Kitobni o'qish: «Большие сделки. Отдел продаж»

Name: Большие сделки. Отдел продаж
Author: Константин Дубровин
ISBN: 978-5-00144-697-2

Shrift:

Введение

Введение пишется в самом конце работы над книгой, когда автору окончательно ясно, что именно вышло из-под его пера. Эта страница – самый простой способ познакомиться с образом мысли, который, возможно, повлияет на ваш бизнес. Он (бизнес) тем успешнее, чем его собственник ближе к реальности. Для этого нужно определить свое местоположение относительно нее и доступные способы к ней приблизиться. Именно эти две задачи я постарался реализовать в книге «Большие сделки. Отдел продаж».

Книга содержит в себе всю насмотренность, которую я приобрел за 30 лет работы в корпоративных продажах, половину из которых занимался созданием отделов продаж. Изложенный здесь опыт позволяет правильно понимать, куда смотреть и как интерпретировать увиденное. Он же предлагает весь необходимый набор инструментов: катализаторы для ускорения позитивных процессов и ингибиторы для замедления или остановки негативных. Так, например, чем выше скорость подбора менеджеров по продажам, тем выше качество кандидатов. Это утверждение контринтуитивно. Кажется, что если искать долго, то можно найти настоящий бриллиант, но приближение к реальности, то есть цифры, говорит об обратном.

Когда-то я решил, что у меня не будет профессиональных секретов, но быстро понял, что взял на себя лишь половину обязательства. Реальное отсутствие секретов – это когда специалист готов рассказать не только о том, как он действует, но и о тех методах, от которых отказался. Далеко не всем интересна вторая часть, поэтому книга не изобилует антикейсами, однако каждый описанный тут инструмент имеет свою богатую предысторию, усеянную несостоявшимися методиками. Некоторые из них неплохо работают, но имеют ряд ограничений. Так, например, групповые собеседования создают идеальные условия для оценки кандидатов, но проблема в том, что лучшие из лучших на групповой формат не приходят.

Инструменты, добытые после долгих поисков, несут в себе один неочевидный риск. Поскольку цена, заплаченная за работающую методику, высока, есть соблазн ее догматизировать. Разработчики говорят: «Работает – не трогай». Я склонен с этим согласиться, но, когда успех связан с победой в конкурентной борьбе, приходится совершенствовать то, что кажется вполне работающим. Это тоже контринтуитивно. Но отставание чаще всего не видно, потому что отстают все, кроме лидеров. Это легко заметить по отставанию целых отраслей или регионов. Либо наблюдая лидерство отдельных компаний.

Любая лидерская позиция обеспечена фактором, который мы у себя в коллективе называем «принципом совы». Он заключается в том, что, если сова поймала не мышь, как обычно, а рыбу, не надо требовать вернуть ее назад. Возможно, это не ошибка, а прогресс. С момента появления очков до изобретения телескопа прошло три сотни лет, при том что все необходимые элементы были известны. Историки считают, что идея поставить линзы не параллельно, а последовательно появилась случайно у играющих детей известного на тот момент оптика Иоанна Липперсгея. Возможно, он догадался бы и сам так сделать, если бы знал, чего хотеть от этих линз. Но на тот момент он хотел только очки.

Инструменты из этой книги позволяют обнаружить места ажиотажного спроса на старых, конкурентных рынках. Дают возможность легко проходить по цене при максимально высокой маржинальности проекта. Открывают перспективы продавать только тем, кто купит, т. е. многократно повысить конверсию. При этом сделать продажи системными и растущими на энергии самих менеджеров по продажам.

По мере прочтения у вас появятся вполне конкретные идеи и желание их реализовать. Не откладывайте книгу. Дочитайте ее до конца, а идеи запишите. Так у вас сформируется законченный пошаговый план действий, а книга останется в качестве справочника.

Методика создания отдела продаж

За 15 лет создания отделов продаж мне довелось увидеть много разных попыток решить эту задачу. Как правило, каждую из них можно отнести к одной из двух групп. В первой предприниматель пытается через работу с клиентами выработать стандарты работы, метрики и правила. Во второй – с помощью стандартов выстроить работу сотрудников. В этом мало кто сознается, но практически все начинают с первого варианта, а потом переходят ко второму, но уже в режиме закручивания гаек.

На практике это выглядит так: предприниматель вкладывает деньги и усилия в то, чтобы обеспечить менеджеров по продажам всем необходимым. Это и реклама, и мероприятия, базы контактных лиц, образцы или шоурумы, наличие всей линейки на складе, пресейлз-поддержка и т. д. Плюс высокие оклады и хороший процент, корпоративные ноутбуки, такси, рестораны и прочие представительские расходы. Казалось бы, продажи сразу должны взлететь, но что-то не складывается.

Когда предприниматель укрепляется в решении изменить ситуацию, он переходит ко второму варианту. В этот момент он нередко нанимает нового руководителя или бизнес-консультантов; в отделе продаж появляются регламенты, нормы, планы, внедряется CRM; технология продаж формализуется, диалоги скриптуются; и в целом, пусть из-под палки, но все начинает работать.

Как в первом случае предпринимателю требуется какое-то время, чтобы отреагировать на ущемление своих интересов, так и во втором сотрудники созреют для ответа не сразу. Но в любом случае маятник пройдет первый цикл и продолжит движение.

Существует ли точка покоя маятника? И если да, то что она может дать для бизнеса и каковы условия нахождения в ней? Чтобы ответить на эти вопросы, давайте посмотрим, что было не так в крайних точках. И там, и там не хватало паритета. Сначала не соблюдались интересы предпринимателя, потом – сотрудников.

В точке покоя обе стороны искренне согласны с правилами игры и прилагают усилия, чтобы их соблюдать. В ней сосредоточен интерес, а значит, и энергия, инициатива, амбиции. Там находятся стабильно высокие продажи, условия для масштабирования и гарантии защиты от внутрикорпоративных потрясений.

Чтобы найти баланс, нужно отрегулировать два параметра: интересы и правила. Интересы людей меняются, они во многом зависят от возможностей. Последними мы можем управлять, меняя правила игры. Люди адаптивны: они принимают новые правила игры, если сама она им интересна.

Методика создания отдела продаж – это способ сформулировать правила такой игры, которая будет интересна всем участникам. У разработчиков настольных и компьютерных игр есть термин, который они часто используют для определения коммерческого успеха того или иного издания, – реиграбельность. Простыми словами, это когда игрокам хочется снова и снова вернуться к игре и они спрашивают друг друга: «Еще партеечку?»

Правильно собранный отдел продаж вовлекает менеджеров по продажам. Все участники получают деньги, могут положиться друг на друга и видят в сотрудничестве привлекательные перспективы.

Самодиагностика – куда смотреть и как интерпретировать увиденное

Зачем нужна самодиагностика, если можно купить консультацию и получить все ответы от эксперта? Дело в том, что эти два подхода дополняют друг друга. Без самодиагностики полную картину не получить. На консультации мы получаем ответы из чужой реальности – реальности эксперта. Более того, он и сам наш вопрос сначала интерпретирует, после чего отвечает уже не нам, а себе. Это полезно, но со своей реальностью тоже нужно работать.

Есть два популярных способа поговорить с собой.

Первый – воспользоваться услугами человека, который правильными вопросами будет возвращать вас в вашу реальность.

Второй – поработать с карандашом или табличкой.

Самодиагностика в какой-то степени совмещает оба способа. Она дает вопросы, которые помогают фокусировать мысль на отделе продаж.

Если отвечать письменно, то к своим ответам можно будет потом вернуться. Часто это наталкивает на новые идеи. А если делать это с коллегами, то вы не только найдете много ценных ответов, но и синхронизируетесь. Так будет легче расписать задачи и довести их до исполнения.

В своем блоге «Вдумчиво о продажах» (см. QR-код) я регулярно публикую списки вопросов, помогающих диагностировать проблему или провести аудит целого направления. Но формат статей, в отличие от книги, дает лишь «картинки с выставки» вместо цельной картины. Поэтому, пользуясь возможностью, я включил вопросы для самодиагностики в каждый подраздел каждой главы. Так читатель сможет получить и контекст, и вопрос, и информацию, которая позволит поразмышлять в поисках ответа. С другой стороны, ценность полученных ответов будет тем выше, чем лучше читатель сможет соотнести вопрос со своей реальностью.

Блог «Вдумчиво о продажах»

Вопрос – это прицел, в который человек видит или не видит ответ.

В этой системе три элемента: кроме вопроса и ответа есть еще человек. Можно и не драматизировать: брать типовые вопросы с типовыми ответами, но в этом случае придется выбирать, а не решать. Так в конкурентной среде формируется отставание. Его не видно, потому что обычно отстают все, кроме лидеров. Приведу интересный пример.

В 1887 году на соревнованиях среди студентов Йельского университета победил никому неизвестный спринтер Чарльз Шерилл. Курьез этой ситуации в том, что он был неизвестен до старта забега. Однако мгновенно «прославился» среди зрителей, когда в ряду прилично стоявших джентльменов принял позу попой кверху.

Зрители и соперники не могли сдержать смех, а судья задержал старт, полагая, что атлет к нему не готов. Но Шерилл настоял на своем. Начав бег из необычного положения, он сразу вырвался вперед и выиграл дистанцию.

В его решении не было намерения эпатировать, лишь новые знания, которые он почерпнул из наблюдений за кенгуру. Перед началом прыжка животное пригибается к земле, максимально опуская центр тяжести. Это позволяет сделать мощный выброс вперед и значительно упрощает задачу набора скорости.

Через некоторое время во всем мире бегуны на короткие дистанции стали стартовать попой кверху, и над ними уже никто не смеялся. Помимо хороших спортивных результатов Шерилл продемонстрировал, как работает способность формулировать вопросы. В его случае – вопросы не только к себе, но и к кенгуру.

Чтобы вопросы и ответы на них приобрели настоящую актуальность, нужно адаптировать их под свои задачи. Возможно, это потребует больше решимости, чем кажется.

Этапы создания отдела – пять простых шагов, проверенных практикой

В любой компании достаточно обеспечить всего два фактора, чтобы продажи были стабильно высокими. Первый – это востребованный продукт; второй – собственно продавец, который продает. Регламенты, CRM и даже управленческие навыки нужны лишь для того, чтобы не испортить эти два пункта.

Продукт – это тема для отдельной книги, но поверхностно мы его коснемся. Что касается продавца, который продает, то задачу его подготовки можно решить, проведя менеджера по продажам через пять этапов. Кстати, они очень хорошо вписываются в золотое сечение по порядку и степени влияния на результат:

1. Подбор менеджеров по продажам (34 балла – больше всего влияет на результат).

2. Адаптация (21).

3. Вывод на показатели интенсивности (13).

4. Наполнение воронки (8).

5. Вывод на показатели эффективности, т. е. на план продаж (5).

Рисунок 1. Золотое сечение

В этой главе мы обзорно пройдем по каждому этапу, а в других главах уделим каждому из них дополнительное внимание. Кроме того, разумеется, коснемся и регламентов, и CRM, и управленческих навыков.

Первый этап. Подбор

Карл Сьюэлл, автор книги «Клиенты на всю жизнь¹», в условиях стагнации экономики увеличил количество доставшихся ему в наследство автосалонов с трех до трех десятков. И это в условиях, когда конкуренты, наоборот, закрывались. Он пишет, что если не отсмотрит 20–25 кандидатов, то просто не принимает решение о том, кого пригласить на работу.

Качественный подбор без достаточного охвата невозможен. Выбор из десяти кандидатов всегда будет более качественным, чем из трех. Оптимальное качество выбора складывается при общении с двумя-тремя десятками кандидатов.

Однако в этом случае возникают сложные организационные вопросы. Если расписать свой рабочий день только на собеседования, выделив на каждого кандидата хотя бы по 30 минут, то придется потратить два полных рабочих дня. Эту работу нельзя растянуть, потому что сильные кандидаты находят работу максимум за неделю. В понедельник они начинают ездить на собеседования, а в следующий понедельник уже выходят на работу.

