Kitobni o'qish: «Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании»

Научный редактор Е. Аузан

Перевод с английского Т. Овсенева

Технический редактор А. Бохенек

Корректор Н. Барановская

Компьютерная верстка А. Абрамов, М. Поташкин

Художник обложки М. Соколова

© The President and Fellows of Harvard College, 1997.

Published by arrangement with Harvard Business School Press.

© Перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2016

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

* * *

С благодарностью

Хотя на обложке этой книги указан только один автор, на самом деле ее основные идеи были высказаны или развиты многими моими коллегами, людьми в высшей степени прозорливыми и бескорыстными. Работа над книгой началась в 1989 г., когда профессора Ким Кларк, Джозеф Бауэр, Джей Лайт и Джон Макарктур взяли на себя организацию и финансирование докторантуры для людей среднего возраста в Гарвардской школе бизнеса. Оттачивать в процессе исследования мысли, добиваться доказательности выводов и вносить свой вклад в общую копилку знаний мне помогали также профессора Ричард Розенблум, Ховард Стивенсон, Дороти Леонард, Ричард Уолтон, Боб Хэйес, Стив Уилрайт и Кент Боуен. Они уделяли мне гораздо больше своего драгоценного времени, чем должны были как преподаватели, и я всегда буду благодарен им за все, чему они меня научили.

Я многим обязан руководителям и служащим компаний, производящих жесткие диски, которые поделились со мной своими воспоминаниями и предоставили в мое распоряжение записи, когда мне нужно было понять, что именно заставляло их принимать те или иные решения в определенных обстоятельствах. Особенно хочу отметить Джеймса Портера, издателя Disk/Trend Report, разрешавшего мне пользоваться его потрясающим архивом. Только поэтому я смог так глубоко изучить историю индустрии жестких дисков. Модель эволюции отрасли и революционных преобразований в ней, которую все эти люди помогли мне создать, составила теоретическую базу моей книги. Надеюсь, что эта модель пригодится им при анализе прошлого и принятии решений в будущем.

Во время моей работы в Гарвардской школе бизнеса коллеги постоянно помогали мне отшлифовывать идеи этой книги. Особенно большую помощь мне оказали профессора Ребекка Хендерсон и Джеймс Аттербек из MIT, Роберт Бургелман из Стэнфорда, а также Дэвид Гарвин, Гэри Пизано и Марко Иансити из Гарвардской школы бизнеса. Ассистенты-исследователи Ребекка Воорхейс, Грег Роджерс, Брет Бэйерд, Джереми Данн, Тара Донован и Майкл Овердорф, издатели Марджори Уильямс, Стив Прокеш и Барбара Фейнберг и ассистенты Черил Дракенмиллер, Мередит Андерсон и Маргерит Доул также помогали мне, делившись данными своих исследований, советами и идеями.

Я благодарен своим студентам, с которыми обсуждал книгу. Почти каждый раз, выходя из аудитории, я недоумевал, почему я получаю заплату, а студенты платят за учебу, ведь больше всего наши дискуссии дают именно мне. Каждый год они получают дипломы и разъезжаются по свету, даже не догадываясь, как многому научили своих преподавателей. Я люблю их и надеюсь, что те из них, кому попадется в руки моя книга, поймут, что своими вопросами, комментариями и критикой помогли ей появиться на свет.

Моя глубочайшая благодарность семье: жене Кристине и нашим детям Мэттью, Энн, Майклу, Спенсеру и Кэтрин. Они всегда верили в меня и оказывали мне поддержку, чтобы я мог осуществить свою мечту – преподавать и при этом не отрываться от семьи. Мое исследование «подрывной» технологии стало настоящим испытанием их любви ко мне, если учесть, сколько я тратил на него времени и как много отсутствовал. Моя жена Кристина – самый умный и терпеливый человек на свете. Часто, когда я приходил домой, многие идеи, изложенные в этой книге, были еще совсем сырыми, но на следующий день, после обсуждения их с Кристиной, возвращался в Гарвард с готовыми концепциями. Она великолепный друг, коллега и сподвижник. Я посвящаю эту книгу жене и нашим детям.

Клейтон М. Кристенсен

Гарвардская школа бизнеса

Бостон, Массачусетс

Апрель 1997

Введение

Эта книга о том, как компании теряют позиции лидеров своей отрасли, когда они выходят на новые рынки или когда на рынке появляются новые технологии. Речь идет не просто о неудачах: мы рассматриваем провалы только сильных компаний, таких, которые вызывали всеобщее восхищение и желание им подражать, исследуем историю компаний, известных своей готовностью внедрять инновации и компетентным руководством. Развитие компании может приостановиться по многим причинам. Из-за бюрократической структуры управления, невежества, отсутствия новых людей в руководстве, плохого планирования, недальновидных капиталовложений, некомпетентности, нехватки ресурсов и, в конце концов, невезения. Но в этой книге речь не идет о компаниях с такими проблемами – здесь описаны хорошо управляемые компании. Они прекрасно знали своих конкурентов, чутко реагировали на настроения потребителей, инвестировали в развитие новых технологий и все-таки утратили главенствующее положение на рынке.

Такие, казалось бы, непредвиденные неудачи происходят и в быстро, и в медленно развивающихся отраслях – в электронике, химии и механике, в производстве и сфере обслуживания. К примеру, десятилетиями считалось, что компания Sears Roebuck – мировой лидер розничной торговли с безупречным управлением. В зените своей славы Sears контролировала более 2 % всех рынков США. Это она внедрила несколько важнейших для современного рынка новшеств: сети магазинов, их торговые марки, продажу по каталогам и кредитным карточкам. Уважение, которое вызывала Sears Roebuck, лучше всего доказывает цитата из журнала Fortune: «Как это удается Sears? Все-таки самое завораживающее в истории ее успеха – естественность происходящего. Sears не открывает ящик фокусника и не запускает фейерверки. Просто все в компании делают свое дело на своем месте и при том – всегда хорошо. И все вместе они делают компанию сильной»¹.

Однако никто не говорит так о Sears сегодня. Каким-то образом она совершенно потерялась на фоне дискаунтеров и универсальных торговых центров. Современный бум продаж по каталогу вытеснил Sears с этого рынка, и даже жизнеспособность компании оказалась под вопросом. Один из обозревателей отметил, что «Sears Merchandise Group потеряла 1,3 млрд. долл. [в 1992 г.] еще до того, как истратила 1,7 млрд. на реорганизацию. Поразительно, что Sears никак не реагирует на кардинальные изменения, происходящие на американском рынке, в этом проявляется ее самонадеянность и недальновидность»². Другой автор добавляет: «Sears разочаровала инвесторов, которые наблюдают, как неуклонно снижается курс ее акций и компания не выполняет свое обещание провести реорганизацию. Устаревшая концепция Sears – обширный пакет товаров и услуг по средним ценам – не выдерживает конкуренции. Безусловно, все это подорвало доверие к менеджменту Sears в финансовых и торговых кругах»³.

Поразительно, что Sears заслужила свою репутацию как раз в то время – в середине 1960-х, – когда она просто не замечала стремительного развития дисконтных магазинов и торговых центров, появления более дешевых схем маркетинга фирменных товаров, в итоге и лишивших Sears ее основных преимуществ. Руководство Sears признали одним из лучших в мире как раз в тот момент, когда многие компании в розничной торговле уже вовсю использовали кредитные карты Visa и MasterCard, и Sears позволила этим компаниям обогнать себя.

По той же схеме утрата первенства неоднократно происходила и в других отраслях. Рассмотрим историю компьютерной отрасли. IBM доминировала на рынке мейнфреймовых компьютеров, но упустила появление технологически гораздо более простых мини-компьютеров. Фактически ни одна из крупнейших компаний, производивших мейнфреймовые компьютеры, не заняла значительного места в отрасли мини-компьютеров. Рынок мини-компьютеров создала Digital Equipment Corporation, и к ней присоединились Data General, Prime, Wang, Hewlett-Packard и Nixdorf. Но все эти компании, в свою очередь, не оценили возможности рынка персональных компьютеров. Он достался Apple Computer вместе с Commodore, Tandy и автономным подразделением ПК компании IBM. Apple при этом заняла отдельную нишу, разработав уникальный стандарт компьютера с удобным интерфейсом. Однако и Apple, и IBM на пять лет опоздали с выходом на рынок портативных компьютеров. То же самое произошло на рынке рабочих станций: его основатели – компании Apollo, Sun и Silicon Graphics были новичками в отрасли.

Однако, как и в случае с Sears, многие из этих ведущих производителей компьютеров числились среди самых хорошо управляемых компаний в мире, а в школах менеджмента и журналистских обзорах их приводили как пример для подражания. Вот что писал журнал Business Week в 1986 г.: «Конкурировать с Digital Equipment Corporation в наши дни – все равно что стоять на пути мчащегося локомотива. Этот производитель компьютеров, стоимость которого достигает 7,6 млрд. долл., набирает скорость, пока большинство его соперников топчутся на старте»⁴. Далее автор советует IBM действовать осмотрительнее, чтобы не отстать. И в самом деле, Digital была названа одной из самых многообещающих компаний в анализе McKinsey, на основе которого была выпущена книга In Search of Excellence⁵.

Но уже через несколько лет о DEC пишут совсем в ином ключе. «Digital Equipment Corporation необходима хорошо продуманная реорганизация. Объем продаж мини-компьютеров – ее основной линии продуктов – катастрофически снизился. План реорганизации, принятый два года назад, провалился. Системы прогнозирования и планирования производства также абсолютно не оправдали себя. Снижение расходов не отразилось на прибыльности… Однако настоящей трагедией могут обернуться упущенные компанией возможности. DEC потеряла два года, пытаясь с помощью полумер утвердиться на преобразовавшем всю компьютерную отрасль рынке персональных компьютеров и рабочих станций»⁶.

Как и в случае Sears, те самые решения, которые привели DEC к упадку, были приняты в то время, когда компанию считали образцовой с точки зрения эффективности ее менеджмента. А ведь именно тогда DEC никак не отреагировала на появление настольных компьютеров, которые завоевали рынок спустя лишь несколько лет.

Sears и DEC оказались в отличной компании. Компания Xerox долго лидировала на рынке фотокопировальных устройств для крупных копировальных центров с большой нагрузкой, однако проглядела гигантский рост и прибыльные возможности рынка настольных копировальных аппаратов, на котором стала лишь одним из второстепенных игроков. Хотя сейчас сталелитейным мини-заводам принадлежит 40 % производства стали в Северной Америке, в том числе почти все региональные рынки арматуры, брусов и болванок, ни одна из крупнейших сталеплавильных компаний – ни в Америке, ни в Азии, ни в Европе – в 1995 г. не планировала строить мини-заводы. Из 30 производителей одноковшовых тросовых экскаваторов только четыре выжили после 25-летнего перехода к гидравлической технологии.

