Kitobni o'qish: «Мотивация и системы мотивирования»

© ООО Издательство "Питер", 2025

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Отзывы

Одна из болей современного руководителя – мотивирование.

Как лучше мотивировать?

Чем?

Когда?..

Казалось бы, на эту тему написаны тысячи книг – но я все равно настоятельно порекомендую вам новую книгу Марины Вишняковой (как и ее предыдущие книги).

Почему?

Во-первых, Марина – для меня так точно – эксперт номер 1 в этой теме. Без вариантов.

М – это Мотивация. Мотивация – это Марина.

Во-вторых, у Марины потрясающий стиль изложения (афористичный, «острый на язык», юморной…).

Завидую читателю, в первый раз читающему книгу Марины.

В-третьих, Марина практик (и вы это в этом быстро убедитесь).

И, наконец, эта книга заставит думать и действовать – что-то поменять в вашей системе мотивирования (если она есть) или создать ее.

А это лучшее, что может сделать книга и ее автор с читателем.

Читаем. Думаем. Делаем.

Марина, пиши еще!

Игорь Манн, автор 50 книг, издатель, консультант, бизнес-спикер

В последнее время о значительном дефиците трудовых ресурсов в российской экономике не говорит только ленивый. Если решение этой проблемы для «рабочих» должностей многие видят в импорте из постсоветских стран, то для руководящих и экспертных позиций такое простое решение вряд ли можно найти. Нет оснований ожидать, что ситуация и в будущем сколько-нибудь значительно изменится к лучшему. Поэтому прагматичным руководителям стоит планировать свою работу в условиях фронтальной ограниченности предложений на рынке труда.

Дефицит кадровых ресурсов – это только одна проблема, с которой сейчас сталкивается менеджмент компаний. Другой существенной трудностью становятся мировоззренческие разрывы между разными поколениями. Те инструменты и технологии мотивации, которые хорошо работают в поколении сорока-пятидесятилетних, на поколении тридцатилетних уже буксуют, а у поколения двадцатилетних вызывают непонимание и недоумение. Все эти факторы в совокупности предъявляют еще большие требования к эффективности системы управления и мотивации персонала, которая сама по себе является наиболее сложным разделом управленческой науки. Поэтому принятие правильных решений в вопросе мотивации зачастую становится ключевым фактором победы в конкурентной борьбе.

Новая работа Марины Вишняковой как раз и направлена на помощь собственникам и управляющим в решении сложных мотивационных задач. Как и предыдущие, эта книга не только опирается на фундамент теоретической науки, но по принципу «от общего к частному» содержит большое количество примеров из жизни, практических советов и рекомендаций для их прямого использования в управленческой работе.

Предыдущую книгу Марины Вишняковой о MBTI и корпоративной культуре, которая стала для меня настоящим руководством по внутрикорпоративным коммуникациям, я всю исписал заметками по мотивам собственной управленческой практики. Уверен, что и эта работа станет не только бестселлером, но и незаменимым пособием для тысяч русскоязычных управленцев.

Кошкаров Евгений Алексеевич, генеральный директор АРИВИСТ ГК

Книга Марины Вишняковой, безусловно, станет очередным бестселлером, и для многих, я уверен, она откроет новые горизонты в управлении командой. Будучи руководителем компании на протяжении более 15 лет, я накопил значительный опыт, основанный на пробах и ошибках. В процессе работы я пришел к выводу, что умение мотивировать сотрудников – это одна из ключевых компетенций для любого руководителя независимо от уровня и масштаба бизнеса.

Сейчас рынок труда переживает значительные изменения: кандидаты становятся более требовательными, а конкуренция за талантливых сотрудников возрастает. В таких условиях умение правильно мотивировать команду становится особенно актуальным. Книга предоставляет практические инструменты и стратегии, которые помогут не только привлечь лучших специалистов, но и удержать их в компании.

Автор книги удачно иллюстрирует основные понятия мотивации на практических примерах, что делает материал доступным и понятным. Это особенно важно, так как многие из нас сталкиваются с проблемами в управлении людьми, и наличие четких рекомендаций может не только значительно упростить этот процесс, но и сделать его более управляемым. Читая книгу, я вспоминал все свои ошибки и, прочитав, убедился, что после прочтения внимательные читатели смогут избежать распространенных управленческих ошибок и это сильно сэкономит их время, нервы и деньги.

Для тех, кто только начинает свой путь в управлении или хочет углубиться в тему KPI, эта книга станет отличным стартом. Она не только предоставляет полезные советы, но и вдохновляет на дальнейшее развитие в области мотивации сотрудников. Рекомендую всем, кто стремится создать эффективную и мотивированную команду!

Иваныш Василий Николаевич, группа компаний «ИТС»

От автора

Эта книга была задумана мной довольно давно и представляет собой сборник рекомендаций, выведенных на основе многолетнего проектного опыта и интервью с топ-менеджерами различных компаний, которые были «при исполнении» во время написания книги. Издание призвано помочь каждому менеджеру выстроить систему отношений на предприятии таким образом, чтобы организационное поведение эффективно служило своей главной цели – решению бизнес-задач при активной поддержке со стороны персонала.

Часть моих респондентов позволила указать их имена, некоторые попросили сохранить инкогнито, но в любом случае мы старались применять многоаспектность подходов и рассуждать о трендах и перспективах рынка не в исчерпывающем, однозначном ключе. Нет ничего более скучного в мире, чем однозначность и прямолинейность. Мир настолько изменчив, что любая попытка движения «по прямой» неизбежно приведет в тупик. Динамика изменений сейчас настолько высока, что каждый день люди сталкиваются с объемом информации, превышающим поток данных, доступных поколениям прошлого века. Искусственный интеллект, о котором мы тоже поговорим, поможет человеку справиться с информационной атакой, но не заменит его. Прежде всего потому, что особенности человеческого мышления поражают своей алогичностью и внезапностью. И это, с одной стороны, побуждает во все приборы встраивать «защиту от дурака» и многие огрехи объяснять «человеческим фактором», а с другой – именно «человеческий фактор» порождает гениальные решения, которые полностью меняют весь образ жизни и вызывают новую плотность информационного потока. Мир нелинеен, как и человек, – в этом их общность, обеспечивающая итоговое выживание. Я постаралась максимально учесть нелинейность человеческого мышления при подготовке этой книги. Надеюсь, что и читателям будет любопытно ознакомиться с получившимся материалом. Если вы захотите связаться со мной и обсудить рассмотренные здесь темы, это можно сделать, отправив письмо на info@pmteam.ru.

К сожалению, один из моих респондентов, Валерия Дворцевая, основатель и генеральный директор компании «Визави Консалт», моя многолетняя подруга и бизнес-партнер, ушла из жизни сокрушительно рано, не увидев финального текста книги. Мы все – всё российское профессиональное сообщество – понесли огромную потерю, лишившись крупного эксперта, опытного предпринимателя и прекрасного человека. Эту книгу я посвящаю ее памяти.

Введение

Ничто не способно обмануть нас сильнее, чем собственные воспоминания о пережитом опыте.

#Мыслимудройлисы

В книге о мотивировании самое сложное – найти в себе мотивацию ее написать.