Если целый месяц проводить собеседования, то шансов вывести хорошего кандидата на работу мало, тем более что на рынке рекрутинга достаточно работодателей, которые с порога видят ценные кадры и моментально предлагают работу.

Факторы, влияющие на качество подбора, в порядке приоритета:

1. Охват.

2. Скорость.

3. Оценка.

К счастью, охват и скорость подбора легко поддаются технологизации. В соответствующей главе описана технология, которую мы назвали «недельный цикл подбора».

Охват и скорость – величины измеримые, и это позволяет нам задать стандарты. Лучше всего эти стандарты представить в виде воронки рекрутинга:

1. Настройка фильтров на hh.ru (результат: до 2000 резюме в полученной выборке).

2. Скрининг (результат: 50 отобранных резюме).

3. Квалификационные звонки (результат: 8 отобранных кандидатов).

4. Видеоинтервью (результат: 2 отобранных кандидата).

5. Финальное собеседование (результат: 1 выбранный кандидат).

Недельный цикл предусматривает, что в пятницу процесс стартует, а в следующую пятницу уже проводятся финальные собеседования. Если вакансия имеет привлекательные условия и на рынке есть достаточно кандидатов, соответствующих требованиям, то с большой вероятностью в понедельник кандидат выйдет на работу.

Оценить, достаточно ли кандидатов на рынке, можно, посмотрев на количество релевантных резюме в выборке. Кроме того, мы сделали калькулятор привлекательности вакансии.

Калькулятор привлекательности вакансии

Второй этап. Адаптация

Как ни парадоксально, но с выходом человека на работу процесс рекрутинга не заканчивается. До этого мы выбирали среди кандидатов, а теперь кандидат принимает окончательное решение в отношении нас и нашего продукта.

В рамках цикла адаптации нам нужно помочь ему принять правильное решение. Для этого у нас есть не больше одной недели.

Взрослые учатся ситуативно: столкнувшись с ситуацией, они начинают искать решение.

В жизни мы регулярно используем ситуативное обучение. Например, нужно купить холодильник, и мы внимательно изучаем обзоры и слушаем специалистов, потому что у нас появился запрос на эту информацию. При других обстоятельствах читать про холодильник взрослый человек не станет.

Запас мотивации на предварительное обучение без запроса у всех разный, но, как правило, он невелик. Однако есть окно возможностей, существующее благодаря социальной природе человека. Запрос на обучение появляется, когда новичку нужно войти в новый коллектив и занять ту позицию в социальной иерархии, которая его устраивает. Поскольку он заранее не знает, какая информация для этого нужна, то воспринимает любую. Однако очень скоро он начинает чувствовать уверенность, формируются социальные связи, и новичок отказывается от общего базового обучения. Это звучит так: «Это я потом сам посмотрю» или «Я бы хотел начать звонить».

Сейчас в большинстве случаев мы используем следующую схему:

• понедельник и вторник – адаптация;

• среда – тестовый день, когда нужно сделать норматив по звонкам;

• четверг и пятница – повтор тестового дня или стандартная полноценная работа.

Разумеется, разобраться в продукте, специфике продаж и процессах в компании за такой срок невозможно, но на первой неделе обучение не заканчивается. После адаптации сотрудник параллельно выполняет основную работу, сталкивается с трудностями, осознает запрос на обучение и учится.

Третий этап. Вывод на показатели интенсивности

Секрет успешного менеджера по продажам можно раскрыть с помощью еще одной «двухпальцевой» модели: действия и аргументация. Причем именно в таком порядке, потому что в отсутствие действий о прекрасной аргументации менеджера никто не узнает.

Речь не идет о том, чтобы без знания продукта и техник продаж контактировать с максимальным количеством клиентов. Но приоритет действий над аргументацией дает перспективу продаж и образует красивый акроним «ДА». А приоритет аргументации над действиями дает красноречивый акроним «АД».

Измеряя действия, мы неизбежно зададимся вопросом, что учитывать, а что нет. Для того чтобы ответить на этот вопрос, давайте представим себе человека, идущего на работу. Чтобы успешно достичь цели, он должен одновременно выполнять несколько разных действий: идти, дышать, смотреть, нести портфель и т. д.

Все измерить невозможно. Если мы будем учитывать, например, только частоту дыхания, то оценка не будет адекватной: человек может дышать и никуда не идти. Но если мы будем измерять шаги, то учтем и побочные действия: при ходьбе человек будет дышать, смотреть вокруг и нести портфель. В случае продаж шагами являются звонки и встречи.

Встречаются возражения менеджеров о том, что они много времени тратят на коммерческие предложения, перепис-ку, внутренние согласования и т. д. Все учесть в ключевых показателях невозможно, да и не нужно. Подробнее о ключевых показателях мы поговорим в соответствующей главе.

Служба контроля качества (у нас эта роль называется «асессор», и в этой книге она также подробно описана) контролирует, чтобы менеджер выполнял обещания, данные клиентам. РОП, в свою очередь, работает над тем, чтобы правило «Сказано = Сделано» неукоснительно выполнялось.

Чем успешнее звонки, тем меньше их количество. Это связано с тем, что результатом такого звонка является новая задача: подготовить документ, согласовать вопрос и т. д. Времени на звонки остается меньше.

Поэтому менеджеров, особенно результативных, нужно разгружать. Подготовить документ может любой ответственный сотрудник, а договориться с клиентом – только менеджер.

Четвертый этап. Наполнение воронки

Речь идет о наполнении именно воронки, а не просто клиентской базы, потому что воронка – это сегментация. Если воронка наполнена на всех этапах, то менеджер по продажам выйдет на план на четвертый месяц при цикле сделки в полгода. Это становится возможным благодаря тому, что часть клиентов он ведет не с нуля. Остается ответить на вопрос, где взять сделки на разных этапах, если лиды приходят всегда на первый.

Если в компании раньше не было отдела продаж и собственник хочет снять с себя функцию общения с клиентами, то нужно просто перенести данные о клиентах в CRM и сделать пояснения для менеджера. Для этого достаточно, чтобы собственник открыл свои мессенджеры, соцсети, почту, а также счета в 1С и определил, кто из потенциальных клиентов на каком этапе находится.

Если отдел продаж уже работает, то у менеджеров по продажам должна быть возможность отправлять сделки в архив. Они будут это делать, если потребовать плотной работы по каждой сделке и помочь со скорингом, о котором мы тоже поговорим.

Из архива сделки передаются новым менеджерам. Поскольку в архив сделки попадают с разных этапов воронки, то и новички получают возможность наполнить сразу все этапы.

Дополнительно для наполнения воронки нужно позаботиться о лидогенерации. Это не всегда вопрос отдела маркетинга. Нередко лидогенерацию можно обеспечить руками самих менеджеров, если правильно организовать процесс. Об этом тоже поговорим.

Пятый этап. Вывод на план продаж

Как ни парадоксально, это самый простой этап. Он заключается в том, чтобы раз в неделю проходиться с каждым менеджером индивидуально по его сделкам, начиная с нижних этапов воронки. По каждому клиенту руководитель отдела должен задать вопрос: «Что нужно сделать для достижения цели этапа?»

Таким образом руководитель фокусирует менеджера. В любой воронке всегда есть деньги – вопрос лишь в том, как их вытащить. РОП как бы дожимает менеджера, а тот, в свою очередь, дожимает клиентов. Все деньги находятся в этом простом действии.

Если после всех усилий менеджер не выходит на правильно установленный план, нужно вернуться на шаг назад и перепроверить, наполнена ли воронка. Предположим, наполнена. Тогда еще на шаг назад: возможно, менеджер не выполняет показатели интенсивности. Если выполняет, то снова на шаг назад, чтобы убедиться, что он получил всю необходимую информацию в рамках цикла адаптации. Но если и там все в порядке, значит, нужно вернуться на самый первый этап – этап подбора – и заменить менеджера.

Четыре способа создания отдела продаж – подробный анализ, плюсы и минусы каждого

Самый полный список способов создания отдела продаж

Количество способов больше, чем указано в названии раздела. Для полноты картины я постараюсь их перечислить:

1. Купить компанию с отделом продаж (и клиентской базой).

2. Взять на работу отдел продаж в полном составе.

3. Устроиться на работу РОПом и переманить весь отдел (реальная история).

4. Воспользоваться услугами аутсорсингового отдела продаж.

5. Найти партнера, который создаст отдел или придет со своим.

6. Помогать партнерам (дилерам, дистрибьюторам, франчайзи) выстраивать свои отделы продаж.

7. Вменить существующему отделу функции продаж.

8. Продавать самому, но привлечь одного или нескольких помощников на привлечение/разработку/дожим/обслуживание.

9. Самостоятельно создать отдел продаж.

10. Нанять штатного РОПа.

11. Нанять консультантов.

12. Арендовать РОПа.

Последние четыре способа – самые распространенные, и я разберу их подробней. Формулируя плюсы и минусы, буду исходить из логики и интересов собственника.

В качестве быстрого ответа могу предложить три варианта ранжирования:

По мере снижения сложности:

1. Построить отдел самому.

2. Нанять РОПа с рынка.

3. Нанять консультантов.

4. Арендовать РОПа.

По мере снижения стоимости проверки гипотезы:

1. Нанять консультантов.

2. Нанять РОПа с рынка.

3. Построить самому.

4. Арендовать РОПа.

По мере снижения рисков:

1. Нанять РОПа с рынка.

2. Построить самому.

3. Нанять консультантов.

4. Арендовать РОПа.

Я понимаю откровенно рекламный посыл в том, что создатель услуги аренды РОПа ставит ее на самую привлекательную позицию в каждом рейтинге. В свое оправдание могу сказать, что именно к этому я и стремился при создании продукта.

Создать отдел продаж самостоятельно

Детально и качественно

Когда предприниматель сам создает бизнес, он пропускает через себя почти все процессы.
Некоторые из них изначально хорошо формализованы, поэтому их можно отдать на аутсорсинг, не вникая в суть. Например, бухучет.
Профессии бухгалтера обучают и специалистов сертифицируют (дипломируют). Есть много специализированного программного обеспечения с хорошей автоматизацией. Процесс детально описан на законодательном уровне, например, есть Российские стандарты бухгалтерского учета, в частности «Положение по бухгалтерскому учету».
Другие процессы имеют минимальную формализацию и размытые стандарты. К таким, кроме прочих, относится отдел продаж. Кто-то должен внимательно разобраться в его работе и качественно ее организовать. Если у собственника есть на это ресурсы (время, деньги, энергия), он справится с задачей лучше, чем кто-либо другой.

Глубокое знание своего бизнеса

Наш мозг не столько реагирует на информацию, сколько предсказывает ее. Поэтому мы не задумываясь ловим мячик – понимая, куда он прилетит; можем бегать по неровным поверхностям не падая; видим возможности, которые легли в основу нашего бизнеса.
Когда человек получает возможность наблюдать за системой, он начинает ее менять к лучшему. Чем дольше наблюдает, тем лучше и органичнее вносит изменения. С опытом появляется интуиция. А развитая интуиция позволяет принимать контринтуитивные решения, уровень которых недоступен людям с меньшим опытом.
При этом нам свойственно недооценивать свой опыт и интуицию, поэтому я выделил этот плюс в отдельный пункт.

Наличие всех полномочий

Все процессы в компании можно разделить на авангардные и зацементированные. В первом случае от владельца процесса требуется поиск новых методов, а во втором – строгое соблюдение старых.
Авангардные процессы требуют иного соотношения хаоса и порядка. Высокая доля хаоса нужна, чтобы легко допускать ошибки, а определенная доля порядка нужна, чтобы их учитывать и не повторять.
В таких процессах хорошо работает «принцип совы»: если сова поймала не мышь, как обычно, а рыбу, то не нужно требовать у нее вернуть рыбу на место. Возможно, это не ошибка, а эволюция.
Чтобы владелец процесса мог позволить себе достаточное количество ошибок, у него должны быть широкие полномочия.

