой сами. Скажи им, что они вправе нарушать Закон, когда посчитают это правильным. Скажи, что они могут поставить себе свои цели. Скажи, что они лучше тебя знают, что делать.

– Лучше меня? – удивился Князь.

– Да, – ответил Лао-цзы, – ибо они живут на земле, а ты в замке. Пусть слушают не тебя, а землю: она сама скажет им, как с ней обращаться.

– Почему же они не могли вырастить урожай раньше, когда я еще не изучил земледелие?

– Потому что люди во всем следуют за своим правителем. Пока ты не стал для них хорошим правителем, они не могли стать правителями для самих себя. Теперь каждый из них перестанет быть твоими руками, а станет думать собственной головой.

– Кем же тогда буду я? – спросил Князь.

– Той нитью, что свяжет их вместе.

Князь послушал Лао-цзы. Крестьяне стали сами определять время посева и сбора урожая, семьи и деревни поставили перед собой собственные цели – и дела у них пошли хорошо: еды стало вдоволь, вновь появился столичный чай и фарфоровые пиалы. А еще крестьяне, предоставленные самим себе, научились изготовлять сахар, шелковую ткань и белую бумагу.

Князь снял костюм мандарина, сложил в сундук оранжевый платок и стал прогуливаться по парку.

– Что мне делать? – спросил он мудреца. – Я не даю указаний, не пишу законов, не провожу судов, не ставлю великих целей. Мне скучно.

– Умеешь ли ты играть на флейте? – спросил Лао-цзы.

– Когда-то играл, когда был молод, – ответил Князь.

– Тогда собирай крестьян и играй им радостные песни, – посоветовал Лао-цзы. – Пусть им будет весело.

Князь удивился, но взял в руки флейту, осторожно очистил ее от пыли и дунул. Флейта издала радостный звук.

Прежде чем позвать крестьян, Князь долго тренировался. Мастер Шень сочинил для его флейты соловьиную песню. Крестьянам понравилось, и они стали собираться около замка каждое воскресенье, чтобы слушать музыку, танцевать и обсуждать, как возделывать поля. А собравшись, придумывали новые предметы, полезные для жизни.

В год Металлической Собаки с севера пришли кочевники. Они сжигали деревни и угоняли жителей в рабство.

– Следует ли мне собрать войско и отправиться воевать с кочевниками? – спросил Князь у Лао-цзы.

– Нет, – ответил мудрец. – Лучше попроси мастера Шеня сочинить марш белого волка.

В воскресенье крестьяне собрались у замка. Они ожидали, что Князь позовет их в поход против кочевников и сам возглавит войско. Князь надел доспехи, сделанные из шкуры буйвола, прикрепил к поясу меч и сыграл марш белого волка. А потом сказал:

– Убивать легче, чем растить. Воевать проще, чем изобретать. Раз вы научились сложному и умеете растить урожай и изобретать полезные для жизни вещи, вы сами сможете победить кочевников.

Крестьяне разошлись по деревням, выслали лазутчиков, чтобы узнать, где будет следующее нападение, объединились и подготовили засаду. Они набили фарфоровые кувшины порохом, сделав из них бомбы, и изготовили бумажных змеев, которые можно было поджечь, запустить в небо и направить на врага. Все кочевники были уничтожены.

– Как мы сумели победить? – обратился Князь к Лао-цзы. – Ведь у нас не было войска.

– Кочевники берут хитростью, – сказал Лао-цзы. – Они неожиданно нападают и быстро убегают. У правильного войска одна голова и жесткий хребет. Оно сильно против другого правильного войска, но неповоротливо и не может справиться с кочевниками. Чтобы одолеть кочевников, нужно быть подобным осьминогу: у него нет хребта, зато каждое щупальце умеет чувствовать, думать и изобретать. Осьминог гибок и вмиг реагирует на опасность, потому что каждое его щупальце само управляет своими действиями. Ты прошел долгий путь и построил страну, способную действовать как осьминог.

Миновали годы, за ними еще годы и еще годы. Седой как лунь Князь каждое утро неизменно одевался в халат, расшитый танцующими осьминогами. Он любил пить зеленый чай из фарфоровых пиал и рисовал тонкой кистью радугу на белой бумаге. Крестьяне вырезали флейты и по воскресеньям играли вместе с Князем. Иногда мастер Шень сочинял для них песню, но чаще каждый выводил свою мелодию. Флейты разговаривали друг с другом, звуки переплетались и складывались в волшебную музыку.

Однажды даже сам Император Поднебесной воспользовался горным проходом и приехал, чтобы послушать эту музыку.

Глава 1
Типология организаций

Принадлежность

Типаж компании отчетливее всего заметен, когда вы только начинаете в ней работать. Позже вы привыкнете, острота восприятия сгладится – и характерные черты типажа начнут казаться вам естественными и даже самоочевидными («А как иначе-то?»). А вот поначалу вы удивляетесь, раздражаетесь, восхищаетесь – и из этих впечатлений складывается наиболее точный портрет организации.

…Заканчивается первая неделя вашей работы. Вы сидите в старомодном офисе – он аккуратный, уютный, но отремонтирован по лекалам прошлого века. Единого времени начала работы нет, у каждого свой распорядок. Впрочем, его легко запомнить, потому что он весьма стабилен. Василий Васильевич всегда приезжает еще до восьми утра, пьет чай, пока принтер гулко в пустом офисе печатает его документы, а потом читает их с маркером в руке. Инна Ивановна приходит в точности к 9:00 и первым делом варит в турке кофе, запах которого разносится по всему офису вместе с ее громким басовитым голосом. Карина подтягивается последней, когда на часах уже десять, зато она единственная засиживается после восьми вечера.

Все знают друг друга многие годы, чаще любят, иногда недолюбливают. Офисный быт соткан из устоявшихся, многолетних привычек. Коля и Шурик вместе выходят на улицу покурить и там жарко спорят о геополитике. Инна Ивановна почти каждый день приносит домашнюю шарлотку, и если вовремя зайти на кухню, то можно угоститься. Карина, куда бы ее ни звали, всегда отказывается, потому что у нее много работы – она практически не встает из-за компьютера, сутулится и грызет ногти. На дни рождения собираются на общей кухне, дарят большой букет и какой-нибудь гаджет, а Василий Васильевич извлекает из закромов домашнюю наливку, под которую по очереди произносят длинные, пафосные, но довольно искренние тосты.

Работают размеренно. Каждый знает свое дело и делает его качественно и обстоятельно. Спешки нет, без труда находится время поболтать, а в 18:00 все, кроме Карины, расходятся по домам.

Вас, новичка, встречают радушно: поят чаем, рассказывают, что и где, всем коллективом организуют вам рабочее место, принося всякие полезные штуки и штучечки – лампу на стол, подставку под кружку для чая. Вы запросто можете обратиться к любому, и все (кроме Карины) начинают дружно объяснять и помогать.

Постепенно вы узнаете мелкие неписаные правила. Нельзя брать чужие кружки – у каждого есть своя, и если он ее не находит, то начинается перекличка в рабочей почте: «Кто взял мою кружку?» Шрифт нужно использовать только Times New Roman – любые другие раздражают Василия Васильевича. Костюм и галстук носить можно, но это не обязательно, джинсы тоже сойдут, а вот шорты и сандалии летом категорически неприемлемы.

Уже на этом этапе, спустя всего одну рабочую неделю, вы можете оценить, насколько такая культура вам подходит. Если вам захотелось подружиться с коллегами, принести из дома собственную кружку, стать своим – значит, вы по духу близки этой организации. Если же вас все раздражает, вы чувствуете запах болота и всех внутри себя критикуете, вероятно, вы попали в чужеродную среду. Бегите быстрее: привыкнуть, конечно, можно, но лучше до этого не доводить.

Через неделю возвращается из отпуска Иван Ильич, начальник, и вы начинаете с ним знакомиться. Становится явным скрытый порядок в расстановке столов: сотрудники повернуты к Ивану Ильичу, а стол Ивана Ильича расположен так, чтобы оттуда был виден каждый уголок офиса. Так и сидят, будто в школе: сотрудники – ученики, Иван Ильич – учитель. В общении он прост и доброжелателен, все время подходит к вам, поглядывает, как идет работа, дает советы. Постепенно вы замечаете, что Иван Ильич, как Карлсон, все знает лучше всех. Он лучше вас понимает, как пользоваться Word'ом и где найти потерявшийся файл, он разбирается и в статистике, и в юриспруденции, и в экономике, и, конечно, в политике. По каждому поводу он вспоминает историю из своей жизни о том, как оказался лучшим водителем или лучшим маркетологом всех времен и народов.

За вторую рабочую неделю вы постепенно проникаетесь глубокой симпатией к Ивану Ильичу. Вас завораживают его обаяние и теплота в общении. Вы учитесь пережидать приступы раздражения, которые временами на него накатывают, и терпеливо реагируете на страсть раздавать советы, понимая, что он действительно умен, знает многое и многих и способен решить любой вопрос внутри и вне организации.

Что вы чувствуете? Вам хочется, чтобы Иван Ильич вас оценил, полюбил? Вы хотите показать ему, что тоже кое-что умеете? Вы мечтаете стать его любимым сотрудником и учеником? Значит, вы попали в «свою» культуру.

На третьей неделе вы начинаете знакомиться с историей компании. Вы узнаете про Олега Маркленовича, который создал этот бизнес: он еще жив, он председатель совета директоров, общается с великими мира сего и сам принадлежит к числу небожителей. У него есть доступ на «самый-самый верх». В офисе он, понятное дело, не появляется. Иван Ильич – его верный ученик, соратник и полномочный представитель. Их связывает какая-то давняя история, когда еще очень молодой Иван Ильич чем-то помог Олегу Маркленовичу и тот взял его в младшие партнеры.

У Олега Маркленовича в офисе есть свой кабинет. Этот кабинет всегда заперт, но однажды, когда туда заходит хозработница, чтобы полить цветы, вы мельком видите огромный антикварный стол, картину в массивной раме на стене, старинный глобус…

Вы узнаете о героических страницах истории компании. Вам рассказывают о подвигах богатырей, которые были здесь до вас. И с каждым днем вы все острее чувствуете, как сильно люди гордятся своей компанией – ее прошлым, ее основателем, – и понимаете, что за три недели вы так и не стали здесь своим, вам это лишь почудилось. Предстоит одолеть еще долгий путь, прежде чем вы по-настоящему вольетесь в этот славный тесный коллектив.

А теперь проанализируем этот тип организации и характерную для него корпоративную культуру.

Коллектив здесь спаян едиными ценностями – глубинными убеждениями. Если их реконструировать, получится примерно такой набор.

● Мы должны следовать своим традициям: приверженность традициям защищает компанию, позволяет ей развиваться, выручает в трудные времена.

● Мы должны слушать старших: они ближе к традициям и лучше нас знают, как правильно.

● Надо держаться вместе – любить свою компанию, помогать друг другу. Я буду всегда помогать «своим», а когда потребуется, помогут и мне.

● Работа – второй дом, здесь должно быть тепло и уютно.

Культурологический анализ показывает, что эта культура – патриархальная, общинная, обращенная в прошлое, ориентированная на стабильность. Она держится на глубоко укорененном уважении к старшим и диктует полное подчинение им. Личное пространство внутри коллектива сокращено до минимума: все члены одной большой семьи. А вот с внешним миром, наоборот, поддерживается большая дистанция, коллектив жестко противопоставлен чужакам. Важным скрепляющим стержнем культуры выступает мифология: во многих организациях этого типа распространен миф о «золотом веке» компании в прошлом и о великих основателях, которые совершали подвиги в незапамятные времена.

Такая картина мира предопределяет и подходы к управлению в компании Принадлежности.

● Компания развивается органически, медленно. Впрочем, цель быстрого развития здесь никогда и не ставится – напротив, есть задача самосохранения и повышения своей устойчивости.

● У компании нет стратегии – она строит свою деятельность как решение цепочки операционных задач, реагирует на изменения внешней среды так, чтобы сохранить статус-кво.

● Разделение обязанностей налажено, но не формализовано – люди просто привыкли годами и десятилетиями делать одно и то же.

● Границы между подразделениями условны – все делают одно общее дело. Если сотрудник или отдел не справляется со своими задачами, коллеги сразу приходят на помощь.

● В компании часто работают родственники (супруги, братья, сестры, дети), образуются целые династии.

● Очень низкая текучка – никто не уходит, никого не выгоняют (кроме случаев вопиющей нелояльности), люди, вышедшие на пенсию или ушедшие в декрет, психологически остаются частью коллектива, их поддерживают, привлекают к решению отдельных задач.

● Управление компанией происходит в ручном режиме, при этом стиль управления авторитарный: слово первого лица имеет силу заповеди, спорить с ним всерьез никто не будет.

● Движение информации по вертикали жестко регулируется: о самых важных вопросах знает только первое лицо, в некоторые из них он посвящает приближенных, а до рядовых сотрудников доносится необходимый минимум актуальной информации. Руководство ограждает коллектив и от всех проблем, «чтобы не волновались и спокойно делали свое дело». Такая среда благодатна для слухов и мифов – как о прошлом, так и о настоящем.

● Сотрудники искренне любят главу компании, а он любит их в ответ: по-доброму подтрунивает, дарит подарки, интересуется обстоятельствами их личной жизни, помогает в период трудностей и им самим, и их семьям, организует лечение, учебу, отдых и всячески окружает отеческой заботой.

Такой тип организации и свойственную ей корпоративную культуру мы будем обозначать словом Принадлежность², используя для них фиолетовый цвет.

Лидер во главе организации Принадлежности отличается патерналистским стилем управления. Он авторитарен, лично принимает все решения, создает чувство стабильности, заботится о подчиненных. Такого лидера мы будем называть лидером-отцом.

Исследования, проведенные «ЭКОПСИ», показывают, что в России таких организаций примерно 10–15 %. Культура Принадлежности есть практически во всех индустриях – на производстве, в банках, в аптеках, в магазинах… Как ни удивительно, ее можно обнаружить даже в современных, высокотехнологичных отраслях, например в телекоммуникациях, хотя эта культура выглядит очень архаичной. Географически компании Принадлежности реже встречаются в Москве и Санкт-Петербурге и чаще – в регионах нашей большой страны.

Эффективна ли такая организация? Думаю, многие уже списали культуру Принадлежности со счетов, решив, что компании, обращенные в прошлое, обречены на прозябание. И в самом деле: как в современном мире выжить без инноваций? Однако в таком рассуждении упускается из виду целый ряд обстоятельств.

Во-первых, культура Принадлежности комфортна и соответствует ожиданиям огромного количества людей. Люди стремятся к стабильности, желают видеть над собой уверенного руководителя, который защитит их от тревог, мечтают быть частью чего-то большого, доброго, теплого, хотят гордиться своей фирмой. Они рады семейной атмосфере и традициям. Ведь это так здорово – работать в компании, которой ты предан всей душой, заниматься делом, которое делаешь хорошо, и получать за это стабильную оплату и любовь первого лица! К тому же на такой работе ты перестаешь быть одиноким и обретаешь вторую (а порой и первую) семью.

Если вы думаете, что такие потребности характерны только для старшего поколения, то ошибаетесь: опросы свидетельствуют, что первое место среди работодателей, предпочитаемых студентами, многие годы (до 2021-го) занимал «Газпром». Качественный анализ характеристик, приписываемых «Газпрому», показывает, что студенты ищут как раз культуру Принадлежности: «большой, стабильный, с традициями». Их не пугает даже имидж забюрократизированной структуры – настолько желанными оказываются качества, характерные для организации Принадлежности. А значит, по крайней мере в вопросах привлечения и удержания сотрудников такие компании эффективны.

Во-вторых, есть бизнесы, для которых соблюдение и даже культивирование традиций – конкурентное преимущество. Пекарня, продающая «монастырскую выпечку», или кафе в стиле XIX века, или артель народных промыслов – всем им культура Принадлежности помогает сохранить фундамент бизнеса.

В-третьих, взглянув на пятую экономику мира – Японию, мы обнаружим огромное количество компаний Принадлежности. Для японца фирма часто служит семьей в большей степени, чем собственно семья. Конечно, передовые японские компании во многом преодолели свой традиционализм и вовлекли сотрудников в инновации – но далеко не все и не в полной мере. И это не мешает экономике оставаться невероятно эффективной! Значит, ставить крест на культуре Принадлежности рано.

Вместе с тем и ограничения этой культуры очевидны:

● в ней тесно амбициозным и творческим людям – им хочется сломать традиции и делать что-то по-своему;

● такие компании не склонны к инновациям;

● культура Принадлежности предполагает мирную, стабильную внешнюю среду – если изменения есть, то они цикличны (например, вызваны сезонностью бизнеса).

Для подвигов и прорывов такой размеренный семейный ритм не подходит. Поэтому в трудные времена рождается культура другого типа, о которой пойдет речь в следующем разделе.

Сила

В 2015 году мы провели уникальное для постсоветского пространства исследование в Донбассе, где расположены металлургические предприятия холдинга «Метинвест» – крупнейшей украинской компании.

До 2014 года Донбасс жил стабильно, спокойно и довольно сытно. В Донецке, столице Донбасса, строились небоскребы и стадионы, расцветали парки, бурлила культурная жизнь, девушки ходили в модной одежде. Здесь развивали современный бизнес, сюда приглашали на работу иностранных специалистов.

Но внезапно пришла война. Предприятия «Метинвеста» оказались в зоне боевых действий. На их территорию начали залетать снаряды. Остановились поезда, были перекрыты подъездные дороги, группировки бандитов принялись выяснять отношения друг с другом. Руководители предприятий повели себя по-разному: одни собрали вещи и вместе с семьями уехали, а другие остались, взяли управление в свои руки и принялись за спасение предприятий.

Топ-менеджеры из киевской штаб-квартиры не до конца понимали, что творится на комбинатах, и поэтому заказали нам исследование: попросили изучить, что произошло с предприятиями за год военной жизни, как изменилась их культура и структура управления. Это было отнюдь не праздным любопытством: наступал 2015 год, уже стало понятно, что кризис будет затяжным, и штаб-квартира задумалась о том, что делать дальше. Уволить вновь выдвинувшихся руководителей и вернуть прежних? Или наоборот: опереться на тех, кто выдвинулся в период войны? А как поступить с нарушениями всевозможных регламентов? Сохранить ли те огромные полномочия, которые за время кризиса перетянули на себя предприятия?

За месяц наши консультанты взяли интервью по скайпу у нескольких сотен работников предприятий (выехать в зону боевых действий мы им не разрешили). Сотрудники заводов были невероятно рады вниманию со стороны незнакомых московских людей и с готовностью часами рассказывали о своей жизни.

Вот что мы обнаружили.

