Kitobni o'qish: «Мама, я тимлид! Практические советы по руководству IT-командой»

Редактор А. Новресли

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта Е. Кунина

Корректоры Е. Чудинова, О. Улантикова

Компьютерная верстка А. Абрамов

Арт-директор Ю. Буга

Иллюстрация на обложке К. Анастасин

© Марина Перескокова, 2021

© Иллюстрации Кирилл Анастасин, 2021

© ООО «Альпина Паблишер», 2021

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

* * *

Введение

Быть руководителем непросто. И дело не в том, что работа руководителя какая-то особенно сложная. Дело в том, что нас нигде не учат, как быть хорошим руководителем. Типичный путь человека в IT – стать высококлассным специалистом, а потом получить в распоряжение собственную команду. Из успешного специалиста-интроверта нужно чудесным образом превратиться в харизматичного лидера команды, умеющего работать с людьми.

Я проработала в IT больше десяти лет, семь из них на позиции руководителя. Мне нравится руководить людьми (я вообще на удивление люблю людей), но все семь лет я постоянно училась решать те или другие управленческие проблемы. Едва мне доверили руководство небольшой командой, меня отправили на тренинг для начинающих руководителей. Я не знаю, был этот тренинг полезен или нет. Может, без него было бы совсем сложно. Но самые ценные советы я получала не из тренингов по эффективному управлению, а от людей, которые уже прошли похожий путь, – мне помогали советы знакомых руководителей и книги соответствующей тематики.

В течение всей своей профессиональной деятельности я очень внимательно изучала все, что происходило в моей команде и в соседних подразделениях. Я пыталась анализировать, что делает успешные команды успешными, а какие действия руководителя ведут команду к провалу.

Со временем я начала замечать, что многие ситуации развиваются по шаблону, что есть методики, которые помогают наладить командную работу. Мне повезло попасть в коллектив с хорошей корпоративной культурой и приложить руку к поддержанию и развитию эффективных практик – я видела, как люди проходили путь от стажера до руководителя группы, по дороге усваивая полезные методики руководства и на их основе выстраивая собственные команды. Почти все десять лет я проработала в одной компании, и это позволило мне наблюдать, как те или иные управленческие решения «выстреливали» в долгосрочной перспективе.

Со временем ко мне начали все чаще обращаться за советами по руководству или просили рекомендовать полезные книги, и каждый раз я не могла назвать ни одну книгу, в которой было бы все, что я хотела рассказать людям, начинающим свой путь управления командой.

Сама я прочитала очень много книг по управлению командой, тайм-менеджменту, психологии и другим полезным направлениям. Почти все книги я читала с мыслью о том, что всего лишь слушаю советы вот этого конкретного автора. Все мы люди, и всем нам свойственно ошибаться. Поэтому мне нравилось брать на вооружение те советы, которые встречались в нескольких книгах, – если много авторитетных людей говорят примерно одно и то же, вероятно, они правы.

Большинство советов в этой книге – это мой личный опыт, помноженный на то, что я узнала из бесед с другими людьми и из книг. Я старалась писать емко и многие важные темы обозначала тезисно, с отсылкой к источникам. Моей задачей было создать самодостаточный текст, который содержит все важные рекомендации, но при этом расставить «маячки» для тех, кто хочет углубиться в ту или иную тему.

Чтобы проверить материал и собрать больше живых примеров, я провела интервью с 18 знакомыми руководителями. Кто-то из них работает в большой корпорации, а кто-то руководит командой в стартапе или даже владеет несколькими стартапами. Некоторые руководители, как и я, свою карьеру строили по большей части в одной компании, а другие меняли место работы каждые два-три года. Кто-то работает руководителем четыре месяца и командует группой из четырех человек, другие управляют людьми уже больше 15 лет и в их распоряжении от 60 до 200 сотрудников. Среди опрошенных мною руководителей есть люди, управляющие программистами, дизайнерами, а также CTO, которые вообще могут руководить практически кем угодно.

Интервью помогли мне убедиться, что если не все, то многие управленцы думают почти одинаково и сталкиваются с одними и теми же проблемами на своем карьерном пути. Молодые руководители ярко рассказывали о трудностях и ошибках, с которыми они столкнулись, став во главе команды, а более опытные коллеги давали рецепты преодоления этих трудностей.

В этой книге я собрала рекомендации, которые были бы полезны мне самой на старте карьеры руководителя. Я надеюсь, она поможет молодым управленцам нащупать систему координат и привести мысли в порядок.

Также книга полезна специалистам, которые не понимают, получится из них хороший руководитель или нет. Возможно, книга поможет вам решить, стоит ли погружаться в дивный мир человеческих отношений или лучше остаться в зоне комфорта (что я считаю тоже превосходным вариантом).

Вы стали руководителем

1
Осознаем, чего теперь от вас ждут. Работа команды важнее личных достижений

Поздравляю, вы стали руководителем. Первое, что нужно сделать, – осознать свои новые обязанности.

Чтобы почувствовать разницу, давайте вспомним, чего ждут от специалиста:

● экспертных знаний в своей области;

● высокого качества работы;

● соблюдения сроков.

Вот в целом и все. Если вы знаете, как выполнять работу, делаете ее качественно и в срок – вы молодец.

А теперь давайте подумаем, чего ждут от руководителя:

● Команда должна уметь выполнять поставленные задачи.

● Команда должна качественно выполнять работу.

● Команда должна выполнять работу в срок.

На первый взгляд, почти то же самое, но есть ключевое отличие. Теперь начальство не очень беспокоят ваши личные достижения, но на вас лежит бремя ответственности за группу людей и за суммарный результат их труда. Это очень простая мысль, но она крайне важна.

Чтобы ясно увидеть отличия, подумаем о том, какие действия вам надо совершать, чтобы достичь эффективности в роли специалиста. Чтобы быть экспертом в своей области, нужно все время учиться, посещать конференции, анализировать работу и пытаться делать ее лучше. Чтобы соблюдать сроки, нужно научиться оценивать задачи и определять свой темп работы, планировать этапы выполнения задач и стараться успеть сделать все с соблюдением договоренностей.

В роли руководителя вам придется делать все то же самое (если вы «играющий тренер») и еще немного. Чтобы ваша команда состояла из высококлассных экспертов, этих экспертов необходимо нанять, мотивировать и сделать так, чтобы они не уволились. Чтобы росло качество выполнения задач, нужно создать командный процесс, который поможет людям и проектам развиваться. Чтобы команда работала, укладываясь в сроки, надо уметь планировать работу группы людей, просчитывать риски вроде отпусков, болезней и прочих непредвиденных ситуаций. Следует понимать, когда пора повысить сотрудника, а когда – уволить. Нужно быть в курсе выполнения многих задач (а не одной своей, как раньше), принимать решения по проектам, не имея возможности погрузиться в них с головой, как это делают ваши сотрудники. А еще – управлять людьми, которые работают лучше вас и (о, ужас) иногда делают то, чего вы вообще делать не умеете. А также уметь разговаривать с заказчиками и выстраивать отношения между ними и вашими подчиненными.