Низкая стоимость проверки гипотезы

Любая попытка заглянуть в будущее – это проверка гипотезы. Гипотезами являются: стратегия продаж, запланированная структура отдела, предполагаемый функционал менеджеров и т. д.
Чтобы заранее запланировать большой комплекс мероприятий, нужна высокая степень определенности. Проектный подход используют, когда нет необходимости что-то менять в процессе – например, при строительстве дома.
Однако в тех случаях, когда нужно постоянно сверяться с реальностью и корректировать свои действия, сделать детальный план и заранее принять все решения невозможно.
Поскольку собственник напрямую видит результаты каждого решения, он может оперативно реагировать и при необходимости корректировать ход проекта.

Требуются затраты времени и энергии

Рассматривая вариант с самостоятельным созданием отдела, я исхожу из того, что изначально эти ресурсы есть. Тогда логично вложить их в создание отдела продаж.
В большинстве компаний продажи являются магистральным процессом – благодаря им появляется все остальное. Многие сопутствующие факторы не отнимают внимание собственника, пока работа идет штатно. А вот внеплановые ситуации заставляют бросить создание отдела.
После тушения очередного пожара время снова появится, а энергия (мотивация) может не вернуться. Это усугубляется тем, что чем больше продаж, тем больше нештатных ситуаций. Приходится успевать и там, и там.

При недостатке опыта нужно обучение

Опыт создания отделов продаж нужно измерять не стажем, и даже не успехами прошлых отделов, а конкурентоспособностью нового.

Недостаточная насмотренность

Управленческое решение тем качественнее, чем шире выбор вариантов. На любой альтернативный вариант можно опереться, от любой запасной идеи – оттолкнуться. Насмотренность формирует архив качественных примеров, с которыми подсознательно или осознанно человек сравнивает наблюдаемый метод или результат.
Опыт работы в одной сфере заставляет воспринимать то, как есть, в качестве того, как должно быть. При этом ключевая функция собственника – хотеть – реализовывается благодаря знанию «чего хотеть».

Привлечение подрядчиков (подбор, скрипты, CRM)

Отдел продаж, как и любая система, зависит от комплексности. Один подпроцесс – например, подбор – может не дать реализовать весь проект. Быть специалистом во всем невозможно, и приходится привлекать подрядчиков, но для этого нужно быть квалифицированным заказчиком.

Слишком широкий пул компетенций

Чем шире круг компетенций одного человека, тем сложнее ему соблюдать необходимую глубину знаний.
По мере создания бизнеса появляются узкие специалисты, которые закрывают каждый свое направление. Но если собственник целиком погружается в одну тему, то неизбежно появятся нерешенные вопросы и незакрытые проблемы в других.

Создать отдел продаж с помощью нанятого штатного РОПа

Закрывает любые задачи

Штатный сотрудник имеет обязательства перед компанией по количеству часов, которое он тратит на работу. Это значит, что при недостаточной нагрузке можно поручить РОПу функции из смежных направлений. Самые частые из них: маркетинг, развитие продукта, обучение, кадровый учет, складской учет, логистика, администрирование IT-систем, организация мероприятий и т. д.
Кроме того, штатный РОП нередко участвует в переговорах и ведет своих клиентов.

Глубоко погружается в продукт

Штатный РОП совмещает функцию источника знаний по продукту и функцию администрирования обучения.
Кроме того, он видит продукт не только со стороны своей компании, но и со стороны клиентов. Хорошо ориентируется в рынке и потребностях целевой аудитории.

Выстраивает отношения с другими отделами

Статус штатного сотрудника позволяет РОПу плотнее выстраивать отношения с другими отделами и службами. Даже если сотрудники работают удаленно, этому способствуют внутренние мероприятия: общие планерки, совместное обучение, корпоративы.
Также в силу погружения в деятельность компании штатный РОП лучше понимает потребности и возможности смежных подразделений.

Участвует во внешних мероприятиях

Штатный РОП помогает в организации клиентских и партнерских событий, а также посещает отраслевые мероприятия.

Высокая премиальная составляющая

Существенная часть зарплаты РОПа состоит из бонусов.
Если разделять роли РОПа и менеджера по продажам, то руководитель отдела получает бонусы за факт выполнения менеджерами индивидуальных планов продаж. В этом случае он уделяет им необходимое внимание, и такая схема масштабируется.
Однако часто премируют также за суммарный объем продаж, выполнение плана на отдел и за личные продажи. В этом случае РОП берет на себя роль менеджера по продажам и нередко снабжает себя лучшими лидами и прочими преференциями. Продажи отдела превращаются в его личные продажи, и масштабировать такой отдел становится невозможно.

РОП строит отдел под себя

Во всех успешных масштабируемых системах есть внешние рамки и внутренняя эффективность. Например, Федерация баскетбола определяет диаметр кольца (внешние рамки), а спортсмен вместе с тренером находят способ закинуть туда мяч.
Ни спортсмен, ни тренер не могут сами определять диаметр кольца. В этом случае части целого приобретут автономность, система потеряет внутреннее напряжение и разрушится. Все кирпичи, составлявшие стену, будут валяться в беспорядке на земле.
Когда РОП определяет правила для самого себя, то чаще всего это приводит к нескольким негативным последствиям:
1. Отдел становится «черным ящиком» для собственника. Управлять им можно только через РОПа в очень ограниченных пределах. Обратная связь о состоянии дел проходит через единственный канал – через РОПа. При этом информация искажается.
2. Отдел теряет эффективность, потому что РОП чаще всего не заинтересован в изменении сложившихся процессов. Появляется сопротивление масштабированию. Созданию альтернативного отдела РОП препятствует во избежание конкуренции за лиды, доверие руководства и другие ресурсы.

РОП лоббирует снижение плана

Нехватка и искажение информации, описанные в предыдущем пункте, позволяют убедить руководителя в необходимости сделать работу отдела более комфортной.
С учетом препятствий для масштабирования со временем это приводит к стагнации и снижению эффективности отдела.

Требуется высокая квалификация собственника

Чтобы нанять и проконтролировать РОПа, нужно иметь опыт и широкую насмотренность. Получить необходимую квалификацию в рамках ведения собственного бизнеса трудно или невозможно.

Трудовые отношения

Как любой штатный сотрудник, РОП добавляет социальных обязательств, увеличивает налоговую нагрузку: отношения с ним строятся по Трудовому кодексу, а не по Гражданскому.

Долгий старт

Процесс подбора РОПа может занять несколько месяцев. После этого нужно провести цикл адаптации (ввод в должность), после чего должно пройти еще какое-то время, чтобы увидеть результаты труда.
Суммарно срок с начала подбора до выхода на показатели может занять от полугода до года.

Результаты труда плохо отчуждаемы

Если РОП самостоятельно определяет правила, в том числе правила ведения CRM и отчетности, то возникает риск, что результаты труда оцифровываются не полностью и не остаются в компании. Прежде всего это:
• работающая аргументация;
• информация о договоренностях с клиентами;
• причины высоких и низких результатов.

Низкая насмотренность

Успешный РОП может сменить за свою карьеру несколько компаний, как правило, из одной или смежных сфер.
Для хорошей насмотренности нужно увидеть на порядок больше проектов из разных сфер.

Привлечение подрядчиков (подбор, CRM)

Эту проблему я описывал в предыдущем варианте. Однако есть оговорка: РОПу в силу более узкой задачи легче быть квалифицированным заказчиком для услуг подбора менеджеров по продажам и внедрения CRM.

Высокая стоимость проверки гипотезы

Стоимость проверки гипотезы складывается из пяти основных пунктов:
1. Стоимость подбора РОПа.
2. Зарплата (плюс начисления на ФОТ) на период с момента выхода на работу до первых результатов.
3. Нагрузка на управленческий контур.
4. Упущенная выгода за время подбора и адаптации.
5. Снижение мотивации персонала в случае неудачи.
В сумме расходы могут составлять от полумиллиона рублей.

Создать отдел продаж с помощью консультантов

Этот вариант является продуктом

В отличие от первых двух вариантов, предприниматель получает комплексную, методически проработанную услугу – консалтинговый продукт. Это существенно сокращает сроки и риски.

Консультанты строят правильно и с первого раза

Конечно, бывают некачественные услуги. Но если рассматривать создание отделов продаж как направление в консалтинге, то это устоявшаяся практика с большим количеством профучастников. Среди них можно выбрать тех, кто построит правильно и с первого раза.

Большая насмотренность

Переход из проекта в проект позволяет обогащать свой опыт. В каждом новом проекте появляются изменения и доработки, которые составляют основу экспертизы консультанта. Если при этом в консалтинговой компании реализован процесс управления знаниями, то наработки централизованно оцифровываются и хранятся в базе знаний.
В более крупных консалтинговых компаниях на основе опыта формулируют гипотезы и для их проверки проводят исследования. Благодаря этой работе появляются новые, более эффективные методики.

Высокая скорость

Консультанты запускают параллельно все возможные процессы. Для этого у них есть и люди, и типовые документы.
В консалтинговом проекте практически ничего не создается с нуля. Любой результирующий документ – на 90 % типовой. Чтобы внести оставшиеся 10 %, уходит минимальное количество времени, потому что большинство задач повторяются из проекта в проект.

Подрядные отношения

В отличие от штатного сотрудника, консультанты являются подрядчиками. Отношения с ними регулируются Гражданским кодексом. Это обстоятельство в значительной степени защищает интересы заказчика.

Комплексность

Консалтинговые компании имеют свою специализацию. Одни в области HR, другие – в IT, третьи – в маркетинге или аналитике.
Тем не менее у большинства из них услуга создания отдела продаж имеет законченный вид. Самые разнородные задачи решаются проверенными методами с предсказуемым результатом.

Системный подход

Консультанты стараются разовые задачи типизировать и сделать повторяемыми. Они описывают процессы и делают их более технологичными. Все, что стоит оцифровать и автоматизировать, переходит из задач сотрудников в работу IT-инфраструктуры. Отдельные процессы в отделе продаж становятся взаимоувязаны, а работа всего отдела в целом встраивается в работу компании.
При системном подходе знания и правила хранятся отдельно и централизованно. Сотрудники пользуются единой базой знаний. Правила, роли и их функции вытекают из единого документа – «Матрицы ответственности», о которой я расскажу в одной из следующих глав. Вся операционная деятельность ведется в учетных системах (например, CRM). При этом данные вносятся оперативно и корректно, чтобы появилась возможность на основе этих данных принимать решения.
В результате руководитель управляет системой, а система управляет сотрудниками. Это обязательное условие для последующего масштабирования.

Результаты хорошо отчуждаемы

Консультанты используют системный подход, чтобы результаты труда каждого сотрудника оставались в компании.

Высокая стоимость проекта

Консалтинговый бизнес плохо масштабируется.
Несмотря на то что проекты по созданию отделов продаж решают типовые задачи, которые могут быть заранее точно определены и делегированы, заказчики хотят видеть на проекте главного эксперта. Возможность использования младших консультантов очень ограничена.
Единственный выход для эксперта – поднять стоимость своего часа. Вместе с ценой вырастают расходы на продажи консалтинга. Все усилия, потраченные на компании, не ставшие клиентами, оплачивает тот, кто приобрел услугу.

Низкая премиальная составляющая

Проекты по созданию отделов продаж делятся на две части: консалтинг и внедрение.
Первая часть оплачивается двумя-тремя траншами. Обязательства консультантов в этой части связаны с выполнением работ, а не достижением результата. При этом консалтинг занимает до 80 % в бюджете проекта.
Стоимость внедрения подразумевает премиальную составляющую. Но в сравнении с общей стоимостью проекта эта сумма является скорее приятным бонусом, чем реальным мотиватором.

Высокие риски после выхода консультантов из проекта

Это, пожалуй, главный недостаток. Он заключается в том, что после выхода консультантов из проекта многие процессы возвращаются в исходное состояние.
Откат бывает настолько сильным, что касается не только процессов, но и собственника. Побывав в условиях слишком быстрых изменений, он сам инициирует частичный или полный возврат к прежним методам работы.

Создать отдел продаж с помощью услуги аренды РОПа

Предыдущий способ – создание отдела продаж с помощью консультантов – мне хорошо знаком. Я занимался этим с 2010 года и активно искал способы, которые бы позволили не только сохранить преимущества консалтинга, но и избавиться от недостатков – прежде всего высокой стоимости и, главное, рисков после выхода консультантов из проекта.