● Обстановка была военной – без преувеличений. На предприятия залетали снаряды. Погибли несколько работников. Снабжение постоянно прерывалось, поэтому не хватало сырья, топлива, самых необходимых запчастей. Приходили вооруженные люди непонятного статуса (новая власть? бандиты?) с разнообразными бредовыми требованиями.

● Если бы руководство продолжало следовать техническим регламентам и требованиям безопасности, работу предприятий пришлось бы полностью остановить: ни безопасность людей, ни соблюдение технических стандартов обеспечить было нереально. При этом некоторые предприятия непрерывного цикла запустить заново было бы уже невозможно – огромные, дорогостоящие домны, которые до этого без остановки работали много десятков лет, стали бы грудой металлолома.

● Коллективы предприятий самостоятельно приняли решение продолжить работу, несмотря на неизбежные многочисленные нарушения технических правил, в ряде случаев даже прямые риски для людей. В одной из историй, которые нам рассказали, руководитель по логистике создавал бригады из добровольцев и отправлял их под обстрел восстанавливать подъездные дороги, потому что иначе встало бы производство. Еще в одной истории начальник цеха отказался заглушить домну, когда этого под дулом автомата потребовали от него вооруженные до зубов люди.

● У решения продолжить работу были две основные причины: во-первых, работающее предприятие давало ощущение безопасности (еда, средства защиты – «пока мы работаем, нас не бросят»), а во-вторых, люди настолько любили свое предприятие, что были готовы на самые серьезные жертвы ради его спасения – вообразить домну потушенной было для них страшнее смерти.

● Каждое предприятие стало самоуправляемой крепостью. Советоваться было некогда и не с кем: для квалифицированных распоряжений головному офису не хватало подробной информации о тех неординарных ситуациях, которые складывались на местах ежедневно и ежечасно, а на сбор этой информации недоставало времени.

● Выдвинувшиеся лидеры были харизматичны и нацелены на заботу о людях – настолько, насколько это возможно в военное время.

● Коллективы месяц за месяцем работали в авральном режиме на пределе возможностей: многие работники уехали, рук не хватало. Люди проявляли настоящее бесстрашие и героизм.

● Чтобы поддерживать работу предприятий, требовалась изрядная изобретательность. Поскольку снабжение запасными деталями было нарушено, сырье приходило нерегулярно и часто низкого качества, инженерам, мастерам и рядовым рабочим постоянно приходилось придумывать творческие технические ходы, которые позволяли сохранить непрерывное производство в неподходящих для этого условиях.

В исследовании очень выпукло проступил особый тип организации, который мы будем называть организацией Силы и обозначать красным цветом. У нее есть несколько характерных особенностей, которые трудно с чем-то спутать:

● автономизация организационных единиц – стремление «отстроить границы» (этот процесс мы будем также называть феодализацией);

● мобилизационный режим работы, авралы, ежедневный подвиг;

● ручное управление, нестандартные, творческие решения возникающих задач.

Думаю, очевидно, почему в ситуации войны такой организации легче выжить: внешняя среда реально опасна и непредсказуема, а значит, решения нужно принимать только на месте; стандартизация невозможна, а кооперацию нужно прекратить, чтобы сберечь скудные ресурсы и не терять время на попытки договориться. Железная логика военного времени: маленькая сплоченная группа под управлением харизматичного лидера, оказавшись за линией фронта, уходит в лес и создает партизанский отряд, потому что так у них больше шансов сохранить свою жизнь и нанести урон врагу. Стремление управлять партизанскими отрядами сверху снижает мобильность каждого, попытки отрядов согласовывать действия друг с другом ведут к простоям в ожидании остальных. А значит, самое эффективное – оградить себя от ненужных вмешательств, в том числе со стороны союзников.

Поразительно, что совершенно закономерный в военный период тип организации существует и воспроизводит себя и в мирной жизни: легко найти компании, которые в спокойное и беззаботное время десятилетиями живут как на войне. Самый яркий из известных мне примеров создал человек, с которым я когда-то был лично знаком, – Александр Стрельников³. В то время он был генеральным директором ЗГРК – Зауральского горнорудного комбината. Когда я готовился к первой встрече с ним, его приближенные очень за меня беспокоились. «У него страшные глаза!» – говорили они, и в их взглядах ясно читалось сомнение в том, что мне вообще удастся выйти из его кабинета живым. А мне предстояло всего-то-навсего обсудить с Александром Георгиевичем стиль его лидерства!

Назову три важнейших качества Александра Стрельникова.

● Он вызывал сильнейший, во многом иррациональный страх у своих подчиненных, коллег и даже у руководства.

● Он был вездесущ: неизвестно было, когда и где он появится. Иногда сотрудникам казалось, что он находится в нескольких цехах одновременно. При этом он общался со всеми, включая рядовых рабочих.

● Где бы он ни появлялся, он немедленно видел ошибки и сразу предлагал свои авторские, самобытные решения. Он всегда ругал и никогда не хвалил. Он ни о чем не спрашивал, потому что лучше других знал, что делать. «Передвиньте кран сюда… Измените режим работы… Увольте этого сотрудника… Как ты носишь каску?! Вот как нужно ее правильно застегивать…»

Зауральскому горнорудному комбинату того времени были присущи все особенности организации Силы.

● Автономность – да: у Александра Стрельникова был такой имидж, что головная компания просто боялась к нему соваться. Я помню, с каким страхом ему сообщили, что к нему приедет консультант вести корпоративный проект, посвященный стилям лидерства.

● Мобилизационный режим работы – да: авралы и подвиги, причем не день, не месяц, а – годами.

● Ручной режим управления – да: Александр Георгиевич, отличаясь невероятной работоспособностью, эрудицией и творческим подходом, принимал точечные и зачастую нестандартные решения буквально во всех сферах жизни завода.

Давая ему обратную связь о его военном стиле лидерства, я прибегнул к метафоре: «Александр Георгиевич, вы пожарный: вы способны организовать очень эффективное тушение опасных пожаров в авральном режиме». Он на несколько мгновений задумался и согласно кивнул: «Да, я пожарный. Когда я пришел сюда генеральным, здесь был полный бардак. Натурально пожар. И я его потушил…» Потом еще немного подумал и расстроился: «Скоро я стану не нужен: пожары закончатся». Хорошо помню свой ответ: «Вам не о чем беспокоиться, Александр Георгиевич: на ваш век в России пожаров хватит». И это не было голословным утверждением: культура Силы по-прежнему преобладает в России, достигая 40–50 % от общего числа компаний, в которых мы проводили исследования.

Давайте реконструируем ценности этой культуры – убеждения, лежащие в ее основе.

● Внешняя среда враждебна. Я должен отгородиться от всех – и своих, и чужих. Нужно быть агрессивным, чтобы меня боялись и не нападали.

● Идет война. Достичь победы можно только за счет подвига – или умрешь. «Отступать некуда: позади Москва».

● Подвиг ожидается от всех. Я должен пожертвовать своим личным временем, комфортом, свободой и направить все ресурсы на борьбу. Объявляю всеобщую мобилизацию.

● Не время думать об эффективности. Когда речь идет о жизни и смерти, можно и нужно использовать все ресурсы: «Мы за ценой не постоим». (Результат любой ценой – в этом смысле культура Силы результативна, но не эффективна.)

● Человек движим страхом. Если внешнего страха не хватает, я должен сделать так, чтобы люди боялись меня, руководителя, – только так возможна всеобщая мобилизация. (Помните заградотряды, которые не давали солдатам отступать?)

● Я начальник, потому что я самый смелый, умный и сильный среди всех. Я должен показывать личный пример – вести в атаку.

Стиль лидерства руководителя в организации Силы очень рельефен и узнаваем. Лидер крайне активен, он лично ведет коллектив в бой. У него чаще всего взрывной характер, бешеные эмоции, обилие ненормативной лексики. Он не считает нужным сдерживаться. Он агрессивен к окружающим – как дальним, так зачастую и близким, поэтому его боятся. Иногда он воюет за великую цель, и тогда он герой, а иногда – из любви повоевать и утвердить свою власть, и в таком случае он самый настоящий самодур. Руководителя с таким стилем лидерства мы будем называть лидером-комиссаром.

Культурологически этот тип культуры можно отнести к эпохе распада общинного строя и выделению классов. Члены общины живут в гармонии с природой и друг с другом, но в момент внешнего кризиса или распада общины появляются лидеры, которые конкурируют за власть и завоевывают ее силой. Они перестают уважать традиции и старших. Они действуют по-своему и показывают зубы отцу. Это уже не патерналистское традиционное, а силовое, военное лидерство.

Культура Силы формирует и соответствующую ей модель управления.

● Компания ставит перед собой либо задачу выживания в кризис, либо задачу быстрого агрессивного роста. Как правило, эти цели краткосрочны: для организаций такого типа нехарактерно планомерное развитие, у них, как и у организаций Принадлежности, нет стратегии (формальные «бумажные» стратегии не в счет).

● Основной метод управления – прямые указания руководителя. Получив такое указание, любой человек вне зависимости от должности должен немедленно отложить все свои дела и начать выполнять распоряжение. Любая задача позиционируется как сверхсрочная и сверхважная: «Нужно было вчера, но край – завтрашнее утро». Планирование практически отсутствует, потому что в такой ситуации оно бессмысленно: каждое дело должно быть начато тогда, когда руководитель дал задание, и завершено как можно быстрее.

● Подразделения отстраивают жесткие границы. Люди из разных подразделений настроены друг к другу враждебно, не готовы к кооперации. Вражда может быть явной или скрытой.

● Руководитель предельно авторитарен, его приказания – закон. Он лично поощряет или наказывает. Его власть фактически безгранична, а если все же ограничена, то лишь указаниями более высокого руководителя.

● По-прежнему ручной режим управления, причем в отсутствие традиций требуется намного больше ручных решений, чем в организации Принадлежности.

● Людей нелояльных или недостаточно пылких в выполнении поручений, а также несимпатичных руководителю увольняют без промедления.

● На работу охотно принимают родственников и друзей руководителя – руководитель расставляет на ключевые должности своих.

● Нет разделения на личную и рабочую жизнь. Задания должны выполняться в любой день недели и в любое время суток. Человека всегда могут выдернуть из отпуска. Возможно и прямое вмешательство руководителя в личную жизнь сотрудника (навязывание диеты, занятий спортом и т. п.).

Какова эффективность такой организации? Глядя на нее свысока, мы, безусловно, склонны ее раскритиковать. В самом деле: «мы за ценой не постоим» и вечный аврал – о какой эффективности тут может идти речь? Однако Александр Георгиевич Стрельников был в высшей степени эффективным руководителем: за несколько лет он в разы поднимал эффективность предприятия, которым командовал, после чего его перебрасывали на следующий фронт. При всей сложности его характера и низкой управляемости руководство всегда признавало его заслуги и благоговело перед его экстремальной эффективностью.

Я могу выделить две ситуации, в которых такой стиль управления оказывается по-настоящему действенным:

● Тяжелый внешний кризис.

● Внутренняя разруха. На предприятии, где не соблюдаются никакие нормы безопасности, рабочие воруют и пьют на рабочем месте, продукция производится с большим процентом брака, оборудование постоянно простаивает, лидер-комиссар, опирающийся на культуру Силы, окажется крайне эффективным и сможет поднять организацию из руин.

Очевидны и ограничения: когда внешняя среда стабильна, а разруха преодолена, культура Силы становится тормозом и образует потолок для роста. Этому способствуют:

● крайняя зависимость компании от лидера, на котором держится все, от его энергии и его ограниченного ресурса;

● усталость людей;

● дефицит инициативы со стороны сотрудников, которые привыкли беспрекословно выполнять указания;

● постоянные сбои из-за отсутствия плана и вечного аврала;

● замалчивание проблем из страха перед руководством.

Рассказывая об организации Силы, нельзя обойти вниманием концепцию Александра Прохорова, изложенную в его великолепной книге «Русская модель управления»⁴. В том, как Александр описывает русскую модель управления, легко узнается управленческий стиль, присущий организации Силы: мобилизационный характер работы, вечный цейтнот, методы военного времени. Его концепция подтверждается нашими данными о высокой распространенности культуры Силы в России. Объясняя происхождение такого подхода к управлению, Александр отсылает нас к особенностям российского климата: период посевной и жатвы в России очень короткий по сравнению с Европой, а зимы долгие. Вот и вошла в российский культурный код привычка чередовать периоды безделья и расслабленности с периодами высочайшего напряжения, мобилизации под лозунгом «мы за ценой не постоим»: в сезон жатвы и посевной любые жертвы, даже жертва человеческой жизнью, были допустимы, потому что на кону стояло выживание всей общины. В этом смысле культура Силы эксплуатирует привычку российских людей к мобилизации, но пытается сделать эту мобилизацию постоянной – растянуть напряжение периода жатвы на весь год. Если Александр прав (а его теория, конечно же, вызывает и интерес, и множество вопросов), то становится понятным, почему культура Силы столь распространена в России и почему так сложно преодолевается.

Правила

Этот тип организации держится на двух основных «китах»: централизации и законе.

Мировая история изобилует рассказами о централизации государств. Главным собирателем земель в России был Иван III. Вел он себя совсем не героически, бывал, согласно летописям, даже трусоват. Не отличался богатырской силой, как Петр Великий, не был речист, как Иван Грозный. Не проявил себя выдающимся полководцем. Более того, не был даже самым ярким русским князем своей эпохи. Единственное качество, которое было безусловно свойственно Ивану III, – это последовательность, прежде всего – последовательность в «собирании земель русских». Шаг за шагом он сделал то, что ни до него, ни после него не удавалось ни одному гораздо более харизматичному лидеру. Судите сами: за четыре десятка лет его правления территория княжества Московского увеличилась почти в семь раз – как за счет присоединения других, до этого самостоятельных русских княжеств, так и за счет внешних завоеваний. Иван III известен и еще одним государственным делом: он создал первый после Русской Правды свод законов – Судебник. Централизация и закон всегда идут рука об руку: единый закон становится инструментом объединения, позволяя трансформировать группу независимых феодальных княжеств в единое сильное государство.

Интересно, что при всех своих невероятных, не знающих прецедента достижениях Иван III не получил красивого прозвища. «Великим» и «Собирателем земли русской» его называли официальные историки царского времени, но эти имена не прижились – в народе он так и остался просто «Иваном номер 3». Да и знают о нем в основном историки – в памяти людской сохранились более яркие и, как правило, более лютые цари. Такова участь объединителей и законников.

Другой сходный процесс, многократно описанный, – это создание централизованной армии на базе многочисленных дружин или партизанских отрядов. Мне довелось в подробностях изучить этот процесс на нескольких исторических примерах. Изнутри (глазами солдат и атаманов) он представляется крайне несправедливым, вредным, снижающим боеспособность войск: удобная одежда заменяется единообразной и неудобной формой; куча времени посвящается бессмысленной муштре, науке «ходить строем»; командиры лишаются всех полномочий, и на смену быстрым и гибким индивидуальным решениям приходит система долгих согласований; внедряется формальный устав. Естественно, такая централизация возмущает боевых командиров, привыкших к самостоятельности. Они восстают, их арестовывают, судят, сажают в тюрьму или расстреливают и заменяют скучными, «не нюхавшими пороха» функционерами.

Регулярной армии уже не свойственны все замечательные характеристики партизанских отрядов из эпохи Силы – в ней мало ярких личностей, решения принимаются медленно, нет атмосферы энтузиазма и готовности к подвигу, – и тем не менее в большинстве случаев регулярная армия рано или поздно побеждает группу партизанских отрядов.

Высокоцентрализованные, опирающиеся на закон компании распространены и в бизнесе. Мы будем называть их организациями Правил и обозначать синим цветом. Число таких компаний в России, согласно исследованиям «ЭКОПСИ», невелико – 20–30 %.

Распознать эти компании несложно: ключевую роль в них играют дисциплина и внешние правила. Например, это первый из рассматриваемых нами типов организации, где есть четкое время прихода сотрудников на работу, а за опоздание систематически штрафуют (и в компании Принадлежности, и в компании Силы допускается вариативность: разные люди могут приходить на работу в разные часы). Впервые возникают и требования к внешнему виду сотрудника – вводится подробно описанный дресс-код («Рубашка у мужчин белая, у женщин юбка должна быть выше колен не более чем на пять сантиметров» и т. п.), к которому, естественно, прилагается формализованная система наказаний за нарушение. Характерны для этого типа компаний и правила организации рабочего места – от простейших (на столе должен быть порядок; если поверхность стола завалена бумагами, уборщице поручается вечером отправлять их в мусор) до весьма изощренных (некоторые производственные системы регламентируют расположение вещей на рабочем месте: прямо на столе делаются надписи «чистая бумага», «документы в работе», «готовые документы», «книги» и т. п.).

В той же мере регламентировано содержание деятельности. Если в организации Принадлежности сотрудники делают то, к чему привыкли, у каждого есть свой устоявшийся набор обязанностей, а в организации Силы сотрудник решает здесь и сейчас задачу, поставленную руководителем, не зная, что будет делать потом, то в культуре Правил у каждого есть инструкция, в строгом соответствии с которой он и действует.

Важнейшая черта организации Правил – унификация, стирающая индивидуальность: все приходят в одно и то же время, все одеты в единую форму, все сидят за стандартными столами-близнецами, на столах одинаково разложены бумаги. А деятельность четко расклассифицирована по должностям: ты делаешь не то, что умеешь, можешь и хочешь, а то, что написано в инструкции у всех сотрудников твоей должности.

Еще один важнейший признак организации Правил – детально прописанная система наказаний, своего рода «организационный уголовный кодекс», наподобие Судебника Ивана III: если опоздал на пять минут – штраф такой-то, на десять минут – иной; разработана и подробная система выговоров: первый выговор – второй выговор – штраф – еще больший штраф – увольнение.

Очень интересны особенности поведения руководителя в культуре Правил. Это первый из рассмотренных типов организации, где власть руководителя и даже первого лица является ограниченной: он, как и все прочие, подчиняется единому закону. Лидер-отец правит силой традиции и, хотя и находится в рамках традиции, может эту традицию менять. Лидер-комиссар правит без каких-либо рамок: его решение, его слово сами по себе являются законом. Лидер из культуры Правил управляет только на основе прописанного закона. По сути, он не управляет, а лишь исполняет закон сам и применяет его к другим – он всего-навсего воплощение функции, и потому руководителя этого типа мы будем называть функционером или регулярным менеджером. Стиль управления накладывает отпечаток и на внешний вид, и на все взаимодействие функционера с миром: он аккуратно одет, неприметен, сам четок, пунктуален, дисциплинирован и, что очень важно, неэмоционален. Он минимизирует свою личность, индивидуальность и позиционирует себя не более чем представителем корпоративного закона.

