Kitobni o'qish: «Герой и его команда. Как собрать, зажечь и достичь результатов», sahifa 2
Система коммуникации
Насколько часто и хорошо мы общаемся друг с другом? Чтобы договориться об общих целях и тем более чтобы возникли единые для команды ценности, необходимо выстроить систему коммуникаций.
Крупная региональная производственная компания пригласила меня на сессию. Инициатором встречи по работе с командой выступил акционер, который понимал, что на уровне управленческой команды происходит что-то не то. И когда мы стали работать с этой командой в группе, выяснилось, что генеральный директор – бывший финансист. Человек очень умный, глубокий и аналитически мыслящий, но абсолютный интроверт, который не может и не хочет общаться с людьми. Он считает, что это лишнее, что ему достаточно письменной коммуникации. Он просто ставит людям задачи, стараясь как можно реже выходить из своего кабинета и уж тем более ни с кем не общаться по душам. Так ему было комфортно.
Но некомфортно было всем остальным.
Во-первых, по мере передачи информации от него к вице-президентам, от вице-президентов к директорам и дальше к начальникам цехов она сильно искажалась.
А во-вторых, люди понимали, что многие вопросы никогда не будут решены – ведь их нужно согласовать с генеральным, но, поскольку встречаться с людьми ему в тягость, они замалчивались, откладывались на потом, и в результате система работала наполовину своего КПД. Все упиралось в то, что в компании не была выстроена система коммуникаций.
По результатам нашей сессии компания начала проводить сразу несколько регулярных мероприятий. Первое: общий town hall meeting раз в несколько месяцев – встреча для всех управленцев, начиная с менеджмента среднего звена, с участием гендиректора и представителя акционера. Руководство отвечало на вопросы мастеров и инженеров о жизни и развитии компании. Второе: обязательные для посещения ежемесячные обеды с участием всего руководства компании – просто для того, чтобы топ-менеджеры могли регулярно видеть своего лидера, а у того не было возможности отвертеться под предлогом важных дел.
Как сделать?
На командной сессии я часто прошу участников: «Назовите мне факторы, которые могут помешать команде достичь ее бизнес-целей». И 80 % корпоративных команд, с которыми я провожу это упражнение, говорят, что одна из базовых проблем – недостаток коммуникаций.
Проблемы с коммуникацией могут носить разный характер. Например, в большом дивизионе госкорпорации, с которым мне довелось проводить сессию, отсутствует какая бы то ни было система оповещения о достижениях других подразделений. В компании пять больших направлений, но нет ни интрасети, ни регулярных выступлений руководителя, ни даже корпоративного должностного или ролевого справочника. Результат – пять функциональных колодцев, в которых люди изолированы. И нам удалось убедить руководителя компании, что необходим внутренний портал, который обеспечит общее информационное поле – новости, анонсы встреч и пиар позитивных достижений.
Лидерство
В крепкой команде практически каждый готов брать на себя инициативу и ответственность. Но что, если кто-то принимает все решения за нас, а команде остается их только выполнять?
С этой ситуацией я столкнулся в другой девелоперской компании, созданной тремя партнерами – очень молодыми, подвижными и живыми людьми. Они одноклассники из одного города и идеально понимают друг друга. Один из них занимается продажами, другой – строительством, третий – финансами. Идеальное распределение командной работы.
Так вот, главный из партнеров сказал мне: «Константин, мы настолько перегружены, что за последние несколько лет я был в отпуске три дня, и то не отрывал глаз от телефона. Я думал, что создал бизнес, а оказалось, что я просто очень высокооплачиваемый самозанятый с большим количеством безынициативных ассистентов. Хочу начать чувствовать себя владельцем бизнеса. А для этого мне нужна команда».
Эти умные парни развили в компании культуру, в которой все решения принимают акционеры. У них есть 250 помощников, 20 из которых вроде как топ-менеджеры, но в реальности все решения принимаются в кругу троих основателей. Бизнес успешно развивался, но акционеры хотели не только работать, но еще и жить своей жизнью. У них не было такой возможности, поскольку в команде не было инициативности и сплоченности.
На командной сессии я предложил основателям сыграть со своими менеджерами в игру, которую придумал для таких случаев: на полу обозначен круг диаметром три метра, внутри него – маленький круг диаметром 50 сантиметров, в большом круге стоит банка, полная M&M’s, в маленьком – пустая банка. Нужно с помощью веревок пересыпать драже из одной банки в другую, при этом нельзя заступать ни во внутренний, ни во внешний круг.