С одной стороны, мотивирование и мотивация – большая тема, которая столько раз раскрывалась и освещалась различными «бизнес-пророками», что успела всем надоесть, а с другой – проведя сотни проектов для предприятий разного уровня и профиля, я постоянно сталкиваюсь с тем, что многие мотивационные аспекты остаются вне поля зрения менеджеров, несмотря на «избитость» темы.

Человеческое мышление инертно. Об этом написано много обстоятельных книг, поэтому даже не буду тратить буквы на пояснение аксиомы¹.

Именно в силу инертности мышления люди с наслаждением, достойным лучшего применения, совершают одни и те же ошибки в оценке ситуации, понимании мотивов – собственных и других людей, прогнозировании поступков, планировании действий и т. д. Наверное, ничто не приводило людей столь упорно к одному и тому же глухому тупику в развитии, как очередная попытка с помощью неких упреждающих действий избежать именно этого тупика.

Корень зла, на мой взгляд, в том, что бытовое, привычное, нерефлексивное, автоматическое (и именно поэтому воспринимаемое как верное) понимание мотивов и мотивации нередко основывается на двух наиболее распространенных и наиболее «вредоносных» мифах в мышлении взрослых людей.

Миф 1. Все то, что хорошо мне, хорошо и другому

Этот миф настолько устойчив, что даже выгравирован при входе в здание штаб-квартиры ООН: «Поступай с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой».

Неужели?

Да одних приветственных ритуалов у разных народов столько, что запросто можно, искренне здороваясь, нажить себе врага, поскольку на его территории твои радостные жесты означают оскорбление!²

Тем не менее люди нередко полагают, что могут донести свою позицию, привычку, традицию как единственно верную, нужно лишь настаивать на них решительнее, говорить громче, разборчивее – и умный признает чужую правоту, а глупый непризнанием просто докажет свою неразвитость, дикость.

Следование этому мифу приводит к почти полному исчезновению способности воспринять иное мнение, деградации искусства переговоров и дипломатии как таковой, трате большого количества ресурсов на переделку «неправильных людей», а в крайнем проявлении – к записыванию в кровные враги или безнадежные дураки всех тех, кто думает иначе.

Истина же в том, что все люди разные и понятие нормы условно. Никому не хочется добровольно придерживаться чужих норм, у каждого есть свой опыт и мнение. Поэтому нередко истории «причинения добра» другим людям на основе собственных представлений о норме заканчиваются поражением для упрямого нормировщика. Тем более обидным, чем больше благих намерений было у апологета «нормальности». Практически все хронические, жестокие, неразрешимые проблемы в управлении, приводящие к затяжным конфликтам, связаны с проявлением мифа «калибровки по себе».

Миф 2. Все, что привело к положительному результату в прошлом, гарантированно приведет к положительному (такому же или лучше) результату в будущем.

Следуя этому мифу, люди копируют чужие шаги, пытаются воспроизвести прежние победы без учета контекста и массы случайных факторов, способствовавших успеху, но неочевидных далее при анализе. Некритическое копирование нередко приводит к жесткому постулированию априорной правоты чужого (или своего прошлого!) позитивного опыта, отсутствию поиска более эффективных путей развития.

Истина же состоит в том, что даже при очень аккуратном следовании чужим правилам игры, приведшим другие страны, анклавы, предприятия и конкретных людей к большому успеху, последователям этот успех не гарантирован. Обида от отсутствия награды за «хорошее поведение» приводит к жесточайшим конфликтам – тем более что присоединяется действие первого мифа (см. выше).

В своем блоге в соцсетях я довольно давно разместила инструкцию, позволяющую избежать некоторых действий, которые могут восприниматься как естественные, но быстро приведут в тупик, если вовремя не включить критическое мышление. Инструкцию пользователи соцсетей одобрили и многократно репостили. Приведу ее здесь, чтобы пользу от прочтения книги получили даже те читатели, которые не продвинулись дальше введения.

Инструкция по безопасному владению собственной головой

• На этапе принятия решения спрашивать другие мнения и выслушивать ответы стоит чаще, чем советовать и спорить.

• Но не следует торопиться с решением – особенно если другие вас торопят.

• Ищите, кому выгодно то или иное ваше поведение или решение – особенно то, к которому вас упорно ведут «люди и обстоятельства».

• Если вам кажется, что вы оказались в ситуации «без правил», это лишь означает, что вы не знаете бенефициара – того, кто установил правила и кто выиграет от вашей растерянности и спонтанности.

• Если вы не понимаете, зачем вам действовать по конкретным правилам, не действуйте, пока не поймете, какая вам от этого выгода, каков ваш мотив действовать (или каков риск от бездействия).

• Когда вы взволнованны, способность к критическому анализу резко снижается: на этом обогащаются все манипуляторы – от массмедиа до прочих «инфлюэнсеров», которые апеллируют к сильным чувствам: гневу, горю, страху, радости, любви, а потому:

• не принимайте важных решений сердцем, включайте голову;

• успехи приписывайте случайностям, а провалы – действиям описанных закономерностей, причем именно в вашем исполнении.

• Если вы продолжаете чувствовать, что вас переполняют эмоции, хотя причины уже осмыслены или не найдены, то гарантированно живете по чужим правилам и действуете во вред себе.

В предлагаемой книге мы обсудим мотивы и мотивацию, обнаружим, что самомотивация (так называемая вовлеченность) далеко не всегда хороша и уж точно не всегда возможна, рассмотрим различные способы мотивирования и даже конкретные мотивационные схемы и подходы. Ссылок на теорию будет минимум, зато будут примеры из практики. Однако я заранее акцентирую внимание читателя на том факте, что ни одна схема в области мотивирования не является универсальной, каждая имеет некие «допуски эффективности» и границы применения.

Хочу также обратить внимание на тот факт, что ни одна буква в книге не была потрачена мной зря, тем более что издатель жестоко ограничил ее объем:). И именно поэтому в книге важны все разделы, ссылки, сноски и примечания.

Глава 1. Основы мотивирования. Закономерности, внезапности и подходы

Чем менее человек уверен в своей профессиональной компетенции, тем более он склонен обесценивать профессиональные достижения других.

#Мыслимудройлисы

В процессном управлении³ есть понятие customer journey map, или дорожная карта клиента⁴, суть которого состоит в том, чтобы менеджеры, желающие существенного улучшения деятельности своего предприятия, поставили себя на место клиента. Важно все: как найти предприятие на карте, как понять, чем именно оно занимается, как добраться до офиса, как, выйдя из машины (которую перед этим нужно где-то удобно припарковать), дойти до крыльца офиса, не сломав себе шею, что особенно важно для той местности, где зимой всегда внезапно выпадает снег и красивая блестящая гранитная плитка, которой так гордился завхоз, чуть ли не лично укладывавший ее во дворе, превращается в опасный аттракцион… и т. д.

Это довольно сложная задача при всей кажущейся простоте ее формулировки. Ее решают разными путями: метод «тайного покупателя» позволяет выявить огрехи в работе кол-центров отделов продаж, «тайный визитер» оценивает работу ресепшена и коммуникаторов, которых компания обычно выставляет навстречу новому посетителю. Есть инспекторские поездки представителей центра в филиалы, есть различные модели лояльности⁵, которые позволяют предприятию отслеживать уровень клиентоориентированности своих сотрудников и степень удовлетворенности клиентов. При всем обилии путей существует общее условие, касающееся выработки решений: задача будет решена тем более комплексно, чем больше разных мнений учитывается. «Кабинетный способ» – когда собираются два-три сотрудника, пусть самых ответственных и толковых, проводят мысленный эксперимент и затем доносят его итоги до других – здесь не работает.

