Kitobni o'qish: «Лучшие среди великих. Почему одни компании адаптируются и процветают, а другие умирают»
В тексте неоднократно упоминаются названия социальных сетей, принадлежащих Meta Platforms Inc., признанной экстремистской организацией на территории РФ.
Все права защищены.
Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
© 2022 Ferrazzi Greenlight, Inc.
Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia)
Unauthorized duplication or distribution of this work constitutes copyright infringement.
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2023
* * *
Бесконечно радикально адаптивной команде Ferrazzi Greenlight.
Надеюсь, мы продолжим совместно развивать и трансформировать команды, которые меняют мир
Глава 1. Радикальная адаптивность
Пустыня Блэк-Рок на северо-западе штата Невада – явно худшее место на Земле, где можно собрать несколько тысяч человек в последнюю неделю августа. Полуденная температура на этих безжизненных соляных равнинах достигает примерно 43 ℃. Ближайшие блага цивилизации – электрические разъемы и водопроводная вода – находятся почти в 16 километрах. Нужно носить очки и маску для защиты от внезапных песчаных бурь, когда ветер дует со скоростью 80 км/ч. Однако с 1991-го каждый год в пустыню съезжается почти по 8000 человек на фестиваль Burning Man («Горящий человек»).
Этот фестиваль задумывался как необычное мероприятие, не от мира сего, где многие общепринятые правила теряют силу. На девять дней в году в пустыне Блэк-Рок вырастает целое поселение. Это, по сути, социальный эксперимент: деньги там запрещены, зато поощряются экстремальные формы самовыражения. Только здесь можно увидеть, как трэш-метал-группа Deadheads и исполнители классической музыки вместе сочиняют новые мелодии, анархисты-пироманы бок о бок с элитарными технарями возводят гигантские пылающие скульптуры, последователи религии нью-эйдж делятся глубокими размышлениями с бизнес-управленцами, а защитники окружающей среды совместно с фанатами огнестрельного оружия следят за порядком и защищают хрупкую экосистему пустыни.
И у них все получается – не вопреки суровым условиям пустыни, а благодаря им. Совместная задача – выжить в такой враждебной среде – мотивирует к выполнению общей миссии, а также невероятной сплоченности посреди палящего зноя, ночной стужи и неистовых песчаных бурь. «Сообщества рождаются не из симпатий и энтузиазма, – сказал однажды сооснователь фестиваля Ларри Харви. – Они рождаются из общей борьбы»1. Именно борьба за выживание лежит в основе сотрудничества на Burning Man. Пустыня, не прощающая ошибок, – горнило творчества.
Кейт Феррацци ездил на фестиваль Burning Man каждый год в течение 16 лет, пока пандемия не отменила фестиваль в 2020 году. В то время он как раз размышлял вместе с соавтором этой книги Кианом Гоаром, еще одним «горящим», о параллелях между общими проблемами мира и уроками, которые дает общение в сообществе фестиваля. Основатели называют это мероприятие «экспериментом по созданию временного сообщества, посвященного радикальному самовыражению и радикальной самодостаточности»2. После многих месяцев исследований некоторые члены нашей команды, побывавшие на фестивале, осознали, что это описание точно соответствует еще одной проблеме – пандемии. Burning Man – небольшой, спланированный социальный эксперимент, а пандемия тоже стала своеобразным социальным экспериментом для работающих людей, неожиданным и трагическим, причем в глобальных масштабах.
Несомненно, в последние несколько лет мир переживает чудовищные невзгоды. Однако из-за трудностей, которые возникли в нашей жизни, и нашей вынужденной реакции на них это время также стало источником удивительных озарений, изобретений, инноваций и сплоченности для многих из нас – примерно так же, как выживание в пустыне. Надеемся, этот период станет мощным поворотным моментом для всех, и в этой книге мы поделимся с вами важнейшими лидерскими уроками.
Так уж вышло, что адаптация – единственное, что людям удается лучше, чем другим животным на этой планете. Мы не самые крупные, не самые быстрые, у нас нет самых острых клыков и самых сильных когтей, но мы доминирующий вид на земле благодаря нашей беспрецедентной и неослабевающей адаптивности к изменениям.
Работа не работает
Десятилетиями Кейт Феррацци и Киан Гоар утверждали, что отраслевые преобразования и появление подрывных инноваций превратились в такой мучительный процесс как раз потому, что лидеры не сумели адаптировать свои стратегии и методы работы к уникальным требованиям стремительных изменений. Они вдвоем разработали и провели сотни семинаров для лидерских команд по всему миру, обучая управленцев, как с помощью инноваций и экспоненциального развития технологий построить лучшее будущее. Как показывает опыт, всегда тяжело убедить таких людей в том, что культура их команды застряла в прошлом и совсем не подходит для будущего. Компетенции, необходимые для управления командой, менялись десятилетиями, и пора осознать все преимущества этих тенденций. Старые методы уже давно не работают, но мы продолжаем отчаянно цепляться за них, будто висим над пропастью.
И вдруг в 2020 году потребность в новом уровне адаптивности на работе превратилась в острую необходимость, а не просто компетенцию, которой обладали лучшие сотрудники. Все практики, которые годами рекомендовали Кейт и Киан командам управленцев, внезапно стали обязательным условием выживания, а не приятным дополнением. За один год невзгоды изменили бизнес больше, чем за предыдущие десятилетия. Появился новый, непривычный мир, во многих смыслах идеальная лаборатория, позволившая всем нам начать с чистого листа и переосмыслить, как мы решаем задачи, как экспериментируем на работе и с кем сотрудничаем.
Окно возможностей широко распахнулось, и отрадно, что многие люди считают, что этот кризис пробудил все лучшее в них и в их командах. «Мы знаем, что делать, – сказала Кэти Клегг, лидер трансформационных инициатив в GM. – В этом нам нет равных». Когда пришлось импровизировать, она и другие лидеры проявили беспрецедентную устойчивость, новаторство и так называемые мягкие навыки лидерства: смирение и уязвимость. Мы получили разрешение изучать и экспериментировать без ограничений, словно мы едем на велосипедах в полночь по пустынному бездорожью Burning Man.
Когда лидерам пришлось отказаться от бюрократии и делегировать больше полномочий, результаты посыпались быстрее, чем раньше. В итоге компании стали активнее сотрудничать и общаться. Члены команд стали более открытыми и откровенными друг с другом и высказывали свое мнение свободно и прямо, поскольку чрезвычайность ситуации уже не позволяла избегать конфликтов и ограничиваться пассивно-агрессивным поведением. Члены команды также стали более щедрыми. Они сбросили оковы поведения по принципу «моя хата с краю». И, руководствуясь искренней заботой друг о друге, они спрашивали: «Чем я могу помочь?» Кризис дал командам свободу действий. И сделал их лучше.
По всему миру и крупные компании, и малый бизнес были вынуждены искать новые процессы, рынки и бизнес-модели, которые дадут стабильное конкурентное преимущество. Лучшие лондонские рестораны, обладатели звезд Michelin, стали предлагать доставку на дом и наборы «приготовь сам»3. Stagekings, австралийская компания по созданию театральных декораций, перешла на изготовление рабочих столов для домашнего офиса под брендом IsoKing и теперь собирается выйти на европейский рынок4. Продавец специй Diaspora Co., лишившись поставщиков из Индии из-за локдауна, стал принимать предзаказы для привлечения денежного потока и добился роста продаж на 35 %5. В Тайване, где авиакомпании, оставшиеся без пассажиров уже в начале 2020 года, стали заниматься перевозкой грузов, China Airlines добилась удивительно прибыльного второго квартала6. Даже в кардинально изменившейся бизнес-среде компании осознали, что смогут процветать, если овладеют радикальной адаптивностью и усвоят ее уроки.
В то же время работа в условиях кризиса утомила и измучила многих. Работать приходилось дольше, а импровизированные, кустарные системы и процессы часто давали сбои. Без должной поддержки для закрепления этих новых методов многие компании занимались «кризисной адаптацией». Без необходимых инструментов и коучинга некоторые чувствовали себя подавленными и побежденными. Многим было тяжело разглядеть удивительные возможности. Они хотели, чтобы весь этот кошмар прекратился. Они желали работать как прежде.
Осознав это, Кейт Феррацци решил, что действовать надо быстро, не теряя ни минуты. Кризисы так утомительны, что, естественно, всем хочется вернуться к привычной жизни. Но если мы это сделаем и продолжим работать так же, как раньше, это станет чудовищным шагом назад, еще одной катастрофой.
В Ferrazzi Greenlight мы стремимся ускорить трансформацию команд и заметили, что одни команды, которые проходили у нас коучинг, блестяще адаптировались в определенных сферах, а другие оказались новаторами в совсем иных областях. Кейт стал работать над методологией, состоящей из рекомендаций и лучших практик, которые были позаимствованы у наших клиентов. Он стал проводить небольшие виртуальные собрания клиентов, где можно было обмениваться идеями. Тогда он и понял, что нам нужен отдельный форум для изучения и обсуждения методов, которые используют лучшие из лучших для выживания.
В Ferrazzi Greenlight пришли к выводу, что ни в коем случае нельзя возвращаться в прошлое. Мы просто не могли позволить себе потерять с трудом достигнутый импульс, поэтому стремимся превратить опыт и уроки из времен кризиса в серьезные победы для наших клиентов, компаний и друг для друга. Мы решили сохранить все практики, отточенные во время кризиса. И в то же время сделать свою работу в этом новом мире более целенаправленной, значимой и человечной.
Не будем работать как прежде.
Начнем двигаться вперед!
Исследования в основе этой книги
В исследовательском институте Ferrazzi Greenlight мы запустили проект Go Forward to Work, GFTW («Вперед, на работу»), изначально рассчитанный на несколько месяцев. Мы привлекли сторонников перемен из крупных компаний, предпринимателей и самых авторитетных лидеров мнений – людей, разделявших наше убеждение в том, что правила работы переписываются каждый день и нельзя упустить такую возможность. Мы хотели создать место, где можно остановиться и задуматься, каким станет наше будущее через пять лет, – место, где можно анализировать, сколько изменений нужно и какие удивительные возможности ждут нас впереди, и все это в свете лучшей практики, которую мы наблюдали и которой делились друг с другом.
Для этого мы наладили партнерские отношения с Harvard Business Review Press, Dell Technologies, Salesforce, SAP, EY, Anaplan, LHH, WW, Headspace, World 50 и многими другими брендами и ассоциациями. Наши команды исследователей участвовали в публикации десятков статей в Forbes, Fast Company, Wall Street Journal и Harvard Business Review. Мы охватили тысячи руководителей командными семинарами, коучинговыми сессиями и виртуальными собраниями в партнерстве с преподавателями GFTW (практиками и идейными лидерами, которые руководили нашими исследованиями и публиковали их) и членами сообщества GFTW (сторонниками перемен из разных отраслей и корпораций). Проводили онлайн-конференции и подкасты, призывая присоединиться к нашему движению и внести вклад в общее исследование на GoForwardToWork.com.