В компании TOPsharing.center мы нащупали модель аренды РОПа к середине 2019 года. За предыдущие девять лет протестировали шесть вариантов, среди которых был приходящий РОП и акселератор для менеджеров по продажам.

Я назвал услугу «РОПшеринг». Это слово довольно быстро ушло в народ, да так, что в 2023 году ФАС лишил нас товарного знака «РОПшеринг», чтобы мы не «монополизировали отрасль». Откровенно говоря, мы и не собирались. Например, домен ropsharing.ru принадлежит не нам. Сейчас существует несколько десятков других шеринговых операторов и несколько сотен попыток освоить этот бизнес.

Итак, плюсы и минусы.

Этот вариант является продуктом

Другими словами, специалисты заранее и целенаправленно продумали все нюансы. Противовес продукту – практика, сложившаяся спонтанно, например использование штатных РОПов для создания отдела.
Мы собрали все типовые задачи, связанные с созданием и управлением отделом продаж. На их основе создали методику, которая позволяет сделать результат предсказуемым и повторяемым на разных проектах.

Шеринговый РОП строит правильно и с первого раза

Большое количество проектов позволяет собрать лучшие практики и отказаться от сложных или неэффективных подходов. Эти знания аккумулируются и становятся доступны клиентам через консалт-поддержку.
Клиент получает экспертизу, накопленную в сотнях проектов. Он имеет возможность не экспериментировать там, где уже проэкспериментировали другие.

Большая насмотренность

В силу того, что услуга аренды РОПа более массовая, чем консалтинг, насмотренность существенно выше.

Высокая скорость

Так же как в консалтинге, при аренде РОПа можно запустить параллельно максимальное количество процессов. При этом нет этапа предварительной подготовки. Можно стартовать с ближайшего понедельника и одновременно запустить:
• работу со старыми менеджерами;
• подбор новых;
• подготовку учебных материалов;
• создание регламентов;
• настройку CRM;
• а главное, повышение продаж непосредственно в текущем месяце.

Подрядные отношения

Услуга аренды РОПа оплачивается по безналичному расчету, и отношения регулируются Гражданским кодексом.
Но есть важное дополнение, которое отличает аренду РОПа от консалтинга: арендованного РОПа можно поставить на паузу. Даже тарификация услуги понедельная (во всяком случае, у нас), т. е. в те недели, когда сотрудник не работает (отпуск, больничный, каникулы), оплата не списывается.

Комплексность

РОПшеринг закрывает абсолютно весь функционал штатного РОПа, но добавляет глубокую экспертизу. Кроме того, целью консалтингового проекта является создание продающего подразделения, а целью РОПшеринга – ежемесячно выводить менеджеров на план продаж.

Системный подход

О системном подходе много сказано выше по тексту. Добавлю лишь, что шеринговый РОП сам является частью системы. У него есть проектная команда, наставник, точки контроля и ответственность перед своей компанией.

Результаты отчуждаемы в процессе

Отчуждаемость результатов выше, чем в консалтинге. Это связано с тем, что в консалтинговом проекте результаты передаются заказчику по окончании этапов или всего проекта. В РОПшеринге – прямо в процессе работы.

Минимальная стоимость проверки гипотезы

В случае со штатным РОПом или консалтинговой компанией стоимость проверки гипотезы – около 500 000 рублей. В РОПшеринге – 48 000 рублей.

Высокая премиальная составляющая

Премия в TOPsharing.center привязана к факту выполнения плана продаж. При этом сам план устанавливает заказчик.

Гибкая стоимость

У штатного РОПа есть зарплата, минимальный размер которой не зависит от количества менеджеров. Даже если в отделе один или два менеджера, зарплату РОПа уменьшить нельзя, потому что тогда он уйдет. Это усложняет начальный этап создания отдела.
В консалтинговом проекте объектом работы является отдел, а не менеджер по продажам. По этой причине стоимость проекта не сильно изменится, если прописать небольшое количество сотрудников.
В РОПшеринге оплата прямо зависит от количества менеджеров. Стоимость администрирования одного менеджера будет в два раза ниже, чем двух. При этом стоимость шерингового РОПа всегда ниже зарплаты штатного, а экспертность – выше.

Легкое масштабирование

С любого понедельника любое количество РОПов может начать управлять любым количеством менеджеров. Также можно запустить подбор на любое количество вакансий. Перечисленные возможности доступны для любого количества разных продуктов, подразделений, сфер бизнеса и т. д.

Недостатки

Главный и единственный недостаток – шеринговый РОП не может позволить себе несистемный подход. Экономика услуги сразу изменится, и ее стоимость вырастет в разы. Это значит, что любую непрофильную нагрузку (дополнительные совещания, устные отчеты вместо письменных, мотивационные мероприятия вместо исправления кадровых ошибок и т. д.) придется отменить или поручить кому-то другому.

Как устроен шеринг руководителей – вся правда с историческими и практическими примерами

Исторический пример

Компанию Lamborghini не смогли спасти ни деньги инвесторов, ни перепродажа, ни современные технологии концерна Chrysler. Возродить легендарного итальянского автопроизводителя удалось только Audi. Секрет немецкого производителя оказался простым, но неочевидным.

Бренд Lamborghini активно развивался вплоть до 1970-х годов, выпуская тракторы и спортивные автомобили. Он наращивал как экономический, так и интеллектуальный потенциал. Но в 1972 году по ряду причин компания расторгла контракт на экспорт сельскохозяйственной техники в Южную Америку. В Lamborghini наступил кризис: основатель компании Ферруччо Ламборгини продал часть своей доли тракторного производства. Организация хоть и продолжила функционировать за счет реализации спорткаров модели Countach, но производство автомобилей покрывало только часть затрат. Ферруччо был вынужден продать оставшиеся пакеты акций швейцарским инвесторам.

Причинами произошедшего стали нефтяной кризис и падение стоимости машин. Кроме того, Lamborghini столкнулась со срывом сроков поставки комплектующих и запасных частей. Так, приобретенные ранее машины покупатели смогли получить только спустя два года. В 1978 году компания обанкротилась. В ходе торгов ее купили новые владельцы – братья Мимрам из Швейцарии. Позднее Lamborghini приобрела корпорация Chrysler. Ее разработчики активно создавали новую модель машины – усовершенствованный вариант Lamborghini Countach. Название новинка получила звучное – Diablo. Бренд Lamborghini возродил былое величие и вскоре снова вышел на мировую арену.

Впрочем, не все финансовые проблемы были решены. Chrysler пришлось продать Lamborghini индонезийской фирме M’tec, которая, не сумев исправить ситуацию в компании, передала ее концерну Audi AG. Только тогда удалось вновь запустить производство и нарастить продажи легендарного бренда.

В период с 2005 по 2016 год количество проданных автомобилей Lamborghini выросло с 1600 до 3457 в год, в то время как сам Ферруччо Ламборгини продал немногим более 350 машин за все время владения компанией.

Существенный вклад в успех бренда внес талантливый управленец Стефан Винкельманн, который на сегодняшний день возглавляет три компании: Lamborghini, Bugatti и Audi Sport.

Винкельманн является хорошим примером шерингового руководителя, компетенций которого достаточно, чтобы управлять несколькими производствами, дизайнерскими и конструкторскими бюро, дистрибьюторскими сетями и прочими подразделениями трех отдельных компаний в одном из самых сложных видов бизнеса. Несмотря на природную скромность, он и сам признает это: «Из-за комбинации факторов наш бизнес – наиболее сложный. Наши дизайнеры, инженеры, дилеры и поставщики – они все с ног сбиваются. Это действительно очень сложно».

Кстати, до Винкельманна Bugatti возглавлял Вольфганг Дюрхаймер, который одновременно являлся главным исполнительным директором еще одной компании – Bentley Motors Limited.

ТОПшеринг, или шеринг руководителей, – новое явление в практике менеджмента, которое позволяет компаниям дешевле нанимать эффективных руководителей и быстрее добиваться амбициозных целей. В то же время руководители, равно как и их подчиненные, больше зарабатывают и создают бóльшую ценность для своих клиентов и общества в целом.

Простыми словами, шеринг руководителей – это когда руководитель управляет не одним отделом, а несколькими в разных компаниях.

РОП в аренду

Целевой аудиторией этой услуги является малый и микробизнес. Среднее звено в таких компаниях отсутствует: менеджеры по продажам подчиняются напрямую собственнику. Это часто оправдано по двум причинам: во-первых, если менеджеров мало, то полной загрузки для штатного РОПа просто нет; во-вторых, прибыль такой компании нередко сопоставима с зарплатой руководителя.

Есть еще одна причина – сложный и затратный наем РОПа. Подбор руководителя отдела продаж требует от собственника около 100–150 тысяч рублей и занимает до полугода. При этом нет гарантии, что удастся найти РОПа, который останется работать и выведет менеджеров на высокие показатели.

Найти руководителя отдела продаж – значит проверить одну или несколько гипотез. Гипотезой является каждый кандидат. Чтобы убедиться, что мы получили устойчивую положительную динамику в продажах, нужно порядка полумиллиона рублей на подбор и зарплату РОПа. Если с первым РОПом не сложилось, то еще полмиллиона. Конъюнктура рынка труда такова, что приходится предлагать кандидатам на позицию штатного РОПа большие оклады, т. е. переводить в фиксированную часть 50–70 % от совокупного дохода. Однако если это РОП на аутсорсинге, то для проверки гипотезы достаточно 48 000 рублей. Логично, что те, кто знают о РОПшеринге, сначала проверяют модель «Руководитель отдела продаж в аренду».

Стоимость удаленного РОПа плавно меняется в зависимости от количества менеджеров по продажам. Однако его функционал всегда остается полным: от подбора и обучения менеджеров до вывода на план продаж.

Деньги, которые платит заказчик, попадают на баланс шерингового оператора и списываются раз в неделю, если работа проведена качественно. Когда менеджер уходит в отпуск, на больничный или на праздники, деньги не списываются. Также заказчик может поставить работу аутсорсингового РОПа на паузу.

По опыту общения с заказчиками знаю, что многих интересует, сколько зарабатывают шеринговые РОПы. Этот интерес связан с оценкой: насколько квалифицированного руководителя они получат на проект. Шеринговый РОП всегда зарабатывает больше штатного, а для заказчика стоит дешевле.

Благодаря одновременной работе в нескольких проектах РОП на аутсорсинге имеет максимальную насмотренность. Он может предложить решение, которое активно используется в одной сфере бизнеса, но еще не распространено в другой.

В нашей компании помимо РОПа можно арендовать руководителей отделов маркетинга, а также рекрутинга. Это дает возможность получить слаженную управленческую команду по цене одного штатного руководителя, что открывает перспективы для собственника выйти из операционной деятельности.

Пообщайтесь с нашими руководителями в формате бесплатного экспресс-аудита.

Бесплатный экспресс-аудит

Как это устроено?

Самый частый запрос предпринимателей звучит так: «Мне нужно, чтобы они (сотрудники) работали». Разные руководители вкладывают разные значения в слово «работали», но после недолгих расспросов всегда становится понятно, что собственникам нужен результат. Другими словами, по итогам работы должно что-то появиться, притом нужного качества и в заданном объеме.

Мне не хотелось бы называть целевой показатель «результатом». Дело в том, что метрика результата учитывает факт достижения цели, но не учитывает объем затрат. Если мы говорим о достижении цели в условиях ограниченных ресурсов, то эту метрику нужно называть «эффективность».

Показатель эффективности можно определить в любой компании, в любом отделе, для любого сотрудника. В продажах это будет план продаж, в маркетинге – количество, качество и цена входящих заявок и т. д. При этом важно, чтобы его можно было масштабировать. Например, если продает собственник, то процесс может быть эффективным, но не масштабируемым. Нужно, чтобы продавал отдел продаж.

Шеринговый руководитель закрывает весь функционал, необходимый, чтобы вывести исполнителей на показатели эффективности. Для этого он разбивает работу с подчиненными на пять этапов, о которых мы говорили выше.