А кто же «герой», «фигура» в организации Правил – что выступает ее главным символом? В Принадлежности это создатель компании, патриарх. Обычно он либо уже умер, либо отошел от дел, так что сотрудники его не видят и имеют дело лишь с его портретами и рассказами о его великих свершениях. В этом смысле фигурой в культуре Принадлежности выступает даже не сам основатель компании, а миф о нем. В организации Силы фигурой служит лидер-комиссар – не мифический, а живой, с необузданным характером, нечеловеческими способностями и подвигами, которые совершаются прямо здесь и сейчас, а не когда-то в прошлом. Функционер из организации Правил плохо годится на такую роль: он скучен и неинтересен. Настоящий герой культуры Правил – это Документ. Именно он оказывается в центре внимания, на него (а не на руководителя) ссылаются в любых обсуждениях. Причем важен даже не смысл правил сам по себе – важно то, как именно правила зафиксированы на бумаге. Отношение к документам в организации Правил граничит со священным трепетом: здесь, как в Библии, ни одну строку нельзя изменить, зато можно ссылаться, интерпретировать, комментировать…

Раз уж мы вспомнили Библию, обратимся к человеку, который принес идею правил в еврейское государство, а может быть, и шире – в нашу цивилизацию. Этот человек – Моисей. Он не только вывел евреев из египетского рабства, но через него был дан человечеству Закон: десять заповедей («не убей», «не укради», «не прелюбодействуй»…), которые служат этической основой всего цивилизованного мира. С этого момента современный мир получил идею о жизни по закону.

Применительно к организационной психологии в этой библейской истории примечательно вот что.

● Во всех предшествовавших эпизодах общение Бога с народом было устным, однако десять заповедей были даны в письменном виде: «И сказал Господь Моисею: взойди ко Мне на гору и будь там; и дам тебе скрижали каменные, и закон и заповеди, которые Я написал для научения их». (Под «ними» подразумевается народ.) То есть эра Правил началась с письменного текста, с «каменных скрижалей» – чтобы никто ничего не перепутал и не переврал.

● Сам Моисей был совершенно не харизматичен: «И сказал Моисей Господу: о, Господи! человек я не речистый, [и] [таков был] и вчера и третьего дня, и когда Ты начал говорить с рабом Твоим: я тяжело говорю и косноязычен». По-моему, это поразительное свидетельство: один из ключевых пророков иудаизма (да и христианства) был «косноязычен»! И таковы практически все регулярные менеджеры и функционеры – неказисты и косноязычны, в отличие от лидеров-отцов и комиссаров.

● Правила написаны не Моисеем – он лишь передает завет Бога людям. Точно так же регулярный менеджер не является автором регламентов – он лишь исполняет их и доносит до своих подчиненных.

● И последнее: за главой с десятью заповедями следует, конечно же, глава с одним из первых в мире уголовных кодексов – перечислены наказания за разные случаи несоблюдения заповедей («Если обольстит кто девицу необрученную и переспит с нею, пусть даст ей вено [и возьмет ее] себе в жены» или «Всякий скотоложник да будет предан смерти» и т. п.).

Попробуем реконструировать ценности – убеждения, которые носят в себе сотрудники организации Правил.

● Человек неразумен. Если дать сотруднику возможность делать то, что он хочет и что считает правильным, он будет лениться или совершит кучу ошибок и навредит бизнесу.

● Главные факторы успеха организации – это дисциплина и точное следование правилам. Только правила и законы позволяют организации сохраняться и развиваться.

● Правила начинаются с мелочей. Если у человека хаос на рабочем столе, в его рабочей деятельности тоже будет хаос.

● Перед законом все равны: правилам должны следовать новички и ветераны, рядовые сотрудники и руководители, обычные работники и герои – не может быть никаких исключений.

● Категорически нельзя создавать прецеденты несоблюдения правил: один раз нарушил правило – все развалится.

● Соблюдения законов можно добиться только последовательным наказанием за их нарушение.

● Эмоции вредны для бизнеса. Креатив тоже вреден. Вредна индивидуальность – побеждает стандартизованность. Боевые качества отдельного солдата не важны – важно, чтобы все солдаты действовали единообразно. Армия муравьев победит льва.

Эти ценности определяют и систему управления: она в высшей степени централизована. Во главе организации стоят не производственники, не бизнес-лидеры, а функциональные руководители: компанией управляют финансисты, юристы, закупщики, а не руководители цехов, главные инженеры и коммерсанты. Это и понятно: ведь именно функциональные руководители задают стандарты и следят за ними. (Кстати, в организациях Принадлежности и Силы во главе чаще всего оказываются руководители основных функций – производственники или продавцы.)

Среди всех регламентов особое место занимают три:

● стандарт оплаты труда – исключительно важный элемент унификации, который помогает стирать индивидуальность и снижает значимость руководителя (не начальник должен решать, сколько платить работнику, а система). В правилах оплаты труда мало премиальных элементов и много штрафных;

● стандарт закупок – главный инструмент борьбы со злоупотреблениями;

● стандарт охраны труда и промышленной безопасности (для производства).

Обосновывая эффективность этой модели, многочисленные сторонники организации Правил обычно приводят следующие аргументы.

1. Такая организация не нуждается в звездах, которые встречаются редко и обычно бывают весьма капризными. Здесь можно получить хороший результат, используя людей со средними способностями.

Должен признаться, что это очень мощный аргумент в пользу культуры Правил. Организации Силы держатся на ярких, харизматичных лидерах. А если их не удалось найти? А если и удалось, то как ими управлять с учетом их непростого характера? Сплошные сложности… Набрать же людей низкой и средней квалификации, в том числе немотивированных, и с помощью стандартов и наказаний добиться от них средне-приемлемого результата – это то, на что способна организация Правил.

2. Стандартизованная конструкция чрезвычайно устойчива и легко воспроизводится, поскольку не зависит от конкретных людей: поменял сотрудников – ничего не изменилось.

Однажды я получил очень интересный запрос от собственника бизнеса – яркого представителя культуры Правил. Он сказал: «Я хочу иметь пачку документов. Такую, чтобы, если все сотрудники встанут со своих рабочих мест, выйдут и больше не вернутся, бизнес мог функционировать дальше. Должны быть описаны профили требований к каждой должности, чтобы нужных людей можно было очень быстро набрать. Должна быть задокументирована деятельность на каждом рабочем месте: новый сотрудник пришел, сел за стол, открыл инструкцию – и в точности понял, что ему делать. Должны ежедневно фиксироваться все результаты работы сотрудника, чтобы новый сотрудник, не задавая вопросов, смог продолжить работать с того места, на котором остановился ушедший». Фантасмагорическая идея: в один прекрасный день все сотрудники исчезают, через неделю набран новый штат, который приходит в тот же офис, садится на те же рабочие места, – и работа без запинки продолжается. Зачем это было нужно собственнику? Никакого логичного объяснения он так и не предложил, но был абсолютно убежден, что это необходимо. Проект не получился: возможности стандартизации не безграничны. Но я запомнил этот кейс как пример доведенной до логического конца мечты регулярного менеджера.

3. Только стандартный бизнес можно масштабировать.

Это правда. Единственный способ для торговой сети открывать сотни магазинов в год – предельно стандартизовать их деятельность.

Очевидны и минусы организации Правил:

● Высокий риск обюрократиться, когда бумага заменяет собой результат. В неэффективных организациях Правил огромное число людей занято производством отчетности и других бумаг, которые не приводят ни к какому результату.

● Ригидность, низкая скорость принятия решения. В правилах невозможно предусмотреть все реальные ситуации, а полномочий принимать решения «на месте» у менеджеров нет.

● Плохое соответствие местным условиям. Это оборотная сторона стандартизации: мы перестаем «попадать» в конкретные потребности и не можем учесть контекст.

● Потеря мотивации работников, отсутствие инициативы.

Успех

Этот тип организации лучше всего описывается через аналогию со спортом. Представьте себе, что вы присоединились к группе альпинистов, которая ближайшим летом собирается покорить Эльбрус. Ежедневные многочасовые забеги, время прохождения дистанции фиксируется, каждый день нужно пробежать быстрее, чем в предыдущий. Сначала вы бежите 10 км, потом 15, затем пробегаете полумарафон. Члены группы доброжелательны, поддерживают друг друга, очень радуются взаимным успехам, но, безусловно, развит и соревновательный дух: каждый стремится попасть сначала в пятерку, а потом в тройку самых быстрых, мечта – пройти полумарафон быстрее всех.

Конечно, есть обучение и всем необходимым навыкам: страховка ледорубом, работа с веревками, хождение в кошках, теория альпинизма. Много времени посвящается планированию маршрута. Никто не собирается штурмовать вершину в режиме подвига, рассчитывая на сверхмотивацию и удачу, – напротив: анализируются все отчеты о прежних восхождениях, маршрут просчитывается по часам, а где-то и по минутам, планируются запасные дни на случай непогоды.

Закупается и тщательно подгоняется все оборудование. Здесь, опять же, никакой импровизации – все должно быть готово заранее. Та же история и с едой: она рассчитывается на каждый день и на каждый прием пищи. Столь же тщательно собирается аптечка.

По многу часов вы тренируетесь, учитесь, готовитесь к маршруту, а когда работа заканчивается, весело пьете чай, болтаете, иногда смотрите фильмы про восхождение.

Альпинистский клуб, к которому относится ваша группа, создан на базе МГУ. Вы знаете, что в этот же сезон покорять Эльбрус пойдут альпинисты и других университетских альпклубов. Проводится межвузовский турнир, судьи измеряют скорость восхождения и оценивают технику. Соревновательный азарт бьет через край: вы часто обсуждаете, что хотите занять первое место. Как-то один из участников, Сергей, немного стесняясь, предлагает за недельку до выхода попить стимулятор для лучшей физической формы (известно, что допинг-проб не предусмотрено), но вся группа дружно встает на дыбы – и Сергей пристыженно умолкает. Вы собираетесь победить честно и никакой допинг принимать не намерены!

Когда другой клуб просит вас поделиться метками для карт, вы охотно выполняете просьбу, и у вас даже сомнений не возникает: соревнование соревнованием, но это же не повод скрывать информацию!

Возглавляет вашу группу Константин – знающий и умелый альпинист, который имеет опыт восхождения на семитысячники, а на Эльбрус поднимался несколько раз. Его уважают, его указания беспрекословно выполняют, но при этом называют его на «ты» и нисколько не боятся. Наблюдая за дружеским общением вечером после тренировок, внешний наблюдатель не всегда поймет, кто тут главный. Один раз Константин говорит группе, что хочет пойти в самодельных кошках, которые сам когда-то сделал, но группа высказывается против (не нужно рисковать, используя оборудование, которые не прошло стандартные испытания) – и Константин подчиняется.

Роли всех членов команды четко распределены: один – завхоз, он планирует режим питания и закупает еду; другой отвечает за снаряжение; Сергей – врач; вам поручено купить билеты.

Настает день вылета. Все чувствуют невероятный азарт и возбуждение: приближается миг, к которому группа готовилась целый год. Однако на месте все идет не так, как вы рассчитывали: сначала заболевает Коля, а потом оказывается, что заранее забронированные места в Приюте-11 (стартовой точке для восхождения) почему-то заняты. Тем не менее группа не теряет боевой дух. Колю отправляют вниз лечиться (он просит разрешения остаться, но все против: бессмысленный героизм никому не нужен). Рядом с Приютом-11 разбивают палаточный лагерь. Ужин готовить на сильном ветру очень трудно, но команда прекрасно справляется.

Вы ждете погоды. Через три дня ветер унимается, снегопад стихает – и две группы из других вузов отправляются на восхождение. Результат: дошли до вершины за 6 часов 45 минут (первая) и 6 часов 10 минут (вторая). Вечером ваша команда собирается, чтобы обсудить дальнейшие шаги. Константин принимает решение: завтра выходим, цель – подняться за 5 часов 59 минут, чтобы превзойти соперников.

Выход запланирован на два часа утра. Всю ночь вы не спите – готовитесь, перепроверяете оборудование, в сотый раз смотрите на карту. В час тридцать ночи ветер довольно сильный, но прогноз хороший. Константин отдает приказ на штурм.

Выходите минута в минуту по плану. Одновременно с вами стартуют еще три группы. Сильный встречный ветер замедляет движение, мерзнут не закрытые маской части лица. К 5:17 вы поднимаетесь на седловину. Начинается самое трудное – штурм восточной вершины, а вы уже устали… Ветер (вопреки прогнозу) усиливается. На морозе негнущимися пальцами вы застегиваете кошки – и вперед. Ветер сильно мешает. Каждый помнит цель: 5 часов 59 минут – и потому Константин сокращает привалы до пяти минут. Чувствуется высота: ноги чугунные, пульс 150. Страшно посадить сердце. Страшно сорваться вниз. Вы напрягаете все силы и лезете вверх. Ближе к вершине ветер стихает – вы ускоряетесь, хотя начинаются самые сложные с технической точки зрения скально-ледовые куски, а сил уже почти не осталось.

 
Мы рубим ступени… Ни шагу назад!
И от напряженья колени дрожат,
И сердце готово к вершине бежать из груди.
 

Еще час, еще несколько минут – и вот вы на вершине! Несмотря на ветер, вы поднялись за 5 часов 57 минут! Остальные группы, которые вышли вместе с вами, – позади.

 
Весь мир на ладони – ты счастлив и нем
И только немного завидуешь тем,
Другим – у которых вершина еще впереди.
 

Вечером после спуска вы празднуете победу и решаете на следующий год идти на Хан-Тенгри (семитысячник), а еще через год – покорить Эверест.

В этом рассказе есть все важнейшие характеристики того типа организации, которую мы будем называть организацией Успеха.

● Вся деятельность подчинена главной цели, у которой есть три важнейшие характеристики. Во-первых, цель ясна и измерима. Во-вторых, она очень трудна – на грани ваших возможностей. И в-третьих (по порядку, но вовсе не по важности), цель красива: не просто сложный поход, не просто штурм вершины, а покорение высшей точки Европы.

● Соревновательный дух. Группа (компания) соревнуется с другой группой (компанией), есть конкурентные отношения и внутри группы – но это соревнование друзей, как в спортивном поединке: соперники пожимают друг другу руки перед схваткой и обнимаются после. Информация открыта, ею делятся друг с другом.

● Борьба идет за первое место. Это своего рода «символ веры» для культуры Успеха: вы должны оказаться первым среди групп, влезть на самую высокую вершину (пусть для начала самую высокую не в мире, а в какой-то части света).

● Есть четкие, подробно прописанные правила соревнования. Никому не придет в голову их нарушать, а если кому-то и придет – он встретит всеобщее безусловное осуждение.

● Много рейтингов и цифр: все считается, все учитывается (скорость, вес, технические навыки), все стремятся попасть на высшие позиции в рейтинге.

● У каждого своя четко определенная роль, свои обязанности.

● Большое значение придается обучению и прочей подготовке.

● Есть однозначная иерархия – всем понятно, кто главный, кто отдает команды и принимает решения, но при этом дистанция власти небольшая: с командиром можно спорить, пока решение не принято, и можно даже дружить.

● Движение к цели происходит планомерно: все заранее просчитывается, чтобы минимизировать влияние непредвиденных обстоятельств и импровизацию.

Выделим внутренние ценности – убеждения, лежащие в основе этой культуры:

1. Жизнь осмысленна только тогда, когда мы стремимся к большим целям – по-настоящему большим и крутым.

2. Цель не оправдывает средства: больших целей можно и нужно достигать только разрешенными, корректными, этичными средствами. (Нельзя, например, выполнять амбициозный производственный план ценой нарушения техники безопасности.)

3. Наша жизнь – это соревнование, в котором надо быть лучшим, занимать первые места.

4. Человек должен постоянно развиваться: сегодня уметь больше, чем вчера, завтра – больше, чем сегодня.

5. Мир можно просчитать. Чем лучше подготовился, чем тщательнее спланировал, тем больше шансов достичь цели.

Культурологически это ценности буржуазии. Напрашивается цепочка исторических аналогий: патриархальная община – это Принадлежность, феодальные княжества, воюющие друг с другом, – Сила, феодальное централизованное государство – Правила, а капитализм приносит культуру Успеха.

Интересно взглянуть на этот тип культуры и глазами психолога. Организация Успеха держится на людях особого типа, у которых ведущей является мотивация достижений, – мы можем назвать их достиженцами. Их психология хорошо описана – для нее характерны несколько ключевых моментов:

1. Цель для достиженца самоценна. Он не задается вопросом о том, зачем нужно быть первым, цель – безусловный магнит, организующий всю его деятельность.

2. Трудности мобилизуют достиженца. Сталкиваясь с трудностями, он не только не опускает руки, а, напротив, наращивает усилия. Достиженцы – целеустремленные, волевые люди, готовые преодолевать трудности.

3. Самое интересное: достигнутая цель обесценивается – достиженец теряет к ней интерес. Оказавшись на вершине, он хочет попасть на следующую, более высокую вершину. В этом смысле достиженцы несчастны: они никогда не могут отдохнуть и получить удовольствие, насладившись сделанным, они всегда в погоне за очередной целью. Строки Владимира Высоцкого про зависть к тем, у кого «вершина еще впереди», очень точны.

Этот тип организации многие десятилетия воспринимался как идеал бизнес-эффективности:

● высокая управляемость (главное – поставить цель);

● колоссальная целеустремленность людей;

● при этом – ясная дисциплина и иерархия;

● готовность людей учиться, совершенствовать свои навыки;

● постоянная неудовлетворенность достигнутым: организация Успеха никогда не останавливается в своем развитии, всегда стремится к новым бизнес-свершениям.

Здесь сочетаются сильные стороны и культуры Силы (такая же драйвовость), и культуры Правил (та же точность, централизованность, способность к регулярному управлению). Если вернуться к военной метафоре, то Сила – это партизанские отряды, Правила – централизованная дисциплинированная армия, а Успех – элитное подразделение, готовое к спецоперациям. Такая культура выглядит бесспорным идеалом для бизнеса. И все же при всей невероятной эффективности культуры Успеха за последнее десятилетие стало понятно, что есть у нее с точки зрения бизнеса и минусы. Они сводятся к трем основным:

1. В погоне за первым местом и великими достижениями компании Успеха игнорируют многие «побочные» возможности, которые не ведут к цели прямо сейчас, но полезны в долгосрочной перспективе. Развивая альпинистскую аналогию, представим себе, что какой-то человек из группы начнет экспериментировать с добавками к еде (витаминами и минералами), пользуясь древними китайскими книгами. Он вряд ли найдет поддержку в группе: полезный результат, если вообще будет, покажется слишком отдаленным: «Мы в этом году хотим покорить Эльбрус – давайте сфокусируемся на цели и не будем отвлекаться на древние китайские глупости». За счет своего фокуса на цели культура Успеха может блокировать экспериментаторство, движимое человеческим любопытством, но столь нужное для инноваций с отложенным эффектом.

