Kitobni o'qish: «Метод Марины Мелия. Как усилить свою силу»

Посмотрите, вот он

без страховки идет.

Владимир Высоцкий

Бег мой назван иноходью, значит —

По-другому, то есть – не как все.

Владимир Высоцкий

© Марина Мелия, текст, 2022

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2022

Выражение признательности

Я благодарна всем моим клиентам за доверие и открытость. Они были и остаются моими главными учителями в профессии.

Я признательна коллегам по «ММ-Класс» за ежедневную супервизию моей работы. Именно в наших обсуждениях и взаимной обратной связи оформились принципы нашего подхода к коучингу и метод в целом.

Особая благодарность Елене Евграфовой и Яне Бовбас за продуктивный диалог на всех этапах работы над книгой. Он позволил отсечь лишнее и четче сформулировать все самое ценное, что мне хотелось донести до читателя.

От автора

Пятнадцать лет работы психологом с лидерами советского спорта и тридцать пять – с первыми лицами российского бизнеса только укрепили мою убежденность в том, что секрет очень успешных людей заключается не в борьбе с недостатками, а в способности найти свою «суперсилу» – то есть свои уникальные преимущества – и использовать ее максимально эффективно.

Зачастую «суперсила» не так очевидна, как кажется. Она может выглядеть как недостаток, не вписываться в стереотипы, существующие в общественном сознании. Бывает, одно и то же качество кому-то помогает добиться успеха, а кого-то вынуждает терять очки. Более того, одна и та же черта характера может быть ресурсом в одних ситуациях и источником проблем в других. Разобраться во всем этом и позволяет коучинг. Ведь его задача – помочь человеку осознать свои цели, определить успешные стратегии поведения, отделить истинное и ценное от наносного и временного, спокойно взглянуть на собственные ограничения, принять себя как целостную личность, наметить точки роста и направление развития.

За долгие годы практики в executive-коучинге я перепробовала множество инструментов, отобрала и отшлифовала лучшие. Постепенно сформировались принципы, которыми я руководствуюсь, пришло понимание, какие качества нужно развивать в себе, если стремишься к вершинам мастерства. Все это сложилось в единый авторский метод, секретами которого я и хочу поделиться на страницах этой книги.

Кому она адресована? Во-первых, всем, чья деятельность относится к коммуникативным или «помогающим» профессиям, и прежде всего моим коллегам – профессионалам в области executive-коучинга. Во-вторых, тем, кто собирается обратиться к коуч-консультанту. И, наконец, эта книга для вдумчивого читателя, который думает о своем развитии, не готов останавливаться на достигнутом или просто хочет узнать больше о себе и о других.

Глава 1
Кому нужен психологический executive-коучинг

Я начала заниматься executive-коучингом в 1980 году, когда в России даже не слышали о такой профессии – коуч. Но были лидеры, которые нуждались в психологической поддержке. Тогда я работала с ведущими отечественными спортсменами и их тренерами – людьми, стремящимися к наивысшим результатам и способными к максимальной концентрации; занималась изучением индивидуальных особенностей спортсменов, развитием их потенциала и мобилизацией сил. По сути, это был самый настоящий executive-коучинг. Опыт, полученный в спорте высших достижений, позволил мне к концу 80-х годов сразу, практически без дополнительной подготовки, начать работать с лидерами бизнеса.

Сегодня мои клиенты – это люди, которые стоят у руля своих компаний. Их называют альфами, топами, випами, но мне нравится определение «первые лица». Что это значит?

Первые лица

Они принимают самые важные, судьбоносные решения, несут за них ответственность и, если надо, первыми принимают удар на себя. Между первой позицией в организации и любой другой – огромная дистанция. Как ни парадоксально, между владельцем корпорации и хозяином автомастерской различий меньше, чем между президентом крупной компании и его заместителем. Наемный менеджер, какую бы высокую должность он ни занимал, исполняет чужие решения, реализует стратегию, выбранную владельцем компании или советом директоров. И в этом его кардинальное отличие от собственника.

Первое лицо – «локомотив перемен», он прокладывает дорогу и тянет за собой весь состав, от него зависит, по каким рельсам будет двигаться и где в итоге окажется поезд. Наемный директор следует в колее уже готовых решений. Фундаментальный выбор не за ним. И риски, которые он на себя берет, несравнимы с теми, что ложатся на плечи предпринимателя. Первым лицам зачастую приходится действовать в ситуации полной неопределенности, без каких-либо гарантий на успех. Чем крупнее компания, чем больше людей в ней работает, тем выше цена каждого шага, слова и поступка первого лица. Говоря о цене, я имею в виду не только деньги, хотя порой счет идет на миллионы и миллиарды, – последствия принимаемых им решений могут сказаться на судьбах тысяч людей и даже отразиться на экономике страны. Они приводят в движение денежные потоки, трудовые ресурсы, технику, благодаря им строятся предприятия, дома, кто-то получает или теряет работу, что-то закупается, перевозится, продается. И если большинство из нас, как правило, боятся перемен и испытывают стресс, принимая решение, то для наших героев стрессовой оказывается ситуация застоя и рутины.

Творцы, а не пользователи

Основной критерий, по которому обычно оценивают бизнесменов, – это размер их капитала. На этом строятся всевозможные рейтинги и «табели о рангах». Я использую иные критерии, принимая решение о том, с кем из клиентов стоит работать, а с кем нет.

Российскую бизнес-элиту можно условно разделить на две группы. В первую входят бизнесмены, которые либо приватизировали предприятия, которыми руководили, либо сумели их «отжать», получили в подарок, унаследовали. Вторая группа – это те, кто создал свой бизнес с нуля.

У представителей этих двух групп разные ценностные ориентиры. В первом случае это обладание, сохранение, использование имеющихся ресурсов. Во втором – стремление и способность создавать новую реальность. Назовем эти группы условно «пользователи» и «творцы».

«Пользователи» – это люди, которые придерживаются коллективных ценностей. Они зависят от различных групп и группировок – административных, политических, силовых, а это требует актуализации определенных психологических качеств. Они умеют быть лояльными, конформными, вписываться в систему, подлаживаться, органично включаться в деятельность сообществ, быть их надежными членами, следовать их законам.

«Творцы» – это те, кто стремится к индивидуализации, независимости, самореализации. Им присущи креативность, творчество. Именно они обеспечивают стране экономическое развитие.

Если вспомнить классификацию Эриха Фромма, делившего людей по ответу на ценностный вопрос «иметь или быть?», можно сказать, что «иметь» – это ценностный ориентир «пользователей», а «быть» – ориентир «творцов».

Чем очень успешные люди отличаются от просто успешных?

Наблюдая в процессе работы за успешными предпринимателями, проведя тысячи глубинных психологических интервью с владельцами российских компаний и людьми из их ближайшего окружения, я получила возможность понять, чем «очень успешные» отличаются от «просто успешных», выделить качества, которые помогли им стать «чемпионами бизнеса». Эти качества сами по себе еще не гарантируют успеха, но без них точно не получится добиться желаемого и сохранить достигнутое. Впрочем, иногда они становятся источником проблем: недаром говорят, что наши недостатки – продолжение наших достоинств.

Могущество желаний

Первое, что стоит отметить, – это масштаб желаний, своеобразная одержимость большой целью. Обычному человеку это несвойственно, ему и в голову не придет замахнуться на что-то столь же грандиозное, а если придет, то станет страшно от одной только мысли. А вдруг ситуация резко изменится: не примут нужный закон, упадет курс рубля и т. д.? У людей успешных мечты подкреплены абсолютной верой в успех – это тоже редкое качество, которое помогает желаемое сделать действительным, реальным. Они мыслят масштабно, их не смущают огромные числа, суммы, размах проектов, признанные авторитеты для них не указ.

В начале 1990-х молодой человек – ему тогда было 22 года – побывал в Нидерландах, где его поразил уютный коттеджный городок с ресторанами, учебными и культурными центрами, спортивными площадками. Ничего подобного в России тогда не было. И он загорелся мечтой повторить это на родине. У него не было ни специального строительного образования, ни денег, ни компании. Но он все-таки решился, сумел создать строительно-промышленную корпорацию и первым построил такой поселок в Подмосковье.

Мощный внутренний импульс

Успешным людям не нужны внешние стимулы, системы компенсаций и поощрений. Их цели не заданы социальными стереотипами, как у большинства. У них своя, внутренняя мотивация, не нуждающаяся в подпитке извне. Человек ставит цель и достигает ее вопреки мнению окружающих, руководствуясь собственными принципами и мотивами. В этом ему помогает личностная цельность, то есть отсутствие внутреннего конфликта – «непримиримой оппозиции» – и единство мотивационных устремлений, которые не противоречат и не блокируют друг друга. А внешние преграды он умеет успешно преодолевать.

Неоправданный оптимизм

Такие люди всегда оценивают свои шансы на успех выше, чем шансы других. Они убеждены, что им все под силу. Их отличает то, что я называю «подкожным слоем оптимизма», – высокая устойчивость к неудачам, даже крупным. Они не опускают руки, неудачи их не ломают, а, наоборот, мобилизуют все жизненные ресурсы и стимулируют азарт – победить! В психологии есть такое понятие – «неоправданный оптимизм». Конечно, оптимизм никогда не бывает оправданным: он по определению предполагает успешный исход, хотя реальные шансы почти всегда фифти-фифти. Но наши герои верят в успех вопреки всему и, как ни странно, часто добиваются своего.

Естественно, не все цели достигаются и не все задачи удается решить, случаются неудачи, значительные денежные потери. Однако их это не смущает. Если из двадцати мишеней поражены пять, они считают, что это уже успех. Об остальном забывают и идут дальше: ведь столько всего задумано!

На чем базируется их оптимизм? На убежденности, что любая цель может быть достигнута и мир в принципе управляем. Людям действия присуща своего рода «мания всемогущества», уверенность в своей способности влиять на происходящее вокруг. Как у Макаревича: «Не стоит прогибаться под изменчивый мир, пусть лучше он прогнется под нас». Они понимают, что до вершины доберутся не все, но их это не останавливает, они упорно продолжают идти вперед.

Такие люди уверены: все можно сделать, все решить. Поэтому они не понимают, когда, например, к ним приходит исполнитель и говорит: «Мы не можем сделать то-то и то-то…» Как «не можем»?! – это же элементарно. И действительно, берут и делают.

Они умеют и любят отмечать свой успех: иногда символически, рассказав о нем кому-то из близких или устроив небольшой праздник. Но радость «очень успешных» дозированна, она не может длиться долго: четко обозначив свое достижение, они продолжают действовать и творить.

Благодарность

Признательность миру за поддержку дает успешным людям дополнительную энергию – для них это огромный психологический ресурс. Они совершенно уверены, что мир на их стороне и всегда поможет, что бы они ни затевали. Они фокусируют внимание на позитиве, в отличие от тех, кто постоянно выискивает поводы для обид, помехи и препятствия на пути к успеху. При этом их благодарность зачастую несоразмерна оказанной им поддержке. Например, человек может помнить школьного учителя только за то, что тот первым в него поверил, и десятилетиями спонсировать его школу. Или регулярно выплачивать долю прибыли другу, который давно отошел от дел, но именно он когда-то придумал идею компании и вместе с нашим героем стоял у ее истоков.

Уверенность в том, что в любом случае помощь придет, что поддержка будет оказана, помогает первым лицам двигаться дальше и не чувствовать себя одинокими «на вершине».

Открытость суровой правде

Что поражает в этих людях, так это готовность воспринимать реальность такой, какая она есть, в сочетании с верой в победу. Я много раз наблюдала ситуации, когда окружающим казалось, что все рухнуло, пропало, что уже ничего нельзя исправить, а у наших героев негативная, хотя и объективная информация вызывала лишь желание действовать, превращать проблемы в задачи, которые надо решать. Преодолевая неизбежные трудности, они становятся только сильнее.

