Kitobni o'qish: «Тренинг продаж: навыки эффективного взаимодействия с покупателем»

Вступление

Когда-то я была начинающим тренером. С одной стороны, мне повезло – я была единственным тренером. До меня обучение в компании проводилось от случая к случаю внешними провайдерами. С другой стороны, я понятия не имела с чего начать. И ещё один плюс: никто не торопил меня с проведением тренинга. У меня было сколько угодно времени для написания тренинга. А ещё было время для анализа работы розничной сети.

Через пару лет, в другой компании мне поставили задачу: «Через две недели провести однодневный тренинг продаж». На тот момент у меня уже был опыт, были готовые тренинги, которые легко было адаптировать под специфику новой компании. В этой компании до меня был тренер. С удивлением обнаружила, что он ликвидировал всё, что сделал за время своей работы. Для меня это странно: всё сделанное в компании за время работы в ней, принадлежит этой самой компании. Почему мне это не понравилось? Я не знала, чему и как учили. А две недели недостаточно для анализа знаний торгового персонала. Поэтому я выбрала тему, которая обычно бывает проблемной. Есть такие «грабли», на которые наступают все работающие в продажах. Я написала тренинг «Работа с возражениями» и провела его с успехом для 6 групп. Мне опять повезло, я давала материал, с которым сотрудники были не знакомы.

Что было бы, сложись в первой компании всё иначе: две недели на написание тренинга? Идея написать книгу родилась, когда я задала себе этот вопрос. Данная книга – готовый тренинг, необходим только анализ работы сотрудников, занимающихся продажами, и адаптация тренинга под специфику и задачи компании.

Зачем будет нужен анализ и адаптация? Сколько дней Вам выделили на тренинг? Не все компании готовы отрывать сотрудников на два, а уж тем более на три дня от работы. Поэтому, возможно, придётся делать однодневный тренинг, выбрав наиболее актуальные темы, т.е. надо проанализировать работу сотрудников. Проанализировав, сможете понять, какие навыки и приёмы используют уже на практике, а на какие стоит обратить особое внимание на тренинге.

Я считаю, что часть заданий на тренинге должна быть связана с профессиональной деятельностью участников. То есть какие-то из предложенных упражнений и заданий Вам надо будет адаптировать под бизнес-специфику Вашей компании.

Что будет в этой книге? Готовый тренинг продаж, который надо адаптировать под специфику компании.

В списке литературы помимо книг, теория которых использована в мини-лекциях, указаны так же книги, которые советую прочитать, они помогут украсить Ваш тренинг. Про то, что украшает тренинг, будет написано в Главе 3.

Книга рассчитана на тренеров. Речь о групповой динамике не пойдёт. Тренинг написан с учетом динамики группы. Однако предусмотреть все варианты развития событий невозможно. Разные группы по-разному реагируют на одно и то же упражнение. Некоторые быстро и легко выполняют сложные упражнения, а какие-то «со скрипом» справляются даже с легкими. Поэтому следить за групповой динамикой нужно будет Вам. А для этого стоит на всякий случай приготовить короткие весёлые разминки, которые поднимут динамику, если группа вдруг «забуксует» на каком-то упражнении. На всякий случай приготовьте запасные упражнения по ключевым темам: по ходу дела поймёте, что упражнение «не пойдёт», или надо что-то сложнее, или, наоборот, легче.

Несколько слов о тренерских ролях.

Есть тренеры-гуру, которым смотрят в рот, которых слушают, даже если они несут чушь. Чтобы быть таким тренером, надо обладать необыкновенной харизмой, заражать людей своей энергией. Здесь работает какая-то внутренняя магия. Я думаю, что быть гуру вовсе не плохо, даже хорошо, если вы готовы голову дать на отсечение за то, чему учите.

