Kitobni o'qish: «Командный подход. Создание высокоэффективной организации»

Name: Командный подход. Создание высокоэффективной организации
ISBN: 9785961446784

Джон Катценбах, Дуглас Смит

Shrift:

Переводчик И. Евстигнеева

Редактор П. Суворова

Руководитель проекта А. Половникова

Корректор Е. Аксенова

Компьютерная верстка М. Поташкин

Дизайн обложки Креативное бюро «Говард Рорк»

Опубликовано по разрешению Harvard Business Review Press (США), при содействии Агентства Александра Корженевского (Россия)

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

* * *

Посвящается Мишель Катценбах, Алене Смит и Эбену Смиту в благодарность за то время, которое они нам подарили

От авторов

«Командный подход», вне всяких сомнений, – самая успешная наша книга. Ничто из опубликованного нами ни до, ни после не может сравниться с ее совокупным тиражом – почти полмиллиона экземпляров на десятках языков. Чем же так притягивает эта тема, изученная буквально в сотнях опубликованных ранее книг, статей и научных работ? Рецензенты говорят, что наша книга отличается глубоким проникновением в тему, наполнена полезными примерами и легко читается. Коллеги считают, что все дело в удачном выборе времени для публикации. Преподаватели утверждают, что книга содержит фундаментальные сведения для студентов, желающих сделать карьеру в бизнесе. Разумеется, точный ответ определить трудно. Хотя мы не можем полностью объяснить успех книги, но верим тем тысячам читателей, которые из года в год связываются с нами разными способами, чтобы сообщить: «Правило работает!» Наша идея состоит в том, что результаты командной деятельности достигаются благодаря неукоснительному соблюдению дисциплинирующих правил всеми членами команды. А неудачные командные действия неизменно объясняются отсутствием дисциплины и сосредоточенности на эффективности. Однако менеджеры продолжают считать, что – при наличии настоящего лидера – любая небольшая группа способна стать командой, чем бы она ни занималась. Наш опыт показывает, что лидер куда менее важен, чем четкая вдохновляющая миссия или задача, развивающая коллективную ответственность.

У нас нет неопровержимых эмпирических доказательств того, что команды обеспечивают более высокие результаты эффективнее, чем не организованные в команды группы. Но глупо игнорировать огромное количество подтверждающих это фактов, накопившихся за многие десятилетия. Командная эффективность – это реальный факт, а не выдумка теоретиков. К сожалению, точно так же, как и связанные с командами неудачи и разочарования. Тренинги командных действий по-прежнему не достигают своей цели, если главный упор делается на сплоченности, налаживании связей и межличностном общении – вместо того, чтобы просто усвоить базовые правила. Они работают, но только когда каждый член команды строго их соблюдает. Более того, они работают на всех уровнях организации, в том числе когда ее структура растет в глобальном масштабе и рассредоточивается по большой территории. Но правила работают лишь применительно к задачам, требующим командных действий. Поэтому выбор командного подхода нужно делать осознанно, а не по воле интуиции или случая.

Джон Катценбах,
Дуглас Смит
Сентябрь 2002 г.

Благодарности

Поначалу мы осторожно отнеслись к идее написать книгу о командах. Мы думали, что эта тема и без того хорошо изучена, ей наверняка посвящена добрая тысяча книг. Но, как оказалось, бо́льшая их часть была призвана всего лишь убедить читателей в «важности команд» или снабдить их советами о том, как создавать команды ради самих команд. Нам же было интересно понять, какие уроки преподают подлинные и мнимые команды тем, кому приходится проводить преобразования и совершенствовать исполнение. Мы надеемся, что нам удалось сделать открытия, которые ускользнули от внимания авторов большинства книг на тему команд.

Основная команда

Вероятно, именно Кэрол Франко, наш редактор в издательстве Harvard Business School Press, предложила нам «стать настоящей командой». Первой в нашу команду вошла Нэнси Таубенслег, что явилось для нас естественным выбором, учитывая ее роль в Rapid Response Team (см. главу 5). Нэнси привнесла в наш коллектив бесценные навыки дисциплинированного управления проектом, организованный мыслительный процесс и скептическую, но конструктивную критику. Мы также признательны Нэнси за ее постоянные напоминания нам о том, что у команд тоже есть чувства.

Затем мы нашли Марка Воорхиса, профессионального журналиста-фрилансера, который оказался возмутителем спокойствия и нашим секретным оружием. Марк был одержим поиском реальных примеров, и без него мы не совершили бы и половины наших открытий. Марк ничего не желает принимать на веру, обладает чутьем прирожденного детектива и владеет пером лучше, чем все мы вместе взятые. Мы не делали из него консультанта (и слава Богу!), но переместили чуть ближе к центру команды.

Джиджи Харнед-Аннонио и Трише Хеннесси приходилось печатать-перепечатывать, сохранять-пересохранять и искать-находить массу материала – того, что так и остался в архиве, и того, что прошел строгий отбор и попал в книгу. Мы не знаем, сколько раз они засиживались на работе до ночи из-за нашей книги. Но без их преданности и терпения она не увидела бы свет. Еще важнее, что им не раз приходилось успокаивать обезумевших авторов, запаниковавших из-за очередного компьютерного сбоя, потерянных файлов или положенных не на место бумаг. Однажды у Катценбаха полетел весь программный пакет Windows Microsoft вместе со всеми файлами во время уик-энда на Лонг-Айленде. В отчаянии он среди ночи вернулся в Нью-Йорк, и его сын Рэй (компьютерщик в Сиэтле) сообщил ему по телефону пошаговые инструкции, как восстановить файлы. Мы отдельно благодарим Рэя за это чудо.

Непосредственно писать книгу Катценбах начал во время летнего отпуска в Ист-Хэмптоне к вящему недовольству семьи. Но в этом странном шаге был заложен глубокий смысл. Его жена Линда – прирожденный редактор и замечательный читатель, и он втайне надеялся привлечь ее к работе. Конечно же, Линда слишком умна, чтобы позволить себе попасться на эту удочку, но в конце концов согласилась помочь при условии, что будет внимательно следить за тем, сколько времени посвящает книге; оказалось, что буквально сотни часов, и мы не скажем вам, во что это обошлось Катценбаху. Но ее помощь оказалась неоценимой, потому что Линда оставалась с нами в радости и горе (хотя она ненавидит такие громкие фразы) и постоянно наделяла нас мудростью, а также подсказывала детали.

Последним к нашей команде присоединился Алан Кантроу, чье умелое редактирование вывело книгу на новый уровень. Поначалу Алан отнесся к этой затее еще более настороженно, чем мы, – он долго не верил в то, что из собранного материала можно было сделать книгу. Но в конце концов Алана зацепило. Его вклад, приверженность делу и упорство оказались на уровне основной команды. Если эта книга действительно раскрывает некие истины, то во многом благодаря Алану, который вытянул их из нас.

Основные помощники

Есть еще много людей, которые внесли важный вклад в подготовку книги и заслуживают отдельного упоминания. Дик Каванаг, Дон Гогель и Роджер Клайн были достаточно любезны, чтобы прочитать целиком первоначальный вариант рукописи и оказать нам поддержку, в том числе конструктивной критикой. Каванаг особенно щедро поделился с нами своим пониманием темы и познакомил с несколькими командами. Фред Глюк, Тед Холл и Билл Матассони прочитали последнюю редакцию книги и заверили нас в уместности и необходимости истории о McKinsey, в чем мы очень нуждались. Мы также хотели бы поблагодарить анонимную группу читателей, выбранных Harvard Business School Press. Каждый из них потратил немало времени и сил, чтобы предоставить нам откровенные и подробные комментарии на раннем этапе проекта, – и это было очень полезно (даже комментарии человека, который счел его абсолютно бесполезным). Кен Курцман и Крис Ганьон оказали ценную помощь в начале проекта, подсказав нам общую структуру книги и предоставив несколько превосходных примеров.

Роберт Уотерман и Том Питерс любезно уделили Катценбаху по нескольку часов каждый еще до того, как наше перо коснулось бумаги, высказав свое мнение о наших идеях и предупредив о возможных ловушках соавторства. Многие их идеи оказались для нас весьма полезны.

Фрэнк Острофф заслуживает особой благодарности за свою уникальную помощь: он обеспечил нам доступ к ключевым для нашего исследования компаниям, которые не являются нашими клиентами. Боб Каплан, Майк Невенс, Дейв Нобл и Брюс Роберсон сделали все возможное, чтобы организовать для нас встречи в компаниях, благодаря чему мы смогли привести примеры из их практики в книге. Джин Желязны, талантливый специалист по визуальным коммуникациям, работающий на McKinsey вот уже почти 30 лет, разработал для нас наглядные схемы и графики.

Боб Ирвин помог усовершенствовать нашу кривую эффективности и углубил наше представление о рабочих группах на уровне топ-менеджмента. Дайана Грейди и Эшли Стивенсон углубили наше понимание той первостепенной роли, какую играют команды в широкомасштабных изменениях профильной деятельности организаций. Стив Дихтер поделился своим пониманием команд и трансформационных изменений. Сун Яньси помог расширить нашу точку зрения на лидерство и команды, занимающиеся преобразованиями. Майк Мюррей был первым, кто обратил наше внимание на этику эффективности компаний.

Помимо Кэрол Франко в Harvard Business School Press нам оказали существенную помощь: Гейл Тредвелл, Дэвид Гивенс, Нэт Гринберг, Сара Макконвилл, Билли Уэйт и Лесли Жейлин.

Среди тех, кто также способствовал развитию наших идей, были: Дик Эшли, Сьюзен Барнетт, Чарли Баум, Молли Бейли, Марвин Бауэр, Эстер Бриммер, Лоуэлл Брайан, Джон Сесил, Стив Коли, Элисон Дэвис, Дольф Дибиасио, Чак Фарр, Боб Фелтон, Питер Флаэрти, Дик Фостер, Питер Фой, Ларри Канарек, Джефф Лейн, Джил Мармол, Скотт Максвелл, Майк Притула, Джим Розенталь, Брор Саксберг, Чарли Шеттер, Джейн Смит, Энди Стейнхабл, Уоррен Стрикленд, Роберт Тейлор, Дэнис Тинсли, Джуди Уэйд, Питер Уокер и Дон Уайт.

Наконец, мы хотим выразить огромную благодарность десяткам команд и групп (почти все они перечислены в приложении В), которые щедро поделились с нами своими мнениями и опытом. Им мы обязаны большей частью того, что есть полезного и практичного в книге. Они предоставили нам свои знания и уделили время. Что еще важнее – как и все настоящие команды, не побоялись пойти на риск и открыться перед посторонними людьми. Невозможно до конца выразить нашу признательность этим организациям не только за то, что помогли нам написать книгу, но и особенно за полученные от них знания.

Введение

Что мы узнали

Вот уже на протяжении 10 лет популярность «Командного подхода» превосходит все наши ожидания. Основные принципы командной эффективности, сформулированные нами в 1993 г., продолжают выдерживать испытание временем и практикой. То, что книга представляет ценность для людей, желающих поставить эффективность команд себе на службу, воодушевляет нас, если не сказать больше. В то же время существенно расширяется диапазон и увеличивается число задач, требующих командных усилий. Вот почему мы продолжаем считать, что настоящая команда – сосредоточенная на эффективности и строго дисциплинированная – является наиболее универсальной организационной единицей, способной осуществлять как исполнительские, так и преобразовательные функции в сегодняшнем сложном и переменчивом мире.

За прошедшие 10 лет многое изменилось в деятельности организаций и команд, но многое осталось прежним. Эта постоянная эволюция несет с собой новые проблемы и новые возможности, а также требует новых подходов к интеграции команд в ускоряющуюся высококонкурентную глобализирующуюся среду. Поэтому мы обрадовались, когда издательский дом HarperCollins решил переиздать нашу книгу в серии Business Essentials («Основы бизнеса»). При этом издательство попросило нас дополнить новое издание «Командного подхода» кратким обзором свежих идей. С этой целью мы написали «Введение», чтобы рассмотреть следующие три темы:

• изменения или отсутствие изменений в деятельности команд после 1993 г.;

• новые сведения об эффективности команд, которые мы узнали за прошедшее десятилетие;

• перспективы команд и их лидеров.

Эволюция командной деятельности

Самое главное: базовые принципы командной эффективности не изменились с момента первого издания книги. Когда мы начали изучать эту тему в начале 1990-х гг., она тогда скорее вызывала ажиотаж, чем приводила к осознанию. Создавалось впечатление, будто менеджеры впервые открыли для себя феномен команд и захотели, чтобы их возникало все больше и больше. Однако основные мероприятия – делегирование полномочий, улучшение качества, изменение культуры, сокращение персонала, реорганизация и т. д. – проводились под модной «командной» вывеской без должной дисциплины. Акцент делался на развитии открытости, вовлеченности, сплоченности и доверия. А заканчивалось все путаницей, разочарованиями и пустой болтовней. Главная рекомендация для терпящих неудачу команд: «Добавьте командного духа!» – только усугубляла изначальный просчет. 10 лет назад немногие понимали, что работа над задачей, а не желание стать командой создает настоящие команды. Главной целью командных усилий должно быть достижение конкретных коллективных результатов, а не смутное представление о том, как научиться лучше работать друг с другом.

По мере того как менеджеры постигали смысл и ценность командной эффективности, они учились правильно расставлять настоящие команды. Интересно, однако, что, когда мы начали работу над книгой, то заметили, что менеджеры безоглядно критиковали сильное единоличное лидерство, отдавая предпочтение командам, и равным образом чернили «административно-командный подход», ратуя за «доверие и заинтересованность». Сегодня мы видим меньше идеологии и больше прагматизма в подходе к командам, а отсюда и меньше необдуманных порывов к их созданию.

В прошлом относительно немногие топ-менеджеры полагали, что командный подход может быть применим к ним или их работе. А те, кто пытался применить этот подход на верхнем уровне управления (как и повсюду в организации), сосредоточивались на достижении групповой, а не командной эффективности. Управленческая группа могла называть себя «командой», не понимая того, когда и где действительно требуется командная эффективность и как она достигается. Так называемые управленческие команды обычно применяли подход, ориентированный на лидера группы (или на рабочую группу), ко всем задачам, при этом продолжая называть себя командой. Более того, ни один уважающий себя генеральный директор или глава подразделения никогда бы не признался в том, что у него нет «управленческой команды».

Управленческие команды действительно достигали командной эффективности, но только тогда, когда выполняемая ими задача действительно требовала безотлагательного решения – и когда руководители инстинктивно чувствовали потребность во взаимной ответственности. Но даже в этом случае они объясняли достижение успеха открытостью, коммуникациями и «психологической совместимостью», а не эффективностью, сосредоточенностью на работе и дисциплиной. В результате командная эффективность во многих случаях оставалась недостижимой для рабочих групп топ-менеджмента. Когда задачи не были безотлагательными, топ-менеджеры предавались хаотичному стилю руководства, несовместимому с командной эффективностью. В результате управленческие группы часто застревали на полдороге между командной дисциплиной и непререкаемым индивидуальным лидерством, что очень дорого обходилось их компаниям.

Сегодня намного больше руководителей осознают потребность в командной и личной эффективности – как для себя, так и для всей организации. Также растет понимание того, насколько важна гибкость в стилях руководства и управленческих подходах. Радует и то, что всё больше руководителей сегодня уверенно применяют командный подход, опираясь на личные успехи и опыт. Например, они всё реже попадают в ловушки ошибочных предположений о том, что лидером команды всегда должен быть только формальный босс, а вклад команды сводится только к выполнению функций. И уже не так часто настаивают на том, чтобы во всех действиях управленческой группы принимали участие все до единого ее члены. Руководители стали точнее определять, в каких случаях требуется эффективность настоящей команды, и применяют для ее достижения необходимый набор средств, выполняя при этом соответствующую роль.