Как мы увидим дальше, список лидирующих компаний, которые потерпели неудачу при «подрывных» изменениях в технологии и структуре рынка, очень длинный. На первый взгляд общего шаблона развития событий нет. В одних случаях новые технологии развивались быстро, в других – десятилетиями. Иногда разработка новых технологий была сложной и дорогостоящей, а порой они появлялись по мере естественного развития лучших достижений зрелых компаний. Однако во всех этих неудачах мы видим нечто общее: решения, приведшие к краху, были приняты в то время, когда лидеры считались лучшими в мире.

Есть два варианта объяснения этого парадокса. Согласно первому в таких компаниях, как Digital, IBM, Apple, Sears, Xerox и Bucyrus Erie, никогда не было достойного руководства. Возможно, их успех – результат удачного стечения обстоятельств и случайно принятых правильных решений, а не грамотного управления. Возможно, вслед за этим начались трудные времена, поскольку кончилось везенье. Возможно. Другое объяснение состоит в том, что никто из смертных не мог бы управлять этими компаниями лучше: ими руководили безупречно, но сама процедура принятия решения в процветающей организации предопределяет ее неизбежный крах.

Результаты исследования, описанного в этой книге, доказывают второе. Ясно, что в хорошо управляемых компаниях вроде перечисленных выше именно хорошее управление стало самой серьезной причиной утраты лидерства. Они лишились своего господствующего положения именно потому, что тщательно исследовали тенденции рынка, изучали мнение потребителей, чтобы в соответствии с ним совершенствовать свои продукты, много вкладывали в развитие новых технологий и постоянно тратили большие средства на инновации, обещавшие хорошие прибыли.

На уровне обобщений это означает, что многие теперь общепризнанные принципы хорошего менеджмента на самом деле хороши лишь в определенных условиях. Бывают времена, когда правильно не прислушиваться к желаниям потребителей, разрабатывать продукты не самого высокого качества, которые обещают меньшую прибыль, и завоевывать маленькие рынки, обходя стороной основной рынок. В этой книге мы предлагаем набор правил, выработанных на основе тщательного исследования и анализа успешных инноваций и неудач в индустрии жестких дисков и других отраслях. Менеджеры смогут использовать эти правила, чтобы решить, когда стоит применять общепризнанные или альтернативные принципы менеджмента.

Эти правила я называю принципами «подрывных» инноваций. Они показывают, что хорошие компании часто терпят неудачу, когда их руководители либо игнорируют эти принципы, либо пытаются противостоять им. Менеджеры будут работать невероятно эффективно, даже имея дело с самыми сложными новшествами, если поймут и научатся использовать принципы «подрывных» инноваций. Как и во многих сложных жизненных ситуациях, очень важно понять, как «устроен мир», и не плыть против течения.

«Дилемма инноватора» предназначена для широкого круга менеджеров, консультантов и ученых, работающих в производственных и обслуживающих отраслях – как высоких, так и «низких» технологий, – в медленно или стремительно изменяющейся среде. В таком контексте употребляемый в этой книге термин «технология» означает процессы, с помощью которых организация превращает труд, капитал, сырье и информацию в продукты и услуги более высокой стоимости. Технологии есть у всех компаний. Компания, занимающаяся, подобно Sears, розничной торговлей, закупает товары, рекламирует и продает их, а также доставляет клиентам покупки, используя определенные технологии, которые существенно отличаются от технологий дискаунтеров, например PriceCostco. Такое расширенное по сравнению с инженерным и производственным подходом определение технологии охватывает процессы маркетинга, капиталовложений и управления. Инновацию мы будем понимать как изменение в одном из этих процессов.

Дилемма

Чтобы придать теоретическую глубину концепциям этой книги и выявить границы их полезности и применимости и для будущего, и для прошлого, я разделил книгу на две части. В первой – с первой главы по четвертую – описывается общая схема, которая объясняет, почему правильные решения талантливых менеджеров могут привести компанию к провалу. Эта часть наглядно показывает проблему инноваций: логически оправданные, грамотные решения руководства, благодаря которым компании достигли своего успеха, в то же время обернулись потерей лидирующих позиций на рынке. Вторая часть – с пятой главы по десятую – посвящена решению этой дилеммы. Поняв, почему и при каких обстоятельствах сильные компании терпят крах из-за новых технологий, мы находим решение дилеммы: как руководителям обеспечить успешную работу компании в ближайшее время и одновременно направлять необходимые ресурсы на «подрывные» технологии, которые иначе могут уничтожить компанию.

Построение схемы неудачи

Я начал свою книгу с глубокого анализа, предваряя этим общие выводы. В двух первых главах в деталях восстанавливается история индустрии жестких дисков, в которой песня о «хорошей компании, переживающей плохие времена» исполнялась снова и снова. Эта отрасль оказалась идеальным полигоном для изучения неудач: во-первых, о ней есть много данных, и, во-вторых, как сказал декан Гарвардской школы бизнеса Ким В. Кларк, это была «быстрая история». За несколько лет целые секторы рынка, компании и технологии возникали, развивались и увядали. Только два раза из шести новые технологические архитектуры вырастали из господствующих на рынке технологий, и таким образом появлялись следующие поколения устройств. Эта повторяющаяся история провала компаний, производивших жесткие диски, позволила мне выработать схему, которая объясняла, почему лучшие, крупнейшие компании потерпели неудачу в то время, когда отрасль делала еще самые первые шаги, а затем на основе циклически повторяющихся ситуаций проверить эту схему ее «на прочность», то есть убедиться, что она вполне достоверно описывает причину краха недавних лидеров.

В третьей и четвертой главах более подробно объясняется, почему ведущие компании снова и снова теряли лидерство в индустрии жестких дисков, и одновременно проверяются границы применимости этой теории: для этого мы исследуем неудачи компаний из других отраслей. В третьей главе, где речь идет о производстве экскаваторов, доказано, что факторы, которые способствовали падению ведущих изготовителей жестких дисков, проявились и в этой отрасли, развивавшейся совсем не так стремительно и на более низком технологическом уровне. В четвертой главе завершается построение схемы. Здесь мы с ее помощью показываем, почему крупные сталеплавильные компании во всем мире не смогли сопротивляться натиску мини-заводов.

Почему хорошее руководство может привести к неудаче

Схема неудачи построена на трех основных идеях этого исследования. Согласно первой существует стратегически важное различие между технологиями, которые я называю поддерживающими и «подрывными». Это различие принципиально иное, чем между последовательными и радикальными технологиями, а именно на последнем противопоставлении основываются многие исследования по данной проблеме. Идея вторая: скорость технологического прогресса может опережать – и часто так и происходит – по-требности рынка. Это означает, что конкурентоспособность разных технологических подходов может со временем изменяться в разных секторах рынка. И третья идея: в процветающих компаниях в отличие от новичков решения об инвестициях определяются предпочтениями потребителей и финансовыми структурами самих компаний.

Поддерживающие технологии против «подрывных»

Большинство новых технологий способствует совершенствованию продукта. Такие технологии я называю поддерживающими. Они могут быть новыми, радикальными, очень постепенными – инкрементными. Но у всех поддерживающих технологий есть общая черта: они улучшают качество существующих продуктов в пределах технических характеристик, важных для основных потребителей на главных рынках. Большинство технологических прорывов в каждой отрасли – поддерживающие. Главный вывод этой книги заключается в следующем: даже самые радикальные и сложные поддерживающие технологии редко становятся причиной падения ведущих компаний.

Однако время от времени появляются «подрывные» технологии: инновации, которые обеспечивают более низкое качество продукта по основным техническим характеристикам, по крайней мере в ближайшем будущем. Как ни парадоксально, но во всех случаях, исследуемых в этой книге, именно «подрывные» технологии предопределили крах ведущих компаний.

«Подрывные» технологии приносят на рынок совершенно новые предложения. Вообще говоря, благодаря им появляются те же, то есть уже существовавшие на рынке, продукты, но худшего качества. Однако эти продукты обладают другими свойствами и их ценят определенные – и обычно новые – группы потребителей. Продукты, созданные на основе «подрывных» технологий, обычно дешевле, проще, меньше и удобнее в обращении. Кроме описанных выше персональных компьютеров и дискаунтеров можно привести много примеров. Небольшие мотоциклы-вседорожники, которые в Северную Америку поставляли Honda, Kawasaki и Yamaha, были «подрывными» продуктами по отношению к мощным дорожным гигантам Harley-Davidson и BMW, а транзисторы – по отношению к электронным лампам. Организации здравоохранения стали «подрывными» технологиями по отношению к прежней системе страхования.

Траектории потребностей рынка и совершенствования технологии

Второй элемент в схеме неудачи – технологии развиваются быстрее, чем потребности рынка, – представлен на рис. I.1. Здесь видно, что, производя лучшие продукты, чтобы вытеснить с рынка конкурентов и добиться лучших цен и нормы прибыли, производители часто опережают нужды рынка: они дают потребителям больше, чем им нужно, или то, за что они не готовы платить. И что еще важнее, «подрывные» технологии, несовершенные сегодня, с точки зрения нынешних основных потребителей, могут завтра на том же рынке оказаться вполне конкурентоспособными.

К примеру, многие пользователи мейнфреймовых компьютеров уже их не покупают – их возможности превышает потребности многих пользователей, которые сейчас вполне обходятся настольными компьютерами, подсоединенными к файловым серверам. Другими словами, потребности большинства пользователей компьютеров изменяются медленнее, чем изготовители совершенствуют свои машины. Точно так же многие покупатели, которые в 1965 г. предпочитали крупные универмаги с полным спектром обслуживания, доверяя качеству их товаров и возможности выбора, теперь делают покупки в дисконтных магазинах Target и Wal-Mart.

«Подрывные» технологии и инвестиции

Последний элемент в схеме неудачи – убежденность зрелых компаний в том, что интенсивное инвестирование в «подрывные» технологии не является рациональным финансовым решением, – имеет три источника. Во-первых, продукты «подрывных» технологий проще, дешевле и менее прибыльны. Во-вторых, обычно «подрывные» технологии вначале внедряются на новых или небольших рынках. И в-третьих, потребителям, приносящим бóльшую часть дохода ведущим компаниям, не нужны «подрывные» технологии – поначалу у них даже нет возможности применять их. В целом «подрывные» технологии вначале интересуют наименее выгодных потребителей рынка. Поэтому большинство компаний, которые внимательно относятся к нуждам своих основных потребителей и нацелены на новые продукты, которые обещают более высокую прибыль, почти всегда опаздывают с решением об инвестировании в «подрывные» технологии.