Я спрашивала у знакомых руководителей, совпали ли их ожидания, когда они заняли эту должность, с тем, что они получили в реальности. Вот некоторые ответы, которые ярко демонстрируют, что мало кто понимает до конца, на что он согласился:

«Я не ожидал, что придется столько времени уделять административному управлению командой. Молодым руководителям, у которых четверо и более подчиненных, я бы советовал сразу половину времени отвести на работу с командой».

«Я мало что понимал в планировании задач и долгое время работал с ощущением, что у меня ничего не выходит».

«Оказывается, самое сложное – это убедить людей в том, что я прав! Я думал, что буду таким веселым начальником, который раздает задачи и всех подкалывает. Оказалось, что много времени я трачу на переговоры с собственными сотрудниками, которые со мной не согласны. А еще мне пришлось взять на себя почти всю неприятную рутину, чтобы дать команде работать продуктивнее».

«Я очень долго не мог осознать, что наем людей – это важная часть моей работы. Я всегда думал, что команда дается руководителю откуда-то сверху и ты только руководишь тем, что есть. Оказывается, ты эту команду сам должен создавать».

Видите, дел чуть прибавилось. Но надо смотреть в будущее с оптимизмом, потому что хоть где-то вы теперь самый главный. На вопрос «Почему вам нравится быть руководителем?» все отвечают одинаково:

«Твои личные возможности всегда ограничены. Работа руководителя позволяет делать масштабные вещи. Классно, когда ты приходишь в команду, налаживаешь работу и видишь, как благодаря твоим действиям результат от работы команды умножился».

Есть ради чего страдать.

2
Расстановка приоритетовв задачах руководителя

Ну а теперь, когда вы в курсе положения дел, сделаем мысленное упражнение. Решим задачку. У вас в команде открыто две вакансии, рук катастрофически не хватает, а заказчики присылают по десять стикеров с котиками в час, требуя от вас фиксов по проектам. Что вы должны сделать в роли руководителя в ближайшие три часа?

Естественная мысль, которая приходит в голову, – надо героически спасти горящие проекты. Бахнуть пару банок энергетика, выпить кофе и показать команде, за что вас повысили. Написать код, нарисовать дизайн (или чем вы там занимались на своей любимой работе).

А теперь давайте подумаем на два шага вперед. Что будет, когда вы закроете горящие задачи? С чем вы останетесь? Да, вы поступили на пользу делу, но работа, как известно, бесконечна. Придут другие заказы, наступят иные горящие сроки. А ваша команда все так же сидит без двух специалистов, в ней по-прежнему не хватает рук – и вы снова броситесь всех спасать.

Сразу оговариваю: если этот горящий проект – вопрос жизни и смерти, он один такой на миллион, единственный шанс в жизни, то да, надо им заняться. Но большую часть задач точно можно отложить, скажем, часа на три, а то и на денек – никто не помрет. Так чем же на самом деле стоит заняться?

В первую очередь надо разрешать те проблемы, которые сильно влияют на эффективность команды. Если у вас висят две вакансии, в первую очередь потратьте силы на то, чтобы их закрыть. Чем раньше вы наймете нужного человека, тем быстрее повысится производительность вашей команды. И чем больше вы тянете с наймом, тем дольше вам придется героически залатывать все дыры, работая за десятерых.

Давайте рассмотрим еще один случай. У вас работает подчиненный, вы чувствуете, что с ним что-то не так: мотивация упала, глаза потухли. Но человек худо-бедно работает, сроки сходятся, дело идет. И вот на вас сваливается Великий Аврал. Вы бросаете все силы, чтобы сделать работу наилучшим образом, выключаете мессенджеры и отменяете все беседы с подчиненными по душам, пропускаете обед, уходите домой с закатом и начинаете бояться солнечного света. И вот через месяц вам тихонько, чтобы не отвлекать от работы, кладут на стол заявление об уходе. Пока вы сидели в окопе, сотрудник «помариновался» в своих печалях, сходил шутки ради на собеседование в соседнюю компанию, получил приятный оффер и теперь покидает ваш тонущий корабль. И остались вы да ваш горящий проект, а еще задачи уволившегося сотрудника, которые после его ухода сразу стали большой проблемой.

То, что я описала выше, – классическая проблема начинающего руководителя. Более того, даже опытные руководители, которым нравится выполнять задачи самим (руководители – дизайнеры или программисты), периодически срываются и начинают выполнять индивидуальные задачи вместо того, чтобы руководить, поскольку эта работа им намного больше нравится.

Екатерина Текунова, которая работала руководителем сервиса в компании Rambler, вспоминает свою самую постыдную ошибку в роли управленца:

«Я руководила командой платформы из 30 человек, на этой роли я полностью отвечала за бюджет на зарплаты и премии. Первым делом я начала погружаться в продуктовые задачи и отложила выяснение административных вопросов, потому что казалось, что заняться продуктом важнее. В какой-то момент ко мне пришел подчиненный и сказал, что обычно в этом месяце он получал премию, а в этот раз премия не пришла, и спрашивал, в чем дело. Мне было очень стыдно перед сотрудником, потому что я на тот момент вообще не понимала, о какой премии идет речь. Неловко было признаться, что я как руководитель совсем не уделила внимание этому вопросу».

Отсюда совет по приоритизации задач руководителя. В начале дня выпишите все задачи и проблемы, которые стоят перед вами и вашей командой. И сначала, как бы вы ни тревожились за работу, беритесь за те задачи, которые влияют на других людей. И только после того, как вы разберетесь с этими задачами, можно заняться вашими индивидуальными.

3
Потеря компетенциии синдром самозванца

Если вы все делаете правильно – больше заботитесь о команде, чем о себе, тратите время на людей и встречи, разруливаете возникающие вопросы, вместо того чтобы кидаться с головой в работу, – то вас накроет волна экзистенциальных проблем:

● Вам будет казаться, что вы уже не можете делать работу так же классно, как ваши подчиненные.

● Вам (и окружающим) может казаться, что вы ничего полезного не делаете.

Спойлер к этому разделу: скорее всего, совсем избавиться от этих мыслей у вас никогда не получится. Если вы перестанете беспокоиться о том, о чем говорится в этих двух пунктах, значит, вы впали в старческий маразм или просто эволюционировали в топ-менеджера. Ниже я немного порассуждаю об этих двух пунктах, и, может, кому-то станет чуть проще жить.

Итак, начнем с потери компетенции. Если вы переживаете, что все занимаются делом, а вы только ходите на встречи и уже забыли, как настоящий пацан должен пересобирать ядро линукса, то рассуждения ниже – для вас.

Во-первых, никакую компетенцию вы на самом деле не теряете. Если вы когда-то были крутым специалистом, научились всему, чего требовала от вас работа, выполняли задачи лучше всех (иначе едва ли вас бы повысили, не так ли?), то вы с большой вероятностью сможете все это проделать еще разок. Базовые навыки и знания глубоко укоренились у вас в мозгу и не могут испариться даже за очень долгий срок. У меня был перерыв в карьере на полтора года, я очень переживала о том, как буду вливаться в рабочий процесс и есть ли у меня еще боевой задор. Так вот, никакие страхи не оправдались. Мозг очень быстро настраивается на нужный лад, и вы через месяц-другой начинаете работать с прежним качеством, если эти два месяца вы интенсивно трудитесь.