Мы понимали, что наш долг не упустить такую уникальную возможность, поэтому задокументировали все инновации и лучшие практики, которые рождались на ходу, и задумались, как они могут повлиять на наше видение в ближайшие годы. С помощью краудсорсинга мы разработали основанную на исследованиях методологию того, что означает лидерство в радикально изменчивом мире.
Новый мир работы
За свою карьеру Кейт Феррацци и Киан Гоар посетили сотни мероприятий, посвященных будущему работы, – хотя этот термин, кажется, представляет собой лишь абстрактную, поверхностную, хоть и позитивную фразу для интеллектуальных рассуждений идейных лидеров и управленцев, которые считали, что будущее работы еще где-то далеко за горизонтом. Но нам этот термин не нравился, ведь так называемое будущее работы разворачивалось у нас на глазах уже много лет. И хотя мы до хрипоты убеждали всех в необходимости изменить управленческие команды, многие компании пропустили мимо ушей наше предостережение и продолжили действовать как прежде. Но внезапно в 2020 году это будущее превратилось в настоящее, и многие руководители осознали, что прежние методы больше не работают.
В ходе исследований в GFTW удалось обнаружить черты сходства среди процветающих компаний и сформулировать проблемы, с которыми сталкивались большинство лидеров. Мы выяснили, что чрезвычайность обстоятельств наконец-то разрушила незыблемую рутину и закосневшие протоколы, которые давно препятствовали росту и изменениям. Увидели, как новый мир работы рождается из старого (рис. 1.1). В мире пандемии компании пробовали то, что никогда бы не стали пробовать в привычных обстоятельствах. Проекты, за которые никто не хотел браться, внезапно обрели смысл. Инициативы по цифровой трансформации, на внедрение которых было выделено пять лет, стали воплощаться в жизнь буквально за день. Цикл разработки продуктов сократился в разы. Небольшие побочные эксперименты приносили плоды, которые приводили к серьезному успеху. Компании переосмыслили физическую площадь рабочего места и закрыли офисные помещения. Они стали применять гибкие условия работы и каждую неделю придумывали что-то новое, принимая важные стратегические решения на ходу. Уровень взаимной поддержки зашкаливал, члены команды соразвивались, совершенствуясь и поддерживая друг друга в духе взаимовыручки, поощряя находчивость и эксперименты.
Рис. 1.1. Сравнение старого и нового мира
«COVID стал общим врагом», – говорит Пэм Клин, вице-президент по продукту и брендам Whirlpool. Когда пандемия вынудила компанию закрыть исследовательские лаборатории, сотрудники стали испытывать детали стиральных машин в своих гаражах и подвалах. Они обменивались деталями для тестирования, встречаясь с коллегами в условленных местах, на конкретных отрезках автомагистрали между штатами. И теперь, когда скоро откроется новый технический центр Whirlpool на юго-западе Мичигана, команда Клин сказала ей, что хочет развиваться и двигаться вперед, а не возвращаться назад. «Нам важно не утратить импульс, – объясняет Клин. – Люди не хотят терять достигнутого».
Радикальная адаптивность: модель успеха в новом мире
В ходе исследований мы опросили более 2000 руководителей во время пандемии, выявили паттерн успешных лидерских компетенций, актуальный для всех отраслей, и синтезировали их в новую лидерскую методологию для будущих стремительных изменений и неопределенности. Мы назвали эту методологию радикальной адаптивностью (рис. 1.2). Она вобрала в себя все уроки кризисного лидерства в формате надежной модели реализации непрерывных изменений в условиях неожиданных потрясений, возможностей и преобразований, которые ждут нас в ближайшие годы.
Рис. 1.2. Радикальная адаптивность
В следующих семи главах представлены лучшие практики формирования радикально адаптивного будущего для конкуренции в новом мире работы. В главах 2–5 мы обсудим, как построить радикально адаптивную команду, в главах 6–8 вы узнаете, как с помощью этой команды создать радикально адаптивную организацию. Вместе эти главы представляют собой бесконечный цикл, стимулирующий радикальную адаптивность и трансформацию.
В главах 2–5 перечислены основные лидерские компетенции, создающие все необходимые условия для того, чтобы команда работала максимально эффективно.
1. Инклюзивное сотрудничество. Использовать широкое разнообразие возможностей виртуальной, удаленной и гибридной командной работы, чтобы стимулировать экспоненциальный рост инноваций.
2. Руководить по принципам Agile. Расширять и развивать культуру спринтов, которые помогли не сбиться с пути во время кризиса, и найти рабочую систему, которая позволит стабильно процветать, несмотря на постоянную непредсказуемость и изменчивость.
3. Поощрять командную устойчивость. Двигаться вперед, несмотря на неудачи, и понимать, что хорошие руководители стремятся поддерживать эмоциональную и физическую энергию команды.
4. Развивать активную дальновидность. Научиться предвидеть, что вас ждет, чтобы избежать неожиданного риска и системно исследовать новые возможности.
Последние три главы предлагают операционную модель для вашей радикально адаптивной команды, чтобы создать радикально адаптивную организацию, используя такие навыки команды, как сотрудничество, гибкость, устойчивость и дальновидность в трех корпоративных сферах.
1. Проверить вашу бизнес-модель на предмет соответствия требованиям будущего. Разработать непрерывный процесс экспериментов, чтобы создать и реализовать ваше видение будущего.
2. Построить персонал по принципу кубиков LEGO. Перестроить структуру персонала, чтобы обеспечить гибкое, экономически выгодное и творческое будущее.
3. Закрепить свою цель. Создать движение радикальной адаптивности, сформулировав долгосрочную цель вашей организации.
Суть радикальной адаптивности в том, что она прогностична, проактивна и прогрессивна и тем самым сильно отличается от типичной реакции на изменения, реактивной и конформистской по сути. Адаптивность по определению – умение приспосабливаться к новым условиям. Это защитный механизм. Радикальная адаптивность – трансформационный механизм. Она побуждает нас постоянно ожидать изменений, переосмысливать их и преобразовываться самим. Благодаря радикальной адаптивности мы принимаем новый мир работы и развиваемся вместе с ним, а другие просто приспосабливаются к нему.
Конкуренция в новом мире
По нашему мнению, радикальная адаптивность лучше всего показывает, что каждая компания может и обязана сделать за 18 месяцев, чтобы прыгнуть на пять лет вперед. Иначе вы сильно отстанете от конкурентов. В 2020 году мы ускорили изменения, на реализацию которых изначально было выделено несколько лет. Мы уверены, что вы сможете добиться процветания и победы, если воспользуетесь научной методологией, лежащей в основе радикальной адаптивности, причем так, чтобы укрепить свою организацию, а не истощить ее. Перемены необходимы, и чем скорее, тем лучше. Проблема в том, как не утратить энергию и увлеченность во время перемен и не рухнуть от напряжения и бешеного темпа.
Очевидно, что для удержания конкурентного преимущества руководители должны проявлять радикальную адаптивность каждый день и на всех уровнях организации. У любой компании свои особенности, но общие принципы вдохновят лидеров придать ускорение своим организациям, наверстать упущенное время, принять новые реалии и завоевать новые высоты.
Хотя слово «трансформация» мы слышим на каждом углу, радикальная адаптивность требует по-настоящему трансформационного лидерства. Традиционные рабочие процессы, бизнес-модели и структура персонала не подготовят вас к будущему, которое приближается намного быстрее, чем кажется. Задумайтесь, как будет выглядеть ваша работа или отрасль через пять лет. Скорее всего, многое предстоит сделать в ближайшие 18 месяцев, если вы не хотите плестись в хвосте и проиграть конкурентам. Препятствия на пути к успеху стали намного выше, поэтому путь значительно усложнился. Этот новый мир работы требует новых отношений, процессов и методов, которые принесут не просто 10 % улучшения в будущем году, а десятикратную трансформацию, которая действительно подготовит нас к будущему.
Все зависит от того, как мы будем двигаться дальше.
Наш врожденный дар адаптивности предполагает инстинктивное стремление создавать нечто ценное и значимое даже на руинах катастроф. Бедствия всегда были для человечества двигателем инноваций и прогресса. Великий Чикагский пожар 1871 года принес городу самые передовые в мире законы по предотвращению пожаров. Эпидемия холеры 1800-х дала Нью-Йорку первоклассные санитарно-гигиенические нормы. Разрушительное землетрясение 1995 года в Кобе принесло Японии самые жесткие и благоразумные строительные требования. Точно так же пандемия COVID-19 дала нам новые первоклассные принципы работы. Главное для нас – не отказаться от них.
Катастрофы несут не только разрушения. Они на многое проливают свет. Они обнажают самые слабые человеческие структуры – физические и социальные, – давно утратившие актуальность. Так было в 1871 году, когда деревянные здания в плотно застроенном Чикаго сгорели как спички. И так было в 2020 году, когда пандемия обличила неадекватность иерархий и бюрократий, а команды и сети команд заявили: «Именно сейчас мы можем раскрыть весь свой потенциал».
Мы увидели все недостатки, большие и малые, рабочих процессов, которые давно следовало исправить: командно-административная структура (сверху вниз), перегруженность, истощенность, реактивность, бюрократия, статичность и узкая ориентация на миссию. А теперь перед нами открывается новый мир работы, который зарождался много лет, основанный на сотрудничестве и инклюзивности, принципах Agile и стойкости, прогностический, инновационный, гибкий и целеустремленный.
Переход к новому мышлению – тяжелый процесс. Иногда нужно с головой погрузиться в новый, необычный мир, чтобы осознать, что привычный мир давно уже не приносит пользы.
Как управлять в новом мире
Несколько лет назад Кейт Феррацци привез на фестиваль Burning Man одного из лучших в мире управленцев из автомобильной отрасли (в целях конфиденциальности назовем его Франсуа). Франсуа явился в спортивной рубашке, шортах цвета хаки и преисполненный любопытства, хоть и сдобренного изрядной долей сомнения.
Пережив легкий шок от того, как были одеты (точнее, раздеты) окружающие, Франсуа, конечно, потянулся к сотням автомобильных фанатов, которые создавали транспортные средства, больше смахивающие на мутантов: причудливые движущиеся механизмы, смесь инженерного гения и художественного вдохновения. В 2019 году журнал Motor Trend опубликовал фотографии с фестиваля Burning Man с изображением огнедышащего дракона, построенного на шасси минивэна GMC Safari. На другой фотографии было показано транспортное средство, похожее на стальную акулу длиной в 12 метров с «внутренностями» от Cadillac; а на третьей красовался двухэтажный автобус, переделанный в четырехэтажный и украшенный светодиодными гирляндами7.