Проверка схемы неудачи

В этой книге рассматриваются проблема «подрывных» технологий с учетом факторов, которые исследователи обычно называют внутренней и внешней обоснованностью предложений. В первой и второй главах схема неудачи раскрыта на примере индустрии жестких дисков, и на первых страницах нескольких глав – с четвертой по восьмую – мы возвращаемся к этой отрасли, чтобы лучше понять, почему хорошим менеджерам не удается справиться с феноменом «подрывных» технологий. Мы так тщательно воссоздаем историю отдельной отрасли потому, что нам необходимо выявить внутренние факторы схемы неудачи. Если схема достоверно не объясняет происходящее в одной отрасли, ее нельзя применять и к другим.

Третья глава и последние разделы глав с четвертой по девятую вскрывают внешние факторы схемы неудачи. В третьей главе с помощью схемы мы исследуем, каким способом ведущих производителей тросовых экскаваторов вытеснили с рынка изготовители гидравлических механизмов. В четвертой главе обсуждаем вопрос, почему крупнейшие металлургические комбинаты с полным технологическим циклом отступили перед сталелитейными мини-заводами. В пятой главе исследуется успех дискаунтеров, переманивших покупателей у традиционных универмагов с полным спектром обслуживания, и рассматривается значение «подрывных» технологий в производстве жестких дисков и принтеров. Шестая глава посвящена анализу бурного роста рынка персональных компьютеров. В седьмой главе описано, как компании-новички использовали «подрывные» технологии при производстве мотоциклов и микросхем в борьбе с признанными лидерами рынка. Восьмая глава показывает, как и почему компьютерные компании пали жертвами «подрывных» технологий. В девятой главе освещается тот же феномен в бухгалтерском программном обеспечении и производстве инсулина. В десятой главе схема применяется к производству электромобилей и на основе результатов, полученные при изучении других отраслей, показано, как их можно использовать в этой отрасли для достижения коммерческого успеха. В одиннадцатой главе суммируются все выводы настоящего исследования.

В целом во всех этих главах представлена мощная, проверенная схема «подрывных» технологий и механизмов, из-за которых ведущие, хорошо управляемые компании сдают лидирующие позиции на рынке.

Принципы «подрывных» инноваций

Коллеги, прочитав мои научные статьи, посвященные тем открытиям, о которых говорится в первых четырех главах, были поражены предопределенностью описанных событий. Если успешные компании терпят крах при появлении «подрывных» технологий из-за методов управления, которыми пользуются их грамотные, талантливые руководители, то все, что обычно делают в таком положении эти руководители – пытаются улучшать планирование, больше работать, внимательнее изучать нужды потребителей и учитывать далекие перспективы, – только усугубляет проблему. Хорошее руководство, чуткость к запросам рынка, общее качество управления и реинжиниринг процессов – все это оказывается бесполезным. Нужно ли говорить, что такие выводы обескуражили тех, кто учит будущих менеджеров!

Однако во второй части мы показываем, что, хотя стандартными приемами традиционного менеджмента нельзя противостоять напору «подрывных» технологий, возможности эффективно справиться с этой опасностью все-таки существуют. Все компании во всех отраслях работают с определенными ограничениями – таков закон организационной структуры, – которые определяют, что может и чего не может делать компания. При появлении «подрывных» технологий менеджеры оказывают своим компаниям медвежью услугу, если полностью подчиняются этим ограничениям.

Так древние люди привязывали перья к рукам, забирались на высокое место и махали руками, пытаясь летать, но только падали и разбивались. Ни мечты, ни тяжкие усилия не могли изменить законы природы. Никому не хватало сил, чтобы одержать победу в этой битве. Полет стал возможен только после того, как были открыты и объяснены некоторые законы и принципы: закон гравитации, закон Бернулли и понятия «подъем», «тяга», «сопротивление». Когда конструкторы летательных аппаратов открыли эти законы и принципы и научились их использовать, а не бороться с ними, их аппараты наконец смогли летать.

Цель глав с пятой по десятую – обосновать пять законов, или принципов, «подрывных» технологий. Как и законы природы, действующие при полете, эти законы настолько сильны, что менеджеры, которые их игнорируют или пытаются бороться с ними, не могут уверенно вести свою компанию сквозь бурю, вызванную «подрывными» технологиями. Однако здесь же мы доказываем, что если менеджеры поймут и начнут использовать эти законы, а не бороться с ними, то они добьются успеха при переменах, вызванных «подрывными» технологиями. Мне бы очень хотелось, чтобы читатели старались понять суть проблемы, а не искали в этих главах простых рецептов. Я совершенно уверен, что талантливые руководители, для которых написана эта книга, смогут самостоятельно найти наилучшие в сложившихся обстоятельствах решения. Но сначала им нужно понять, как сложились эти обстоятельства и от каких сил зависит, окажутся ли эти решения правильными. В следующих разделах приводятся эти принципы и рассказывается, каким образом менеджеры могут применять их или адаптировать к своей ситуации.

Принцип первый: ресурсы компании зависят от потребителей и инвесторов

История отрасли жестких дисков показывает, что зрелые компании держатся наплаву в волнах поддерживающих технологий (технологий, в которых нуждаются потребители) и в то же время отступают перед более простыми «подрывными» технологиями. Это доказательство подтверждает теорию зависимости от ресурсов⁷. В пятой главе изложены основы этой теории. Она заключается в следующем: хотя руководители считают, что управляют потоками ресурсов в своих компаниях, в действительности, как потратить средства, диктуют потребители и инвесторы, поскольку компании, политика капиталовложений которых не удовлетворяет их, просто не выживают. И правда, самые успешные компании – те, у которых отлажена система отсечения всех ненужных потребителям идей. В результате этим компаниям очень трудно инвестировать достаточно ресурсов в сулящие менее выгодные возможности «подрывные» технологии – до тех пор, пока это не понадобится потребителям. Но когда этот момент наступит, будет слишком поздно.

В пятой главе рассказывается о том, как менеджеры могут, не нарушая этот принцип, противостоять «подрывным» технологиям. За редким исключением ведущим компаниям удавалось занимать прочные позиции на рынке «подрывных» технологий, только когда они создавали для разработки этих технологий новые и независимые организации. Такие предприятия, свободные от давления основных потребителей компании, завоевывали новых потребителей – тех, кому нужны были продукты «подрывной» технологии. Другими словами, компании добивались успеха в «подрывных» технологиях, когда менеджеры не игнорировали их и не боролись с ними.

При столкновении с опасной «подрывной» технологией менеджеры, да и все процессы основной организации, не могут обеспечить свободное распределение человеческих и финансовых ресурсов, необходимых для завоевания сильных позиций на небольших зарождающихся рынках. Компании, структура затрат которой соответствует конкурентной борьбе в верхних секторах рынках, очень сложно одновременно получать прибыль в нижних. Развитым компаниям остается единственный практически осуществимый способ обуздать этот принцип – создать независимую организацию со структурой финансирования, специально предназначенной для успешной деятельности при низкой прибыли.

Принцип второй: небольшие рынки не могут обеспечить крупным компаниям прибыльный рост

«Подрывные» технологии обычно способствуют возникновению новых рынков. Легко доказать, что компании, рано появившиеся на зарождающихся рынках, получают существенные преимущества первооткрывателей по сравнению с теми, кто приходит позже. Однако когда эти компании достигают успеха и вырастают, им гораздо труднее выходить на новые небольшие рынки, которые в будущем тоже станут крупными.

Чтобы поддерживать стоимость акций и, расширяя сферу обязанностей своих сотрудников, создавать возможности для их роста, успешным компаниям необходимо расти. Но если компания стоимостью 40 млн. долл., получив 8 млн. дохода, вырастает в следующем году на 20 %, то компании, стоящей 4 млрд. долл., для этого нужно заработать 800 млн. Ни один новый рынок не обеспечит таких доходов. Поэтому чем больше и успешнее становится организация, тем меньше возможностей для роста предлагают ей новые рынки.

Многие крупные компании придерживаются стратегии ожидания: они ждут, пока новый рынок не вырастет «достаточно, чтобы стать интересным». Однако, судя по приведенным в шестой главе данным, эта стратегия не всегда приносит успех.

Те крупные развитые компании, которые завоевали выигрышную позицию на новых рынках, созданных «подрывными» технологиями, сделали это, передав ответственность за развитие «подрывной» технологии организациям, чей масштаб соответствовал масштабу целевого рынка. Небольшим организациям гораздо легче воспользоваться возможностями роста на маленьком рынке. Известно, что крупным организациям из-за некоторых формальных и неформальных аспектов процесса распределения ресурсов очень сложно энергично развивать малые рынки, даже если логика подсказывает, что в будущем они станут большими.

Принцип третий: невозможно анализировать несуществующие рынки

Значение грамотного менеджмента, а его отличительные черты – это глубокое исследование рынка, тщательное планирование и дальнейшая работа в соответствии с планом, трудно переоценить, когда речь идет о поддерживающих инновациях. К примеру, в истории производства жестких дисков именно благодаря такому менеджменту ведущие компании лидировали на всех направлениях поддерживающих инноваций. Такой разумный подход хорош, когда речь идет о поддерживающих технологиях, потому что объем и скорость роста рынка здесь известны, графики прогресса технологий исследованы, а нужды крупнейших групп потребителей хорошо изучены. Поскольку почти все инновации оказываются по своему характеру поддерживающими, большинство руководителей учатся управлять инновациями именно в таком ключе, когда анализ и планирование вполне оправдывают себя.

Однако, имея дело с «подрывными» технологиями, выводящими компании на новые рынки, маркетологи и плановики получают неверную картину. Фактически, изучив историю производства жестких дисков, мотоциклов и микропроцессоров, проанализированную в седьмой главе, по поводу прогнозов экспертов о будущих размерах новых рынков уверенно мы можем сказать только то, что прогнозы эти оказались ошибочными.

Чаще всего лидерство в поддерживающих инновациях, информация о которых хорошо изучена и относительно которых можно строить планы, не дает конкурентного преимущества. Последователи действуют на таких рынках почти столь же успешно, как и лидеры. Но в случае «подрывных» инноваций, когда о рынке мало что известно, первопроходцы получают существенное преимущество. В этом и состоит дилемма инноватора.