А вот что на самом деле имеет место, так это то, что вы не можете изучать предметные области, нужные для работы, так же хорошо, как ваши сотрудники. Причем ввязываться в эту гонку – заведомо проигрышная затея. Простая математика: вот сидите вы, думающий о своих задачах, задачах группы, ходите на встречи и общаетесь с заказчиками, а вот рядом с вами – свободный от этой чепухи сотрудник. У сотрудника при прочих равных условиях банально больше времени и ресурсов для изучения новой области, чем у вас. Даже если вы в целом крутой специалист, все равно в каких-то деталях ваш сотрудник будет разбираться лучше (если только у вас не команда стажеров, которых вы героически пестуете). Сохранять абсолютное техническое превосходство можно, только если у вас совсем небольшая команда – из двух или трех человек.

Так что секрет успеха – уметь быстро изучать базовые принципы, отличать, что можно отнести к фундаментальным знаниям, а что – к моде (бедные разработчики фронтенда тут могут многое поведать о перемене главной парадигмы разработки). Учитесь выделять главное и тратить время на понимание и изучение действительно важных вещей.

Теперь обсудим ваше беспокойство о том, что вы «ничего полезного не делаете» (что все достижения – это успехи команды, что если вас убрать, ничего не изменится и т. п.). Просто поверьте, что это неправда. Я видела слишком много ситуаций, когда команда отличных специалистов тонула и заваливала проект до момента, пока к ним не приходил хороший тимлид. Например, характерная болезнь команды программистов без толкового руководителя – это когда вместо выполнения по-настоящему важных задач все участники процесса начинают сами решать, какие задачи важные, и половина команды уходит в петлю бесконечного рефакторинга. Если, не дай бог, команде дали плохого руководителя, по-настоящему плохого, то команда начинает снижать темпы работы и разбегаться. Так что если ваша команда работает, никто не увольняется, вы выполняете задачи успешно и в срок, – вы молодец и на своем месте (даже если вы при этом не сделали ничего собственными руками, а исключительно подносили инструменты).

Если паранойя, вызванная обозначенными выше вопросами, заводит вас в тупик, успокойтесь: в той или иной степени это чувство испытывают почти все руководители, за редким исключением людей, которые работают «в вечном огне». Вот несколько методов, которые помогают справляться с этим чувством:

● Выделяйте время на то, чтобы иногда самостоятельно выполнять задачи, которые помогут вам быть в тонусе. Успешное выполнение задачи, во-первых, приносит радость, а во-вторых, снимает тревожность. Только не забывайте, что вы не сможете «спокойно поделать задачки», вам придется периодически отвлекаться на другие проблемы, а переключение между задачами отнимает время и силы и мешает сосредоточиться. Старайтесь брать задачи по силам и желательно те, которые не страшно будет завершить после дедлайна. Тогда в случае, если на вас навалятся административные обязанности, вы сможете отложить на время работу руками и спокойно разгрести завал, а потом вернуться к ней.

● Выпишите все дела, которые вы сделали за день: беседы с подчиненными, встречи с заказчиками – совершенно все. Отметьте дела, которые можно было не делать совсем. Для остальных распишите: мог ли кто-то выполнить работу за вас? Будет ли лучше для всех, если вы передадите эти обязанности подчиненным, если это вообще возможно? По итогам упражнения вы либо поймете, что именно можно спокойно отменить или делегировать, либо выясните, что на самом деле выполняете важную работу и мало кто может вас заменить.

● Если вы достаточно давно работаете руководителем, оглянитесь назад. Были ли какие-то крупные проекты, которые состоялись благодаря вам? Случались ли крупные ошибки, которые вы исправили?

● Можно поговорить с вашими подчиненными и спросить, помогает ли им ваше участие в процессе. Понятно, что вы не станете задавать этот вопрос каждую неделю, но раз в полгода вполне допустимо.

● Для некоторых руководителей интересным способом избавления от «синдрома бездельника» может быть более глубокое погружение в проект, который разрабатывает команда. Когда мы настроили команду на стабильное выполнение спущенных сверху задач, можно начать задавать вопросы о том, правильно ли поставлены эти задачи в принципе.

● Также вы можете «заняться благотворительностью» и в какой-то форме передавать ваш опыт и знания другим людям (если чувствуете в себе силы этим заниматься). Вы можете стать ментором для менее опытного руководителя, писать статьи про интересные проблемы на работе или читать лекции молодым сотрудникам. Это тоже помогает вернуть ощущение своей полезности.

Поговорим теперь о случае, когда вы постоянно работаете в авральном режиме. В каких ситуациях это возможно?

● Вы по каким-то причинам не хотите или не можете делегировать обязанности подчиненным, вы все время на связи, решаете срочные неотложные вопросы и сильно заняты.

● На всю команду ложится нагрузка, не адекватная имеющимся ресурсам. Вам просто некому делегировать задачи – все и так перегружены.

Первая ситуация – это, как правило, «болезнь» начинающего руководителя. Рано или поздно люди устают работать в бешеном темпе и учатся правильно распределять задачи между членами команды.

Вторая ситуация – печальные обстоятельства, с которыми просто приходится жить, и не очень понятно, как из нее выходить, кроме как сокращая проекты или снижая качество их реализации, либо надо требовать увеличить команду.

Как бы то ни было, ситуация, когда руководитель всегда занят, довольно опасная. Если вы в обычном режиме не успеваете ходить на обед, то совсем непонятно, что вы будете делать в случае форс-мажора. Если какая-то серьезная проблема потребует вашего внимания, или вы не сможете ее решить, или вам придется перестать контролировать часть текущих задач и в них, вероятнее всего, что-то «взорвется».

Так что если у вас «синдром бездельника» – это, скорее, хороший сигнал.

4
Что делать, если сотрудникиумнее вас

Естественным продолжением истории про вашу некомпетентность служит вопрос: а что, собственно, делать, если в подчинении вырос специалист, который выполняет работу очень круто (возможно, круче, чем вы в былые времена). Подсказываю неправильный ответ: надо напугаться, начать «бодаться» с человеком, показывая, кто тут альфа-работник, и, наконец, при первой возможности от него избавиться, чтобы не подрывал ваш авторитет.

На самом деле, конечно, все не так. Первое, что вам нужно сделать, – обрадоваться. И за него, и за себя. За него – потому что он молодец и под вашим чутким руководством стал специалистом высокого класса. За себя – потому что вы вырастили хорошего сотрудника (ну или по крайней мере не упустили его, не подвели к увольнению и демотивации, а возможно, вы его вообще разглядели и наняли), что тоже вполне себе достижение. Теперь вопрос: как вам дальше жить, если все вокруг видят, что Вася решает рабочие задачи сильно бодрее своего начальника?

В такой ситуации есть несколько вариантов:

● оставить все на своих местах;

● выделить человеку подходящую ему зону ответственности;

● поставить сотрудника на свое место, а самому подняться выше;

● расстаться.

Рассмотрим вкратце все варианты.