Есть тренеры-провокаторы. Они провоцируют группу, порой заведомо создают конфликтные ситуации. Обучение на таких тренингах проходит в экстремальных стрессовых условиях. Жесткие переговоры для топ-менеджеров, возможно, в таком ключе и должны протекать. Вопрос кого и чему учим. Иногда провокация нужна именно для того, чтобы люди на своей шкуре осознали, как работает тот или иной метод или приём.

Есть тренеры-лекторы, очень знающие и опытные. Их тренинги методически выверены, они дают огромный багаж знаний, построены на достижение цели. Однако, на таких тренингах бывает скучно, участники быстро утомляются, с нетерпением ждут перерыва, не хватает драйва.

Есть тренеры-шоумены, они делают тренинг-праздник, заряжают участников энергией. Время летит незаметно, участники уходят довольные. Здесь как раз драйва предостаточно. Минус может быть только один, если весь тренинг был построен только на шоу, а в сухом остатке – ноль. Участники в результате ничему не научились, в работе ничего применять не будут.

Ещё есть тренеры-организаторы, которые умудряются так построить работу группы на тренинге, что у участников создаётся впечатление, что они всё делают сами. Группа постоянно делает какие-то открытия, к которым их незаметно подводит тренер. Участники увлечены работой на тренинге, так как у них всё получается, они находятся в безопасности и комфорте. Минус – участники считают, что тренер им был совсем не нужен.

Каждый тренер сам определяет для себя манеру проведения тренинга, свою роль. Возможно, что удачное сочетание различных ролей, чередование их в соответствии с обстановкой и ситуацией, поможет получить тот результат, который Вы запланируете.

Я считаю, что самое главное на тренинге – безопасная комфортная обстановка для участников и, соответственно, хорошее настроение. Учиться, должно быть легко и весело, тогда и время летит незаметно, и работоспособность высокая. Надеюсь, именно так и будут протекать все ваши тренинги.

Глава 1. Комментарии к структуре тренинга

Мне нравится табличная форма написания тренинга. Приведённый формат, на мой взгляд, очень удобен в использовании. Прежде, чем прийти к этой форме, много раз меняла её. Остановилась на этом варианте, как самом удобном, на мой взгляд.

Здесь привожу план тренинга с 10-00 до 18-00, т.е. 8 часовой с 3-мя перерывами: два по 15 минут, кофе-паузы, и один на 60 минут для обеда.

Когда пишу тренинг, сначала делаю его в том виде, который привожу здесь. Когда тренинг уже проведён ни один раз, внесены изменения, если требуется, то из трен плана делаю два документа:

Первый – План тренинга, откуда убираю подробные мини-лекции, описания разминок, упражнений, заданий, игр. Также отдельно выписываю необходимый реквизит и удаляю этот столбец. Таким образом, остаётся краткий план на 1-2 странички.

Второй – Конспект тренинга, который состоит только из подробных описаний. Убираю всё, что есть в плане: время, тему, реквизит. Конспект делаю в виде текста, а не таблицы.

Делаю это, потому что со временем, если тренинг проводится регулярно, он запоминается и для проведения становится достаточно краткого плана. А потом и он становится нужен «на всякий случай», порой за весь тренинг в него ни разу и не заглянешь.

Если же тренинг проводиться от случая к случаю, потребуется конспект. Я, обычно, накануне прочитываю конспект, чтобы восстановить в памяти методическую часть тренинга, а на тренинге пользуюсь планом по необходимости.

Так как в различных школах тренеров дают различные методические формулировки, то поясню, что подразумеваю под упражнением, заданием, игрой.

Упражнение – отработка одного конкретного навыка, надо выполнить одно простое действие или алгоритм действий, о котором до этого говорили. Выполняют упражнение обязательно все участники тренинга.

Цель упражнения – сформировать начальный навык.

Задание – отработанный в упражнении навык надо встроить в систему уже имеющихся навыков, применить в какой-то рабочей ситуации. Как правило, выполняют все участники тренинга.

Цель задания – продолжить формирование начального навыка и встроить его систему рабочих инструментов.