2. Соревновательность (даже по цивилизованным правилам) осложняет кооперацию. Представьте себе, что два альпиниста из разных клубов вместе придумают идею горного похода без восхождений – ради красивых фотографий – и объявят в своих клубах, что не пойдут на Эльбрус, а объединятся ради какого-то иного дела. Ни один из клубов это не поддержит: все-таки в культуре Успеха каждый участник команды обязан прежде всего помогать своим и работать на поставленную цель, проявляя по отношению к конкурентам лишь умеренную кооперативность. Проектные форматы, временные рабочие группы, партнерство с конкурентами по рынку в культуре Успеха приживаются плохо.

3. Люди в такой организации часто выгорают: психологически устают, надламываются от вечной гонки за очередной целью.

Возможности

Вообразите современный фестиваль – скажем, что-то вроде Burning Man. Он проходит летом, на природе, вдали от городов и цивилизации. Вы приезжаете на место и видите множество выстроенных сцен – одни вписаны в природу, другие железные, напоминают космическую ракету, третьи китчевые – яркие, кричащие, аляповатые. Вся обстановка создает ощущение эклектики и праздника. Люди сидят у костров и о чем-то болтают. Вы принимаетесь ходить от костра к костру, от сцены к сцене. Вот тут тренируются плейбэкеры в черных трико – сыгрываются для своих импровизационных представлений. А здесь группка современных художников составляет огромный коллаж, который собирается сжечь в конце фестиваля. Заметив краем глаза движение и повернув голову, вы цепенеете от неожиданности: по траве в вашу сторону ползет совершенно голая девушка, по которой, в свою очередь, ползут слизняки. Ее кожа блестит от слизи, а своими движениями она воспроизводит движения слизняков. За ней движется толпа людей с фотоаппаратами, которые снимают этот перформанс. Подойдя к следующему костру, вы попадаете в дискуссионный клуб – здесь обсуждается глобальное потепление: миф это или реальность? Чуть поодаль вы встречаете ортодоксального еврея в кипе и с пейсами, который о чем-то увлеченно разговаривает с буддийским монахом. А вот театр, у половины актеров которого синдром Дауна. Это по-своему очень мило, но вы почему-то отходите в сторону. Обойдя поляну в поисках места для палатки, вы находите прекрасную площадку, раскладываете свои пожитки – и тут же к вам подходят две девушки, которые предлагают свою помощь. Вы вместе растягиваете веревки, а девушки успевают в промежутках страстно обниматься. «Лесби», – думаете вы про себя. «Мы полиаморы, – говорят девушки вслух, поймав ваш взгляд. – Наш любимый мужчина сейчас выступает вон там», – и они показывают на театр даунов.

Вы селитесь в этом фантасмагорическом мире. К вам заходят люди и предлагают вместе создать какой-то спектакль, какой-то перформанс, какую-то скульптуру, подыграть им на барабане. Сначала вам кажется, что поляна и ее обитатели как-то сегрегированы: тут перформансисты, здесь полиаморы, а там обычные каэспэшники, которые под гитару поют Окуджаву… Но потом вы понимаете, что это броуновское движение – все со всеми перекрещиваются: полиаморы играют с плейбэкерами, художники обсуждают что-то философское с иудеями, по поляне ходят взад и вперед представители каких-то общественных организаций и социологи… Вы по десять раз на дню заполняете разные анкеты, сдаете копеечку на спасение детей в Африке, тигров на Амуре, хиппи в Непале, помогаете сделать библиотеку Высоцкого и изобрести вакцину от будущих пандемий. А еще вас все время зовут принять участие в каких-то комитетах и обсудить, как правильно обустроить жизнь на фестивале. Ходить не обязательно – но если ты не пошел, то решение будет принято без тебя. Комитеты работают по принципу вече: народ собирается на площади перед сценой и обсуждает, а затем все голосуют через телефоны. Надо ли запретить алкоголь? Нет, решили оставить. Наркотики? Травку можно, тяжелые наркотики – нет. А ЛСД? Выступают элэсдэшники и просят оставить их на фестивале. Вече соглашается. Затем следует длинная дискуссия, нужно ли держаться в стороне от политики…

Через неделю вы уже числитесь в составе полудюжины творческих групп, ходите в обнимку с иудеями и полиаморами, декламируете со сцены стихи собственного сочинения и чем дальше, тем сильнее верите, что ваш фестиваль спасет мир – сделает его более творческим, толерантным и добрым.

Прочитав это описание, вы скажете: неужели могут существовать бизнес-организации с подобной фестивальной культурой? Да, могут. Если вы до этого работали в культуре Успеха, ваши самые яркие первые впечатления от «фестивальной» компании будут примерно такими.

● Люди заняты разными вещами, а далеко не только бизнесом. Их волнуют вопросы экологии и всемирного потепления. Они занимаются благотворительностью. А еще рисуют акварелью, танцуют танго и медитируют. Вы удивляетесь: «А где же фокус на бизнес-целях? Может ли быть успешной такая компания? – спрашиваете вы себя. – Зачем нужны медитации и танго – почему бы людям не заниматься этим в свободное время? Да и рабочий ритм здесь слишком размеренный, чтобы достигать успеха…»

● Никто ни с кем не собирается соревноваться. Никаких рейтингов. Самое удивительное – нет идеи обогнать конкурентов. «Мы делаем свое дело, а вы свое». С конкурентами можно общаться, затевать совместные проекты, можно даже переходить из компании в компанию. Конечно, у каждого есть своя гордость, но она соткана из других нитей: не «Я круче всех», а «Я особенный, и мне это очень нравится. Ты тоже особенный, и это мне тоже нравится». И вы опять спрашиваете себя: «А можно ли с таким отношением победить в конкурентной борьбе?!»

● Идет множество обсуждений. Буквально по любому поводу организуется встреча. В культуре Успеха вы привыкли к быстрым четким совещаниям: отчитались об успехах, разобрали ошибки, наметили цели – «За работу, товарищи!». Здесь все происходит иначе: решили обучить продавцов техникам продажи – и теперь собираемся раз за разом, обсуждаем, какую модель выбрать, спорим, действительно ли надо задавать так много вопросов, этично ли использовать технику «закрытия» сделки – не является ли это манипуляцией… На третьем совещании договорились, что термин «продажа» вообще не стоит использовать: «Мы хотим не продавать, а консультировать». На этом дискуссии не закончились – они сменили направление: а надо ли отговаривать клиента покупать нашу продукцию, если он хочет, а мы считаем, что она ему не нужна? После долгих споров решили, что нужно включить в тренинг технику, как отговаривать клиента от ненужной ему покупки. «Совсем охренели!..» – думаете вы про себя.

● Поднимается много этических и ценностных вопросов. «Давать ли сотруднику возможность работать половину дня из дома? А что делать, если на время его работы из дома назначено совещание? Мы должны подключать его по зуму? Или человек должен все-таки прийти в офис?»

● По всем вопросам сотрудники пытаются достичь консенсуса. Это даже не демократия: большинства недостаточно – желательно, чтобы согласились все, но чтобы при этом никто не отказался от своего личного мнения. Нельзя жертвовать своей позицией ради всеобщего согласия – надо до бесконечности искать win-win-варианты, которые устроят всех.

● Руководители вроде есть, но они очень странные: держатся на равных, ничего не решают, зато задают много вопросов и организуют дискуссии.

● От разнообразия типажей просто разбегаются глаза. В культуре Успеха, к которой вы привыкли, люди были существенно больше похожи друг на друга: амбициозные, целеустремленные достиженцы, готовые много работать, очень конструктивные. А здесь есть все: и амбициозные достиженцы, и чудаковатые аутичные программисты, и феминистки, и говорливые толстяки, и марафонцы. Даже один религиозный еврей в кипе затесался: в пятницу в середине дня уходит домой готовиться к шаббату. Отношение к этому не назовешь даже терпимостью, потому что это слово все же однокоренное со словом «терпеть». Здесь же все как будто гордятся тем, как много в компании всяких чудиков. Каждой твари по паре – не компания, а Ноев ковчег какой-то…

● У компании нет одной всеобщей и всеохватной цели. Жанр «фестиваля» предполагает, что люди собрались на одной «платформе», пришли играть в свои игры в «песочницу», но не стали одним целым. Они объединены широкой ценностной рамкой и базовыми правилами взаимодействия, при этом каждый человек и группа заняты своим делом.

Какие ценности стоят за таким типом организации?

● Не жизнь для работы, а работа для жизни. Люди уверены, что не должны гробить себя, выкладываясь на работе, – напротив: на работе нужно получать удовольствие и всячески реализовывать свои творческие способности.

● Любовь к нестандартному, необычному. Геи и полиаморы вызывают искреннее восхищение – не потому, что все хотят жить так же, как они, а потому, что их смелость и готовность отличаться воспринимаются как добродетель.

● Позитив, конструктив и миролюбие. Люди по-настоящему, искренне доброжелательны ко всем, включая конкурентов, и культивируют оптимизм. Они в исключительной степени не любят агрессию, конфликты, давление и старательно их обходят. Они верят, что влияние должно быть только мягким.

● Свобода без нигилизма и разнузданности – нелюбовь к иерархии и прочим ограничениям. Люди этой культуры воспитанные и базовые правила не нарушают (они не считают их ограничениями), но в остальном стремятся быть свободными.

● Любовь к коммуникации. Люди из культуры Возможностей не только умеют хорошо общаться, но и смакуют этот процесс. Качественно фасилитируемые дискуссии, долгий и вкусный диалог о своей миссии, взаимный коучинг, яркие TED-выступления – все это очень популярно в таком сообществе.

● Вера в то, что инновации важнее усилий. Именно поэтому, думают они, творческая атмосфера дает лучший результат, чем фокусировка на бизнес-цели. Более того, излишняя фокусировка на бизнес-целях делает людей зашоренными, не позволяя увидеть явление по-новому и изобрести что-то неординарное.

Организации с такой культурой мы будем называть организациями Возможностей, потому что главной ценностью их участников является не принадлежность к традиции, не сила и власть, не порядок и даже не успех – главной ценностью является поиск, экспериментирование, свобода от ненужных ограничений, самореализация, возможность быть собой и творить в соответствии со своей повесткой. В самом широком смысле слова эта культура – про наличие возможностей во множественном числе, потому что для каждого эти возможности свои. Принадлежность – одна, это принадлежность к единой традиции. Сила – одна. Правила – одни на всех. И Успех тоже один – это успех в достижении общей цели. В «фестивальной» же культуре все хотят разного и ценят разнообразие возможностей для самореализации. Обозначать этот тип культуры мы будем зеленым цветом. В России таких компаний совсем немного – не более 5–10 %.

Организации Возможностей имеют довольно специфическую модель управления.

● Размываются стабильные организационные единицы. Большая часть работы делается в проектах. Другой вариант – матрица: человек одновременно входит, например, в продуктовый и географический дивизионы и тем самым находится в зоне ответственности двух руководителей. Еще один механизм «размытия» – обилие ротаций: экономисты становятся HR-специалистами, HR-специалисты переходят в отдел качества и т. п.

● Размывается иерархия. Один и тот же человек может быть менеджером в одном проекте и рядовым участником в другом. А если менеджер все же занимает руководящую должность, то у него существенно меняется роль: он намного реже ставит задачи и контролирует, а вместо этого выступает фасилитатором и коучем – организует дискуссии, развивает другого человека, но не как ментор, выдавая советы, а по-сократовски – через вопросы.

● Обилие площадок для дискуссий и коллегиальной выработки решений. Они могут обозначаться как комитеты или рабочие группы, приобретая постоянный статус, или оставаться просто встречами, совещаниями, стратегическими сессиями.

● Во главу угла ставится гибкость, а не стратегическая последовательность. Можно еще раз употребить слово «размывается» и сказать, что размывается классическая стратегия: она заменяется набором принципов развития. Эти принципы очерчивают территорию, на которой действует компания, задают общее ви́дение и формируют набор нежестких правил, на основе которых принимается решение, поддерживать ли новые предпринимательские проекты.

Хотя я и сказал слово «размывается», это не значит, что система управления в организации Возможностей не имеет правил и представляет собой анархию. Просто взамен классических инструментов управления – иерархии, должностей, целеполагания – возникают другие. Например, именно в организации Возможностей родился Agile-подход к управлению проектами. В этом подходе команды отказываются и от долгосрочного планирования, и от классического единоначалия, но взамен вводят жесткие процедуры составления и пересмотра планов на короткие периоды («итерации» или «спринты», которые обычно длятся одну-две недели) и сложную (сложнее, чем в иерархической структуре) модель ролей. Это дополняется довольно подробными процедурами групповых обсуждений, коллегиального принятия решений и постоянной обратной связи на всех уровнях.

Обсудим эффективность таких компаний. Начну с минусов (они очевидны): нет фокуса на цели, слишком много бесплодной болтовни и излишний популизм – ориентация не на интересы дела, а на удовлетворенность сотрудника. Все это, безусловно, делает компанию Возможностей недостаточно бизнес-ориентированной, расфокусированной и даже, если так можно выразиться, ленивой. Однако есть и соображения в пользу эффективности таких организаций.

● Современный технологический бизнес невозможен без талантов. Организация Возможностей легче привлекает к себе и удерживает нестандартных людей – а именно талантливые люди часто оказываются нестандартными. К тому же культура Возможностей лучше прочих соответствует запросам поколения игрек (1982–2002 годов рождения): «игреки» по своим ценностям реже являются достиженцами и чаще желают наслаждаться процессом. А это значит, что организации Возможностей выигрывают не просто войну за таланты, а войну за молодые таланты.

● Именно в дискуссиях могут родиться инновационные решения. Пусть большая часть дискуссий окажется бесплодной, но где-то промелькнет гениальная идея, которая иначе бы не родилась.

● Атмосфера своего рода лени, расфокусированности вместе с культом разнообразия способствуют экспериментированию. В такой организации людям дозволяется ошибаться, и потому они пробуют много и вдохновенно. А ведь только экспериментирование с негарантированным результатом открывает путь к инновационным технологическим решениям и предпринимательству.

«Бирюзовая организация» – «идеальный газ»

Последний тип организации в нашем перечне описан Фредериком Лалу⁵. Организации этого типа похожи на организацию Возможностей, но доводят все уже обозначенные линии до логического конца – возможно, с небольшими дополнениями. Это организации, где полностью внедрено самоуправление: свободные личности объединяются на основе общих ценностей, чтобы делать важное для всех дело, обычно имеющее смысл не только для них, но и для общества.

Идеалистичность такого описания делает его неправдоподобным. После того как Лалу рассказал о шести реальных организациях, живущих по законам Бирюзы, многие отправились знакомиться с ними поближе – и, конечно, обнаружили, что в действительности эти компании «такие, да не такие»: в них есть элементы «бирюзовости», но в книге эти элементы выпячены и усилены, а многие более классические элементы управления уведены на задний план или не упомянуты вовсе. Поэтому термин «бирюзовая организация» я обычно ввожу в качестве идеализации: говорю, что организации других типов точно существуют (я их лично видел), а вот «бирюзовая организация» – это скорее идеал (своего рода теоретическая конструкция, такая же, как «идеальный газ»).

Поколебал мою уверенность спор, который недавно состоялся у меня со средним сыном. Этот спор навел меня на мысль о том, как в реальности выглядит (или может выглядеть) «бирюзовая организация».

Мы обсуждали различия между ценностями культуры Успеха и культуры Бирюзы. Мой сын рассказывал мне о важности гармоничного радостного состояния в работе. Я в ответ говорил, что еще важнее результаты, которые ты получаешь:

– Ради серьезных достижений можно на длительное время пожертвовать гармонией и радостью. Плоды твоей работы важнее твоего состояния.

– А почему это невозможно совместить? Самый замечательный результат получится без натуги, если создавать его из правильного состояния, – возразил сын.

– Это невозможно совместить, потому что всегда будет этап, когда необходимо сделать трудную, утомительную часть работы, снять «тяжелый слой» почвы, – ответил я.

Сын стал со мной спорить и в качестве аргумента пересказал несколько эпизодов из своей любимой книги «Вы, конечно, шутите, мистер Фейнман!». В молодости я читал эту книгу, но решил перечитать еще раз. Ричард Фейнман – нобелевский лауреат по физике, подвергать сомнению уровень его достижений не приходится. Отталкиваясь от настроения книги, можно сконструировать следующую историю (это не пересказ книги, а скорее вольная фантазия по ее мотивам).

Молодой ученый Ф. сидит в столовой и за обедом наигрывает на бокалах мелодию. Одна закономерность кажется ему удивительной. К нему подсаживаются друзья-ученые, и они начинают вместе играть на бокалах и тарелках, а заодно исследуют закономерность, которую заметил Ф. Перебравшись после обеда из столовой в общежитие, они продолжают свои музыкальные и научные эксперименты. К утру Ф. понимает, что подмеченная им закономерность предвещает переворот в науке. Более того, этот переворот может дать технологию, которая изменит жизнь человечества. Ф. рассказывает об этом своим друзьям, и они договариваются продолжить исследования вместе. Работа идет днями и ночами. В качестве отдыха друзья продолжают играть на бокалах, сочиняя музыку на одних ударных. Все очень много шутят и смеются. Слух о веселой компании разносится по университетскому кампусу, и к группе присоединяются другие ученые, студенты и аспиранты. Кого-то привлекает барабанная музыка, кого-то наука, а кого-то – мечты об изменении жизни человечества. Один из профессоров, услышав о физиках-барабанщиках, помогает им написать заявку на грант. На полученные деньги приобретается необходимое для исследований оборудование. К группе подключается математик, который предлагает для «мембранной физики» крутую математическую модель и ночами после работы доводит ее до блеска.

Когда лаборатория укомплектована, начинаются эксперименты. Поначалу они не подтверждают теоретическую модель, но это лишь раззадоривает группу. Чтобы не терять время на поездки, участники группы перевозят в лабораторию матрасы и барабаны. Из лаборатории выходить почти перестают, доставщики пиццы выучивают адрес лаборатории наизусть, исследования идут круглосуточно, но атмосфера в лаборатории отнюдь не напряженная, не умолкают шутки и музыка, уровень энтузиазма зашкаливает. В один из дней группа решает, что нужна передышка, и отправляется в парк жарить мясо на углях, но сделать паузу толком не получается: кто-то не выдерживает и углем на бетонной дорожке начинает чертить графики и писать формулы.

Один музыкант-хиппи, который живет в лаборатории и играет на барабанах, но ничего не понимает в физике, принимается проповедовать идею медитации. Ф. загорается этой идеей и начинает медитировать ежедневно. После одной из медитаций он вскакивает и в возбуждении бегает по комнате, вопя, что все понял – нашел ошибку в методике эксперимента. В следующие дни никто не ест и не спит – меняют дизайн эксперимента. Хиппи сидит в уголке и сочиняет музыку. Через неделю эксперимент подтверждает теорию. Через месяц выходит статья с описанием открытия и одновременно с этим группа дает в кампусе концерт – играют мелодии, которые сочинил хиппи-музыкант.