Компании, процессы распределения ресурсов которых требуют оценки объема рынка и возврата инвестиций до выхода на новый рынок, при появлении «подрывных» технологий либо ничего не делают, либо совершают серьезные ошибки. Чтобы планировать инвестиции, им нужны маркетинговые данные, а их не существует; точно так же не известны пока ни доходы, ни расходы. Применять методы планирования и маркетинга, разработанные для поддерживающих технологий, в принципиально другом контексте «подрывных» технологий все равно что пытаться взлететь, хлопая крыльями, привязанными к рукам.

В седьмой главе обсуждается иной подход к стратегии и планированию – он учитывает тот факт, что точные модели рынков и правильные стратегии нельзя знать заранее. В этом случае необходимо применять иной метод – так называемое планирование, основанное на открытиях, – при котором допускается, что прогноз, как и выбранная стратегия, скорее ошибочен, чем правилен. Инвестирование и управление при таких предположениях заставляет менеджеров планировать получение необходимых данных по ходу дела, и это намного эффективнее в отношении «подрывных» технологий.

Принцип четвертый: возможности организации становятся помехой на ее пути

Столкнувшись с проблемой инноваций, любой руководитель прежде всего начинает искать компетентных сотрудников. А найдя подходящих людей, слишком многие руководители успокаиваются: они считают, что теперь их компании успешно справятся с задачей. И это опасно, поскольку у компаний есть возможности, которые не зависят от работающих в них людей. Возможности организации можно разделить на две группы. Первая – это процессы: способы, с помощью которых люди преобразуют труд, энергию, материалы, информацию, деньги и технологии и производят новые продукты. Вторая – это принципы самой организации, критерии, которыми руководствуются менеджеры и сотрудники при принятии приоритетных решений. Люди могут добиваться успеха в разных областях. К примеру, сотруднику IBM, перешедшему в небольшую начинающую фирму, легко изменить стиль работы и успешно трудиться в новых условиях. Но процессы и принципы не обладают подобной гибкостью. Например, процесс создания дизайна мини-компьютера может оказаться неэффективным при разработке дизайна настольного персонального компьютера. Точно так же принципы, которые заставляют сотрудника отдавать предпочтение разработке высокоприбыльных продуктов, вынуждают его отказываться от менее выгодных продуктов. Те же самые процессы и принципы, обеспечивающие компании успех в одних условиях, приводят ее к неудаче в других.

В восьмой главе приводится схема, которая поможет руководителю увидеть слабые и сильные стороны его организации. Она основана на анализе отраслей производства жестких дисков и компьютеров и предлагает инструменты, которыми руководители могут пользоваться при создании новых возможностей, если существующие процессы и принципы организации не годятся для решения новых проблем.

Принцип пятый: технологическое обеспечение может не соответствовать требованиям рынка

Поначалу «подрывные» технологии можно использовать только на небольших периферийных рынках. Однако недаром эти технологии «подрывные»: постепенно они становятся полностью конкурентоспособными по отношению к существующим продуктам основных рынков. Как показано на рис. I.1, это происходит потому, что обычно потребители не успевают за техническим прогрессом и не в состоянии освоить все его достижения. Поэтому часто продукты, характеристики и функциональность которых сегодня соответствуют потребностям рынка, слишком быстро совершенствуются, и в результате образуется «переизбыток качества». А продукты, которые не отвечают ожиданиям потребителей основного рынка, могут оказаться в ближайшем будущем вполне конкурентоспособными.

В девятой главе показано, что, когда подобное случается на совершенно разных рынках – производства жестких дисков, бухгалтерских программ и лекарств от диабета, критерии, которыми руководствуются потребители, выбирая продукт, принципиально изменяются. Когда технические характеристики двух или более конкурирующих продуктов начинают превышать требования рынка, потребители больше не руководствуются только высоким качеством, критерием выбора становится не функциональность, а надежность, затем удобство и, наконец, цена.

Студентам бизнес-колледжей предлагаются разные схемы, изображающие жизненный цикла продукта. Однако в девятой главе показано, что, когда качество продукта превышает потребности рынка, фазы его жизненного цикла сдвигаются.

Чтобы удержать лидерство, многие компании разрабатывают все более совершенные конкурентоспособные продукты и при этом не осознают, что, стремясь победить конкурентов качеством и прибыльностью своих продуктов, развивают слишком высокую скорость и опережают требования потребителей. Из-за этого образуются бреши в нижних ценовых нишах, которые и занимают продукты «подрывных» технологий. Только компании, тщательно отслеживающие, как именно основные потребители используют их продукты, могут уловить тот момент, когда изменяются основания для конкуренции на обслуживаемых ими рынках.

Как распознать угрозу и возможности «подрывной» технологии

Некоторые руководители и исследователи, знакомые с вышеизложенными идеями, впадают в панику: их смущают убедительные доказательства того, что даже лучшие менеджеры делают серьезные ошибки, когда появляются «подрывные» технологии. И что еще важнее, они хотели бы знать, является ли их бизнес объектом нападения и как своевременно защититься от атаки «подрывных» технологий. Другие руководители хотят получить новые возможности и научиться распознавать потенциально «подрывные» технологии, на базе которых создаются новые компании и рынки.

В десятой главе на эти вопросы даются довольно необычные ответы. Здесь не предлагается список вопросов, которые следует задать, и не говорится, какие исследования нужно провести, а вместо этого излагается слегка надоевшая всем, но хорошо известная проблема инновационной технологии – создание электромобиля. Выступая в роли сторонника этой идеи – в качестве менеджера проекта разработки электромобилей в крупной автостроительной компании, действующей на основе постановления Калифорнийского совета по воздушным ресурсам, – я исследую вопрос, является ли электромобиль «подрывной» технологией, и предлагаю пути развития и выигрышную стратегию для этого проекта. Однако цель главы не в том, чтобы сформулировать правильное, на мой взгляд, решение проблемы инноватора. Скорее здесь предлагаются полезные, как мне кажется, во многих других ситуациях методология и способ осмысления проблемы управления «подрывными» технологическими изменениями.

В десятой главе мы глубоко погрузимся в дилемму инноватора: падение «хороших» компаний часто начинается с мощных инвестиций в продукты, которые нужны основным потребителям. В настоящее время электромобили не угрожают ни одной автомобильной компании, поэтому они и не думают завоевывать этот рынок. В автомобильной промышленности прекрасное положение дел. Никогда еще работающие на бензине двигатели не были такими надежными. Никогда еще производители не предлагали такого качества и функциональности по таким низким ценам. В действительности, если бы не государственный закон об обязательной доле продаж электромобилей, крупным компаниям не было бы вообще никакого смысла заниматься электромобилями.

Однако электромобили – все-таки «подрывная» технология, и они несут потенциальную угрозу. Задача инноватора состоит в том, чтобы эта «подрывная» технология, которая, как кажется сейчас, не имеет никакого отношения к реальной жизни, воспринималась серьезно и при этом удовлетворялись нужды потребителей, обеспечивающих прибыль и развитие компании. Как показано в десятой главе, эту дилемму можно решить, только тщательно исследуя новые рынки, возникающие на основе новых критериев ценности, и передавая ответственность за построение бизнеса на базе «подрывной» технологии организации, масштаб и интересы которой адекватны особым нуждам новых потребителей.

«Подрывные» технологии сегодняшнего дня

Мне было приятно, что после первого издания «Дилеммы инноватора» мне позвонило очень много людей, которые работают в разных отраслях. Они рассказывали о том, что истории, похожие на описанные в книге, происходили в их компаниях при появлении «подрывных» технологий. Я и не думал изучать положение дел в этих отраслях – отчасти они перечислены в приведенной здесь таблице. Ничего удивительного, что благодаря появлению Интернета возникла масса новых «подрывных» технологий в разных отраслях.

Все инновации в правой колонке таблицы – в форме новой технологии или новой модели бизнеса – в настоящее время подрывают существующую схему, описанную в левой колонке. Переживут ли компании, использующие технологии левой колонки, это нападение? Надеюсь, что будущее не повторит ошибок прошлого. Я верю, что будущее сможет стать другим, если менеджеры по заслугам оценят «подрывные» технологии и будут обращаться с ними так, как предлагается на страницах этой книги.

Часть первая
Почему сильные компании терпят крах?

Глава 1
Почему сильные компании терпят крах? Производство жестких дисков: взгляд изнутри

Когда я начинал искать ответ на вопрос, почему терпят поражение лучшие компании, один мой друг дал мне мудрый совет: «Генетику не изучают на людях, – заметил он, – потому что новое поколение появляется примерно раз в тридцать лет и понять причины и следствия любых перемен можно только на очень большом промежутке времени. Генетики исследуют муху-дрозофилу: вся ее жизнь – зачатие, рождение, зрелость и смерть – длится один день. Если хочешь понять, почему что-то происходит в бизнесе, исследуй производство жестких дисков. По продолжительности своего жизненного цикла компании из этой отрасли ближе всего к мухам-дрозофилам».

И в самом деле, в истории бизнеса никогда еще не было индустрии, в которой изменения технологии и структуры рынка, масштабы глобализации и вертикальная интеграция были бы столь всеобъемлющими, стремительными и жесткими. Такие темпы и сложность – тяжелейшее испытание для руководителей, но, как правильно заметил мой друг, для исследований – золотое дно. Вряд ли на примере других отраслей исследователь мог бы так же глубоко изучать закономерности успеха и краха компаний, как при разных типах изменений, и проверять свои теории на нескольких жизненных циклах отрасли.

В этой главе описана история производства жестких дисков во всей ее сложности. Возможно, некоторых читателей заинтересует сама история⁸. Но для нас ее ценность заключается в том, что она позволяет выявить простые и ясные факторы, которые устойчиво определяют успех или крах лучших компаний отрасли. Иначе говоря, лучшие компании достигают успеха потому, что внимательно изучают нужды потребителей и упорно инвестируют в развитие технологии и производство продуктов с такими техническими характеристиками, которые удовлетворяют требованиям следующего поколения пользователей. Однако, как это ни парадоксально, лучшие компании терпят крах по тем же причинам: из-за слишком пристального внимания к пожеланиям потребителей, инвестиций в развитие технологии и производство продуктов, нужных следующему поколению пользователей. В этом и состоит одна из проблем инноватора: слепое следование правилу, согласно которому хороший менеджер должен быть как можно ближе к потребителям, иногда приводит к непоправимым ошибкам.

На примере индустрии жестких дисков можно увидеть некую закономерность, показывающую, когда близость к потребителям полезна, а когда нет. Пределы, в которых действует эта закономерность, проявляются только при тщательном и подробном изучении истории. Некоторые ее детали излагаются здесь и в других главах книги, и я надеюсь, что читатели, знающие изнутри свою индустрию, поймут, как закономерности такого же рода воздействуют на благосостояние их компаний и на успешность их конкурентов.