Итоги кабинетного решения всегда будут грешить однобокостью, упускать существенные детали, которые могут стать критическими при попытке применить решение на практике. Очевидные примеры – пандусы для инвалидных или детских колясок, которые спроектированы и воздвигнуты явно теми, кто ни разу не пользовался этими колясками и не представляет ни их размеры, ни динамику движения. Менее очевидные, но столь же яркие примеры – туалеты в театрах, где применен единый подход к количеству кабинок, но не учтены чисто биологические различия между мужчинами и женщинами, существенно меняющие время, необходимое для одного посетителя. В женский туалет всегда стоит длинная очередь во всех театрах, торговых центрах, кинотеатрах мира, а в мужской очереди нет. Вопрос (с очевидным ответом): кто проектировал туалеты в общественных досуговых учреждениях? Явно тот, кто сам в очереди не стоял.

Развитие искусственного интеллекта (ИИ) дает надежду, что дорожные карты клиентов будут составляться с учетом анализа больших данных и позволят избежать ошибок, связанных с «калибровкой по себе».

Любопытства ради я задала вопрос ChatGPT про лучшую планировку театральных туалетов. ИИ извинился, что не может нарисовать картинку, так как мы в режиме чата, но сообщил, что туалетов должно быть достаточно, что они должны быть оборудованы унитазами, что один туалет должен обслужить 50–75 человек, что туалеты должны быть раздельными: мужскими и женскими (это отдельно порадовало – учитывая модные тенденции), что у инвалидов должна быть возможность туда попадать, а потому туалеты должны быть не выше, чем уровень лобби, и что должно быть достаточно места в зоне ожидания. И ни слова о том, что количество кабинок внутри женских туалетов может или должно быть больше, чем внутри мужских. Параметр «время ожидания в очереди»⁶ явно не входит в разряд существенных для нынешних проектировщиков, что уверенно выдает их пол, не так ли? ChatBot ведь просто суммирует все, что содержит интернет на эту тему, сам ничего не сочиняет.

1.1. Что такое мотивирование, откуда взять, куда деть, зачем иметь

Мотивацию можно сравнить с двигателем автомобиля, а мотивирование – со стартером, приводящим двигатель в движение. Мотивирование – это внешнее воздействие на мотивацию. А мотивация – это совокупность побуждений, которые вызывают активность человека и направляют ее в определенное русло⁷.

Если двигатель внутри автомобиля «умер», то любые попытки завести его бесполезны. То же самое происходит с выгоревшими сотрудниками, вокруг которых работодатель и его служба персонала пляшут веселые танцы и зазывно бренчат на разных инструментах мотивирования, а сотрудники смотрят взглядом «утомленного солнца» и вяло сообщают, что предлагаемое их не вдохновляет.

Миф о том, что существует некая универсальная мотивационная схема, которая способна «завести» с пол-оборота любого продавца, логиста, производственника (подставьте нужное), – очень популярен, хорошо продается и всегда приводит к гарантированным убыткам. Если «движок» умер – «стартер» бесполезен.

Поэтому примем за аксиому, что любые мотивационные решения работают только в отношении тех людей, которые сохраняют внутреннюю мотивацию к активности.

А это означает, что, собирая команду проекта, привлекая персонал на предприятие или даже просто приглашая разнокалиберных знакомых вместе провести досуг, в первую очередь надо обращать внимание на факт наличия у них мотивации.

Люди тратят невероятное количество времени, впав в «грех» «калибровки по себе» и пытаясь голосом, пряниками и кнутом, пинками и уговорами, подарками и угрозами заставить «человеческие конструкции с умершим движком» снова начать «хотеть чего-нибудь хотеть». Некоторые, наиболее упорные и наименее разумные, при этом утверждают, что подход «не хочешь – заставим» работает. И просто увеличивают убытки за счет непрерывного контроля над крайне непроизводительным трудом тех, кто в состоянии шевелиться только под давлением. Машина не едет, двигатель не заводится, но упорный водитель не желает с этим мириться и толкает ее плечом, руками, всем корпусом, утверждая, что хотя бы с горки его драндулет поедет сам!

Не поедет.

Мотивация возникает внутри любого индивида сама по себе – и вызывают ее много разных факторов: биологических, физиологических, психологических и социальных. Однако внешним образом «насадить» или «создать» мотивацию нельзя. Это сложный внутренний процесс. Можно попытаться выяснить ее, определить, угадать в другом человеке – и путем грамотного внешнего воздействия (мотивирования) направить его действия в нужное вам русло.

Смысл эффективного производственного мотивирования состоит в создании такой системы воздействий на персонал, которая побудит его достигать своих целей только через достижение целей предприятия.

Любой человек не глупее другого, вопреки опросам, свидетельствующим, что две трети людей на планете считают себя гораздо умнее других⁸. Каждый человек будет присваивать достижению собственных целей высший приоритет. Смысл толкового управления – суметь воспользоваться этим фактом в интересах предприятия.

Неумелый менеджер полагает, что людей надо вести к целям насильно, направляя и подгоняя, несмотря на их сопротивление. Неграмотное управление старается развернуть движущегося к своим целям человека в сторону, которая ему не нужна, но нужна тому, кто его, пыхтя и потея, разворачивает. Эффективность таких действий низка, а конфликтность высока.

Грамотное управление выстраивается таким образом, что индивид, двигаясь к собственным целям, по пути достигает неких дополнительных целей, умело расставленных менеджером.

Представим, что у человека, строящего карьеру, есть мотивация стать главным экспертом в области. В таком случае он дольше и эффективнее будет работать на том предприятии, которое активно участвует в отраслевой деятельности, входит в значимые профессиональные союзы, занимает высокие позиции в отраслевых рейтингах и продвигает успешных сотрудников внутри не только предприятия, но и межкорпоративных отраслевых объединений. Активная внешняя позиция внутреннего эксперта выгодна и предприятию, которое становится известно не только за счет усилий одного, как правило, первого лица, но и в связи с действиями квалифицированной команды. Репутационная масса предприятия, его имиджевая составляющая на рынке растут, привлекать квалифицированный персонал становится значительно легче, ибо подобное тянется к подобному: умные и востребованные специалисты ищут коллектив, где возможно профессиональное общение без снижения уровня. Уйдет ли такой «отраслевой эксперт» потом к конкуренту или в самостоятельный бизнес? Вполне вероятно, но, во-первых, не сразу, а во-вторых, успеет сделать много полезного для предприятия, обеспечившего ему отраслевой взлет, если, в-третьих, задачи ему ставились грамотно и результат принимался на основе объективных показателей.

Теперь рассмотрим другой пример. Человек заинтересован в карьере внутри предприятия и именно на нем сосредоточивает все усилия, не стремясь к общей отраслевой известности, предпочитая проверенный узкий коллектив широким возможностям рынка. В таком случае попытки вовлечь его в межкорпоративные объединения, союзы, обязанности выступать на конференциях и прочую активность, которую «отраслевой эксперт» из первого примера считает привлекательной и мотивирующей, «внутренним карьеристом» могут восприниматься как дополнительная лишняя нагрузка, бремя, отвлекающее от работы, пустая трата времени.