В то же время нехватка лидерских качеств доказывает необходимость использования различных стилей руководства и управленческих подходов. Например, значительная часть книги посвящена проблеме выбора между командным подходом и рабочей группой (или группой с единственным лидером, как мы ее теперь называем). Этот выбор применим к малым группам и оказывает прямое влияние на лидерские качества. Тот и другой подходы имеют право на существование, однако, когда один из них перевешивает, лидерские качества страдают. Среди самых пагубных и распространенных привычек руководителей любого уровня – привычка слепо придерживаться своего любимого стиля руководства. Ведь то, что работает в одном случае, не работает в другом. Чтобы успешно справляться со сложными задачами в сегодняшней динамично меняющейся конкурентной среде, требуется сочетать очень разные стили руководства в зависимости от конкретной задачи. Упрямые попытки вогнать разнообразные ситуации в прокрустово ложе сложившихся представлений приводят к потерянным возможностям, посредственным результатам и разочарованию сотрудников.

Наконец, многие организации только-только начинают понимать и применять ключевые элементы «этики эффективности»¹, а именно – что означает эффективность, как ее измерять, а также как ставить и достигать ведущие к ней цели. Где-то на этом пути менеджеры могут неаккуратно расставить значимые цели. Отчасти это происходит из-за появления новой клиентуры и новых задач, отчасти – из-за узкой сосредоточенности на краткосрочных финансовых результатах и необходимых для этого функциональных подходах.

Факт остается фактом, что большинство организаций ставят цели, ориентированные либо на повседневную деятельность («Разработать план повышения удовлетворенности потребителей»), либо на краткосрочные финансовые показатели («Выполнить бюджет за третий квартал»), но не на качественный конкретный результат («Полностью устранить задержки поставок клиентам в течение 90 дней»). В результате сотрудники не понимают, как именно их работа связана с работой других и как она влияет на организацию в целом. Но пока сотрудники не получат четких критериев эффективности и значимых целей, организация не будет соответствовать ожиданиям ее руководства. Это особенно важно для командной эффективности, которая в значительной степени зависит от наличия четких, воодушевляющих, ориентированных на результат целей.

К счастью, сегодня менеджеры намного лучше понимают значение команд – в связи с тем, что значительно расширился диапазон и увеличилось число задач, требующих командного подхода. Такие задачи постоянно требуют тесной совместной работы через любые организационные, культурные, пространственные и временные границы (например, для команд, работающих в виртуальном пространстве). Сегодня сильнее, чем когда-либо, высокая стоимость организационных преобразований в условиях динамичной остроконкурентной среды заставляет руководителей прибегать к неформальным подходам, гибким рабочим единицам и командной дисциплине. В целом ныне намного отчетливее, чем в начале 1990-х гг., проявилась роль совместной работы, командной эффективности и дисциплины – и в то же время намного повысилась цена их грамотного применения.

Командная эффективность: прежние и новые идеи

Благодаря широкому положительному отклику на первое издание книги мы после 1993 г. получили возможность консультировать компании, помогать им и наблюдать за многими командными мероприятиями. В результате мы встречались и работали с бóльшим количеством команд, чем в процессе подготовки книги. И мы продолжаем учиться. Таким образом, цель этого раздела – рассмотреть самые важные аспекты командной работы, значение которых за прошедшее время усилилось, и представить несколько новых идей, касающихся командных задач и эффективности.

Как показывает наша обратная связь с читателями и практиками, основные идеи, изложенные в первом издании книги, по-прежнему остаются верными. Ниже мы вкратце опишем эти ключевые идеи (и, разумеется, детально объясним их далее в книге):

• Шесть «базовых элементов команды» определяют правила, требуемые для достижения командной эффективности. Эти шесть элементов остаются неизменными. Только небольшие по численности группы (как правило, менее 12 человек) способны эффективно работать в качестве команды. Ни одна команда не может преуспеть без дополнительных знаний. У команды должны быть общая миссия, общий набор конкретных целей и согласованный подход к делу. Наконец, члены команды должны чувствовать коллективную ответственность за конечные результаты. Другие аспекты командной работы (такие как открытость и коммуникации), безусловно, важны, но ни один из них не является настолько важным и поддающимся управлению, как эти шесть базовых элементов. По словам нашего коллеги: «Вы должны получить высший балл за выполнение каждого из этих шести элементов, если хотите добиться командной эффективности!»

• При выборе подхода к делу главными ориентирами должны быть эффективность и результаты, а не просто желание стать командой. Многолетний опыт все больше убеждает нас в том, что единственный и самый мощный двигатель для команд – четкая и вдохновляющая задача. Без упора на эффективность все остальное имеет мало значения. Просто пытаться «стать командой», т. е. осознанно или неосознанно преследовать это как самоцель, – самый сложный способ достижения командной эффективности. Команды создаются прежде всего дисциплиной, а не сплоченностью.

• Лидер редко является главным фактором, определяющим командную эффективность. Ясно, что лидеры команды играют важную роль, особенно на начальном этапе. Но со временем их опережают по важности сосредоточенность на эффективности и применение вышеуказанных шести базовых элементов. Многие люди с очень разными личностными качествами способны эффективно руководить командами. Тем самым мы не хотим сказать, что не важно, кто занимает руководящий пост, или что роль лидера легка. Однако эффективный лидер характеризуется главным образом своими убеждениями и позицией: «Я верю в важность нашей миссии и знаю, что мы не сможем выполнить ее, если будем поодиночке прилагать усилия и проявлять ответственность. Мы должны преуспеть или потерпеть неудачу как команда». Задача лидера – воспитывать взаимную приверженность у членов команды, заделывать бреши, передавать роль лидера другим членам команды в зависимости от ситуации и, помимо принятия решений, выполнять реальную работу наряду со всеми.

• В большинстве организаций имеется огромный неиспользованный потенциал командной эффективности. В любой крупной организации, независимо от сферы ее деятельности, философии руководства и подхода к управлению, существуют сотни значимых задач, для выполнения которых требуются командные усилия. Некоторые из этих задач очевидны, но многие забалтываются под прикрытием суждений о важности индивидуальной ответственности. В результате многие возможности для использования команд упускаются из виду.

• Сильная и сбалансированная этика эффективности отличает организации, где эффективные команды – это норма, от организаций, где эффективные команды – редкое исключение. В нашей книге подчеркивается, что любая команда может преуспеть в любой организации независимо от сложности стоящей перед ней задачи, враждебного настроя со стороны остальных сотрудников или антикомандной культуры. Командную дисциплину можно соблюдать всегда, и все зависит только от взаимной ответственности членов команды. Однако очевидно, что некоторые организации используют силу команд гораздо чаще и успешнее, чем другие. Мы считаем, что именно сбалансированная этика эффективности отличает организации, успешно достигающие командной эффективности, от тех, у кого это не получается.

Короче говоря, за прошедшее десятилетие ничто не пошатнуло нашей веры в ценность настоящих команд и в базовые элементы, которые позволяют создавать эту ценность. Команда остается самой гибкой и самой сильной рабочей единицей с точки зрения эффективности, обучения и проведения преобразований в любой организации. И, хотя команды с легкостью могут использоваться неправильно или недооцениваться, мы по-прежнему убеждены в том, что расстановка настоящих команд в нужных местах определяет существенный рост эффективности в любой организации.

В то же время мы укрепились в своем мнении о высоких рисках недисциплинированных командных действий. Руководители на всех уровнях должны остерегаться псевдокоманд и избавляться от них и других преисполненных благими намерениями групп, которые отошли от единоначалия и четкости функционирования, но так и не сумели применить дисциплину для достижения командной эффективности. Такие группы не только обходятся очень дорого с точки зрения потраченного впустую времени и упущенных возможностей, но и порождают вокруг себя разочарование, что может воспрепятствовать командной работе в будущем.

Даже после завершения работы над книгой мы понимали, что нам предстоит еще многое узнать о командах и командной эффективности. И за прошедшие годы мы многому научились. Несмотря на всю простоту команды как рабочей единицы, расширение сферы ее применения продолжает открывать перед нами всё новые возможности для обучения. Мы хотим поделиться с вами наиболее важными идеями, к которым пришли за последнее десятилетие и которые, мы уверены, могут оказаться полезными для читателей, применяющих на практике принципы «Командного подхода». В некоторых случаях мы бы хотели изменить то, что написали в первом издании книги, в других – дополнить или развить.

Наше новое понимание затрагивает шесть основных тем: прозрачность выбора; сочетание различных подходов; определение конечных результатов; признание ограничений по времени и возможностям; виртуальные команды; поддержка процессов.

Прозрачность выбора

В книге мы сформировали четкую терминологию, поскольку считаем, что небрежное описание командных действий способствует их неудачам. Мы оказались правы. Использование общепринятой, осмысленной лексики помогает менеджерам лучше понять, когда и как применять командный подход. Еще более важным мы считаем разъяснить выбор самой терминологии.

Надо сказать, что с момента первого издания книги терминология подверглась некоторому развитию и уточнению. Например, мы обнаружили, что отдельные менеджеры лучше понимают различия между подходом рабочей группы и командным подходом, если используем термин «группа с единственным лидером» вместо «рабочая группа». Мы также ввели термин «полезные группы» – для тех, которым не требуется функционировать в режиме эффективности.

Кроме того, мы обнаружили, что большинство менеджеров так сильно хотели участвовать в высокоэффективных действиях, что упускали из виду обозначенную нами разницу между работой в качестве «настоящей команды» и случайным достижением результатов на уровне «высокоэффективной команды». Наконец, мы столкнулись с тем, что многие менеджеры быстрее понимают различие между потенциальной и настоящей командой, если мы называем последнюю «эффективной». Выбор терминологии проиллюстрирован на рисунке и описан ниже.

• Полезная группа и рабочая единица. Не всякая малая группа должна соблюдать дисциплину так же, как рабочая единица. Зачастую открытой коммуникации², конструктивного взаимодействия и разумной ответственности бывает достаточно для того, чтобы малая группа достигла своих, не связанных с эффективностью целей. В эту категорию попадают многие организационные форумы и комитеты. Попытки насадить в подобных группах дисциплину, как в рабочих единицах, являются нецелесообразными и угнетают сотрудников. Таким образом, полезная группа не является рабочей единицей.

• Эффективная команда и группа с единственным лидером. Малая группа может организоваться в виде одной из двух упорядоченных рабочих единиц: «эффективной команды» и «группы с единственным лидером».

Мы определяем командный подход как организацию процесса, направленного на достижение эффективности. При этом утверждаем, что малые группы, которые стремятся повысить свою эффективность, должны выбирать между организацией команды и организацией рабочей группы (группы с единственным лидером) в зависимости от характера конкретной задачи.

Организация группы с единственным лидером предполагает классический управленческий подход, где босс руководит всем, принимает ключевые решения, раздает и контролирует индивидуальные задания, определяет ответственность, а также решает, когда и как изменить методы работы. Другими словами, эффективность группы в значительной степени зависит от ее босса, т. е. единственного лидера. Для решения многих задач этот подход работает очень хорошо, потому что он привычен для большинства менеджеров. Они считают, что термин «группа с единственным лидером» лучше отражает коренные различия между командным и некомандным подходами.

Малые группы, не имеющие опыта командной работы, не становятся автоматически эффективными командами, выбирая командный подход. Сначала они становятся потенциальными командами, т. е. группами, которые способны выйти на уровень командной эффективности. В первом издании книги мы употребляли термин «настоящая команда», однако со временем пришли к выводу, что термин «эффективная команда» лучше выявляет различие с потенциальной командой³.

• Выдающаяся команда и высокоэффективная команда. Иногда возникают команды, которые в своих достижениях превосходят все аналогичные команды и даже все разумные ожидания. Мы назвали такие команды «высокоэффективными» и отметили, что, применяя шесть базовых элементов, они делают это гораздо последовательнее и интенсивнее, чем другие. Члены таких команд развивают подлинную взаимную заботу, искренне беспокоясь о благополучии и личном успехе друг друга, часто даже за рамками командной жизни. Ни в ходе нашего исследования, ни на собственном опыте нам пока не довелось наблюдать, как малая группа сознательно подводит себя к такому уровню взаимной приверженности и заботы. Наша попытка отделить подобные команды от эффективных команд при помощи термина «высокоэффективная» потерпела неудачу, потому что, разумеется, все хотят быть членами высокоэффективной команды. Поэтому теперь мы предпочитаем использовать термин «выдающаяся», чтобы подчеркнуть редкие и действительно замечательные достижения таких команд.

Все вышеуказанные изменения в терминологии отражены в модифицированной версии рис. II.1 (оригинальный рисунок см. часть 2).

Сочетание различных подходов

В 1993 г. мы утверждали, что самый важный выбор, который должна сделать группа, стремящаяся к достижению намеченных результатов, – это выбор между организацией в виде команды или в виде группы с единственным лидером. При этом мы неумышленно заставили многих читателей думать, что группа должна сделать этот выбор на все время своей деятельности, т. е. решить, хочет ли она функционировать как группа с единственным лидером или как команда. Нашей ошибкой было то, что мы не акцентировали внимание читателей на чрезвычайно важном моменте: выбор того или иного подхода полностью зависит от конкретных задач. Поскольку они меняются с течением времени, точно так же должны варьироваться и подходы группы для достижения максимальной эффективности в каждом конкретном случае. Только после первого издания книги важность ситуативного выбора стала для нас очевидной.

По нашему опыту, ни одна малая группа не сможет достичь действительно высокой эффективности, если не научится сочетать и применять организационный порядок команды и организационный порядок группы с единственным лидером в зависимости от требований конкретной ситуации. Мы считаем, что это относится к рабочим единицам во всей организации и особенно верно для управленческих команд. Как правило, они сталкиваются с широким разнообразием задач, многие из которых лучше решаются в рамках группы с единственным лидером. Но в то же время каждая управленческая команда сталкивается с рядом очень сложных задач, которые можно решить только командными усилиями. Следовательно, управленческая команда должна хорошо владеть обоими подходами. То же самое можно сказать и про все уровни организации. Самые эффективные рабочие единицы – те, что умеют четко различать, какие задачи требуют командных действий, а какие – единоличного руководства. Таким образом, выбор между тем или иным подходом должен делаться не один раз – даже в рамках реализации основного назначения.

Теперь мы считаем, что выбор в пользу командного подхода должен происходить в тех случаях, когда ситуация отвечает трем ключевым условиям: 1) существует потребность в коллективных продуктах труда, создаваемых в результате совместной работы двух и более людей в режиме реального времени; 2) лидерские функции должны распределяться между участниками; 3) существует потребность не только в индивидуальной, но и в коллективной ответственности. Если же задача может быть выполнена лучше за счет совокупности индивидуальных вкладов, то выбор в пользу единоличного руководства будет более оправданным.

Сочетание командного подхода и единоличного руководства – непростое дело. Руководителям особенно трудно переключаться между этими двумя режимами работы. Например, миссия команды должна отражать стремления лидера, однако не может ограничиваться только ими. Цели команды должны отражать не только взгляды лидера, но и точки зрения и стремления всех участников, так что приземленные цели для этого не подходят. А лидер, который не знает, как создать индивидуальную и коллективную ответственность, может легко подавить эффективность настоящей команды. Подобные трудности обычно возникают в малых группах, которым еще предстоит разобраться с тем, как и когда использовать либо командный подход, либо единоличное руководство для решения конкретной задачи.

Определение конечных результатов

Поскольку требуемый результат определяет выбор подхода, очень важно четко понимать и определять намеченные цели. Когда мы работали над первым изданием книги, то недооценивали трудности, с которыми сталкиваются менеджеры в большинстве организаций при постановке четких, вдохновляющих и измеримых целей. Сегодня руководители по-прежнему куда лучше справляются с постановкой финансовых, чем нефинансовых целей для всей организации. К сожалению, финансовые цели, которые представляются понятными и вдохновляющими топ-менеджменту, редко кажутся таковыми всем остальным и редко соотносятся с другими целями, диктуемыми задачами по ускорению развития, повышению качества, улучшению обслуживания или внедрению инноваций.

Что еще хуже, мы по-прежнему видим, что слишком многие малые группы ставят перед собой цели, основанные на деятельности («провести мозговой штурм для выработки возможных ответов на посягательства конкурентов»), вместо целей, ориентированных на конкретный результат («в течение шести месяцев вернуть трем нашим лучшим клиентам не менее 10 % их бизнеса»)⁴. Сосредотачиваясь в основном на деятельности, которую она и так должна выполнять, группа теряет крайне важную концентрацию на конечных результатах, которые должна достичь. Следовательно, она вряд ли выберет правильный подход для их достижения.