В рамках каждого этапа есть дополнительные задачи: создание схемы материальной мотивации и системы ключевых показателей, настройка CRM и IP-телефонии, создание комплекта нормативных документов, администрирование базы знаний и т. д.

Практический пример

Эта «аркадиссея» была записана мною в 2021 году со слов нашего клиента – Аркадия Перепелицы.

Свой бизнес он начал в середине нулевых, сделав передовой по тем временам тур-портал. В нем можно было выбрать направление, оператора и даже оплатить путевку. Зарабатывал Аркадий неплохо. Трафик был дешевый, конкурентов почти не было.

Перед началом сотрудничества мы созвонились. В разговоре Аркадий рассказал о своих попытках создать отдел продаж:

– Когда мы начали, к нам клиенты приходили сами. Сначала размещались в каталоге, а когда видели, что идут продажи с нашего портала, то дополнительно заказывали рекламу. У меня был один-единственный человек, который работал со всеми клиентами. Причем за голый оклад. Потом появились конкуренты, да еще кризис. Помните, в 2008 году? В общем, я решил, что пора продавать активней. Нанял менеджеров. Сам размещал вакансию на hh.ru, сам проводил собеседования. Прочитал книжку, как это правильно делается.

– Успешно? – спросил я.

– Не могу пожаловаться, – ответил он. – Для первого раза нормально. Сейчас я бы, конечно, не взял этих ребят. Ко мне вышли двое. Я учил их несколько дней. Рассказывал и про туристический бизнес, и про интернет, и про продажи. Посадил рядом с собой и слушал, что они говорят. По несколько раз за день мы обсуждали, что сказал клиент и как лучше закрыть сделку. Еще зачеты для них устраивал.

– Вы серьезно вложились в создание отдела.

– Я бы принял вашу высокую оценку, если бы не один важный нюанс. Я очень быстро понял, что больше так не могу. Это даже не «купи козу», как в том анекдоте. Это полностью меняет привычный образ жизни.

– И что вы сделали?

– Конечно, нанял РОПа. Я посоветовался с одним своим товарищем. Он же, кстати, наш клиент, занимается майсом². Так вот, он порекомендовал взять РОПа, который тоже будет продавать. Идея мне понравилась. Тем более что у меня всего два менеджера, зачем им целый РОП, который будет заниматься только ими?

– Успешно?

– Нет. Этот РОП подгреб под себя всех «колбасных» клиентов, и ребята, которых я нанимал, в итоге уволились. Я решил, что РОП не должен продавать сам.

– Я тоже так считаю.

– Но проблема в том, что тогда он себя не окупает. Тем не менее я уволил старого РОПа, клиентов переключил на себя и начал одновременно искать и РОПа, и менеджеров. Мне кажется, я жил в переговорке. По пять-семь собеседований в день. Плюс созвоны с кандидатами. С некоторыми договариваешься, а они не приходят. Ладно. В общем, в один прекрасный понедельник ко мне вышли РОП и целых три менеджера. За первый месяц я улетел на миллион рублей, если все в сумме посчитать.

– Как у них было с продажами?

– До этого мы не добрались. Я послушал, как они ведут наших клиентов, попробовал скорректировать, понял, что это бесполезно, и разогнал весь отдел. Уволил одним днем.

– Что было дальше?

– Чем дальше, тем интересней. Я пошел учиться. Купил за 500 тысяч учебный курс с коучингом. Ненавижу это слово! Я детально все записывал, задавал вопросы, знакомился с теми, у кого что-то получилось, выполнял домашние задания, заполнял чек-листы, готовил нормативные документы, настраивал CRM, ходил к своему коучу, который контролировал, чтобы я не отклонялся от роадмэпа – еще одно словечко – и укладывался в график. Нет, ну это, конечно, принесло свою пользу, но вымотало меня окончательно. Я понял, что теперь я знаю миллион всего на свете об отделе продаж, но даже под дулом пистолета не буду этим заниматься.

– Учитывая, что отдел у вас есть, возникает вопрос, кто же его все-таки построил.

– Ох, не торопитесь. Это еще не все. Я нанял консультантов.

– И как?

– К ним у меня претензий нет. Они наняли и обучили хороших ребятишек, взяли их в оборот и вывели на нужные показатели. Проблемы начались, когда проект закончился и мы с консультантами попрощались. Отдел начал расползаться. Вот тут я забегал, как волк в старой такой игре «Ну, погоди!». Помните, была в советское время?

– Конечно, помню.

– Один не вышел, другой забил на CRM, третий начал левачить. Я говорю: «Ребята, вы чего? Нормально же все было».

– А что РОП? Они же оставили за себя РОПа?

– РОПа ребята заклевали. Без консультантов он оказался нежизнеспособным.

– Печальная история.

– Я в сотый раз начал все с нуля. Нанял Колю, который раньше работал в другом нашем проекте, и еще одну девочку. Сейчас остался только Коля. Но он мне нравится. На него можно положиться. И вот вы. Может, с вами наконец получится.

Позже мы взяли к ним еще двух менеджеров и каждый месяц выводили их на план продаж.

План-график создания отдела продаж – самая полная диаграмма Ганта, чтобы ничего не упустить.

План-график создания отдела продаж

Технология подбора

Как мы уже говорили, если компании удалось взять на работу правильного сотрудника, то остальное нужно лишь для того, чтобы закрепить успех. С этого момента постановка задач, контроль, регламенты, системы учета и даже регулярный менеджмент нужны не для того, чтобы управлять этим сотрудником, а чтобы его обеспечить.

Если руководитель спрашивает менеджера по продажам, выставил ли тот счет, отправил ли клиенту и т. д., значит, либо руководитель склонен к микроменеджменту, либо так он пытается исправить кадровую ошибку. Когда ошибки нет, остается только не мешать. Известный советский ученый Петр Леонидович Капица говорил, «Задача руководителя – не мешать хорошим людям работать».

Нельзя просто взять и переманить хорошего менеджера по продажам. Даже прямые конкуренты строят бизнес по-разному. Например, у одних в продажах решающим является этап привлечения, у других – этап дожима.

Рекрутер, отсматривающий кандидатов, должен разбираться не только в людях, но и в задачах. Иначе появляется дилемма: руководитель подразделения разбирается в задачах, но не владеет методиками оценки, а сотрудник подбора может оценить кандидата, но не разбирается в задачах.

В прошлом я вел тренинги по продажам. Одна из участниц – женщина средних лет – рассказала, что она рекрутер и пришла, чтобы лучше понять специфику продаж. После тренинга она поделилась, что получила лишь полпроцента понимания. Это неудивительно, потому что разобраться в профессии сложнее, чем в людях.

Для оценки личных и деловых качеств существуют эффективные методики. Мы в своей работе используем «8 граней личности», о которой у меня вышла отдельная книга³. Эта методика оценки позволяет довольно быстро начать отличать ответственного человека от безответственного, целеустремленного от ведомого и т. д. А вот для того, чтобы разобраться в специфике работы конкретного подразделения, нужна большая насмотренность и личный опыт именно в этой сфере. Поэтому качественный подбор возможен только при участии руководителя отдела продаж, который набирает себе сотрудников.

Вакансия – как текст определяет качество кандидатов

Вакансия – как техпаспорт. Интриговать кандидатов бесполезно, нужно показать характеристики в цифрах. Мы в своей практике не пишем «вкусных» вакансий с цветисто расписанными преимуществами работодателя. Это не увеличивает поток результативных кандидатов.

Сотрудник тем успешнее, чем он ближе к реальности. Поэтому кандидатам с хорошим потенциалом нужны цифры и факты.

По тексту вакансии они оценивают, насколько потенциальный работодатель сам близок к реальности, потому что от этого зависят будущие успехи.

В вакансии мы описываем функционал, требования и условия. Обязательно указываем зарплату. Это связано с тем, что, когда кандидат обновляет резюме на hh.ru, он в течение получаса получает до 40 предложений. А если учесть ощутимый рост зарплат и дефицит кадров в этом (2025) году, то и до 100 предложений.

Открыв вакансию, кандидат скроллит до места, где указана зарплата. Если там нет цифр (а цифры хорошо выделяются на фоне текста), то он открывает следующую вакансию. Формулировки: «оклад по результатам собеседования», «высокая (конкурентная) зарплата», «возможность финансового развития» и прочее – это как раз тот случай, когда цифр нет.

Увидев вилку, например «оклад от… до…», кандидат принимает в расчет меньшую цифру. Предлог «от» не поднимает значение указанной цифры. Предлог «до» говорит о наличии ограничений в зарплате.

Кандидату проще открыть другую вакансию, где четко обозначены условия, чем звонить и выяснять, сколько работодатель собирается платить. Если зарплата соответствует ожиданиям кандидата, он переходит к описанию функционала, требованиям и дополнительным условиям.

Разбор вакансии «Менеджер по продажам»

Для примера я взял реальную вакансию и детально ее разобрал. Чтобы составить хорошую вакансию, нужно пересесть из кресла руководителя на диван кандидата. Сделав это, мы не только обнаружим совсем другую логику, но и получим существенное преимущество в конкуренции за кандидатов, потому что большинство вакансий написаны из кресла руководителя или рекрутера.

В качестве иллюстрации своих слов могу обратить внимание читателя на частую ошибку, когда текст вакансии составлен так, чтобы отсеивать кандидатов. В этом случае до собеседования доходят не лучшие, а те, кого больше никуда не пригласили.

Рисунок 2. Скриншот блока вакансии с первого экрана на hh.ru

Название вакансии

Название – это первое, а порой и единственное, что видит кандидат. Название должно совпадать с его ожиданиями. «Менеджер по продажам» – хороший универсальный вариант.

Стоит избегать экзотических названий, которые, возможно, приняты в кругу работодателя, но выглядят странно для кандидатов. Эти названия могут в бóльшей степени соответствуют должности, но наша задача – не обрезать конверсию раньше времени.

Я собрал список таких вариантов:

• Sales Manager.

• Business development manager.

• Специалист по продажам.

• Специалист по работе с клиентами.

• Инженер по продажам.

• Key Corporate Account Manager.

• Account Manager / KAM.

• Customer service manager.

• Key account manager.

• Bussiness development manager.

• Contract Manager.

• Business Support Manager.

• Partnership Manager.

• Консультант по продажам.

• Представитель по продажам и т. д.

Зарплата

В той вакансии, которую мы рассматриваем, указана нижняя планка – 70 000 руб. Как мы уже говорили, любые «от» воспринимаются как потолок, не говоря уже о том, что если это оклад, то он явно не в рынке.

Работодателя можно понять. Возможно, он имел в виду минимальную гарантированную часть зарплаты, а сколько менеджер заработает сверху, он знать, а тем более гарантировать не может. Для этого существует цифра, которая называется «совокупный доход». Это сумма, которую менеджер получит при выполнении плана продаж. В нее входят как оклад, так и все бонусы. Если план известен, а схема материальной мотивации принята, то посчитать совокупный доход несложно. Именно его и нужно указывать в первом блоке.

Однако правильно, что сумма указана «на руки».

Опыт

Если опыт работы «не требуется», то с опытом к нам и не придут. Кроме того, интрига с зарплатой «от 70 000 руб-лей» выглядит еще более сомнительной, поскольку без опыта сложно заработать больше.

В настройках вакансии на hh.ru нельзя указать опыт в конкретной сфере. Поэтому приходится указывать стаж, а не опыт. Однако кандидат видит эту цифру иначе.

В тексте вакансии в разделе «Требования» обычно уточняют, какой опыт требуется. Важно не перестараться, потому что наиболее ответственные кандидаты подходят к этому буквально. Они не откликаются на вакансию, если не соответствуют хотя бы одному пункту.

Формулировка может выглядеть так: «Опыт работы в B2B-продажах от трех лет».

График

Подавляющее большинство офисных сотрудников хотят в рабочие дни работать, а в выходные – отдыхать. Любой другой вариант значительно обрежет конверсию.

Правильная формулировка: «График 5/2 с 10 до 19, в выходные и праздники компания не работает».