Мотивация у обоих персонажей различается, и мотивирование должно это учитывать.

Вывод: мотивация и мотивирование – не синонимы. Мотивация – это внутреннее побуждение человека к действиям, а мотивирование – внешнее управляющее воздействие, стимулирующее или ограничивающее активность человека.

1.2. Типы мотивации, самомотивация (вовлеченность), демотивация

Нередко руководитель компании пребывает в обиде на персонал: «У них все есть, я им даю все возможности, а они не хотят ни развиваться, ни зарабатывать больше, чем сейчас!» Под «у них» владельцы компаний подразумевают разные группы персонала – и топ-менеджмент, и среднее звено, но всегда кого-то, кто представляет для предприятия ценность и не может быть просто заменен другим специалистом с рынка труда без потерь для основного производственного процесса.

Формулируя такой запрос, руководители компаний откровенно не понимают, почему специалисты не откликаются на мотивационные усилия, хотя начальство уже, что называется, «ноги стерло» идти навстречу пожеланиям персонала.

Видимо, проблему вызывает несовпадение внутренней мотивации сотрудников с теми мотивирующими воздействиями, которые на них оказываются. Руководитель пытается нащупать ту «кнопку» внутри работника, нажатие которой вызовет благодарный отклик и повышение эффективности труда, однако не находит ее и с упорством, достойным лучшего применения, давит своими стимулами на традиционные, привычные ему факторы мотивации. А «народ безмолвствует»⁹.

Частично эту неприятную для руководителя компании бесчувственность персонала в ответ на стимулы можно объяснить ошибкой «калибровки по себе».

Однако есть важная особенность мотивации, о которой стоит поговорить подробнее, так как именно она может быть ключом к решению часто встречающейся досадной проблемы – отсутствия ожидаемой реакции персонала на внешние мотивирующие усилия руководства.

Согласно различным исследованиям¹⁰, при всем разнообразии подходов к классификации типов мотивации можно выделить два генерализованных вида: мотивацию, направленную внутрь, – назовем ее «мотивация первого типа» (ее также нередко называют «самомотивацией»), – и мотивацию, направленную наружу, назовем ее «мотивацией второго типа».

Принципиальное различие между ними состоит в том, что для запуска мотивации первого типа никакое внешнее воздействие либо не нужно вообще, либо не действует прямым образом. Более того, это воздействие способно снизить мотивацию первого типа, а не повысить ее – при благих намерениях мотивирующего.

Примером мотивации первого типа может быть удовольствие от чтения книг, которое испытывает самостоятельно научившийся читать ребенок. Его не надо подгонять и заставлять читать книгу, он делает это не для кого-то, не для воспитывающего его родителя, а для себя. Нередко родитель пытается переключить внимание увлеченно читающего книгу ребенка на иной предмет или обязанность, старается ограничить время чтения, чтобы «глаза не портил» и т. д., – к зависти тех родителей, которые безуспешно разными стимулами пытаются приучить своих отпрысков к чтению.

Взрослый человек, в том числе сотрудник предприятия, тоже может быть самомотивированным на действия, к совершению которых руководство компании специально стимулирует других сотрудников. То есть речь идет о якобы благостном состоянии сотрудника, увлеченного деятельностью настолько, что ему лучше не мешать.

В мотивационных подходах для описания производственной самомотивации сотрудников нередко используют понятие вовлеченности и различными способами пытаются на нее воздействовать: развить, измерить, повысить. HR-менеджеры готовят отчеты о динамике степени вовлеченности сотрудников предприятия, тратят время и средства на измерение и анализ, бодро рапортуют на профильных конференциях о своих успехах в этой области.

И большей частью все это – миф. Вовлеченность как проявление мотивации первого типа либо есть, либо нет. В первом случае лучше не мешать ей проявляться, а во втором за короткий срок совместной жизни работника и работодателя ее вряд ли удастся развить. Зато можно попробовать не испортить.

Мотивация первого типа изначально направлена внутрь и обычно игнорирует внешние сигналы. Однако обнулить ростки вовлеченности неграмотными внешними усилиями вполне можно. И тогда любые стимулы становятся неэффективными, поскольку некогда вовлеченный сотрудник просто выгорел, чему весьма способствовали усилия различных функционеров. Так ребенку, некогда любившему читать книги, обучение у неграмотного учителя по литературе может отбить охоту читать, поскольку его заставляют препарировать любое произведение: «А что же нам хотел сказать автор?» Обучение в средней школе навсегда лишает многих людей удовольствия читать произведения литературных классиков – хотя, казалось бы, учителя стремились к совершенно другому результату.

Вовлеченный (самомотивированный) персонал лучше формально «не трогать» – до тех пор, пока горит пламя мотивации первого типа. Однако «не трогать» не означает «не замечать». Мотивация первого типа нуждается в поощрении и мягком направлении в требуемую предприятию сторону. Ведь и родителю не все равно, какие именно книги читает его ребенок. Поэтому опытный родитель будет приобретать те книги, которые считает полезными для развития ребенка, и стараться ограждать его от той литературы, прочтение которой ничего не добавляет к развитию.

Следовательно, работа с вовлеченным персоналом должна сводиться к поощрению деятельности, требуемой предприятию, и мягкому удалению из поля служебных интересов тех видов деятельности, которые не нужны. Работа с вовлеченным персоналом должна осуществляться максимально партнерским способом, со знанием главного в данной ситуации мотивационного правила «представь, что он тоже умный» (см. далее). Уважительность, своевременная конструктивная обратная связь, отсутствие давления и избытка отчетности и прочих инструментов пристройки «сверху» – основные принципы работы с мотивацией первого типа. Не навредить, не отпугнуть управленческими воздействиями, а демонстрировать доверие, благодарность, признание заслуг, подчеркивать ценность самомотивированного сотрудника, аккуратно «подкладывая» ему в поле зрения требуемые предприятию задачи, которые он способен решить.

Подобное управление может осуществлять тот, чья экспертная власть и чей авторитет в глазах вовлеченного сотрудника высоки: кто-то из руководства компании, у кого есть выраженная «комиссарская роль» или роль бизнес-евангелиста¹¹.

Теория фаз развития бизнес-систем¹² предполагает, что при конкурентном рынке и общем позитивном движении вперед компания меняется от авторитарно управляемого стартапа к международному бизнесу с высокой долей горизонтального управления. В последнем случае роль топ-менеджмента настолько высока, что был принят термин «революция менеджмента» – мол, роль акционеров стала больше «смотрящей», а роль менеджмента – «решающей». И это отнюдь не преувеличение. Недавно роль менеджера-евангелиста за короткое время чуть не обратила компанию OpenAI, лидера в области разработок искусственного интеллекта, в рыночную пыль. Совет директоров неэтично сообщил об увольнении генеральному директору Сэму Альтману, не только игравшему основную коммерческую роль, но и воплощавшему весь дух компании. Причем ключевая идеологическая, «евангелистская» роль г-на Альтмана явно недооценивалась, за что совету директоров пришлось серьезно поплатиться. Как впоследствии сообщил вице-президент и соучредитель OpenAI Грег Брокман, Альтман получил приглашение на конференцию в Google Meet от главного научного сотрудника компании Ильи Суцкевера. В ходе нее Альтману внезапно сообщили о снятии с должности. Брокмана же уведомили об отстранении от участия в совете директоров. Оба топ-менеджера чрезвычайно удивились, но не растерялись и подняли перчатку.