Игра – отработать комплекс навыков. Ситуации, на которых отрабатывается применение навыков, могут быть построены, как на бизнес-реальности, так и на отвлечённых примерах. Обычно проигрывается одна – три ситуации на группу. В игре есть активный участник, отрабатывающий навык, и, так называемый, пассивный, который помогает первому отработать навык, то есть подыгрывающий. Все остальные – неактивные, их задача быть наблюдателями. Если комплекс навыков достаточно сложный и / или участники с ним знакомятся впервые, имеет смысл сделать «Листы Наблюдателя». Листы состоят из 3-х столбцов: графа с перечислением обязательных действий, графа для отметок сделано – не сделано и графы для комментариев. Наблюдатели в ходе игры делают пометки в листах, а также записывают в «Комментариях», что произвело на них впечатление (понравилось или нет). Это необходимо не только для того, чтобы обучались, наблюдая, но и дали аргументированную обратную связь активному игроку.

Цель игры – закрепить систему начальных навыков или встраивание нового навыка в систему имеющихся.

В данном тренинге написаны разминки, которые нравятся мне. Вы можете поменять их на свои любимые, придерживаясь классификации. Классификаций разминок знаю нескольких. Одна из наиболее популярных предложена Жанной Завьяловой в книге «Энергия бизнес-тренинга». Мне больше симпатична предложенная Викторией Давыдовой, я узнала эту классификацию на её тренинге тренеров:

«Ледокол». Цель разминки – «растопить лед» между участниками тренинга. Знакомство участников в первый день, и активация внимания в последующие, если тренинг многодневный.

«Сближение» – разминки, рассчитанные на групповую работу с целью объединения, сближения участников. Как правило, проводятся после первого перерыва.

«Движение» – название говорит само за себя, двигательные разминки, с целью расшевелить участников и настроить на работу. Проводятся после обеда, так как после плотного обеда невольно возникает желание «полежать», двигательная разминка помогает перебороть это желание.

«+ (Плюс)», т.е. позитив. С тем, чтобы поднять настроение перед последним модулем, зарядить энергией, завершить тренинг на позитиве.

Иногда вместо разминок используют задания, служащие проблематизацией следующей темы. Это особенно актуально, если надо сделать сокращённый вариант тренинга: в один день «объять необъятное», таким образом, экономится время.

После разминок следует делать бизнес-мостик, связывающий её со следующими действиями. Если будете менять разминки, то по аналогии с приведенными примерами сделайте привязки своих разминок. При использовании заданий на проблематизацию, сделать мостик проще, так как следующая тема непосредственно вытекает из задания.

После всех практических отработок необходимо делать анализ с целью оценить, что получилось, а что лучше было сделать по-другому, понять, как навык использовать в работе, отметить, где будет уместно использования навыка и т.п. В плане приведены одинаковые вопросы в необходимой последовательности: активному участнику, подыгрывающему, наблюдателям (если они были). Иногда достаточно этих вопросов. Однако в ходе тренинга может возникнуть необходимость задать дополнительные вопросы, направляющие участников в нужное русло, помогающие сделать необходимые выводы. Понять, что спросить, как подтолкнуть в правильном направлении, можно только в конкретной ситуации.

Цель анализа, чтобы участники связали новый навык с имеющимся опытом. Иногда из-за ошибок во время практических отработок не получен ожидаемый результат. В этом случае участники решат, что предлагаемый инструмент не работает. Именно в ходе анализа можно снять заблуждения, указать на ошибки, сразу же их исправить. При наличии времени отработать навык повторно, на этот раз правильно. Однако не забывайте следить за групповой динамикой.

Писать о групповой динамике не буду, это тема отдельной книги. Задача этой – дать план-конспект тренинга.

В тренинге инструкции к практическим отработкам, вопросы участникам, мини-лекции набраны обычным шрифтом. Курсивом написаны дополнительные пояснения, комментарии для тренера.