Оформление

«Договор услуг, подряда, ГПХ, самозанятые, ИП» – это приговор конверсии. Вполне возможно, что сильный кандидат не захочет устраиваться официально, а слабый, наоборот, придет только ради трудовой книжки. Но, повторюсь, наша задача на этом этапе – не обрезать конверсию.

Хорошая формулировка: «Оформление официально по ТК РФ с первого дня».

Информация на собеседовании должна соответствовать тексту вакансии. Поэтому менеджеров по продажам действительно стоит трудоустраивать. Во-первых, есть испытательный срок; во-вторых, на собеседовании нужно использовать работающие методики оценки; в-третьих, и в-главных, вышедший на работу кандидат – это еще не менеджер по продажам, а лишь наша гипотеза о том, что он таковым является.

Эту гипотезу нужно проверить в течение трех рабочих дней. Именно столько отводится трудовым законодательством на процесс оформления. Как это сделать, читатель узнает из главы про адаптацию.

Рисунок 3.

Пунктуация и орфография

При первом знакомстве с кандидатами нужно пользоваться максимально универсальным языком, т. е. по всем правилам. Если учесть стоимость подбора, а тем более кадровой ошибки, то имеет смысл отдавать текст на вычитку перед публикацией.

Структура вакансии

Стандартная структура, которую предлагает hh.ru, на мой взгляд, оптимальна. Она позволяет воспринимать условия вакансии наметанным взглядом и не требует дополнительного внимания от кандидата.

Если структура сложная, избыточная или, наоборот, не включает в себя необходимые пункты, то кандидату, повторюсь, легче открыть другую вакансию. Оптимальная структура содержит три блока: обязанности, требования и условия.

Логика

Важно проверить, чтобы утверждения не противоречили друг другу. Если в анонсе вакансии написано, что опыт не требуется, то в тексте не должно быть слов: «умеющих и любящих работать с клиентами».

Обязанности

Кандидаты внимательно читают этот блок. Им важно как можно быстрее определить наличие непрофильной нагрузки.

В идеале нужно, чтобы отсутствовали «подготовка первичных документов» и даже «расчет стоимости услуг». Особенно важно, чтобы менеджер по продажам не был задействован в процессах производства, отгрузки, оказания услуг, «координации процесса обучения клиентов», «контроля исполнения заказов» и т. д. Нужно стремиться к принципу «Продавец продает, остальные делают остальное».

Рисунок 4.

В той вакансии, которую мы разбираем, не указано ведение CRM, но есть некая «база данных». Тут стоит навести порядок на понятийном уровне, но я поднял эту тему по другой причине. В обязанностях написано «ведение отчетности по клиентам». Нужно выстроить работу менеджера по продажам в CRM таким образом, чтобы больше никаких отчетов от него не требовалось.

Требования

Рисунок 5.

Требования, указанные в вакансии, не могут отсеять нерелевантных кандидатов, чего нельзя сказать о релевантных.

Предлагаю подойти к этому вопросу арифметически. Предположим, что опыт продаж именно услуг есть у трети кандидатов. Опыт работы в финансовом и страховом секторе – у 10 % от этой трети. Таким образом, мы получаем 3 % от общего количества кандидатов. При этом мы еще не посчитали процент явки на собеседование и даже не начали оценивать личные, деловые и профессиональные качества.

Условия

Рисунок 6.

Желательно обходиться без качественного разряда прилагательных (перспективная, стабильная и т. д.). Если мы в вакансии просто констатируем факты, то естественной реакцией кандидата будут аргументы. А если мы в вакансии пишем аргументы, то кандидат реагирует контраргументами.

Например:

Факт в вакансии – организатор ежегодного форума.

Аргумент кандидата – в компании есть ивент-активность.

Аргумент в вакансии – перспективная работа.

Контраргумент кандидата – все так говорят.

В разделе «Условия» нужно указывать зарплату. Работающая формулировка будет выглядеть так: «Оклад 70 000 руб-лей, совокупный доход – 150 000 рублей. Все цифры „на руки“. Потолков и регрессивных шкал нет». Для того чтобы определить рыночные условия, воспользуйтесь калькулятором привлекательности вакансии по QR-коду:

Калькулятор привлекательности вакансии

«Возможность бесплатного изучения иностранных языков в группах центра» – хороший аргумент. Что называется, грех не воспользоваться. А вот штампов типа «молодой дружный коллектив» и «комфортабельный офис» лучше избегать. Полноценной заменой может послужить страница вакансии на сайте работодателя с фотографиями дружного коллектива и комфортного офиса.

Теги «Ключевые навыки»

Рисунок 7. Теги «Ключевые навыки» на hh.ru

Желательно, чтобы теги совпадали с требованиями вакансии.

Адрес

Станция метро «Ольховая» – это далеко за МКАДом. Из полученных 3 % кандидатов согласятся приехать считаные единицы. А возможно, никто. Шансы закрыть такую вакансию стремятся к нулю.

Выводы

Хорошая вакансия – это когда у релевантного кандидата не возникает вопросов. К этой вакансии вопросов множество: от размера зарплаты до объема непрофильной нагрузки.

Чем ближе работодатель к реальности, тем больше у него шансов нанять хороших менеджеров и тем сильнее его отдел продаж.

В своем блоге я разбирал и другие вакансии. Найти эти статьи можно, перейдя по ссылке, отсканировав QR-код:

Разбор вакансий менеджера по продажам

Фильтры – как сформировать качественную выборку резюме

Для скрининга мы используем доступ к базе резюме hh.ru. К сожалению, уже много лет Хедхантер поднимает цены на свои услуги, и прежде всего на доступ к резюме. Однако этот источник остается оптимальным. Мы многократно в этом убедились, когда совершали попытки перейти на другие ресурсы.

При настройке фильтров есть соблазн отсечь все резюме, которые по каким-то признакам могут не подходить. Это логично, потому что мы же отсеиваем, значит, в выборку не должны попасть те, кто нам не нужен. Проблема в том, что кандидаты очень некорректно настраивают параметры резюме, из-за чего фильтры работают слишком грубо.

Приведу простой пример. Нам нужен был кандидат из сферы логистики. В итоге заказчик выбрал парня, который работал в таможенном брокере. Но если попробовать отобрать это резюме через настройку фильтров, то оно не попадет ни в одну выборку.

Есть еще одна причина. В отборе вакансии мы увидели, что требования накладываются друг на друга и круг кандидатов сужается не линейно, а в прогрессии. Два фильтра, после каждого из которых остается 10 % резюме, наложившись друг на друга, оставят только 1 %. При настройке фильтров используют до десятка параметров, что в итоге дает считаные десятки резюме в выдаче. Кроме того, нет никакой гарантии, что использованные фильтры действительно повышают качество подбора. Поэтому для более качественного подбора фильтры нужно не сужать, а, наоборот, расширять, настраивая так, чтобы в выборке было около 2000 резюме. На следующем этапе – скрининге – это число сократится до 50.

Я собрал требования, которые довольно часто используются, но при этом существенно сужают круг поиска:

• Частичная занятость.

• Временное трудоустройство.

• Резюме только с фото.

• Запись интервью на видео.

• Выполнение тестового задания.

• Знание конкретного ПО.

• Наличие автомобиля.

• Ограничение для курящих.

• Ограничения по прошлым сферам деятельности или работодателям.

• Ограничения по внешним данным.

• Знание конкретных методик продаж (например, SPIN).

• Маркетинговые компетенции (например, анализ рынка).

Скрининг – как отобрать резюме самых перспективных кандидатов

Оценивая кандидата, мы хотим как бы заглянуть в будущее, увидеть, как он будет действовать в той или иной ситуации. Для этого мы смотрим в его прошлое, в частности в резюме.

Основных источников информации о кандидате всего три:

1. Резюме.

2. Собеседование.

3. Поведение кандидата в работе.

К этому списку можно добавить соцсети, рекомендации и т. д., но даже в расширенном списке резюме – это не самый надежный источник информации в сравнении с собеседованием, а тем более стажировкой.

Любой руководитель знает, насколько трудно получить поток успешных кандидатов. Я много лет сталкивался с этой проблемой. Традиционно ее принято решать следующим образом: читаем резюме, звоним подходящим кандидатам, приглашаем на собеседование. У меня к этому подходу есть ряд вопросов.

Но чтобы информацию из резюме экстраполировать на будущее, резюме должно быть более полным. Например, обычно в резюме указан опыт, но там не написано, был ли опыт позитивным или негативным.

Приведу пример. Я проводил аудит отдела продаж крупной производственной компании и обнаружил, что один из менеджеров по продажам за шесть лет работы не заключил ни одного договора. Другими словами, все это время у него полностью отсутствовали продажи.

Предположим, этот кандидат вышел на рынок труда, и мы читаем его резюме. Солидный работодатель, функционал, аналогичный нашему, срок работы – шесть лет. Напрашивается справедливый вывод, что перед нами звезда. Но в действительности приглашать этого кандидата нет смысла.

Даже если мы предположим, что опыт, указанный в резюме, был успешным, нам нужно ответить на новый вопрос: благодаря кому или чему он был таким? Без ответа на него мы не узнаем, повторит ли кандидат свой успех на новом месте или нет.

Есть еще один вопрос к резюме как к носителю информации о кандидате. Там указан опыт. Но опыт – это не то, что с кандидатом происходило, а то, что он из этого понял. Рефлексии в резюме нет, но с ней связана сила намерения кандидата по отношению к будущей работе.

Поясню свою мысль. Человек не испытывает желаний по отношению к потребностям. Все желания всегда связаны лишь со способом их удовлетворения. В этом легко убедиться, если представить себе двух людей с одинаковой, казалось бы, потребностью – например, отдохнуть. Но один хочет полежать на диване, а другой – прыгнуть с парашютом. Если мы поменяем их местами, то очевидно, что они не отдохнут.

С местом работы происходит похожая ситуация. Человек каким-то образом отрефлексировал свой профессиональный опыт. Возможно, он сам для себя не сформулирует, как именно, но в свете сделанных выводов ему одно место работы нравится, а другое нет. И если мы выберем человека, который нам не симпатизирует, и «продадим» ему вакансию, то рискуем получить сотрудника, но не получить его энергию, горящие глаза, силу его намерения.

В самом подходе, при котором рекрутер читает резюме кандидатов, не имеющих о компании ни малейшего представления, содержится ошибка. В правильно построенном процессе подбора на этапе квалификационных звонков кандидаты получают текст вакансии – и дальше мы выбираем из тех, кто выбрал нас. Поэтому лучше больше звонить кандидатам, чем читать их резюме.

Тем не менее даже плохо составленное резюме может дать определенное количество информации. Благодаря правильной технологии скрининга можно без дополнительных усилий отобрать релевантных кандидатов, которых другие пропустили.

Поскольку секрет подбора в охвате, то нужно понять, как обработать много резюме. Для этого важно соблюсти баланс: с одной стороны, быстро отсеять резюме, которые не имеет смысла изучать, с другой – оставшиеся оценить по всей совокупности факторов. Не наоборот.

Просматривая выборку, на первой же сотне резюме мы понимаем, насколько она релевантна. В поисковой выдаче мы видим так называемые сниппеты – краткую справочную информацию о кандидате. Обратите внимание на то, что сниппет можно настроить, убрав или добавив информацию о кандидатах.

Чтобы отобрать 50 резюме, первое время придется открыть несколько сотен. По мере приобретения опыта это количество может снизиться до 100.

Социальноблагополучные кандидаты

В мозгу человека, а тем более рекрутера, есть орган, который называется «мозжечковая миндалина». В дикой природе она отвечает за идентификацию особями друг друга. Именно она на уровне рептильного мозга мгновенно принимает решение: дружить/нападать/убегать. Затем неокортекс как-то рационализирует решение, принятое мозжечковой миндалиной.

По скорости этот процесс примерно такой же, как если бы нужно было отличить по фото мужчин от женщин. Эта функция доступна каждому. Просто люди с насмотренностью, а тем более владеющие методикой, идентифицируют окружающих более точно.

Выборку из 2000 резюме можно проскроллить и сразу отложить себе тех, с кем рептильный мозг рекомендует дружить. На фото они выглядят как социально благополучные люди.