Когда группа не может четко определить цели, ей трудно понять, в каких случаях требуются коллективные продукты труда, распределенное лидерство и коллективная ответственность, а в каких нет. И наоборот, когда группа может четко формулировать и разграничивать стоящие перед ней задачи и способы их решения, она сможет сделать правильный выбор между командным подходом или единоличным руководством.

Признание ограничений по времени и возможностям

Командный подход требует больше времени, чем единоличное руководство. Наши наблюдения после 1993 г. это подтверждают. Поэтому на модифицированной версии рис. II.1 мы изменили название горизонтальной оси с «командной эффективности» на «требуемое время», чтобы подчеркнуть: для любой группы путь к уровням командной эффективности удлиняется. Для того чтобы развить общие для всех необходимые уровни понимания и приверженности миссии, целям и подходу к делу; научиться распределять лидерство и взрастить чувство коллективной ответственности, требуется больше времени, чем членам группы с единственным лидером – освоить свои методы работы. Короче говоря, группы с единственным лидером быстрее набирают скорость.

Однако важно отметить, что, как только группа развивается в команду, отставание по времени исчезает. Это означает, что чем быстрее потенциальная команда овладеет командным подходом и станет использовать его качественные и количественные преимущества, тем быстрее ее перестанет тревожить проблема с отставанием.

Нас, наверное, сотни раз спрашивали о том, в скольких командах можно состоять одновременно. Как правило, мы отвечаем: «От одной до трех-четырех – в зависимости от того, какой подход требуется для каждой из них и насколько хорошо каждая из них его применяет». На слушателей в аудитории это действует отрезвляюще. Они-то знают, что их организации порой бездумно собирают сотрудников в команды, почти или совсем не обращая внимания на факторы времени и компетенций. Чем эффективнее любая группа научится сочетать командный подход с единоличным руководством, тем большее число задач она сможет выполнять, не требуя значительных вложений времени и сил от своих членов. Более того, сотрудники, которые активно участвуют в двух, трех или четырех успешных группах, с удивлением обнаружат, что они способны внести свой вклад во многие воодушевляющие достижения.

Виртуальные команды

Один из наиболее часто задаваемых сегодня вопросов: «Как можно применить командный подход, если члены нашей команды находятся в разных, удаленных друг от друга местах?» Другими словами, как работает этот подход в ситуации с «виртуальной командой»?

Для виртуальных команд этот подход работает так же хорошо, как и для обычных, хотя и появляется ряд специфических проблем. В нашей книге «Командная дисциплина» (The Discipline of Teams), продолжении «Командного подхода», мы посвятили две главы рассмотрению уникальных проблем, с которыми сталкиваются виртуальные команды, и способам их решения. Вот некоторые из этих проблем. Во-первых, современные информационные и коммуникационные технологии чрезвычайно упрощают для сотрудников доступ к работе над любыми проектами и программами. А это означает, что технологии затрудняют соблюдение требования о «небольшом числе сотрудников» в соответствии с командным подходом. Во-вторых, такая технология, как «групповое программное обеспечение», по-новому представляет важный элемент, который мы называем «согласованный подход к делу». В виртуальной команде нужно согласовать, кто, когда и как будет использовать групповое программное обеспечение для поддержки командных действий. Кроме того, такие команды должны определиться с используемой терминологией, чтобы избежать риска неправильного понимания.

Участникам потенциальных команд, которым еще предстоит совместно выработать командный подход, нужно время от времени встречаться лично, что особенно важно на начальном этапе любой виртуальной команды. Обсуждение и выработка общей миссии, целей и подхода к делу требуют общения лицом к лицу, а не по телефону или в Сети. «Ранние победы», связанные с достижением четко обозначенных и воодушевляющих целей, для виртуальных команд важнее, чем для обычных.

Наконец, возрастает и усложняется роль лидера. Он должен уметь управлять телеконференциями и другими взаимодействиями, при этом усердно заниматься развитием в команде атмосферы доверия и сотрудничества. Решение задачи затрудняется тем, что лидерские функции должны перемещаться не только между участниками, но и между различными территориями. Об одной такой виртуальной команде – Rapid Response Team – рассказывается в главе 5, там читатели узнают о том, какие ключевые уроки мы извлекли из этого примера.

Поддержка процесса

Любая малая группа может успешно применить командный подход для выполнения задачи. Когда же организация в целом стремится воспользоваться многочисленными возможностями, которые предоставляют командные действия, то эффективная поддержка процессов и программ может существенно помочь делу в трех аспектах: определении и классификации возможностей для малых групп, интеграции целей и укомплектовании персоналом рабочих единиц в соответствии с ситуацией. Иногда эти процессы могут быть довольно простыми, а иногда представлять значительные трудности с точки зрения планирования.

Определение и классификацию возможностей (будь то текущих, специальных или ситуативных) для малых групп обычно оставляют на усмотрение индивидуальных лидеров и менеджеров. Когда они осваивают командный подход и применяют его для достижения эффективности, то добиваются успеха. Однако, принимая во внимание расширение возможностей для использования команд и разнообразие индивидуальных методов, используемых менеджерами, имеет смысл изменить некоторые элементы формального руководства и процесса управления. В группах топ-менеджмента достаточно будет выделить день-два для составления четкого плана действий с определением приоритетов и конечных результатов. Такой четкий план позволит топ-менеджменту понять, какие задачи потребуют от него единоличного руководства, какие – командного подхода и когда будет достаточно просто функционировать в виде полезной группы.

Среди ключевых вопросов, которые следует задавать в подобных ситуациях: «Какие проблемы из тех, с которыми мы сталкиваемся, самые важные?», «Какой конкретный результат будет свидетельствовать об успехе?», «Какой из подходов с большей вероятностью приведет нас к этому результату?», «Какие аспекты групповой работы требуют скорее эффективной и открытой коммуникации, чем выполнения реальной работы участниками группы?». Регулярно задавая себе такие вопросы и отвечая на них, а затем предпринимая соответствующие меры, группа сможет существенно повысить свои лидерские качества и командную эффективность.

Интеграция целевых показателей формальных структурных единиц, а также действий групп, созданных под специальные задачи, создает значительную проблему по мере увеличения числа таких формальных и неформальных структур и проектов. Большинство систем планирования интегрирует цели только на формальных уровнях отдела, производственной единицы и подразделения. Кроме того, большинство систем игнорирует в рамках этих формальных структур важные различия между подходами полезной группы, эффективной команды и группы с единственным лидером.

Когда же число и диапазон неофициальных групп и проектов начинает расти, официальные системы планирования быстро устаревают и не в состоянии полноценно функционировать. Даже когда формальные группы во всей организации извлекают пользу из эффективного руководства и упорядоченности, результаты команд редко рассматриваются отдельно от индивидуальных результатов. Сложившимся культурам, основанным на мантре индивидуальной ответственности, придется изменить свои системы планирования, чтобы интегрировать индивидуальную и командную эффективность. В других случаях, вероятно, будет достаточно ввести дополнительный процесс, для того чтобы выделять и оценивать результаты команд.

Проблема укомплектования персоналом многочисленных групп, команд и других рабочих единиц заслуживает большего внимания, чем уделяется ей сейчас, особенно если дело не касается специальных проектов. Консалтинговые и другие специализирующиеся на профессиональных услугах фирмы, чья эффективность бизнеса крайне зависит от квалификации исполнителей, разработали жесткие системы набора персонала для выполнения различных задач. Сотрудники этих систем тщательно изучают способности претендентов и, как правило, при принятии решений о назначениях опираются на данные из многочисленных географических, отраслевых и функциональных центров знаний. Поскольку сегодня традиционные корпорации расширяют свои способности интегрировать многочисленные форматы групп и команд, то им тоже имеет смысл подумать над внедрением подобных систем укомплектования персоналом.

Наконец, мы не можем не сказать несколько слов на тему вознаграждения команд. В погоне за командной эффективностью руководители часто решают изменить систему вознаграждения, чтобы надежно поставить командный потенциал себе на службу. Это привело к появлению бесчисленных систем стимулирования команд и пакетов финансового вознаграждения, основная часть которых не достигает своей цели, поскольку выплаты превосходят полученные результаты или же усиливают конфликт между разными подходами.

Как правило, исполнитель поднимается на более высокие уровни вознаграждения благодаря убеждению руководства, что прошлые успехи и профессиональное развитие сотрудника служат залогом его эффективности в будущем. Но это не всегда верно для команд, у которых результаты с течением времени зачастую могут расти и падать при одном и том же наборе исполнителей. Учитывая неизбежную (и полезную) гибкость исполнения, было бы неразумно да и невозможно привязывать такие группы к постоянно высоким уровням оплаты, основанным на ожиданиях эффективности, которые легко могут разойтись с реальными достижениями. Следовательно, ситуативные подходы к вознаграждению и поощрению оказываются намного более эффективными, чем постоянные системные изменения. В каждом конкретном случае могут быть использованы индивидуальные договоренности о компенсациях и бонусах, напрямую увязанных со спецификой решаемых задач. И, как мы указываем далее в книге, есть много способов нематериального вознаграждения и признания заслуг.

Неудивительно, что самой мощной мотивацией в эффективных командах служит гордость, которую испытывают члены команд за свои достижения, своих коллег и качественно выполненную работу.

Что готовит для команд будущее

Хотя мы не можем похвастаться провидческим даром Нострадамуса, но тем не менее решаемся сделать несколько прогнозов по поводу будущего команд. Самое главное – мы убеждены, что командный подход останется жизненно необходимым элементом функционирования организаций. Точно так же, как команды уверенно выдержали передряги, связанные с ажиотажным на них спросом, неправильным использованием и отсутствием дисциплины, их уникальная гибкость и разносторонность позволят им успешно адаптироваться к будущим изменениям, вызванным темпами развития, новыми технологиями и глобализацией. Команды по-прежнему будут основной рабочей единицей как в исполнительской, так и в преобразовательной деятельности, благодаря своей проверенной способности достигать результатов, непосильных для других групп.

Когда команды используются в нужных местах для решения нужных задач, они оказывают значительное положительное влияние на эффективность всей организации. Когда малые группы сочетают командный подход с единоличным руководством, они становятся самой гибкой рабочей единицей, имеющейся в распоряжении руководства и позволяющей ему противостоять всевозрастающей сложности и неопределенности современного мира. Именно эта разносторонность наряду с остальными характеристиками команд гарантирует им и командному подходу постоянное место в топ-менеджменте, организациях и властных структурах.

Развитие технологий продолжает изумлять предприятия, стирать границы времени и пространства, приводить к реструктуризации целых отраслей. Но такие сдвиги не устраняют потребности в командах. Как раз наоборот, они делают вклад команд более значимым, чем когда-либо в прошлом. Технологии увеличивают полезность команд, позволяя им эффективно выполнять поставленные задачи в более сжатые сроки, в расширенном географическом пространстве и с бóльшим доступом к информационным ресурсам. Виртуальная команда уже стала реальностью, но пока используется лишь малая часть ее потенциала. Членам команд и групп с единственным лидером, которые до настоящего времени успешно работали только при непосредственном личном взаимодействии, вскоре предстоит научиться взаимодействовать так же хорошо и в виртуальном пространстве.

Кросс-культурные команды – еще один феномен, который будет развиваться. Мы прогнозируем, что постепенно командный подход станет самым эффективным инструментом и с его помощью организации смогут преодолевать языковые и культурные барьеры. Сейчас делаются только первые шаги по использованию возможностей кросс-культурных команд даже в рамках транснациональных компаний – не говоря уже о кросс-культурных альянсах между разными компаниями.

Наконец, усиление давления в отношении эффективности всех гибких рабочих единиц (групп, команд и групп с единственным лидером) ставит компании перед необходимостью строже подходить к мониторингу любой продолжительной и многообразной командной деятельности. Сегодня разработаны новые методы и инструменты выборочных исследований, что позволяет сопоставлять реальные результаты множества рабочих единиц с намеченными показателями. Эти методики также упрощают категоризацию и сравнение рабочих единиц на основе применяемого ими подхода, например полезных групп с эффективными командами, а тех с группами с единственным лидером, а их – с жуткими подобиями команд, компрометирующих само это название. Так можно будет оценить, во что обходятся затраты на содержание таких псевдокоманд, а с другой стороны – оценить потенциальные выгоды от применения правильного подхода в надлежащих местах (голословных утверждений для этого уже будет недостаточно).

Чтобы справиться с возрастающим давлением и максимально использовать взрывной рост возможностей, руководители должны научиться гораздо лучше идентифицировать возможности для командных действий и разрешать естественно возникающие конфликты между командным подходом и единоличным руководством. А те руководители, которые во всех ситуациях по-прежнему будут полагаться на один «любимый» подход, станут все чаще терпеть неудачу. Управляя малыми группами и рабочими единицами, лидеры должны научиться сочетать свой любимый подход с другими подходами, чтобы удовлетворять потребность в командах, виртуальных командах и кросс-культурных командах, а также потребность в индивидуальной инициативе, полезных группах и группах с единственным лидером.

Заключение

Мы хотим поблагодарить всех, кто прочитает нашу книгу и использует ее на собственное благо и в интересах своих организаций. Опыт читателей первого издания книги и наш собственный опыт, приобретенный за эти годы, только углубили нашу веру в возможности и эффективность команд. И когда мы заглядываем в будущее с его доминирующей электронной коммерцией, реструктурированными и перестроенными отраслями, жесткой конкуренцией, основанной на скорости и безупречном качестве, подлинно глобализированным рынком, наша вера в команды только крепнет.

Словом, мы убеждены, что действия малых групп – команд и групп с единственным лидером – будут всё в большей степени дополнять индивидуальные усилия в качестве основных рабочих единиц, на которых полагаются организации для достижения успеха. Всё, что мы узнали о командах за прошедшее время, только укрепляет нашу веру в мудрость командного подхода.

Пролог
Несколько слов о том, чего ждать от книги

Что такое команды, известно всем. Поэтому первоначально мы намеревались посвятить эту книгу исследованию команд в более широком организационном контексте. Мы также предполагали, что наш прошлый опыт, а также накопленный в мире объем знаний обеспечат нас большей частью необходимой информации. Мы оказались неправы.

Когда мы начали искать и изучать конкретные примеры, чтобы подтвердить имевшиеся у нас знания, то обнаружили, как много важного упустили из виду и насколько в действительности глубока эта тема. В результате мы опросили сотни людей в десятках организаций, сосредоточившись на группах, которые были или могли быть командами (см. приложение В). Мы не обнаружили плохих примеров; каждый из них позволил нам узнать нечто новое. Мы также осознали, сколь важные уроки преподают нам эти истории.

В книге рассказывается о вещах очевидных и вместе с тем трудно постижимых. Многое очевидно для всех, как, например, базовые элементы в нашем определении команд. Но не сам командный подход, который они подразумевают. Кроме того, у каждого элемента наряду с общепринятым смыслом есть и менее очевидные аспекты. Наконец, очевидно, что команды всегда превосходят индивидуумов. Однако далеко не так очевидно, каким образом топ-менеджмент может в полной мере использовать данный потенциал. Чтобы выяснить это, мы провели исследования и написали нашу книгу.

Поэтому в основу книги мы положили реальные истории. Мы опираемся на них, чтобы донести наши идеи, сделать выводы, и базируем на них доказательства. Эти истории затрагивают широкое разнообразие выполняемых задач, человеческих типов и организационной среды. Вероятно, ни одна из историй не будет полностью соответствовать тому командному опыту, который вам довелось пережить лично или за которым вы наблюдали со стороны. Точно так же не все эти истории произведут на вас одинаковое впечатление. Но мы надеемся, что все они послужат для вас таким же ценным источником знаний, как и для нас.

Следует подчеркнуть, что мы рассказываем истории команд, а не организаций в целом. Мы намеренно искали команды в организациях с разными уровнями эффективности, чтобы лучше понять динамику команд в различных обстоятельствах. Все описанные нами достижения, зачастую экстраординарные, являются достижениями конкретных команд и приблизительно совпадают со сроком их существования. В то же время, наблюдая за тем, как команды систематически достигают успеха в самой разной деловой и организационной среде, мы приобрели знание их способностей и уверенность в них.