Компетентность во времени

Успешный человек всегда в хороших отношениях со временем. Он живет настоящим, а не будущим или прошлым, реально оценивает перспективы, легко связывает текущие задачи со стратегическими планами, воспринимает время как непрерывный поток, спокойно и уверенно смотрит в будущее, не боясь его, но и не строя воздушных замков. Он не жалеет о том, что было сделано, а про свои ошибки говорит так: «Ну что ж, зато я приобрел опыт» – и использует неудачи как трамплин для будущих достижений.

Черно-белое восприятие мира

Людям успеха свойственна своеобразная «суженность сознания». Все подчинено достижению цели: жизненные ситуации, факты сортируются по принципу «нужно – не нужно». Они смотрят на мир как сквозь прицел: и мир упрощается, становится двухмерным, черно-белым, краски и полутона стираются. Каждое событие, деталь, тот или иной фактор маркируются либо знаком «плюс» – как средство для достижения цели, либо знаком «минус» – как препятствие. И люди не исключение – они воспринимаются или соратниками, или врагами.

Все, что становится ненужным, тут же отсекается. Человек, организация, подразделение как бы аннулируются, стираются в сознании, не вызывая никаких эмоций. Окружающих такое отношение часто обижает, воспринимается ими как жестокость, бессердечность, а «успешные» ничего не замечают: для них это как отработанная ступень ракеты – она отстыковывается и сгорает в атмосфере. Понятно, что мы говорим о «беспокойном меньшинстве», о тех, кому «больше всех надо», кто готов нести груз ответственности, отбросив все лишнее. Большинство из нас на такое не способны – и слава богу!

Люди успеха сосредоточены на деле, у них доминирует бесстрастный аналитический подход и стремление больше узнать о бизнесе, технологиях. Человек с его проблемами им не интересен: их суждения о людях зачастую бывают скоропалительными, поверхностными, ошибочными. Для них сотрудники – элементы механизма, которые легко заменить.

Со стороны может показаться, что человек, который ради дела жертвует всем, в том числе семьей, друзьями, отдыхом, обедняет свою жизнь. Но для таких людей это не жертва – это и есть их жизнь, абсолютно полноценная, интересная, насыщенная. А все остальное уходит на второй план, на периферию сознания. Воспитание детей, выезды с семьей за город, забота о близких – всего лишь вынужденная остановка в этом бесконечном марафоне. Да, они включаются по мере необходимости, умом понимая – так надо, но не могут избавиться от ощущения, что отбывают повинность, вынужденное бездействие их раздражает. Окружающим они кажутся эгоистичными, гордыми, тщеславными. А они просто сосредоточены на своем деле, на своих планах, остальное им не важно.

Харизма

Очень успешные предприниматели умеют завораживать и увлекать. Они чувствуют за собой безусловное право управлять людьми – даже теми, кто значительно превосходит их по возрасту, опыту и квалификации. Харизматический лидер наделен особой властью: он способен влиять на мысли и действия окружающих. Когда он появляется в офисе, жизнь вокруг закипает. Его нет – и все будто замирает. Он может выглядеть как угодно, говорить громко или тихо, может даже заикаться, – но люди за ним идут.

Склонность к риску

Еще одна черта наших героев – отвага и тяга к экстриму во всем: как в жизни, так и в бизнесе. Трудно подсчитать, сколько по-настоящему рискованных, опасных, авантюрных решений принимают в день деловые люди. Цена их решений очень высока, но они не испытывают страха, напротив, получают удовлетворение, умело сочетая готовность к риску с ответственностью за дело и людей.

Отдыхают они тоже экстремально. Как правило, не употребляют алкоголь и наркотики, не играют в азартные игры, а риск и высокие нагрузки ищут и находят в спорте. Они бесстрашны: спускаются на лыжах по самым сложным трассам, совершают восхождения на горные вершины, прыгают с парашютом и при этом чувствуют себя неуязвимыми – где-то на грани бессмертия.

Высокая энергетика

Успешный человек – это своеобразный вечный двигатель. Он может работать по 15–20 часов в сутки; прилетев с Камчатки в Москву, тут же отправиться на переговоры в США, оттуда – в Европу, потом лететь куда-то на уик-энд – кататься на горных лыжах, затем на свое региональное предприятие и т. д. Первые лица, люди независимые и деятельные, считают сверхвысокую производительность нормой. Они не щадят ни себя, ни других. Ритм их жизни настолько интенсивный, что помощники, заместители, люди из ближайшего окружения порой не выдерживают ни физически, ни психологически.

Этот бешеный ритм накладывает отпечаток на скорость мышления и даже речи. Лидеры говорят быстро, излагают мысли телеграфным стилем: кратко, пропуская целые блоки рассуждений. Предполагается, что собеседник способен воспринимать информацию с той же скоростью, что она ему доступна и понятна. Им не приходит в голову, что это может быть не так. Их раздражает, когда люди говорят медленно: они могут не дослушать что-то очень важное – у них просто не хватает терпения воспринимать информацию в несвойственном им темпе.

Созидательность

Чемпионы бизнеса – поистине творческие личности. Еще одна их удивительная способность – создавать успешные проекты, запускать новые предприятия, даже не имея специального образования и не зная особенностей конкретного бизнеса. Появилась новая идея – быстро что-то набросал, обговорил и уже готов действовать, как говорится, с колес. Они способны к конструированию новой реальности, чего-то большего и более долговечного, чем они сами. Создавать, строить, развивать – ключевые слова их деловой жизни.

Ответственность и моральные границы

Уникальная черта успешных людей – чувство тотальной ответственности за свои слова, дела, за тех, кто им доверяет. Прекрасно понимая важность делегирования властных полномочий, они ясно осознают и то, что свою ответственность делегировать невозможно. Если где-то происходит сбой, они не винят в этом других.

Кому многое дано, с того много и спросится – это касается в том числе вопросов морали и этики. У успешных предпринимателей есть собственный свод правил, определенные этические принципы, внутренние нормы, свои табу, границы, через которые нельзя переступать. Соблюдение этих правил для них очень важно, именно это позволяет им идти по жизни с высоко поднятой головой, двигаться вперед, полностью отдаваясь своему делу.

Выстраивать нормальные деловые отношения сегодня экономически гораздо выгоднее, чем пытаться кого-то «кинуть». Деловой мир тесен, крупные бизнесмены друг друга знают и понимают, что значит деловая репутация. Для большинства из них платить по счетам – дело чести.

Ясность мышления и безальтернативность решений

Люди успеха способны воспринимать максимум информации «на входе», не ставя никаких фильтров или барьеров, анализировать ее, устанавливать нестандартные связи. Они многое делают вопреки тому, что написано в учебниках по менеджменту, корпоративному или антикризисному управлению. Говорят, «на вершине нет формул» – и действительно, уникальные, нестандартные, оригинальные решения часто принимаются как раз вопреки отработанным схемам и формулам.

Первые лица открыты к обсуждению, диалогу, но, как только выбор сделан, дискуссии заканчиваются. Это отличает их от большинства людей, которые принимают решения, а потом без конца меняют их. Наши герои концентрируют все свое внимание на достижении поставленной цели. А потом их интерес переключается на следующий проект, следующую цель.

Толерантность к неопределенности

Обладая удивительной способностью переваривать огромный объем информации, лидеры бизнеса умеют действовать и в условиях информационного вакуума: они продолжают двигаться вперед даже при отсутствии необходимых данных и без каких-либо гарантий на успех. Стремление избегать неопределенности вообще присуще человеческой природе. Но наших героев неопределенность не выбивает из колеи: они сохраняют работоспособность и энергию, продолжают идти к цели и воплощать задуманное.

Эти люди приняли как факт, что не все зависит от них. В любой момент могут измениться обстоятельства или может вмешаться какая-то сила, которая сведет на нет их старания. Даже если они сделают все возможное, успех не гарантирован. Большинство из нас в таких условиях опускает руки: «И начинать не буду, подожду, когда что-то прояснится». А меньшинство продолжает действовать, несмотря ни на что: «Да, может произойти все что угодно, но я все равно буду впахивать и добьюсь своей цели».

Рациональное отношение к деньгам

Перефразируем известную поговорку: «Покажи, как ты распоряжаешься деньгами, и я скажу, кто ты». Мы наделяем деньги теми же чертами, которыми обладаем сами, поэтому у бизнесменов деньги постоянно работают. Деньги для них – не столько цель, сколько средство, которое дает им возможность ставить немыслимые для других задачи, принимать решения качественно иного уровня, позволяет выйти на новый виток развития, значительно расширить сферу влияния и деловых интересов. И бизнес для них – это способ самореализации, а не компенсация непродуктивности в других сферах жизни, как иногда думают окружающие.

Здоровый оппортунизм

Очень успешных отличает и умение улавливать все «возможные возможности» и использовать их «на все сто». То, что попадает в их поле зрения: ситуации, люди, идеи, – направляется на решение конкретных задач. Они всегда знают, чего хотят, для них каждый ветер, в какую бы сторону он ни дул, становится попутным. И то, что другие воспринимают как помеху, лидеры умеют обернуть себе на пользу. Например, принимается новый закон – все в ужасе. А они находят решения, позволяющие использовать его в своих интересах. Любую неблагоприятную на первый взгляд ситуацию – неурожай, изменение курса валют, уход топ-менеджера – они заставляют работать на себя.

Когнитивные психологи описывают специфическую черту, характерную для мышления таких людей, – «независимость от поля». Их не смутишь обилием фоновых деталей: там, где другие видят лишь нагромождение случайных фактов, наши герои быстро выхватывают важную для них информацию. Способность отделять «сигнал» от «шума» позволяет им многого добиться.

Гениальная простота

Этим людям свойственно не усложнять, а упрощать, делать более четким и ясным все, с чем они имеют дело: структуру компании, постановку задачи, технологический процесс. Они всегда знают, что для них существенно, а что нет: это позволяет им быстро и точно структурировать, сортировать, ранжировать по степени значимости любую информацию. Они умеют формулировать простые и ясные цели, которым четко следуют, и не отвлекаться на задачи, которые не совпадают с генеральной линией развития их бизнеса.

Наукообразная, сложная речь им несвойственна. Но, упрощая, они не примитивизируют, а именно упорядочивают и проясняют. Как-то я спросила у руководителя крупного холдинга о новой технологии, внедренной на одном из его предприятий. И он мне, человеку, не разбирающемуся в технике, сумел четко, точно и быстро объяснить, в чем смысл этого процесса, что конкретно он планирует усовершенствовать и что ему это даст.

Неординарность

Очень успешные люди зачастую воспринимаются окружающими как эксцентричные. Они действительно «иные»: самобытные, экстравагантные, независимые во взглядах и привычках, сосредоточенные на себе и своих планах, способные подавлять и удивлять. С детства они чувствуют свою неординарность, уникальность, привыкают к тому, что по многим параметрам опережают сверстников, осознают свое превосходство, не боятся прослыть «странными» или «маргиналами». Их совершенно не заботит, какое впечатление они производят. У них есть собственное мнение обо всем на свете, их трудно переубедить, они крайне редко соглашаются признать, что неправы. Они бывают упрямыми, холодными и безжалостными, зачастую не замечают собственных вспышек гнева и раздражения или тут же находят им оправдание.

Зачем очень успешным психологический executive-коучинг?

Своей судьбой и статусом лидеры бизнеса доказали, что умеют достигать целей, добиваться успеха, самостоятельно справляться с самыми сложными проблемами. Казалось бы, зачем им коуч-консультант? И почему именно они в первую очередь становятся клиентами коуча? Я бы выделила две основных причины.

Во-первых, такие люди открыты для всего нового, они смело экспериментируют, стараются выжать максимум из любой ситуации. Коучинг они тоже рассматривают как фактор, способный принести им пользу. Они готовы инвестировать в себя, в свое развитие и оплачивать достаточно дорогие услуги коуч-консультанта.