Чего мы боимся, когда на горизонте появляется кто-то круче нас? Правильно, мы боимся потерять авторитет, а еще, может, работу, если он вообще не уведет вашего супруга (кто знает, насколько человек крут). Но на самом деле этот фантастический сотрудник может всего этого не хотеть. Вот так просто. В частности, многие разработчики отчаянно не хотят никем руководить, ходить на встречи, отвечать за соблюдение сроков и прочую чепуху. Поэтому для начала стоит понять, претендуете ли вы на одну и ту же зону ответственности. Если специалист круче вас, но не хочет брать на себя вашу ношу, – поздравляю, у вас появился лояльный к вам профессионал. Вы ему полезны как человек, закрывающий административные дыры, а он для вас будет делать дело, причем качественнее, чем вы.

Азат Разетдинов, который сейчас руководит отделом из 60 сотрудников «ВКонтакте», рассказал о случае, когда нужно было выбрать руководителя из членов существующей команды:

«Я считаю, что не стоит выращивать в руководителей людей, которые такие программистские гении. Некоторые разработчики могут быть в десять раз продуктивнее коллег. Такие люди приносят больше пользы себе и компании, когда сами пишут гениальный код. Есть ошибка, когда руководителем назначают просто самого сильного программиста. Я однажды поставил руководителем группы человека, который был на два уровня ниже, чем один из его коллег, получал сильно меньшую зарплату, но при этом он фанател от менеджмента. Ни у кого из них не было никаких вопросов по поводу этого решения – каждый в команде в итоге занимался любимым делом».

Теперь поговорим о более сложной ситуации: сотрудник вырос и тоже хочет стать руководителем. А тут вы. Подумайте, можно ли выделить ему какую-то зону ответственности, – может быть, прикрепить стажера, или назначить ответственным за часть проекта, или еще что-то. Подробнее о том, как выращивать руководителей, поговорим в следующих главах.

Крайний случай подобной ситуации – когда ваш подчиненный полностью готов встать на ваше место, у него достаточно знаний и навыков, он почти наверняка справится с командой и т. д. Все это говорит о том, что у вас появился заместитель. Для вас это означает, что пора высунуть нос повыше, пойти к начальству и попросить себе больше проектов и людей в подчинение – теперь, когда у нас есть опора в виде еще одного руководителя в команде, можно расширить масштабы работы.

Тем не менее часто бывают ситуации, когда человеку просто нечего больше делать в вашем коллективе. У вас маленькая команда, или специфичная область, или вы не можете расти по каким-то другим причинам. В этой ситуации, как бы грустно это ни было, разумно будет просто отпустить человека, чтобы он в другом месте смог реализовать себя. Или уйти самому на новую, более интересную работу. Вовремя расстаться – тоже неплохой навык.

Итог: рост наших подчиненных – это очень классно. Более того, для вас как руководителя это единственный способ выходить на следующий карьерный уровень. Так что не боимся выглядеть глупо, не боимся умников, подступающих снизу. В конечном счете ваша команда должна состоять из суперклассных профессионалов. А ваша роль – суперклассно этими профессионалами управлять.

5
У вас больше нет четкого решения (раздел о том, что никто не подскажет, как правильно)

Еще одна сложная философская проблема, с которой вам предстоит столкнуться: как только вы начинаете управлять людьми, у вас автоматически появляется некоторое количество задач, не имеющих правильного решения.

Один из знакомых руководителей в интервью поделился, что постоянная неопределенность – одна из самых тяжелых проблем в руководстве:

«В математике нас учили: вот исходные данные, вот решение, вот ответ. Одно уравнение – одна переменная. Два уравнения – две переменные. А в руководстве у тебя одно уравнение и сто переменных, ты не понимаешь, какие цифры куда подставить».

Возможно, вам придется увольнять хороших людей просто потому, что они не вписались в команду (попробуйте подумать, кто в такой ситуации жертва, а кто – злодей). Или вам придется выбирать, кому из двух сотрудников повысить зарплату, потому что нет бюджета, чтобы повысить ее обоим. Одним словом, никто не сможет подсказать правильное решение. Многие ваши решения покажут свою правильность в перспективе года (это касается почти любых крупных кадровых перестановок).

Я всем руководителям задавала вопрос о том, какую самую крупную ошибку они совершили, работая на менеджерской позиции. И многие сказали, что на этот вопрос невозможно ответить, потому что ты принимаешь какое-то решение, дальше что-то идет хорошо, а что-то не очень. Но ты не можешь с уверенностью сказать, что именно твой вклад в дело привел к такому исходу, – ни у кого нет возможности заглянуть в параллельную вселенную, где кто-то принял альтернативное управленческое решение.

Кто-то будет осуждать вас как руководителя, кто-то – хвалить. Вы будете всего лишь делать, что можете, и надеяться на лучшее. С этой точки зрения намного легче быть просто специалистом и выполнять конкретные задачи. Я знаю несколько людей, которые не выдерживают этой неопределенности, отказываются кем-либо руководить и живут счастливо. В какие-то ваши решения всем придется просто поверить, а дальше только время покажет, насколько вы были правы.

Один мой коллега сравнивает опыт руководства с катанием на сноуборде в тумане: ты ничего не видишь, ничего не понимаешь и все время вынужден «щупать склон». Для принятия верных решений нужно общаться с другими руководителями, идеально будет найти ментора – человека, который работает на аналогичной с вами позиции, но поднялся немного выше вас по карьерной лестнице. Не стесняйтесь советоваться с вашим руководителем в сложных ситуациях. Полезно также читать книги и слушать лекции по управлению. Вы будете понимать, что все услышанное или прочитанное субъективно, и где-то на пересечении потоков информации сможете находить нечто полезное и подходящее вам. Добро пожаловать в дивный новый мир!

6
Важные навыки руководителя. Как подготовиться к новой роли

Важные навыки руководителя можно разделить на две большие категории:

● навыки, которые можно развить учебой или чтением нужной литературы;

● навыки, которые приобретаются с опытом.

Примеры первого типа навыков: умение выступать перед публикой, предсказывать сроки выполнения задач, проводить эффективные собеседования с определенными специалистами. Первая категория относительно простая: осознавая, что вам не хватает знаний в определенной сфере, вы можете найти удобный для себя формат обучения. Например, пойти на тренинг по публичным выступлениям или эффективной коммуникации. Здесь почти наверняка вы добьетесь значительного прогресса за относительно небольшое время и потом будете оттачивать мастерство на «боевых» задачах.

Сложнее со второй категорией навыков: это способности, которые кому-то от природы даны в большей степени, а кому-то в меньшей, и их сложно развить быстро. Я говорю о следующих умениях:

● считывать эмоции и мотивы ваших сотрудников (эмпатия);

● слушать собеседника;

● налаживать контакт с людьми и разговаривать с ними на одном языке;

● видеть особенности человека и развивать его сильные стороны.

Раньше я немного стеснялась того, что считаю эти навыки важными. Мне казалось, что это мое субъективное отношение к роли руководителя – придавать такую важность этой стороне работы. Но подавляющее большинство руководителей, с которыми я говорила, отмечают эти навыки как самые сложные и полезные в работе.

Что делать, если вы от природы не очень эмпатичны и не умеете устанавливать контакт с людьми? К сожалению, легкого пути здесь нет. Но если вы просто осознаете важность этих вещей, то, возможно, начнете хотя бы потихоньку двигаться в правильную сторону и со временем заметите прогресс. Я надеюсь, что кто-то, прочитав вышесказанное, поверит в необходимость этих навыков и будет обращать внимание на их развитие уже на старте карьеры.