OpenAI опубликовала пресс-релиз, в котором обвинила Альтмана в «отсутствии откровенности» с советом директоров. Без уточнения деталей, но сама формулировка позволяла неприятные трактовки – особенно на фоне крупных контрактов, которые Альтман заключил с рядом инвесторов, включая Microsoft. Пост временно исполняющей обязанности CEO заняла CTO Мира Мурати, которая довольно быстро впоследствии отказалась от расстрельной должности. На фоне случившегося Брокман объявил об уходе с должности президента OpenAI, а за ним последовали руководитель отдела подготовки Александр Мэдфри и директор по исследованиям Якуб Пачоки.

Мир бизнеса ИИ пребывал в ступоре, читая эти новости в сетях и релизах, и не понимал примерно ничего, кроме факта, что внутри OpenAI террариум единомышленников активно поедает своих членов.

Принятое решение возмутило весь творческий коллектив основных разработчиков компании, которые заявили о желании покинуть компанию, поразившую их несправедливостью решений. Увольнению Альтмана изумились и все ведущие инвесторы OpenAI, а основной партнер компании – Microsoft – сначала попытался успокоить сообщество и заверил, что произошедшее никак не скажется на общем бизнесе, но далее просто предложил трудоустройство как самому Альтману, так и другим членам команды. Заодно Microsoft, потирая руки, сообщил о создании новой команды по разработке продвинутого ИИ – специально под перебежчиков из OpenAI.

В итоге перед новым руководством OpenAI возникла реальная проблема распада компании. И после нескольких дней сложных переговоров действующее правление фирмы ушло в отставку, а Сэм Альтман вернулся на руководящую позицию. Совет директоров компании поменялся целиком, в его новом составе остался только один представитель старого правления, который выступал против отставки Сэма Альтмана.

Мир ИИ осторожно выдохнул, а его игроки, наверное, пережили одну из самых ярких недель в своей жизни.

Подытоживая, стоит отметить, что написали многие издания, включая The Guardian¹³, откуда я почерпнула детали этого широко дискутируемого осенью 2023 года показательного случая:

«Есть люди, которые сами по себе представляют суть тех или иных бизнесов – такими людьми являются, например, хотим мы того или нет, Илон Маск, Стив Джобс, Марк Цукерберг, Павел Дуров. К ним неприменимы обычные методы управления, поскольку без них оставленная ими компания теряет смысл. Проблема совета директоров компании OpenAI была в том, что, имея ряд объективных претензий к Сэму Альтману, в нем не распознали ключевого сотрудника, к которому неприменимы общие правила менеджмента».

Итак, история с увольнением Альтмана ярко показала, что самомотивированный «евангелист» – это не только возможность, но и угроза для владельцев бизнеса. Если вы вовремя не распознаете вид мотивации важного для компании сотрудника и начнете использовать в отношении него неверный управленческий инструментарий, то рискуете потерять бизнес, а не повысить его эффективность, как намеревались. Вы все еще уверены, что хотите иметь как можно больше вовлеченных людей с мотивацией первого типа в своей компании? Тогда внимательно читайте книгу дальше.

Для того чтобы использовать потенциал вовлеченности самомотивированных сотрудников в требуемом компании ключе, нужно прежде всего определить носителей «комиссарской» роли, идеологов, мастеров «тонких настроек», бизнес-евангелистов.

Задача «роста вовлеченности» для всех групп персонала на предприятии, на мой взгляд, не имеет эффективного решения, ведь если все сотрудники предприятия чудесным образом обретут мотивацию первого типа, то руководству компании станет намного сложнее достигать бизнес-целей. Управляемость сотрудников с мотивацией первого типа, их подконтрольность, предсказуемость развития гораздо ниже, чем у сотрудников с мотивацией второго типа. Предприятие не может себе позволить индивидуальные настройки мотивирования для каждого сотрудника – это очень дорого и бессмысленно. Такие настройки могут практиковаться лишь в относительно небольших творческих, исследовательских или научных лабораториях. Это сложно, нервно, малоэффективно, но может приводить к прорывным результатам (после долгой работы впустую). Если результата долго нет, то креативную группу просто распускают, фиксируя убытки. Никто не может гарантировать результат творческого процесса.

Регулярное производство так работать не может, ему требуется возможность планировать, контролировать исполнение планов, обеспечивать воспроизводимость процессов и продукта. А для этого нужно постоянно оказывать регулирующее воздействие на персонал. Основная часть сотрудников должна иметь мотивацию второго типа, позитивно реагирующую на адекватное внешнее воздействие.

Мотивация второго типа направлена вовне. Воспользуемся тем же примером с читающим ребенком. Если при мотивации первого типа ребенок читает, поскольку получает удовольствие от самого процесса и ему не требуются дополнительные стимулы, то при мотивации второго типа ребенок читает в первую очередь для того, чтобы заслужить одобрение родителей. Это не означает, что он не испытывает удовольствия от процесса чтения, однако интенсивность удовольствия напрямую зависит от внешней похвалы. И если ее нет, родители не замечают усилий маленького «чтеца», то его мотивация читать снижается.

То же самое у взрослых людей, имеющих мотивацию второго типа: они нуждаются в постоянном поощрении со стороны авторитетных лиц и особенно постановщиков задачи, на решение которой направлена мотивация исполнителя. Отсутствие своевременной обратной связи, признания, возможности увидеть результаты своего труда и получить за них награду радикально снижает мотивацию к труду. Исполнитель от роли толкового и «вменяемого» специалиста довольно быстро переходит к состоянию «а мне что – больше всех надо?».

Однако именно наличие зависимости от внешнего одобрения делает возможным построение эффективных систем мотивирования, направленных на поддержание и развитие мотивации второго типа. Все известные инструменты мотивирования: привязка стимулов к показателям, соревнования, доски почета, бонусные схемы, карьерные лестницы, программы личностного и профессионального развития и прочее – созданы именно для работы с мотивацией второго типа. Человек, обладающий мотивацией второго типа, реагирует на внешний стимул. При создании адекватной системы стимулов, направляющих исполнителя на выполнение требований постановщика задач, его деятельность регулируема, контролируема, планируема и предсказуема. Что и требуется организатору эффективной работы персонала: работники должны достигать личных целей только через достижение целей предприятия.

В табл. 1 приведены ключевые различия в поведении людей, имеющих мотивацию первого и второго типов.

Таблица 1. Особенности поведения людей с разными типами мотивации

¹⁴

Демотивация – это потеря мотивации, которая может произойти как самостоятельно (например, в связи с выгоранием¹⁵ или потерей интереса к определенной профессиональной области, деятельности или задаче), так и в результате внешних воздействий.

Демотивацию вызвать значительно проще, чем уловить мотивацию и воздействовать на нее с помощью правильного мотивирования.

Демотивируют людей, как правило, несправедливость и неуважение, реально проявленные к ним со стороны постановщика задачи или авторитетного лица или воспринятые им в качестве таковых.