Во-вторых, лидерам, в силу их положения и статуса, необходимы объективный взгляд со стороны и честная обратная связь. Продвигаясь к вершине успеха, они попадают в иную реальность, в специально организованный мир, где практически невозможны подлинная близость, открытость, искренние человеческие отношения. Обычные люди отделены от них охраной, стенами кабинета, салоном персонального автомобиля или частного самолета. В машине с затемненными стеклами такой человек, конечно, может заметить, чтó происходит вокруг, но его самого никто не видит. Он оказывается в изоляции, в безвоздушном пространстве, становится все менее восприимчивым к внешним сигналам.

Когда незапланированные, а тем более случайные контакты сведены к минимуму, особую роль начинает играть так называемая свита. В медные трубы трубят люди, так или иначе связанные с лидером, завиcящие от него материально, морально, психологически. В этом положении оказываются практически все, кто рядом: партнеры, сотрудники, друзья, родные. Постепенно формируется атмосфера, в которой нет места критике первого лица, возражениям, негативной оценке его поступков. Только всеобщее одобрение, поддакивание и восхищение.

В какой-то момент выясняется, что рядом с нашим героем нет никого, кто пользовался бы у него авторитетом. Поначалу в этой роли выступали близкие люди, чье мнение было для него важно. Потом – сильные мира сего, с которыми ему так или иначе приходилось считаться, однако со временем и они утратили значимость, «психологический вес» в его глазах.

Рано или поздно и сами лидеры начинают понимать, что окружение взаимодействует с ними в сугубо комплиментарном ключе. Они все меньше доверяют льстивым словам и оценкам, а критику в свой адрес все чаще объясняют примитивной завистью и заведомо ее обесценивают. Поэтому им так нужен независимый другой, с которым можно вести диалог на равных, проговорить проблему, рассмотреть ситуацию с разных сторон, обрисовать варианты и альтернативы, плюсы и минусы, представить возможные последствия.

Но почему это должен быть именно психолог? Ведь есть консультанты по управлению – общему и кризисному, есть советники по стратегии, по маркетингу. Зачем нужен человек, который будет копаться в хитросплетениях личности первого лица, изучать его образ мыслей, анализировать особенности поведения?

Дело в том, что любая организация – это во многом отражение, проекция личности человека, который ее возглавляет. Вольно или невольно он формирует и «личность» компании по своему образу и подобию: определяет ее ДНК, задает корпоративную культуру, стиль ее жизни, отношения как внутри, так и с внешним миром. То, какие люди работают в компании, какие решения они принимают, как относятся к своему делу, – на всем лежит печать психологических особенностей руководителя. Его детище отражает и его достоинства, и его ограничения. Не случайно говорят, что компания отыгрывает неврозы своего руководителя. Мой опыт работы с сотнями организаций это подтверждает.

В поведении любого из нас, в нашем взаимодействии с внешним миром можно условно выделить три направления. Первое – это утверждение своего «Я». Второе – взаимодействие с другими людьми. Третье – достижение конкретных деловых целей. Условно назовем это «триадой активности»: «Я», «Ты», «Дело». Анализируя составляющие успеха, мы, как правило, видим доминирование какого-то одного направления. При этом у большинства «чемпионов» уровень активности на всех трех полюсах значительно выше, чем у среднестатистического человека.

К сожалению, те ключевые качества, которые обеспечивают успех лидера, порой становятся источником проблем и препятствий на пути к цели. Происходит трансформация достоинств в недостатки, и тогда решительность переходит в своеволие, воля – в волюнтаризм, склонность к контролю – в параноидальную подозрительность и тотальное недоверие.

Используя «триаду активности», можно описать разные варианты психологической дезадаптации сверхэффективных лидеров.

Тип «Я». Для людей, обладающих особой харизмой, часто характерна крайняя форма доминирования «Я». Такой лидер может создать выдающуюся компанию, уникальную клинику, авторскую школу. В его организации все вращается вокруг него: он царит, он звезда в окружении статистов. Безусловно, в необычных людях многое вызывает восхищение, но постепенно они «подсаживаются» на это восхищение, ждут его, требуют и ради него готовы буквально на все. Окружающие нужны им лишь как зеркало, которому можно то и дело задавать вопрос: «Я ль на свете всех милее, всех румяней и белее?» А зеркальце должно отвечать: «Спору нет, ты на свете всех милее…» Если же зеркальце этого не делает или восхищается неумело, от него избавляются.

Тип «Ты». В этом случае лидер увлечен самим процессом взаимодействия с людьми – своей властью над ними, ощущением собственной силы. Такие руководители любят говорить «мы», «наша команда», «у нас принято», «мы особенные», «это наш стиль». Этому командному «мы» придается особое значение. Здесь важен именно момент влияния, власти, манипулирования: сбить людей в команду, а потом апеллировать к коллективному «мы».

Мы должны быть вместе: все поем хором, все сплавляемся на плотах, ходим в театр, до бесконечности упражняемся в тимбилдинге. И при этом мы просто обязаны испытывать энтузиазм, бесконечно радоваться происходящему. У тех, кто не радуется, обязательно начнутся проблемы: как доверять тем, кто «не с нами», кто «сам по себе», «слишком много о себе думает», «непрозрачен».

Постепенно кадровая чехарда становится нормой: состав команды постоянно меняется. Но руководитель не обращает на это внимания, игры с людьми продолжаются, ведь именно они, а не реальное дело, представляют для него подлинный интерес.

Тип «Дело». Иногда к личностной деформации приводят чрезмерная целеустремленность и максимальная сосредоточенность руководителя на деле. Он чувствует себя творцом, демиургом, для него люди – лишь средство достижения цели. Они не вызывают у него ни восхищения, ни даже простого любопытства: это лишь «винтики и шпунтики», необходимые для реализации идеи. Когда потребность в них отпадает, их меняют на более подходящие «детали». Лидер не готов признать за этими «деталями» права на самостоятельное существование, на соавторство, сопричастность – только он призван создавать и творить!

Он постоянно ощущает угрозу своему делу со стороны окружающих, и это порождает в нем тотальное раздражение. Ему не хватает сил его подавлять, да он и не видит в этом необходимости: в результате число людей, в общении с которыми попираются все нормы приличия, растет день ото дня. Раздражение сдерживается, только если речь идет о каких-то властных фигурах, субъектах, равных по мощи: с ними лидеру все же приходится считаться, по крайней мере до поры до времени. А вот сотрудники все чаще выводят его из себя даже малейшими ошибками. Если прежде шеф готов был входить в положение подчиненных, как-то учитывать их возможности и индивидуальные особенности, то теперь любая неудача, малейшее несоответствие его планам воспринимаются как заведомое подтверждение неадекватности, саботажа, злой воли. А ведь его подчиненные – взрослые люди, отцы семейств, в том числе руководители, которых он поставил на высокие посты в своей организации и которым платит большие деньги.

Деформация личности происходит постепенно, шаг за шагом. Сначала руководитель допускает некорректное поведение только в отношении отдельных людей, и проявляется оно вполне невинно. Со временем жертвами его атак становится все больше сотрудников: он уже позволяет себе крик и нецензурную брань, а в ярости может швырнуть в провинившегося чашкой, телефоном – первым, что подвернется под руку. Руководителю кажется, что он вправе так поступать, тем более что никто и не пытается ему противостоять. Подчиненные постепенно приноравливаются к хамству шефа – и сопротивление сходит на нет.

Подобная психологическая дезаптация характерна для наиболее мощных, внутренне цельных людей с сильной энергетикой, уверенных, решительных и дерзких – тех, кто способен на поступок, кто может «проламывать стены», вести за собой других. У них каждая минута на счету, все, что ими задумано, должно истолковываться однозначно, реализовываться максимально быстро, по формуле «будь готов – всегда готов».

Испытание успехом, богатством, славой выдерживают не все. Некоторых это разрушает настолько, что они начинают вести себя неадекватно, иррационально. Что может уберечь лидера от психологических и поведенческих «перекосов»? Прежде всего конструктивный диалог с человеком, которого он воспринимает равным себе и который не позволит ему потерять связь с реальностью.

Глава 2
Когда и зачем нужен психологический executive-коучинг

Клиенты executive-коуча – люди яркие и успешные, кажется, все у них получается без особого труда, они играючи справляются с любыми бедами, им любая задача по плечу. И если уж они обращаются к коуч-консультанту с какой-либо проблемой, то ожидают получить простой рецепт ее решения. Но далеко не каждую проблему можно решить с наскока или просто усилием воли. А дополнительная сложность заключается в том, что не всегда тот запрос, с которым приходит клиент, и есть его настоящая беда.

Так что же становится поводом для обращения к коуч-консультанту? Что за ним стоит? И что в итоге получает клиент?

Повод обратиться к коучу

Условно можно выделить три группы поводов, побуждающих человека прийти к коуч-консультанту: негативное событие, ощущение неблагополучия и жажда развития.

Негативное событие

В деловой или личной жизни клиента произошло что-то серьезное: конфликт с партнером, потеря больших денег, авария на предприятии, угрозы со стороны конкурентов, развод с женой, проблемы с детьми, тяжелая болезнь. Кажется, рушится всё – не только благополучная жизнь, но и образ успешного человека, «ореол избранности»: внезапно обнаруживается, что ты такой же, как все, простой смертный, тебя может обмануть партнер по бизнесу, от тебя может уйти жена, а твои дети вырасти лоботрясами, ты можешь заболеть коронавирусом – так же, как твоя домработница.

В 2020 году негативным событием, изменившим жизнь всех и каждого, стала пандемия. Мы привыкли к налаженной жизни: вставать, чистить зубы, завтракать, отправлять детей в школу, идти на работу. Мы делаем это на автомате, не задумываясь, и вдруг привычная схема ломается: мы не идем на работу, мы даже не уверены, что у нас все еще есть работа, мы оказываемся запертыми в четырех стенах.

В бизнесе то же самое: отработанные и настроенные планы производства и сбыта продукции, логистические схемы, системы управления, контроля и мотивации вдруг начинают разваливаться, буксовать. Ты не знаешь, сможешь ли продать свой товар или услугу в ближайшие месяцы, но при этом надо платить людям зарплату. К тому же теперь они на удаленке, а это требует серьезной перестройки работы всех служб, обеспечения доступа к базам данных и программам, новой системы согласования решений. Все надо менять на ходу. Вдобавок появляется острое чувство личной уязвимости, ведь заболеть и умереть может любой – статус и деньги от вируса не защитят. Человек чувствует, что не справляется со стрессом, и обращается к коучу.

Когда поводом становится негативное событие, клиент, как правило, приходит с очень конкретным, четко сформулированным запросом: «Меня предал партнер, и это уже не первое предательство в моей жизни», или «Дочка устроила скандал и пригрозила уйти из дома, если я не куплю ей новую машину», или «Неожиданно подали заявление об уходе два ключевых вице-президента». И на вполне конкретный вопрос «что делать?» он хочет получить конкретный ответ.

Ощущение неблагополучия

Часто клиенты начинают разговор с того, что на самом деле у них все нормально, ничего особенного не происходит: жизнь ровная, стабильная, устойчивая, компания работает, дома все хорошо, друзья, хобби – всё есть, а счастья нет, драйва нет. Каждый новый день похож на предыдущий. Не дают покоя навязчивые мысли: «Вот я боролся, бился, попал в золотую сотню Forbes – и что теперь?» Хочется все бросить, начать жизнь заново. В таком состоянии одни совершают необдуманные поступки, а другие все глубже погружаются в депрессию, понимая, что не готовы что-либо менять кардинально: «В компании работает двадцать тысяч человек. Бросить их я не могу. Но и тащить все это на себе уже нет ни сил, ни желания».