Если вы хотите стать руководителем или чувствуете, что скоро вас ждет повышение, полезно будет заранее понять, с чем вам придется столкнуться. Самое эффективное здесь – присматриваться к тому, как работает ваш руководитель (если, конечно, позволяют обстоятельства). Вы можете наблюдать за ним и анализировать его управленческие решения. Попробуйте расспросить его, как выстраивается обычная рабочая неделя руководителя на аналогичной должности. Это поможет вам приступить к новой роли с открытыми глазами и быстрее побороть «детские травмы» молодого управленца или избежать их вовсе.

Вот какой диалог состоялся у меня с руководителем, который вырос в команде и на момент разговора управлял людьми всего четыре месяца:

– Для меня было неожиданностью, что я столько времени буду ходить на встречи и так мало времени у меня останется на разработку.

– Но вы же тесно общались с бывшим руководителем, вы сидели за соседними столами, почему ты не обращал внимания на то, чем он занят в течение дня?

– Мне кажется, я старался всего этого не замечать, просто жил в своей парадигме разработчика.

Вы и начальство

1
Вспотел – доложи начальству. Прозрачная коммуникация с начальством: сроки, возможности, факапы

Давайте вспомним, чего от вас ждут: выполнения работы на высоком уровне, соблюдения сроков. Но мир не идеален. Сотрудники увольняются без видимых причин в самый неудобный момент, при работе над проектом появляются непредвиденные сложности, сроки выполнения задач растут, сильно отставая от первоначального плана. И в этой суете от вас ждут организации не просто рабочего процесса, а управляемого рабочего процесса. Вы должны не только обеспечить результат в заданное время, но и отчитываться в процессе о работе команды, как-то демонстрировать, что ситуация под контролем, и, что очень важно, вовремя сообщать о возможных рисках. Например, если на середине проекта вы начинаете понимать, что, возможно, срок увеличится раза в два или три, то пытаться, стиснув зубы, вписаться в дедлайн – не самая крутая стратегия. Крутая стратегия – объяснить, почему у вас могут сильно сместиться сроки, оценить вероятность этого и обсудить с руководством, что вы будете делать, если дела пойдут не по плану. Потому что если проект очень важный, вам в такой ситуации могут добавить ресурсов. Или поручить проработать план Б. Или уволить вас (грустная шутка). Умение предвидеть риски и вовремя о них сообщать – важный навык, бесценный для руководителя. В идеале вы, конечно, должны не только сообщать о рисках, но еще и как-то ими управлять, но это уже высший пилотаж.

Еще одна грустная истина: никому не хочется глубоко вникать в вашу работу. Для высокого начальства идеальный руководитель – человек, который создает минимум хлопот, решает важные для начальства (подчеркнем это мысленно) проекты, сам предупреждает о проблемах и в идеале сразу предлагает варианты решения этих проблем. Почему мы мысленно подчеркнули проекты и проблемы, важные для начальства? Да потому, что у вашей команды могут появиться собственные проблемы, которые начальству не интересны. Стоит заметить, что начальство может и хочет вам всячески помогать, но в здоровой рабочей атмосфере у него не должно оставаться на это времени – есть важные вопросы более высокого уровня.

Проблема коммуникации людей «из разных миров» встает особенно сильно, когда ваш руководитель – менеджер, не фокусирующийся на вашей профессиональной области. Дима Романенко, совладелец образовательного ресурса «Мел», рассказывает о сложностях коммуникации в команде:

«В медиа первично мнение главного редактора, и главный редактор – это человек, который оперирует эмоциями. Это сильно непривычно для айтишника: нам кажется, что надо правильно построить диаграмму Ганта, зарелизить фичи, подбить финансирование. И умение “продать” свою диаграмму Ганта редактору выходит на первый план для руководителя IT-команды. Вокруг этого всегда возникает масса конфликтов, которые все время приходится “чинить”».

Бывают ситуации, когда конфликт между желаниями руководства и работой вашей команды лежит в другой плоскости: начальство просто не до конца понимает, чего вам стоит то или иное решение.

Один из руководителей рассказал, что всей душой ненавидел предновогодние спецпроекты:

«В нашем сервисе была традиция делать какие-то интересные вещи для пользователей перед Новым годом. Проблема была в том, что моей команде на разработку и реализацию новогодней функциональности требовалось две-три недели, а дизайнерские макеты нам приносили ближе к концу декабря. Я каждый раз попадал в ситуацию, когда не мог отказаться от выполнения проекта, но я заведомо подписывал команду на работу в авральном режиме, мы перерабатывали и пропускали много ошибок в продакшен. Самое неприятное, что руководство потом приходило отчитывать нас за некачественно проделанную работу и в таких ситуациях я искренне не понимал, что делать».

Ваша задача как руководителя – уметь видеть эти проблемы, объяснять понятным языком их суть. Нужно учиться обосновывать их с точки зрения бизнеса («надо потратить несколько месяцев на рефакторинг кода, зато потом работа пойдет вдвое быстрее») и балансировать между решением ваших проблем и проблем бизнеса. Почти всем руководителям будет полезно поработать над навыком, который называется «управление ожиданиями».

В больших компаниях очень легко потеряться, если вы не задействованы в ключевых проектах. Если вам не повезло и приходится разгребать легаси, или поддерживать в рабочем состоянии сотню проектов или процессов без заметного прогресса (а это работа, да еще какая), или заниматься переделыванием системы без видимых изменений, у вас могут быть проблемы при защите результатов. Даже если вы на старте отвоевали право на эти работы или если руководство взвалило на вас эту ношу, ваша команда может померкнуть перед более «звездной», которая закончила какой-либо топовый проект. Учитесь рассказывать о своих достижениях с гордостью. Не стесняйтесь подчеркивать, как много вы и ваша команда сделали. Если вас с детства учили, что выделываться и хвалить себя нехорошо, пора над этим поработать. Ваша скромность, как бы это ни было печально, начнет приносить вред не только вам лично, но и подчиненным. Закройтесь благородным щитом «заботы о команде» и научитесь наконец презентовать результаты своей работы.

Итак, мы поговорили, почему важно уметь управлять ожиданиями и достойно освещать работу вашей команды. У этих умений руководителя есть одна общая идея: вам нужно учиться коммуницировать с окружающим миром. Нельзя тихо отсиживаться и выдавать гениальные решения в конце. Вы должны обсуждать проблемы бизнеса, предупреждать о возможных рисках, уметь защищать работу подчиненных, даже если она не очень сонаправлена с вектором движения компании в текущий момент. Учитесь разговаривать и слушать.

2
Учимся думать в терминах бизнеса

Стоп-стоп-стоп, какой еще бизнес? А что, если я руковожу группой дизайнеров? Мы же за красоту, за логику, за удобство пользовательского интерфейса. А вы мне про бизнес. Или я руковожу группой разработчиков: мы тут за технологии, за высоконагруженные системы, у нас машинное обучение, прости господи, а вы мне про бизнес!

Даже менеджеры продукта, которые, по идее, должны бороться за здравый смысл, могут работать в рамках своих установленных KPI и совершенно не осознавать, как их личные метрики успеха влияют на финансовый успех целой компании.