Задача вроде бы незамысловатая, но людям нужно договориться, как ее решать, а затем выбрать исполнителей и за короткое время реализовать. В первую очередь нужно выслушать все идеи, потому что изначально решение неочевидно. Одним словом, требуется нормальная командная работа в условиях лимита времени, ресурсов и идей.
И как только игра началась, все три акционера бросились к своим департаментам и начали их организовывать. Через пять минут я попросил их подойти ко мне:
– Ребята, а что вы делаете?
– Мы играем в игру, ищем решения.
– Подождите, это вы ищете решения или команда? Вы меня для чего вообще позвали? Это должны делать команды!
И когда я удалил акционеров из игры, все развалилось. Все команды с треском провалились. Два участника из разных команд даже начали выяснять отношения и чуть не подрались – впервые в моей практике!
Но моя задача была выполнена – акционерам стало ясно, что своей чрезмерной вовлеченностью они создали культуру коллективного отсутствия ответственности. Единственными лидерами команд были они сами. Какой тогда может быть отпуск?
Как сделать?
Учиться делегировать и доверять людям. Несмотря на их ошибки. Вкладываться в наставничество и развивать своих людей.
С этими девелоперами мы провели еще несколько сессий. Примерно через год такой работы сотрудники начали демонстрировать признаки инициативы и ответственности, а акционеры увидели, что они уже не все должны делать своими руками.
Круг доверия
Доверие не возникает само по себе. Чтобы научиться доверять друг другу, нужно начать разговаривать.
Я проводил сессию в одном из департаментов крупного банка. Туда пришла новая команда из шести руководителей-реформаторов во главе с вице-президентом из самого развитого банка России. Им противостояла слаженная группа людей, которые работали в банке почти 20 лет и считали, что менять ничего не нужно. Они мыслили в логике «не первый и не последний вице-президент, как-нибудь переживем».
Когда мы начали нашу сессию, выяснилось, что между двумя командами не существует абсолютно никакого доверия, а старая команда еще и в принципе не собиралась вступать в содержательную коммуникацию.
С такими группами (командами их еще рано называть) я провожу упражнение под названием «Честный разговор». Если люди уже проработали вместе хотя бы несколько месяцев, у них наверняка появились взаимные претензии и комментарии, прямо высказывать которые в консервативной среде и атмосфере недоверия не принято.
В ходе упражнения «Честный разговор» участники берут стикеры, пишут на них претензии к любому человеку, находящемуся в комнате, и приклеивают с обратной стороны флип-чарта, где написаны имена участников сессии, напротив фамилии адресата. То есть человек видит претензии, но не знает, от кого точно они идут, – так мы избегаем персональных обид и сведения счетов.
Эти претензии бывают очень частными. Например: «Не паркуйся на чужих местах», «Хватит есть пиццу в своем кабинете». Но чаще претензии носят вполне рабочий характер: «Не ставь моим подчиненным задачи через мою голову», «Вовремя предоставляй отчетность от своего департамента» и т. д.
Как правило, несколько человек высказывают разными словами одинаковые претензии в адрес одного и того же человека, и это самое важное в данном упражнении. Когда коллега, привыкший вызывающе себя вести и подчеркивать свое превосходство, видит напротив своей фамилии одни и те же претензии, написанные разными словами. Например, недавно в одной такой группе из 11 человек 8 написали: «Перестань нам хамить», «Перестань держать нас за дураков», «Начни, наконец, с нами разговаривать» и т. д. Причем я заметил, что этот человек еще на самом тренинге вел себя довольно вызывающе. С первого взгляда было понятно, что ему неинтересно общаться с этими людьми. И группа ему это отношение вернула. Это отличный способ дать не личную, не обидную, но корректирующую и полезную обратную связь, которая способна запустить обсуждение и дать участнику будущей команды шанс скорректировать свое поведение.
Как сделать?
Общаться, не избегать контакта, учиться находить общий язык. Во время нашей сессии в банке все прошло еще лучше, чем обычно, – после упражнения со стикерами мне неожиданно сказали: «Константин, мы готовы копнуть в глубину. Давайте лично предъявим наши претензии друг другу!»
И люди добровольно сели в круг и начали объяснять уже лично, почему возникли претензии и как их можно избежать.