Тот же рассмотренный выше кейс OpenAI поясняет, почему из компании решили уйти сотрудники, которых никто не увольнял и которые по роду своей работы не были постоянно связаны с деятельностью Сэма Альтмана. Создатели нового продукта, разработчики, «производственники» подались на выход после увольнения руководителя коммерческого блока. А ведь в обычной практике компаний – и в том числе OpenAI – разработчики продукта и продавцы нередко спорят и обмениваются различными обвинениями. Часто продавцы склонны выражать недовольство качеством продукта или сроком его обновления, препятствующим эффективным продажам. Производственники, в свою очередь, нередко предъявляют претензии коммерсантам за неумение правильно позиционировать продукт на рынке. Однако в случае с увольнением Сэма Альтмана заявления об уходе подали и его бывшие внутренние оппоненты. 505 человек подписали открытое письмо о своем намерении уволиться в связи с отставкой Альтмана¹⁶. Вызывающая неуважительность произведенного увольнения вызвала резкую демотивацию всех групп персонала, спроецировавших ситуацию на себя: если в одночасье могут выгнать СЕО, то любого другого и подавно.

Таким образом, неуважение, проявленное советом директоров к СЕО, стало для персонала индикатором высоких рисков для своей работы внутри компании со столь недружественной атмосферой. Разработчики же, как и все творческие, креативные люди, очень чувствительны к рабочей атмосфере и всегда стараются выбрать неконфликтный коллектив. Даже после восстановления Сэма Альтмана в должности разработчики, ушедшие в другие компании, например в Microsoft, не стали спешить возвращаться.

Демотивировать может и выхолощенность задачи – замахивались на гору, а родили мышь в результате проекта.

Таких «эпикфейлов» проектов в современной истории немало.

Например, можно вспомнить печальную судьбу самого большого пассажирского самолета А380, которого демотивирующие обстоятельства преследовали почти с самого начала разработки.

В 2005 году компания Airbus пафосно объявила о создании суперсамолета и собрала большую международную команду разработчиков, инженеров, квалифицированных специалистов. Однако довольно быстро проект вышел за рамки сроков и бюджета, поскольку выяснилось, что разные команды использовали различные CAD (специализированные программы), комплектующие детали не подходили одна к другой и т. д. Тем не менее самолет был создан, но получил единственного заказчика: компанию Emirates, которой такие машины были по средствам. Через несколько лет эксплуатации она пожалела о своем выборе: дорогие супергиганты для перевозки людей стали уступать относительно небольшим экономичным аппаратам. Emirates отказалась от новых заказов, и с 2021 года самолет перестали выпускать¹⁷. Не факт, что инженерам, работавшим в проекте, захочется считать эту историю украшением своего резюме.

Демотивировать может и страх наказания¹⁸ за любую оплошность, ошибку. Люди часто так боятся ошибиться, если у них есть негативный опыт наказаний, что предпочитают бездействовать или работать только внутри узкого коридора полной профессиональной уверенности, апробированных алгоритмов действий, выполнять только прямые указания без взятия на себя ответственности за результат: «могу копать – могу не копать».

Любопытное исследование было проведено в 2007 году среди студентов американских и китайских учебных заведений¹⁹. Выяснилось, что в практике преподавания в США долгое время было принято поправлять учащегося, делавшего ошибку, прямо в аудитории, с анализом ошибки и указанием правильного решения. А в практике китайских преподавателей подход был иной: ошибка приветствовалась как хороший обучающий опыт. Доказанным образом у американских студентов, которых обучали таким способом, уровень креативности снижался, поскольку учащиеся опасались совершить ошибку и получить прилюдное подтверждение своей «тупости». А уровень креативности китайских студентов, не боявшихся совершить ошибку, рос. После ознакомления с этими результатами исследования не приходится удивляться столь большой роли Китая в современной мировой экономике.

Самый сложный аспект демотивации связан с выгоранием. Выгорание – это внутренняя невозможность для сотрудника выполнять свою работу с некогда нормальным качеством. То есть выгорание²⁰ – это такое состояние сотрудника, когда ему «что воля, что неволя» – все равно. Он не ждет никаких действий от работодателя, поскольку чувств, эмоций по отношению к работе, коллективу и работодателю у него практически нет, как и сил на прикладывание дополнительных стараний. Работник отсиживает «от звонка до звонка», выполняя свои функции равнодушно, не интересуется содержанием задачи, не ищет особого смысла в своей деятельности, не хочет строить карьеру.

Снова «зажечь» выгоревшего сотрудника настолько нелегко, что порой проще с ним расстаться или хотя бы отправить в длительный отпуск для восстановления сил. Вовремя предотвратить выгорание можно в том случае, если в компании царит открытая, дружелюбная рабочая атмосфера и сотрудник может пожаловаться на усталость или потерю интереса к основной деятельности, не опасаясь наказания в ответ.

Привлечение сотрудника в новый проект, совместное обсуждение задач, поощрение его участия в коллективном управлении производственным участком, внимательное отношение к предлагаемым им рационализациям процесса, незлоупотребление его личным временем в интересах предприятия – способов предотвратить выгорание всегда больше, чем один, если внимательно относиться к персоналу и иметь эффективную систему коммуникации и обратной связи.

Выводы

• Мотивация может быть разной, но глобально следует различать тех, у кого первый тип мотивации, – и им не надо мешать идти по дороге, которую они выбрали, но нужно умело расставить там свои вешки, чтобы собирать урожай нужных результатов. Сотрудники с мотивацией второго типа нуждаются в направлении, подбадривании и контроле. Интереснее, но труднее с первыми, а со вторыми – привычнее и легче. Вам каких надо? От ответа зависят принципы управления.

• Мотивировать персонал сложно, демотивировать легко. В управлении людьми далеко не всегда прямой путь – самый короткий. Чем выше позиция менеджера в иерархии, тем больше времени он тратит на выстраивание отношений и тем бо́льшими компетенциями в области организационной психологии должен обладать.

• В мотивировании уважение и внимание к человеку ценятся больше, чем «откуп». Деньгами заплатить проще, но уважительное отношение дает больший мотивационный эффект.

1.3. Основные законы мотивирования

Подробно данная тема освещена в нескольких предыдущих изданиях²¹, поэтому кратко напомню, какие правила мотивирования стоит учитывать при разработке любых мотивационных подходов.

1. Правило «представь, что я тоже умный». Люди наиболее эффективно действуют, когда считают, что выбранная ими тактика приведет к достижению цели (закон эффекта). Если руководитель полагает, что лучшая система управления – это максимальная неопределенность и отсутствие долгосрочных целей, то персонал будет ставить себе цели самостоятельно, а насколько они нужны предприятию – зависит от провидения и случайных факторов наподобие удачи. Если руководитель имеет цели, но полагает самым умным себя и склонен все решения принимать в одиночку, не ставя персонал в известность о своем целеполагании, то эффективность основной производственной деятельности будет низкой, время истратится на суету в попытках угадать желания руководства. И только там, где цели согласованы, понятны, а результаты оцениваются объективно и вознаграждаются корректно, руководитель и персонал будут работать совместно, а не против друг друга.