К моменту присуждения Виттеновской премии группа обновляется почти наполовину. Хиппи-музыкант захаживает в лабораторию редко, поскольку у него теперь свой оркестр. Математик уехал преподавать в другой университет.

Вручение премии решают отметить всей командой, запершись в лаборатории и заказав пиццу. Денежный приз делят поровну между всеми участниками проекта – только Ф. получает больше. Он долго этому сопротивляется, но сдается под напором остальных членов команды. Открытие сделано, но жизнь людей все еще не изменилась – и участники проекта начинают искать новые увлечения и новые идеи, которые смогут сделать человечество столь же счастливым, сколь счастливы они сами.

Конечно, эта история – моя выдумка. Художники, музыканты, а иногда и ученые любят художественно приукрасить реальную жизнь, рассказывая, как легко, непринужденно, по наитию и как бы само собой все произошло. В действительности дорогу к открытиям невозможно пройти, минуя сложные каменистые тропы. Однако такие рассказы или, если угодно, мифы демонстрируют ценности «бирюзовой организации» – то, какой она хочет быть.

Вот ключевые характеристики культуры Бирюзы.

● Работа переплетена с жизнью – разделить их невозможно.

● Веселье и юмор – неотъемлемая часть рабочего процесса. Процесс работы напоминает своей атмосферой веселую детскую игру.

● Работу выполняет группа энтузиастов. Она может на определенном этапе оформить себя как организационную единицу (компанию), но такое оформление совершенно не обязательно.

● Члены группы действуют сугубо добровольно и в любой момент могут отсоединиться. Границы рабочей группы открыты, так что ее состав все время меняется: одни уходят, другие приходят им на смену.

● Каждый берет на себя ту роль, которую может сыграть хорошо. Никто никому не ставит задач, никто ни на кого не давит, никто никого не контролирует. Тот, кто взялся, доводит дело до конца на чувстве внутренней ответственности – или не доводит, и никто на него за это не обижается, просто находятся люди, которые подхватывают то, что он не доделал.

● Выделенной роли руководителя нет – есть лидеры мнений в разных вопросах, к которым прислушиваются.

● Деньги делят поровну или на основе коллегиально выработанного принципа, причем сами по себе деньги – самый малозначимый источник мотивации из всех.

● Результат работы не важнее процесса: хороший веселый процесс самоценен.

● Работа направлена на поиск инноваций, связана с изобретательством, экспериментами.

● Участникам важен социальный и ценностный аспект того, что они делают. Они ищут возможность внести значимый вклад в развитие человечества и рады, когда это получается.

Важная характеристика «бирюзовой организации» – открытость границ. Этим она больше напоминает не организацию, а сообщество, где люди «клубятся», группируются по интересам, работая в командах над общими задачами.

Ценности Бирюзы – продолжение и развитие ценностей Возможностей. Они очень романтичны и свободны. Это вера в то, что свободные веселые счастливые люди, объединившись, могут улучшить жизнь других людей. Делать это стоит сугубо добровольно, а не по принуждению. Более того, не из чувства долга, а из внутреннего состояния радости. И еще одно убеждение этой культуры: мир принципиально невозможно прогнозировать, а потому спонтанность может дать больше, чем стратегичность и планомерность.

Я уже обращался к Библии, рассказывая об организации Правил. Аналогия с Библией и в этот раз поможет нам точнее понять ценности Бирюзы. В качестве «пророка» культуры Правил я указал на косноязычного Моисея, которому Бог передал высеченный на скрижалях Закон. Развивая эту метафору, идеи Бирюзы можно сравнить с Новым Заветом: ветхозаветному «око за око, зуб за зуб» Иисус противопоставил «Я же говорю вам: злому не противься, но если кто ударит тебя в правую щеку, подставь ему другую, и если кто хочет отсудить у тебя рубаху, отдай ему и плащ».

Примерно такой же виртуальный диалог происходит между сторонниками идей Правил и идей Бирюзы. «Руководитель должен заставить сотрудников соблюдать правила; тот, кто не соблюдает правила, должен быть наказан», – говорят люди Правил. «Если работник не выполняет указания руководителя, пусть руководитель выполнит указание работника», – отвечают идеологи Бирюзы. И Ветхий Завет, и культура Правил позволяют обеспечить нормальное сосуществование и координацию людей, даже когда те несознательны и имеют недобрые мотивы. И Новый Завет, и Бирюзовое послание обращены к «идеальному» человеку – любящему, доброму, думающему о благе других, неконкурентному, способному договариваться с остальными.

Рассмотрим еще одно противопоставление. Ветхий Завет, закон, принесенный Моисеем, гласит: «Не прелюбодействуй». А вот ответ Иисуса несколько тысяч лет спустя: «Вы слышали, что сказано древним: "не прелюбодействуй". А Я говорю вам, что всякий, кто смотрит на женщину с вожделением, уже прелюбодействовал с нею в сердце своем». Представители культуры Правил: «Не нарушай корпоративные стандарты». И ответ Бирюзы: «Делай работу, следуя движениям души».

Организация Правил, как и Ветхий Завет, озабочена только наблюдаемым поведением человека. И одной, и второму все равно, что человек думает и чувствует, – им важно только то, как он себя ведет. Новый Завет делает поистине революционную заявку: важно не то, что ты делаешь, а то, что происходит в твоих мыслях. Ровно эту же идею продвигает и Бирюза: следование внешним правилам никогда не приведет к действительно выдающемуся результату, самое главное – это твое внутреннее стремление.

Точно так же, как Новый Завет находится в диалоге с Ветхим («…сказано древним – а Я говорю вам…»), Бирюза полемизирует с классикой управления, которая выражает ценности Правил и Успеха. И, надо сказать, даже тема диалога похожа: Ветхий Завет и классики менеджмента ориентированы на создание работающего общества (или работоспособной организации) в реальных условиях; Новый Завет и Бирюза заняты совсем иным – формированием идеала, обращенного к «идеальному» человеку.

В чем польза Бирюзы? Может ли она быть эффективной? Прежде всего, польза – в самом наличии такого идеала: он заставляет менеджера задуматься о возможных альтернативных методах управления. Если же понимать Бирюзу не как набор идеалов, а как конкретную существующую в природе организацию, то:

1. Есть шанс, что сотрудники, к которым обращен «идеальный» посыл, станут лучше. Внешнее принуждение сменится внутренней сознательностью. Я знаю об экспериментах с маленькими детьми, которые начинали себя вести разумно и ответственно, когда полностью исчезал внешний контроль (Е. Субботский), и уходило на это примерно две недели. Есть примеры роста энтузиазма и ответственности и при «бирюзовых» экспериментах в бизнес-организациях.

2. Бирюза лучше любой другой формы организации способна создать творческую атмосферу и тем самым стимулировать рождение глобальных инноваций.

Очевидны и ограничения Бирюзы: это ранимый тип организации, который держится на высоком уровне сознательности людей. Только «бирюзовые» люди способны к такой самоорганизации.

Типология и ее применение

Я рассказал о шести типах организаций. Каждый из них отличается своими глубинными ценностями, убеждениями, в рамках каждого формируется своя модель управления. Подход, который я использовал до сих пор, можно назвать феноменологическим: мы шли от наблюдаемых феноменов – я обобщил черты организаций, которые вижу вокруг себя, объединив похожие в один тип, и получил таким образом пять типов организаций. После этого я добавил еще один, идеальный типаж, описанный в книге Фредерика Лалу, который не похож ни на один эмпирически наблюдаемый тип.

Сведем все, что мы узнали об этих типах, в одну таблицу (табл. 1.1).

Как можно использовать эту типологию?

Если вы работник, то можете точнее определить, в какой организации вам будет комфортно, где вы сможете достигать выдающихся результатов и делать карьеру, а где это будет сложно. Сначала оцените себя, поймите, какие ценности и убеждения вам ближе всего. После этого, опираясь на описанные выше характеристики атмосферы и модели управления, свойственные каждому типу, определите, в какой организации вы работаете или собираетесь работать. Если ваши ценности совпадут с типом организации, вам будет существенно проще. В ином случае придется всерьез адаптироваться.

Кроме того, типология позволяет лучше понять «правила игры», которые действуют в вашей компании. Если вы смогли определить ее тип, дальше вам многое станет понятно, и уже не нужно будет удивляться или возмущаться, почему это так, а то этак. Вам, работнику, вряд ли удастся изменить типаж компании, а значит, остается принять то, что свойственно этому типу, или найти другого работодателя.

Если же вы лидер, у вас существенно больше возможностей: вы можете оценить актуальный тип своей организации и обдумать, организацию какого типа хотите построить. Однако для этого одной типологии недостаточно – вам надо разобраться во внутренних закономерностях организационного развития, к которым мы обратимся в следующей главе.

Глава 2
Спиральная динамика: базовые законы эволюции

В предыдущей главе мы познакомились с типологией организаций. Возможно, среди шести описанных типов вы узнали свою компанию и своего лидера. Может быть, поняли, какие ценности близки вам.

Если вы хотите овладеть практическим инструментарием изменения своего типа, то можете смело пропустить эту главу и сразу перейти к главам 3, 4 и 5, а конкретнее – к разделам, которые называются «Рычаги трансформации»: там будут описаны конкретные инструменты трансформации из Силы в Правила (глава 3), из Правил в Успех (глава 4) и из Успеха в Возможности (глава 5). Именно эти три типа организации (Правила, Успех и Возможности) чаще всего становятся целью реформирования. Если же вам важно увидеть систему координат и осмыслить глубинные механизмы организационного развития, будет правильно задержаться здесь и прочесть о фундаментальных законах организационной жизни.

До сих пор мы применяли феноменологический подход – описывали типажи организаций, которые видели вокруг себя, и откладывали в сторону вопросы, относящиеся к закономерностям.

● Действительно ли существуют только эти шесть типов организаций – или же их больше и только эти мы смогли заметить?

● Возможен ли переход организации из одного типа в другой? Если да, то каковы движущие силы этой трансформации? Какова ее природа – внутреннее эволюционное перерождение, какая-то закономерность, в силу которой гусеница неизбежно становится бабочкой? Либо трансформация компании – это адаптационный ответ на изменение внешней среды? Или же работает персональная логика – лидер «кроит» организацию в соответствии со своими ценностями?

Сама по себе типология не дает ответа на эти вопросы. Чтобы ответить на них, нам нужно создать существенно более сложный интеллектуальный инструмент – модель, описывающую закономерности изменения организаций.

С самого начала сделаю фундаментальное утверждение: жизнь организации подчиняется эволюционной логике. Каждое организационное состояние, каждый типаж обладает как сильными, так и слабыми сторонами. Слабости со временем разрастаются и порождают внутренний кризис, запускающий трансформацию, в результате которой организация меняет свой тип. Последовательность эволюционной смены типажей предопределена – она совпадает с порядком, в котором я описывал типажи организации в предыдущей главе: Принадлежность – Сила – Правила – Успех – Возможности – Бирюза. Есть и иные логики трансформации: адаптационная – приспособление к изменениям внешней среды – и персональная, в которой лидер бизнеса стремится изменить организацию на основе своих идеалов, однако обе они с точки зрения построения модели организационной жизни вторичны. Мы легко поймем их, когда разберемся с внутренними эволюционными пружинами развития организации. Давайте рассуждать вместе.

Маятник

Для начала ответим себе на вопрос: что такое организация? Ответ будет достаточно прост и очевиден: организация – это группа людей, которая вместе создает полезный для других людей продукт. Человек может создавать что-то полезное и в одиночку, без организации, будучи, например, мастером по ремонту компьютеров, но нас интересует ситуация, когда несколько человек делают это совместно – например, приходят в восемь утра на хлебобулочный завод и вместе выпекают хлеб.

Есть ли какая-то универсальная задача, которую должна решить каждая организация, чтобы этот полезный продукт получился? Самая очевидная универсальная задача – скоординировать усилия разных людей. Давайте назовем ее метазадачей. Она перпендикулярна собственно целям бизнеса: да, есть цель выпечь хлеб, продать хлеб, заработать деньги, но первичная метазадача, без которой ни одна цель не будет достигнута, – это координация. Ее истоки очевидны: в организации работают разные люди, каждый со своей собственной головой на плечах, и если один высыплет муку в чан, а другой сразу засунет этот чан в печку, то хлеба не получится – кто-то должен еще в нужный момент добавить в тесто другие ингредиенты, перемешать это тесто, дать ему постоять.

Каким образом люди могут скоординировать свои усилия? Первый механизм координации – это следование привычке, традиции. Когда-то люди научились печь хлеб совместно, и теперь им достаточно повторять то, что делали их предшественники. Дядя Сережа приходит на работу ранним утром и сразу высыпает муку в чан. Он поступает так потому, что всегда так поступал, а начал он так поступать, посмотрев на своего отца, который тоже работал на этом заводе и тоже по утрам высыпал в чан муку. Коля добавляет в муку воду и дрожжи – и он тоже просто следует заведенному порядку. Ни у дяди Сережи, ни у Коли нет специальной инструкции, никто не дает им распоряжения – просто они консервативные люди, которые умеют день за днем делать одно и то же, не отступая от обычая. Их координация держится на традиции. (Как вы понимаете, я только что описал утрированный вариант организации Принадлежности.)

Возможны ли другие способы координации? Разумеется, возможны. Более современный способ – предписать человеку то, что он должен делать, то есть создать документ (инструкцию, распоряжение, регламент и т. п.). Пришел дядя Сережа, заглянул в инструкцию, увидел, что нужно высыпать два мешка муки в чан, – высыпал. Коля сверился с инструкцией, там написано, что нужно налить десять ведер воды, – налил. Этот способ координации и более надежный, и более гибкий по сравнению с привычкой: во-первых, никто ничего не забудет, а во-вторых, при необходимости документ можно изменить. «Давайте испробуем новую технологию! Дядя Сережа, мы заменили тебе бумагу, теперь ты должен будешь высыпать не два, а полтора мешка муки. Высыпал? Замечательно!» (Здесь я описал организацию Правил.)

Возможен и третий вариант: пойти и договориться. «Дядя Сережа, пожалуйста, прямо здесь и прямо сейчас договорись с Колей, кто, что, сколько и в какой последовательности будет насыпать и наливать». А еще дядя Сережа может сказать: «Слушай, Коля, а давай-ка сегодня проведем эксперимент – поменяем последовательность операций: ты сначала нальешь воду, а я затем засыплю в нее муку. Вдруг у нас мука легче размешается?» – «Хорошо», – отвечает Коля. Координация достигнута и без традиции, и без документа. (Так действует организация Возможностей.)

Договориться на первый взгляд кажется самым простым вариантом. Однако на самом деле этот вариант – самый сложный. А вдруг Коля откажется? Или решит провести параллельно свой эксперимент? А может, он вообще не умеет договариваться и всегда спорит, что ему ни скажи? Для такой координации сотрудникам необходимы более развитые навыки взаимодействия. Безопаснее опираться на традиции («Делайте как всегда») или на «бумажку», инструкцию («Делайте как написано»).

Достаточно ли для создания полезного продукта хорошо скоординировать деятельность людей? Нет, недостаточно. Идеальный способ координации – замереть и ничего не делать: тогда не будет никаких «лебедя, рака и щуки», никто не станет тянуть в разные стороны, потому что никто вообще никуда не будет тянуть. И потому у любой организации есть вторая метазадача: придать деятельности динамику, энергию, чтобы люди хотели, «тянули», активно работали. Назовем эту метазадачу созданием драйва или мотивацией.

За счет чего можно увеличить драйв? По большому счету есть только две опции: страх и желание. В первом случае люди должны бояться (например, за свою жизнь во время войны). Тогда они будут бегать очень быстро, и это будет организация Силы (мотивация «выжить на войне»). Во втором случае люди должны чего-то очень захотеть (например, забраться на высокую гору). Зачем, почему? Чтобы опередить других (соревнование) или потому, что издавна мечтают покорить эту вершину. И это уже иной тип организации – организация Успеха (мотивация «быть первыми»).

А теперь задумаемся: как эти метазадачи соотносятся друг с другом? Может быть, они независимы – «перпендикулярны» (рис. 2.1)?

Нет, полной независимости здесь нет: если мы стимулируем активность людей, то координировать их становится труднее, а если мы усиливаем координацию, то неизбежно создаем более жесткие рамки, ограничивающие драйв. Представьте себе, что вы тренер футбольной команды. Если вы говорите: «Главное – слаженность: не совершайте движений, затрудняющих координацию», то тем самым сдерживаете энергию, активность, инициативу каждого. Если говорите: «Главное – инициатива: не сковывайте инициативу друг друга», то повышаете риск нескоординированных действий. Поэтому две описанные метазадачи правильно рассматривать как два противоположных полюса шкалы (рис. 2.2).

Итак:

Тезис 1. У организации есть две ключевые метазадачи: обеспечить координацию и повысить драйв – и они находятся на разных полюсах одной шкалы.

В один момент времени можно эффективно решать только одну из метазадач. Допустим, мы пришли в организацию и видим, что все носятся как угорелые, создают продукты, которые оказываются никому не нужны, кругом суета, хаос, все всем мешают… Тогда мы начинаем налаживать координацию (двигаться к левому полюсу шкалы) – хватаем сотрудника за шиворот и говорим: «Стой! Прежде чем делать продукт, давай узнаем, а нужен ли он, и если нужен, то какой». Мы тормозим каждый отдельный элемент системы, чтобы позволить им действовать сообща. Проходит какое-то время – и все теперь бегают с оглядкой друг на друга. Строго говоря, они теперь даже не столько бегают, сколько ходят, но благодаря синергии общий результат получается лучше. Мы повысили эффективность организации за счет улучшения координации.

Спустя еще какой-то промежуток времени мы начинаем замечать, что координация налажена, но все уж очень замедлились. Часто, кстати, это замечаем не мы, а новый руководитель, который пришел после нас. Он видит, что люди не решаются сделать лишнее движение – боятся помешать координации. То ли традицию уж очень боготворят, то ли на правила молятся, а может быть, все время пытаются договориться друг с другом – шагу не могут ступить без консенсуса. И кажется новому руководителю, что организация так замедлилась, что скоро остановится. Заснет, отстанет от рынка и конкурентов – навсегда. И непоседливый руководитель принимается раздувать пламя драйва. Как? Как умеет. Может быть, кричит: «Пожар, пожар! Война, война!» Или раздает задания, всех пинает – и все начинают шевелиться. А может быть, вдохновляет народ высокой целью, давит на честолюбие: «Мы обязаны быть первыми! Опоздаем! Вершину покорят раньше нас!» Представим себе, что у него это получилось: люди забегали, чего-то хотят, предлагают, инициируют нововведения. Эффективность организации выросла. Координационные механизмы по-прежнему действуют, но к ним добавились драйв, запал. А руководитель все досыпает угля… Что происходит через некоторое время? Правильно: работа координационных механизмов ухудшается. Разгоряченные люди все чаще нарушают правила и действуют невпопад. Наступает момент, когда работа опять начинает напоминать хаос, эффективность падает и вновь требуется руководитель, который повысит координацию системы – волей-неволей, увы, приглушив драйв.