Франсуа провел много времени с создателями этих машин-мутантов. Один из них оказался эксцентричным гением, который, как выяснил Франсуа, работал дизайнером-проектировщиком в компании-конкуренте и буквально фонтанировал фантастическими идеями о том, как могло бы выглядеть будущее транспорта и как сильно ему придется потрудиться, чтобы воплотить свою мечту в жизнь. Франсуа был уверен, что он прекрасно разбирается в автомобильной отрасли, но, глядя на этого сумасшедшего гения, он вдруг осознал, как ему недостает вдохновения и воображения. Франсуа был потрясен до глубины души.
Однажды вечером он привел этого эксцентричного гения-инженера в нашу палатку для упражнения на инакомыслие, как говорит Кейт. Кейт просит каждого гостя привести на ужин незнакомца, который вызывает у него сильнейшие эмоции: человека, которого вне мира Burning Man он счел бы странным, возмутительным, недостойным внимания. За ужином Кейт строил разговор как во время упражнения по тимбилдингу, призывая гостей познакомиться поближе с незнакомцем, «чужаком», чтобы проявить эмпатию и понимание к непривычному. В бизнесе и в жизни эмпатия – надежный путь к развитию проницательности и расширению возможностей.
Фестиваль еще не закончился, а Франсуа уже признался, что полученный там опыт заставил его подвергнуть сомнению все аспекты его управленческого стиля. Он задумался, почему не давал своим самым изобретательным сотрудникам возможности выразить себя в работе, как этот неистовый гений-инженер. И можно ли добиться такого же воодушевления и вовлеченности, какие он наблюдал среди создателей машин-мутантов, в его команде на работе. Он даже выразил опасение, что, возможно, неосознанно стал инструментом иерархии и бюрократии, которые больше не приносили пользу ни ему, ни его сотрудникам, ни его компании. К концу недели Франсуа скинул спортивную рубашку и шорты цвета хаки и облачился в набедренную повязку.
После фестиваля Франсуа вернулся в привычный мир с новыми силами и желанием заразить вдохновением свою команду. Он решил создать условия для того, чтобы внимательнее слушать их идеи, – формально и неформально, – дать им больше свободы для принятия решений на более глубоких уровнях, доверять им поиск смелых идей и не сдерживать их фантазию. Переход автомобильной отрасли на электричество только набирал обороты, и хотя компания не сформулировала четкого стремления к этой трансформации, некоторые члены команды Франсуа настаивали на том, чтобы проработать эту стратегию и обдумать, какой она может и должна быть. В течение 18 месяцев они создавали по-настоящему блестящие новые проекты и принесли компании выдающиеся результаты по развитию продукта, которых не было бы в противном случае.
Многие месяцы, что мы прожили в условиях пандемии, напоминавшие порой параллельную реальность, дали всем возможность для личной трансформации, с которой Франсуа столкнулся на фестивале Burning Man. Мы могли либо спрятаться в палатке и ждать, когда песчаная буря пройдет, либо найти путь к новым вершинам, изучая неизведанное с помощью радикальной адаптивности. Мы видели, как быстро люди достигают потрясающих результатов, если дать им возможность проявить себя и преодолевать один кризис за другим. Это и есть основной принцип радикальной адаптивности.
Формируем будущее
Создать новый мир работы будет нелегко. Ближайшие годы восстановления и обновления предлагают беспрецедентную возможность перестроить наши организации и будущее, но только если мы примем это как поворотный момент для истинного обновления. Радикально адаптивный принцип управления, предложенный в этой книге, призван подстроить ваш управленческий стиль и бизнес под требования будущего. Этот принцип опирается на предположение, что в ближайшем будущем все мы станем работать в новом мире постоянных изменений и разрушения привычных методов. В этом и заключается обещание авторов книги: помочь вам выработать надежный стиль управления и стратегию, которая укажет путь и во время отлива, и во время цунами, и при попутном ветре. Мы твердо верим: главный урок прошедшего периода заключается в том, что нужно выработать стратегию, чтобы пережить схожие потрясения в дальнейшем, будь то какие-то события или неумолимые технологические и социальные изменения.
Пока эта книга готовится к печати, GFTW-исследования продолжаются, и мы приглашаем вас присоединиться к нашему движению и внести свой вклад на GoForwardToWork.com. В этой книге представлены лучшие практики и рекомендации, основанные на нашем краудсорсинговом исследовании длиной более чем в год. Однако, чтобы проявлять радикальную адаптивность и конкурировать в новом мире работы, одних только методологий недостаточно.
Почему? Вспомните Тилли Смит.
В конце 2004 года Тилли была десятилетней девочкой из английского графства Суррей, которая проводила зимние каникулы вместе с родителями в небольшом уединенном отеле на берегу океана в таиландском Пхукете. Тилли прогуливалась по берегу вместе с мамой, когда вода возле их ног начала вести себя очень странно. «Океан вспенился, будто стакан пива. Он пузырился», – вспоминала она потом8.
В школе за две недели до этого, прямо перед зимними каникулами, Тилли посмотрела документальный фильм о разрушительном цунами на Гавайях в 1946 году, убившем 96 человек в прибрежном городе Хило9. В фильме было показано, как цунами застало жителей Хило врасплох, потому что они не сумели распознать признаки угрозы, когда вода в гавани Хило стала шипеть и пениться за несколько минут до того, как обрушилась гигантская волна.
Испугавшись пузырящейся воды у ног, Тилли потянула маму за руку и предупредила ее, что близится цунами. Мама не поверила, но Тилли начала убеждать ее и рассказывать про школьный урок. Мама уступила уговорам дочери и вместе с отцом Тилли рассказала об этом персоналу гостиницы. Охрана очистила пляж, и несколько минут спустя на берег обрушилось чудовищное цунами со стороны Индийского океана. В течение нескольких часов более 200 тысяч человек погибли в волнах по всему бассейну Индийского океана. Прибрежные города Таиланда потеряли десятки тысяч жителей, и только на уединенном пляже, где отдыхала Тилли и ее семья, не погиб ни один человек10.
Когда Тилли вернулась домой в Англию, ее объявили героем за спасение более сотни жизней в тот день, и все потому, что она внимательно слушала уроки в школе11. Но ведь не это сделало ее героем.
Конечно, важно, что Тилли запомнила информацию про цунами и странное поведение воды. Но это только полдела. Тилли – настоящий герой из-за решительности, веры в свои знания и смелости, которая понадобилась ей, чтобы применить знания на деле.
Девочка знала что-то важное о мире, чего не знала ее мама. И когда мама отмахнулась от предостережений дочери, Тилли не отступила. Наоборот, она разозлилась. Она сказала маме: «Знаешь что, я ухожу, ведь сейчас точно будет цунами». И этого оказалось достаточно, чтобы мама задумалась: а вдруг ее дочь права? Вместе с отцом Тилли она предупредила гостиничную охрану. Несколько минут спустя, когда ударило цунами, все гости и персонал находились в безопасности на верхних этажах гостиницы12.
Смелость, а не знания сделали Тилли Смит героем. Ее знания сыграли важную роль, но без смелости и убежденности – если бы она не выразила свой праведный гнев в тот решающий момент – ее знания о цунами умерли бы вместе с ней в тот день, как и ее родители и все, кто находился на пляже.
От лица всех увлеченных сторонников перемен, которые внесли свой вклад в эту книгу, мы призываем вас: станьте героем. Будьте как Тилли. Будьте одиноким голосом, который смело высказывает свое мнение, поскольку вы предвидите, что грядет новый мир. Черпайте знания, впитывайте информацию, а затем проявляйте смелость, необходимую, чтобы быть радикально адаптивным лидером, который применяет все эти знания на практике. А когда ваши коллеги начнут сопротивляться и даже руководитель скажет, что вам это не по плечу и ничего не получится, не отступайте.
Вспомните Тилли Смит.
Отстаивайте то, что считаете правильным.
Сражайтесь за решения, которые необходимы, чтобы успешно конкурировать в качестве радикально адаптивного лидера и победить в новом мире работы.
Покажите, что у вас не меньше мужества, чем у самого отважного десятилетнего ребенка в мире.
Глава 2. Инклюзивное сотрудничество
Необходимость удаленной работы вынудила большинство организаций совершить неожиданную революцию в сотрудничестве и напомнила старую истину: сотрудничество не связано с местом, где люди работают; только с тем, как они работают. Результат всегда был важнее, чем личное присутствие, даже если работа далеко не всегда оценивалась и вознаграждалась по этому принципу.
Компании стали пересматривать свою политику в части удаленной работы, при этом существовало немало ошибочных представлений. Многие лидеры продолжали настаивать на том, что физическая близость рабочего места – оптимальная форма сотрудничества, приводя примеры команд, которые утратили продуктивность, некачественно трудясь на удаленке. Проблема в том, что многие перешли на этот режим только в целях выживания и не использовали все преимущества. Сравнительно немногие организации повысили свою продуктивность, действительно оптимизировав практику удаленной работы для более эффективного сотрудничества и значительно более широкой инклюзивности.
В то же время 2020 год пробудил новое осознание того, какую важную роль играют диверсификация, равноправие и инклюзивность на работе, по мере того как компании искренне стремились к равноправию в оплате труда, продвижению по карьерной лестнице и членству в совете директоров. В ходе дискуссий с тысячами управленцев в Институте GFTW стало очевидно, что лидеры должны выйти за рамки этих параметров и создать подлинную культуру инклюзивности и вовлеченности. И необходимо не менее активное стремление к тому, чтобы все точки зрения были услышаны в организации.
Телва Макгрудер, директор по диверсификации, равноправию и инклюзивности (ДРИ) General Motors, хорошо сформулировала эту мысль: «Если мы сможем использовать сегодняшний призыв к инклюзивности для искоренения расизма – как стимул, чтобы поощрять лидеров слушать сотрудников, – это станет правильным шагом к раскрытию общего потенциала инноваций».
Коучинг в Ferrazzi Greenlight давно подчеркивал важную роль инклюзивности в сотрудничестве, и новый мир работы допускает и требует масштабной инклюзивности. Инклюзивность на работе должна охватывать расовую и этническую принадлежность, пол, возраст и физические способности, поскольку это правильно и любые инновации и трансформации только выиграют, если учесть все разнообразие голосов и точек зрения.
Но проблема в том, что лишь немногие корпоративные команды демонстрируют инклюзивную культуру, необходимую для того, чтобы диверсифицированный персонал преодолел трудности бизнес-трансформации. Большинству команд недостает важнейших принципов сотрудничества, доказавших свою эффективность в самых успешных компаниях. Например, исследовательский институт Ferrazzi Greenlight (где находится GFTW) дает такую статистику.