Как работает жесткий диск

Жесткие диски позволяют записывать и считывать информацию, которая используется в компьютере. На обычном жестком диске (см. рис. 1.1) установлены магнитные головки для считывания и записи. Они прикреплены к держателю и – почти как игла патефона с пластинкой – соприкасаются с поверхностью алюминиевых или стеклянных дисков, покрытых магнитным слоем. Кроме того, у жесткого диска есть не меньше двух электромоторов: двигатель, вращающий диски, привод перемещения головок – он устанавливает головки в нужное положение над диском – и набор микросхем, которые контролируют операции диска и обеспечивают обмен данными с компьютером.

Магнитные головки – это крошечные электромагниты, полярность которых изменяется, когда изменяется направление проходящего через них электрического тока. Поскольку притягиваются разные полюса, то, когда заряд головки становится положительным, заряд области на диске под головкой становится отрицательным, и наоборот. Направление тока, проходящего через электромагнит головки во время вращения диска под ней, быстро изменяется, и на поверхности диска появляются концентрические окружности – последовательность положительно и отрицательно ориентированных магнитных полей. Положительно и отрицательно ориентированные поля на диске используются как двоичная система исчисления – для записи единиц и нулей. Дисковод считывает информацию с дисков, используя обратный процесс: смена ориентации магнитного поля на поверхности индуцирует микротоки, проходящие через головку.

Появление первых жестких дисков

Первые жесткие диски были разработаны исследователями из лабораторий IBM в 1952–1956 гг. Названные RAMAC (аббревиатура Random Access Method for Accounting and Control), они были величиной с большой холодильник, емкостью 5 Мб и состояли из 120 24-дюймовых (60,9 см) дисков (см. рис. 1.2). Фундаментальные характеристики архитектуры и технологии компонентов, определяющие конструкцию современных жестких дисков, например пакеты жестких дисков (разработаны в 1961 г.) или дисковод для гибких дисков и архитектура Winchester (1973 г.), были также разработаны в IBM. Достижения IBM, безусловно, предопределили направление работы инженеров остальных компаний этой индустрии.

В то время как IBM выпускала диски, которые отвечали потребностям самой компании, развивавшиеся независимо предприятия отрасли обеспечивали два разных рынка. В 1960-е годы несколько компаний создали рынок совместимых устройств (PCM-рынок; plug-compatible market), продавая аналоги дисков IBM ее потребителям напрямую по более низким ценам. Хотя большинство вертикально интегрированых конкурентов IBM в компьютерной отрасли, например Control Data, Burroughs и Univac, производили жесткие диски для собственных нужд, более мелкие неинтегрированные производители компьютеров, такие как Nixdorf, Wang и Prime, в 1970-х годах создали рынок независимого оборудования (OEM-рынок; original equipment market) для жестких дисков. К 1976 г. было произведено жестких дисков на сумму около 1 млрд. долл., из них 50 % выпадало на долю компаний, производивших диски для собственных компьютеров, и по 25 % – на долю рынков PCM и OEM.

В следующие десятилетия развернулась захватывающая история стремительного роста, бурных изменений на рынке, совершенствования технологии и технических характеристик дисков. Стоимость выпущенных к 1995 г. дисков достигла 18 млрд. долл. К середине 1980-х рынок PCM утратил свое значение, а OEM вырос: теперь ему принадлежало около 75 % мирового производства. Из 17 компаний, представлявших отрасль в 1976 г., – а это были довольно крупные многоотраслевые корпорации, как, например, Diablo, Ampex, Memorex, EMM и Control Data, – все, кроме отделения IBM, производившего жесткие диски, к 1995 г. потерпели крах или были куплены другими компаниями. В этот период в отрасли появилось еще 129 компаний, и 109 их них также разорились. Не считая IBM, Fujitsu, Hitachi и NEC, все производители, оставшиеся в отрасли к 1996 г., вышли на рынок после 1976 г.

Некоторые объясняют столь высокую «смертность» интегрированных компаний, создавших отрасль, невиданной скоростью технологических изменений. И в самом деле, скорость перемен потрясает. Количество информации, которую инженерам удавалось поместить на квадратный дюйм поверхности диска, в среднем увеличивалось на 35 % в год, с 50 Кб в 1967 г. до 1,7 Мб в 1973-м, 12 Мб в 1981-м и 1100 Мб к 1995-му. И физически диски уменьшались с такой же скоростью – на 35 % в год: в 1978 г. объем самого маленького диска емкостью 20 Мб достигал 800 кубических дюймов, а в 1993-м – уже 1,4.

На рис. 1.3 видно, что наклон графика отраслевой кривой (он отражает зависимость количества терабайт, то есть тысячи гигабайт, дисковой емкости, произведенной за всю историю отрасли, от цены в долларах за мегабайт памяти) составляет 53 %. Это означает, что каждый раз, когда суммарное количество терабайт выпущенных дисков удваивалось, цена за мегабайт падала на 53 % от предыдущего значения – гораздо более резко, чем на рынках большинства других продуктов микроэлектроники (70 %). Цена за мегабайт уменьшалась примерно на 5 % в квартал в течение двадцати лет.

Влияние технологических изменений

Пытаясь разобраться, почему в отрасли жестких дисков ведущим компаниям так трудно удержать свои позиции, я сформулировал гипотезу «технологического соскальзывания»: совладать с безжалостными стремительными изменениями технологии так же сложно, как взобраться по грязевому потоку, несущемуся с горы. Вам приходится карабкаться вверх со всем своим снаряжением, а если вы остановитесь, чтобы перевести дух, поток смоет вас.

Чтобы проверить эту гипотезу, я собрал и проанализировал базу данных, содержавшую технические характеристики всех моделей жестких дисков, разработанных всеми компаниями мира с 1975 по 1994 г.⁹ Я установил, какая из компаний первой внедрила каждое новое технологическое решение, проследил, как новые технологии распространялись по отрасли с течением времени, узнал, какие компании шли впереди, а какие запаздывали, и оценил влияние, которое каждое технологическое новшество оказало на емкость, скорость и другие технические характеристики жестких дисков. Тщательно реконструируя историю каждого технологического изменения в отрасли, я узнал, благодаря каким инновациям новички стремительно достигали успеха, свергая лидеров с их пьедесталов.

В результате своего исследования я по-новому взглянул на технологические изменения, увидел их совсем иначе, чем авторы, изучавшие этот вопрос до меня. По существу, выяснилось, что ни скорость, ни сложность технологических изменений не объясняют неудач ведущих компаний. Гипотеза «технологического соскальзывания» оказалась ложной.

Производители большинства продуктов задали темп их совершенствования¹⁰. К примеру, скорость микропроцессоров Intel увеличивалась примерно на 20 % в год: если тактовая частота процессора 8088 в 1979 г. достигала 8 МГц, то процессора Pentium в 1994 г. – 133 МГц. Компания Eli Lilly and Company быстро училась очищать инсулин: в 1925 г. концентрация примесей составляла 50 000 мг/л, а в 1980 – 10 мг/л, то есть речь идет о 14 % в год. Когда измеряемая траектория улучшений выявлена, нетрудно определить, усовершенствовался ли продукт благодаря новой технологии относительно его самых первых предшественников.

Но иногда влияние технологических изменений имеет совершенно иной характер. Чем, к примеру, портативный компьютер лучше мейнфреймового? Это непростой вопрос, ведь их технические характеристики существенно различаются между собой. И покупают их для разных целей.

Наше исследование технологических изменений в истории индустрии жестких дисков выявляет два их типа, и они оказывают принципиально разное влияние на лидеров отрасли. Технологические изменения первого типа поддерживают скорость совершенствования технических характеристик продукта (общая емкость и плотность записи были самыми распространенными техническими характеристиками) и могут различаться степенью сложности – от постепенных до радикальных. Лидеры отрасли всегда первыми разрабатывают и внедряют такие технологии. И наоборот, инновации второго типа обрывают траектории качества или изменяют их направление – и в результате лидеры отрасли терпят крах¹¹.

Далее в этой главе различие между поддерживающими и «подрывными» технологиями будет проиллюстрировано типичными примерами, а затем мы поговорим о роли этих технологий в развитии отрасли. Основное внимание мы уделим тому, как зрелые компании вырываются вперед или отстают при разработке и внедрении новых технологий от новичков. Чтобы собрать эти примеры, я исследовал все технологические новинки отрасли. При этом зрелыми, признанными или развитыми я считал те компании, которые существовали в отрасли до внедрения рассматриваемой инновации и использовали предыдущую технологию. Начинающими я назвал компании, которые начали работать в отрасли на интересующем нас этапе технологических перемен, то есть одна и та же компания может считаться начинающей или зрелой на каком-то этапе истории индустрии, например при появлении 8-дюймового диска.

Поддерживающие технологические изменения

В истории отрасли жестких дисков большинство технологических изменений поддерживают скорость совершенствования продукта. На рис. 1.4 сравниваются средние значения плотности записи на диске, характерные для успешных поколений технологии чтения-записи. Первая кривая отражает плотность записи на дисках при использовании оксидного покрытия и ферритовых головок, вторая – среднюю плотность записи дисков, созданных с применением новой технологии тонкопленочных головок и дисков, третья – увеличение плотности, достигнутое за счет новейшей технологии – магниторезистивных головок¹².

Траектория развития новых технологий, опережающих в результате старые по качеству и функциональности, напоминает серию пересекающихся S-кривых¹³. Продвижение вдоль заданной S-кривой обычно свидетельствует о последовательных улучшениях в рамках определенной технологии, в то время как скачок на следующую технологическую кривую связан с внедрением радикально новой технологии. В случаях, представленных на рис. 1.4, в 1976–1989 гг. в результате последовательных улучшений – уменьшения ферритовых головок, более точного нанесения более мелких оксидных частиц на поверхность диска – плотность увеличилась с 1 до 20 Мбит на 1 дюйм². Теория S-кривых позволила выявить момент, когда скорость увеличения плотности записи, достигаемой с помощью оксидо-ферритовой технологии, начала снижаться, что свидетельствовало о «созревании» технологии. Тонкопленочные головки, в свою очередь, повлияли на улучшение качества продуктов дисковой индустрии. Эта технология едва начала развиваться, как в начале 1990-х были изобретены еще более эффективные магниторезистивные головки. Внедрение магниторезистивной технологии поддерживало и даже ускоряло совершенствование жестких дисков.