Человек чувствует себя, что называется, «не в своей тарелке», мается, не понимая, в чем дело, ведь объективно и придраться-то не к чему. Он не уверен в том, что ему нужна помощь, сомневается, не потратит ли понапрасну деньги и время, обратившись к консультанту. В то же время ему хочется обсудить свое состояние с кем-то, кто, оставаясь максимально объективным и нейтральным, способен понять его метания и помочь оценить последствия решения, которое он собирается принять.

Жажда движения и развития

Клиент приходит с внутренней установкой, что спокойствие и благополучие – это ненормально, это признак застоя, а он должен двигаться дальше. Мы воспитаны в культуре, где приветствуется постоянное развитие, рост, движение вперед и вверх: либо ты растешь, либо прозябаешь. Сейчас все только и говорят о саморазвитии, личностном росте, а тут на глаза попадается книжка модного консультанта, и потенциальный клиент уже ищет в графике время, чтобы назначить встречу.

С подобными запросами часто обращаются женщины – «отличницы по жизни». Они достигли успеха в самых разных сферах, но хотят чего-нибудь еще: выиграть соревнования по триатлону, родить или усыновить еще одного ребенка, войти в новый бизнес – они приходят, чтобы посоветоваться, как найти на это время и силы.

Однажды клиент заявил мне прямо с порога: «Я прочитал 15 книг про успешных людей и обнаружил, что все они работали с коучами. Я попросил помощника составить для меня список лучших, выбрать из них психически адекватных и не противных. Мне нашли трех, я выбрал вас и готов к работе».

Для клиентов, которые уже давно пользуются услугами коуч-консультанта, поводом для обращения может стать любой вопрос – и архиважный, и самый рутинный. Бывает, что им нужно обсудить серьезные деловые решения или посоветоваться по поводу кадровых перестановок. Кто-то просит сопровождать их на деловых встречах, чтобы консультант мог со стороны оценить ход переговоров, личность контрагента и возможные стратегии развития партнерства. А кто-то приходит поговорить о личной жизни, например, об отношениях с женой, детьми или даже с друзьями.

Иногда клиент, что называется, придумывает повод – ему нужно просто «подпитаться» энергией, чтобы с новыми силами действовать и решать проблемы.

Что стоит за запросом клиента?

То, что говорит клиент на первой встрече, не всегда прямо указывает на истинные мотивы, побудившие его обратиться к коучу. Возможно, он сам до конца не осознает, в чем его проблема, или намеренно замалчивает, прячет ее до поры до времени, присматриваясь к консультанту. Поэтому фразы, с которых он начинает разговор, неопытного специалиста могут поставить в тупик. Один мой клиент, например, начал так: «Я пришел, чтобы вернуть веру в человечество. Куда ни посмотрю – везде сплошное быдло. Жене не нужно ничего, кроме очередной крокодиловой Birkin, дети на меня плевать хотели, друзья только и ждут, что я в очередной раз вывезу их на Мальдивы или Сейшелы. Остались еще где-нибудь нормальные люди или нет?» За таким шокирующим заявлением может стоять все что угодно, в том числе тотальное одиночество и, разумеется, особенности личности клиента, которые к нему привели.

В следующих главах мы подробно поговорим о принципах и технике работы консультанта, разберем, как проложить дорожку от зачастую невнятно сформулированного запроса к истинным причинам обращения.

Запрос – это дверь, которая ведет к реальным проблемам клиента. Не важно, как он формулирует свой запрос и что побудило его обратиться к специалисту. Задача консультанта – понять, что стоит за его словами, чего он хочет на самом деле и как ему в этом помочь. Вот несколько примеров того, как, казалось бы, простой и конкретный запрос трансформируется в процессе работы.

Стремление к идеалу

..................................................................

К консультанту пришла женщина и попросила подготовить ее к выступлению на TED, а заодно помочь втиснуть эту новую задачу в ее чрезвычайно жесткий график. Можно было сразу взяться за дело, тем более что существуют понятные и четкие методики подготовки к публичным выступлениям. Но консультант, который занимается психологическим коучингом, начинает с другого – с вопроса «А зачем вам это надо?».

Клиентка – успешная женщина, вместе с мужем они управляют собственной юридической фирмой. У нее счастливый брак, сын и дочь учатся в Англии, она занимается благотворительностью, играет в гольф. Зачем ей выступление на TED? В ходе разговора выясняется, что ее гонит вперед желание соответствовать образу успешного человека. А что входит в обязательную программу «чемпиона по жизни»? Во-первых, это успехи в бизнесе. Во-вторых, идеальная семья: муж, дети, которые отлично учатся и хорошо себя ведут, которых не стыдно «вывести в свет». В-третьих, прекрасный внешний вид: надо модно и дорого одеваться, иметь своего стилиста. В-четвертых, включенность в светскую жизнь: нужно быть в курсе всего, что происходит в сфере культуры, участвовать в спортивных и прочих мероприятиях. И, в-пятых, необходимо еще что-нибудь оригинальное, «экзотическое», что-то «сверх плана» – например, выступление на TED.

..................................................................

В сутках всего 24 часа, и их явно не хватит на то, чтобы освоить все пункты чемпионской программы. Бесконечная гонка выматывает и физически, и морально. Нет возможности остановиться, побыть наедине с собой и подумать, куда и зачем бежишь. Ты уже не принадлежишь себе – на автомате делаешь то, что, как представляется, от тебя ожидают окружающие.

Эта клиентка так загнала себя, что оказалась буквально на грани нервного срыва: «Я кручусь как белка в колесе, выжата как лимон». В ходе разговора с консультантом стало ясно, что выступление на TED ей на самом деле совсем не нужно. Напротив, она осознала, что не обязана быть «отличницей по всем предметам», что ориентироваться надо не на общепринятые эталоны, а на свои желания, нужно не стремиться к идеалу, а принять собственное несовершенство, сказать себе «вольно», определить границы своей ответственности – и, значит, правильно расставить приоритеты.

Кризис цели

..................................................................

Клиент начал разговор так: «Утром я уезжал в офис. Водитель, как обычно, подал машину, охранник открыл ворота. Я оглянулся и увидел огромный загородный дом с бассейном, спроектированный итальянским архитектором, сад в английском стиле. Из дома выбежала прелестная, в кудряшках девочка – моя дочь, вышла красивая беременная женщина, одетая по последней моде, – моя жена, выскочил лабрадор – моя собака. В гараже стоит несколько дорогих машин. Внезапно я понял, что все это по-настоящему не имеет ко мне никакого отношения, что все меня используют, а я работаю механически, как автомат, чтобы поддерживать, обеспечивать всех и вся. И вдруг ощутил абсолютную бессмысленность своего существования». В его словах даже не было запроса как такового, но начало разговора ясно указывало на частую причину обращения к коучу: из жизни исчез смысл, а значит, и драйв.

..................................................................

Покорив желанную вершину, человек неожиданно сталкивается с новыми проблемами. Уже немало сказано и написано о том, что на вершине одиноко, что там нет образцов для подражания и готовых схем принятия решений, что поднявшиеся на самый верх больше других подвержены экзистенциальному кризису. Для такого кризиса характерна большая амплитуда переживаний – от ощущения постоянной скуки до острого чувства внутренней пустоты, способного толкнуть человека на отчаянный шаг. Он внезапно обнаруживает, что цель, увлекавшая его в течение многих лет, достигнута, но ожидаемого чувства удовлетворения почему-то нет. Допустим, он поставил перед собой задачу заработать миллион или осуществить какой-то проект и сделал это. Затем следующая задача – и опять успех, потом еще одна, другая, третья, а что дальше? Ответа нет, материальные блага уже не приносят никакой радости, и душевный вакуум заполнить нечем.

Как может развиваться ситуация? Вот три возможных варианта.

В первом – назовем его нигилистическим – человек начинает все обесценивать, подвергать насмешкам. «Нигилист» не жалеет ни себя, ни других, вспоминая свои прошлые устремления как глупую романтику наивной юности. Высмеивать легко, это не требует эмоциональных затрат, сил, энергии. Чем возвышеннее цели, тем проще над ними иронизировать.

Во втором варианте человек выглядит бодрым и энергичным, всегда старается быть на виду, демонстрируя, что у него все прекрасно. Он несется по жизни, как на велосипеде, боясь остановиться, потерять равновесие, поскольку никакой серьезной опоры – смысла существования – у него нет. Он постоянно решает мелкие задачи и добивается незначительных целей, не задумываясь о том, что делает и зачем.

Наконец, третий вариант – депрессивный. Его проявления – апатия, алкоголизм, наркомания, различные навязчивые состояния, способные привести к самым печальным последствиям, в том числе и к суициду.

Справедливости ради стоит сказать, что есть люди, способные преодолевать экзистенциальный вакуум, – они умеют ставить перед собой новые цели, вступать в конкуренцию с новыми соперниками, заражаться новыми идеями. В то же время я не раз видела, как на молодого успешного бизнесмена после серии побед наваливается непонятная усталость. Большинству из нас трудно самостоятельно справиться с кризисом цели. Именно в такие, по-настоящему сложные, периоды жизни ко мне как к коуч-консультанту часто и приходят клиенты.

Кризис середины жизни

Кризис цели в чем-то похож на кризис середины жизни, который настигает нас в 35–45 лет. Пора подводить первые итоги: чего я добился, как это соотносится с тем, о чем мечталось в юности? К этому времени начинаются проблемы со здоровьем, появляются мысли о смерти. Мы вдруг задумываемся о вечном: о смысле жизни, о ценности того, чем занимаемся. Чем активнее, амбициознее человек, чем выше его мотивация к успеху и уровень притязаний, тем тяжелее протекает кризис.

Мир словно переворачивается с ног на голову. Человек утрачивает интерес к жизни, отвергает то, к чему шел годами, что всегда имело для него ценность и воспринимается окружающими как безусловное благо. Его поведение заметно меняется: становится менее нормативным, более свободным и даже эксцентричным.

Часто возрастной кризис заявляет о себе депрессией, чувством подавленности, опустошенности. Кажется, что ты попал в ловушку карьеры или брака, работа превращается в рутину, личная жизнь начинает казаться банальной и унылой, подрастающие дети не соответствуют ожиданиям, круг друзей с годами сузился, общение стало тяготить. В голову лезут навязчивые мысли о том, что жизнь несправедлива, что на самом деле ты заслуживаешь большего. Появляется ощущение неудовлетворенности, жажда чего-то непонятного, неведомого.

Мнения случайных, по сути, людей зачастую становятся более весомыми, чем мнения тех, чьи мудрость и преданность проверены годами. Меняются и ценностные ориентиры: то, что казалось незначительным, становится важным, а то, что раньше нравилось, теряет свою привлекательность. Кризис делает человека непредсказуемым: кто-то готов бросить свой бизнес, чтобы заняться медитацией, игрой на саксофоне или начать писать роман, а кто-то уезжает за тысячи километров, оставив жену, с которой прожил много лет.

Переживая экзистенциальный кризис, клиент изводит себя вопросами: что мне делать? Менять работу? Продавать бизнес? Переезжать в другую страну? Разводиться? И люди, когда-то принимавшие сложнейшие решения буквально на лету, не находят ответа. Они теряют уверенность в себе, а окружающим начинают казаться слабыми и непоследовательными. При этом они продолжают руководить своими предприятиями, а значит, должны быть сильными, уверенными, надежными. В этой ситуации им особенно нужен Другой для реального и искреннего диалога.

Хотя в коучинге нет и не может быть универсальных советов, в случае кризиса цели есть инструмент, который помогает практически всегда и всем, – это триада «хочу – могу – надо». Оказавшись в тупике, полезно задать себе три вопроса.

Во-первых, чего я действительно хочу? Что мне нравится, как я хочу жить и чем бы я с удовольствием занялся, если бы не давили социум, семья, обязательства?

Во-вторых, а что я могу? Каков мой потенциал?

И, в-третьих: какой смысл в том, что я собираюсь делать? Кому все это надо? Кому принесет пользу?