• В начале коучинговой программы только две из пяти управленческих команд уверены, что они опираются на заботливые, доверительные, поддерживающие отношения.
• Около 74 % членов команд стараются избежать конфликтов и не осмеливаются высказать свое мнение.
• Около 72 % членов команд не считают, что они и их коллеги сотрудничают для решения важнейших бизнес-проблем.
• Около 71 % членов команд упоминают о сплетнях и закулисных разговорах, которые препятствуют честному и открытому обсуждению проблем, убивают моральный дух и мешают командам действовать сплоченно.
Результативные практики
Как конкурировать в новом мире
1. Практикуйте совместный поиск решений через соразвитие.
2. Постарайтесь справиться с обособленностью и сформировать нестандартные команды.
3. Перейдите на гибридную командную работу для повышения инклюзивности и краудсорсинга.
4. Развивайте внешние партнерства.
5. Найдите новых личных коучей в мире удаленной работы.
Инклюзивность – важный ингредиент, которого недостает этим командам. Как говорит Телва: «Инклюзивность входит не только в ДРИ. Это фундамент для трансформации любой организации».
Пандемия вынудила многие команды работать в кризисном режиме, а человеческая сущность сплотила их в этих непривычных, лишенных ресурсов условиях. Назовем это эффектом Burning Man. Участники исследования GFTW рассказали о том, как стали новаторами по необходимости. Они отпустили все свои разногласия, чтобы выполнить работу, вместе искали новые идеи, справились с обособленностью отделов и делали все, чтобы клиенты стали ближе, поскольку команды больше не могли сами ездить к потребителям. Они рассказали, как строили более глубокие партнерства со своими поставщиками, поскольку были заинтересованы в выживании этих поставщиков. Вместо того чтобы добиваться наиболее выгодной цены, члены команды звонили им с вопросом: «У вас все хорошо?»
А на личностном уровне все мы стали друг для друга коучами для неформального обучения и профессионального развития. Мы осознали, что на свете есть люди, чьи советы нам пригодятся, и их можно найти повсюду, но нужно целенаправленно обращаться к ним, вместо того чтобы ждать случайной встречи.
Как показывает наш опыт в Ferrazzi Greenlight, где мы уже двадцать лет занимаемся коучингом команд, обучая их сотрудничеству и инклюзивности, пандемия доказала эффективность многих практик, за которые мы давно ратуем. В сентябре 2012 года Кейт провел вебинар для Harvard Business Review под названием «Почему виртуальные команды лучше традиционных». С 2012 по 2014 год он написал более дюжины статей для HBR по результативным практикам для эффективности виртуальных и гибридных команд. Эти статьи были основаны на многомиллионных уникальных исследованиях Ferrazzi Greenlight и наших корпоративных партнеров13.
Во время пандемии 2020 года и после нее мы изучили десятки компаний, неожиданно попавших в новый мир виртуальной и удаленной работы. Когда мы представили наши результативные практики этим командам, а затем сравнили итоги работы с допандемийными показателями, мы отметили значительные изменения в эффективности по всем маркерам высокопроизводительных команд. Это, например, искренность, ответственность и развитие. Мы также изучали виртуальные команды, которые не использовали наши результативные практики, и обнаружили, что их эффективность упала. Виртуальная и удаленная командная работа может быть эффективной, но только если правильно ее организовать.
Эти и другие открытия в сфере лучших практик и методологии, собранные здесь, – настоящий фундамент радикальной адаптивности. Эта глава включает пять шагов, начинающихся с вашей основной команды, и показывает, как перейти с традиционных лидерских компетенций на соразвивающие командные. А затем мы переосмыслим и расширим определение команд в целом. Покажем, как сотрудничать за рамками внутренних отделов и ограничений штатной структуры. Далее мы перейдем к использованию виртуальных инструментов, совместному поиску решений на всех уровнях организации (краудсорсинг); обсудим партнерство с поставщиками и клиентами и соразвитие с коллегами внутри и вне организации ради профессионального роста и совершенствования. Мы не раз будем возвращаться к этим фундаментальным результативным практикам сотрудничества, а некоторые из них актуальны почти для всех последующих глав.
Пандемия породила новый мир с острой необходимостью в новых правилах для виртуальных, удаленных, асинхронных и гибридных методов работы. Она сформировала культуру сотрудничества и инклюзивности, к которой мы призывали многие годы. Теперь у нас есть уникальная возможность внедрить перманентные изменения.
«Деньги, сэкономленные на арендной плате и командировках, нельзя класть в свой карман, – говорит Мартин Линдстром, автор бестселлера Buyology14 и один из двадцати лучших бизнес-идеологов мира по версии Thinkers50. – Их надо вложить в культуру сотрудничества. Настало время переосмыслить значение организационной культуры».
Практика сотворчества через соразвитие
В 2020 году пандемия вынудила компании перейти на новый стандарт сплоченной коллективной работы, который мы наблюдали снова и снова в наших исследованиях высокорезультативных соразвивающихся команд. Долгое время для работы достаточно было минимального вежливого сотрудничества. Члены команды действовали по отдельности, выполняя свои обязанности и порученные им задачи, а к настоящему сотрудничеству прибегали только по необходимости. Однако цель высокорезультативных команд – выйти за рамки стандартного сотрудничества и создать динамику постоянного и безграничного сотворчества. В таких командах взаимозависимые члены несут совместную ответственность за результаты команды, при необходимости помогают друг другу и совместными усилиями стремятся пересечь финишную черту. Это основной принцип соразвивающей командной работы, когда члены команды вместе достигают результата, совершенствуя при этом индивидуальные способности. Новые инструменты виртуальной и смешанной командной работы делают этот принцип более убедительным и актуальным для нового мира, где командная работа выходит за рамки традиционного сотрудничества и превращается в настоящее сотворчество.
Как Fox Factory стала соразвивающей командой
Майк Деннисон проработал CEO Fox Factory в Северной Калифорнии совсем недолго, когда 2020 год поставил перед ним ряд сложных задач: как провести реорганизацию компании, связанную с пандемией, на фоне лесных пожаров, социальных беспорядков, локдауна клиентов и перегруженных цепочек поставок? И как сделать все это, не отклоняясь от амбициозной стратегии компании – вдвое увеличить бизнес, до 2 млрд долларов, за пять лет?
Fox Factory создает высокопроизводительные детали для снегоходов, горных велосипедов, мотоциклов, вездеходов, внедорожников, грузовиков и спортивных автомобилей. Традиционно компания делила свою работу на ряд продуктовых линеек, и лидер каждой из них нес ответственность за результаты. Майк решил объединить два отдела: отчасти из-за операционных проблем, вызванных пандемией, но в основном потому, что межкомандное сотрудничество и стремление к общим целям стимулируют рост и создают новую ценность на основе взаимозависимости членов команды. Сотрудничество и инклюзивность – стремление к тому, чтобы стать соразвивающей командой, – стали оптимальным путем в будущее. На виртуальной встрече со своей новой, интегрированной командой, куда вошли сотрудники со всей страны, Майк поставил такой вопрос: «Что мы можем сделать, чтобы увеличить наш рост на 30 % сверх приобретений и традиционного плана роста?» Он знал, что амбициозного роста компании можно достичь только через полное переосмысление стратегии выхода на рынок и развития продуктов, но он не стал ограничивать поиск решения одним отделом или маркетинговым подразделением. Это было общей проблемой.
К концу 2020 года Fox Factory добилась рекордного результата по продажам и прибыли на акцию. Выдающиеся результаты, по словам Майка, «укрепили нашу уверенность в том, что мы справимся с любым тактическим кризисом с помощью стратегических инициатив и новых соразвивающих методов. Пока шла повседневная работа, мы сумели внедрить по-настоящему коллаборативные системы и процессы управления для будущего развития. Это стало свидетельством согласованной и беспрецедентной командной работы, которую мы сумели организовать в компании».
Только сплотившись как единая, интегрированная команда, они сумели преодолеть множество кризисов одновременно. «Нам надо было проявить невероятную гибкость, поскольку перемены и новые трудности сыпались на нас каждый день: COVID, лесные пожары, социальные волнения и, наконец, перегруженные цепочки поставок, – вспоминает Майк. – Бывало много недель, когда мы боролись со всеми этими проблемами одновременно. Успех мы оценивали с точки зрения выживания организации, а также реальных улучшений на пути к нашим долгосрочным целям».
Мы видели, как соразвивающие команды (такие как в Fox Factory) создают капитализацию компании на десятки миллиардов долларов благодаря внедрению инноваций и трансформации, а также упорному стремлению людей не разочаровать коллег. Кейт обучал тем же соразвивающим типам поведения и практикам некоторые старейшие и самые иерархичные компании из списка Fortune 500, а также представителей среднего бизнеса и даже быстрорастущие стартапы. Во всех этих случаях самые результативные команды, подкрепленные соразвитием, сумели добиться неожиданного роста и сдержать негативный риск. Они разделили тяготы лидерства и бились бок о бок друг с другом, чтобы добиться смелых целей и выдающихся результатов. И первым шагом на этом пути стало обсуждение новых норм поведения для командной работы: заключение нового договора.
Новый договор по соразвитию
Задача по-настоящему соразвивающего лидера – поощрять общее чувство ответственности среди членов команды и воспитывать общие этические нормы, когда каждый заинтересован в успехе коллеги. До интеграции операционной деятельности в Fox Factory успех и неудачи каждой продуктовой линейки зависели только от ее работы. Но чтобы достичь такого роста, к которому стремился Майк, требовалось более смелое мышление, которое подтолкнет лидеров всех продуктовых линеек искать новые методы сотрудничества. Члены команд по продуктам всегда отличались высоким уровнем ответственности и выполняли все свои цели и задачи. В условиях кризиса, учитывая их новое стремление к росту, им пришлось разделить ответственность между собой. Вместо традиционной модели команды, когда вся работа строится вокруг лидера, соразвитие требует взаимозависимости членов команды в форме откровенной поддержки и ответственности коллег. Даже когда члены команды конкурируют за ресурсы или ставят свое мнение превыше всего, они могут помогать друг другу достичь успеха в рамках взаимной поддержки. Никто не преуспеет, пока успеха не добьется каждый; все члены команды пересекают финишную черту вместе.
Научное сообщество GFTW заметило, что во время кризиса команды естественным образом тяготеют к этим высокопродуктивным типам поведения. Однако в привычных условиях лучший способ достичь такого уровня общей ответственности – заключить конкретный общественный договор о сотрудничестве. Этот процесс подробно описан в предыдущей книге Кейта – «Никогда не управляйте в одиночку»15. Члены команды должны открыто обсудить все желаемые атрибуты командного поведения, а затем договориться, что они будут помогать друг другу расти и соблюдать все эти принципы. Прозрачность процесса и договорная суть соглашения превращают соблюдение этих стандартов поведения в серьезную обязанность, даже вопрос личной добросовестности.