Возможно, есть профессии, для которых эта рекомендация не имеет актуальности, но менеджер по продажам работает не в вакууме. Если ему в коллективе рады, если руководитель готов в него вкладываться, то и шансов получить результат больше. Должна возникнуть химия. Это важный критерий отбора.

Релевантный опыт

Релевантный – не значит равноценный. Простой пример, знакомый каждому автомобилисту: пересесть с механической коробки на автомат можно сразу, чего не скажешь об обратной последовательности. Опыт вождения на механике релевантен вождению на автомате, а наоборот – нет. По этому принципу можно вывести несколько закономерностей:

1. Из B2B в B2C – релевантно, наоборот бывает редко.

2. С маленького чека на средний – релевантно, со среднего на маленький – скорее всего, кандидат откажется.

3. Из офиса на удаленку – с удовольствием, обратно – под вопросом.

Каждое требование к резюме нужно расширить с точки зрения настоящей релевантности, а не просто кальки с вакансии.

Срок работы на одном месте

Если мы говорим о молодом кандидате, который при каждой смене работы получает более высокую должность и зарплату, значит, это привлекательный кандидат. При условии, что он договороспособен, остается понять, как использовать его недооцененные способности для взаимной пользы и удовольствия.

Очевидно, что, если кандидат меняет работу без повышения, а то и с понижением, это может говорить о том, что его регулярно постигает неудача.

Правда, причина может быть не в кандидате. В одном из проектов мы взяли девочку из госорганов. Она переходила из одной организации в другую и уже вконец разочаровалась в своих способностях. Однако, попав в продажи, быстро раскрылась и несколько лет проработала у нашего заказчика.

Достижения

Хорошо, когда в резюме указаны достижения. Идеально, если менеджер по продажам пишет о регулярном выполнении плана. Его нужно сразу пригласить на собеседование и выводить на стажировку, чтобы понять, не страдает ли он псевдологией.

Однако чаще бывает, что в достижениях пишут какие-то разовые проекты из разряда «внедрил CRM» или «организовал выставку». Сильный менеджер не будет этим заниматься. Его зарплата зависит от продаж – и он скорее не пообедает, чем не сделает звонок клиенту, не говоря уже о том, чтобы тратить время на организацию выставки.

Холодные звонки

Есть много менеджеров, которые умеют звонить вхолодную и спокойно это делают при необходимости. Но я пока не встречал тех, кто искал бы именно такую работу. Во всяком случае, таких нет среди тех, кто много продает.

И вообще, я бы задумался, почему менеджер по продажам указывает их в числе своих навыков. Неужели без этого апгрейда его не приглашают в приличные компании?

Навыки

Резюме – это своего рода декларация. Я бы даже сказал, обязательство, которое кандидат берет на себя. Поэтому наличие нужных навыков в резюме – всегда хорошо. Даже если они не подтверждаются на собеседовании.

Кстати, если такое выяснилось, то лучше сделать вид, что вы этого не заметили. Назвавшись груздем, кандидат подтянет нужные скиллы.

Тренинги

Мне нравится известное в тренерской тусовке выражение: «Благодаря нескольким годам работы с клиентами всегда можно сэкономить несколько дней тренингов».

Наличие тренингов – не обязательный, но очень важный пункт. Особенно ценны те кандидаты, которые по собственной инициативе и за свой счет пошли на открытые тренинги.

Иностранный язык

С иностранными языками ситуация парадоксальная. Прошли времена, когда кандидат рассчитывал на существенно более высокую зарплату благодаря знанию языков.

Сейчас люди с хорошим английским (или любым другим) готовы на обычную зарплату или даже чем-то жертвуют ради реальной языковой практики. В противном случае они рискуют со временем потерять язык.

Возраст

Биологический возраст важен для педагогов в детских учреждениях и для врачей. Работодателю скорее важен психологический возраст. Поэтому нужно брать максимально широкий возрастной коридор и смотреть на другие показатели.

Пол

В 90 % случаев пол кандидата – это субъективное представление работодателя об идеальном сотруднике, которое никак не коррелирует с будущими продажами. Однако есть случаи, когда на пол нужно обратить внимание. Например, когда какой-то из полов не соответствует ожиданиям клиентов.

Качество оформления резюме

Откровенно говоря, я далек от мысли, что «грамотная устная и письменная речь» гарантирует высокие продажи. Я видел настолько косноязычных и безграмотных менеджеров, что было непонятно, как они прошли собеседование. Однако они продавали, а среднестатистический выпускник филфака – нет.

Тем не менее в оформлении резюме имеет смысл обратить внимание на степень уважения к работодателю. Это может сказать о многом. Дело в том, что жизнь любого человека можно описать в виде повторяющихся циклов перехода из кризиса в подъем и обратно в кризис.

Такой цикл состоит из четырех фаз:

1. Рост.

2. Плато.

3. Кризис.

4. Выход из кризиса.

Кризис характерен тем, что человек, во-первых, фрустрирует; во-вторых, виноватых ищет вовне. Начинать отношения с этого этапа не стоит.

Потом наступает точка бифуркации, когда фрустрация продолжается, но причины человек начинает искать в себе. С этого момента можно начинать сотрудничество.

Наличие контактов для рекомендаций

Способность хорошо расстаться может говорить о том, что кандидат умеет дружить вдолгую. В том смысле, что дружно живут не те, кто не ссорится, а те, кто мирится. Найти выход из конфликтной ситуации – значит продемонстрировать адаптивность (очень важный навык в продажах).

Желаемая позиция

Логично, что та позиция, на которую претендует кандидат, должна совпадать с той, которую предлагает работодатель. Если эти вещи не совпадают, то на собеседовании нужно обратить внимание на намерения кандидата.

Иногда бывает, что кандидат размещает несколько резюме, претендуя на разные позиции. Удобнее, конечно, работать с тем, кто видит себя в конкретной профессии.

Свой бизнес

Есть мнение, что «корабль, однажды вышедший в море, назад в бухту уже не вернется». Мне кажется, что если в работе по найму здравого смысла больше, чем в собственном бизнесе, то вернется.

Образование

В случае подбора медицинских представителей нужно обращать внимание на наличие медицинского образования, что существенно ограничивает поиск. Во всех остальных случаях обращать внимание на этот пункт нет смысла.

Квалификация – как пригласить лучших из отобранных

Чтобы пригласить кандидата на видеоинтервью, ему нужно позвонить. Во время звонка мы задаем несколько квалификационных вопросов, первый из которых – ищет ли кандидат работу. По итогам звонка рекрутер отправляет кандидату в WhatsApp текст вакансии и там же договаривается о дате видеоинтервью.

С помощью квалификационных вопросов можно задействовать самого кандидата для оценки его опыта. Например, работа в таможенном брокере может подходить под сферу логистики, при том что такое ключевое слово в резюме отсутствует.

Для того чтобы не ждать квалификации всех отобранных кандидатов и сразу понимать, кто прошел, а кто нет, мы используем определенную систему оценок. Она строится на вариантах ответов, весе каждого из них и проходном балле. Например, в вопросе об опыте продаж в сфере B2B можно сделать три варианта ответа.

Первый вопрос. Сколько лет в общей сложности вы проработали в B2B-продажах?

1. До 2 лет – 0 баллов.

2. От 2 до 4 лет – 7 баллов.

3. Больше 4 лет – 10 баллов.

Распределение весов специально сделано неравномерным, чтобы по итогам всей квалификации первый вопрос стал стоп-фактором.

Предположим, что на оставшиеся два вопроса кандидат ответил с максимальным баллом, а за первый получил 0. В сумме у него получилось 20 баллов. Если проходным сделать 21, то он не пройдет, в отличие от кандидата, который на все три вопроса получил по 7 баллов.

Распишем еще два вопроса.

Второй вопрос. Какая максимальная сумма сделки?

1. До 1 миллиона рублей – 0 баллов.

2. От 1 до 5 миллионов рублей – 7 баллов.

3. Больше 5 миллионов рублей – 10 баллов.

Третий вопрос. На каком уровне вы вели переговоры?

1. Среднее звено и младше – 0 баллов.

2. Наемный топ-менеджмент – 7 баллов.

3. Собственники – 10 баллов.

Кандидат, который набрал 21 балл, проработал в сфере B2B от 2 до 4 лет, вел переговоры на уровне топ-менеджмента, и его максимальная сделка была на сумму от 1 до 5 миллионов руб-лей.

Можно ли, не нарушая систему, сделать исключение для тех кандидатов, которые долго в продажах и продают на большие суммы, но общаются исключительно на уровне начальников отделов и исполнителей? Можно. Для этого достаточно присвоить 1 балл вместо нуля первому варианту ответа на третий вопрос. Тогда пройдут те, кто получил максимальный балл по предыдущим вопросам. Если такая высокая оценка необязательна, то можно сделать проходной балл – 15.

Это довольно простая система, но важно не упрощать ее еще больше, до «0-5-10» или «0-1-2». Пропорциональное распределение баллов приведет к тому, что перестанет работать стоп-фактор. При проходном балле 15 кандидат, набравший 0, 5 и 10, пройдет с тем же успехом, что и тот, кто набрал 5, 5 и 5.

Видеоинтервью – как за 15 минут определить уровень профессионализма

Кандидаты, прошедшие квалификацию, переходят на этап видеоинтервью. Его проводит уже руководитель подразделения, в котором открыта вакансия. Мы используем короткие слоты по 15 минут и методику фактологического интервью. Сам разговор с кандидатом проходит в WhatsApp с включенным видео. Этот мессенджер показывает максимальную конверсию с квалификации на видеоинтервью. Видео нужно как дополнительный источник диагностической информации для оценки с помощью методики «8 граней личности». Эта методика изложена в одноименной книге⁴.

Фактологическое интервью основано на том, что мы просим кандидата рассказать о фактах. Для этого мы с ним договариваемся, что он будет говорить о конкретной сделке.

Цель такого интервью – как бы увидеть человека в работе. Это отличается от ситуации, когда кандидат рассуждает в общих чертах. Для оценки профессиональных качеств такие рассуждения бесполезны. Когда же кандидат называет конкретные цифры, должности, обстоятельства, то картина становится очевидной. Обмануть на фактологическом интервью очень трудно, особенно если интервьюер также имеет опыт работы в продажах.

Приведу типовые вопросы для фактологического интервью менеджеров по продажам в сфере B2B:

1. Вспомните конкретного клиента, которого вы разработали с нуля и до продажи. Что именно продали и на какую сумму?

2. Как вы нашли этого клиента?

3. В какой должности был человек, который принимал решение?

4. Как вы на него вышли?

5. Сколько всего было контактных лиц? В каких должностях?

6. Как вы вышли на них?

7. Какой был цикл сделки? Из каких этапов он состоял?

8. С кем конкурировали? Почему клиент принял решение в вашу пользу?

9. Как дожимали этого клиента?

10. Сколько вы сделали звонков за вчерашний день?

11. Сколько вы сделали встреч за прошлую неделю?

12. Какой у вас был план на прошлый месяц? Вы его выполнили или нет?

13. Сколько вы заработали за прошлый месяц?

При определенном навыке на само интервью уходит около семи минут. Остальное время интервьюер тратит на то, чтобы ответить на несколько вопросов кандидата и заполнить отчет.

Финальное собеседование – как выбрать результативного менеджера среди таких же умных и красивых мальчиков и девочек

Финальное собеседование должно быть очень субъективным. Работодателю нужно ответить себе на вопрос, есть ли энергия вкладываться в этого сотрудника. Если энергии нет, то отношений не будет. А значит, и достижений.

Лучше провести финальное собеседование в формате непринужденной беседы о самом кандидате, о вакансии и компании. Нужно постараться определить уровень ВЭЛа.

ВЭЛ – это акроним, который помогает запомнить три характеристики отношения.

«В» – время, которое кандидат потратил на свою профессию. Вспоминается сюжет из фильма «Адвокат дьявола», в котором главный герой Кевин Ломакс (Киану Ривз) рассказывает, в чем успех его адвокатской практики: «В мужском туалете Окружного суда в Дювале есть дырка в соседнюю комнату. Я пять лет подслушивал, как за стеной совещаются присяжные». В случае с ВЭЛ нас должно интересовать не то время, что указано в резюме. Нас интересует его характеристика, которая дается в следующих двух буквах.