Мы видим, что организационные изменения напоминают маятник: в один период организация движется влево, повышая координацию ценой потери драйва, а в другой период – вправо, стимулируя драйв и жертвуя координацией (рис. 2.3).

Метафора маятника хороша еще и тем, что точно иллюстрирует динамику процесса: от крайней точки маятник движется медленно, затем разгоняется, проскакивает середину и начинает замедляться. Так происходят и организационные изменения: они с трудом запускаются, затем идут все веселее, на скорости минуют точку оптимума и начинают замедляться. Рано или поздно они доходят до упора, после чего могут двинуться только в обратную сторону.

Возникает вопрос: а зачем раскачивать маятник? Почему нельзя остановиться – найти точку баланса между координацией и драйвом и в ней «устаканиться»? Увы (а может быть, к счастью), так не бывает. Я вижу тому две причины.

Во-первых, у организации есть инерция. Организация сопротивляется изменениям, поэтому поначалу скорость движения минимальна. Для преодоления сопротивления прилагаются немалые усилия. Когда организация наконец сдвигается (внедряются правила или, наоборот, повышается драйв), она так разгоняется, что не может остановиться и неизбежно проскакивает точку баланса.

Эта причина не выглядит непреодолимой: а вдруг можно научиться так искусно управлять изменениями, чтобы с каждым разом уменьшать ход маятника и в конечном счете свести его размах колебаний к нулю? И здесь мне придется назвать вторую причину: организация, которая застыла и не меняется, рано или поздно умрет – даже если она застыла в точке идеального баланса. Движение маятника не только неизбежно, но и необходимо. В качестве аналогии вспомним об интересной особенности зрения: если наши глаза замрут и совсем не будут двигаться (в экспериментах это достигается с помощью специальных присосок, которые «прикрепляют» изображение к глазному яблоку), то через несколько минут мы перестанем видеть то, что нас окружает. Только изменение отображения на сетчатке, создаваемое микродвижениями глаз, позволяет мозгу расшифровывать картинку.

Замирание маятника в любой точке постепенно приводит организацию к распаду. Позитивный эффект достигается как раз за счет движения маятника – изменений, будь то сдвиг в сторону большей координации или, напротив, укрепление мотивации и драйва. Вспомним один из самых ранних экспериментов в области организационной психологии – так называемый Хоторнский эксперимент (1924–1932 годы), в котором консультанты решали задачу повысить производительность труда в цехе сборки. Они поставили множество опытов – изменяли график работы (сначала уменьшали рабочий день, затем увеличивали его), систему мотивации (делали ее коллегиальной или индивидуальной, стабильной или зависящей от выработки), распределение ролей в бригаде… Результат оказался столь удивительным, что его обсуждают до сих пор: любое изменение приводило к повышению производительности труда. Даже прямо противоположные меры давали позитивный эффект. Единственным изменением, которое не повысило производительность, оказалось уменьшение освещенности в цеху.

Академическое сообщество испытало шок: неужели совершенно все равно, что делать? Эксперимент многократно пытались воспроизвести (чтобы подтвердить или опровергнуть) и объяснить. Самое распространенное и наиболее правдоподобное на сегодня объяснение сводится к следующему: сработало само внимание консультантов. Консультанты приглашали работниц в кабинет и подолгу расспрашивали о том, как те относятся к нововведениям, – и это внимание само по себе вело к росту производительности труда. Когда организация застывает, внимание к работникам (я имею в виду деятельное внимание, то есть внимание, которое ведет к каким-то последствиям) падает; напротив, серьезные организационные изменения многократно усиливают внутреннюю коммуникацию и внимание к сотрудникам – и это один из факторов позитивного эффекта качающегося маятника.

Не будем при этом забывать, что движение маятника в одну сторону занимает годы. Частая смена вектора изменений не принесет ничего, кроме вреда. А вот если следующее изменение запускать тогда, когда исчерпан ресурс предыдущего (раз в пятилетие или реже), это позволит организации повышать свою эффективность.

Отталкиваясь от указанных закономерностей, сформулируем еще один очень важный тезис:

Тезис 2. Организация, подобно маятнику, движется между полюсами «координация» и «драйв», и это движение обеспечивает ее развитие и повышает ее эффективность. Не существует «самого эффективного» организационного состояния: для сохранения и наращивания эффективности необходима цикличная смена организационных состояний.

А теперь совместим описанное движение маятника и те шесть типов организаций, которые мы выделили в прошлой главе.

Организация Принадлежности: «потому что такова традиция». Это координация за счет конформизма, следования традиции и безусловного подчинения старшим. Все – абсолютно все, без исключения – руководствуются традицией, и это создает полное единообразие действий. Каждый знает, чего ждать от любого другого, потому что оба они делают то же, что делали вчера, и позавчера, и год назад, и то же, что делали их предшественники 20 лет назад. Маятник находится в крайней левой точке.

Постепенно в такой организации накапливаются кризисные явления, и связаны они как раз с нехваткой энергии, драйва. До определенного момента традиции могут быть эффективны, но когда маятник уходит влево за горизонт, то возникает культура Застоя, которая, несмотря на свою стабильность, весьма неэффективна. И тогда появляются (часто прямо внутри самой организации) люди, которые бросают вызов лидеру-отцу и традиции в его лице. Они говорят: «Я сделаю по-другому! Мало ли как принято! Мало ли кто что сказал!» Это новые лидеры, которые расшатывают культуру организации. Они во всеуслышание заявляют: «Мы умрем, если все останется по-прежнему!» Они начинают войну с лидером-отцом, чтобы дистанцироваться от него и жить по-своему. А затем принимаются воевать и друг с другом. Они устанавливают собственный тотальный контроль над малой группой людей – и делают это под лозунгом «потому что война». Семейная атмосфера улетучивается, семья распадается – зато появляется лидерская энергетика, драйв. Это лидерство пока нецивилизованное – жесткое, партизанское, некультурное, такое, где не выбирают средства достижения целей. Оно очень краткосрочное, короткоживущее. И все же это энергия, это драйв – маятник, преодолев сопротивление традиций, несется вправо. Остановится ли он? Нет, конечно: власть феодалов должна стать безграничной, будут полыхать корпоративные войны – это и есть организация Силы (рис. 2.4).

Нередко культура Силы возникает не изнутри, как бунт против традиций, а как реакция на внешнюю войну, кризис: в этот момент требуется запустить мобилизационную систему управления, основанную на подвиге. Потом война снаружи заканчивается, а феодальные княжества остаются. Авралы, враждебность, отгораживание больше не диктуются обстановкой – отныне они держатся на любви комиссаров к власти. Культура Подвига заменяется культурой Волюнтаризма.

И это новый организационный кризис. Теперь маятник зависает в самой правой точке. Если он пробудет там долго, организация разрушится: ей критически не хватает координации. Это чувствуют все – и рядовые феодалы, и даже мелкие князьки. Они начинают понимать, что завоеванная ими автономия приведет к тому, что их съедят поодиночке. В один прекрасный день лидеры собираются, исподлобья, с опаской смотрят друг на друга – и начинают вырабатывать общие правила. Помните, как в фильмах выглядит сходка мафиозных кланов, которые делят сферы влияния и договариваются, как сосуществовать дальше? Мне неоднократно доводилось фасилитировать сессии руководителей, напоминавшие такую сходку. С этого начинается медленное движение маятника влево: повышение координации, но теперь уже не за счет традиции, а за счет общих правил. Пройдет еще немного времени – и один из комиссаров (не обязательно самый харизматичный) станет главным координатором и начнет централизацию под лозунгом «потому что закон». Остальные комиссары – феодальные князьки – вдруг спохватятся, что их власть исчезает, схватятся за маятник и попробуют его затормозить. Но поздно: маятник уже набрал скорость и мчится навстречу организации Правил – централизованной и регламентированной.

Конечно, разогнавшийся маятник минует среднюю точку и помчится влево, но уже не к традициям, а к законам, которые обеспечат координацию и в разы повысят эффективность организации. Кстати, остановится маятник чуть раньше, не доходя до той точки, где находится культура Принадлежности: традиции организации Принадлежности совсем жестки и незыблемы, индивидуализм в ней полностью запрещен – правила же до какой-то степени можно изменять (рис. 2.5).

Может быть, организация Правил – эдакая китайская регламентированная централизованная империя – будет существовать вечно? Нет, и она войдет в кризис: законы порождают бюрократию, которая обеспечивает координацию, но губит драйв. Рано или поздно зависший слева маятник должен пойти назад: появляются лидеры, которые, не подвергая закон сомнению напрямую, говорят, что его недостаточно – нужны цели и достижения. Эти новые лидеры начинают создавать стратегию великих достижений – суперамбициозную и вдохновляющую. Они не отменяют правила и не нарушают их, но с помощью стратегии, целей, соревнований раздувают драйв в организации.

До крайней правой точки маятник уже не дойдет: война и страх дают больше драйва, чем спортивные (даже олимпийские) соревнования, и потому организация Успеха находится на шкале «координация – драйв» левее организации Силы – чуть меньше драйва, но зато и координация не полностью разрушена.

Организация Успеха – прекрасная, исключительно эффективная машина, которая обеспечивает стратегическое управление – драйвовое и вместе с тем упорядоченное. Какой же фактор теперь заставит маятник качнуться влево? Этим фактором станет чрезмерное напряжение, в котором невозможно находиться вечно. Двигаясь от вершины к вершине, от достижения к достижению, люди сгорают. Драйва оказывается слишком много, а кооперация, командная работа страдают. Спорт – это соревнование, прежде всего с конкурентами, но – неизбежно – и друг с другом. И потому в организации Успеха накапливается потребность в кооперации и в более размеренном движении вперед. Роль целей слабеет, фокус внимания уходит со стратегии, зато появляются беседы, мозговые штурмы – это прорастает организация Возможностей с ее поисками и экспериментами. Диалоги повышают координацию, вместе с истиной в них могут родиться инновации – и благодаря этим инновациям организации Возможностей способны обогнать компании Успеха, сконцентрированные на цели.

Что дальше? Мир и спокойствие оказываются чрезмерными – в организации становится слишком много разговоров, дискуссий, «бла-бла-бла» и слишком мало действия. Травоядность организации Возможностей заводит ее в кризис – и маятник начинает движение вправо, к драйву. А поскольку амплитуда качаний маятника становится все меньше, можно предположить, что организационное развитие наконец достигнет баланса: возникнет организация, в которой зрелые творческие индивиды вынашивают мессианские идеи – хотят улучшить мир, и это придает им драйв, но в то же время способны напрямую договариваться друг с другом, что без иерархии и с минимумом правил обеспечивает координацию. Звучит, конечно, идеалистично, но в любой модели нужен идеалистичный концепт (тот самый «идеальный газ»). Этот концепт, который мы договорились называть «бирюзовой организацией», следует расположить прямо в центре шкалы «координация – драйв» (рис. 2.6).

Неужели с этого момента развитие остановится – маятник навсегда замрет в средней точке? Конечно, нет: будет следующий кризис и новые качели. Вернется ли все назад, к культуре Принадлежности (это вполне возможно, если появится патриархальный лидер, который закрепит традиции Бирюзы с их неструктурированной системой управления) или возникнут новые типы организации, о которых мы еще не знаем, – в любом случае «бирюзовая организация», даже если она родится, не станет финальной точкой эволюции. Однако оставим в стороне фантазии – нам всем и до «бирюзовой организации» еще очень далеко, – а вместо этого еще раз окинем взглядом всю конструкцию.

Когда маятник организации находится в левой части шкалы, координация достигается как за счет ценностей, так и за счет системы управления. То же самое верно и для правой стороны шкалы: драйв тоже формируется за счет определенных ценностей и управленческих инструментов.

Начнем с ценностей. Левая сторона – координация – требует коллективистских, командных ценностей, а правая – драйв – индивидуалистичных. Конечно, командность в культуре Принадлежности и в культуре Возможностей различается весьма заметно: люди Принадлежности понимают командность прежде всего как необходимость отказаться от своего мнения ради единства команды (конформизм), а люди Возможностей трактуют ее как умение договариваться без отказа от своей индивидуальности, более того – с одновременным культивированием различий (нонконформизм). Но и те и другие считают командность, общность фундаментальной ценностью, на которой держится организация. Точно так же ценности индивидуализма различны в организации Силы и организации Успеха: люди Силы воспринимают индивидуализм прежде всего как автономию («Не лезьте ко мне»), в то время как люди Успеха видят в нем прежде всего индивидуальность своих целей – каждый в честной гонке пытается обойти другого. Таким образом, с точки зрения ценностей маятник раскачивается между командностью и индивидуализмом.

Если обратиться к моделям управления, то мы увидим еще одну интересную закономерность. Координация предполагает централизованную организационную структуру. Ярче всего это выражено в организации Правил: здесь централизация выступает главным управленческим инструментом «собирания» организации. Однако и Принадлежность, и Возможности по-своему централизованы: культуре Возможностей обычно сопутствует матричная система управления с пересечением функций и проектов, что дает много свободы каждому человеку, однако бизнес-единицы объединены и не имеют самостоятельности, а Принадлежность – это фактически одна слабоструктурированная бизнес-единица, не предусматривающая автономности ни для каких своих частей. Организация Силы и организация Успеха, наоборот, децентрализованы. Силе присуща полная децентрализация, доведенная до предела, потому мы и называем ее феодализация. А Успех – это цивилизованная децентрализация: в организации Успеха обычно по какому-то признаку (чаще всего продуктовому или территориальному) выделяют дивизионы (юниты), которым дают много полномочий и разрешают индивидуальные настройки единых правил. Между этими полюсами – централизацией и децентрализацией – и раскачивается маятник систем управления (рис. 2.7).

Те, кто долго работает в корпоративном мире, знают эту закономерность очень хорошо: приходит одна команда менеджеров и начинает все централизовать, строить процессы, забирать функции с мест – формируется организация Правил. Проходит сколько-то лет (пять, а порой и десять) – и появляется новая команда, которая придумывает идею дивизионов, чтобы справиться с неповоротливостью организации. Маятник движется в сторону децентрализации, к организации Успеха: появляются сильные юниты со своими продавцами, финансистами и другими «подручными» функциями. Если подождать еще пяток лет, можно дождаться следующей реформы: дивизионы расформируют или, по крайней мере, изрядно обкорнают их полномочия, продавцов объединят – и появится какая-то новая централизованная оргструктура. Кстати, не исключено, что она будет матричной, как свойственно организации Возможностей.

Люди внутри организации, замечающие движение маятника между централизацией и децентрализацией, обычно негодуют по поводу любых подобных изменений: они верят, что на шкале есть оптимальное положение, и ворчат на тех, кто уводит от него организацию. Если же взглянуть на происходящее под углом описываемой здесь концепции, окажется, что такие движения необходимы: оптимального положения маятника не существует, но в каждый момент времени есть полезный для организации вектор структурной трансформации. При избытке правил, слишком высоком уровне принятия решений, обилии «бутылочных горлышек», связанных с централизацией, полезно качнуть маятник вправо – децентрализовать, отдать часть полномочий вниз. Такая реформа снимет организационные барьеры и высвободит драйв – придаст энтузиазм людям на местах. Напротив, когда есть много юнитов, которые работают без должной координации (закупают независимо, не получая общих скидок, несогласованно ходят к клиентам и т. д.), пора качнуть маятник влево – повысить централизацию и за счет этого обеспечить большую координацию.

Спираль

Теперь сделаем два очень важных предположения:

1. Перед нами не просто движение маятника туда-сюда, а развитие по спирали: каждый следующий тип организации по какому-то показателю превосходит предыдущий. «Превосходит» не значит, что организация непременно стала «эффективнее», – она просто усложнилась внутренне, то есть вышла на следующую ступеньку эволюции. Это означает, что маятник каждый раз движется не только вбок, но и вверх.

2. Эволюционная последовательность смены типов организации ровно такая, как я только что описал: Принадлежность – Сила – Правила – Успех – Возможности – Бирюза.

Если это верно, то для построения целостной модели эволюции нам нужно понять суть второго измерения. Горизонтальные сдвиги – это колебания между координацией и драйвом, а что же происходит по мере движения вверх или спуска вниз (рис. 2.8)?

Мы дошли до следующего важнейшего тезиса в нашей модели:

Тезис 3. Смена типов организации – движение по спирали вверх – предполагает рост свободы сотрудника в организации.

Будем измерять свободу сотрудника в единицах времени – продолжительностью срока, в течение которого у человека есть право самому выбирать способ действий. Образно говоря, это длина «поводка», надетого на шею сотрудника. В организации Принадлежности этот срок близок к нулю, то есть сотрудник обладает минимальной свободой: ни в один момент времени у него нет права на выбор, он должен просто повторять то, что делал вчера и что делали до него, – «поводок» полностью натянут.

В организации Силы появляется первая степень свободы – свобода от традиций: можно изменить заведенный порядок вещей. Но при этом на шею человека набрасывается новый «поводок»: управление осуществляется с помощью коротких сверхсрочных задач. Иногда выполнить задачу нужно за несколько часов или за полдня, максимум за день, а затем тебя спросят, что ты сделал, и дадут новое задание. Да, «поводок поручений» длиннее «поводка традиций» – его средний размер четыре часа. И накинут этот «поводок» на шею всем, кроме первого лица: не только специалисту, но и топ-менеджеру прилетают сверху поручения, из-за которых нужно отложить все другие дела и отреагировать в течение часа (а порой и меньше).

В организации Правил человек получает следующую степень свободы – это свобода от волюнтаризма начальника. С него снимают «поводок поручений»: руководитель уже не может и не должен управлять через краткосрочные ситуативные задания – сотрудник начинает работать по инструкции, и в рамках этой инструкции у него появляется свобода. Детализация инструкции может быть разной и сильно зависит от иерархического уровня, поэтому вычислить среднюю длину «поводка» в организации Правил уже не так просто. Я склонен полагать, что средняя длина «поводка инструкции» составляет один месяц.

Насколько свободен сотрудник в организации Успеха? На этот вопрос ответить легко: все мы знаем, что в культуре Успеха основной управленческой практикой становится постановка целей на один год, причем годовой цикл используется на всех уровнях организации. На выбор пути достижения цели в течение этого года человеку дается карт-бланш – снимается месячный «поводок инструкций» и накидывается «поводок цели» длиной в целый год. Это огромная степень свободы, к которой на практике готовы лишь немногие сотрудники.