Отдельный договор по конкретным типам поведения может показаться излишним, поскольку типичное сотрудничество не предполагает обсуждения подобных вопросов. Особенно когда все члены команды давно знают друг друга и работают в одном помещении. Принято считать, что если все мы трудимся в одном офисе каждый день, то мы одинаково понимаем свои обязанности и ответственность. Однако нам довелось поработать в таком количестве дисфункциональных команд, что мы прекрасно знаем: это далеко от истины. В любом сотрудничестве необходимо обсудить простейший общественный договор, иначе нормой станут деструктивные отношения.
Новый договор особенно важен для виртуальных и смешанных команд, где наверняка есть удаленные работники, не участвующие в жизни команды так же активно, как остальные ее члены. Привлекая таких сотрудников к обсуждению норм поведения, вы поощряете создание новых социальных норм высокого уровня сотрудничества. Если вам нужен повод, чтобы встряхнуть компанию, появление виртуальных и смешанных команд даст вам шанс стать агентом перемен и использовать эту возможность, чтобы заключить новый договор, посвященный общей командной культуре соразвития и сотворчества, которая будет даже лучше, чем существовавшая в те времена, когда команды работали в одном пространстве.
Для любого лидера обсуждение честного и откровенного договора начинается с простого изучения поведения сотрудников.
1. Какие типы рабочего поведения надо улучшить, чтобы мы выполняли свои повседневные задачи?
2. Какие новые результативные практики нам следует внедрить, чтобы не уклоняться от новых принципов сотрудничества в будущем?
Затем лидеры могут задать вопросы, основанные на сравнительном опросе, который Ferrazzi Greenlight проводит с командами в начале, во время и в конце коучинга.
1. Нашей команде свойственно избегать конфликтов? Мы оспариваем высказанные идеи и говорим открыто и откровенно, даже когда это рискованно?
2. В нашей команде есть обособленные сотрудники? Мы сотрудничаем друг с другом и создаем ощутимую ценность на основе взаимозависимости, существующей между нами?
3. Наша команда обременена иерархией и контролем?
4. Мы несем равную ответственность за успех и делаем все возможное, чтобы пересечь финишную черту вместе?
5. Члены нашей команды глубоко преданы друг другу, проявляют щедрость и выстраивают заботливые и доверительные отношения?
Чтобы создать атмосферу психологической защищенности в команде, нужны целенаправленные усилия, и неважно, работает ли команда в одном офисе или ее члены живут на разных концах света. Заключение нового договора выходит далеко за рамки повседневного строительства отношений между сотрудниками одного офиса, которые кивают друг другу в коридоре и периодически вместе обедают. Преимущество договора в том, что он напоминает всем сотрудникам, как выглядит идеальное командное поведение, поощряя каждого участника обдумать, в каких сферах они не оправдывают ожиданий.
Когда Ferrazzi Greenlight начинает работать с командой, мы просим ее членов оценить ее по 22 утверждениям соразвития. Затем в ходе коучинга снова опрашиваем членов команды и отслеживаем результаты по всем утверждениям как индикаторам успеха. Первоклассные команды управленцев в таких организациях, как Fox Factory, Delta Air Lines, General Motors, Verizon, Unilever, Salesforce, и многих других прошли этот процесс, чтобы повысить ожидания к себе и общий уровень своей работы.
Физическое расстояние не считается основным препятствием для соразвития удаленных сотрудников. Главные проблемы, которые нужно преодолеть, предполагают стратегическую пропасть (отсутствие согласованности действий команды), операционную пропасть (отсутствие слаженного командного процесса для операционализации работы) и отсутствие личной взаимосвязи (когда члены команды не интересуются успехами друг друга). Исследования показывают, что из этих трех параметров отсутствие личной взаимосвязи оказывает наибольшее влияние на инновации, доверие, обучение и результаты команды16. Решите проблему взаимосвязи (интереса к успеху друг друга) среди членов команды, и большинство проблем с двумя другими параметрами – стратегической и операционной пропастью – будет намного проще преодолеть. А физическая удаленность не играет роли, если команда заключила новое соглашение по соразвитию.
Чтобы организовать процесс заключения нового договора в соразвивающейся команде, нужны время, смелость и, возможно, немного коучинга, но это не должно превращаться в тяжелую обязанность. Цель соразвития в том, чтобы все стремились стать лучше – для собственной карьеры и друг для друга. Это должно быть приятное, позитивное занятие. В разгар пандемии, когда уровень стресса зашкаливал и все валились с ног от усталости, множество людей признались, что еще никогда они не чувствовали такую тесную связь и преданность друг другу внутри команды. В тот момент люди сплотились и перешли на новые правила поведения. И теперь встает следующий вопрос: как удержать это ощущение взаимной преданности и ответственности уже по собственному желанию, а не из-за кризиса?
В этом смысле соразвитие во многом похоже на совместное строительство амбара – традицию амишей, когда все члены общины самоотверженно и бескорыстно участвуют в общей работе и при этом учатся у мастеров, руководящих процессом. Амиши ценят коллективное строительство амбара не только ради самого строительства. Совместная работа дает возможность выстроить отношения и укрепить общую культуру. Некоторые амиши называют это мероприятие староголландским словом frolic – «веселый», «радостный»17. Ваши команды должны работать в том же духе. Если сотрудничество нельзя назвать веселым и радостным, скорее всего, некоторые члены вашей команды не чувствуют психологической защищенности и нужно вернуться к обсуждению внутреннего договора.
Как особо важный новый вид лидерского искусства соразвитие можно совершенствовать, особенно если применять методы, которые мы называем результативными практиками. В 2020 году, когда мы стали проводить коучинг только удаленно, мы увидели интересную возможность протестировать все результативные практики удаленной и виртуальной работы, которые разрабатывали более десяти лет. Мы обнаружили значительные измеримые перемены во всех командах, с которыми работали: рост искренности на 79 %, рост развития на 75 %, рост сотрудничества на 46 % и рост ответственности на 44 %.
После того как мы поработали с командами NI (ранее National Instruments), CEO Эрик Старклофф сказал нам: «Это прорыв. Мы бы ни за что не смогли отреагировать на изменения так быстро и добиться такой поддержки, какую наблюдаем сегодня». Он сказал, что до нашего коучинга в компании бытовало мнение, будто слова «сотрудничество» и «быстро» противоречат друг другу, когда речь идет о принятии решений. «Одним из ощутимых изменений стала возможность быстрее принимать особенно важные для бизнеса решения. Причем они действительно воплощаются в жизнь, потому что процесс основан на сотрудничестве и, следовательно, поддержка намного выше, каждый стремится внести свой вклад».
Результативные практики сотрудничества
После того как члены команды обсудят новый договор, необходимо инициировать ряд практик, которые поддерживают и поощряют новые типы поведения, чтобы они переросли в привычку и ритуал. На примере Fox Factory, NI и многих других компаний в 2020 году перечислим ряд самых результативных практик, которые мы сформулировали в Ferrazzi Greenlight и Институте GFTW.
Используйте сессионные залы
Виртуальная среда требует частого использования сессионных залов как стимула для более глубокого сотрудничества. Не воспринимайте себя как центр команды. Ваша задача – задать умные вопросы и разбить команду на более мелкие группы по два-три человека. Во время каждой сессии пусть все делают записи в совместном документе, а затем принесут на общее собрание отчеты по своей группе. Даже если у вас нет времени на формальный отчет по каждой группе, автор вопроса позже получит доступ к этим письменным материалам. Наше исследование показывает, что команды, действующие так, решают проблемы быстрее и смело высказывают свое мнение. Ведь люди, избегающие конфликтов, не спешат открыто делиться мыслями с большой аудиторией, а психологически им комфортнее в сессионных залах с двумя-тремя участниками. Организационный психолог-бихевиорист Эми Эдмондсон и ее команда исследователей из Гарварда выделяют четыре аспекта психологической защищенности. Члены команды чувствуют себя в безопасности при следующих условиях.
1. Когда допустимо совершать ошибки.
2. Когда открыто обсуждаются деликатные темы.
3. Когда члены команды искренне готовы помогать друг другу.
4. Когда различия между членами команды приветствуются, люди могут быть собой18.
Все эти факторы усиливаются в небольших группах, где члены команды чувствуют себя максимально защищенными, чтобы открыто обсуждать любые вопросы на благо команды, ее миссии и друг друга. В небольших группах люди смело высказываются на сложные темы. Они сами критикуют себя и отсеивают слабые идеи. Когда малые группы возвращаются с отчетами в общую команду, по данным нашего исследовательского института, они практически не теряют смелости и откровенности – максимальный регресс составляет 15 %. И все это благодаря эффекту близости в сессионных залах. Члены команды не хотят потерять лицо, отказавшись от искренности и откровенности, после того как покинут сессионный зал и присоединятся к основной группе. Минимум 50 % встречи уделите работе в сессионных залах и вы увидите, как резко увеличится ценность глубокого, откровенного сотрудничества.
Практикуйте коллективное решение проблем
Все эти инструменты крайне важны для коллективного решения проблем (КРП), одного из самых эффективных принципов виртуальных встреч, какие мы знаем. Разработанный в ходе многолетнего коучинга управленческих команд Fortune 500 метод КРП строится на единственном критичном для бизнеса вопросе или нескольких вопросах, которые обсуждаются на 60- или 90-минутных собраниях. Минимум половина сессии посвящена тому, что команда разбивается на небольшие группы по три-четыре человека для обсуждения вопроса или вопросов, а затем отчитывается по результатам дискуссии. Например, можно обсудить, как достичь конкретной позитивной цели или нивелировать риск. Сформулируйте вопрос тщательно, чтобы на него было проще дать положительный или отрицательный ответ. Какие инновации добавить в розничные продажи? Какие факторы представляют наибольшую опасность для нас в ближайшие шесть месяцев? Затем все готовятся к обсуждению, опираясь на данные и мнения своих команд. При этом каждый прекрасно понимает, кто принимает окончательное решение, кто несет ответственность за этот вопрос. Ответственный тут же дает обратную связь, например: «Да, мы это сделаем», или «Нет, и вот почему», или «Мы рассмотрим этот вариант и проведем дополнительные исследования».
Цель – не достичь консенсуса, а выстроить конструктивный диалог и прийти к ориентированному на действие выводу. Важнейший элемент КРП – сессионные обсуждения в небольших группах, поскольку они поощряют открытость и искренность и ослабляют желание уклониться от конфликта. Когда собрания состоят в основном из никому не нужных отчетов (пустая трата времени), это зачастую симптом того, что команда не отличается искренностью и не может эффективно сотрудничать. КРП поможет выйти из тупика, сократить количество собраний и стимулировать асинхронное сотрудничество. Как вы увидите в следующих главах, КРП – важный инструмент собраний, способный ускорить результаты по каждому аспекту радикальной адаптивности.