«Э» – энергия, с которой кандидат потратил время на свою профессию.

«Л» – любовь, с которой он потратил и время, и энергию.

ВЭЛ – это очень субъективная оценка. Каждый может придумать собственную градуировку. Например, 1 ВЭЛ – это хороший результат, 1,5 ВЭЛа – выдающийся, 0,8 ВЭЛа – сомнительный.

Идеально, если «Э» и «Л» кандидата близки к ВЭЛу руководителя. Это признак совпадения по ценностям, по отношению к работе и к профессии. И с этим обстоятельством связан важный пункт – вложения.

Вложения – это то внимание, энергия и прочие ресурсы, которые работодатель готов инвестировать в новичка.

Если кандидат неидеален, но между ним и руководителем есть химия, то шансов на успех гораздо больше, чем в случае с идеальным кандидатом, вкладываться в которого по каким-то причинам нет желания.

Оценка

Весь комплекс качеств кандидата мы делим на профессиональные, личные и деловые.

1. Профессиональные качества позволяют выполнять задачи со знанием дела, т. е. без дополнительного обучения в процессе. Эти качества базируются на знаниях, навыках и опыте их применения. Для оценки профессиональных качеств мы используем фактологическое интервью.

2. Личные качества предопределяют отношение и намерения. Они лежат в основе типичных для кандидата жизненных сценариев. Особенно четко проявляются при выполнении рутинных задач, т. е. при ежедневной штатной работе. Для оценки мы используем методику «8 граней личности» и вопросы, перечисленные ниже в этой главе.

3. Деловые качества – это навыки взаимодействия с коллегами и контрагентами. Методика «8 граней личности» во многом позволяет сориентироваться и в этом вопросе. Дополнительно требуется обычная наблюдательность.

Общий принцип – оценивать по совокупности факторов через гипотезы. Любое наблюдение нужно безоценочно «класть в корзинку», формировать гипотезы и потом по совокупности факторов подтверждать их или опровергать.

Вопросы на проверку волевых качеств

1. Целеустремленность

Вопрос. Как ваша жизнь изменится по итогам следующих пяти лет? Для чего вам эти изменения?

Целеустремленность – это следствие ригидности нервной системы. Поэтому у действительно целеустремленного человека цели только последовательные (например, хочу стать руководителем отдела, чтобы приобрести опыт и стать топ-менеджером).

Параллельные цели (например, хочу заработать денег, съездить в путешествие, стать руководителем) – это признак дисциплинированности (при условии, что они достигаются).

Дисциплинированность для менеджера по продажам – более полезное качество, чем целеустремленность, потому что есть риск расхождения последовательных целей сотрудника с целями компании.

2. Инициативность

Вопрос. Приведите пример ситуации, когда вы вышли за рамки своих обязанностей на предыдущем месте работы.

Инициативность сотрудника должна не только решать текущие задачи, но и не создавать новых. Сотрудник осознанно должен учитывать это при проявлении инициативы.

3. Самостоятельность

Вопрос. Руководитель дает вам поручение сделать что-то, с чем вы не согласны. Что вы будете делать? Почему так поступите?

Самостоятельность невозможна без способности видеть ситуацию целиком. При этом желательно не только в настоящем, но и с прогнозом на будущее. Если кандидат показывает в своих рассуждениях такую способность, то он действительно самостоятелен.

4. Осознанность

Вопрос. Вспомните любой свой поступок. Озвучьте мысль, намерение и последующее действие. Каково было ваше самое трудное решение за последние два года?

Ключ к осознанности – способность видеть свои истинные намерения. Со стороны эти намерения видно лучше, поэтому интервьюер почти всегда может определить степень осознанности кандидата.

5. Решительность

Вопрос. Как вы готовитесь, когда предстоит сделать первый звонок клиенту?

Опытные продавцы знают, что готовиться нужно не к звонку, а к звонкам. Они сначала набирают номер, потом открывают сайт клиента. Молодые и нерешительные менеджеры пытаются выяснить максимум подробностей перед каждым звонком.

6. Настойчивость

Вопрос. Опишите процесс дожима.

Настойчивость менеджера по продажам подразумевает не только регулярные контакты с клиентом, но и мониторинг ситуации, чтобы каждый контакт был обоснован. Те, кто действительно дожимает, с удовольствием расскажут о своих сценариях.

7. Организованность

Вопрос. Что означает «порядок в делах»? Опишите на собственном примере.

Кандидаты, склонные к организованности, технологизируют все, чем занимаются.

8. Горизонт планирования

Вопрос. К чему вы стремитесь в плане карьерного или профессионального роста? Что вы будете делать в первые 30 дней (полгода, год) вашей работы?

Горизонт планирования можно определить по наличию визуального ряда (ви́дения). То, что человек не представляет себе во всех деталях, находится за горизонтом планирования.

9. Стрессогенные факторы

Вопрос. Что вас раздражает в людях и как вы с этим справляетесь? Какой этап продаж вам нравится больше: привлечение, разработка или дожим? Выберите один вариант.

Если кандидату предстоит решать задачи, которые для него являются стрессогенным фактором, то брать его на эту работу нельзя. Стрессоустойчивость – плохое качество для менеджера по продажам. Ему не нужно бороться со стрессом – лучше, если он находится на своем месте и ему нравится то, что он делает.

10. Мотивирующие факторы

Вопрос. Какая рабочая ситуация была бы для вас идеальной?

Человека мотивируют способы удовлетворения потребностей, а не сам факт удовлетворения. Зная эти способы, легче позаботиться о мотивации. Главное, чтобы не было демотивирующих факторов.

11. Демотивирующие факторы

Вопрос. Что вам меньше всего нравилось на предыдущей работе?

Если совпадает пара «человек + задача», можно не уделять отдельного внимания мотивации персонала. Главное – убрать демотивирующие факторы.

12. Источник мотивации

Вопрос. Чем вы больше всего гордитесь? Как вы этого достигли? Благодаря чему и/или кому?

Возможны два варианта: внутренний источник мотивации (встречается редко и очень неудобен в работе) и внешний (встречается часто, но дает дополнительную нагрузку на управленческий контур). Внешний источник мотивации – своего рода экзоскелет. Если руководитель обеспечивает такую функцию, то он получает всю полноту власти.

Социально-психологические качества

1. Общая картина

Вопрос. Если бы вы искали кого-нибудь на эту должность, какие люди вас бы интересовали?

Проективный вопрос, дающий общую картину о социально-психологических качествах кандидата.

2. Коммуникабельность

Вопрос. Какие барьеры в общении вы встречаете и как их преодолеваете?

Действительно коммуникабельные люди почти не встречают барьеров.

3. Доброжелательность

Вопрос. Что человек должен сделать, чтобы вы перестали ему симпатизировать?

Доброжелательность – это эмоциональный альтруизм. Он в той или иной степени безусловен. Чем хуже кандидат представляет себе условия, при которых он теряет симпатию, тем в бóльшей степени он доброжелателен.

4. Чуткость, эмпатия

Вопрос. Показать несколько фото, попросить описать чувства этих людей.

Большинство людей видят монохромные эмоции: например, радость (большая или не очень), страх (сильный или слабый), ярость, горе и т. д. Действительно чуткие, эмпатийные люди видят и распознают сложные эмоции. Например, грусть может иметь массу оттенков: сожаление, сопереживание, разочарование, уныние и т. д.

5. Самооценка

Вопрос. Опишите свой характер в пяти словах. Что ваш прошлый руководитель мог бы сказать о вас? Каковы ваши сильные и слабые стороны?

Завышенная и заниженная самооценка имеют одну природу. Это убеждение человека в том, что он обладает монополией на понимание истины. Другими словами, отказывает окружающим в праве иметь собственное мнение.

Это выражается как в завышении собственной значимости, так и в занижении. В любом случае складывается ощущение, что окружающие не понимают этого человека. Такая позиция является предвестником жизненного кризиса. Начинать в таких условиях трудовые отношения я бы не рекомендовал.

6. Самоидентификация

Вопрос. В чем вы видите свою личную миссию?

Миссия – это то, что человек хочет дать миру. Это может выражаться в виде профессиональной гордости или результата, ощутимого для окружающих. Многие кандидаты, особенно молодые, миссии не имеют. В силу возраста они испытывают потребность в том, чтобы брать, а не отдавать. Потребность и способность брать больше подходят для менеджера по продажам, чем способность отдавать.

7. Псевдология

Сверить рассказ о профессиональном опыте с резюме. Обратить внимание на даты и факты.

Псевдология отличается от лжи тем, что человек сам верит в то, что говорит. Если псевдология присутствует в разумных рамках, то скорее помогает продажам, чем мешает. Во всяком случае, на этапе привлечения. Распознать псевдологию помогают цифры, факты и даты из резюме. Такие кандидаты обычно в них путаются.

8. Тип референции

Вопрос. По каким признакам вы определяете свою успешность?

Человек – социальное существо. Для сохранения своих позиций в социуме он вынужден либо мониторить мнение окружающих, либо формировать его. Это называется «внешним и внутренним типом референции». Для менеджера по продажам предпочтительней внешний тип. Такой человек ответит, что он успешен, потому что его так оценили окружающие.

9. Интернальная или экстернальная позиция

Вопрос. Назовите несколько причин, по которым у одних получается продавать, а у других нет.

Экстернальная позиция – это позиция человека, когда зона ответственности находится вовне. Например, он опаздывает из-за пробок (ответственность несут пробки (кризис, правительство и т. д.)).

Интернальная позиция – когда зона ответственности внутри. Человек находит ресурсы для управления ситуацией в себе. Например, он уделяет внимание планированию маршрута, чтобы не опоздать.

В продажах, особенно в B2B, нужны сотрудники с интернальной позицией. Дело в том, что руководители на стороне клиентов хорошо видят экстерналов и денег им не дают.

10. Конфликтность

Вопрос. Расскажите о конфликте, с которым вам пришлось столкнуться на работе.

Здоровый конфликт должен быть. С помощью конфликта выясняются границы и люди получают возможность опираться друг на друга. Конфликт перестает быть конструктивным, когда пропадает диалог.

Ключом к диалогу является обратная связь. Кандидат должен продемонстрировать готовность давать и принимать обратную связь. Отсутствие конфликтов на работе, скорее всего, говорит о том, что человеку легче уступить, чем дать обратную связь. Это потенциально опасная ситуация.

11. Лояльность

Вопрос. Как вы считаете, в разведку посылают лояльных или профессиональных?

В разведку посылают лояльных профессионалов. Профессионализм – обязательная составляющая лояльности.

12. Адаптивность

Вопрос. Что вы будете делать, чтобы завоевать доверие коллектива?

Менеджер по продажам со своим уставом в чужой монастырь не ходит. Он должен испытывать потребность влиться в коллектив.

13. Уважение

Вопрос. Что вы думаете о своем предыдущем руководителе? Кто больше всего повлиял на ваш карьерный рост и каким образом?

Уважение может проявляться через страх или зависть, а может – через востребованность. Во втором случае мы имеем дело с сотрудником, способным к истинному уважению. Принимая таких людей в коллектив, можно выстроить конкуренцию за востребованность, которая является наиболее эффективной моделью рабочего коллектива.

1.Сьюэлл К., Браун П. Клиенты на всю жизнь / Сьюэлл К., Браун П. – М.: МИФ, 2025. – 224 с. – Текст: непосредственный (дата обращения: 19.08.2025).

2.MICE, (от англ. Meetings, Incentives, Conferences, Exhibitions) – деловой туризм.

3.Дубровин К. 8 граней личности. Универсальная методика диагностики людей и управления своей жизнью / Дубровин К. – М.: 1000 бестселлеров, 2024. – 320 с. – Текст: непосредственный (дата обращения: 19.08.2025).

4.Дубровин К. 8 граней личности. Универсальная методика диагностики людей и управления своей жизнью / Дубровин К. – М.: 1000 бестселлеров, 2024. – 320 с. – Текст: непосредственный (дата обращения: 19.08.2025).

Bepul matn qismi tugad.