В культуре Возможностей появляется принципиально новый уровень свободы – свобода от целей и, более того, свобода от должности. Годовые цели перестают быть законом: либо их обсуждают совместно, либо вырабатываются единые принципы, на основе которых сотрудник ставит перед собой цели сам. Размываются и рамки должности – она заменяется рабочими ролями, которые человек берет на себя отчасти добровольно. Основой деятельности в организации Возможностей становятся проекты, направленные на постановку инновационных экспериментов. Многие из этих экспериментов могут «выстрелить» не сразу – спустя год и более. Эти долгосрочные инновационные проекты определяют новую длину «поводка», который теперь растягивается примерно на два года.

Бирюза как «идеальная» конструкция декларирует полную свободу человека, прежде всего – свободу от иерархии. «Поводок» окончательно снимается – можно сказать, что его длина равна бесконечности: никто никогда не проконтролирует «бирюзового» человека – он контролирует себя сам. А поскольку основа его деятельности – улучшение жизни человечества, то сам себя он вполне может контролировать на дистанции пять – десять лет.

Вот теперь мы видим весь путь организации: от Принадлежности – точки крайней координации с минимальным драйвом и нулевой свободой сотрудника – через взмахи маятника по спирали вверх, к увеличению свободы сотрудника, вплоть до полной свободы и в некотором смысле исчезновения организации как таковой (рис. 2.9). Организация Принадлежности – это «протоорганизация», неструктурированная община, живущая по традиции, которая сводит свободу сотрудника к нулю. «Бирюзовая организация» – это опять община, освободившаяся от всех организационных структур, но только с абсолютной свободой каждого своего участника.

Обобщим то, что мы узнали о законах эволюции организации, и дополним некоторыми принципами и выводами.

Законы эволюции организации: резюме

Модель «Спиральная динамика» утверждает:

● Организации развиваются. Ни один из этапов спирали не может быть пропущен – развитие возможно только последовательное. Организация Силы не может взрастить в себе культуру Успеха, минуя Правила: без глубинного уважения к правилам не получится честно соревноваться на Олимпийских играх.

● Ценности предыдущих этапов не исчезают, а уходят в ценностный фундамент организации. Основой организации Успеха служат ценности достижения, но они опираются на уважение к правилам, которое возникло на предыдущей стадии эволюции как часть культуры Правил. Это был достаточно очевидный пример, а вот не такой очевидный: даже инновационная культура Возможностей в своем глубинном ядре сохраняет ценности уважения к общности и традициям, которые свойственны культуре Принадлежности. Люди Принадлежности впервые научились работать сообща – и ценности, на которых держится этот навык, продолжают жить в верхней части спирали.

● Развитие происходит через внутренние кризисы; чем дольше компания находится в одной культуре, тем сильнее внутренний кризис.

● Есть оптимальное время пребывания в одной культуре / модели управления. Сначала модель управления повышает эффективность организации, но потом неизбежно наступает этап, когда сохранение модели управления и ценностей снижает эффективность – это и есть кризис. Оптимальное время пребывания в одной культуре не меньше трех и не больше десяти лет, в среднем – пять лет.

● Каждому типу организации требуется свой тип лидера. На практике организацию чаще всего переводит на новый эволюционный этап новая команда лидеров, соответствующая более развитой культуре: в организацию Силы приходят регулярные менеджеры и выстраивают организацию Правил, им на смену должны прийти лидеры-достиженцы, чтобы продвинуть компанию на следующий виток, и т. д. «Застревание» в одной модели и усугубление кризиса обычно связаны с тем, что в организации по каким-то причинам не возникает новый стиль лидерства.

● Каждому типу организации свойственны свои управленческие системы и практики. Например, целеполагание есть во всех типах организации, но в Принадлежности оно неявное, в Силе – очень явное в виде поручений, в Правилах – это прежде всего цель соответствия стандарту, в Успехе – годовые амбициозные цели, в Возможностях – согласованные принципы. Ниже мы более подробно рассмотрим свойственные каждой культуре настройки HR-системы и общеуправленческих систем.

● Ценности служат предпосылкой для внедрения соответствующих типу организации управленческих практик, и напротив: внедрение определенных управленческих практик формирует или укрепляет соответствующие им ценности. Это очень важный закон, который говорит, что бессмысленно спрашивать, что первично – курица или яйцо (ценности или система управления): необходимо параллельно развивать и то и другое. Параллельность здесь очень важна: попытка внедрить командные ценности вместе с индивидуальным целеполаганием обречена на неудачу – что-либо одно не получится (а возможно, не внедрится ни то ни другое).

● В одной организации могут сосуществовать несколько культур. Гармонична комбинация, в которой руководящее звено находится на одну культурную ступень выше, чем подчиненное, – это позволяет организации эволюционно и бесконфликтно развиваться. Когда руководитель из культуры Успеха, а подчиненные из культуры Правил, руководитель сможет, опираясь на правила, внедрить амбициозное целеполагание и «подтянуть» подчиненных до своего уровня. Точно так же лидер-фасилитатор из Возможностей сможет постепенно перевести своих подчиненных из Успеха в бо́льшую коллегиальность и инновационность. Если изобразить большую организацию на спирали, то гармоничная организация будет напоминать змею: есть «тело», которое находится на одном из этапов, есть отстающий «хвост» и передовая «голова», которая уже вошла в новую культуру и готова подтягивать основную массу за собой (рис. 2.10).

● Если руководитель находится выше подчиненных на несколько шагов, он окажется в изоляции и не сможет ни эффективно управлять подчиненными, ни помочь им продвинуться вверх.

● Если руководитель исповедует ценности более низкой культуры, чем его подчиненные, это ведет к постоянному конфликту и крайней неэффективности управления. Помню гротескный, но подлинный случай: к генеральному директору (и одновременно собственнику), который по ценностям был близок к культуре Силы и выступал в роли лидера-комиссара, пришел на должность HR-директора воспитанный в западной компании менеджер из культуры Успеха. Естественно, HR-директор решил начать с разработки стратегии. Он три дня общался с топ-менеджерами, читал документы и рисовал стратегические слайды. На четвертый день он встретил в коридоре генерального директора (лидеры-комиссары, как мы помним, вездесущи). Генеральный взял HR-директора за пуговицу и сказал: «Что ты сегодня сделал для компании?» Тот смущенно и неуверенно начал рассказывать, что он разрабатывает стратегию. Генеральный сказал: «Ты не понял вопрос: как ты отработал зарплату за сегодня? Что полезного ты сделал?» Поскольку культура Силы – это культура краткосрочных подвигов, смысл был в том, мобилизовался ли HR-директор и совершил ли подвиг за текущий день. Ответа генеральный не получил. После нескольких подобных случаев HR-директор уволился.

Описанные законы дают возможность не только прогнозировать организационную динамику, но и влиять на нее. Для этого необходимо понять свой тип организации, решить, назрела ли эволюционная необходимость двинуться по спирали вверх, а затем, зная следующий тип, подобрать соответствующих лидеров и правильно настроить управленческие практики. О том, как это делать и какие рычаги применять, мы поговорим в следующих главах: в главе 3 мы увидим, как лидер может способствовать переходу компании из состояния Силы в состояние Правил, в главе 4 я опишу рычаги построения культуры Успеха, а в главе 5 рассмотрю рычаги трансформации из Успеха в Возможности.

Глава 3
Из Силы в Правила: как внедрить регулярный менеджмент

Правила – первая культура на длинном эволюционном пути, которую можно и нужно строить осознанно и целенаправленно. На этом шаге закладывается фундамент для дальнейшего развития организации. Если люди не научились работать по правилам и уважать правила, никакие дальнейшие системы управления не приживутся. В России по-прежнему существует много предприятий, находящихся на стадии Силы, и трансформация в Правила дается далеко не всем. Многие руководители пытаются сразу перепрыгнуть из Силы в Успех, но это невозможно: если организация не прошла стадию Правил, Успех становится не более чем декорацией.

В этой главе мы построим дорожную карту целенаправленной трансформации организации Силы в организацию Правил. Начну я с кейса, представляющего карту трансформации в жанре сторителлинга. Этот кейс основан на реальной истории, которую я наблюдал лично в 2000-х годах. При этом я по понятным соображениям изменил много деталей, чтобы сделать кейс анонимным. Затем я опишу ту же карту уже в виде своего рода инструкции, указав, какие рычаги и в каком порядке нужно задействовать для изменений.

Кейс «Последняя битва собственника из культуры Силы»

Николай выключает будильник в 5:58, за две минуты до звонка. Привычка, выработанная многолетним соблюдением режима и твердой дисциплиной.

Зарядка, душ, завтрак, обстоятельные сборы – утро проходит четко по расписанию. Николай испытывает легкое волнение: сегодня на восемь утра назначена важная оперативка. (Человек более подверженный эмоциям назвал бы ее судьбоносной.) Ему даже приходится немного придерживать себя, чтобы действовать более размеренно. У него достаточно времени: он знает, что будет на месте в 7:35.

…Два месяца назад у Николая состоялся разговор с Карлом Моисеевичем – основным акционером комбината. Карлу Моисеевичу 68 лет, и последние двадцать из них он лично управлял компанией. Нет, он вовсе не устал и мог бы стоять у руля и дальше, но чувствует, что сделал все, что мог. Пришло время передать штурвал новым людям. Карл Моисеевич пожурил себя, посетовал, что за два десятка лет не вырастил преемника и потому приходится нанимать внешнего человека, но выразил надежду, что Николай быстро войдет в курс дела и откроет новую страницу в истории комбината.

Николай не впервые принимал должность генерального директора и потому напрямую задал один главный вопрос:

– Может случиться, что какое-нибудь мое решение не понравится сотрудникам и не понравится лично вам. Могу ли я рассчитывать, что вы его не отмените?

– Само собой, – ответил Карл Моисеевич. – Я не для того буду платить вам директорскую зарплату, чтобы вы делали то, что я могу сделать сам. Я хочу, чтобы вы управляли по-новому, – и понимаю, что мне это не всегда будет по душе. Я знаю, на что иду.

Николай подписал контракт.

За прошедшие два месяца Николай в полной мере вник во все дела, провел финансовый аудит компании и продиагностировал культуру и модель управления. Если оценивать ситуацию эмоционально, можно было бы сказать, что положение на предприятии аховое: бардак, разруха, нулевая дисциплина, все держится на сильных «самостийных» начальниках цехов, без которых производство давно бы рухнуло. Но Николай не позволяет себе эмоциональных оценок. Недавно он изучил модель «Спиральная динамика» и в этот раз решил проводить изменения не по наитию, как прежде, а «по науке». Модель помогла ему четко определить, какие задачи он должен решать, а какие лучше оставить другим. Диагностика показала наличие на комбинате симбиоза двух культур: Принадлежности и Силы. На ближайшие два года он поставил цель: формирование регулярного менеджмента и внедрение культуры Правил. Культура Успеха – дело далекого будущего, не говоря уже о следующих стадиях спирали. Николай знает про матрицы, сетевые формы управления, культуру Возможностей и даже читал о «бирюзовых организациях». Однако он хорошо понимает, что комбинату это сейчас не нужно и даже вредно. К тому же Николай ясно сознает свои сильные и слабые стороны: он крепкий регулярный менеджер, способный отладить операционное управление, но вряд ли сумеет выступить лидером трансформации, ведущей организацию в культуру Возможностей или уж тем более в Бирюзу. Он даже не уверен, что окажется хорошим кандидатом на внедрение культуры Успеха. Зато он идеально подходит, чтобы выстроить Правила.

На сегодняшней оперативке Николай намерен начать переход от предварительной диагностики к собственно трансформации. Его подчиненные про это не знают – они рассчитывают на обычное утреннее совещание.

Николай тщательно бреется и очень аккуратно одевается: строгий костюм, белая рубашка, синий галстук. Он понимает, что строгий внешний вид совершенно необходим для его миссии. Он улыбается краешком губ, когда замечает, что даже галстук выбрал в соответствии с теорией спиральной динамики. Он всегда тяготел к синему цвету, а теперь понял почему.

Ровно в восемь Николай входит в зал совещаний. Народ беседует, наливает кофе. Торопливо подтягиваются опоздавшие участники и занимают свои места. В 8:04 Николай открывает оперативку. Его голос звучит ровно и бесстрастно. Можно даже подумать, что это синтезированная речь.

Николай говорит, что с сегодняшнего дня на комбинате должна быть налажена дисциплина. Нет, он не произносит гневных обличительных речей, хотя мог бы. Он сразу переходит к программе действий и раздает поручения:

● в течение двух недель установить на всех проходных электронные формы доступа и приступить к контролю времени прихода и ухода всех сотрудников;

● в течение двух недель установить алкотестеры и приступить к проверке 100 % персонала на наличие алкоголя в крови;

● в течение месяца выполнить ремонт всех туалетов и обеспечить их уборку каждые четыре часа;

● в течение двух недель составить график ремонта всех столовых комбината;

● в течение двух недель подготовить проект дисциплинарного кодекса. Описать в кодексе систему наказаний: выговоры, штрафы, увольнения.

Последнее (и на сегодня самое главное):

● до конца рабочей недели разработать систему контроля выполнения поручений генерального директора, определяющую, как фиксируются поручения, как контролируются, каковы должны быть последствия невыполнения.

Заместители Николая, начальники цехов, начальники департаментов сидят с кислым видом: верить? не верить? Карл Моисеевич неоднократно брался за дисциплину – начинал наказывать налево и направо. На время устанавливался порядок, но потом Карл Моисеевич отвлекался на что-нибудь другое – и все возвращалось на круги своя. «Дисциплина? – думают участники совещания. – Ну-ну. Дело хорошее, поживем – увидим. Излишнее рвение проявлять не будем: поспешишь – людей насмешишь».

Вечером дома Николай открывает «дневник трансформации», который ведет с первого дня работы на комбинате, и подводит итоги дня.

– Поручения – инструмент предыдущей модели управления, но люди к ним привыкли, а регламентов, на которые можно опереться, пока нет. Я пользуюсь инструментами организации Силы, чтобы трансформировать ее в Правила.

– Я выбрал непривычную для людей манеру: говорил сухо, не орал, не пугал, не звал на амбразуры, как К. М. Люди пока не знают, как к этому относиться. Будут проверять меня на прочность. Крайне важно проявить последовательность и добиться выполнения поручений, ни разу не повысив голос.

– Простые поручения (напр., ремонт туалетов) будут раньше или позже выполнены. А вот написать регламенты они не смогут: ни дисциплинарный кодекс, ни систему контроля поручений генерального директора – это понятно заранее. Но они должны учиться: я не смогу написать все нужные регламенты сам, а это будет главная задача на ближайший год.

Николай ужинает, наливает себе крепкий чай и садится за разработку «системы контроля поручений генерального директора».

Когда Николай входит в зал совещаний утром следующего понедельника, все уже на местах. Это еще не настоящая дисциплина: людей, удивленных предыдущей оперативкой, пригнала тревога пополам с любопытством. Но совещание начинается ровно в восемь, так что первый результат налицо. Николай начинает с проверки выполнения поручений.

Первое – разработка системы контроля поручений генерального директора. Это было поручено начальнику канцелярии Антонине. Антонина прислала результат в воскресенье поздним вечером. Николай просмотрел его – жалкий, для использования не годится.

Поскольку он был уверен, что это поручение выполнено не будет, то обдумал свою реакцию заранее. Если действовать в полном соответствии с культурой Правил, то наказывать нельзя: нет регламента, определяющего наказание. Правильно было бы пожурить, не более того. Но в рамках привычной и понятной для людей культуры Силы наказание может быть вполне суровым и должно сопровождаться криком и публичным разносом. Николай решил стиль реагирования взять из культуры Правил, а суть – из культуры Силы: это сейчас наиболее действенно, хотя очень хочется, чтобы суть из культуры Силы была в последний раз.

Спокойным, бесстрастным тоном Николай сообщает начальнику канцелярии, что поручение не выполнено: поставленный срок не выдержан, а документ сырой и непроработанный – и потому она будет оштрафована в размере 5 % месячного оклада. Повисает тишина. Слышно поскрипывание стула. Начальник канцелярии беззвучно плачет: 5 % – немного, но очень обидно.

Справедливо ли сразу без предупреждения штрафовать? Нет, конечно, несправедливо. Но хорошо понятно людям из культуры Силы. А к несправедливости и обидам они привыкли – зато тем выше оценят правила, которые обеспечат справедливость в будущем.

Выдержав паузу, Николай продолжает совещание. Он достает копии собственноручно подготовленной «Системы контроля за выполнением поручений генерального директора» и раздает участникам собрания. Затем поручает начальнику канцелярии оформить приказ о вводе этой системы с завтрашнего дня.

Разработка системы – единственное поручение со сроком в одну неделю, все остальные должны быть сданы неделей позже. Николай точно знает, что к следующему понедельнику его поручения в полном объеме не выполнят: люди просто не привыкли нормально работать. Но теперь штрафовать своих замов он будет в полном соответствии с введенной системой. Это первый непреложный закон, который установлен на комбинате. Но, разумеется, не последний: в ближайшее время комбинат получит много законов. Тем не менее за соблюдением своего первого закона Николай будет следить особенно строго: с завтрашнего дня (сегодняшний эпизод не в счет) он не допустит никаких ручных решений – в отношении его поручений теперь действует исключительно Закон.

Через неделю Николай начинает оперативку с того, что встает и вместе со всеми замами обходит туалеты. На этаже с кабинетами руководителей ремонт сделан, но этажом ниже даже не начат. Николай возвращается и бесстрастным голосом просит начальника канцелярии составить распоряжения о штрафах в соответствии с введенной системой. В этот раз начальник канцелярии не плачет – она даже чуть улыбается. Она поняла: ее роль теперь существенно важнее, чем прежде, – она фиксирует поручения и контролирует их выполнение, выносит предупреждения и подготавливает приказы о штрафах. Не волюнтаристски – строго в соответствии с системой. Но лицом неотвратимого рока становится она – начальник канцелярии. Ради этого стоило пострадать неделю назад!

Наказания – лишь прелюдия к ключевому сражению, которое разворачивается еще через две недели. К этому моменту уже установлен алкоконтроль на входе и приказом введен в действие дисциплинарный кодекс.

Когда Николай работает с бумагами после утренней оперативки, в кабинет бочком протискивается Иван Тимофеевич, начальник цеха. («Надо ввести жесткие часы приема», – берет себе на заметку Николай.) Ивану Тимофеевичу около 50, он всю жизнь проработал на заводе. Стесняясь старой, измазанной мазутом спецовки («Новая чистая спецодежда», – дополняет Николай свой список задач) и вообще немного робея, Иван Тимофеевич присаживается на краешек стула и тихо, немного заискивающе говорит:

– Прошу прощения, что тревожу. Я, это… по поводу Кривенко. Мастер наш старший. О-очень хороший мастер! В прошлом месяце в кране двигатель сгорел, так он рабочих организовал – за сутки починили! Без него вся техника развалится…

Николай все понимает, но изображает недоумение:

– Да, я слышал про Кривенко, знаю, что хороший мастер.