Как и следовало ожидать, многое из того, что мы узнали о командах, является очевидным. Но мы также столкнулись с некоторыми неочевидными явлениями, имеющими важное значение для эффективности команд. Цель этого раздела состоит в том, чтобы обозначить для потенциального читателя самые важные открытия, относящиеся к той и другой категории, и вкратце указать, какие именно аспекты будут детально изучены нами в книге на примерах различных команд.

Очевидные открытия

Если нам и удалось извлечь нечто новое из солидной базы очевидных знаний о командах, так это странный парадокс, связанный с применением этих знаний. Многие менеджеры попросту не применяют должным образом свои знания о командах и поэтому упускают имеющийся у них потенциал эффективности. Например, здравый смысл предполагает, что команды не могут преуспеть без разделяемой их членами общей миссии, однако большинство команд в большинстве организаций не знают, чего именно они хотят достичь в качестве команды. На протяжении книги мы будем разбираться в том, почему так трудно применять очевидные знания о командах.

1. Для появления команды необходима ответственная задача. Жажда настоящей работы гораздо важнее для успеха команды, чем упражнения по командообразованию, материальные стимулы или руководители с идеальным набором лидерских качеств. Действительно, с одной стороны, зачастую команды сами формируются вокруг таких задач без какой-либо помощи или поддержки со стороны руководства. С другой стороны, в отсутствие таких задач потенциальные команды обычно не становятся настоящими командами.

2. Необходимость дисциплинированного применения шести базовых элементов команды часто недооценивается. Эти элементы включают: численность, миссию, цели, знания, подход к делу и ответственность. Пристальное внимание к данным элементам создает условия, необходимые для достижения командной эффективности. Изъян в любом из них способен пустить под откос любую команду, однако большинство потенциальных команд неосмотрительно игнорируют по крайней мере один, а то и несколько этих элементов.

3. Возможности для командных действий существуют во всех подразделениях организации. Базовые элементы применимы к самым разным группам, включая команды, созданные для выработки рекомендаций (например, целевые группы специалистов); команды производителей и исполнителей (команды рабочих или специалистов по продажам); команды управленцев (команды менеджеров на разных уровнях). Каждый из этих видов команд сталкивается со специфическими трудностями. Но с точки зрения достижения командной эффективности между ними больше сходства, чем различий. К сожалению, большинство организаций видит возможности для командных действий только в одной-двух этих категориях, упуская из виду значительный потенциал командной эффективности.

4. Труднее всего создать команду на уровне топ-менеджмента. Сложность долгосрочных задач, нехватка времени и глубоко укоренившийся индивидуализм топ-менеджеров препятствуют созданию команд на этом управленческом уровне. Кроме того, традиционный стиль руководства зачастую вступает в конфликт с эффективным функционированием команды. В результате на уровне топ-менеджмента крупных организаций существует немного команд, а те, что есть, обычно малочисленны. Однако мы считаем, что это вызвано всего лишь несколькими общепринятыми заблуждениями насчет команд и стилей руководства.

5. Большинство организаций отдает предпочтение индивидуальной ответственности, а не групповой (командной) ответственности. Должностные инструкции, схемы вознаграждения, продвижение по службе и оценка эффективности – все это ориентировано на отдельного сотрудника. О командах часто вспоминают в последнюю очередь, относя их в категорию «А неплохо бы нам…». Наша культура выделяет индивидуальные достижения, и мы чувствуем себя некомфортно, когда вынуждены ставить карьерные планы в зависимость от результатов и эффективности других людей. «Если хочешь, чтобы это было сделано правильно, сделай это сам» – таков общепринятый принцип. Сама мысль о том, чтобы переместить акцент с индивидуальной ответственности на коллективную, дается нам с трудом.

Неочевидные открытия

Мы также сделали множество неочевидных выводов о том, что делает команды эффективными. Например, многие из самых эффективных команд никогда не думали о себе как о командах, пока мы не ознакомили их с этой темой. Лидер в таких командах играет менее важную роль и его труднее определить, потому что все участники по очереди берут на себя лидерские функции в зависимости от ситуации. Благодаря этим и другим командам мы установили, что, как ни странно, команды и командная работа – не одно и то же; что лучших лидеров команд прежде всего отличает их позиция и умение избегать ненужных действий; что следование цели «стать командой» редко приводит к желаемому результату.

Назовем самые важные неочевидные открытия, которые будут детально рассмотрены далее в книге.

1. Компании, в которых приняты высокие стандарты эффективности, порождают больше настоящих команд, чем компании, продвигающие команды как таковые. Команды не становятся командами только лишь потому, что их так назвали или провели через тренинг по командообразованию. Именно потому возникает столько разочарований из-за провала широкомасштабных усилий по созданию основанных на командах организаций. Когда руководство устанавливает четкие требования к эффективности, настоящие команды формируются наилучшим образом.

2. Высокоэффективные команды чрезвычайно редки. Несмотря на все внимание, которое уделяется командам, подлинно высокоэффективная команда, т. е. превосходящая все аналогичные команды и ожидания, связанные с ее созданием, является большой редкостью. В основном это объясняется тем, что сотрудников в высокоэффективных командах отличает сильная приверженность друг к другу, чем они и отличаются от других команд. Такую приверженность нельзя создать преднамеренно, но ее можно применить с большой пользой – в том числе как образец для подражания – для других команд и организации в целом.

3. Иерархия и команды сочетаются почти так же, как команды и эффективность. Команды интегрируют и улучшают формальные структуры и процессы. Иерархические структуры и базовые процессы жизненно важны для крупных организаций, и команды не должны им угрожать. Фактически создание команд – это лучший способ интеграции усилий поверх структурных границ, а также оптимизации и подпитки ключевых процессов. Те, кто рассматривает команды как замену иерархии, упускают из виду их истинный потенциал.

4. Команды естественным образом интегрируют работу и обучение. Мы еще не встречали человека, который отрицал бы идею «обучающейся организации»⁵. Однако многих менеджеров беспокоит вопрос, как уравновесить краткосрочный акцент на эффективности с долгосрочным развитием организации. Команды, как мы обнаружили, делают это очень просто. Преобразовывая долгосрочную миссию в конкретные цели и затем развивая необходимые для достижения этих целей навыки, команды поддерживают постоянный процесс обучения.

5. Команды становятся основной рабочей единицей для растущего числа организаций. Сегодня менеджерам всё труднее использовать возможности и справляться с проблемами без помощи команд. Задачи, стоящие перед крупными компаниями в любой отрасли, – такие как обслуживание клиентов, развитие технологий, борьба с угрозами конкурентов и преодоление экологических ограничений, – требуют быстроты реагирования, скорости исполнения, перевода сервиса в онлайн и повышения качества, чего не добиться индивидуальными усилиями. Команды способны наверстать упущенное.

Во многом секрет успеха команд кроется в их последовательном стремлении к эффективности. Мы исследуем эту тему на протяжении всех трех частей нашей книги. В первой части «Что такое команда» объясняется, почему команды приобретают всё большее значение для успешного функционирования крупных организаций; почему пристальное внимание к базовым элементам нашего определения команды способствует достижению командной эффективности и почему действительно высокоэффективные команды так редко встречаются. Во второй части «Как стать командой» рассказывается, почему настолько разнится эффективность различных групп – как команд, так и некомандных образований; что должна сделать группа, чтобы стать настоящей командой, включая действия лидеров успешных команд, и почему базовый командный подход становится еще важнее в ситуациях, когда команды испытывают проблемы. Третья часть «Как реализовать командный потенциал» посвящена роли топ-менеджмента в использовании потенциальной эффективности команд в рамках всей организации, включая управленческую группу. В этой части также исследуется, почему команды играют важную роль при коренных преобразованиях, включая повышение квалификации, изменение ценностей и моделей поведения, в чем нуждается большинство компаний, стремящихся стать высокоэффективными организациями.

Разумеется, мы не знаем о командах всего, что должны знать. Например, нам еще предстоит детальнее изучить особенности команд топ-менеджмента и взаимосвязанных команд, роль команд в высокоэффективных организациях и влияние настоящих команд на свое окружение. Кроме того, ни в отношении историй, на которые опираемся, ни в отношении уроков, которые извлекаем, мы не применяли стандартных статистических или научных доказательств. Возможно, мы включили в книгу больше историй и с бо́льшими подробностями, чем это было необходимо, но сделали так в искренней надежде на то, что читатели придут к собственным заключениям, сравнивая наши примеры с собственным командным опытом. Мы также считаем, что секреты команд куда проще понять через конкретные истории, чем через извлеченные из них уроки. Познакомившись со множеством команд и некомандных образований в десятках организаций, где с нами щедро делились идеями, теперь мы в свою очередь хотим поделиться с читателями полученными знаниями о том, почему команды приобрели сегодня такое значение.

Часть I
Что такое команда

Команды превосходят по эффективности индивидуумов, действующих в одиночку или в составе крупных групповых образований, особенно когда деятельность требует множества разнообразных навыков, суждений и опыта. Большинство менеджеров признают высокий потенциал команд; у многих хватает здравого смысла, чтобы запустить команды в работу. Тем не менее большинство менеджеров не рассматривают командный подход применительно к себе.

Путаница по поводу того, что именно заставляет команды эффективно работать, лишь частично объясняет эту постоянную потерю открывающихся возможностей. Главная причина кроется в естественном сопротивлении, связанном с нежеланием выходить за пределы индивидуальной роли и ответственности. Нам непросто и ручаться за других людей, и позволять им ручаться за нас. Чтобы преодолеть это сопротивление, требуется дисциплинированное применение базовых элементов команды, приведенных на рис. I.1. На вершине треугольника показано, чего добиваются команды; по его сторонам и в центре – ключевые элементы, необходимые для достижения результатов. Сосредоточив внимание на эффективности и основных элементах – вместо того чтобы просто пытаться «стать командой», – большинство малых групп смогут выработать такое командное поведение, которое позволит им достичь поставленных перед ними целей.

Лучший способ понять, что такое команда, – изучить сами команды. Их истории говорят о достижениях, квалификации, эмоциях и взаимной приверженности членов команд гораздо больше, чем любой абстрактный комментарий или логическое доказательство. Настоящие команды глубоко привержены своим миссии, целям и подходу к делу, а члены высокоэффективных команд так же глубоко привержены друг другу. Все участники успешных команд понимают, что их секрет заключается в неустанной сосредоточенности на плодах коллективного труда, личностном росте и конечных результатах. Какой бы смысл ни вкладывался в понятие «команда», рождаются команды только в стремлении к вдохновляющей цели, требующей высокой эффективности.

Глава 1
Почему именно команды?

Команды существуют тысячи лет, почитаются во многих странах и культурах, служат темой бесчисленных книг. Большинство людей уверены в том, что они знают, как функционируют команды и какие они дают преимущества. Многие сами работали в командах – иногда добиваясь результата, а порой впустую тратя время. Но когда мы взялись за исследование этого феномена, нам стало очевидно, что потенциальное влияние отдельных команд, равно как и совокупное воздействие множества команд на эффективность крупных организаций остаются предметами абсолютно не изученными, несмотря на быстро растущую потребность в командной форме работы. Осознание парадокса и его изучение помогли нам сделать ряд ключевых выводов о командной эффективности.

Усвоенные нами уроки

Приступая к исследованию, мы считали, что стоит предъявить весомые аргументы в пользу влияния команд на эффективность и руководители тут же займутся командной работой. Но, как мы обнаружили, задача оказалась гораздо сложнее. Хотя большинство руководителей, особенно в бизнесе, и признают ценность команд, однако укоренившиеся привычки, жесткие временны́е рамки и необоснованные, зачастую ошибочные предположения мешают им использовать все возможности команд в полной мере.

Мы также считали, что руководители по большому счету понимают, чем отличается настоящая команда от ее имитации, поэтому единственное, что им нужно для полного использования командного потенциала, это точнее определить нужные характеристики команды. Но вместо этого мы выяснили, что большинство руководителей не применяют знания на практике должным образом и поэтому утрачивают эффективность внутри действующих команд, не говоря о том, чтобы открывать новые горизонты для командной работы.

Как оказалось, секрет командного успеха выходит далеко за рамки наших исходных о нем предположений. В ходе исследования мы пришли к следующим основным выводам о командах и командной эффективности.

1. Серьезная задача стимулирует команды независимо от их места в организации. Невозможно создать команду без наличия миссии, значимой для всех участников команды. Разумеется, личная совместимость участников или их желание «стать командой» способствуют развитию командной работы, но командная работа и команда – не одно и то же. В большинстве случаев именно наличие труднодостижимых целей, важность которых группа признаёт, ведет к формированию успешной команды и ее высокой эффективности. Эффективность является главной целью, а команда – средством ее достижения.

Эффективность – смысл существования команд. Это относится ко многим типам команд, включая консультантов, производителей (исполнителей) и управленцев. Каждый из трех типов команд сталкивается с уникальными задачами. Командам производителей или исполнителей часто требуется развивать новые для них навыки самоуправления, которые присущи другим командам в данной организации. Команды консультантов нередко обнаруживают, что самые большие трудности связаны с передачей идей и рекомендаций тем, кто должен претворять их в жизнь. Наконец, командам управленцев приходится преодолевать препятствия, связанные с иерархией и сферами влияния в организации. Но независимо от специфических задач и места в организации любая команда – если она ставит во главу угла эффективность, – обеспечит показатели, намного превосходящие те, что могут быть достигнуты индивидуальными усилиями сотрудников, не состоящих в команде.

2. Лидеры организации должны создать стимулы не только для формирования команд, но и для повышения их эффективности. Акцент на эффективность, как мы установили, является важнейшим условием для создания в организации дружественной для команд обстановки. Фактически же многие руководители превращают создание команд в самоцель. Они заявляют, что организация должна стать единой «командой», и таким образом приравнивают команду к командной работе. Или, более того, реструктурируют организации на основе самоуправляемых команд и зачастую ставят количество команд превыше их эффективности. Некоторые самоуверенно называют крошечную группу управленцев «командой», тогда как большинство сотрудников организации считают эту группу чем угодно, но только не командой.

Настоящие команды, как правило, преуспевают, когда руководители направляют их на достижение результатов, которые уравновешивают потребности клиентов, сотрудников и акционеров. Четкость задач и целей играет все бо́льшую роль в стремительно меняющемся мире. Большинство менеджеров на всех уровнях организации понимают, что гарантия их занятости зависит от удовлетворенности клиентов и финансовых результатов, а потому готовы к тому, чтобы их оценивали и вознаграждали на основе этих показателей. В равной степени важно, что достижение четко сформулированных целей, связанных с клиентами или с финансами, обогащает менеджера опытом и способствует его личностному росту.

Большинство руководителей искренне хотят изменить организации к лучшему. Естественно, что организационные политика, структуры и процессы, продвигающие команды, будут быстрее повышать эффективность команд там, где уже хорошо развита этика эффективности. Но и в организациях, где этика эффективности еще слаба, руководители упрочат командную работу, если сделают упор на ее эффективности, вместо того чтобы просто создавать команды в погоне за корпоративной модой.

3. Индивидуальный фактор, безусловно, существует, но он не должен препятствовать командной эффективности. Чувство личной ответственности большинству из нас прививается с детства. Родители, учителя, наставники и образцы для подражания формируют наши ценности на основе персональных достижений. Сильным традициям индивидуализма приписывают формирование нашей страны и нашей политической системы⁶. Эти же традиции прослеживаются в корпоративном мире, где системы вознаграждения и продвижения по службе основаны на индивидуальной оценке. Даже когда команды неотделимы от организации, личные достижения все равно стоят на первом месте. Нас учат играть честно, но при этом внушают: «Всегда старайся быть первым!» И большинству людей подобный призыв гораздо ближе, чем призывы типа: «Мы все в одной лодке» или «Если проиграет один, проиграем мы все».