Как только человек сформулирует ответы на эти сложные вопросы, придет понимание, как этого добиться. Подробно об этом методе и о том, как его использовать самостоятельно, я рассказываю в своей книге «Хочу – могу – надо. Узнай себя и действуй!». Здесь я говорю об этом в контексте работы executive-коуча с клиентом.

Кризис смены роли

Не менее болезненно, чем экзистенциальный кризис, первые лица переживают смену роли. В течение жизни наши роли меняются постоянно: из школьника мы превращаемся в студента, из студента – в востребованного специалиста, из сотрудника – в пенсионера. Мы получаем новую роль, когда овладеваем еще одной профессией, переходим на другую работу или становимся родителями. Любые перемены, даже самые позитивные, радостные, желанные – это всегда стресс. Меняется роль – меняются и требования к нашим качествам, поступкам и жизненной стратегии.

Но помимо явных, очевидных, существуют и скрытые, не осознаваемые нами смены роли – они и есть самые сложные. Например, в бизнесе это может быть переход от роли предпринимателя к роли менеджера.

..................................................................

С одним из бизнесменов я встретилась в тяжелый для него период: уже год он пытался наладить оперативное управление своей компанией, но явно не справлялся с ролью руководителя. Он постоянно перетряхивал команду: увольнял заместителей, нанимал новых, одних сотрудников уличал в воровстве, других выгонял за безделье. За год сменились три управленческие команды. В итоге успешный, талантливый предприниматель впал в апатию и оказался на грани депрессии. Он постоянно жаловался на жизнь, мучил себя сомнениями по поводу своих управленческих способностей и вопросами из серии «кто виноват?» и «что делать?».

..................................................................

Предприниматель и менеджер – это принципиально разные роли, но в жизни исполнять их зачастую приходится одному и тому же «актеру»: человек, организовавший собственное дело, чаще всего продолжает сам им управлять. Подчас он даже не замечает, что ситуация изменилась и от одной роли он перешел к другой. Между тем успешное управление переменами (предприниматель) и успешное управление проблемами (менеджер) требуют разных подходов и разных личностных качеств.

Те, кто знаком с предпринимателями, знают, что в их голове постоянно крутятся одни и те же вопросы: на чем можно заработать? Что придумать? Какой проект запустить? В погоне за успехом они могут бросаться из крайности в крайность, «перепрыгивать» из одной сферы в другую: сегодня заниматься издательским бизнесом, завтра вкладывать деньги в освоение земельных участков, а послезавтра – в торговлю элитными винами.

Деловая жизнь предпринимателей всегда связана с переменами, риском, неопределенностью. Это их не только не тяготит, а, напротив, подстегивает, мобилизует, вызывает позитивный эмоциональный настрой, позволяет аккумулировать энергию на достижение тех целей, которые они перед собой ставят. Неуверенность в завтрашнем дне или враждебность социума не способны остановить таких людей в их стремлении расширять свое дело, брать очередные высоты, выходить на новые рубежи. Постоянный стресс их только вдохновляет: предприниматель «расцветает» в агрессивном окружении, подпитываясь энергией борьбы.

Предприниматели – люди действия, достижения, целеустремленные и работоспособные, решительные до дерзости, у них нет времени на лишние раздумья, они увлечены своим делом настолько, что не могут думать ни о чем другом. У них всегда очень личное отношение к тем задачам, которые они перед собой ставят.

Если сравнить мир бизнеса с театром военных действий, то предприниматель – это тот, кто первым с саблей наголо берет высоту. Он боец, воин, захватчик, герой, мастер внезапных атак, но когда город взят, встает вопрос, как им грамотно управлять. И тут на смену бесстрашному главнокомандующему приходит рачительный градоначальник, то есть менеджер.

Без хорошего, грамотного управленца сложную производственную структуру ждет неминуемый хаос – а это уже угроза самому ее существованию. Предприниматель создал дело – теперь необходимо согласовать и упорядочить все внутренние процессы. Менеджер и есть тот человек, которому предстоит обуздать хаос и брожение, структурировать, организовывать и контролировать. Поэтому буря эмоций, высокая мотивация, поток вдохновения, выплески энергии, свойственные предпринимателю, здесь неуместны.

Менеджер стремится уменьшить риски, он ориентирован на эволюцию, а не на революцию: он должен понимать логику бизнеса, его технологию, механизмы, влияющие на процесс, учитывать массу нюансов, мнений и факторов, рассчитывать реальные сроки, составлять планы, перераспределять ресурсы, подбирать кадры, вести совещания, работать с документами. Все это несовместимо с характером и образом героя-предпринимателя.

Базовый навык менеджера – это делегирование ответственности, отказ от стремления брать на себя решение всех вопросов. Предприниматели, напротив, концентрируют в своих руках всю власть, берут всю ответственность на себя, не делегируя ее практически никому.

До поры до времени предпринимателя не очень волнует, что о нем думают другие, он независим от мнения «толпы». Иногда первые лица кажутся нам неприятными именно потому, что они упрямы, не слушают ничьих советов. Но предпринимателю необходима броня, ограждающая его от чужих идей и суждений. Пока он доберется до вершины, как минимум сто человек скажут ему, что попасть туда невозможно. Поэтому, чтобы действительно чего-то достичь, он должен заглушить свою способность слышать других.

Менеджер, напротив, не может действовать, не обращая внимания на окружающих. Ему приходится предугадывать поведение людей, их реакцию на те или иные события, проявлять чуткость по отношению к ним.

В сложный момент перехода от одной роли к другой человек, которому всегда все удавалось, успешный и уверенный в себе, нередко производит впечатление беспомощного юнги, впервые оказавшегося на корабле. Иногда у него не получается элементарное: например, он не может провести совещание. Он то мягкий, то жесткий, то увольняет сотрудников, то набирает новых, то дает премии, то штрафует всех подряд – одним словом, из сильного, мощного, вызывающего восхищение лидера он превращается в слабого, неадекватного и непоследовательного руководителя. Возможно, нужные в новой ситуации черты недостаточно развиты или еще не успели сформироваться, но главное – очень трудно осознать необходимость их актуализации.

Некоторые предприниматели выбирают другой путь – они предпочитают переложить всю управленческую и организационную рутину на наемного менеджера. Но и это не всегда проходит без сучка, без задоринки. Представим, что человек, создавший бизнес, передает штурвал управленцу – зачастую более компетентному, чем он сам. Что может произойти? Ревность к приглашенному профи и череда иррациональных поступков, порой в ущерб делу. Компания бурлит, и вместо созидания начинается процесс разрушения.

Принято считать, что корень зла – в пресловутой проблеме делегирования полномочий. Поэтому первому лицу обычно советуют почитать бизнес-книги по теме, посетить семинары, тренинги, нанять оргконсультанта. Но все это вряд ли возымеет эффект, поскольку реальная проблема – не техническая, а глубинная, психологическая.

..................................................................

Владелец крупной компании, казалось бы, лучше других подготовился к неизбежному – передаче управления наемному менеджеру – и даже окончил спецкурс по эффективному менеджменту в одном из ведущих западных университетов. Он как мантру повторял: «делегировать полномочия». За большие деньги он нанял опытного, успешного менеджера-иностранца и передал ему управление предприятием, а сам остался председателем совета директоров, сохранив стратегические функции. Но сдержать себя ему так и не удалось: он постоянно дергал генерального директора, вмешивался в его работу, поручал серьезные проекты и тут же отзывал свое решение. Мы встретились с предпринимателем в тот момент, когда наемный менеджер, несмотря на очень хорошую зарплату, попросил расторгнуть контракт. Клиент был возмущен, считал, что генеральный директор его подвел, и обратился ко мне с вопросом: как преподать урок своему окружению и проучить «зарвавшегося» менеджера не только материально, но и психологически грамотно.

..................................................................

Чтобы выйти из роли предпринимателя, лидер должен перерезать своеобразную «эмоциональную пуповину», соединяющую его с детищем – созданной им компанией, – и отдать его «на попечение» чужому человеку. А это очень тяжелый шаг. Ему придется изменить свое позиционирование по отношению к людям, управляющим его организацией, перестать воспринимать их как объекты приложения своих управленческих усилий, перейти к субъект-субъектным отношениям, а значит, кардинально пересмотреть свой поведенческий репертуар.

Похожие проблемы возникают при передаче бизнеса наследнику.

..................................................................

Один клиент пришел ко мне с четко сформулированным запросом: «Я хочу передать свой бизнес сыну. Какие конкретные шаги я должен сделать?» Дальше он много говорил о том, что это совершенно необходимо, все его окружение ждет, что он вот-вот это сделает. При этом сына он описывал как человека инфантильного, несамостоятельного, безалаберного и явно не готового к серьезному делу, приводил много примеров, когда тот вел себя как «абсолютный балбес». В какой-то момент я спросила: «Так вы действительно хотите передать свой бизнес сыну?», сделав акцент на слове «действительно». Это заставило моего клиента задуматься о своих истинных желаниях. Он впервые допустил саму возможность принять другое решение, осознал, что не обязан соответствовать ожиданиям окружающих. Наша дальнейшая работа была связана с первичным запросом, но мы решали уже не проблему передачи бизнеса, а думали, как найти для сына такое занятие, которое было бы ему интересно и по силам.

..................................................................

В нашей стране большая часть предпринимателей начали заниматься бизнесом примерно в одно и то же время, у всех более или менее одновременно подросли дети, а значит, остро встал вопрос о передаче дела наследникам. Так что не случайно ко мне приходит много клиентов с просьбой помочь осуществить «трансфер власти» в их бизнесе. Но выясняется, что стороны не всегда бывают к этому готовы.

Почему не готовы дети? Чтобы управлять бизнесом, нужны лидерские качества, развитый социальный интеллект и колоссальная выдержка. Но российские предприниматели зачастую воспитывают своих детей в так называемом золотом гетто. А как может развиться социальный интеллект у ребенка, который общается только с себе подобными или со взрослыми из числа обслуживающего персонала? Откуда взяться выдержке, если тебе ни в чем никогда не отказывают, если твои желания исполняются как по мановению волшебной палочки, а значит, нет опыта фрустрации, нет привычки ждать, терпеть, достигать? Лидерство развивается только в условиях свободы и самостоятельности. Но день современных детей расписан по минутам, их возят с одних занятий на другие, у них просто нет времени, которым они могут распоряжаться по своему усмотрению, чтобы научиться управлять хоть чем-нибудь в своей жизни и в первую очередь собой.

Почему не готовы родители? Им кажется, что они готовы. Но это не так. Твой ребенок – это не ты сам, не твое воплощение. Получив бразды правления, он будет поступать не так, как поступил бы ты. И какое бы решение ни принял наследник, заменивший у руля компании отца, он сразу получает от него по рукам. Возможно, компания станет под его руководством даже лучше, чем была при отце, но она будет другой. И у основателя компании возникает масса сомнений и страхов.

Переживая кризис смены роли, человек должен осознать, что перед ним встают новые задачи, для решения которых необходимо совершать непривычные для себя поступки, актуализировать другие грани своей личности – не те, на которые он опирался прежде.

Проблемы в бизнесе

Поскольку executive-коучинг – это услуга для первых лиц, клиенты часто обращаются к консультанту, чтобы решить проблемы своего бизнеса.

..................................................................

Как-то ко мне пришел клиент с просьбой помочь определиться, кого из трех руководителей ключевых департаментов уволить: начальника клиентского отдела, юридического или отдела финмониторинга. Он хотел оставить только одного из них. Причиной стал конфликт, который достиг такого накала, что три топ-менеджера уже не могли нормально общаться, а только посылали друг другу длинные депеши по электронной почте. Узнав об этом, мой клиент оторопел: «Когда же они работают, если только и делают, что выясняют отношения?» Ситуация зашла настолько далеко, что стало понятно: эти люди психологически несовместимы, вместе работать не могут и нужно кого-то увольнять. Вопрос – кого.