Сократите количество совещаний
Около трети совещаний (и личных, и онлайн) – пустая трата времени и сил. Они также мешают отдельным членам команды сосредоточиться на работе. Именно из-за слишком большого количества совещаний в течение дня многие трудятся по ночам или выходным, просто чтобы доделать работу, которая требует непрерывной сосредоточенности. В Институте GFTW мы изучаем асинхронное сотрудничество, позволяющее использовать виртуальные инструменты, чтобы более качественно и тщательно выполнить то, для чего обычно проводят совещания. Асинхронность предполагает выполнение большего объема работы в рамках сотрудничества в письменной форме или в формате аудио- либо видеозаписи без встреч друг с другом в реальном времени. Такая работа дает членам команды время, чтобы четко и ясно сформулировать свою мысль и взять на себя конкретные обязательства. Условия, необходимые для успешной асинхронной работы: 1) упрощенное, лаконичное общение; 2) назначение конкретного человека, ответственного за решение вопроса; 3) прозрачность общения для всей команды; 4) ответная реакция на все сообщения, которые вы получаете; 5) чтобы у команды было время ознакомиться с материалом, которым вы поделились с ней.
GitLab и Dropbox лишь две из множества компаний, которые теперь применяют политику «асинхронности по умолчанию», чтобы поощрять лидеров команд избегать лишних совещаний. Обе предлагают полезное руководство по этикету асинхронного сотрудничества, а также рекомендации по составлению письменных текстов19. Имеет смысл сократить количество часов, потраченных на совещания, на 30 % в следующем месяце. При проведении встречи онлайн начните с разговора, который расслабит всех и вызовет эмпатию друг к другу. Не ограничивайтесь поверхностным обменом любезностями, с которого часто начинаются очные собрания. Когда члены команды разбросаны по разным местам, важно разогреть аудиторию и напомнить, что все мы люди, со своими радостями и горестями, а не просто лица, всплывающие на экране компьютера.
И в радости и в горе
Если встреча необходима, начните ее с акцента на отношениях и эмпатии. Онлайн-встречи всегда должны начинаться с должного уважения к потребности каждого человека в близости и общении. На более многочисленных собраниях хороший способ быстро вызвать эмпатию – попросить каждого из присутствующих поделиться чем-то хорошим и плохим из своей жизни. Хорошее может быть простым, например достижения вашего ребенка или ожидание приезда друга из другого города. Что касается плохого, здесь люди часто открываются на более глубоком, уязвимом уровне и рассказывают о том, что их любимый человек попал в больницу или у супруга возникли трудности. Социальные психологи давно призывают использовать силу уязвимости и эмпатии, чтобы сплотить людей; эту идею популяризировала автор бестселлеров Брене Браун20. Во время пандемии мы видели, как лидеры демонстрировали немало уязвимости и искренности, мучаясь с непредсказуемыми рабочими требованиями, и выражали опасения по поводу здоровья близких и любимых. Эта искренность сблизила нас и открыла путь к такому доверию и признанию, каких никогда раньше не было. Эмпатия всегда ценилась в личном общении, и для онлайн-встреч она необходима.
Личностно-профессиональная проверка
В начале каждого виртуального общения, будь то совещание или звонок от человека, с которым вы не разговаривали несколько дней, обязательно проводите короткую личностно-профессиональную проверку. Что на самом деле происходит с вами на личностном уровне? А в профессиональном плане? Мы добавляем слова «на самом деле», поскольку надо копнуть глубже и сосредоточиться на реальных трудностях и уязвимостях, а не ограничиваться пустым обменом вежливостями. Для эффективного соразвития члены команды должны знать, как у кого дела: психологически, эмоционально и физически. Это выходит за рамки рассказа о плохом и хорошем в жизни. Нужно понимать, о чем думают ваши коллеги, если вы хотите раскрыть весь потенциал отношений в команде. Как только члены команды почувствуют, что можно делиться мыслями и переживаниями друг с другом, из таких дискуссий родится чудо – служение и преданность, на которых строятся долговечные, доверительные отношения.
Максимально используйте онлайн-инструменты сотрудничества
Чем проще делиться смелыми идеями с членами команды, тем быстрее растут темпы сотрудничества. Новое поколение онлайн-приложений значительно усовершенствовало асинхронное сотрудничество и сотрудничество в реальном времени. Так, команды могут сократить количество совещаний, или, когда те необходимы, пропустившие их смогут посмотреть видеозапись и быть в курсе всего, что происходит. Не ограничивайтесь этими инструментами и используйте новое поколение виртуальных досок и приложений для мозгового штурма и сотрудничества, которые делают асинхронное сотрудничество проще и эффективнее. Многие новые приложения предлагают быструю и полезную обратную связь от группы с использованием таких методов, как голосование и опросы, заимствованные из мира социальных сетей и игр.
Пауза откровенности
Члены команды, которые искренне заботятся друг о друге, не станут замалчивать свои критические замечания и обязательно выразят обеспокоенность ради блага команды. В этом и заключается суть соразвития. Но если у вас появится ощущение, что все избегают «слона в комнате», объявите паузу откровенности – это оптимальный способ выяснить, что умалчивают члены команды. Остановите собрание, когда наступит подходящий момент, и спросите команду: «Что мы не обсудили?» Объявите паузу откровенности, затем разделите команду на сессионные залы, где все будут обсуждать этот вопрос. Сделайте заметки в каждом сессионном зале, а затем поделитесь ими со всей группой.
Преодолейте обособленность с помощью нестандартного состава команд
Один из самых вдохновляющих принципов соразвития – нестандартные команды, когда вы выходите за рамки организационных ограничений и привлекаете других для совместного поиска решений. Во время пандемии мы наблюдали, как эта динамика вдохновила компании пересмотреть свою организационную структуру и перечеркнуть штатное расписание, чтобы найти смелые идеи, объединив людей из разных отделов и направлений своего бизнеса. Кейт Феррацци назвал свою предыдущую книгу «Никогда не управляйте в одиночку», чтобы подчеркнуть, как изменилось определение лидерства, вышедшего за рамки бюрократических ограничений. Каждый сотрудник – лидер. Каждый обязан высказать свое мнение и проявить инициативу, когда того требует ситуация.
Для каждого лидера изменение состава команды начинается с вопроса «Кто моя команда?». В новом мире ответ на этот вопрос не ограничивается традиционными представлениями о команде. Она охватывает всех, кто может внести важный вклад в достижение вашей миссии. Ищите за рамками организационной структуры и иерархии подчинения и подумайте, какие люди – внутри и вне организации – должны участвовать в поиске решения.
Затем свяжитесь с этими людьми, соблюдая три принципа лидерства: служить, заботиться, делиться. Спросите, чем вы можете послужить им. Как вы можете показать, что вас заботит не только ваша миссия, но и они? Как вы можете поделиться своим опытом, чтобы коллегам было проще выстроить с вами взаимопонимание? И как с учетом всего этого создать узы взаимных обязательств? Именно этим принципам наш коллега Роб Уитфилд, CEO Ferrazzi Greenlight, обучал сотрудников Aflac, одной из ведущих страховых компаний Америки.
Служить, заботиться, делиться
Вирджил Миллер привык всегда добиваться успеха. Он президент Aflac Group, исполнительный вице-президент и операционный директор Aflac U.S., а еще бывший морпех США, полный решимости реализовать цифровую трансформацию компании.
«Я взялся за цифровое преобразование Aflac много лет назад, – сказал Вирджил, большой поклонник науки о командах и сотрудничестве. – Наша цифровая трансформация идет полным ходом, мы продолжаем искать новые инструменты. Но мне показалось, что сейчас самое подходящее время ускорить темпы развития и вдохновить людей на новый тип мышления. Для этого нужно стимулировать наши команды и бросить им вызов, чтобы они активнее сотрудничали».
Кол-центр Aflac разрывался между обслуживанием внутренних и внешних клиентов – обработкой звонков от потребителей, держателей полиса (как правило, работодателей, предоставляющих страхование сотрудникам) и торговых агентов компании, посредников, брокеров и агентств; причем вызовы от торговых агентов составляли около трети входящих звонков. Проблема заключалась в том, что кол-центр был частью операционного отдела, а продажи – нет. И компания решила отменить обособленность штатного расписания и объединить команду продаж и команду клиентской поддержки кол-центра, чтобы создать цифровые решения, актуальные для всех. Обеим группам пришлось проявить инициативу без формальных лидерских полномочий – показать, что они могут сотрудничать ради решения проблемы, влияющей на них обеих, не нуждаясь в жестких предписаниях сверху, чтобы действовать.
Ответом стали цифровая автоматизация и новый подход к коучингу между коллегами. Пятнадцати самым продвинутым в цифровом плане торговым представителям было поручено преобразовать работу кол-центра. Они стали авангардом цифрового движения. Они обучили коллег, как получать информацию из онлайн-статей, видеотренингов и канала разговорного искусственного интеллекта (ИИ), созданного всего за шесть недель. Вместо того чтобы звонить в кол-центр за помощью, торговые агенты научились, благодаря поддержке коллег, использовать эти новые инструменты. Количество звонков сократилось на 40 %, при этом значительно улучшился опыт агентов, а также клиентский опыт. Годовая экономия Aflac, если программа будет проводиться во всей организации, составит миллионы долларов.
Снижение нагрузки на агентов порадовало всех. «Кол-центр и команда продаж периодически сотрудничали, – говорит Николь Эванс, директор по процессам, инновациям и контролю клиентского сервисного центра. – Но после COVID у них будто открылось второе дыхание. И это помогло всем нам осознать, как важно перейти на цифровой формат, и укрепило наше стремление к общей цели». Другими словами, кризис COVID ускорил трансформацию Aflac, не только цифровую, но и культурную. Посреди кризиса она нашла возможность соразвития.
«Я проработал в Aflac 28 лет и никогда не видел такого уровня сотрудничества и партнерства, как сейчас, – говорит Блейк Вольц, вице-президент по работе центра клиентских решений. – Это позволило нам понять нужды обеих команд и разработать программу, основанную на наших сильных сторонах».
Научное сообщество Института GFTW отметило повторяющуюся тенденцию в 2020 году: решения, которые ранее считались невозможными, стали очевидны, когда люди вышли за рамки ограничений своей организации и круга своей ответственности. Пандемия заставила многих осознать жесткие иерархические ограничения своей организации и то, как важно прорваться через эти ограничения в новом мире работы.