Однако личный интерес и индивидуальная ответственность способны проявляться по-разному. Оставленные без внимания, они могут препятствовать формированию команд или разрушать потенциальные команды. Но если признать их существование и, более того, поставить на службу для выполнения задач, индивидуальные интересы и различия станут источником коллективной силы. Команды не противостоят индивидуальным усилиям. В настоящих командах каждому участнику всегда предоставляется возможность внести вклад в достижение успеха и тем самым выделиться. В команде, направленной на достижение общей цели, наша личная потребность отличиться становится мощным стимулом командной эффективности. Наблюдая за десятками команд, мы не нашли никаких аргументов в пользу отказа от индивидуального ради командного. И наша книга не содержит подобных предложений.

4. Дисциплина – как внутри команды, так и во всей организации – создает условия для командной эффективности. Поэтому любая стремящаяся к ней группа, как и любой руководитель, намеревающийся внедрить в организации прочные стандарты эффективности, должны предельно на этом сосредоточиться. Для руководителя это означает сформулировать четкие и последовательные требования, отражающие потребности клиентов, акционеров и сотрудников. В дальнейшем ему надо будет неослабно предъявлять строгий спрос и к себе, и ко всей организации за соблюдение этих требований. Их наличие создает наиболее благоприятные условия для командной работы. Это же относится и к самим командам.

Действительно, мы определяем команды (подробнее об этом в главе 3) не по набору характерных свойств, а по набору правил (они отчасти сродни диете), которые при строгом соблюдении создают условия для командной эффективности. Группы становятся командами в установленном порядке. Они определяют значение своей работы, ставят общие цели, договариваются о едином подходе к делу, развивают до высокого уровня дополнительные навыки и предъявляют к себе спрос за достижение результатов. Для того чтобы командные усилия приносили плоды, очередность этих действий должна соблюдаться неукоснительно.

Будущее – за командами

Мы считаем, что команда (если она настоящая, а не просто группа людей, названная «командой» по воле руководства) должна быть основной рабочей единицей в большинстве организаций независимо от их численности. В любой ситуации, требующей быстрого и скоординированного применения множества разнообразных навыков, опыта и оценок, команда неизменно добивается лучших результатов по сравнению с группой индивидов, действующих строго в рамках своих обязанностей. А по сравнению с более крупными организационными структурами команды гораздо проще и быстрее собрать, разместить, переориентировать или расформировать, причем так, что это улучшит, а не разрушит постоянные структуры и процессы. Команды продуктивнее, чем группы без конкретных целей, потому что члены команды нацелены на достижение осязаемых результатов. Команда + эффективность = несокрушимое сочетание.

Результаты деятельности команд говорят сами за себя. Команды неизменно вносят значительный вклад в таких областях, как бизнес, благотворительность, школьное образование, управление, местные сообщества и армия. Некоторое время назад Motorola объявила о том, что она превзошла японских конкурентов, создав самый легкий, компактный и качественный в мире мобильный телефон, состоящий всего из нескольких сотен деталей (в телефонах конкурентов таких деталей больше тысячи), – все это благодаря усилиям своих команд разработчиков. Таким же образом достигла успеха и компания Ford, которая в 1990 г. стала самым прибыльным автопроизводителем Америки благодаря модели Taurus. Команды играют ключевую роль в достижении знаменитой стратегической цели компании 3M: ежегодно получать половину доходов за счет инновационных продуктов, созданных в предыдущие пять лет. General Electric сделала самоуправляемые производственные команды основой нового организационного подхода.

За пределами бизнеса достижения команд также впечатляют. Победа коалиционных сил над Ираком в результате операции «Буря в пустыне» стала плодом усилий множества команд. Например, команда действующих офицеров и резервистов эффективно осуществляла перемещение и снабжение 300 000 военнослужащих и координацию 100 000 транспортных средств с более чем 7 млн тонн оборудования, топлива и материально-технических ресурсов от начала подготовки операции в конце 1990 г. вплоть до окончания военных действий в 1991 г. В Bronx Educational Services команда сотрудников и членов опекунского совета создала такую эффективную школу базового образования взрослых, что она первой получила признание на национальном уровне в США. Команда жителей Гарлема первой основала местное отделение баскетбольной малой лиги и вот уже более 40 лет эффективно им управляет.

Мы не утверждаем, что такие командные достижения – явление новое для человеческого общества. Но мы считаем, что сегодня как никогда остро необходимы настоящие команды, способные изменять индивидуальное поведение и добиваться высокой эффективности. А высокоэффективная организация с течением времени, скажем, за 10 и более лет, непременно опередит своих конкурентов. Более того, она оправдает ожидания заинтересованных в ней сторон: клиентов, акционеров и сотрудников.

Мало кто сегодня не признает наступления новой эры, когда высокая эффективность может быть достигнута только благодаря «ориентированности на клиентов», обеспечению «тотального качества», «непрерывному улучшению и инновациям», «делегированию полномочий сотрудникам» и «партнерству с поставщиками и клиентами». Однако все это требует конкретных изменений существующих моделей поведения во всей организации. Осуществить такие изменения да еще с предсказуемыми последствиями трудно даже по отношению к отдельно взятому сотруднику, не говоря уже об организации в целом.

В то же время мы наблюдали, что, обеспечивая высокую эффективность, команды способствуют также обучению и изменению поведения своих членов. Это существенно облегчает достижение цели для всей команды по сравнению с более крупными организациями или индивидами, предоставленными самим себе. Мы убеждены, что постепенно команды будут играть всё более видную роль сначала в создании, а затем и поддержании высокоэффективных организаций.

Безусловно, менеджменту всегда приходилось иметь дело с преобразованиями. Но до недавнего времени, говоря об управлении изменениями, руководители имели в виду «нормальные» изменения, т. е. вполне вписывающиеся в рамки уже существующего управленческого подхода. С такого рода изменениями менеджеры сталкиваются ежедневно. Это обычная часть их работы, которая включает управление ценами, улаживание конфликтов с недовольными клиентами и несговорчивыми профсоюзами, наем новых сотрудников и даже смену стратегических приоритетов. Однако многие согласятся, что сегодня понятие «изменения» приобрело новое значение. Наряду с «нормальными» изменениями все больше руководителей сталкиваются с необходимостью «радикальных» изменений, требующих, чтобы огромное количество людей на всех уровнях организации овладели новыми моделями поведения и навыками. Времена, когда изменения затрагивали главным образом стратегические цели и реорганизацию менеджмента, канули в прошлое.

Например, посмотрите, как Джек Уэлч, Лоренс Боссиди и Эдвард Худ описывают стоящую перед General Electric задачу в письме к акционерам от 1990 г.:

Дух перемен витает в воздухе. В GE хорошо понимают реалии нынешнего времени: стремительный темп изменений, потребность в ускорении, абсолютную необходимость совершать быстрее все наши дела… Из этой погони за скоростью проистекает наше стратегическое видение 1990-х гг.: «компания без границ». Это непривычное словосочетание обозначает целый набор моделей поведения, которые мы считаем необходимыми для ускорения. В компании без границ поставщиков не считают «посторонними». Усилия каждого сотрудника компании направлены на удовлетворение потребностей клиентов. Границы между внутренними функциями начинают размываться. Обслуживание клиентов? Это не чья-то работа. Это работа каждого (курсив наш. – Авт.).

В 1980-е гг. General Electric провела коренную реструктуризацию компании, решительно изменила стратегию и менеджмент. Для достижения своей цели – стать первыми (или по меньшей мере вторыми) на каждом рынке, где они работают, – Джек Уэлч и его коллеги избавились от неперспективных активов стоимостью $10 млрд и приобрели новые активы на сумму почти $20 млрд. Хотя шаги были радикальными и трудными, они составляли лишь часть задачи, стоявшей перед руководством компании. Далее надо было тотально изменить корпоративное поведение, о чем мы говорили выше, – наш коллега Мики Хьюбрегсен называет это преобразованием, «заряжающим энергией».

Это гораздо более сложная задача, и даже мудрейшие из руководителей редко знают наверняка, что именно нужно изменить и как провести изменения. Например, Джек Уэлч не побоялся признать, что ныне знаменитая система Work-Out, действующая подобно «общегородским собраниям»⁷, была разработана им путем проб и ошибок. Мало кто из руководителей может преуспеть сегодня без участия и идей сотрудников на всех уровнях организации. В первую очередь топ-менеджмент и сотрудники должны определить, какие новые навыки, ценности, модели поведения им необходимы, и овладеть ими, а затем с их помощью поддерживать высокую эффективность. Мы считаем, что выполнить эту задачу по силам именно командам, потому что они всегда изменяют поведение своих членов – иначе им не добиться эффективности.

Это объясняется рядом причин. Во-первых, команды объединяют навыки и опыт в объеме большем, чем у любого отдельно взятого сотрудника. Широкое сочетание квалификаций и знаний позволяет им выполнять многогранные задачи, связанные с инновациями, качеством и обслуживанием клиентов.

Во-вторых, совместно разрабатывая цели и подходы, команды, благодаря своим налаженным коммуникациям, решают проблемы и проявляют инициативу в режиме реального времени. В результате команды гибко и быстро реагируют на меняющиеся условия и требования. Они способны скорректировать свои подходы на основе новой информации и изменившихся условий с большей оперативностью, точностью и эффективностью, чем индивиды, сдерживаемые множеством взаимосвязей в разветвленной структуре организации.

В-третьих, команды создают уникальную социальную среду, которая улучшает экономические и административные аспекты работы. Настоящие команды развиваются только тогда, когда ее членам приходится немало потрудиться для преодоления барьеров. Совместно преодолевая препятствия, сотрудники начинают доверять друг другу и приобретают уверенность в способностях своих коллег. Кроме того, они поощряют друг друга ставить достижение командной цели выше индивидуальных или узкофункциональных целей. Именно в процессе преодоления барьеров группы становятся командами. Значимость работы и прилагаемые к ней усилия будут возрастать, пока достигнутая в результате эффективность не станет вознаграждением за все труды.

Наконец, работать в команде приятнее. Это важно, поскольку здоровая атмосфера – неотъемлемое условие эффективности. Участники команд, с которыми мы разговаривали, подчеркивали этот аспект их совместной работы, включая в него вечеринки, состязания и коллективные праздники. Но добрую вечеринку может организовать любая группа людей. В командах же благоприятная атмосфера и командная эффективность взаимно поддерживают друг друга. Например, члены высокоэффективных команд очень часто отличаются хорошим чувством юмора, потому что оно помогает им справляться с интенсивной работой. И мы неизменно слышали, что больше всего радости и удовлетворения доставляло осознание того, что «ты являешься частью чего-то большего, нежели ты сам».

Изменение поведения также осуществляется гораздо легче в обстановке команды. Благодаря сплоченности команды не так боятся изменений, как человек, вынужденный действовать в одиночку. А благодаря гибкости и готовности выходить за пределы решаемых задач команды предлагают своим членам больше возможностей для совершенствования, чем группы с узкими сферами ответственности в жесткой иерархической структуре. Наконец, благодаря концентрации на эффективности команды мотивируют, поощряют, вознаграждают и поддерживают индивидов в их стремлении к изменениям.

В результате, когда организация сталкивается с необходимостью коренных преобразований (что сегодня происходит все чаще), команды могут многократно повысить эффективность и качество мероприятий руководства, стимулировать внедрение новых моделей поведения и облегчить сотрудничество между подразделениями. Команды способны придать гибкость иерархической структуре, не ослабляя ее, и сконцентрировать разнообразные способности и опыт сотрудников для решения сложных задач.

Большинство известных нам моделей «организации будущего» – «сетевые», «кластерные», «неиерархические», «горизонтальные» и т. д. – предполагают, что главной рабочей единицей в компании должна стать команда, а не индивид. Согласно этим моделям, обеспечить оптимальное использование ресурсов при обслуживании клиентов или достижении конкурентного преимущества можно только на командном, а не индивидуальном уровне. Разумеется, это вовсе не означает, что личная эффективность или ответственность сведутся к минимуму. Скорее перед руководством будет стоять задача уравновесить роли индивидов и команды таким образом, чтобы они не ущемляли, а усиливали друг друга. Кроме того, роль и эффективность индивидов будут все больше определяться командой, а не руководством. Другими словами, во многих случаях именно команды, а не менеджеры будут решать, что каждый член команды должен делать и насколько эффективно он работает.

Сопротивление командному подходу

Однако такие прогнозы о роли команд в будущем вызывают немало скептицизма. Мы считаем доводы в пользу усиления командного фактора убедительными, и большинство опрошенных нами менеджеров с этим соглашаются. Но когда дело доходит до применения командного подхода по отношению к самим себе или своим подчиненным, большинство тех же менеджеров идут на попятную. Несмотря на факты – замечательные достижения команд, их важную роль в изменении поведения и обеспечении высокой эффективности сотрудников, а также ценный опыт командной работы в повседневной жизни, – многие менеджеры недооценивают, забывают или ставят под сомнение командный вариант, когда сталкиваются с проблемами эффективности в своей организации.

Мы не можем в полной мере объяснить подобное сопротивление; вероятно, причин и эмоций здесь столько же, сколько и менеджеров. Не собираемся его и оценивать. Но отметим, что сопротивление является довольно мощным, так как основано на глубоко укоренившихся ценностях индивидуализма, которые невозможно сбрасывать со счетов.

Менеджеры не принимают команды по трем основным причинам: из-за того, что не уверены в преимуществах командной работы; в силу личного стиля работы, своих способностей и предпочтений, когда команда кажется рискованным и некомфортным вариантом; ввиду слабого развития этики эффективности внутри организации, не создающей условий для преуспевания команд.

1. Неуверенность в преимуществах команды. Некоторые менеджеры не верят, что команды – за исключением разве что тех случаев, когда они действуют в необычных и непредсказуемых условиях, – могут быть действительно эффективнее индивидов. Одни менеджеры считают, что команды не оправдывают себя, потому что их члены тратят время на непродуктивные встречи, дискуссии и плодят больше проблем, чем конструктивных результатов. Другие полагают, что хотя команды могут быть полезны для укрепления человеческих отношений, но на деле они только мешают продуктивности работы и принятию решений. Третьи думают, что если они применяют концепции командной работы в масштабах всей организации, то могут не беспокоиться об эффективности отдельных малых подразделений.

С одной стороны, большинство менеджеров разделяют конструктивные, здравые идеи в отношении команд, но не применяют их на практике. Например, все знают, что у команды должны быть общие цели; однако многие команды пытаются достичь целей, которые нельзя назвать ни четкими, ни реалистичными, ни тем более общими. С другой стороны, сама популярность термина «команда» ведет к его неточному пониманию. Зачастую менеджеры используют термин огульно, не заботясь о его конкретном значении в данном контексте. В результате большинство менеджеров не имеют представления о том, что же такое настоящая команда.

Команда – это не просто группа работающих вместе людей. Целевые рабочие группы, комитеты и советы не обязательно являются командами. Группы не становятся командами только лишь потому, что кто-то их так назвал. Весь корпус сотрудников крупной организации со сложной структурой никогда не сможет стать командой. Организация может верить в ценности командной работы и практиковать их, но команда и командная работа – не одно и то же.

Многие руководители активно ратуют за командную работу. И правильно делают, потому что она дает возможность выслушивать чужие мнения и конструктивно на них реагировать, выстраивать отношения на основе доверия, обеспечивать поддержку нуждающимся в ней и признавать интересы и достижения других людей. Такая модель поведения помогает сотрудникам с пользой общаться и эффективнее взаимодействовать друг с другом, поэтому она необходима. Более того, такая модель повышает эффективность и каждого отдельного сотрудника, и всей организации в целом. Другими словами, ценности командной работы не являются исключительной прерогативой команд и сами по себе не принадлежат командам.

Команда – это самостоятельная рабочая единица, а не набор положительных ценностей. И, как рабочая единица, она отличается от индивида и организации в целом. Командой обычно является небольшая группа людей (как правило, меньше 20 человек), которые обладают необходимым набором навыков, объединены общей задачей и направлены на достижение конкретных целей. Ее члены мотивированы на сотрудничество и несут взаимную ответственность за результаты команды.

Командная работа помогает командам преуспеть, но сама по себе не превращает группу людей в команду. Поэтому, когда руководители призывают всю организацию стать «одной командой», то фактически они продвигают ценности командной работы. Между тем такая неточность, хотя и неумышленно, может привести к путанице и погубить дело. А те, кто рассматривает команды главным образом в плане приобретения личного опыта и улучшения межличностных взаимодействий, не только путают командную работу с командой, но и упускают фундаментальное отличие команды – неослабную концентрацию на эффективности.