Так вот, часто, особенно в крупных корпорациях, исполнители и их руководители сильно оторваны от части компании, которая думает о деньгах. Разработчиков интересует код, дизайнеров – красота и удобство, и это всех совершенно устраивает. Но первый же человек в вашей иерархии, столкнувшийся с планированием бюджета или понявший, откуда у компании на самом деле деньги, будет смотреть на вас сверху вниз, как на блаженных идиотов. Потому что только блаженный идиот может потратить неделю на причесывание программного кода, не учитывая, что каждый день его творчества кем-то оплачивается.

Можно очень долго философствовать о том, что люди интеллектуального труда должны жить именно в такой парадигме, иначе они не смогут расслабиться и творить что-то по-настоящему потрясающее. Но мы сейчас не будем пускаться в эти дебаты. Я хочу сказать лишь одно: руководитель, который понимает денежную стоимость своих решений, становится очень крутым. Мы можем даже опустить вопрос о финансах – вы должны понимать, куда глобально движется компания, в которой вы работаете.

Полезно будет узнать, на чем компания зарабатывает сейчас или на что делает ставку в перспективе нескольких лет. Может, стоит поинтересоваться, какие смежные команды выполняют задачи, критически важные для бизнеса. В общем, если вы начнете хотя бы стараться думать о том же, о чем бессонными ночами думают ваши топ-менеджеры, вы почти наверняка научитесь делать несколько полезных вещей:

● сможете предлагать решения проблем бизнеса, о которых они не знали и которые вы в силу профессионализма в своей области увидели;

● сумеете лучше расставлять приоритеты при постановке задач подчиненным;

● лучше будете понимать и легче принимать ранее раздражавшие вас решения руководства.

В конце концов, вы сможете просто поддержать разговор на более высоком уровне, и, возможно, это будет первым шагом к вашему повышению.

3
Проясняй до конца

В этой главе я дам самый полезный совет, который мне когда-либо давали по работе. Он очень простой, и от этого только сложнее начать ему следовать.

Совет заключается в том, что следует всегда прямо спрашивать у своего руководителя о любых непонятных для вас вещах. Причем нужно это делать до тех пор, пока вы точно не поймете, что он имеет в виду.

Я говорю не о тех случаях, когда вы не поняли что-то касающееся вашей рабочей области, – вы не должны использовать руководителя как справочное пособие. Я имею в виду более общие жизненные вопросы, касающиеся вашей работы.

Приведу пример. Как-то я беседовала с коллегой, который уже несколько лет руководил группой. Вроде бы дела у него шли как надо, группа расширялась, проекты закрывались плюс-минус в срок, отзывы других сотрудников были хорошие. И тем не менее он никак не мог получить повышение. Я спросила, понимает ли он, в чем его проблема и какие шаги могут привести его к новой должности. Между нами состоялся примерно такой разговор:

– Начальник говорит, что я хорошо работаю с подчиненными и заказчиками. Говорит, что теперь надо подтянуть процессы, и тогда я могу надеяться на повышение. Значит, надо работать над процессами.

– А что именно не так с процессами? Что вам нужно улучшить?

– На самом деле я не до конца понял, что конкретно у нас не так в процессах. Я вижу проблему в том, что очень много работаю, и, может быть, начальство видит, что без меня команда развалится. Еще мы иногда соглашаемся сделать проекты быстро, но часто на старте понимаем, что едва ли уложимся в заданный срок. А я еще год назад говорил руководителю, что хотел бы сменить сферу деятельности. С тех пор я передумал и хочу расти дальше в нынешней позиции, руководителю я об этом сказал. Но я все равно думаю, что он боится моего увольнения и не хочет в меня сильно вкладываться.

Человек назвал три серьезные проблемы, которые видел сам. Самым печальным в этой ситуации было то, что, возможно, все три проблемы на самом деле нисколько не волновали его руководителя. Многие руководители спокойно относятся к тому, что лидер «тащит» команду на себе. И к тому, что сроки едут, – воспринимают это как неизбежное зло в интеллектуальной работе. Третья проблема вообще была скорее догадкой. Кстати, впоследствии выяснилось, что на самом деле руководство было недовольно количеством багов в приложении.

Единственный правильный способ понять, что думает о вас и вашей работе руководство, – просто спросить. Не бойтесь показаться глупым или неуверенным в себе. Наоборот, везде ценятся люди, которые могут и хотят четко понимать, чего именно от них ждут. Да, никто не любит, когда подчиненные перекладывают на них свои проблемы и, по сути, не выполняют свои прямые обязанности, – в идеале сотрудники должны снимать головную боль руководителя, а не добавлять ее. Но в таких вопросах речь не о том, что вы перекладываете проблемы на руководителя, ровно наоборот: вы хотите узнать, как устранить эти проблемы.

Не бойтесь получить ответ, который вам не понравится. У меня был момент, когда я сменила род деятельности в компании, – я перестала быть разработчиком и стала, по сути, работать менеджером продукта. Естественно, меня мучил вопрос, как я справляюсь с новой ролью, – как программист я работала хорошо и знала об этом, но что, если переход в новую сферу был ошибкой? Я поработала полгода, чтобы появились какие-то результаты, которые можно оценить, и пошла к своему руководителю, чтобы напрямую обсудить это. Мне было очень страшно начинать разговор, ведь я могла услышать, что, к сожалению, у меня не получается быть эффективной в новой роли и лучше бы я продолжала писать код. Но на самом деле лучше услышать такой ответ как можно раньше и думать, что с этим делать, чем продолжать плохо работать, оставаясь в неведении. В моем случае разговор прошел хорошо, и я со спокойным сердцем продолжила работу.

Чем яснее и реалистичнее вы понимаете, что происходит и как оценивают вашу работу, что думает о вас руководитель, тем проще вам строить карьеру. В любой сложной ситуации нужно просто подойти и спросить напрямую.

Напоследок привожу список вопросов, которые люди боялись задать прямо, но в итоге задали и не проиграли:

● Что мне нужно сделать, чтобы получить повышение?

● Как вы считаете, на каком этапе я сейчас нахожусь, есть ли у меня шансы получить повышение в ближайший год?

● Как я работаю на фоне других коллег? На их уровне или хуже?

● Я не собираюсь увольняться, но чувствую, что работа больше не радует, – было бы здорово через полгода-год попробовать что-то новое. Есть ли возможность это устроить?

● Я не до конца понимаю, почему у моей команды проблемы в построении рабочих процессов. Можем ли мы разобрать несколько конкретных примеров, где я потерпел неудачу?

Вы и команда

1
Пара слов о культуре работы. Вы на стороне команды или бизнеса?

В предыдущем разделе мы пытались понять наше руководство. Теперь же мы будем размышлять о том, как вам работать с командой. А это разные вещи. Чтобы порадовать руководство, можно уменьшить затраты на работу вашей команды и, например, героически отказаться от премий в конце квартала. Вот это мы здорово придумали! Но очевидно, что такое решение едва ли обрадует команду. На этом простом примере мы видим естественный конфликт интересов вашего руководства и вашей команды. И в центре этого конфликта в свете софитов стоите вы.