Мне и сотрудникам моей компании предстояло поговорить с каждым из руководителей, оценить, кто из них обладает наибольшим потенциалом для дальнейшей работы и наименее конфликтен, а потом отобрать новых кандидатов на место уволенных.

Можно было работать исключительно по запросу клиента, не вникая в суть проблемы, но мы с коллегами решили действовать иначе – разобраться, что же на самом деле происходит. Мы провели три индивидуальные беседы с руководителями, а потом групповой коучинг, чтобы выяснить причину разногласий. И оказалось, что их функционально-ролевые ожидания (чего именно каждый ждет от другого) примерно на 80 % не совпадали с реальностью. Клиентщик обвинял финмониторинг в том, что тот «бракует» клиентов, финмониторинг кивал на юристов, которые подписывают не те контракты по своему усмотрению, а юрист жаловался, что клиентщики действуют слишком рискованно, подчас незаконно, и это грозит большими штрафами.

Пока компания была небольшой, руководитель легко взаимодействовал со всеми и управлял буквально в ручном режиме. Но организация росла, увеличивалось число клиентов, ужесточались требования со стороны контролирующих инстанций. В результате старые методы управления перестали работать, а новых алгоритмов руководитель не выработал, и это создавало почву для конфликтов.

Разобравшись в ситуации, мы разделили проблемы на три части – разложили «по трем корзинам». Часть проблем можно было разрулить быстро – прямо на семинаре с участием трех руководителей. Другую часть необходимо было тщательно проработать – на это требовалось время. А вот проблемы из третьей «корзины» можно было решить только с привлечением первого лица.

Оценив, что уже сделано топ-менеджерами и что еще предстоит сделать, клиент подключил другие подразделения и принял необходимые решения, чтобы снять оставшиеся вопросы. Дела стали налаживаться. Потребовался еще один групповой коучинг, где мы устранили шероховатости и подвели итоги, но он проходил уже в совсем другой атмосфере – сотрудничества и взаимопонимания. Никого не пришлось увольнять, все герои этой истории продолжают работать в компании и даже вместе ходят обедать.

..................................................................

Executive-коуч должен не только разбираться в психологии личности, но и понимать суть групповых процессов и закономерности групповой динамики. Не всегда проблемы сводятся только к характерологическим особенностям и психологической совместимости или несовместимости. Некоторые конфликты эффективнее решать, перераспределяя функции и роли между сотрудниками. Но прежде всего новые функции и роли должен осознать и принять на себя сам клиент – руководитель организации.

Любой кризис, внутренний конфликт, чувство неудовлетворенности – это источник развития, поэтому задача коуч-консультанта – «докапываться» до пусть еще неявных или подспудно тлеющих кризисов. Часто проблемы клиента, что называется, сквозные: они более или менее одинаково проявляются и в личной жизни, и в бизнесе, но, как правило, он начинает разговор с той, которая кажется ему менее болезненной. Скажем, говорит о проблемах в отношениях с вице-президентом компании, а в процессе работы выясняется, что гораздо больше его беспокоит расставание с женой, причиной которого стали те же самые паттерны поведения.

Клиенты могут приходить к коучу с разными запросами: открытыми, закрытыми, замаскированными. И что бы за ними ни стояло, важно серьезно отнестись именно к первичному запросу, всегда держать его в голове.

Запрос – только верхушка айсберга. Существует скрытая, подводная часть: глубинные мотивы, сомнения, подавленные переживания, неразрешенные комплексы, внутренние конфликты. Поэтому важно проговорить, «обкатать» запрос, высветить его скрытые грани. В работе с клиентом мы будто ныряем под воду, исследуем скрытую часть айсберга, но потом обязательно выныриваем, чтобы соотнести увиденное с первоначальным запросом. Этим психологический executive-коучинг отличается и от психотерапии, где из глубины необязательно возвращаться на поверхность, и от классического коучинга, ориентированного только на конкретный запрос.

Что дает психологический executive-коучинг

Разобравшись с тем, что заставляет успешных людей обратиться за помощью к executive-коучу, попытаемся понять, а что консультант способен дать своему клиенту? Что на выходе? За что платят такие большие деньги?

Сегодня в тренде работа над «лучшей версией себя», пресловутый личностный рост, «трансформация личности». У меня к этому сложное отношение. Меняется ли в ходе консультаций личность клиента? Возможно. Но это, что называется, бонус, побочный продукт, который появляется по мере того, как клиент с помощью коуча решает свои очень конкретные проблемы в бизнесе или личной жизни.

Представим себе руководителя с паранойяльным типом личности. Это упорный, работоспособный, целеустремленный человек с высоким энергетическим потенциалом, мощным внутренним стержнем, всегда стремящийся доминировать. Он предельно бдителен, подозрителен, склонен контролировать все и вся, везде видит опасность. Плохо это или хорошо? В российской действительности скорее хорошо. Ведь такой руководитель наверняка обеспечит безопасность своего бизнеса, позаботится о том, чтобы быть в курсе всех кулуарных разговоров, не допустит утечки информации. Это, безусловно, преимущество, дополнительный ресурс для бизнеса. Но у каждой медали есть оборотная сторона.

Чрезмерный контроль, постоянное недовольство, подозрительность блокируют горизонтальные связи, подавляют инициативу. Пропадает желание работать, люди боятся сделать неверный шаг. Но любое развитие строится на ошибках: пробуя новое, мы непременно споткнемся, допустим неточность, а потом все исправим, преодолеем и пойдем вперед. Ошибка – это ошибка, а не вредительство. Но в компании «параноика» это преступление. В конце концов сотрудники понимают, что лучше чего-то не сделать, чем попробовать и промахнуться. И это только часть проблемы. Подчиненные быстро схватывают суть характера руководителя и начинают пользоваться его ограничениями, играть на его страхах. Постепенно он становится объектом манипуляций.

Клиенту трудно посмотреть на себя со стороны и увидеть, как особенности его характера отражаются на компании. Он не скажет консультанту: «У меня паранойя. Что мне делать?» Он приходит с другим вопросом, например: «Как сделать так, чтобы люди стали более активными, не боялись брать на себя ответственность?» Здесь тоже ярко проявляется различие между обычным и психологическим коучингом. Коуч-тренер, скорее всего, предложит провести тренинги для команды и руководителя. Коуч-психолог поможет клиенту понять, как особенности его личности влияют на поведение сотрудников компании, каковы механизмы возникновения сложностей в управлении. Клиенту не только не придется ломать себя, отказываться от своей сути, своей силы, но он сможет на нее опереться.

Одни и те же качества руководителя могут и обеспечить компании процветание, и ослабить ее. Значит, надо выстроить систему управления с учетом особенностей первого лица: она должна питаться его силой и нейтрализовать его ограничения. В этом вряд ли поможет консультант по стратегии или общему менеджменту. Здесь нужен человек, который сможет понять личностное ядро руководителя и составить его психологический портрет.

Первые лица нередко обращаются вроде бы с одними и теми же запросами: «Люди ничего не хотят. Как их замотивировать?» Но за похожими формулировками могут стоять разные психологические проблемы. Скажем, в пандемию во многих компаниях пропало «созидательное напряжение». Руководитель ведет себя, казалось бы, идеально: никого не увольняет, всех поддерживает, для него главное – сохранить коллектив и бизнес. Но на самом деле он, что называется, «затаился» – так проявляется классический защитный механизм избегания. И вот карантин позади, нужно снова действовать в полную силу, а люди не готовы к этому, они приспособились к новой жизни, их профессиональные мышцы атрофировались, им уже не хочется напрягаться, даже ходить в офис нет желания, они сопротивляются любым изменениям. Нужно приводить компанию в боевое состояние.

Спортсмен, который выходит на старт спокойным и расслабленным, точно проиграет. Если он слишком напряжен и боится совершить ошибку, он тоже обречен на проигрыш. Для хорошего результата необходим умеренный стресс.

Можно понять «затаившегося» на время пандемии руководителя: впасть в крайность – это нормально, главное не застревать в пограничных точках. Напряжение должно сменяться расслаблением, и наоборот. Чтобы сотрудники были в оптимальной форме, сначала ее должен вернуть себе руководитель, ведь его состояние передается подчиненным.

Бывает, человек приходит к консультанту, держа в голове образ своей будущей компании. Один клиент обратился ко мне с таким запросом: «Я хочу, чтобы через пять лет моя компания стала транснациональной, была представлена на всех континентах, а прибыль выросла в пять раз. Надо к этому готовить людей». Я спросила: «А каким вы видите себя через пять лет? На какие изменения готовы вы?» Мой вопрос его удивил и озадачил. Но организация – это всегда проекция личности ее создателя. Меняется лидер, меняется и вся экосистема. Если ты хочешь что-то серьезно переформатировать в своей компании, ты должен быть готов изменить себя. У этого клиента на такие изменения ушло шесть лет, но в итоге он своего добился.

Изменить себя – не значит отказаться от себя, стать кем-то другим. Представим, что к консультанту обратился руководитель с агрессивной манерой управления. Коуч, который не стремится или неспособен вникнуть в «психологию» вопроса, возможно, предложит ему поменять стиль поведения на более дипломатичный. И клиент, который всю свою жизнь добивался результата за счет напористости и авторитарности, теперь будет вынужден притворяться. Мало того, что понадобятся огромные усилия, скорее всего, получится фальшиво, и рано или поздно человек «выйдет из роли»: сорвется и сбросит маску.

Мне такой подход видится неэффективным. Иногда я прямо говорю клиенту: «Способность агрессивно решать задачи – важнейшая составляющая вашего управленческого стиля». Смысл коучинга не в том, чтобы клиент отказался от привычного ему стиля руководства в пользу «правильного», а в том, чтобы параллельно наработать новый стиль и использовать то один, то другой в зависимости от ситуации. Кто видел игру в гольф, тот знает, что для разных ударов нужны разные клюшки, хотя задача одна – загнать шар в лунку.

Если человеку свойствен агрессивный стиль, он никуда не денется, его невозможно полностью нейтрализовать, но мы можем вместе проанализировать, почему он так за него держится, почему неспособен доверять подчиненным, делегировать ответственность. В процессе работы клиент сам увидит, что для некоторых ситуаций этот стиль не годится, и добавит в свой коммуникативный набор новые навыки, оставив за собой право выбора – как и когда действовать.

Параллельно мы можем разбираться с чрезмерной вспыльчивостью клиента. На консультативных сессиях он рассказывает о том, как от него достается людям из ближайшего окружения – секретарше и водителю. Допустим, он сам чувствует, что после этого возникает неприятная, тягостная атмосфера. Осознав, что несдержанность в первую очередь вредит ему самому, клиент быстро учится управлять гневом. Выявив триггеры раздражения и взяв на вооружение «вегетарианские» способы выпускать пар, он теперь стремится вести себя как сдержанный человек, но можно ли сказать, что изменилась его личность? Для начала меняется его поведение. Если он будет продолжать в том же духе, рано или поздно такие реакции станут для него нормой, характерной чертой.

Общую для клиента и коуч-консультанта задачу точно описал Ролло Мэй: помочь клиенту выявить свое истинное «Я» и найти в себе мужество стать этим «Я». Цель консультативного диалога – создание условий, в которых клиент сможет пережить новый эмоциональный опыт, понять и принять себя как личность – со всеми возможностями и ограничениями. Без такого понимания себя, без доверия и уважения к себе, к своей индивидуальности развитие личностного потенциала невозможно. Однако пройти этот долгий «путь к себе» без помощи независимого Другого чрезвычайно трудно.

Коуч-консультант высвечивает, помогает осознать особенности личности, которые работают на наши достижения или создают нам проблемы. Когда мы знаем свои плюсы и минусы, свет и тень, мы способны лучше распорядиться собственными ресурсами. В случае первых лиц это проецируется и на их бизнес, а значит, отражается на тысячах людей, которые у них работают. Открывая себя, постигая свой непростой внутренний мир во всем его многообразии, клиент начинает понимать, что каждый из его сотрудников и партнеров тоже устроен сложно и с этим надо считаться. Его мир становится более «психологичным», а без этого в наше время уже невозможно управлять эффективно.