Команда преуспевает при решении задач, связанных с достижением эффективности. Отсутствие таких задач ее ослабляет, и команда перестает оправдывать свое существование. Группа, призванная стать командой и созданная с целью «обогащения труда», улучшения коммуникаций, повышения организационной эффективности и даже непрерывного совершенствования, редко становится настоящей командой. Об этом свидетельствуют неудачные эксперименты во многих компаниях с кружками качества, потому что зачастую не удается направить совместные усилия участников кружков на достижение конкретных целей.

Игнорированием эффективности, как мы считаем, объясняются многие неудачи команд. Например, Питер Друкер указывал на трудности, с которыми столкнулись GM, P&G, Xerox и другие компании в попытке выйти на новый уровень «построения команд». Чаще всего причины неудач кроются в несоблюдении правил, делающих команду успешной, а не в том, что команда не подходит как функциональная единица для данной работы. Другими словами, не командная форма организации, а нечеткое понимание сути команды и неправильная командная практика приводят к разочарованиям.

Но, каковы бы ни были причины, негативный личный опыт работы в группах, произвольно названных командами, еще больше укрепляет сомнения в эффективности команд. Многие из тех, кто лично наблюдал, как быстро наилучшие намерения, связанные с построением команд, забывались или начинали игнорироваться, теперь настроены по отношению к командам цинично, настороженно и даже враждебно.

2. Личный дискомфорт и риск. Многие люди боятся или не любят работать в командах. Некоторые из них настоящие индивидуалисты и показывают наилучшие результаты, когда им дают возможность работать самостоятельно, в одиночку. Это относится ко многим исследователям, университетским профессорам и консультантам. Но большинство людей не желают работать в команде потому, что, по их мнению, командный подход отнимает слишком много времени и связан с риском и неопределенностью.

Часто они объясняют это так: «У меня и без того трудная работа, а тут еще придется встречаться и налаживать отношения со множеством людей, которых я либо совсем не знаю, либо же знаю, но не уверен, что мы с ними поладим. У меня просто нет на это времени».

Другими словами, команда рассматривается как дополнительная, сопряженная с риском нагрузка, способная затормозить индивидуальный успех и карьерный рост. Некоторые люди чувствуют себя некомфортно, когда вынуждены озвучивать свое мнение, активно действовать или другим образом привлекать к себе внимание в группе. Некоторые боятся брать на себя обязательства, которые они, возможно, не сумеют выполнить. И многим не нравится мысль о том, что они будут зависеть от других, будут вынуждены прислушиваться к противоположным точкам зрения и даже соглашаться с ними или же страдать от последствий чужих ошибок. Эти тревоги особенно свойственны руководителям, поскольку им психологически трудно работать в такой команде, где они не являются лидерами.

Мало кто отрицает преимущества командной работы и положительное влияние команд на эффективность. Но в глубине души большинство из нас ставят индивидуальную ответственность и личные достижения превыше любой формы групповой деятельности. Родители, учителя, проповедники и другие взрослые люди с детства прививают нам прежде всего индивидуальную ответственность. Мы живем в системе, где нам выставляют оценки в школе, вознаграждают нас премиями и наказывают на ковре у начальства за индивидуальные (не коллективные) результаты. Когда мы собираемся что-то совершить, то первым делом вспоминаем о личной ответственности.

Поэтому совсем неудивительно, что люди испытывают сильную тревогу, когда они вынуждены присоединиться к команде. Разумеется, это не означает, что феномен команд и командной работы отсутствует в нашей культуре. Начиная с «Трех мушкетеров» и заканчивая такими фильмами, как «Грязная дюжина» и «Звездный путь», мы читали, слушали и смотрели истории о знаменитых командах, добивающихся невероятных результатов. Большинство видов спорта, которыми мы занимаемся, – командные. Наши родители и учителя также учили нас быть хорошими «командными игроками» и надеялись, что мы ими станем. Но для очень многих из нас эта замечательная идея, хотя и обещает вознаграждение, всегда остается вторичной по отношению к нашим индивидуальной ответственности и личному интересу – они остаются правилом, а совместная ответственность на основе взаимного доверия – исключением. Нежелание идти на риск и ставить свою судьбу в зависимость от команды – почти врожденное свойство характера.

3. Слаборазвитая этика эффективности внутри организации. Неприятие команд свойственно большинству организаций со слаборазвитой этикой эффективности. У них нет целей, привлекающих мысли и эмоции сотрудников. Их руководители не сформулировали понятных и значимых требований к эффективности, за выполнение которых можно было бы предъявить строгий спрос ко всей организации и, самое главное, к самому себе. Тем самым руководство демонстрирует, что его гораздо больше заботит соблюдение внутриорганизационных правил или внешние связи с общественностью, чем приверженность четко выбранным целям, уравновешивающим ожидания клиентов, акционеров и сотрудников.

В худшем случае такая среда подрывает взаимное доверие и открытость, от которых зависят команды. Сотрудники подсознательно ожидают, что любое серьезное решение должно приниматься наверху или как минимум одобряться на нескольких управленческих уровнях, и тогда исполнитель этого решения будет хорошо защищен. Если в повседневной политике организации не делается упор на эффективность, то у сотрудников неизбежно возникает чувство индивидуальной незащищенности, что, в свою очередь, еще больше усиливает у них неприятие командного подхода. Плохой командный опыт способен стать самоисполняющимся пророчеством.

Разумеется, растущая значимость команд потребует изменения сильного акцента на индивидуальной ответственности. Но сама по себе замена индивидуально ориентированных управленческих структур и подходов на командно ориентированные принесет мало пользы и даже может причинить вред, если в организации слабо развита этика эффективности. Если же она действует, то смещение организационного акцента с индивида на команду может увеличить количество и эффективность команд.

Однако любые усилия по продвижению команд будут обречены на неудачу, если во главу угла не поставить достижение эффективности. Вследствие особой важности связи команд с эффективностью организации со слаборазвитой этикой эффективности всегда будут оказывать сопротивление командам.

Заключение

Команды не являются панацеей; они не удовлетворят все текущие и будущие потребности организации; не решат всех проблем и не помогут руководству справиться со всеми препятствиями на пути к достижению эффективности. Более того, при неправильном использовании команды могут попусту потратить время и даже ухудшить ситуацию. Тем не менее они обычно превосходят по эффективности любые другие группы и индивидов. Действовать посредством команд – один из лучших способов провести в жизнь широкомасштабные преобразования, необходимые для создания высокоэффективной организации.

Следовательно, если руководители считают, что такие факторы, как качество, инновации, экономическая эффективность и обслуживание клиентов, помогут организации создать устойчивое конкурентное преимущество, значит, они должны поставить во главу угла развитие команд и командной эффективности.

Но, чтобы преуспеть в этом, руководителям необходимо принимать во внимание причины, вызывающие настороженное отношение большинства сотрудников к командам. Скорее всего, их сопротивление вырастает из негативного личного опыта и глубоко укорененных предубеждений насчет индивидуальной ответственности и рисков, связанных с доверием к другим людям.

Между тем команды требуют слияния индивидуальной и взаимной ответственности. Глупо предполагать, что команды могут функционировать без договоренностей в отношении общей задачи, набора целей и подхода к делу. Более того, чтобы стать настоящей командой, многим группам приходится идти на риски, связанные с преодолением индивидуальных, функциональных и иерархических ограничений. Наконец, члены команды зависят друг от друга в достижении командной эффективности.

Ничего удивительного, что многие менеджеры не готовы доверить командам решения жизненно важных вопросов. И не стоит заблуждаться насчет того, что одного благого намерения «работать как команда» будет достаточно, чтобы преодолеть неприятие командного подхода. Развитие командной культуры для организации, нуждающейся в повышении эффективности, является, по нашему убеждению, обязательным. Но это гораздо более серьезная задача, чем ее представляют многие из наших читателей.

Хорошая новость состоит в том, что есть набор правил, своего рода дисциплина командного труда, строгое соблюдение которой может преобразовать неприятие команд в командную эффективность. Причем если некоторые элементы этой дисциплины должны быть твердо усвоены (например, что «стать командой» не является главной целью), то в большинстве своем они основаны просто на здравом смысле (например, важность постановки целей или взаимная ответственность). Дисциплина в равной степени применима к командам управленцев, командам консультантов и командам производителей и исполнителей. То, что работает на уровне исполнителей, работает и на уровне топ-менеджмента.

Плохая новость состоит в том, что, как и с любой другой дисциплиной, ценой успеха является строгое соблюдение правил и постоянная практика. Ведь именно это требуется, чтобы скинуть вес, бросить курить или научиться играть на пианино либо в гольф. Без дисциплины невозможно сделать из группы команду. Достижение командной эффективности – трудная задача. Глубоко укорененные ценности индивидуализма, неверное восприятие команд и командной работы, негативный командный опыт подрывают возможности команд в тот самый момент, когда командная эффективность приобретает критически важное значение.

Группы не становятся командами по приказу свыше; создание сотен команд отнюдь не предполагает, что нужные команды окажутся в нужных местах; формирование команды из топ-менеджмента по-прежнему остается наитруднейшей задачей. Однако нельзя не признать того факта, что потенциальные команды в большинстве организаций могли бы работать гораздо эффективнее. Мы считаем, что неиспользуемый командный потенциал буквально умоляет о внимании к себе, особенно со стороны руководства. И мы также считаем, что ключ к достижению эффективности – в признании мудрости командного подхода, решимости его внедрить и затем учиться на собственном опыте.

Глава 2
Достижение эффективности: история одной команды

Команда должна стать основной рабочей единицей в большинстве организаций. Команда объединяет в себе квалификацию, идеи и опыт нескольких людей. Она естественным образом стимулирует индивидуальные инициативы и достижения, потому что повышает приверженность общей цели. Сегодня менеджмент все чаще использует создание команд в разных подразделениях организации как способ повышения ее эффективности.

Между тем в понятие «команда» многие менеджеры вкладывают весьма разный смысл. Да и у большинства из нас в сознании возникает образ, отражающий наш личный опыт, хороший или плохой. Одни представляют целевые рабочие группы; другие думают о командах в своих любимых видах спорта; а кому-то видится атакующий взвод. К сожалению, эти примеры редко дают четкое и полное представление о настоящей команде. Они также не позволяют объяснить, почему одни команды намного превосходят другие в одинаковых условиях. Мы опишем в книге разнообразный реальный командный и некомандный опыт, чтобы показать, как более дисциплинированный и последовательный командный подход может привести к более высоким уровням эффективности.

Успешный командный опыт запоминается благодаря полученному результату и знаниям, приобретенным каждым членом команды в процессе общей работы. Одинакового командного опыта не существует. В каждом случае это своя уникальная совокупность сотрудников, результатов и достигнутой эффективности. Никакие две команды не подходят к задаче достижения эффективности одинаково и не добиваются одинаковых результатов. Тем не менее все эффективные команды имеют между собой много общего. Выделение этих общих принципов, их применение в различных условиях и составляет главную обучающую цель книги.

В этой главе представлена уникальная и знаменательная история команды, достигшей неожиданного уровня эффективности, – главным образом благодаря дисциплинированному применению базовых элементов команды, уже признанных многими из нас. Мы считаем, что эта история даст толчок к осознанию ключевых элементов командной эффективности, прослеживающихся в различных типах команд, а также в очередной раз покажет, сколь удивительных результатов способны достигать команды. По мере того как будет разворачиваться сюжет, многие элементы, сделавшие команду успешной, без сомнения, станут для вас очевидны; но некоторые могут остаться в тени. Притом что по-своему данный пример уникален, высвечиваемые им общие черты командной эффективности будут и дальше проявляться в книге. Пожалуй, самый интригующий вопрос, который поднимает эта история: почему настоящую команду так легко распознать и так трудно создать?

Burlington Northern Intermodal Team

Отмена госрегулирования железнодорожной отрасли в 1981 г. открыла перед традиционными железнодорожными компаниями, такими как Burlington Northern, возможность создать новый бизнес в области интермодальных перевозок.

Интермодальная перевозка осуществляется с использованием различных видов транспорта, в данном случае железнодорожного и автомобильного, с целью ускорить и удешевить доставку сложных грузов, которые неэкономично перевозить только одним способом. Это была совершенно другая концепция бизнеса, с трудом вписывающаяся в рамки традиционного способа работы железнодорожных перевозчиков.

Предыстория

Термин «контрейлерные перевозки» ныне хорошо известен и вызывает в памяти караваны автоприцепов, трейлеров и контейнеров, путешествующих по стране на специальных железнодорожных платформах. Такая организация перевозок позволяет заключать единый контракт на доставку груза, скажем, автомобилем из Хартфорда, штат Коннектикут, в Нью-Йорк, затем по железной дороге в Сан-Франциско и потом снова автотранспортом в конечный пункт назначения – Уотсонвиль, штат Калифорния.

До отмены госрегулирования контрейлерные перевозки были редкостью. Грузы перевозились в товарных вагонах и проходили через сложные логистические сети, обслуживаемые парком мощных локомотивов и профессиональными машинистами. В железнодорожных компаниях работали в основном машинисты, логисты и механики, а долгая история и традиции отрасли сформировали прочно устоявшиеся методы работы. Компании были привязаны к железнодорожным сетям и ограничены ими. Если грузоотправителям требовался автотранспорт для завершения доставки, им приходилось заключать отдельный контракт. Как полушутя замечает Эд Джордан, президент и основатель Conrail, до отмены госрегулирования организационная структура основных железнодорожных компаний оставалась неизменной в течение почти 100 лет. То же касается и схемы их обслуживания клиентов.

Железнодорожники не жаловали автоперевозчиков и считали их выскочками-конкурентами, несмотря на то что последние забирали значительную часть их бизнеса начиная с середины ХХ в. Автоперевозчиков рассматривали как дельцов, чью деятельность не сдерживали госрегулирование, традиции, инфраструктура и исторически сложившиеся методы работы. Идея сотрудничества с автоперевозчиками ради обслуживания общих клиентов воспринималась крупными железнодорожными компаниями не иначе как ересь. Однако именно эта идея легла в основу концепции интермодальных перевозок.

Накануне отмены госрегулирования в марте 1981 г. директор по маркетингу Burlington Northern попросил операционного директора Билла Гринвуда взять на себя руководство подразделением интермодальных перевозок, недавно созданным в структуре маркетинга. Гринвуд согласился, поскольку считал, что дерегулирование отрасли открывает новые многообещающие перспективы перед интермодальными перевозками. Он понимал, что с отменой госрегулирования возникнет конкуренция и что отныне балом будут править клиенты; а они потребуют резкого улучшения сервиса. По мнению Гринвуда, грядущие в отрасли перемены заставят заменить товарные вагоны на более гибкую и эффективную схему комбинированных перевозок с использованием трейлеров и контейнеров. Он считал, что подразделение интермодальных перевозок Burlington Northern может стать лидером в данной области, поэтому быстро приступил к формированию команды для выполнения этой задачи. Однако Гринвуд существенно недооценил те препятствия и проблемы, с которыми пришлось столкнуться на пути к цели.

Непростая задача

В 1981 г. Burlington Northern относилась к интермодальным перевозкам так же пренебрежительно, как и большинство других железнодорожных компаний. В лучшем случае она считала их необходимым злом, но отнюдь не привлекательной деловой возможностью. По словам одного обозревателя, инфраструктура для интермодальных перевозок была жалкой. У Burlington Northern имелось более 160 специальных погрузочных рамп по всей стране, однако их хаотичное расположение не отвечало ни потребностям клиентов, ни требованиям операционной эффективности. О рампах мало заботились железнодорожные менеджеры, которые любили товарные поезда и не любили автоперевозчиков. Оборудование для контрейлерных перевозок в Burlington Northern устарело, плохо обслуживалось и использовалось. Отвечавшие за интермодальное направление сотрудники были посредственными исполнителями предпенсионного возраста. Результаты были соответствующими: в 1981 г. Burlington Northern плелась в хвосте среди операторов интермодальных перевозок.