– Ну он, это… вчера юбилей у жены был – 50 лет. Выпил чуток. Вообще он непьющий – но тут выпил немножко… Ну, повод все-таки! А сегодня алкотестер его заловил… Не, вы не подумайте, алкотестер дело правильное, конечно, – мы все поддерживаем!.. Но это… настроить его надо бы получше. Чтобы ошибок не выдавал. Вчерашнюю выпивку за сегодняшнюю принимает…

Николай продолжает делать вид, что не понимает:

– Алкотестер настроен в полном соответствии стандартам. Чтобы он не показал наличие алкоголя в крови, можно накануне выпить ноль целых пять десятых литра пива или бокал вина. Если больше, он действительно утром даст положительный результат.

– Но юбилей жены, пятьдесят…

– И что?

В тихом голосе Ивана Тимофеевича внезапно проступают неожиданный напор и скрытая угроза:

– Нельзя Кривенко штрафовать. Несправедливо это. Вот мы его завтра опять в ночную позовем… Или в выходной выдернем, если что сломается. Он человек безотказный. Не надо его обижать.

Николай отвечает бесстрастно, будто читает лекцию:

– После введения дисциплинарного кодекса мы не можем не оштрафовать Кривенко. Более того, если он попадется еще раз, он в соответствии с кодексом будет уволен. И не потому, что я к нему плохо отношусь, а потому, что это наш корпоративный закон. Законы надо уважать.

Иван Тимофеевич сникает и бормочет себе под нос:

– На юбилее жены как не выпить? Как-то не по-человечески это…

– Согласен. Но должен был либо не пить, либо поменяться сменой.

Иван Тимофеевич вскидывает голову и с вызовом в голосе говорит:

– Да я же сам просил его выйти! Конвейер барахлит, мог остановиться – и что тогда?.. День простоя?!

Николай (совершенно спокойно):

– Понимаю – но ничего сделать не могу. В следующий раз нужно по-другому планировать ремонт конвейера. А сейчас в соответствии с кодексом Кривенко будет оштрафован.

Иван Тимофеевич темнеет лицом и бочком-бочком выходит из кабинета.

Не проходит и четверти часа, как раздается звонок: звонит Карл Моисеевич. Николай его уже ждет – он знает, что скажет акционер, и подготовил свой ответ.

Карл Моисеевич очень доброжелателен. Он называет Николая на «ты» и говорит ласково. Ну да, ему только что звонил Иван Тимофеевич. Не жаловаться, нет, ни в коем случае! Просто поделиться со старым другом. Они давно вместе на комбинате. И вообще Карл Моисеевич поддерживает все начинания Николая, и алкотестер – очень правильная инициатива. Но перегибы не нужны. С людьми нужно по-людски. У нас в городе юбилей – дело серьезное. Даже он, Карл Моисеевич, поздравительную телеграмму жене Кривенко послал. Работа с людьми – дело тонкое. А то, что после юбилея Кривенко вышел на работу, – так это даже похвально. Мог ведь и отгул взять – имел право. Ан нет – не стал прохлаждаться, когда конвейер барахлит. Его за это не наказать нужно, а поощрить!.. Нет-нет, он, Карл Моисеевич, нисколько не давит и не настаивает – он просто подсказывает Николаю то, в чем Николай еще не разобрался. Про традиции города. Да, такой вот отеческий, если угодно, совет.

Николай выслушивает все аргументы Карла Моисеевича, а затем говорит, что после ввода кодекса отменить штраф не может. Потому что если он сделает исключение сейчас, то придется делать исключение и в дальнейшем. А исключений быть не может. При этом он, Николай, полностью согласен с тем, что говорит Карл Моисеевич, но закон есть закон.

Николай слышит сквозь трубку телефона, как скрежещут мозги Карла Моисеевича. Культура Принадлежности столкнулась с культурой Правил. «Уступить? Приказать? Уволить?» – взвешивает Карл Моисеевич. В отличие от Николая он не был готов к этому разговору – не ожидал, что Николай будет упрямиться. Но Карл Моисеевич – человек умный, тонкий. Он уверен, что Николай не прав, но сейчас не время на него давить. Он говорит: «Делай как знаешь. Но мой долг тебя предупредить: будешь с людьми не по-человечески – они тебе тем же ответят. Ни о чем потом не попросишь».

Не знает Карл Моисеевич, что ни о чем просить Николай не собирается. Когда все регламенты будут написаны и введены в действие, просить больше никого ни о чем не понадобится: люди будут просто исполнять регламенты – и точка. А тем, кто отнесется к этому несерьезно, придется покинуть комбинат – еще одна точка.

Николай благодарит Карла Моисеевича за помощь, поддержку, советы, кладет трубку и не отзывает приказ со штрафом. Первое сражение выиграно. Но Николай хорошо понимает, что главная битва еще впереди.

Атмосфера на следующих совещаниях ощутимо меняется. Замы и начальники цехов садятся подальше от Николая. Они мрачны и предпочитают отмалчиваться.

Другой руководитель на месте Николая расстроился бы: как так? никакой вовлеченности, энтузиазма!.. Но этот другой руководитель не знает азов спиральной динамики. Вовлечение важно для построения организации Успеха. А в организации Правил в нем нет нужды. Будем честны: в такой организации человек – винтик, и в этом нет ничего плохого. Пока от настроений и вовлеченности сотрудников зависит успех организации, ее будет лихорадить. Нет, Николаю не требуется, чтобы у подчиненных горели глаза. Он хочет только одного: чтобы они делали свою работу в соответствии с должностной инструкцией – а за их настроение он, к счастью, не отвечает.

Николай никак не показывает, что заметил изменения в поведении подчиненных. Он продолжает делать свое дело:

● вводит стандарт чистоты туалетов («Может, ему нечем заняться?!» – удивляются подчиненные; ему есть чем заняться – просто он твердо знает, что порядок в головах начинается с чистых туалетов);

● вводит гигиенический стандарт для столовых (вкусной едой займемся позже – сначала обеспечим чистоту);

● открывает проект по созданию новой спецодежды – она должна быть удобной и светлой. («Зачем светлая?» – недоумевают замы. А вот зачем: чтобы сразу была видна грязь.) Вводит штраф за грязную спецодежду. («А как может быть светлая чистая спецодежда на грязном черном производстве?!» – вертят пальцами у виска начальники цехов. «Надо изготовить по два комплекта на человека и организовать прачечную службу», – отвечает Николай. Начальники цехов качают седыми головами: «Молодой, рьяный, активный – заняться нечем… Ничего-ничего, подождем» – и при всяком удобном случае жалуются на Николая акционеру.)

Проходят полгода. Николай записывает в дневнике трансформации:

Этап «Дисциплина» завершен удовлетворительно.

– Оперативные совещания начинаются без опозданий и длятся ровно 40 минут.

– Руководители больше не игнорируют поручения (конечно, хотелось бы более качественного выполнения).

– Разработана новая спецодежда и изготовлена в двух экземплярах нужного размера для каждого работника. (История с размерами далась непросто.) У руководителей спецодежда чистая, у рабочих до этого пока еще далеко.

– Алкотестер работает без сбоев – все привыкли.

– Мелкое воровство прекращено (по крайней мере, не тащат через проходную).

– Ношение касок вошло в привычку (соблюдением других правил безопасности пока не занимался).

– Чистые туалеты и чистые столовые, соответствуют санитарным нормам (вот это считаю очень важным!).

– С недавних пор ведется уборка рабочих мест в цехах – тут, конечно, еще многое требует совершенствования, но график есть и соблюдается.

– Разработана и введена система штрафов. Пик штрафов уже пройден – значит, люди смирились и правила в минимальном необходимом объеме выполняют.

Можно двигаться вперед – переходить к этапу «Стандартизация».

(Как пережили этот этап руководители? Что они думают о происходящем? Николая как настоящего регулярного менеджера это, как мы понимаем, не интересует. Ему вредно быть эмпатичным: он воспринимает – и должен воспринимать! – людей как функции. Но мы с вами имеем полное право проявить эмпатию и заглянуть в головы руководителей.)

В первые месяцы руководители волновались, злились, раздражались, сопротивлялись – а теперь успокоились. Они решили, что Николай – чудак, солдафон, который интересуется только внешней стороной дела. «Ему надо, чтобы все было чисто, красиво, по линеечке и без опозданий, – а остального он не замечает. Ловит на проходной рабочего, который выносит кусок проволоки, но не замечает грузовики, которые с поддельными накладными вывозят тонну этой же проволоки через заводские ворота. Одевает всех в белые халаты – и не видит мертвых душ, которые получают зарплаты (жены, братья, сестры начальников цехов…), игнорирует людей, оформленных на три и четыре ставки. Не в курсе, как мухлюют с отчетностью по выработке. Не обращает внимания на роскошные комнаты отдыха начальников цехов, на то, сколько те тратят на еду, какие зарплаты платят своим поварам… Чудак-человек!»

А еще руководители оценили спокойный тон и вежливость Николая: за полгода он ни разу не повысил голос. Да, штрафовал – но от штрафов они научились уворачиваться, так или иначе отчитываясь о выполнении поручений. Спокойствие Николая вызывало уважение, удивление, некоторую тревогу, но чем дальше, тем больше успокаивало: казалось, что ничего плохого уже не будет.

Но руководители ошибались. И скоро им это предстояло узнать.

На следующий день после приведенной выше записи в дневнике Николай сказал на оперативке, что базовая дисциплина налажена и теперь необходимо стандартизовать процессы. И поставил набор очень сложных и масштабных задач:

● создать стандарт в области оплаты труда, упорядочить зарплаты и премиальные выплаты;

● создать стандарт в области учета материальных ценностей;

● разработать стандарт финансовой отчетности и бюджетирования;

● начать внедрение базовых принципов производственной системы;

● разработать стандарт аттестации персонала по техническим компетенциям;

● разработать положение о кадровом резерве и системе преемничества;

● приступить к созданию службы внутреннего аудита, которая будет контролировать выполнение стандартов;

● запустить проект по выбору информационной системы, которая консолидирует всю отчетность и позволит отслеживать выполнение стандартов;

● и последнее (по порядку, но не по значимости): начать разработку и внедрение технологических стандартов.

Начальники цехов опять покачали седыми головами: «Рановато выдохнули…» Да, они встревожились – но не слишком: они прекрасно знали, что «строгость российских законов искупается необязательностью их исполнения». Однако то, что борьба будет нешуточной, уже поняли и рассчитывали, что на чем-нибудь Николай сломает себе шею.

Внутренние сотрудники писать регламенты не могли – не умели, да и не особо хотели. У Николая писать их тоже не было возможности, поэтому он нанял консультантов. Это вовсе не означало, что все упростилось и Николаю не приходилось больше тратить на это время, – приходилось, и очень много, чтобы регламенты получились осмысленные и адаптированные к ситуации на комбинате.

К каждому регламенту Николай просил подготовить приказ о введении в действие и короткую, понятную для всех инструкцию и по мере готовности начинал внедрение.

Внедрение шло со скрипом. Начался повальный саботаж – то ли из-за сопротивления, то ли из-за отсутствия навыков. Количество штрафов зашкалило, и Николаю пришлось бы отбирать у сотрудников всю зарплату, если бы он не скорректировал штрафную систему: в нее был добавлен пункт о том, что штрафы не должны превышать 30 % ежемесячной зарплаты.

Потек поток жалоб Карлу Моисеевичу: эмоционально, в красках руководители рассказывали, что Николай – бездумный бюрократ, который скоро задушит любую жизнь на предприятии. Производство встанет! Люди разбегутся! Комбинат разорится!

Карл Моисеевич несколько раз вызывал Николая и убеждал его быть поаккуратнее и «не гнать лошадей». Николай подробно рассказывал, что он делает, и вежливо, но твердо отказывался что-либо менять.

Аттестации он начал с начальников цехов. Особенно сильно сопротивлялся новым правилам начальник одного из цехов Виктор Петрович Салецкий. («Наш Петрович!» – ласково говорили о нем старожилы, а остальные называли исключительно по имени-отчеству. Колкости и ехидство ему на комбинате прощали и вообще любили – парадоксальным образом за неуживчивость и ершистость, которую, видимо, принимали за независимость.) Свою аттестацию Виктор Петрович превратил в балаган: шутил, балагурил, не ответил ни на один вопрос и вообще делал вид, что аттестация – это такая игра. Николай решил, что пришло время для генерального сражения. Он позвонил Карлу Моисеевичу:

– Я знаю, что начальник цеха Салецкий заслуженный человек. Однако с работой он не справляется: за последний месяц им не выполнено ни одно поручение. Аттестация провалена: как ни удивительно, он не знает технологических стандартов. В связи с этим, а также принимая во внимание его пенсионный возраст, я собираюсь отправить Виктора Петровича на заслуженный отдых и поставить на его место старшего мастера, недавно назначенного в кадровый резерв.

Карл Моисеевич сказал, что не поддерживает такое решение. Цех Виктора Петровича производит продукцию в плановом объеме, а если попросишь, то и перевыполняет план. Да, Виктор Петрович пенсионер, но зато способен мобилизовать коллектив, как никто другой.

Николай парировал: на комбинате начал работать внутренний аудит, который обнаружил на складе огромную неучтенку, позволявшую Салецкому в любой момент, когда попросят, «перевыполнять» план. При этом у него в цеху не соблюдаются элементарные правила безопасности, за полгода имели место три несчастных случая. Его работники постоянно нарушают технологические регламенты, из-за чего страдает качество продукции. И главное: Салецкий отказывается что-либо менять, игнорирует новые регламенты и считает, что может работать как прежде. А как прежде работать больше нельзя.

Карл Моисеевич сказал, что понимает Николая, но на увольнение Петровича санкции не дает и готов подключиться и сам с ним побеседовать, чтобы тот вел себя поприличнее.

И тогда Николай произнес свою сакраментальную фразу:

– По нашему дисциплинарному стандарту пять нарушений за месяц плюс непрохождение аттестации ведут к увольнению. Я не могу допустить нарушение стандарта и обязан начальника цеха Салецкого освободить от должности.

Сказал он это очень вежливо, спокойно, но в его голосе было столько силы, что Карл Моисеевич понял: либо он разрешает уволить Виктора Петровича, либо уволится Николай. Это не было произнесено вслух, но Карл Моисеевич хорошо читал между строк – и услышал это сообщение.

Минуту Карл Моисеевич думал. Он мог сделать так, как требовал глубинный внутренний инстинкт: защитить своего человека от чужака. Это был инстинкт, выработанный годами ведения бизнеса в условиях, приближенных к военным. Это был инстинкт комиссара из культуры Силы. И если бы он пошел на поводу у этого инстинкта, трансформация завершилась бы, так толком и не начавшись. Комбинат остался бы организацией Силы. Смог бы он выжить? Наверное, да. Смог бы развиваться? Наверняка нет: развитие без внедрения базового порядка и регулярного менеджмента было уже невозможно. И Карл Моисеевич почувствовал – почуял, – что правильно дать Николаю делать его дело, а он, акционер, должен сейчас отойти в сторону. Он почувствовал, что система управления комбинатом устарела, что устарели его собственные подходы, что изменения нужны – и потому Николай прав, а его, Карла Моисеевича, древние инстинкты не правы. Карл Моисеевич промолчал. Поддержать отправку Виктора Петровича на пенсию он не мог, но и возражать не стал.

Николай вызвал Виктора Петровича и отправил его на пенсию на основе дисциплинарного стандарта.

На следующей оперативке его встретило глухое молчание. Николай, разумеется, его заметил, но, как всегда, проигнорировал.

Проводы Виктора Петровича на пенсию превратились в стихийную демонстрацию. Однако Николай пришел на них и поблагодарил Виктора Петровича за многолетнюю верную работу.

Аттестации продолжились – теперь сотрудники готовились к ним тщательно и всерьез. Внедрение стандартов набирало обороты.

Постепенно шли и IT-проекты, хотя и непросто. Николай не стал внедрять SAP, выбрав более легкую систему для автоматизации финансов, и это позволило уже через год полностью бюджетировать работу и получать отчетность в системе.

Так прошли еще полтора года. За время работы Николая на должности генерального директора комбинат существенно преобразился. Даже внешне он стал выглядеть по-другому: белые нарядные стены, украшенные цветными полосами. Налаженная дисциплина, внедренные стандарты и первые успехи автоматизации привели к улучшению ключевых показателей: стало меньше брака, сократились затраты, выросла прибыль.

Карл Моисеевич совсем перестал вмешиваться в процесс и смотрел на происходящее со смешанными чувствами. Ему было жаль старой гвардии, которую Николай постепенно заменял. Он чувствовал, что уходит столь любимая им теплая и в то же время героическая атмосфера – комбинат становится чистым, бюрократическим и бездушным. Но, с другой стороны, его радовали деньги. А с третьей – было обидно, что Николай смог сделать то, что ему, Карлу Моисеевичу, не удалось за 20 лет. Сам себе он признавался, что ревнует. Через два года после назначения Николая Карл Моисеевич отметил юбилей – разменял восьмой десяток. И смирился. По крайней мере, пока.

Двухлетие в должности Николай позволил себе отметить бокалом шампанского. В дневнике трансформации он лаконично записал:

Этап «Стандартизация» завершен – более чем удовлетворительно. Завтра переходим к этапу «Централизация».

Централизацию, как и предыдущие этапы, он начал со второстепенного: централизовал питание. На этапе стандартизации был разработан санитарный стандарт работы столовых, их стали регулярно проверять. Со временем заведующие притерпелись к проверкам и просто старались не попадаться лишний раз на глаза, надеясь, что шторм обойдет стороной. Но следующим шагом Николай объявил, что создает централизованный цех корпоративного питания, который будет обеспечивать едой весь комбинат. Начальники цехов расстроились: кормежка персонала – дело важное и к тому же прибыльное. Но все оказалось гораздо хуже, чем они думали: следующая проверка обнаружила местных поваров, которые обслуживали лично начальников цехов и их замов. (И как обслуживали! Еда была лучше, чем в городских ресторанах! Начальники хвастались своими меню и ходили друг к другу в гости поесть. Естественно, все это делалось за счет корпоративного бюджета.) Поступило распоряжение закрыть личные кухни, а заведующих уволить. И вот это уже было воспринято старой гвардией как начало конца. «А где нам есть?» – спросили начальники цехов. «Вместе со всеми – в корпоративной столовой», – ответил Николай, закрыл кухню генерального директора, которой до этого по инерции пользовался, и демонстративно пошел обедать в общую столовую.