Мое кредо – максимально бережное отношение к другому человеку. Мы не ставим задачу перековать его во «всесторонне развитую гармоничную личность». Мы не демиурги, готовые ваять нового человека из имеющегося «сырья». Мы помогаем клиенту осознать и решить его конкретную проблему. Но в процессе работы он лучше узнает самого себя, проясняет свои цели, пересматривает привычки, расширяет поведенческий репертуар, то есть неизбежно меняется, развивается, открывает в себе новые источники силы.

Глава 3
Профессиональный кодекс executive-коуча

В этой главе я сформулировала свод правил и принципов, которым стараюсь следовать в своей работе. С одной стороны, они поддерживают и направляют меня в консультативном процессе, с другой – ограждают от ошибок. Эти принципы лежат в основе любой консультативной и психотерапевтической практики, но в executive-коучинге они имеют свою специфику.

Излагая важные для меня положения, я зачастую использую фразы «Коуч должен…», «Одна из главных задач коуча…» и т. д. Это ни в коей мере не значит, что все описанное здесь я считаю истиной в последней инстанции. Скорее это свидетельство моей уверенности в том, что соблюдение именно этих правил помогает сделать диалог коуча с клиентом эффективным.

Конфиденциальность

Конфиденциальность в коучинге означает, что без ведома и разрешения клиента никто не может получить информацию о содержании его бесед с консультантом. Коуч гарантирует секретность всего, что происходит в ходе сессий, и даже того, что они вообще имели место. Это правило, из которого не может быть исключений.

В обычной обстановке клиент постоянно отслеживает и дозирует информацию, которую выдает окружающим, ведь, по сути, он постоянно находится в агрессивной по отношению к нему и его бизнесу среде. В консультативной комнате, напротив, он может позволить себе не следить за словами, не контролировать эмоции, не задумываться над тем, что можно говорить, а чего нельзя. Это касается не только бизнеса, мнений о людях, оценок тех или иных событий, политических взглядов, но и мыслей, чувств, состояний.

Для коуча конфиденциальность – не только вопрос этики, это основа его профессиональной деятельности. Консультант, неспособный следовать этому принципу – или потому что не понимает, насколько он важен, или потому что не обладает нужными личностными качествами, – профнепригоден. Если нарушить этот закон, то исполнять другие уже не понадобится. Именно поэтому конфиденциальность стоит на первом месте в моем профессиональном кодексе.

Клиент допускает консультанта в «святая святых» – свою личную жизнь и бизнес. Данный им «обет молчания» и есть ключ к открытости и доверию. Это сродни тайне исповеди. Когда доверительный диалог налажен, клиент делится с коучем самым сокровенным. А если диалог не получился, если доверия нет, консультант не будет располагать необходимой информацией, а значит, не сможет выполнить свою профессиональную задачу.

Не имеет смысла ранжировать полученные от клиента сведения по степени секретности. Нарушив принцип конфиденциальности, консультант не только рискует собственной репутацией (и, как следствие, возможностью получать заказы и, что называется, зарабатывать на хлеб), но нередко ставит под угрозу бизнес клиента.

На первый взгляд все это совершенно очевидно. Поэтому каждый раз, когда я начинаю свои мастер-классы с обсуждения вопросов конфиденциальности, слушатели говорят: «Это ясно, это так же просто и естественно, как дышать. Может, поговорим о более важных вещах?» Между тем это кажущаяся простота: о конфиденциальности легко говорить, но ее трудно соблюсти.

Порой бывает невозможно распутать сложную профессиональную задачу, не обсудив ее с коллегами. Консультанту тоже нужен диалог с референтным, доверенным лицом. Но как рассказать о том, что тебя волнует, если нельзя ни под каким предлогом упоминать имена, факты, реальные события? Достаточно ли будет той тщательно переработанной информации, которой консультант готов поделиться с коллегами, чтобы они действительно могли ему что-то посоветовать? Каждый раз, проводя границу между «можно» и «нельзя», стоит тщательно взвешивать каждое слово. По мере накопления опыта начинаешь делать это на автомате.

Консультант испытывает естественную человеческую потребность рассказать о своей работе близким, поразмышлять о ней вслух, поделиться возникающими порой сложностями, выразить эмоции. Как общаться с дорогими тебе людьми и при этом ничего не говорить о том, чем ты занимаешься, что для тебя по-настоящему значимо? Конечно, сложно на вопрос «Ну, как дела?» каждый раз давать формальный ответ: «Все нормально, как обычно».

Консультанта провоцируют и сами клиенты. Скажем, мы знакомимся с интересным человеком, возглавляющим известную компанию. Нам хочется с ним работать уже потому, что такое общение обещает быть содержательным и многое может дать. Он говорит: «Назовите, пожалуйста, клиентов, которых вы консультировали» или «Кто бы мог вас рекомендовать?», сомневается: «Как мне принять решение? Я же не знаю, что такое коучинг и что я получу в ходе работы».

Однажды я ответила так: «Представьте, что мы с вами уже работаем, я очень много о вас знаю. И тот же самый вопрос мне задает другой потенциальный клиент, а я начинаю рассказывать ему о вас: кто вы, какие у вас были проблемы в компании, как вы их решали. Мне кажется, вам бы это не понравилось. Если вы сами захотите, можете кому угодно рассказать о трудностях, с которыми справились, при этом ссылаясь или не ссылаясь на наше взаимодействие, – это ваше право. Я за собой такого права не чувствую. У меня принцип: я никогда не называю ни имен своих клиентов, ни темы, которые мы с ними обсуждали. Это правило распространяется даже на тех из них, с кем мы закончили работать много лет назад». После такого объяснения клиент проникся доверием и к коучингу, и ко мне как профессионалу.

Если консультант все же решится рассказать хотя бы часть истории, ему придется переработать ее до неузнаваемости – так, чтобы даже по мельчайшим деталям невозможно было понять, о ком идет речь. Это невероятно сложно, учитывая, что круг людей, с которыми общаются клиент и консультант, достаточно узок и можно легко вычислить человека, даже если не называются имена и фамилии.

Другой пример: клиенты знакомы, даже дружат. Один из них приходит на консультацию и спрашивает: «Как дела у N? Давненько я его не видел… Как у него с новым проектом? А что дома?» Но как бы ни был велик соблазн поговорить об этом, нельзя нарушать первую заповедь коучинга – право клиента на полную конфиденциальность.

Коллеги, другие клиенты, наши близкие – все эти люди не несут ответственности перед тем, кого мы консультируем. Информация, которую мы решили с ними обсудить, пусть даже в интересах клиента, иногда начинает жить собственной жизнью, и мы уже неспособны ее контролировать. Поговорка «Слово – не воробей, вылетит – не поймаешь» очень точно выражает суть проблемы.

Консультант может попасть в трудное положение, если соблюдение принципа конфиденциальности противоречит нравственным и моральным нормам. На одном из мастер-классов мне задали такой вопрос: «В процессе консультирования вы узнаете, что жизни третьего лица что-то угрожает. Если вы не сообщите об этом ему или в соответствующие органы, то нарушите общечеловеческие нормы, а если сообщите – нарушите принцип конфиденциальности. Как быть?»

Мой ответ: утаивать такую информацию нельзя. Но сначала необходимо обсудить этот вопрос с клиентом, четко обозначив свою позицию. В моей практике такие случаи были, но проблему удавалось решить еще в стенах консультативной комнаты.

Ориентированность на клиента

Профессиональный взгляд коуча всегда должен быть сфокусирован на клиенте. Поэтому важно хорошо представлять, какие у того ценности, интересы, о чем он мечтал в детстве и что сейчас пытается претворить в жизнь. Консультант не оценивает эти ценности и желания с этической или рациональной точек зрения, а ищет в них возможный источник разочарования или вдохновения, стагнации или развития.

Ориентированность на клиента – это опора на его субъективную картину мира, а не на собственные представления или нормы. Коуч находится на стороне клиента и его компании, а не на стороне универсальных принципов, политико-экономических моделей, интересов государства и т. д.

Консультант не оценщик, не отстраненный наблюдатель, не критик, знающий что-то, чего не знает сам клиент. Коуч считает клиента главным экспертом по обсуждаемой проблеме, ведь он уже перепробовал множество способов ее решения, пытался что-то предпринять, возможно, с кем-то советовался, приглядывался к партнерам и конкурентам: как они вели себя в аналогичной ситуации, как обходили препятствия. У него уже есть отчетливое представление о том, какого рода решения для него точно не годятся.

Процесс консультирования напоминает «суп из топора»: переживания, слова, эмоции, проекции, взгляды, ценности, цели, задачи, неуверенность клиента в одном и убежденность в другом – из всего этого и «варится» коучинг. Свою лепту, свои «ингредиенты» вносит, конечно, и консультант, но его вклад вторичен. Поэтому стоит очень бережно относиться ко всему, что клиент захочет положить в этот консультативный «суп».

Главный ресурс эффективного консультативного диалога – активная позиция клиента. Если не удастся обеспечить его эмоциональное участие, коучинг становится бесполезным. Однако делать это надо аккуратно и осторожно. Не стоит проявлять чрезмерную активность, оказывать давление, пытаться на чем-то настаивать. Мастерство и интуиция консультанта должны работать так, чтобы клиент не просто внимал ему и благосклонно принимал его советы, а был включен в процесс и сам живо участвовал в решении стоящих перед ним задач.

Этот принцип тоже сложно соблюдать на практике. Меня часто спрашивают, что делать, если клиент молчит. Это вызывает тревогу, особенно у начинающих консультантов, им трудно выдерживать паузу, они тут же стремятся ее заполнить. Но молчание молчанию рознь.

Если мы видим, что клиент молчит, потому что просто задумался, собирается с мыслями или что-то припоминает, лучшим выходом будет ответное уважительное молчание.

Молчание может быть и защитной реакцией. Когда вопрос касается болезненных тем, проблем, к решению которых клиент неоднократно пытался подступиться, не всегда хочется об этом говорить. Он начинает сопротивляться диалогу и, бывает, замолкает, выключается из процесса.

Иногда молчание – это не что иное как попытка клиента переложить ответственность на консультанта. Замолкая, он фактически начинает манипулировать коучем, вынуждая его взять на себя роль «первой скрипки». Клиент уходит с консультативного поля, прячется под маской вежливого участия, предоставляя коучу самому «идти в атаку». Порой это выражается в его движениях: он откидывается на спинку кресла, скрещивает руки на груди, поглядывает на консультанта и явно ждет его реакции.

Многие консультанты, боясь, что клиенту неинтересно, что он прервет консультацию и уйдет, начинают что-то активно ему советовать, нагружать собственными размышлениями. В результате центр тяжести консультативного диалога переносится на коуча.

Как лучше действовать в такой ситуации? Можно задавать вопросы, можно помолчать самому, можно повторить последнюю фразу клиента и задуматься, глядя на него, или тоже молча «смотреть в окно». Технических возможностей много: здесь должна сработать интуиция консультанта, который действительно ориентирован на клиента, на суть его проблемы, на ее значимость. Главное – сделать так, чтобы фокус консультативного процесса приходился на клиента.

Опора на позитив

Чтобы помочь клиенту решить стоящие перед ним задачи, консультант должен найти его точку опоры: ресурсы, которыми располагает клиент, и качества, которые позволяют ему двигаться «вперед и вверх». Мы исходим из того, что наш клиент – уже победитель, он вполне закономерно оказался «на вершине». Такая установка помогает понять многие моменты его биографии, стратегию поведения в бизнесе, стиль руководства компанией, принципы взаимодействия с партнерами и конкурентами.