Для многих руководителей такого рода конфликты – самая болезненная часть работы. Тяжело увольнять друга, который плохо выполняет работу. Сложно поручить кому-то из команды важную, но заведомо скучную работу, зная, что человеку будет неприятно ее выполнять. Нелегко, когда на вас сваливается неожиданный и очень важный проект с жесткими сроками, объяснить команде, что какое-то время придется работать по выходным.

Разные люди работают по-разному. Вы можете выбрать стратегию защиты начальства и работать с подчиненными по потогонной системе. Быть суровым лицом бизнеса, заставляющим трудяг спускаться в шахту. Наверняка такой подход в некоторых ситуациях очень эффективен.

Я не умею работать подобным образом. Все, что я пишу, это советы с позиции руководителя, который очень сильно хочет, чтобы члены его команды были счастливы на работе. Я пытаюсь играть на стороне команды в интересах бизнеса, как-то так.

Тот подход, когда вы стараетесь сделать сотрудников счастливыми, продиктован не только моралью, как может показаться. В этом есть конкретная измеримая польза. Творческие люди лучше работают, когда они счастливы. Этот вопрос с разных сторон изучается многими людьми. В частности, о влиянии счастья на образ мышления можно почитать у психолога Даниэля Канемана¹:

«Ощущая напряжение, вы, вероятно, будете бдительны и склонны к подозрениям, вложите больше сил в свое занятие, будете чувствовать себя не так комфортно и делать меньше ошибок, но при этом вы будете меньше обычного использовать интуицию и творческие способности».

Я же просто хочу сказать, что счастье команды в большой степени благотворно влияет на ее работу и выгодно компании. Поэтому непринципиально, что конкретно вами движет, человеколюбие или страстное желание сделать карьеру, – в любом случае придется учиться заботиться о сотрудниках.

2
Играем вдолгую. Цена текучести кадров

Бывают ситуации, когда вы заведомо находитесь в условиях неизбежной текучести кадров, – специфика работы такова, что вы нанимаете много сотрудников и даете им несложные задачи, понимая, что они, возможно, скоро уволятся. Такое, например, случается, когда процесс тестирования сильно автоматизирован и выполнять отдельные операции по проверке программы может практически любой человек.

Аналогичная ситуация встречается в геймдеве – индустрия сильно романтизирована, разработчики приходят делать «великие» игры, которые изменят человечество. А на деле это тяжелый труд и для достижения даже средних результатов приходится работать по четырнадцать часов шесть дней в неделю. Владелец такой студии признался, что со временем принял это как данность и просто выстраивает работу так, чтобы уход любого сотрудника в любой момент наносил минимальный урон процессу.

Организация работы в такой команде – отдельное искусство, которым я не владею, поэтому я оставлю управление текучестью кадров за рамками этой книги.

Ниже мы будем говорить о командах, в которых каждый человек выполняет сложную работу, требующую определенной специализации, и эту работу не может выполнить «любой человек по инструкции».

Предлагаю задуматься о том, сколько стоит постоянно заменять специалистов в команде. Допустим, что-то в коллективе не складывается, люди часто недовольны и увольняются. Давайте прикинем, каким образом мы теряем рабочие человеко-часы при каждой замене.

Во-первых, увольняющийся сотрудник некоторое время перед уходом работает довольно плохо. То есть он, конечно, работает, но часто не очень внимательно, медленно, потому что занят поиском новой работы. Даже если человек старается, все равно при передаче его дел другим людям какая-то информация потеряется. Мысленно фиксируем убытки.

Еще нам нужно найти нового сотрудника. Мы тратим время рекрутеров (если они есть) или свое личное. Встречаемся с кучей кандидатов, проводим интервью, часто в процесс вовлекается команда – мысленно вычитаем время, потраченное на собеседования, из рабочих часов.

Допустим, сотрудник найден. Но он может попросить две недели или месяц на то, чтобы привести дела в порядок, прежде чем начать приносить вам пользу. Когда человек выходит на работу, первое время он замедляет работу команды – сам он не приносит никакой пользы, так как еще не вошел в курс дела, а все вокруг тратят время на его обучение. И только через какое-то время (обычно довольно долгое) производительность команды возвращается к былому уровню.

Представляете, сколько времени и сил было потрачено! И лишь на то, чтобы удержать работоспособность команды на прежнем уровне, – мы даже не говорим о росте.

Итак, текучесть кадров – это очень дорогая штука. Если вам интересно глубже изучить этот вопрос, очень подробно, с цифрами и фактами, почитайте книгу Тома Демарко и Тимоти Листера «Человеческий фактор»:²

«Стоимость текучести кадров составляет около 20 % всех затрат на содержание персонала. Но это лишь видимая часть стоимости. Существуют еще и страшные невидимые затраты, которые могут быть гораздо выше».

Давайте строить такие отношения в команде, которые позволят людям работать у вас долго и счастливо.

3
Стиль управления: подстраиваемся под людей

Большим открытием для меня был тот факт, что все люди очень разные. Я часто рефлексировала по поводу того, как должен себя вести руководитель. Можно ли дружить с подчиненными? Нужно ли быть страшным и опасным? Можно и нужно ли ругать сотрудников, дико вращая глазами? Насчет своего личного поведения вроде все более или менее ясно – надо просто стараться быть искренним, как бы это в вашем случае ни проявлялось. Об этом очень хорошо написал Стивен Кови в книге «7 навыков высокоэффективных людей»³. Но оказалось, что нужно еще подстраиваться под личные особенности людей или команды в целом. Как бы вы себя ни вели, бывают моменты, когда надо переступить через себя и поступить определенным образом. Я, например, не люблю ругать людей и в целом адепт исключительно позитивной мотивации. Но у меня были подчиненные, которые работали в команде много лет, и при этом единственная мотивация, которая эффективно работала, – это получение «втыка» от руководства. Со временем для работы с некоторыми сотрудниками мне пришлось освоить манеру общения, которую я называю «режим прапорщика», – стать чуточку жестче и выражать чуть меньше человечности, чем я привыкла. Хотя для меня такое поведение было совсем не органично.

Сильно менять поведение приходится руководителям, которые выросли в команде. Вам придется в большой степени пересмотреть формат отношений с подчиненными, которые недавно были вашими коллегами или даже друзьями. Один из руководителей, с которыми я обсуждала этот вопрос, сказал, что совсем перестал шутить, беседуя с командой, потому что не понимает, насколько это соответствует его новой роли. Выбор вашей модели поведения в числе прочего зависит от коллектива. Бывают люди, которые прекрасно работают с начальником-приятелем, а другим нужен руководитель-прапорщик.

Александр Зинчук, руководитель студии разработки Anyway Labs, говорит, что это одна из самых сложных задач в работе с людьми – правильно построить отношения:

«Когда я вижу хорошего человека, я начинаю предлагать ему работать в моей студии. Я понимаю, что студия малоизвестная, и поэтому наше преимущество – это отсутствие корпоративных правил. Я начинаю говорить, что у нас в студии все демократично, веселый дружный коллектив, мы все разработчики. И потом мне же нужно как-то аккуратно обозначить иерархию, показать, что я все же начальник, и с этим возникают проблемы».

Будьте готовы к тому, что очевидно хорошие для вас практики рабочего взаимодействия могут в некоторых ситуациях быть никуда не годными. Вам предстоит найти какой-то свой стиль и выработать свод правил по общению с командой. Задача сложная, но выполнимая. Мне лично в свое время помогли несколько книг по психологии, о которых я расскажу в конце.