На рис. 1.5 представлено изменение поддерживающей технологии совершенно иного характера: здесь инновация касается архитектуры продукта: 14-дюймовые диски Winchester вытеснили сменные пакеты дисков – конструкцию, доминировавшую в 1962–1978 гг. Точно так же, как в случае с оксидно-ферритовой и тонкопленочной технологиями, архитектура Winchester поддерживала исторически определившуюся скорость совершенствования жестких дисков. Такого же рода графики можно построить для большинства других технологических инноваций этой отрасли, включая встроенные Servo-системы, коды записи RLL и PRML, скоростные приводы RPM и встроенные интерфейсы. Кое-что из этого, по сути, является усовершенствованием, все остальное – радикальные изменения. Но все они оказали одинаковое влияние на отрасль: они помогли производителям совершенствовать свои продукты с той скоростью, которую ждали от них потребители¹⁴.

Следует отметить, что во всех случаях изменения поддерживающей технологии лидеры индустрии жестких дисков первыми разрабатывали и выводили на рынок новые продукты. Производство дисков на основе новых технологий изготовления головок хорошо иллюстрирует это утверждение.

В 1970-х годах некоторые производители, понимая, что достигли предела по количеству бит информации, которое можно записать на оксидные диски, начали изучать способы применения сверхтонких металлических пленок на алюминиевой основе, чтобы поддержать скорость увеличения плотности записи. В то время тонкопленочные покрытия широко применялись при производстве микросхем, однако их использование на магнитных дисках было технологической инновацией. По подсчетам экспертов, каждая компания, раньше других освоившая новую технологию – IBM, Control Data, Digital Equipment, Storage Technology и Ampex, – потратила на разработки больше восьми лет и свыше 50 млн. долл. В 1984–1986 гг. почти две трети производителей, работавших в 1984 г., выпустили жесткие диски с тонкопленочным покрытием. В большинстве это были ведущие компании отрасли. Лишь немногие новички попытались применить тонкопленочную технологию в своих первых продуктах, и в основном они продержались в бизнесе очень недолго.

Примерно так же развивалась технология тонкопленочных головок. Изготовители ферритовых головок уже в 1965 г. увидели пределы возможных усовершенствований этой технологии. К 1981 г. многие считали, что скоро будет достигнут предел точности. Исследователи перешли к тонкопленочной технологии: тонкую металлическую пленку распыляли на записывающей головке, а затем применяли фотолитографию для протравливания намного более тонких электромагнитов, чем было возможно при ферритовой технологии. И опять это оказалось сверхсложной задачей. Burroughs (1976 г.), IBM (1979 г.) и другие компании-лидеры первыми успешно внедрили технологию тонкопленочных головок. В 1982–1986 гг., когда в отрасль влилось около 60 компаний, только четыре (все они потерпели неудачу) попытались использовать тонкопленочные головки в своих первых продуктах, чтобы получить преимущество на старте. Все остальные компании-новички – даже такие энергичные, нацеленные на высокое качество, как Maxtor и Conner Peripherals, – предпочли прокладывать себе путь на рынок, начав с традиционных ферритовых головок.

Как и в случае с тонкопленочными дисками, изобретение тонкопленочных головок повлекло за собой крупные инвестиции в поддерживающую технологию, а это могли себе позволить только развитые компании. IBM и ее конкуренты истратили по 100 млн. долл. на разработку тонкопленочных головок. Этот цикл повторился на следующем витке развития – технологии магниторезистивных головок. И снова в этой гонке лидировали самые крупные компании отрасли – IBM, Seagate и Quantrum.

Лидеры первыми не только разрабатывали рискованные, сложные и дорогие компоненты, но и опережали конкурентов буквально во всех поддерживающих инновациях в истории отрасли. Даже в относительно простых инновациях, таких как RLL-кодирование (которое позволило отрасли перейти от двойной к тройной плотности записи), они были удачливыми первопроходцами, а новички – всего лишь последователями. Это также верно для других новшеств, например для 14- и 2,5-дюймовых дисков Winchester, которые поддержали траекторию усовершенствований. Развитые компании побили новичков и на этом направлении.

На рис. 1.6 подтверждается такая схема технологического лидерства развитых компаний, которые предлагали продукты, сделанные на базе новых поддерживающих технологий в годы их возникновения. Эта схема потрясающе устойчива. Независимо от того, была ли технология радикальной или последовательной, дорогой или дешевой, имела ли она отношение к программному или аппаратному обеспечению, компонентам или архитектуре, схема оставалась неизменной. Как только появлялась технологическая инновация, благодаря которой можно было каким-то образом улучшить продукты, нужные уже существующим потребителям, компании, лидировавшие в технологии предыдущего поколения, оставались первыми и при разработке и внедрении новой. Очевидно, лидеры терпели поражение не потому, что были пассивны, самонадеянны, не хотели рисковать и не успевали за технологическим прогрессом в отрасли, изменяющейся с поразительной скоростью. Моя гипотеза «технологического соскальзывания» оказалась неверной.

Поражение при появлении «подрывных» инноваций

Большинство технологических изменений в рассматриваемой отрасли относилось к поддерживающим инновациям, характер которых описан выше. Но было и несколько перемен другого рода – «подрывных» инноваций. Именно из-за них потерпели крах лидеры.

Самые важные «подрывные» технологии касались архитектуры. Благодаря им уменьшились габариты дисков: от диаметра 14 дюймов до 8, 5,25 и 3,5 дюймов, а затем до 2,5 и 1,8 дюйма. Таблица 1.1 показывает «подрывной» характер этих инноваций. Она составлена по данным 1981 г., и в ней сравниваются технические характеристики типичных конструкций 5,25-дюймового диска – новой архитектуры, меньше чем за год до этого появившейся на рынке, с обычными 8-дюймовыми дисками, в то время стандартными для производителей мини-компьютеров. Технические характеристики 8-дюймовых дисков – емкость, стоимость мегабайта и время доступа, – важные для производителей мини-компьютеров, существенно лучше. Архитектура 5,25-дюймовых дисков в то время еще не отвечала их требованиям. С другой стороны, параметры этих дисков, – а они были маленькими, легкими и недорогими (стоили 2000 долл.) – устраивали рынок настольных компьютеров, в то время (1980–1982 гг.) только возникавший.

Обычно «подрывные» продукты технологически проще: их собирают из готовых компонентов¹⁵. На первых порах их качество хуже, чем нужно потребителям основных рынков. Однако особые возможности «подрывных» продуктов ценят развивающиеся рынки, удаленные от основных и крупным компаниям не интересные.

Графики на рис. 1.7 показывают, как эта серия простых, но «подрывных» технологий оказалась причиной гибели некоторых очень активных компаний, производивших жесткие диски. До середины 1970-х годов 14-дюймовые диски со сменными пакетами занимали почти весь рынок. Затем появилась 14-дюймовая архитектура Winchester и плотность записи продолжала увеличиваться. Почти все эти диски (сменные и Winchester) продавались производителям мейнфреймов, и те же компании, которые лидировали на рынке пакетов, оказались впереди на рынке дисков Winchester.

На графиках видно, что емкость, обеспечиваемая по средней цене и обычно используемая в мейнфреймах в 1974 г., была примерно 130 Мб на один компьютер. Эта цифра ежегодно увеличивалась на 15 % в течение следующих 15 лет, как следует из графика емкости диска новых мейнфреймов для среднего пользователя. В то же время емкость среднего 14-дюймового диска, выпускаемого на рынок, возрастала быстрее – на 22 % – и превысила требования мейнфреймов для рынка супер-ЭВМ¹⁶.

В 1978–1980 гг. несколько компаний-новичков – Shugart Assosiates, Micropolis, Priam и Quantrum – выпустили маленькие 8-дюймовые диски емкостью 10, 20, 30 и 40 Мб. Производители мейнфреймов, которым тогда нужна была емкость 300 и 400 Мб, ими не заинтересовались. Однако новинка пригодилась для нового приложения – мини-компьютеров¹⁷. Компании Wang, DEC, Data General, Prime, Hewlett-Packard не производили мейнфреймы, и их потребители часто использовали программное обеспечение, которое существенно отличалось от устанавливаемого на мейнфреймах. До этого момента перечисленные компании не могли применять жесткие диски в небольших, величиной с письменный стол, мини-компьютерах, поскольку 14-дюймовые модели были слишком велики и дороги. И хотя сначала мегабайт емкости на 8-дюймовых дисках стоил дороже, чем на 14-дюймовых, эти новые потребители готовы были платить больше за другие важные для них технические характеристики, особенно за меньшие размеры. А производители мейнфреймов совсем не оценили небольшие размеры.

Как только все производители мини-компьютеров перешли на 8-дюймовые диски, емкость дисков, устанавливаемых на мини-компьютерах средней стоимости, увеличивалась на 25 % в год: эта скорость определялась тем, как владельцы мини-компьютеров учились использовать свои машины. В то же время производители 8-дюймовых дисков поняли, что, настойчиво совершенcтвуя поддерживающие инновации, они смогут увеличивать емкость дисков более чем на 40 % в год, то есть почти вдвое быстрее, чем нужно рынку мини-компьютеров. В результате к середине 1980-х годов емкость 8-дюймовых дисков удовлетворяла потребности нижних секторов рынка мейнфреймов. Из-за значительного увеличения емкости мегабайт на 8-дюймовых дисках стал стоить меньше, чем на 14-дюймовых. Проявились и другие их достоинства: к примеру, при одном и том же уровне механической вибрации на 8-дюймовых дисках головка меньше колебалась, чем на 14-дюймовых. Таким образом, в течение трех-четырех лет 8-дюймовые диски вышли на более крупный рынок, вытесняя 14-дюймовые диски из нижних секторов рынка мейнфреймов.

Как только 8-дюймовые диски заняли рынок мейнфреймов, ведущие производители 14-дюймовых дисков стали сдавать свои позиции. Две трети их так и не выпустили 8-дюймовую модель, а остальные опоздали на два года по сравнению с компаниями-новичками. В результате все производители 14-дюймовых дисков были вытеснены из отрасли¹⁸.

Производители 14-дюймовых дисков уступили натиску новичков не из-за технологического отставания. В 8-дюймовых дисках в основном использовались готовые стандартные компоненты, и когда компании, производившие 14-дюймовые диски, выпустили 8-дюймовые модели, их продукты оказались вполне конкурентоспособными по емкости, плотности записи, времени доступа и цене за мегабайт. Иными словами, показатели 8-дюймовых дисков, предлагаемых развитыми компаниями в 1981 г., почти не отличались от дисков, выпущенных в том же году новичками. Кроме того, и старожилы, и новички совершенствовали ключевые характеристики примерно с одинаковой скоростью (измеренной в 1979–1983 гг.)¹⁹.