Ситуация представляла собой, мягко говоря, непростую задачу. Но именно подобного рода задачи зачастую приводят к созданию настоящих команд. Они редко создаются целенаправленно, назначаются в приказном порядке и даже признаются; такие команды появляются сами, просто потому, что только так можно выполнить поставленную задачу. Именно это и случилось в Burlington Northern с командой по организации интермодальных перевозок, которая к концу 1980-х гг. вывела компанию из отстающих в лидеры в этом сегменте рынка и создала успешный бизнес стоимостью примерно $1 млрд – Burlington Northern Intermodal Team.

Семеро человек, которые в конечном счете и сформировали команду, поставили перед собой дерзкую цель – создать для железнодорожного оператора совершенно новую концепцию бизнеса, способную трансформировать не только саму Burlington Northern, но и в определенной степени – всю железнодорожную отрасль. При этом новаторы сознавали, что им придется столкнуться с крайне враждебным отношением со стороны корпоративного истеблишмента, поскольку они покушались на сложившуюся структуру. Однако семеро смелых были решительно настроены идти путем инноваций и радикально изменить систему обслуживания клиентов. Со временем члены команды всё сильнее проникались ощущением важности своей миссии. Никакое препятствие не казалось им непреодолимым. В конечном итоге глубокая приверженность общей цели и друг другу, а также достигнутые результаты подняли их на уровень поистине выдающейся команды.

Начало

Intermodal Team формировалась в течение 1981 и 1982 гг. Гринвуд знал, что мало кто в компании, включая нового босса, разделяет его оптимизм и энтузиазм. Он также понимал, что не сможет развить это направление без поддержки. Существующих ресурсов явно недоставало, и, кроме того, Гринвуд понимал, что не знает ответов на все вопросы – состояние, нелегкое для потенциального лидера команды. Ему требовалась помощь, и первым, кого он привлек, стал Марк Кейн, молодой, разбирающийся в финансовых вопросах операционный менеджер. Еще одного энтузиаста Гринвуд нашел в лице Эммета Брейди, работавшего в сфере интермодальных перевозок уже много лет. В отличие от своих консервативных коллег Брейди немедленно увлекся идеей Гринвуда и проявил готовность помогать ему всеми возможными способами. Найти третьего члена команды помог счастливый случай. Вскоре после вступления Гринвуда в новую должность ему позвонил Кен Хепнер, его старый товарищ с большим опытом работы в сфере операционного управления и стратегического планирования, который хотел получить рекомендации для нового места работы. Но на уме у Билла было иное.

«Я рассказывал Биллу про новую работу, которую хотел получить, – вспоминает Хепнер, – но на другом конце трубки царила полная тишина. Я подумал, что он повесил трубку. Поэтому спросил: "Билл, ты меня слышишь?"
Он ответил: "Да, конечно". И затем выпалил: "Слушай, забудь про эту работу. У меня есть предложение получше. Мы хотим сделать то, что никто никогда прежде не делал. Это связано с интермодальными перевозками. Я сам пока немного знаю о них – мы начинаем буквально с нуля. Сейчас собираем команду, и я бы хотел, чтобы ты к нам присоединился"».

Понимая, что судьба дает ему редкий шанс, и обрадованный возможностью снова работать вместе со старым другом, Хепнер согласился. Как он вспоминает с улыбкой, его первый рабочий день в команде Гринвуда, Брейди и Кейна выпал на День смеха, 1 апреля 1981 г. В первую очередь четверка энтузиастов определила для себя ключевые приоритеты. Они поставили перед собой цель преобразовать свое подразделение из отстойника для посредственных сотрудников в инициативную группу талантливых людей. Кроме того, новая команда целенаправленно искала и использовала любые возможности для выступлений, чтобы разрушить негативное представление о интермодальных перевозках. Наконец, она создала специальную комиссию с участием представителей всех служб и подразделений компании, чтобы изучить возможности интермодальных перевозок и разработать межфункциональную стратегию для реализации идеи.

«Меня назначили в комиссию представителем от транспортной службы, – вспоминает Дэйв Бернс, который перешел из комиссии в команду Гринвуда в начале 1982 г. – Парни из интермодальных перевозок выдвинули дерзкую идею насчет того, что будущее железной дороги в том, чтобы отказаться от перевозки грузов в товарных вагонах, а перевозить сами трейлеры. Для всех остальных в Burlington Northern эта идея звучала как пророчество гибели».

Помимо Бернса в работе комиссии участвовали еще более 40 человек из всех подразделений и служб компании. Комиссия просуществовала почти год и в конечном итоге согласилась с концепцией Гринвуда, доработав ее. Например, комиссия предсказала, что часть бизнеса стоимостью примерно $500 млн перейдет из перевозок в товарных вагонах в интермодальные перевозки. На тот момент это превышало 1/10 от всего объема бизнеса Burlington Northern.

Первым элементом разработанной комиссией трехцелевой стратегии была консолидация имеющихся 160 погрузочных площадок в систему 22 интермодальных узловых станций – они должны были соединить грузовые линии Burlington Northern с системой интенсивно загруженных межштатных автомагистралей. Во-вторых, для обеспечения интермодальных перевозок комиссия рекомендовала заменить устаревшее оборудование новым. В-третьих, она обозначила как важный фактор успеха готовность железнодорожников к совместной деятельности и их способность разработать ассортимент услуг и цен, отвечающих запросам потребителей.

Важно отметить, что сама комиссия не была командой. С одной стороны, 40 человек – слишком большая группа для того, чтобы функционировать как настоящая команда. В ней трудно развить чувство взаимной ответственности за достижение общей цели, что присуще полноценным командам. Это не значит, что комиссия плохо выполнила свою работу; как раз наоборот. Заразившись энтузиазмом Intermodal Team, комиссия разработала замечательный набор рекомендаций.

Гринвуд, Хепнер, Кейн и Брейди были воодушевлены ее отчетом. Наконец-то почти после года работы над интермодальным проектом у них появился реальный план, соответствующий их растущим амбициям и энтузиазму. Кроме того, к команде присоединились еще два активных ее сторонника – Дейв Бернс из транспортной службы и Билл Девитт, отвечавший в компании за корпоративное планирование, а весной 1982 г. в нее вступил также Билл Берри, топ-менеджер, руководивший в отрасли операционной службой.

Интересно, что, хотя именно Гринвуд пригласил Кейна и Хепнера работать под своим началом и «нанимал» других сотрудников, инициатива по присоединению к команде исходила непосредственно от самих людей. Каждый из них хотел попробовать себя в значимом деле. В свою очередь Гринвуд увидел в каждом из них то же стремление к свершениям, что было свойственно ему самому. Как и в большинстве команд, членство определялось персональным выбором, а не выбором персонала. Каждый сотрудник, включая Гринвуда, ежедневно зарабатывал свое место в команде. Никто не полагался на формальные обязанности и название должности. Роли распределялись в зависимости от того, какие навыки требовались команде в данный момент времени.

Преодоление препятствий

Команда видела, как прежнее равнодушное отношение к интермодальным перевозкам, царившее в компании до 1981 г., сменилось к 1982 г. активной враждебностью. Ведь Intermodal Team все настойчивее требовала от Burlington Northern перенаправлять капитальные инвестиции, клиентов, грузы, рабочую силу и ресурсы с товарных вагонов на вагоны-платформы. Команда не делала тайны из своего желания создать новый вид межфункциональной организации, разрушающей традиционные границы между различными службами – маркетинга, операционной, финансовой, информационных систем и т. д. Параллельно они активно искали способы сотрудничества с автоперевозчиками. Деятельность команды тревожила тех, кто предпочитал вести «нормальный бизнес», поскольку ставила под угрозу устоявшийся порядок.

«Было ужасное несоответствие между отношением к нам внутри компании и за ее пределами, – говорит Гринвуд. – Сторонние наблюдатели понимали, что мы делаем нечто важное. Но в компании мы сталкивались с жутким непониманием и сопротивлением. Даже мой собственный босс ставил нам палки в колеса и искал поддержки у остальной части маркетинговой службы, чтобы остановить нас».

Не только босс, но и многие другие в Burlington Northern были враждебно настроены по отношению к «авантюристам» из команды Гринвуда и их дерзким мечтам. При каждом удобном случае эти скептики громко критиковали интермодальные перевозки и всячески препятствовали получению ресурсов, информации, рабочей силы и разрешений. Временами противодействие было на грани саботажа. Например, по словам членов команды, один менеджер исподтишка отозвал предложение о поставке оборудования, чтобы помешать сотрудничеству команды Гринвуда с лучшим поставщиком вагонов-платформ нового поколения. Но все это только сплачивало Intermodal Team и заставляло ее больше полагаться на собственные силы.

«Каждый раз, появляясь в нашей конторе, – вспоминает Кен Хепнер, – мы оглядывались по сторонам и видели нацеленные на нас "гаубицы". Но для нас это означало только одно: "Парни, держитесь, мы вместе!"»

Формирование подхода к делу

Тесное взаимодействие было характерно для их командного подхода, начиная с количества времени, которое они проводили вместе. Члены команды встречались каждое утро с 8.00 до 8.20 и постоянно взаимодействовали в течение рабочего дня – он зачастую длился у них 18 часов вместо обычных восьми. Даже сегодня они вспоминают, как посреди ночи или спозаранку будили друг друга телефонными звонками, чтобы продолжить обсуждение важного вопроса. В первый год Гринвуд и Хепнер, «совы» по образу жизни, почти каждый день разговаривали друг с другом по телефону с 23.00 до полуночи. Если возникала проблема, которую не удавалось решить на утренних встречах и в течение недели, вся команда собиралась в воскресенье днем дома у Гринвуда. Они требовали друг от друга прямоты и объективности.

«Если вы предлагали команде идею, – говорит Девитт, – она подвергалась тщательнейшей проверке по всем направлениям. Все хорошо разбирались в специфике рынка, операций, оборудования и т. д. Никто в команде не трепался. Отчасти поэтому мы так глубоко доверяли друг другу. Ты знал, что, если твоя логика хромает, другие обязательно скажут: "Остановись. Давай-ка снова"».
Гринвуд соглашается: «У нас всегда возникало много разногласий, противоположных идей и мнений. Но неизменным оставалось чувство собственного достоинства и уважения к другим».

Как и все по-настоящему эффективные команды, эти семеро умело использовали доброжелательные отношения и взаимоуважение и никогда не теряли из виду своей главной миссии. Вся их деятельность была подчинена одной цели – построению в Burlington Northern успешного бизнеса интермодальных перевозок. Что должен сделать каждый из них и команда в целом – сегодня, на этой неделе, в этом месяце, – чтобы достичь цели?

«Мне кажется, – говорит Дэйв Бернс, – что ключевым в этой команде было слово "общее". У нас все было общим. Мы полностью доверяли друг другу. И самое главное, что у нас имелась общая цель и общая стратегия, которую мы разработали сообща. Каждый день мы подводили итог: "Что мы сделали сегодня для выполнения нашего плана?"»

Ускоряя события

Своей целеустремленностью, самоотверженностью и трудовой этикой команда заразила все подразделение интермодальных перевозок, которое к середине 1982 г. выросло до 45 человек. Весной и летом того года все сотрудники подразделения работали над проектом по созданию узловых станций, который должен был окончательно показать, действительно ли Burlington Northern заинтересована в развитии бизнеса интермодальных перевозок: одобрит ли компания операционные и финансовые изменения, необходимые для того, чтобы сделать первый шаг по реализации рекомендованной комиссией стратегии?

Судьба проекта находилась под большим вопросом. Во-первых, сопротивление идее интермодальных перевозок достигло уже кабинетов топ-менеджмента. Во-вторых, для закрытия 160 старых погрузочных площадок и открытия новых узловых станций требовались немалые средства, которые можно было найти только за счет дефицитных ресурсов. В-третьих, команда Гринвуда шокировала коллег-железнодорожников предложением нанять для управления узловыми станциями автотранспортировщиков грузов, причем с предоставлением достаточно высоких должностей, дававших право на бонусы.

«Менеджеры все еще мыслили понятиями регулируемой отрасли, – говорит Билл Девитт, – где автотранспортировщики грузов были наихудшими врагами из всех возможных. И вот мы предлагаем нанять их на работу в самой сердцевине железной дороги!»

Все члены команды хорошо помнят тот день, когда проект организации узловых станций был представлен на суд генеральному директору и президенту компании. Подразделение интермодальных перевозок в полном составе несколько месяцев работало над проектом и возлагало на него большие надежды. Докладчиком был Гринвуд, и, несмотря на величину своих запросов и противодействие им, команда твердо верила, что Билл победит.

Совещание было назначено на полдень. С утра сотрудники подразделения пытались по обыкновению напряженно работать в своем скромном офисе, расположенном в здании штаб-квартиры компании в Форт-Уорте, но постепенно волнение нарастало. После обеда все начали ходить из кабинета в кабинет, собираться у кофейных автоматов, обмениваясь догадками и всё больше тревожась. Работа остановилась. К концу дня сотрудники, уже не сдерживаясь, спрашивали друг у друга: «Почему же они заседают так долго?»

На самом деле встреча прошла еще хуже, чем ожидал Гринвуд. Вместо часа она продолжалась четыре. С самого начала один из руководителей компании выступил против организации узловых станций, заявив, что никакие факты и доводы не заставят его переменить точку зрения. К счастью, другой руководитель, ранее недолго работавший в интермодальных перевозках, поддержал проект (хотя и робко), однако при этом не желал серьезно рисковать.

Несколько часов они обсуждали преимущества и недостатки проекта, и Гринвуд делал все возможное, чтобы получить добро, – опровергал возражения, старался развеять страхи, давал обещания. Но все его усилия были напрасны.

«В конце концов, – вспоминал Гринвуд, – оба начальника сказали, что не одобрят наш проект до тех пор, пока Intermodal делом не докажет свою правоту. Они хотели, чтобы мы запустили две пилотные узловые станции. И выбрали для этого два худших места.
Один из них не верил, что мы сможем удержать весь существующий бизнес, если закроем старые площадки и откроем новые узловые станции. Поэтому он выбрал Мидуэй в Миннесоте, где нужно было закрыть больше всего площадок. Другой не верил, что мы сумеем развить бизнес до заявленного масштаба. Поэтому он выбрал Портленд, где нас ожидала сильнейшая конкуренция со стороны железной дороги.
Это был тест на выживание», – считает Гринвуд.

Когда встреча закончилась, он чувствовал себя опустошенным и обескураженным. Результат оказался совсем не таким, на который рассчитывал Гринвуд и которого ожидали его команда и все подразделение. Но Билл понимал, что это было лучше, чем ничего.

Вечером по его возвращении вся группа собралась в единственном помещении, которое смогло вместить их всех. Глядя на встревоженных коллег, Билл через силу сообщил им новости. «Это не то, на что мы надеялись, – заключил он, – но нам дали добро на две станции. Думаю, нам стоит попробовать».

В какой-то мере Билл недооценил свою группу. Безусловно, люди были разочарованы, и в комнате на мгновение воцарилась тишина. Каждый сразу же осознал все грядущие трудности. Помимо закрытия многочисленных площадок в Мидуэе, штат Миннесота, и борьбы с конкурентами в Портленде, штат Орегон, станции требовалось ввести в эксплуатацию зимой 1982–1983 гг., когда холодная погода будет мешать строительству, а активность бизнеса – падать на фоне охватившей страну глубокой рецессии.

Не столь приверженная своей цели и самостоятельная группа могла бы впасть в уныние и опустить руки от осознания почти неизбежной неудачи. Но не Intermodal Team. Ей дали зеленый свет; пусть и не столь яркий, на который она рассчитывала, но все равно зеленый. Поэтому через пару секунд после того, как Билл объявил свою новость, комната загудела – коллеги выражали лидеру свою поддержку, воодушевление, энтузиазм и решимость победить.

«Мы были готовы к действию, как сжатая пружина, – отмечает Билл Девитт. – Я никогда не участвовал ни в чем подобном, где бы, как у нас, были настолько досконально проработаны все вопросы, от которых зависел успех проекта. Мы уже знали, как будем закрывать старые площадки, где возьмем новое оборудование и как собираемся его использовать. Наконец-то нам разрешили действовать».