2. Правило «подарка на день рождения». Люди наиболее мотивированы в своих действиях, когда их ожидания от вознаграждения удовлетворяются в максимальной степени (закон Врума). Тут особенно показательно не действует «калибровка по себе», подобно тому как при неумелом выборе подарка на чей-то день рождения (а люди чаще всего дарят то, что хотели бы получить сами) можно вместо ожидаемых восторгов получить кислое выражение лица именинника, а после долго дуться на его неблагодарность. Спрашивайте людей о том, что бы они хотели получить за выполнение задачи, в процессе ее формулировки, и все будут довольны. Договаривайтесь о вознаграждении за результат «на берегу», до того как все начали действовать, не согласовав ожидания.

3. Правило «справедливости». Люди работают лучше, если считают, что отношение к ним и размер (форма) вознаграждения справедливы. Внезапное следствие состоит в том, что плохо работают не только те, кому недоплатили, но и те, кому переплатили. Сотрудник, которому недоплатили, обижен, его желание трудиться снижается; а тот, кому переплатили, боится совершить ошибку, обнаружить свою истинную стоимость и лишиться «хлебного места». Поэтому действовать такой сотрудник будет ровно внутри своей уверенной средненькой компетенции и крайне негативно относиться к нововведениям. Зачем нанимать работника, который не желает рисковать ничем, цепляясь за должность? Ради лояльности? Она стоит дешевле и часто вредит эффективности²², поскольку при нередко возникающем выборе между «отстоять профессиональное мнение» и «угодить руководству, согласившись с его некомпетентным суждением», лояльный персонал может начать все чаще выбирать второе, неизбежно деградируя в профессии.

4. Правило вторичности материальных факторов. Они больше волнуют тех, кто занят неквалифицированным трудом. Чем выше квалификация человека, тем важнее ему видеть, что его самого и результаты его труда уважают. Опыт известной компании Hays и другие международные исследования показывают: вопреки мифу о том, что люди прежде всего хотят денег, факторы уважения и признания значимости результатов труда, ценности сотрудника намного опережают фактор размера заработной платы как таковой²³.

5. Правило корректности выбранных инструментов мотивирования. Многие уже знают, что для разных этапов зрелости компании используются различные мотивационные инструменты. Усложняет задачу тот факт, что мотивация исполнителей на одной и той же должностной позиции может быть разной, как уже было сказано в предыдущем разделе. Выбор одних и тех же параметров мотивации как панацеи или проявления прозрачности и демократичности мотивационной системы может принести вред.

6. Правило последовательности. Люди всегда действуют эффективнее, если понимают, как предыдущий труд и достижения связаны с новыми задачами. Грамотный руководитель должен пояснять персоналу преемственность задач, даже если новые цели раньше перед предприятием не стояли. Способ управления, при котором все ранее созданное обесценивается, гарантированно ведет к снижению мотивации персонала.

7. Правило обратной связи. Внимательное отношение руководства – необходимое условие эффективного производства. Люди ожидают своевременной реакции руководителя на предлагаемые ими усовершенствования, ценят уважительное отношение к результатам своего труда и к себе самим. Предприятие, на котором уважение и обратная связь не входят в инструментарий руководителя, вынуждено платить зарплату выше, чем на рынке, или применять силовые методы, чтобы удерживать ценные кадры.

Приведенный список не исчерпывает всех закономерностей, влияющих на мотивацию, но их знание и использование позволят существенно увеличить эффективность мотивационных решений.

Выводы

• Незнание законов мотивирования не освобождает от ответственности за результат при разработке мотивационных подходов.

• Основные ошибки в мотивационных схемах связаны с попытками копирования чужого опыта или возведения собственных предубеждений в принцип.

• Более всего людей мотивирует уважение к их личности и результатам их труда, но почему-то этот аспект реже всего учитывается при разработке мотивационных систем.

1.4. Краткий ликбез по KPI

Понимая, что далеко не все возьмутся читать мои предыдущие книги, несмотря на многочисленные ссылки на них, я привожу в этом разделе очень сжатое описание методики разработки KPI, поскольку данный инструмент часто используется в практике мотивационных решений и нередко несправедливо критикуется из-за непонимания пользователями его основ.

Самое распространенное заблуждение руководителей, создающих систему KPI на предприятии, состоит в предположении, что KPI сами по себе являются мотивированием и внедрение волшебного инструмента способно исправить все ошибки управления, мешавшие нормальной работе предприятия на более ранних этапах.

Методологическая основа метода KPI – откуда все взялось?

С середины 1990-х в России стал чрезвычайно популярным термин KPI²⁴ – и при этом определение данного понятия далеко от однозначности. Key Performance Indicator в общем смысле – это ключевой показатель результативности цели, эффективности процесса или проекта.

Важно: KPI – это именно ключевой показатель! Без его выполнения достижение цели или эффективность процесса/проекта попросту невозможны!

Если KPI – ключевой показатель, относящийся к цели, процессу или проекту, значит, весь инструмент работает, только если цель, процесс или проект определены, описаны, формализованы однозначно понимаемым образом.

Поэтому в милых русскому сердцу системах управления «угадайте, что я задумал, – не угадали: я уже передумал» этот инструмент работает плоховато.

Итак, рассмотрим факторы, которые позволят успешно применять метод KPI.

• Цели предприятия следует определить на период год-два (самое меньшее) и задать хотя бы приблизительные очертания направления движения: что хотим сделать и сколько на этом заработать?

• Процессы и проекты предприятия необходимо привязать к целям (не должно быть процессов или проектов, которые не поддерживают имеющиеся цели предприятия, и наоборот: не должно быть висящих в воздухе целей, которые не сопровождаются процессами и проектами), и для них нужно использовать измеримые объективные показатели – KPI; «сделай моим девушкам красиво» – это не цель, а «чтобы я был доволен» – плохой показатель, «мы тут немного попробуем кое-что поделать, один человек имеет связи, может нам помочь, а потом уже впишем в общие цели, если получится» – тоже не работает при данном подходе.

• KPI разрабатываются именно для целей, процессов и проектов, а не для физлиц, трудящихся на предприятии. И эти показатели попадают в систему мотивирования этих лиц только в том случае, если данное лицо ответственно за выполнение цели, процесса или проекта (а не наоборот); не «показатели для Иван Иваныча, финдиректора», а «показатели для департамента управления финансами».

• Общее количество KPI верхнего уровня (то есть KPI, которые отвечают за верхнюю линейку целей компании) должно составлять порядка 20–30, не более, иначе система не будет управляемой. Логика тут простая: обычно верхних целей не больше 5–8. Если к каждой из них есть по три KPI, то итоговая сумма KPI верхнего уровня будет 15–24. Для крупных холдингов, где верхних целей больше (так как агрегируются цели разных компаний, входящих в холдинг), – порядка 30; «чем больше, тем лучше» тут работает ровно наоборот: «лучше меньше, да лучше».

• KPI меняются в тот момент, когда меняются характеристики целей, процессов или проектов, но не чаще одного раза в полугодие-год, так как на адаптацию к новым показателям у ответственных исполнителей уходит от трех месяцев и более, а на настройку системы учета и документооборота – и того больше; не бывает «показателей навсегда», не бывает «мы меняем KPI каждый месяц» в рамках этой методики.

• KPI сотрудников являются одновременно показателями руководителя данного работника. KPI руководителя далее каскадируются (раскладываются, декомпозируются) на уровень его подчиненных. Никаких неучтенных «боковых ответвлений», появившихся внезапно от «я тут вспомнил!», быть не должно²⁵.