Не существует единой формулы или единственно правильного рецепта достижения успеха. У каждого свои цели, свои приоритеты. Каждый человек обладает врожденными талантами, достоинствами, способностями, присущими именно ему, выделяющими его из общей массы, – и это неотъемлемая часть его личности. Каждый делает что-нибудь лучше, чем многие другие. И от того, принимает ли человек в себе эту уникальность, зависит возможность его развития.

Общаясь с клиентами, поражаешься их оригинальности, неординарности, удивительному разнообразию и неповторимости характеров. Задача коуч-консультанта – сохранить и подчеркнуть эту неповторимость, помочь человеку стать таким, каким ему предназначено быть судьбой.

Расхожее выражение «каждый человек неповторим» применительно к коучингу можно истолковать так: «работать с каждым нужно как с неповторимым». Встречаясь с клиентом, коуч всякий раз ищет ключ, который поможет открыть сокровищницу, где спрятаны именно его таланты и ресурсы.

..................................................................

Ко мне обратился совладелец крупной компании в сфере недвижимости. Он не получал удовольствия от работы, уставал, хотел отойти от дел и бросить бизнес вообще. Клиент рассказал, что в его обязанности входила разработка бизнес-проектов, контроль за исполнением бюджета, финансовые расчеты, а его партнер отвечал за все, что касалось дизайнерских и архитектурных идей, проектов. Мы начали обсуждать возможные варианты его дальнейшей деятельности. Я спросила, чем вообще ему нравится заниматься, что ему интересно, что приносит удовольствие. Оказалось, в свободное время он руководит строительством дома для сестры, концепцию которого разработал он сам. Рассказывая об этом, он моментально преобразился и из утомленного человека с потухшим взором превратился в энергичного и увлеченного собеседника. Затем выяснилось, что он еще и активно помогал своему другу в подготовке проекта его загородного дома. На вопрос, почему он не занимается аналогичной работой в своей компании, он ответил: «Ну, я же не специалист, у меня даже образования нужного нет».

Между тем в разговоре он демонстрировал доскональное знание новых тенденций и технологий. Оказалось, что он регулярно читает книги, журналы, статьи по архитектуре и дизайну. Еще он вспомнил, что после школы хотел поступать в архитектурный институт, но потом выбрал финансовый, тогда очень модный. Да и родители настаивали на том, чтобы сын получил «серьезную профессию». Но где бы он ни был, чем бы ни занимался, его внимание всегда привлекали интересные архитектурные решения. Так мы поняли: то, что он всегда считал своим хобби, на самом деле – его талант. За очень короткое время, подключив профессионалов, он разработал новые интересные концепции проектов загородной недвижимости. С партнером они расстались мирно, и теперь он занимается своим делом, реализует собственные идеи, очень доволен работой и, уж конечно, не помышляет уходить из бизнеса.

..................................................................

Впрочем, осознание своего таланта совсем необязательно приводит к изменению направления или сферы деятельности. Бывает, что люди уже занимаются именно тем делом, в котором могут проявить свои способности. И понимание, что «это мое», помогает еще больше сконцентрировать свои усилия и укрепить веру в себя.

Когда человек знает, что находится на верном пути, появляется ощущение той самой силы, которая позволяет расправить плечи, уверенно смотреть в будущее и справляться с неудачами. И тогда все действия, направленные на развитие, подчиняются одной четкой цели, все нужное культивируется, все лишнее отсекается. «Отделять зерна от плевел» – навыки, которые можно с успехом развивать, от личных качеств, которые нельзя исправить, – лучше не в одиночку, а с помощью коуч-консультанта. Тогда эта работа идет с удвоенной энергией, появляется столь необходимый азарт. Клиент понимает: надо находить и развивать свои таланты, а не бороться с недостатками. Он начинает верить, что у него есть нечто, присущее только ему, те сильные стороны, которые отличают его от миллионов других людей.

Напомним, что хороший коуч не стремится переделать личность клиента, несмотря на порой категоричные требования своего визави. Наша задача – помочь ему опереться на свои преимущества и увидеть свои недостатки, какими бы они ни были. В процессе работы клиент перенимает бережное отношение к себе, к своим особенностям, чертам характера. Это требует определенной смелости. Только приняв и свой «свет», и свою «тень», можно обрести себя, найти свое настоящее «Я», проявить свою подлинную внутреннюю силу. На первый взгляд такая «целостность» представляется абстрактной идеей, но она вполне достижима.

С помощью консультанта клиент ищет и находит то, что Аристотель определил как энтелехию – «ту единственную форму в желуде, из которой неизбежно разовьется дуб». В конце концов главная задача каждого человека – стать тем, кем он является потенциально, то есть прожить действительно свою жизнь.

Коучинг – живой, динамичный процесс. Он дает человеку возможность открыть для себя разные стороны своей натуры и увидеть, как они проявляются в реальной жизни, помогает увидеть и спокойно принять свои ограничения, ощутить себя цельной личностью, высвободить энергию, которая тратилась на возведение «защитных дамб», и направить ее на решение конкретных задач. Важно верить в потенциал клиента, возможно, скрытый от него самого.

Осознав собственную уникальность, человек стремится понять себя еще лучше. Он пробует себя в разных ситуациях, рискует, позволяет и себе быть разным, «играет гранями своего таланта». Такая творческая работа помогает ему прочувствовать свою силу, а его способности находят практическое применение, превращаясь в неоспоримые преимущества.

Иногда приходится слышать сомнения по поводу эффективности опоры на позитив. «Зачем формировать у клиента чересчур позитивный взгляд на мир – как сквозь розовые очки?» – задают вопрос коллеги-консультанты. «Зачем меня хвалить? Мне и так все постоянно говорят: это хорошо – и это хорошо. Вы скажите, что плохо», – требуют клиенты. Здесь важно понять, что опора на позитив – это не восхваление клиента, не раздувание его эго, а тщательный, напряженный поиск его главного ресурса.

Парадоксально, но таким ресурсом может быть как раз то качество, которое сам клиент и его окружение считают недостатком.

Часто можно услышать, что «чемпионам» просто повезло, они «оказались в нужное время в нужном месте», что их победы и достижения – не заслуга, а всего лишь случайность, что они ничем не отличаются от других, возможно, даже в чем-то им проигрывают. Кого-то называют чересчур медлительным и нерасторопным, кого-то – слишком резким и даже агрессивным. Между тем в процессе консультативного диалога вдруг выясняется, что во многом именно эти «недостатки» и помогли им стать победителями. Прошлое и настоящее становятся источником ресурсов, а не хранилищем комплексов и проблем.

На первых этапах коучинга клиенты зачастую пытаются выступать в роли экспертов по собственным недостаткам. Так, один клиент уверял меня: «Я очень плохо говорю на публике: часто делаю паузы, и все видят, что в этот момент я не уверен в себе, с трудом подбираю слова, не знаю, что сказать». Мы проанализировали его выступления и заметили, что как раз благодаря этим паузам он производит впечатление вдумчивого, серьезного человека, который не бросает слов на ветер. Он старается как можно точнее сформулировать свою мысль именно потому, что с уважением относится к аудитории.

Другой пример. Клиент жалуется на свою робость и стеснительность и надеется в процессе коучинга стать более уверенным. Когда мы начинаем подробно рассматривать ситуацию, оказывается, что те черты, которые он считает недостатками, окружающие воспринимают как его главные достоинства. Ему вовсе не нужно «наращивать мускулы»: его сила – в деликатности. Люди видят, что он считается с их мнением, что он не наглый, не самоуверенный, и им хочется иметь с ним дело.

Важный момент – так называемые позитивные подкрепления. У каждого из нас накопился негативный опыт, когда наши мечты, планы или открыто высмеивались, или игнорировались. Поэтому мы не решаемся заговорить вслух о чем-то личном, сокровенном. И наши успешные клиенты не исключение. Принцип опоры на позитив как раз предполагает подкрепление коучем действий, намерений, идей клиента, которые продвигают его к решению проблемы. Для этого коуч использует и реплики, и жесты, и мимику. Позитивные подкрепления придают значимость, ценность мыслям и чувствам клиента, раскрепощают и активизируют его интуицию и творческие возможности.

Реализация принципа опоры на позитив невозможна без конструктивной конфронтации и негативной обратной связи. Мы конфронтируем с теми особенностями клиента, которые не только не способствуют развитию, но и приводят к стагнации или разрушению. Конфронтация помогает клиенту осознать свою истинную силу и свои потребности, а вместе с ними и собственные ограничения, барьеры, и найти пути их преодоления. Надо постараться донести до клиента, что негативная обратная связь не относится к его личности, она касается лишь его отдельных действий, которые мешают развитию и достижению цели.

Предположим, мы с клиентом обозначили цель, договорились о конкретных шагах, проанализировали, что будет приближать к желаемому результату, а что, наоборот, отдалять от него, и обсудили необходимость обратной связи – как позитивной, так и негативной. Один из клиентов даже сказал: «Бейте меня по рукам». Однако договориться и согласиться на словах – это одно, а следовать этому правилу на деле – совсем другое. Когда в процессе коучинга я и вправду начинаю «бить по рукам», клиенту бывает «больно». Однако жаловаться ему, в общем-то, не на что, ведь договор есть договор, да и консультант действует в его интересах.

Вот пример подобной конфронтации. Клиент делает что-то, что совершенно не вписывается в разработанный нами план, на автомате выбирает привычный алгоритм действий, стандартный способ решения проблемы и в результате заворачивает в тупик. Консультант говорит: «Вы же считали, что в этом случае нужно действовать совершенно по-другому. Что-то поменялось? Эта цель для вас уже не важна?» Клиент отвечает: «Да нет, как же, важна». «Тогда почему вы поступаете именно так?» – продолжает консультант.

Анализируя ситуацию, коуч помогает клиенту увидеть, что заставило его свернуть с намеченного пути. В этом и состоит конструктивная роль негативной обратной связи. И эта поддержка не менее значима, чем та, которую мы оказываем клиенту, давая позитивную обратную связь. Вспомним Абрахама Маслоу: каждый раз выбор должен делаться в пользу развития.

Ошибка неуверенных и эмоционально зависимых консультантов состоит в том, что они не вступают в конфронтацию, понимая выражения «опора на позитив» и «безусловное принятие» буквально. Они грешат соглашательством, начинают захваливать клиента, не прикладывая никаких усилий к поиску его действительно сильных сторон, и из независимых консультантов превращаются в «верных слуг», становятся частью его зависимого окружения. В результате клиент не получает той профессиональной услуги, за которой он обратился.

Консультант опасается вступать в конфронтацию, когда не чувствует со стороны клиента нужного «градуса доверия». Казалось бы, идти на конфронтацию действительно стоит только тогда, когда между участниками диалога установился доверительный контакт. Но противостояние консультанта деструктивным заявлениям и действиям клиента уже само по себе способствует выстраиванию между ними прочных доверительных связей.

Коуч-консультирование – диалог двух равных партнеров, один из которых – консультант – лишь высказывает свое мнение по поводу обсуждаемой проблемы, делится эмоциями, но не занимает оценочную позицию и ни в коем случае не играет роль гуру, морализатора и всезнающего учителя.

Избегая конфронтации, консультант, по сути, выказывает неуважение к клиенту, недооценивает его готовность принять правду, какой бы она ни была. Конфронтация помогает клиенту увидеть то, чего он до сих пор не осознавал, фокусирует его внимание на противоречиях, которые необходимо разрешить. В конструктивной конфронтации проявляется по-настоящему положительное, заинтересованное отношение коуча к клиенту, призванное помочь ему лучше познать самого себя.

Опора на позитив – одно из главных отличий коучинга от других видов консультирования. Соблюдение этого ключевого принципа – дело непростое. Лично мне помогает сознательное формирование триединой позитивной установки: первое – это вера в потенциал клиента; второе – желание и умение находить позитив в каждом человеке; и третье – создание такой атмосферы консультативного процесса, в которой клиент может проявить свои лучшие качества.