Выяснилось, что большинство комментариев совершенно справедливы и люди их принимают. Кто-то кому-то чего-то не объяснил, кто-то не подготовился к важной встрече. Члены команды впервые проговорили друг другу взаимные ожидания и признались в том, что, возможно, их поведение было неоптимальным.
На следующее утро мне позвонила вице-президент банка со словами: «Константин, ко мне пришла общая делегация от старой и новой команды, сказали, что в целом готовы друг с другом работать. Давайте проводить общую стратегическую сессию и договариваться, что делать дальше».
Распределение ролей
Когда в команде неочевидно, кто чем должен заниматься, сотрудники естественным образом начинают покушаться на чужие зоны ответственности или уходить от решения неудобных им задач. Эту проблему решает ясное распределение ролей.
Например, девелоперы, которые играли в игру с веревками и M&M’s, со второй попытки распределили роли – кто следит за временем, кто отвечает за новые идеи, кто координирует все действия. Результаты стали значительно лучше.
Часто отсутствие правильного распределения ролей – следствие нарушенных коммуникаций, общего недоверия и отсутствия лидеров. Или профессионального конфликта, переходящего уже в личностный. На одной из сессий в другой команде девелоперов почти три часа горячих споров ушло на поиск ответа на вопрос, как у них выглядит процесс согласования изменений в проект. Например, когда дизайнер может изменить внешний вид балкона в проекте, а когда уже не может? Горячее обсуждение этой темы заняло почти три часа, но устранило огромное препятствие на пути рождающейся команды.
Как сделать?
Я преподаю на модуле «Управление командой» в рамках программ Executive MBA Высшей школы менеджмента Санкт- Петербургского университета. И мне досталась рабочая группа, из 17 человек, предпринимателей и руководителей крупных компаний Северо-Западного региона. Первую попытку игры с M&M’s они громко и красиво провалили. Приступив ко второй попытке, они смогли договориться о ролях, но возникло неожиданное препятствие – одна из участниц при каждом неточном движении громко взвизгивала, раздражая этим остальных участников и мешая их концентрации. Команда вышла из положения, придумав для этой участницы особую роль – молчаливого наблюдателя. Со второй попытки упражнение было благополучно выполнено до конца.
Для того чтобы команда могла правильно взаимодействовать, все вышеназванные виды «цемента» должны работать в комплексе.
● Если в команде не хватает связывающих элементов, то развиваются следующие симптомы:
● Если в команде нет веры в общую цель, люди начинают работать не на результат, а на процесс. Они рассуждают так: какая разница, куда мы бежим? Моя задача – с 9:00 до 18:00 выполнять некие функции.
● В команде, в которой нет ценностей, работает только материальная мотивация и люди уходят из нее туда, где им могут платить чуть больше.
● Если в команде нет системы коммуникаций, то возникают «тихие пассажиры» – люди, сидящие по углам, не приносящие идей и по большому счету ненужные.
● Если нет лидерства, то нет и ответственности, потому что люди не чувствуют важность общей цели – их волнуют только личные цели. Именно поэтому на этапе формирования команды важно вовлекать людей, давать обратную связь, выделять их зоны ответственности.
● Если нет круга доверия, люди неспособны признавать свои ошибки – и развивается культура взаимных обвинений. Виноват кто угодно – коллеги, другие департаменты, конкуренты или пандемия.
● А если не распределены роли, то в команде либо начинается борьба за власть, либо, наоборот, какие-то функции оказываются бесхозными, за них никто не готов отвечать.
Совместное преодоление кризиса
С обилием кризисов у российских компаний, как правило, не бывает проблем. Молодая и нестабильная российская экономика предлагает массу возможностей для укрепления команды через кризис. Падение рубля, появление сильного конкурента, технологические изменения, налоговая проверка – такую интенсивность изменений внешней среды вы вряд ли найдете в стабильной Европе. Поздравляю – мы в идеальной среде для создания сильных команд! А если недостаточно внешних вызовов, то российские управленцы, которые часто являются выраженными достигаторами (см. о методике DISC в главе 3), любят ставить новые амбициозные задачи. Так что этап совместного преодоления кризиса в вашей команде наступит гарантированно и довольно быстро.
Командная сессия
Как вы уже, наверное, поняли, базовый инструмент для начала создания сильной команды – проведение первой командной сессии. Чтобы событие было эффективным, нужно сделать несколько шагов.