В заложниках у потребителей

Почему ведущие производители жестких дисков не смогли вовремя выпустить 8-дюймовые диски? До того как опоздание не стало необратимым? Ведь очевидно, что для этого у них были все возможности. Причина их провала в том, что они слишком поздно приняли стратегически важное решение о выходе на развивающийся рынок, на котором тогда только и могли продаваться 8-дюймовые диски. Интервью с руководителями подразделений маркетинга и разработок, близкими к этим компаниям, убеждают в том, что успешные производители 14-дюймовых дисков оказались в плену ожиданий потребителей. Производителям мейнфреймов незачем были 8-дюймовые диски. Фактически, им была нужна большая емкость при минимальной цене за мегабайт. И производители 14-дюймовых дисков прислушивались к своим основным заказчикам. А эти заказчики – незаметно для производителей дисков и для самих себя – вынудили производителей дисков наращивать емкость со скоростью 22 % на основе 14-дюймовой платформы, что и оказалось для них фатальным²⁰.

На рис. 1.7 изображены траектории – они отражают направление, в котором, в зависимости от требований производителей новых компьютерных продуктов, совершенствовались технические характеристики дисков. Они сопоставляются с траекториями изменений емкости, которые во всех добившихся успеха архитектурах происходили в результате изменений технологии компонентов и совершенствования конструкции системы. Сплошные линии, исходящие из точек A, B, C, D и E, – емкость диска для компьютеров средней стоимости каждой категории, пунктирные линии из тех же точек – средняя емкость всех жестких дисков каждой из архитектур, выпускавшихся в продажу каждый год.

Появление 5,25-дюймовых дисков

В 1989 г. Seagate Technology выпустила жесткие 5,25-дюймовые диски. Их емкость – от 5 до 10 Мб – не представляла никакого интереса для производителей мини-компьютеров: им нужна была емкость 40–60 Мб. Seagate и другие компании, например Miniscribe, Computer Memories и International Memories, которые вышли на рынок 5,25-дюймовых дисков в 1980–1983 гг., должны были найти новое приложение для своих продуктов и направили их главным образом на рынок настольных персональных компьютеров. К 1990 г. во всех настольных компьютерах использовались жесткие диски, но в 1980 г., когда этот рынок только начинал развиваться, было совсем не так очевидно, что настольными компьютерами с жесткими дискам будет пользоваться огромное множество людей. Первые производители 5,25-дюймовых дисков нашли это приложение (можно даже сказать, что они создали его) методом проб и ошибок, продавая диски всем, кто готов был их покупать.

Но как только жесткие диски стали стандартным компонентом настольных ПК, емкость их для компьютеров средней стоимости (по сути, это емкость, которая требовалась основным пользователям ПК) начала увеличиваться примерно на 25 % в год. И снова технология развивалась почти вдвое быстрее, чем требовал новый рынок: в 1980–1990 гг. емкость новых 5,25-дюймовых дисков повышалась примерно на 50 % в год. Как и при вытеснении 14-дюймовых дисков 8-дюймовыми, первые компании, выпустившие 5,25-дюймовые диски, были новичками, а развитые компании в среднем отстали от них на два года. К 1985 г. только половина компаний, производивших 8-дюймовые диски, выпустила 5,25-дюймовые модели. Другая половина так этого и не сделала.

У спроса на 5,25-дюймовые диски были две волны. Первая последовала за созданием настольных компьютеров. Этому новому приложению для жестких дисков особенно важны были такие их технические характеристики, как габариты и относительная независимость от программных приложений. Вторая волна наступила при замене 5,25-дюймовыми дисками больших дисков на «старых» рынках мини-компьютеров и мейнфреймов. Тогда быст-ро нараставшая емкость 5,25-дюймовых дисков достигла уровня, требуемого на этих рынках с их более медленно растущим спросом на емкость. Из четырех ведущих производителей 8-дюймовых дисков – Shugart Assosiates, Micropolis, Priam и Quantrum – только Micropolis выжила и превратилась в серьезного производителя 5,25-дюймовых дисков: этого ей удалось достичь благодаря неимоверным усилиям руководства компании, о чем рассказывается в пятой главе.

История повторяется: появление 3,5-дюймовых дисков

Первый 3,5-дюймовый диск выпустила в 1984 г. Rodime, шотландская компания-новичок. Однако объем продаж был незначительным до 1987 г., когда появился продукт Conner Peripherals, дочерней компании производителей 5,25-дюймовых дисков Seagate и Miniscribe. Conner разработала маленькую легкую модель, гораздо более прочную, чем ее 5,25-дюймовые предшественницы. Многие функции, ранее выполняемые механически, теперь имели аппаратное электронное обеспечение, а для некоторых функций, обеспечиваемых раньше электронными устройствами, использовались микрокоды. В первый год почти всю прибыль – 113 млн. долл.14 – Conner получила благодаря компании Compaq Computer. Теперь Conner могла инвестировать в бизнес 30 млн. долл. Диски Conner применялись преимущественно в новых приложениях – портативных компьютерах и лэптопах, не считая миниатюрных настольных моделей, и их изготовители готовы были мириться с меньшей емкостью и более высокой ценой мегабайта ради меньшего веса и энергопотребления и большей прочности новых дисков.

Инженеры Seagate предвидели скорое появление новой 3,5-дюймовой архитектуры. На самом деле, уже в начале 1985 г., меньше чем через год после выхода на рынок первого 3,5-дюймового диска компании Rodime и за два года до появления диска Conner Peripherals, разработчики Seagate продемонстрировали потребителям действующий образец 3,5-дюймового диска. Новаторская инициатива исходила от инженерного отдела Seagate. Руководство и отдел маркетинга возражали против этого проекта, полагая, что рынку нужны диски с большей емкостью и меньшей стоимостью мегабайта, а мегабайт на 3,5-дюймовых дисках никогда не станет дешевле, чем на 5,25-дюймовых.

Маркетологи Seagate предложили образцы 3,5-дюймовых дисков рынку настольных компьютеров, который они обслуживали, – таким производителям, как IBM. Не удивительно, что потребители не проявили практически никакого интереса к дискам меньших размеров. Для компьютеров следующего поколения им нужна была емкость 40–60 Мб, а 3,5-дюймовая архитектура тогда обеспечивала лишь 20 Мб и по более высоким ценам²¹.

Поскольку потребители остались равнодушны, менеджеры Seagate оценили возможный уровень продаж 3,5-дюймовых дисков как очень низкий. Руководители компании свернули проект. Почему? Рынки для 5,25-дюймовых дисков были больше, и продажи все более качественных новых поколений этих дисков сулили компании более высокие прибыли, чем продажи 3,5-дюймовых моделей.

Задним числом оказалось, что руководство Seagate очень точно прогнозировало рынок – но только свой собственный рынок. Потребители продукции Seagate, выпускавшие компьютеры класса IBM XT и AT, не видели смысла в повышении прочности или уменьшении габаритов, веса и энергопотребления, а именно эти преимущества обеспечивали 3,5-дюймовые диски.

Тем не менее в начале 1988 г. Seagate начала выпускать 3,5-дюймовые диски – как раз в том году, когда траектория качества этих дисков (см. рис. 1.7) пересекла траекторию емкости, нужной производителям настольных компьютеров. К этому времени во всей отрасли 3,5-дюймовых дисков было произведено почти на сумму 750 млн. долл. Интересно, что согласно отраслевым обзорам до 1991 г. практически ни один 3,5-дюймовый диск Seagate не был продан производителям портативных компьютеров, ноутбуков и лэптопов. Другими словами, основными потребителями продукции Seagate остались производители настольных компьютеров, и в основном диски поставлялась с крепежом, с помощью которого их можно было монтировать в корпус компьютера, рассчитанного на 5,25-дюймовый диск.

Причину, по которой развитые компании запаздывают с выпуском продуктов новых технологий, часто объясняют так: компании боятся, что из-за новых продуктов упадут продажи существующих. Однако, судя по опыту Seagate и Conner, хотя новые технологии создают новые рынки, это вовсе не означает, что существующие потребители обязательно перейдут на новые продукты. Но если лидеры ждут, пока новая технология не «созреет» для новых приложений и не станет коммерчески выгодной, и начинают производить новые продукты только в ответ на вторжение новичков на их собственный рынок, то опасность оказаться «съеденными» становится реальной.

Мы рассмотрели реакцию только Seagate на появление 3,5-дюймых жестких дисков, потому что она типична. К 1988 г. лишь 35 % производителей, развившихся и утвердившихся на рынке 5,25-дюймовых дисков для настольных ПК, выпустили 3,5-дюймовые диски. Как и в других случаях перехода от одной архитектуры к другой, барьеры, препятствующие развитию технологии 3,5-дюймовых дисков, возвели не инженеры. При переходе от 14- к 8-дюймовым, от 8- к 5,25-дюймовым и дальше к 3,5-дюймовым моделям диски новой архитектуры, выпущенные признанными компаниями, ничем не уступали дискам компаний-новичков. Похоже, производителей 5,25-дюймовых дисков ввели в заблуждение их потребители – достопочтенная IBM и ее непосредственные конкуренты и реселлеры, которые, так же как и Seagate, прозевали потенциальные возможности и преимущества портативных компьютеров и новой дисковой архитектуры, способствовавшей совершенствованию этих компьютеров.

Prairietek, Conner и 2,5-дюймовые диски

В 1989 г. компания-новичок Prairietek из Лонгмонта (штат Колорадо) заняла высокие позиции в отрасли, объявив о выпуске 2,5-дюймового диска и захватив почти все 30 млн. долл. зарождающегося рынка. Однако в начале 1990 г. на рынок со своим 2,5-дюймовым диском вышла компания Conner Peripherals. К концу года она уже претендовала на 95 % всего этого рынка. Prairietek признала себя банкротом в конце 1991 г. К тому времени все остальные производители 3,5-дюймовых дисков – Quantrum, Seagate, Western Digital и Maxtor – производили 2,5-дюймовые диски.

Что же изменилось? Неужели признанные ведущие компании в конце концов извлекли урок из истории отрасли? Не совсем. Схема на рис. 1.7 показывает, что, хотя у 2,5-дюймовых дисков емкость гораздо меньше, чем у 3,5-дюймовых, рынок портативных компьютеров, для которого и предназначались меньшие диски, оценил другие параметры этих продуктов: вес, прочность, низкое энергопотребление, небольшие габариты и т. д. А именно по этим показателям 2,5-дюймовые диски превосходили 3,5-дюймовые: это была поддерживающая технология. И действительно, компании, которые приобретали 3,5-дюймовые диски Conner, – такие производители лэптопов, как Toshiba, Zenith и Sharp, – лидировали на рынке ноутбуков, и им нужны были 2,5-дюймовые диски. Следовательно, Conner и ее конкуренты на рынке 3,5-дюймовых дисков шли за своими потребителями, безболезненно переходя от 3,5- к 2,5-дюймовым дискам.