Команда закатала рукава и принялась за работу. После нескольких месяцев почти круглосуточной работы в октябре 1982 г. была введена в эксплуатацию узловая станция в Мидуэе, а в ноябре того же года – в Портленде. Время для этого было выбрано самое неподходящее! Зима выдалась гораздо холоднее обычного, страна переживала рецессию, а в сфере грузоперевозок, как всегда после Рождества, наблюдался спад. Но команды, подобные Intermodal, трудности лишь подзадоривают. Работа двух новых узловых станций Burlington Northern превзошла самые смелые ожидания, и их успех стал тем самым последним штрихом, что превратил Intermodal Team в выдающуюся команду.

Приверженность общей цели и приятная атмосфера

Все настоящие команды разделяют приверженность общей цели. Но только в исключительных командах, подобных Intermodal, сотрудники испытывают сильную взаимную привязанность. Эти семь человек были преданы друг другу не менее глубоко, чем своей общей миссии, которую они пытались выполнить. Они заботились о благосостоянии товарищей по команде и постоянно оказывали им всяческую поддержку. Кроме того, искренне наслаждались обществом друг друга. Гринвуд говорит от лица всей команды: «Нам не всегда было приятно общаться с остальной частью компании. Но внутри команды всегда царила непринужденная обстановка. Можно было по-настоящему расслабиться. Нам правда нравилось общаться друг с другом».

Сочетание взаимной приверженности с приверженностью общему делу стало источником их силы. Говорит Билл Берри: «Мы фанатично верили в то, что пытались сделать. Эта вера влияла не только на нас самих, но и на всю компанию. Мы искренне считали, что ведем ее к большим переменам».

Способности и уверенность

У этой команды было много сильных сторон. А ведь присоединяясь к ней, каждый ее член принес на себе клеймо изменника железнодорожной отрасли, при этом каждый твердо верил в Гринвуда. Примечательно, что, имея опыт работы в операционной сфере, никто из них никогда раньше не занимался маркетингом. Но Гринвуда не интересовал послужной список; он инстинктивно выбрал людей, способных, на его взгляд, развить навыки, необходимые для выполнения поставленной перед командой задачи – и они ее выполнили.

«Мы входили в маркетинговую службу, – вспоминает Марк Кейн, – но ни один из нас никогда прежде не занимался маркетингом. Думаю, это только сыграло нам на руку, потому что мы привнесли с собой свежий взгляд и не тащили за собой никакого ненужного багажа. Кроме того, нам всем было ясно, что нужно реструктурировать способ ведения бизнеса, чтобы сделать его конкурентоспособным».

Постепенно между членами команды произошло естественное распределение ролей. Девитт показал себя лучшим маркетологом, Бернс, Брейди и Берри сосредоточились на руководстве операциями, Гринвуд – на продажах, а Кейн и Хепнер – на стратегии, финансах и планировании. Но поскольку все они имели операционный опыт и недавно пришли в маркетинг, то развили и взаимозаменяемые навыки в этих важных сферах, что укрепляло их взаимное доверие, расширяло способности и придавало им больше гибкости.

Лидерские функции также были распределены среди всей команды. По словам Гринвуда, его собственная роль заключалась в создании творческой атмосферы, тогда как сам он занимался в основном продвижением Intermodal внутри компании и среди клиентов. Интеллектуальное лидерство исходило главным образом от Девитта, Кейна и Хепнера. Бернс проявил себя прирожденным социальным лидером, обеспечивая позитивную обратную связь и поддержку.

«Я никогда не работал на Билла Гринвуда, – подчеркивает Хепнер. – Я работал с Биллом Гринвудом».

Работа и вознаграждение

После успешного запуска пилотных узловых станций уже ничто не могло остановить эту мощную команду. Когда финансовая служба отказалась предоставить им действующую модель затрат, на основе которой можно было выстроить структуру ценообразования, команда ее «позаимствовала». Когда они не смогли получить необходимую информацию и компьютерную поддержку, чтобы подготовить отчет о прибылях и убытках, члены команды нарушили правила компании и принесли на работу собственные персональные компьютеры. Когда им понадобилось коммуникационное оборудование, чтобы оставаться на связи друг с другом и с расширяющейся сетью узловых станций, они в обход отдела коммуникаций купили голосовую почту. Команда играла честно, но по собственным правилам. А правило номер один гласило: «Любой ценой достигать эффективности».

Компания Burlington Northern традиционно предпочитала не привлекать к себе внимания прессы; Intermodal активно себя рекламировала. Чтобы наладить контакт с автоперевозчиками, команда Гринвуда сознательно – и кощунственно, по мнению прочих железнодорожников, – убрала из своей рекламы изображения поездов. В то время как все в отрасли красили вагоны в белый цвет, Intermodal заказала зеленые платформы. Члены команды первыми стремились испытать любое новое оборудование; однажды они даже заказали трейлеры, еще не одобренные Interstate Highway Commission (Комиссией по межштатным автомагистралям).

Как проницательно заметил Дейв Бернс, во всех своих действиях команда руководствовалась «иезуитским принципом» менеджмента: «Гораздо легче испросить прощения, чем разрешения».

Однако, учитывая ее достижения, команде редко приходилось просить прощения. Через 18 месяцев Burlington Northern стала лидером на рынке интермодальных перевозок среди железнодорожных компаний и начала составлять конкуренцию автоперевозчикам. Компания била рекорд за рекордом, увеличив объем перевозок с 5000 трейлеров в неделю до 7000 и затем до 12 000, не увеличивая при этом число самих трейлеров. «Мы выжали из системы гораздо больше того, на что она, по расчетам, была способна! – восклицает Гринвуд. – Показатели были умопомрачительными».

Все до единого они чрезвычайно гордятся плодами своего труда. Достигнутые результаты превысили самые оптимистичные ожидания команды. Сегодня члены Intermodal Team занимают высокие посты в той самой компании, которая так долго и упорно с ними боролась. Билл Гринвуд стал операционным директором; Марк Кейн возглавил отдел тяги стоимостью $4 млрд; Билл Девитт стал вице-президентом по маркетингу в автоперевозках.

Но из разговора с этими людьми становится ясно, что наибольшим вознаграждением для каждого из них стала сама их команда. Общие чувства хорошо выразил Кен Хепнер: «Мало кому выпадает шанс поработать в такой команде, как эта. У меня никогда прежде не было подобного опыта, да и с тех пор тоже. Но я уверен, что хочу повторить его снова».

Заключение

Многие факторы, объясняющие успех Burlington Northern Intermodal Team, лежат на поверхности. Это приверженность членов команды общему делу и поставленным целям, чувство взаимной ответственности, открытость и взаимоуважение в общении и даже чувство привязанности друг к другу. Все это хорошо знакомо тем, кому довелось работать в настоящих командах. Здравый смысл подсказывает нам, что, когда эти условия существуют, можно с большой вероятностью ожидать появления настоящей команды и той высокой эффективности, которую она достигнет.

Другие важные аспекты, обусловившие успех Intermodal Team, могут быть менее очевидны. Впервые мы услышали об этой команде от Билла Гринвуда в разговоре совсем на другую тему. Подобно многим топ-менеджерам, он был склонен думать о командах в узком смысле – как о специальных проектных или целевых группах. Но когда мы начали описывать характеристики настоящей команды, он тут же, широко улыбаясь, вспомнил о Intermodal Team. Эти семеро не ставили перед собой цель стать командой и на самом деле никогда не думали о себе как о команде.

Она не требовала от них «дополнительного» или «сверхурочного» времени и внимания, отвлекая от выполнения индивидуальных обязанностей. Командный подход был просто их способом делать свою работу, и точка. Разумеется, работа в команде требовала от ее членов больших усилий, но это повышало, а не снижало их эффективность. Многим менеджерам свойственно заблуждаться насчет того, что командный подход только создает дополнительные расходы, отвлекает ресурсы и размывает ответственность. К сожалению, такое отношение мешает им в полной мере использовать потенциал интегрированных командных усилий и приверженности делу в ситуациях, где взаимная ответственность становится важнее индивидуальных ролей.

Гринвуд упустил еще одну тонкость в этой истории. Он настаивал на том, что главным фактором при создании высокоэффективной команды служит правильный начальный подбор сотрудников. Между тем, как показывает опыт его команды, в то время как Билл действительно «выбирал» каждого человека, команда в свою очередь «выбирала» себя – не только в самом начале, но и, что наиболее важно, на протяжении своей работы. Например, Брейди, Девитт и Бернс хотели присоединиться к Гринвуду точно так же, если не больше, чем сам Гринвуд хотел видеть их в своей команде. Кроме того, членство в ней было вопросом не столько первоначального выбора, сколько ежедневного вклада. Как и во всех эффективных командах, члены Intermodal должны были зарабатывать свое место в ней каждый день. Таким образом, в то время как первоначальный подбор сотрудников действительно важен для достижения эффективности, но гораздо важнее в дальнейшем создать для них условия, способные поощрять к постоянному развитию и подтверждению своего права на членство в команде.

Наконец, эта история неожиданно вносит поправки в представление о количестве людей, которые могут сформировать команду, и о влиянии команд на окружающих. В разговорах с участниками Intermodal выяснилось, что семь ключевых фигур были единственными членами команды. Но они никоим образом не стремились преуменьшить решающий вклад своих коллег на том основании, что те не входили в команду. Каждый предпочитал использовать в отношении своей семерки такие выражения, как «внутренняя группа» или «основная команда». Но все-таки инстинктивно они понимали, что их роли отличались от ролей остальных 45 человек в подразделении интермодальных перевозок.

Эта история наглядно демонстрирует, насколько недооценивается влияние настоящих команд на «расширенные команды» вокруг них. Своим отношением к делу и поведением команды, подобные Intermodal, заражают энергией и энтузиазмом других, таким образом расширяя положительное влияние на эффективность за пределы своих прямых результатов. Феномен «расширенной команды» выходит за рамки командной работы и поддержки; он помогает прояснить и углубить направленность, мотивацию, ценности и стандарты эффективности у более широкой группы. Именно поэтому мы утверждаем, что создание нескольких настоящих команд – один из лучших способов повышения этики эффективности в организации.

История Intermodal Team поистине замечательна. Эти семеро и расширенная команда вокруг них превратили деловую возможность в миллиардный бизнес и сделали это вопреки тяжелым обстоятельствам. Каждый из членов команды превзошел самого себя и получил особый, незабываемый опыт. Безусловно, их приверженность делу и достигнутые результаты выделяются на общем фоне. Но сам успех их деятельности, особенно в сравнении с менее эффективным командным опытом, порождает массу вопросов. Если команды действительно располагают таким потенциалом эффективности, почему мы так часто упускаем из виду или недооцениваем командный вариант? Почему настоящую команду так легко распознать и так трудно создать? Какие отношения, предположения и привычки мешают нам в этом? Проведенные исследования убедили нас в том, что ответы на эти вопросы, как и неиспользованный потенциал команд, нужно искать сначала в осознании, а затем в дисциплинированном применении проверенных принципов командной эффективности.

Глава 3
Основы команды: определение и правила работы

Зачем нужно определять «команду»? Главным образом затем, чтобы разъяснить, что мы подразумеваем под командой, поскольку разные люди вкладывают в это слово разный смысл. Одни думают исключительно о спорте, где главную роль играют индивидуальные рекорды и упорные тренировки ради победы. Другие размышляют о ценностях командной работы, таких как сотрудничество, коллективизм и взаимопомощь. Третьи считают, что командой является любая группа совместно работающих людей или же любая управленческая группа. А кто-то при слове «команда» представляет пару людей, например супружескую или партнерскую.

Кроме того, существуют очень разные точки зрения на плюсы и минусы команд. Некоторые, подобно нам, считают команды мощными двигателями эффективности. Другие полагают, что команды ценны прежде всего тем, что создают и укрепляют чувство уверенности в себе у ее членов или же развивают у них чувство сопричастности к настоящему делу и расширяют полномочия, а также способности к командной работе. Третьи считают, что команды полезны только при реализации краткосрочных проектов. Однако многие убеждены, что командный подход ведет только к пустой трате времени и ресурсов, мешает индивидуальной самостоятельности и эффективности. Наконец, есть и такие, кто воспринимает команды как личную угрозу из-за возможности потери иерархического контроля.

Учитывая эти различия, мы хотим дать четкое определение, чтобы устранить путаницу при интерпретации историй и выводов, представленных в книге. Мы также хотим разъяснить, чего не будем делать. Мы не будем дискутировать с другими авторами о значении слова «команда». Описываемые в книге группы можно назвать как угодно. Например, мы могли бы назвать их «эффективными группами» или «центрами эффективности». Или даже придумать совершенно новый термин. Но мы решили назвать их «командами» (фактически «настоящими командами», как вы увидите дальше). Читатели могут использовать любую терминологию, которую они сочтут наиболее подходящей. Давая определение, мы хотим лишь передать смысл, наиболее соответствующий данной книге, а не заниматься полемикой о терминах. Мы хотим сосредоточиться на действиях команд, а не на том, как их следует называть.

В основе нашего определения лежит фундаментальное предположение о сложной связи между командами и эффективностью. Мы считаем, что настоящая, преданная своему делу команда является наиболее производительной рабочей единицей, имеющейся в распоряжении менеджмента, – при условии, что перед командой поставлены конкретные цели, за достижение которых она несет коллективную ответственность, и при условии, что этика эффективности организации требует достижения этих целей.

Но между тем большинство потенциальных команд и организаций, где они работают, уделяют слишком мало внимания корпоративным стандартам эффективности или задачам и целям конкретных команд. В результате многие команды далеко не полностью раскрывают свой потенциал. Внутри же команды нет ничего важнее приверженности каждого ее члена общей миссии и набора соответствующих целей, за достижение которых команда несет коллективную ответственность. Каждый сотрудник должен осознавать, что миссия команды важна для успеха всей организации, и коллективно члены команды должны честно оценивать индивидуальный вклад каждого в выполнение ее задачи. Здесь не только каждый тянет свой воз, но и все вместе тянут один и тот же воз. Без внутренней командной дисциплины воз с места не сдвинуть.

Внутри организации самым важным фактором, обусловливающим появление эффективных команд, служит наличие четких и последовательных стандартов эффективности, или этики эффективности. Организации, где существуют значимые, высокие стандарты, поощряют и поддерживают эффективные команды, помогая им поставить собственные цели и понять, как достижение этих целей будет способствовать успеху всей организации. Корпоративные стандарты эффективности задают общее направление и придают смысл командным действиям.

Чрезвычайно важная связь между эффективностью и командами – не плод наших измышлений. Скорее это самая ценная истина, которую мы извлекли из встреч с командами и некомандными образованиями. Мы прочитали десятки замечательных статей и книг, чтобы узнать мнения экспертов. Они оказались очень полезными, и мы включили ряд этих трудов в библиографический список в конце книги. Но только непосредственно в разговорах с людьми, работавшими в настоящих или же, наоборот, несостоявшихся командах, мы сумели определить, чем же отличается команда от простой группы людей, выполняющих общую работу:

Команда – это малочисленная группа людей со взаимодополняемыми навыками, приверженных общим миссии, целям и подходу к делу, за реализацию которых они несут коллективную ответственность.

Мы будем выделять это определение на протяжении всей книги, потому что потенциальные команды легко могут упустить его из виду. На самом деле мы считаем его не столько определением, сколько ключевым подходом, применение которого позволяет создать настоящую команду и обеспечить ее эффективность.

1.Этика эффективности – достижение нравственных целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. В терминологии западных экономистов определяется как «no harm and no waste» («без вреда и без убытка»). – Прим. пер.

2.Состояние, при котором сотрудники имеют доступ к информации о деятельности организации, а также могут обмениваться предложениями и идеями по улучшению деятельности организации с ее руководством. – Прим. пер.

3.В основном тексте авторы сохранили прежнее наименование – «настоящая команда». – Прим. пер.

4.См.: Smith Douglas K. Make Success Measurable.

5.Имеется в виду организация, поощряющая обучение своих сотрудников и постоянно занимающаяся собственным преобразованием. – Прим. пер.

6.Авторы имеют в виду США. – Прим. пер.

7.По аналогии с органом самоуправления американских колоний. – Прим. пер.

Bepul matn qismi tugad.