Как заслужить разрешение на лидерство
Самый интересный аспект формирования соразвивающихся команд в новом мире работы заключается в том, что этот процесс не ограничивается подчиненными отношениями и организационной структурой. Соразвивающие этические нормы эмпатии, щедрости и откровенности естественным путем побуждают группу расширить границы своего охвата и выйти за рамки узкого внутреннего круга. Самые успешные команды постоянно расширяют охват, используя все инструменты и практики, которые мы обсудили выше, для выхода за рамки ограничений основного состава команды. Они объединяют усилия, переосмысливая формат и размеры команды в зависимости от миссии, которую нужно выполнить, а не штатного расписания.
Этот процесс формирования новых команд включает всех людей за рамками формальной команды, которые нужны для выполнения работы. Главное – перейти на новый тип мировоззрения: лидерство, не ограниченное должностными полномочиями. Для этого следуйте четырем основным шагам переосмысления формата вашей команды и заслужите разрешение на лидерство.
1. Переосмыслите состав своей команды. В случае Aflac сотрудникам пришлось выйти за рамки своих операционных обязанностей кол-центра, чтобы найти новый подход к решению проблемы – дигитализировать отдел продаж. Когда они это сделали, то сумели преобразовать ситуацию, доставлявшую им неприятности столько лет, когда они разрывались между двумя группами клиентов, с трудом обслуживая их, со своими ограниченными ресурсами.
2. Признайте, что все зависит от вас. Кризис порождает смелость и изобретательность, которые редко можно найти вне таких экстремальных обстоятельств. В постпандемийном мире нам нужна такая же изобретательность как регулярный источник вдохновения и возможностей, чтобы отказаться от организационной обособленности и ограничений и выстроить новые команды через принцип соразвития.
3. Заслужите разрешение на лидерство. Напомню вам три важных слова: служить, заботиться, делиться. Как вы можете послужить товарищам по команде сегодня, например освободив торговых представителей от ненужных собраний, которые съедают их рабочее время? Как вы можете показать свою заботу, придумав и оплатив инициативу, которая принесет им пользу и удовлетворит их потребности? Чем вы можете поделиться из собственного опыта, чтобы товарищам по команде было проще служить вам? Как вы можете выразить свою заботу по примеру Вирджила, который сделал первый шаг и выстроил отношения с директором по продажам, чтобы инициатива кол-центра была воспринята именно так, как она задумывалась: как улучшение во благо отдела продаж?
4. Создайте решение совместными усилиями, всей командой. Ценность более широкой инклюзивности заключается в том, что команда может найти решения, недоступные отдельным сотрудникам с более ограниченным взглядом на проблему. Например, сотрудничество между командами продаж и кол-центра в Aflac позволило сформулировать решения, которые принесли пользу обеим командам.
Гибридная командная работа: инклюзивность и краудсорсинг
После нескольких месяцев применения новых инструментов удаленной работы во время пандемии некоторые организации действительно ухватились за преимущества нового типа вовлеченности команд. Они стали исследовать, как онлайн-инклюзивность и сотрудничество способны стимулировать инновации в более широких масштабах. Экспериментируя с этими новыми инструментами, такие глобальные компании, как Google, AT&T и Deutsche Telekom, стали применять метод краудсорсинга для обсуждения смелых идей, касающихся инноваций продукта и развития корпоративной политики.
Исследования показали, как эта форма инклюзивности может ускорить рост бизнеса, повысить моральный дух, вовлеченность и удержание сотрудников. Одно исследование позволило сделать такой вывод: «Поскольку многие крупные компании обладают обширным опытом и знаниями, разбросанными по разным локациям, мы обнаружили, что использование когнитивного разнообразия в рамках всей организации может открыть богатые новые источники инноваций. Действительно, внутренний краудсорсинг – особенно эффективный способ для компании вовлечь молодых сотрудников и фронтлайн-работников»21.
Платформы для опросов и другие инструменты, поддерживающие такой быстрый и эффективный охват, были доступны много лет. Однако большинство использовалось лишь как средство одностороннего вещания. Даже удаленные общие совещания часто проводились в формате неинтерактивных видеопрезентаций. Только после пандемийного перехода на удаленную работу многие компании открыли для себя колоссальный потенциал виртуальных инструментов для развития сотрудничества и инклюзивности в более широких масштабах.
Фабиан Гарсия, CEO Unilever в Северной Америке, и Майк Клементи, директор по работе с персоналом Unilever и глава HR-отдела по Северной Америке, стали партнерами в ходе подобных инноваций. В 2016 году они запустили проект по диверсификации и инклюзивности под названием «Каждый голос имеет значение». Но только в 2020 году, в разгар пандемии, проект стал набирать обороты, 2020 год принес одни из самых высоких финансовых результатов североамериканскому подразделению Unilever за всю историю компании. Тогда Фабиан и Майк задумались: как удержать темпы роста и изменений в 2021 году и дальше?
«Думаю, 2020 год ускорил процессы, которые уже шли в нашей компании, и сконцентрировал наши усилия, – поясняет Майк. – Пришлось работать в условиях чудовищного давления. Мы понимали, что повторить такой уровень амбиций только с помощью физического труда невозможно. Нам нужно было более точечно и целеустремленно выстраивать работу. И мы стали думать, как это сделать, и поняли, что у нас не будет возможности повторить те же результаты в 2021 году, если мы не сделаем правильный выбор. Все дело именно в нем. А потом уже мы стали развивать новый тип мышления и вовлекли множество людей в эту работу». Тут как раз и пригодился внутренний краудсорсинг.
Ежегодное планирование в Unilever всегда проходило сверху вниз. Основные стратегические приоритеты года формулировались руководством компании и передавались нижестоящим сотрудникам для выполнения. Но в 2020 году Фабиан и Майк решили провести краудсорсинг идей среди старших менеджеров (на один уровень ниже высшего руководства), чтобы определить оптимальные возможности для роста и вероятные риски, которых следует избегать. Краудсорсинг позволил компании раскрыть небывалый источник новых идей. Команды поощряли мыслить стратегически и предлагать идеи, способные повлиять на все предприятие, и в то же время формировались «отряды» для доведения этих инициатив до ума. Чтобы выстроить надежную базу для этой работы, Unilever отметила время для краудсорсинга в графике сотрудников – четко обозначив, что эта задача имеет высокий приоритет и курируется руководством компании.
«Некоторые сотрудники работают в своих привычных командах, а другие добровольно вступают в наши специальные отряды, – говорит Майк. – У нас очень высокая вовлеченность [и] множество новых идей, и мы сформулировали четкие задачи и ключевые результаты, одобренные высшим руководством».
Из изначального списка более чем 90 предложенных инициатив выбрали шесть приоритетов, которые должны были помочь компании добиться успеха в 2021 году. Когда лидеры активно выходят за рамки своего подразделения для поиска свежих идей, слушают и действительно воплощают решения в жизнь, преимущества превосходят коммерческую выгоду любой инициативы, любого нового продукта, выведенного на рынок. Этот инклюзивный подход к сотрудничеству по самым важным вопросам, с которыми столкнулся бизнес, – его будущий успех и направление – создает сплоченность вокруг общей миссии, которая охватывает всю организацию. Что касается извечного вопроса корпоративной культуры «Зачем мы этим занимаемся?», лучший ответ звучит так: «Я был одним из тех, кто высказался, что это необходимо, и меня услышали».
Углубление внешних партнерств
Столкнувшись с вызванным пандемией нарушением традиционных моделей выхода на рынок и цепочек поставок, многие компании ухватились за возможность соразвития вместе с клиентами и поставщиками – проявив инициативу и активно сотрудничая с ними. Виртуальные инструменты придали скорость и масштаб сотрудничеству, предоставляя бизнесам доступ к новым источникам внешней информации и знаний, которые они еще никогда не задействовали напрямую. Эти глубокие внешние партнерства, сформированные в хаосе пандемии, оказались важнейшей практикой сотрудничества в новом мире работы.
В Dow смелый инклюзивный подход к внешним партнерствам превратил 2020 год в год инноваций и трансформации. Дэн Фаттер, коммерческий директор Dow, объяснил, как бизнес получил на 80 % больше потенциальных клиентов в 2020 году, чем даже в свой лучший год. Его новая цифровая стратегия вовлечения стала основным стимулом такого роста. До 2020 года Dow привлекала потенциальных клиентов через контакты с имеющимися партнерами и отраслевые выставки. Но когда пандемия вынудила отменить очные мероприятия в первом квартале 2020 года, Dow пришлось переосмыслить свой подход к поиску потенциальных клиентов.
«Если бы вы спросили нас, что мы делаем, – говорит Дэн, – большинство сотрудников ответило бы: “Мы просто пытаемся заменить то, что всегда делали в ходе личного общения”. Мы задумали цифровое факсимиле старых методов работы. Но к июню мы уже говорили: “Нам вовсе не нужна жалкая имитация старых методов. Эта стратегия удаленной работы – нечто совсем новое. Она дает нам возможность делать все лучше, чем раньше, и позволяет преодолеть некоторые ограничения личных встреч”».
Применение цифровых инструментов открыло новые возможности для Dow, позволив компании работать с мелкими клиентами – тысячами простых химиков и специалистов, которые пользовались продуктами Dow, но традиционно были лишены прямого общения с компанией.
«Мы сумели доказать, что цифровизация привела нас к настоящей демократии, – говорит Дэн. – Она позволила нам общаться со всеми, независимо от времени, места и методов работы, и мы неожиданно объединили наше ноу-хау и знания клиентов в таком формате, какого раньше никогда не было. Для нас это стало потрясающей возможностью привлечь больше людей к поиску решений и генерации идей».
Рыночная информация, которая раньше фильтровалась через дистрибьюторскую цепочку, теперь поступает напрямую в Dow от клиентов – причем в таких масштабах, о каких нельзя было и мечтать. «Если раньше я общался с каждым химиком по отдельности, теперь я контактирую с сотнями одновременно, – говорит Дэн. – Если раньше я получал сведения о рынке только от моего дистрибьютора, то теперь я могу получать их напрямую от участников рынка. Это наша новая реальность, и мы лишь начинаем осознавать, к чему она может привести нас в будущем».
В Dow 2020-й стал по-настоящему годом роста через радикальный подход к инклюзивности и сотрудничеству. Вместо того чтобы обмениваться сообщениями по электронной почте, компания активно использует виртуальное, синхронное сотрудничество со своими партнерами, и она не намерена возвращаться к старым методам работы. Кроме открытия нового диалога, цифровые виртуальные инструменты применяются для совместного создания решений в режиме реального времени вместе с внешними партнерами. «Раньше мне приходилось преодолевать массу препятствий, связанных с системой безопасности, чтобы провести внешний WebEx, – вспоминает Дэн. – И мы никогда не приглашали наших клиентов на внутренние обсуждения команды. А тут мы вдруг сказали: “Зачем мы держимся за все эти защитные барьеры? Давайте сделаем общую программу, общее пространство. Мы сможем делиться информацией друг с другом круглосуточно по всему миру. Какие инновации мы готовим? Какие выводы делаем? Что мы протестировали? Что узнали?”»