• Среднее количество KPI в системе мотивирования одного персонажа – пять – семь максимум, а лучше три; если показатель всего один или показателей больше десятка, то это малоуправляемая настройка.

• KPI – это показатели, без которых невозможно выполнение задач, стоящих перед компанией, сотрудниками и их руководителями. KPI компании – это KPI генерального директора компании.

• Поэтому на стратегической карте генерального директора находится порядка 20 KPI, но выполняют их, как правило, его подчиненные. Генеральный директор часто бывает разочарован фактом, что внедрение инструмента KPI не освобождает его от работы, а, наоборот, показывает ему все участки, за которые он должен отвечать. Зато получающаяся систематизация существенно упорядочивает деятельность как всей компании, так и генерального директора (особенно если он еще и владелец бизнеса), – это довольно быстро сказывается на эффективности работы бизнес-системы.

• В первую очередь разрабатываются те KPI, которые являются необходимым условием достижения цели, эффективности процесса или проекта (то есть не необходимые и достаточные, а только необходимые). Это так называемые «критические KPI» – и их обычно не более 20–30 % в системе.

• После разработки критических KPI необходимо оценить их по принципу «опережающие или запаздывающие». Опережающие KPI – те, которые позволяют повлиять на ситуацию, если она ухудшается, еще до момента наступления необратимых убытков.

Примеры опережающих KPI: лояльность персонала, уровень складских запасов, объем дебиторской задолженности, план продаж и др.

Запаздывающие KPI – показатели, невыполнение которых гарантированно приносит компании убытки.

Примеры запаздывающих KPI: текучка персонала, простой оборудования, факт по выручке, объем просроченной дебиторской задолженности и др.

Итого: в общей системе показателей для всего предприятия может быть порядка 20–30 KPI верхнего уровня, среди которых выделено с десяток критических и запаздывающих показателей, на которые в первую очередь направлено внимание руководителя.

Ограничения использования метода KPI

Мы провели множество проектов по разработке системы KPI для компаний разного уровня (от международных холдингов до средних компаний) и в разных отраслях (от энергетических до ретейла сквозь все промежуточные) – нигде не возникало проблемы с выделением, «называнием» KPI. Топ-менеджеры компаний очень бодро и уверенно могли назвать несколько десятков показателей, которые были действительно важны для бизнеса, и выделить среди них критические и запаздывающие.

Проблема была в другом. Метод KPI прозрачный, системный и объективный. А поэтому все KPI должны быть счетными. Единицы подсчета могут быть разными: денежными, натуральными (километры, килограммы, штуки), временны́ми, «людскими», балльными. Однако общим является требование: каждый KPI имеет однозначно понимаемую формулу расчета и значение, оспаривать которое не приходится. Например, «объем дебиторской задолженности», «выручка», «количество персонала в подразделении», «доля персонала с высшим образованием», «стоимость компании», «стоимость кредитов», «стоимость логистической цепочки», «сроки доставки», «текучесть персонала в подразделении» и др.

Необходимость объективности и способности посчитать показатели предъявляет требования к системе учета предприятия. И в этом основное ограничение.

Посчитать можно только те показатели, которые поддерживаются текущей системой учета предприятия. В этом состоит первое ограничение применения метода.

Все остальные пожелания можно учесть в техническом задании о будущем изменении системы учета, но работать эти показатели будут только в момент, когда накопится нормальная статистика. То есть после того как данные будут введены в систему учета, должно пройти несколько полных производственных циклов (чтобы были учтены все особенности производства и продаж: сезонность, вывод новых продуктов и прочее), прежде чем можно будет опираться на новые данные как на достоверные.

Достоверность информации — второе важное ограничение метода KPI.

Если данных в системе учета нет, а их приносит на листике по требованию какая-то «девочка из бухгалтерии» или, например, опытный коммерческий директор делится своим «чутьем рынка» – забудьте до поры о KPI. Пора наступит, когда данные «от девочки», коммерческого директора и любого другого менеджера, у которого есть допуск к этой информации, совпадут, поскольку были взяты в одном и том же месте системы учета.

И третье важное ограничение на использование метода KPI состоит в своевременности получения данных. Если руководитель хочет раз в месяц считать KPI, а система учета настроена так, что данные можно получить не чаще чем раз в три месяца, значит, и считать показатели можно не чаще чем раз в три месяца.

Своевременность информации для расчета KPI означает, что система учета настроена ровно на те же периоды сбора данных, в которые предполагается считать KPI.

Советы по мотивированию персонала на предприятии, где внедряется система KPI

Повторю, что сами по себе KPI никого ни на что не мотивируют. Это просто индикаторы, численные значения – как в анекдоте:

– Штурман, ветер!

– Двадцать!

– Что – двадцать?!

– А что – ветер?!

Поэтому для того чтобы люди бодро и весело трудились над выполнением KPI, их мотивирование следует увязать с достижением показателей. Исполнитель получает вознаграждение в той или иной заранее согласованной форме только в том случае, если выполнил поставленные перед ним цели. Процент выполнения планового значения показателя служит индикатором достижения цели.

Фонд оплаты труда (ФОТ), разделенный на доли, никого и ни на что не мотивирует – он отмечает какие-то заслуги в прошлом (в лучшем случае).

Мотивирование же, настроенное на KPI, призвано фиксировать нужное работодателю производственное поведение работника. «Как потопаешь, так и полопаешь» – основная идеология мотивирования, настроенного на KPI!

Для того чтобы система KPI заработала с точки зрения производственного поведения (performance) работников, необходимо:

• по возможности весь доход работника привязать к KPI (если это невозможно, то не менее половины дохода, иначе система мотивирования будет работать плохо, при менее 20 % не будет работать вообще);

• определить цели, процессы и проекты, за которые отвечает работник;

• выделить KPI, относящиеся к его зоне ответственности;

• вводя показатели в схему расчета бонуса, определить пороговые и блокирующие* значения KPI (см. ниже);

• расставить значимость (весá) KPI для работника так, чтобы сумма значений была равна единице или 100 %; вес коррелирует со значимостью KPI и долей бонуса именно за данный показатель в итоговой бонусной схеме;

• определить периоды подсчета KPI и выплат бонусов (необязательно должны совпадать – можно начислить бонус по результатам выполнения KPI, а выплатить в момент, когда это принято в компании, но не реже чем раз в полугодие (если речь идет о бонусе, а не о доходе, который по контракту должен выплачиваться ежемесячно));

• объяснить работникам всю схему, при этом желательно, чтобы бонус состоял не более чем из трех компонентов;

• если система вводится впервые, то предусмотреть разовую премию «за храбрость» тем подразделениям или работникам, которые первыми отважатся на эксперимент (и проследить, чтобы они получили не менее привычной суммы в первые две выплаты, а лучше и чуть больше);

• мониторить систему, настраивая веса показателей в соответствии с тем, какие из них наиболее важны в конкретный период.

* Пороговым является значение KPI, которое необходимо достичь, чтобы бонус начал начисляться (пропорционально). Например, по продажам (KPI может формулироваться как «выполнение плана продаж, или «плана выручки», или «плана оборота») установлено пороговое значение 80 %. Это означает, что при выполнении плана продаж на 80 % и более начисляется бонус за продажи²⁶. При выполнении плана продаж на 79 % и менее он не начисляется. Не заработан.