Однако в 1992 г. появились 1,8-дюймовые диски – инновация с ярко выраженным «подрывным» характером. С их историей мы подробно ознакомимся чуть позже, а сейчас только заметим, что к 1995 г. именно новички контролировали 98 % рынка 1,8-дюймовых дисков с оборотом 130 млн. долл. Более того, самый крупный новый рынок 1,8-дюймовых дисков вообще не имел отношения к компьютерам! Это был рынок портативных кардиостимуляторов.

Схема на рис. 1.8 объясняет схему лидерства компаний-новичков в «подрывных» инновациях. Например, на ней видно, что первые два года после появления 8-дюймовых дисков две трети производивших их компаний (четыре из шести) были новыми. Почти такое же соотношение было в первые два года производства 5,25-дюймовых дисков: тогда новичкам принадлежало 80 % рынка.

Резюме

Анализируя историю инноваций в индустрии жестких дисков, можно сделать несколько основных выводов. Во-первых, «подрывные» инновации были технологически просты. Они использовали готовую технологию в новой архитектуре и применяли новые продукты в таких приложениях, в которых хранение информации на магнитных дисках раньше было технологически невозможно или экономически неоправданно.

Во-вторых, передовые технологии всегда развивались с одной целью – поддержать траекторию совершенствования качества. Инновации позволяли достичь более высоких технических характеристик (применительно к графику – попасть в его правый верхний угол). Многие из этих технологий были радикально новыми и сложными, но они не были «подрывными». Ведущих производителей совершенствовать свои жесткие диски заставляли потребители. Поэтому поддерживающие технологии не ослабляли положения лидеров.

И в-третьих, несмотря на замечательные успехи развитых компаний в передовых поддерживающих технологиях – от простейших до радикальных, первыми разрабатывают и внедряют «подрывные» технологии новички, а не лидеры отрасли.

Эта книга зачинается с загадки: почему предприимчивые, склонные к новаторству, чуткие к нуждам потребителей компании игнорируют или слишком поздно внедряют инновации, имеющие стратегическое значение? Проведенный анализ истории отрасли жестких дисков позволил прояснить этот вопрос. Признанные компании в самом деле энергичны, инициативны и внимательны к потребителям, когда речь идет о любых поддерживающих инновациях. Но они, очевидно, не могут адекватно действовать, когда нужно проявить гибкость и посмотреть «вниз», если оперировать терминами графика траекторий совершенствования продуктов. Однажды, в начале своей деятельности, они находили новые приложения и рынки для своих продуктов, а затем разучились это делать. Ведущие компании попадают в заложники к потребителям и не могут отбивать атаки компаний-новичков каждый раз, когда появляется «подрывная» технология²². О том, почему это происходило в прошлом и происходит сейчас, разговор пойдет в следующей главе.

Приложение 1.1
Описание данных и методов, использованных для построения траекторий на рис. 1.7

Графики, представленные на рис. 1.7, строились следующим образом. Данные о емкости компьютеров были взяты из Data Sources, ежегодного издания, в котором приводятся технические характеристики всех моделей компьютеров, выпускаемых всеми производителями. Если одна и та же модель поставлялась в нескольких конфигурациях и соответственно имела разные спецификации, производитель посылал в Data Sources описание типичной конфигурации системы, указывая объем оперативной памяти, технические характеристики периферийных устройств (включая жесткие диски), цены и год выпуска. Если модель производилась несколько лет, емкость жесткого диска, поставляемого в типичной конфигурации, естественно, возрастала. Data Sources разделяет компьютеры на следующие категории: мейнфреймы, мини- и микрокомпьютеры, настольные компьютеры, портативные компьютеры, лэптопы, ноутбуки. Поскольку в 1993 г. 1,8-дюймовые диски не использовались в карманных компьютерах, данные об этом рынке отсутствуют.

При построении графиков, представленных на рис. 1.7, для каждого года и каждого класса компьютеров все поступавшие в продажу модели были ранжированы по цене и емкости жестких дисков, соответствующих модели средней стоимости. Чтобы более наглядно отразить тенденцию развития технологии, исследуемая зависимость была аппроксимирована линейными функциями – это сплошные линии на рис. 1.7. Предел качества – наиболее высокая емкость, предоставляемая самыми дорогими компьютерами, – был существенно выше, чем у типичных моделей, отраженных на графике.

Пунктирные линии на рис. 1.7 – это аппроксимация зависимости средней емкости всех жестких дисков, выпущенных в продажу в каждой исследуемой архитектуре, от года выпуска. Данные были взяты из Disk/Trend Report. Здесь также для наглядности приведен только график зависимости средней емкости. Разброс предлагаемых на рынке емкостей довольно велик, поэтому максимальная емкость может быть существенно выше средней. Другими словами, следует иметь в виду разницу между полным спектром продуктов рынка и типичными конфигурациями. Графики нижних и верхних значений параллельны приведенным на рисунке и располагаются соответственно выше и ниже.

Поскольку наряду с дисками средней емкости на рынке предлагались и диски более высокой емкости, я полагал, что графики, представленные на рис. 1.7, отражают «требуемые» на рынке характеристики. Другими словами, средняя емкость компьютера ограничивалась не возможностями технологии. Скорее она определялась выбором потребителей, учитывающих не только емкость, но и стоимость диска.

Глава 2
Сети создания стоимости и стимулы инноваций

С самых первых исследований проблем инноваций ученые, консультанты и менеджеры пытаются объяснить, почему ведущие компании часто оступаются при появлении технологических инноваций. Чаще всего причину ищут либо в управленческих, организационных и культурных возможностях компаний откликаться на изменения технологий, либо в способности устоявшихся компаний работать с радикально новыми технологиями (это требует совсем иных знаний и навыков, чем приобретенные компаниями за время их существования). Обе теории кратко рассматриваются ниже. Однако главная цель этой главы в том, чтобы предложить третью теорию, которая объясняет причины неудач хороших компаний и опирается на концепцию сети создания стоимости. Эта концепция позволяет гораздо более внятно объяснить события, происходившие в индустрии жестких дисков, по сравнению с двумя другими теориями.

Объяснение неудач с точки зрения организации управления

Часто неудачи хороших компаний объясняют организационными препятствиями: бюрократией, самоуспокоенностью или «недопускающей риск» культурой. Известны, однако, и весьма глубокие работы сторонников этого взгляда. Например, Хендерсон и Кларк²³ приходят к выводу, что организационная структура компаний обычно способствует «инновациям на уровне компонентов», поскольку большинство подразделений по разработке продуктов состоит из подгрупп, каждая из которых занимается отдельным компонентом. Такие системы очень хорошо работают, пока не нужно ничего менять в фундаментальной архитектуре продуктов. В то же время, как отмечают авторы, если появляется необходимость перейти к новой архитектуре, эта же структура препятствует инновациям, для которых нужно налаживать новые способы взаимодействия и сотрудничества людей и групп.

На первый взгляд эта идея весьма разумна. Трейси Киддер в своей удостоенной Пулитцеровской премии книге «Душа новой машины» вспоминает случай, когда инженеры Data General разрабатывали мини-компьютер следующего поколения, благодаря которому Data General должна была превзойти корпорацию Digital Equipment. Друг одного из членов группы ночью впустил их в офис своей компании, чтобы они могли осмотреть недавно приобретенный новейший компьютер Digital. Когда руководитель проекта Data General Том Уэст, в прошлом долгое время работавший в Digital, снял крышку с мини-компьютера DEC, он увидел «организационную схему Digital в конструкции продукта»²⁴.

Структура организации и способы сотрудничества ее групп часто формируются таким образом, чтобы облегчить конструирование основного продукта компании, поэтому в конечном счете причина и следствие могут поменяться местами: структура организации и привычные формы совместной работы всех ее групп будут определять, как проектировать новые продукты.

Возможности и радикально новые технологии

Объясняя причину неудач хороших компаний, иногда выделяют два типа инноваций. Для первых нужны принципиально новые технологические возможности – это так называемые радикальные изменения, для вторых – уже существующие; эти инновации часто называют инкрементными²⁵. Идея состоит в том, что соотношение масштаба технологических изменений и возможностей компании будет определять, какие компании добьются успеха после того, как та или иная технология начнет преобладать в отрасли. Сторонники этой точки зрения обнаружили, что зрелые компании обычно удачно совершенствуют то, что уже давно делают хорошо, а новички удачнее применяют радикально новые технологии – часто потому, что «импортируют» технологии из других отраслей, где они же раньше и разрабатывали их.

В частности, Кларк указывает, что при разработке продукта, например автомобиля, компании создают технологические возможности на основе иерархии и опыта²⁶. Принятые организацией в прошлом решения о том, какие технологические проблемы она будет решать, а каких избегать, определяют характер накопленных ею знаний и опыта. Когда для разработки продукта или процесса нужны совсем иные знания, чем есть у компании, она вполне может потерпеть неудачу. Гипотезу Кларка подтверждают Ташман, Андерсон и их соавторы²⁷. Они заметили, что компании проигрывали новичкам, когда из-за технологических изменений ранее приобретенная квалификация обесценивалась, и достигали успеха, когда ее значение вновь возрастало.

Без сомнения, выявленные этими исследователями факторы сказываются на судьбе компаний при появлении новых технологий. Однако в индустрии жестких дисков есть аномалии, которые невозможно объяснить существующими теориями. Лидеры отрасли первыми осваивали поддерживающие технологии любого рода, в том числе инновации на уровне архитектуры и компонентов, из-за которых весь прежний опыт оказывался ненужным, а огромные инвестиции в навыки и ресурсы обесценивались. Но они же спотыкались на таких технологически простых, но «подрывных» изменениях, как 8-дюймовые диски.

На самом деле, в индустрии жестких дисков понятие «радикальные инновации» применительно к зрелым компаниям-лидерам имеет совсем другой смысл. Как мы видели, характер технологий (компоненты или архитектура, инкрементные или радикальные), степень риска и его временные рамки почти не изменяли расстановку сил между лидерами и последователями. Скорее, если потребителям ведущих компаний инновация была необходима, то эти компании находили средства и ресурсы для ее разработки. Напротив, если потребители не нуждались в инновации, то такие компании не могли выпустить на рынок даже технологически простые инновации.