Как поясняет Энап Шарма, старший вице-президент по глобальному бизнес-обслуживанию LyondellBasell Industries, 2020 год стал переломным периодом для строительства подобных партнерств: «Мы решили использовать это трудное время, чтобы бросить вызов традиционным стандартам вендорских отношений в нашей отрасли».
Одна из крупнейших в мире нефтехимических компаний LyondellBasell объединила усилия с Air Products, глобальным производителем технического газа, и в ходе их коллективной инициативы побочные продукты одной компании сделались источником ценности для обеих. С точки зрения LyondellBasell сотрудничество охватывает три основные темы: взаимные инвестиции, надежность и устойчивое развитие. Каждая компания со временем будет корректировать процессы, совещания и мировоззрение для стимулирования сотрудничества во всей организации, а это приведет к регулярному циклу трансформационного анализа ситуации.
Роб Уитфилд объяснил, как пересмотр традиционных деловых отношений между двумя организациями в химической отрасли – которые раньше были то партнерами, то поставщиками, то конкурентами – раскрыл потенциал для колоссальных возможностей в будущем.
«В прошлом у нас были попытки более тесного сотрудничества, но компании скорее сосуществовали, вместо того чтобы бросить все силы на сферы, в которых они могли бы добиться удивительных результатов, – говорит Роб. – Они упускали множество возможностей, связанных с инновацией ресурсов. Чтобы добиться роста в 10 %, они отказывались от возможности добиться десятикратных результатов». Пандемия побудила перейти на виртуальные собрания и дала новый импульс сотрудничеству. Диалог, начавшийся на индивидуальном уровне в каждой организации, в итоге превратился в командную дискуссию, а затем охватил обе компании.
Внешнее сотрудничество такого рода вдохновило нас на создание этой книги и проведение множества исследований, лежащих в ее основе. Ferrazzi Greenlight стала одной из многих консалтинговых компаний, проекты которых резко оборвались весной 2020 года. Пандемия дала нам возможность копнуть глубже, служить нашим клиентам и строить еще более глубокие отношения с акцентом на долгосрочную перспективу.
Многие годы Кейт Феррацци совместно с Фрэнком Конджу из LHH организовывал ужины для HR-директоров. По сути, они провели один такой ужин на Манхэттене 4 марта 2020 года, на следующий день после того, как первые локдауны ввергли страну в застой. Вскоре после этого Фрэнк и Кейт решили собрать всех HR-директоров, с которыми общались за эти годы, и создать для них форум, чтобы они могли поддерживать друг друга в тяжелые времена. Кейт связался с друзьями и клиентами из World 50, Dell, Anaplan, Verizon, SAP, EY, Salesforce и многих других компаний и предложил им последовать его примеру. Мы хотели просто помогать друг другу, без каких-либо ожиданий. Последовал ряд виртуальных круглых столов, на которых мы обсуждали пандемию и как превратить ее в поворотный момент для будущего работы. Через несколько месяцев эта группа участников переросла в научное сообщество Института GFTW.
Мы тщательно следили за тем, чтобы круглые столы начинались с позитивной нотки и соразвитие было главной задачей. Фрэнк вспоминает: «Мы всегда для начала просили людей рассказать, какие позитивные моменты они находят в сложившейся ситуации. Участники рассказывали, что теперь могут больше времени проводить со своими детьми, уже несколько месяцев им не приходится летать, да и в ближайшем будущем вряд ли возникнет такая необходимость. Они лучше узнали коллег, заглянув через монитор компьютера в их дома и семейную жизнь. И когда мы приступали к обсуждению той или иной темы, HR-лидеры были в хорошем настроении и готовы поделиться лучшими практиками своей компании – что они делают и как именно. У нас появился потрясающий форум для обмена передовым опытом».
И что в итоге? Участники круглого стола сумели принести свежие идеи – основанные на конкретных успешных примерах из других компаний – своим лидерам как раз в то время, когда все работали на пределе сил. «Некоторые мои клиенты участвовали в круглых столах, а некоторые нет, – говорит Фрэнк. – И в целом я бы сказал, что люди, которые вышли за рамки своей организации и учились у коллег, были эффективнее. В этом и заключается сила краудсорсинга идей и сотрудничества с внешними партнерами».
Фрэнк добавил, что такие компании, как Synchrony, Wolters Kluwer и IBM, отметили взлет вовлеченности сотрудников благодаря практикам, которым они научились на этих сессиях. «Это произошло, когда по логике вовлеченность должна была упасть, – говорит он. – Я бы также сказал, что эти люди демонстрируют больше сплоченности и интереса в целом, когда я общаюсь с ними. Думаю, у них множество внешних возможностей, но они особенно благодарны за созданную нами модель глубокого обмена опытом и взаимной поддержки».
Фрэнк считает, выгода была тройной: для LHH, клиентов и его собственного профессионального развития. «Я знал это и раньше, но сейчас понял в полной мере: для лидера очень важно быть щедрым», – поясняет Фрэнк.
Эта простая и эффективная идея инклюзивности – когда вы вовлекаете больше людей и выстраиваете с ними тесные взаимоотношения – со временем расцвела и легла в основу Института GFTW и этой книги. Вы видите перед собой плоды более глубокого клиентского и партнерского сотрудничества.
Поиск личных коучей в мире удаленной работы
Наше исследование показало, что наиболее личностным уровнем коллективной инклюзивности, серьезно развившимся во время карантина и социального дистанцирования 2020 года, стало возросшее желание управленцев открыто обсуждать друг с другом все свои трудности, просить совета и наставничества. Во время пандемии многие лидеры расширили личные сети поддержки, куда вошли советники и коучи. В ходе дискуссий в Институте GFTW мы узнали, что они контактировали со своими коучами намного чаще и глубже, в основном из-за беспрецедентной потребности в обмене опытом через виртуальные инструменты, которые все мы стали использовать, и благодаря свободному времени, появившемуся из-за отмены командировок.
Кроме того, многие возобновили отношения со старыми друзьями, с которыми давно не общались, да и сами отношения стали более открытыми, уязвимыми, с готовностью учиться и развиваться. Виртуальная среда позволила обращаться за советами к коллегам внутри и вне компании и даже вне отрасли. Мы научились тестировать свои идеи с людьми, которых уважали и которыми восхищались, а также получать обратную связь от разных людей – например, старых друзей, не ограниченных культурой нашей организации. Нам очень повезло, что на некоторых наших командных собраниях присутствовали такие идейные лидеры и дорогие друзья, как Питер Диамандис, Джим Квик и Вишен Лакьяни, а мы, в свою очередь, получили уникальную возможность помочь их командам.
Один из важнейших уроков, который мы получили, состоит в том, что мы можем щедро служить друг другу как коучи для обучения и развития, даже если не встречаемся лично. Раньше мы могли случайно встретиться на торговой конференции, например, или в баре в конце дня, когда коллеги делятся своими трудностями и историями, сопереживая друг другу и стараясь решить проблему. Когда удаленные условия работы во время пандемии исключили такие возможности неформального обучения, лидеры некоторых компаний решили формализовать прежде стихийные тренинги. Столько сотрудников испытывали стресс и нехватку времени, что возникла острая необходимость наладить для них организованный коучинговый ресурс.
Компания WW (в прошлом Weight Watchers) всегда гордилась тем, что предоставляет сертифицированный коучинг членам своего сообщества (клиентам), а также помогает им делиться опытом друг с другом. По мере цифрового развития бизнес-модели WW и появления онлайн-коучинга и семинаров компания также решила предложить формальную подготовку новым онлайн-коучам. Небольшие группы из трех наставников встречаются раз в неделю для обсуждения трудностей и решений по мере перехода с очного на онлайн-коучинг. Они анализируют, как максимально эффективно использовать веб-семинары, как лучше всего вовлечь членов сообщества в дискуссии и сочетать личные обязанности (например, заботу о детях и домашнее обучение) с рабочими. Коучинг стал формальной системой поддержки среди коллег и основой для развития новых методов работы.
В Merrill Lynch, где уже существовала эффективная «Сеть консультантов по росту», пандемийная изоляция породила модерируемый коллегами подкаст, который выходит дважды в неделю и в котором еженедельно участвуют 3000–4000 финансовых советников компании. «Неслыханно, – говорит CEO Энди Сиг, – чтобы столько советников поставили работу на паузу и регулярно слушали, что хочет сказать наша компания и их коллеги».
Динамика отношений и свободный поток идей среди лидеров Института GFTW стали масштабным, непрерывным упражнением по работе в команде с нестандартным составом – противоядием миру карантина, с инклюзивностью как ведущим фактором инноваций и роста. По мере того как ваша соразвивающая командная работа обретает форму и совершенствуется, старайтесь выйти за рамки своей организации и привлечь больше людей. Но нельзя навязывать динамичной сотворческой команде жесткую иерархическую структуру управления. Эти новые инструменты и лучшие практики не будут эффективны, если их будет контролировать медлительная, нацеленная на внутренние задачи бюрократия. Чтобы создать ценность в новом мире, нужны свободные команды и клиентоцентричность – центральные принципы Agile-методологии, о которой мы поговорим в следующей главе.
Вопросы для рефлексии
Как конкурировать в новом мире
Мы сплоченная команда с общим стремлением к радикальному сотрудничеству, причем не только во время кризиса?
Самые успешные компании игнорируют организационную структуру, чтобы все в команде пересекли финишную черту вместе. Обсудив новое соглашение внутри команды, нацелившись на соразвитие и применяя ряд результативных практик, стимулирующих инклюзивность и сотрудничество, мы можем открыть для себя неожиданные возможности по росту дохода и ослаблению риска.
Мы не ограничиваем инновации и сотрудничество только рамками нашей команды и привлекаем специалистов из всех отделов организации?
Уже много веков известно, что существует коллективная мудрость. С широким распространением технологий общения и сотрудничества компании с радикальной инклюзивностью систематически закидывают широкую сеть в организации и тем самым получают больший набор инновационных идей и возможностей для сотрудничества.
Мы используем более широкую внешнюю экосистему клиентов, поставщиков и партнеров, чтобы добиться более высокого уровня сотрудничества?
С приходом пандемии мы вместе оказались в окопах, столкнулись с общими трудностями. В итоге отношения, носившие чисто деловой характер, внезапно переросли в нечто более глубокое и продиктованное эмпатией. Компании с радикальной инклюзивностью углубляют внешние партнерства и находят возможности для соразвития с клиентами, поставщиками и партнерами – даже конкурентами.
Bepul matn qismi tugad.