До начала сессии обязательно нужно разобраться – а какие люди в плане особенностей поведения нам достались. Для этого полезно провести типирование всех участников по методике DISC. Значительной частью противоречий, недосказанностей и сложностей в коммуникации команды обязаны тому, что представители разных психотипов видят одни и те же ситуации по-разному и действуют в них по-разному. Так, люди типажа «коммуникатор» плохо контактируют со структурными и организованными «системщиками», например финансистами.
Подробнее о тестировании DISC можно прочитать в моей книге «Командос. Как достигать больших целей вместе».
Кроме того, DISC позволяет вскрыть ключевые мотиваторы человека. Если одному человеку важно помогать другим людям, а другого волнует в первую очередь зарабатывание денег, таким коллегам сложно договориться, потому что у них есть расхождения на ценностном уровне. Это не приговор, но эти расхождения нужно осознать и проговорить.
Первая задача сессии – по-человечески сблизить участников. Поэтому для начала предложите им рассказать какой-нибудь интересный и неизвестный другим случай из их жизни. И выяснится, что брутальный акционер окончил музыкальную школу по классу балалайки, а за плечами девушки-тихони из бухгалтерии уже 60 парашютных прыжков. Так люди становятся ближе друг к другу. Потом нужно рассказать им про методологию DISC и познакомить с профилями участников, и особенно – с профилем руководителя.
Как сделать?
Недавно я проводил сессию в крупной западной фармацевтической компании, где вся команда противостояла первому лицу. Выяснилось, что коллектив состоит в основном из бывших врачей. Врачи – люди консервативные, скептичные, склонные доверять только проверенным вещам – консерваторы, системщики и интеграторы. А генеральный директор – коммуникатор и достигатор. Им было по-человечески сложно найти общий язык. Осознав эти различия, люди поняли, что, поскольку никто из них не изменится, им просто предстоит принять новую реальность и сделать полшага навстречу друг другу. Они поняли, что в этом есть большие плюсы и руководитель двигает их к новым свершениям. А руководитель, в свою очередь, поняла, что команда сопротивляется изменениям не потому, что им не нравятся ее идеи, – они в целом смотрят на мир консервативно.
Во время сессии команда может сыграть в какую-либо игру из вышеописанных. Конечно, бизнес-команда – это не клуб психологов, но когда в группе заметен паттерн, его можно обсудить, чтобы выработать план изменения неоптимальной модели поведения. Прежде чем переходить к обсуждению рабочих задач, полезно посмотреть на свою группу в действии.
После этого можно перейти к упражнению «Честный разговор». Мало кто любит конфликтовать, поэтому в компаниях, как и в семьях, копятся немые претензии и невысказанные комментарии. Но если в коллективе что-то не обсуждается, замалчивается, то рано или поздно это взорвется, закончившись конфликтом или уходом кого-то из членов команды. Наша задача – научить людей в мягкой форме обсуждать недовольство друг другом и искать способы изменить сложившуюся ситуацию.
Судя по моей практике, самое сложное – первая часть сессии, когда люди в открытой атмосфере знакомятся друг с другом как с личностями и учатся взаимодействовать, решая командные задачи. Здесь важна роль первого лица – никого не осуждать и не оценивать, а видеть, что разность людей – это плюс и неструктурированные, интуитивные маркетологи вполне могут найти, если постараются, общий язык с дисциплинированными, упорядоченными финансистами.
После этого можно перейти к определению общей цели и сложностям на пути ее достижения. Те проблемы, которые назовет большинство, и есть зоны развития команды.
Наша задача – подвести команду к признанию того, что у нее есть некие вызовы. Затем команду нужно разделить на группы, каждая из которых будет обсуждать тот или иной комплекс проблем. Например, одна из групп вырабатывает систему мотивации, другая – систему коммуникации и т. д. Важно, что участники должны сами генерировать идеи, поскольку идеи, привнесенные извне, бизнес-тренером или консультантом, команда не воспринимает как свои. А значит, не берет за них ответственность.
Третья часть сессии – после презентации и обсуждения идей их важно превратить в конкретные планы действий со сроками и бюджетами, так называемые дорожные карты.
Команды не формируются в одночасье. Процесс формирования команды – это взаимодействие, договоренности, встреча с реальностью, новые договоренности… Поэтому в конце первой сессии, как правило, нужно сразу запланировать вторую, через пару месяцев. Она может быть короче, важен сам факт последующего обсуждения – что удалось сделать, а что нет. В череде таких сессий – и практической работе между ними – и рождаются сильные команды.