4
«Не осьминожка». Учимся делегировать

Ладно, выше была лирика, а теперь поговорим о прикладных вещах. Раньше, когда вы были специалистом, вы знали только свои задачи и на вас давили только ваши дедлайны. Теперь вы знаете о задачах всей команды, дедлайны нависают с нескольких проектов, и еще при всем при этом надо заниматься взаимодействием людей в коллективе. Довольно быстро вы начнете ходить к другим занятым людям с вопросом «расскажи, как ты все успеваешь». Проблему можно (и нужно) исправить разного рода методами тайм-менеджмента. Например, прочитать книгу Максима Дорофеева «Джедайские техники»⁴. Вы действительно научитесь более эффективно расходовать свое время, не отвлекаться на ерунду и успевать больше. Но как бы вы ни планировали свои задачи в течение рабочего дня, время конечно. Поэтому вы никогда и ни за что не сможете сделать все за всех. Так что ключ к управлению вашим временем – это грамотное делегирование.

В целом правильное делегирование задач – это одна из самых частых сложностей, с которыми сталкиваются начинающие управленцы. Мало кто от природы обладает навыком распределять задачи, но этот навык очень важный и его можно довольно быстро приобрести.

Методы делегирования прекрасно описаны в уже упоминавшейся книге «7 навыков высокоэффективных людей». Существует много хороших методологий, помогающих справиться с распределением задач (например, методология SMART). Но навык делегирования настолько важен, что стоит поговорить о нем хотя бы немного.

Мне больше нравится подходить к теме делегирования не в формате хороших советов, а от обратного, разбирая неудачные кейсы.

Почему у многих не получается делегировать задачи? С точки зрения руководителя, бывают две ключевые отговорки:

● Я вот передам задачу, а он мне столько вопросов задаст, что проще сделать самому.

● Что ни поручи – все равно сделают хуже, чем я!

Давайте эти два случая разберем подробно.

Что изначально не так, если вы поручили сотруднику задачу, а он заваливает вас уточняющими вопросами? Во-первых, надо убедиться, что задача ему по силам и что вы четко оговорили сроки и критерии выполнения. Если человек недостаточно компетентен для выполнения поручения, естественно, он будет заваливать вас вопросами. В этом случае можно попробовать найти более компетентного сотрудника и передать дела ему. Еще возможен случай, когда человек быстрообучаемый и через две-три задачи набьет руку. В этом случае надо прикинуть, как вы будете работать в будущем. Если задача ну совсем экзотическая, то, возможно, не стоит тратить время на обучение и быстрее все сделать самому. Но если задача типовая и сотрудник с вами надолго, точно стоит один раз потратить время на обучение, чтобы впоследствии передача работы прошла успешнее.

Во-вторых, вы могли плохо объяснить детали задачи. Понятно, что если вы поручили задачу эксперту, он, скорее всего, сам справится. А вот средних и младших сотрудников плохо поставленная задача может выбить из колеи. Человек не может понять, какие условия более важны, а какие менее, и боится упустить важное. Обратите внимание на то, насколько подробно и точно вы описываете поручения. Четко обозначьте сроки, разбейте задачу на части, если она слишком большая, определите понятные для вас и для сотрудника критерии выполнения.

Бывают случаи, когда оба условия выполнены, задача понятна и сотрудник точно умеет делать порученное, но почему-то все равно возвращается с вопросами. Это означает, что человек по какой-то причине боится брать на себя ответственность. Причины могут быть разные. Например, он банально не уверен в себе. Ему кажется, что он не может сам принимать верные решения и все, что он сделает самостоятельно, будет так себе. Такое бывает у начинающих. В этом случае надо в какой-то момент вежливо перестать отвечать на вопросы и сказать: «Решай сам, ты все умеешь». Со временем человек привыкнет и страх новичка пройдет. Это позитивная причина для лишних вопросов.

Бывают грустные ситуации, когда человек намеренно саботирует задачу, хотя мог бы ее выполнить. Возможно, руководитель, иногда даже не отдавая себе в этом отчета, излишне придирается к результату. Человек может выполнить задачу по установленным правилам, и потом все равно его работа будет раскритикована. Мол, все сделано черт знает как и вообще ты профнепригоден. Подумайте, бывает ли с вами такое.

При оценке завершенной задачи важно скрупулезно рассмотреть выполнение заранее оговоренных критериев успеха, а потом уже мягче обсуждать недостатки, о которых вы забыли предупредить вначале. Помните, что вы тоже когда-то учились и не все выходило идеально. Иногда стоит умерить пыл и разрешить людям немного ошибиться. Человеку будет проще обсуждать недочеты работы, если он выйдет из режима защиты. Пусть ваш диалог проходит в формате: «Ты сделал задачу точно так, как мы оговаривали, это классно, давай теперь пройдемся по недочетам, чтобы учесть их на будущее».

Также возможно, что сотрудник просто не хочет брать на себя дополнительную работу, потому что не понимает, какие ему от этого будут выгоды. Вы делегировали человеку новую сложную задачу, выполнение которой требует значительных усилий, но не пообещали за это ничего. Зачем человеку брать на себя новую ответственность, если он может выполнять привычные задачи и в целом жить припеваючи? В этом случае надо подумать о мотивации сотрудников. Она, естественно, может быть основана на страхе: «Если не сделаешь – уволю!» Но мне больше импонирует позитивная мотивация, метод пряника: какие выгоды сотруднику может принести новая ответственность? Возможно, за сложные проекты следует выдавать, как это ни банально, денежную премию. Или, может быть, это шаг к повышению зарплаты и получению более высокой должности. Не исключено, что человек хочет чему-то научиться и достичь определенных высот в карьере, – в этом случае надо ему объяснить, как новая ответственность приведет его к желаемой цели.

Перейдем ко второму препятствию делегированию – ситуации, когда вы думаете, что все сделаете лучше всех и незачем поручать задачи кому-то еще. Причины могут быть те же, что и в ситуации выше: вы неправильно выбрали исполнителя или плохо объяснили задачу и условия ее успешного выполнения. В этом случае все понятно. Но вполне может быть, что вы действительно лучше всех в вашей команде выполняете подобные задачи. И в мозгу свербит: зачем мне передавать дело кому-то, кто все сделает неидеально? Здесь надо поработать над собой и научиться жить в неидеальном, но зато производительном мире. Вам надо принять то, что силами команды вы сможете сделать гораздо больше, пусть выполнение задач будет и не столь совершенным, как вы привыкли. В современном мире перфекционизм оправдан только в некоторых специфических областях, большую часть бизнес-задач можно и нужно выполнять «достаточно хорошо» и не стремиться к идеалу.

Еще одна мысль, касающаяся делегирования: несмотря на то, что вы поручаете дело другому человеку, это не всегда означает полную изоляцию сотрудника в его работе. Можно и нужно, особенно в первое время или при выполнении длительных сложных задач, контролировать работу и проверять, в правильном ли направлении она движется. Но не надо перегибать палку и контролировать каждое действие, это тоже крайность. Разбейте работу на какие-то логические куски и сверяйте время их выполнения – так вам будет намного проще контролировать процесс и находить ошибки на ранних этапах работ.