Kitobni o'qish: «Метод Jobs to Be Done. Проектирование клиентоориентированного продукта»

Name: Метод Jobs to Be Done. Проектирование клиентоориентированного продукта
Author: Джим Калбах
ISBN: 978-5-04-205171-5

Джим Калбах

Shrift:

Моему брату

The Jobs to Be Done Playbook: Align Your Markets, Organization and Strategy Around Customer Needs by Jim Kalbach and Michael Schrage.

License arranged by Waterside Productions Inc. All rights resereved.

Предисловие

Некоторые книги написаны, чтобы их читали, другие – чтобы ими пользовались. Труд Джима Калбаха «Метод Jobs to Be Done. Проектирование клиентоориентированного продукта» вдохновляет и на то и на другое. Не только потому, что Джим – автор, мастерски владеющий словом и пишущий с четкой и понятной целью. Помимо этого, он проявляет вдумчивость, серьезность и точность в отношении к основам дизайна, ориентированного на пользователя, опыту пользователей и «работам, которые нужно сделать». Невозможно переоценить важность этих качеств.

На занятиях, семинарах и во время консультаций мне посчастливилось встречать одаренных людей, на самом деле прекрасно делающих работу. Они мне нравятся, я ими восхищаюсь. Они талантливы и умны. Но часто именно по этой причине они предполагают, что знают основы, когда в действительности это не так. Приношу извинения Атулу Гаванде, но ко всему, что многие специалисты делают, они подходят как в его книге «Чек-лист. Как избежать глупых ошибок»¹. То есть выполняют все свои обязанности, игнорируя нечто главное, не демонстрируя остроты ума, которая и привлекает внимание к работе. Зачастую, руководствуясь чек-листами Гаванде, люди сводят к минимуму или вообще игнорируют мысль, что те созданы с целью стать напоминаниями и подсказками для действительно понимающих в своем деле специалистов. Однако многие умные и переживающие за свою работу сотрудники по-настоящему в ней не разбираются, и это проблема.

Да, они знакомы с определениями «продукт» и «услуга» и знают, что представляет собой такой желанный и соблазнительный «пользовательский опыт», но в действительности не представляют себе и не ценят силу и важность «работ, которые нужно сделать». Между тем это очень простое и незамысловатое понятие, которое поддается измерениям, его можно практически реализовать и расширить. Спецификация заданных характеристик не требуется.

Именно поэтому так полезна и важна книга, которую написал Джим. Ему присущи строгость мышления и мастерство, он умеет не только доступно и понятно изложить основные идеи, но и сделать их применимыми на практике, выполнимыми. Я большой поклонник Клея Кристенсена (на самом деле он был так добр, что написал аннотацию к одной из моих книг), но, думаю, он первым признал бы, что его прорывные идеи для работы в реальном мире нуждаются в кураторах, трансляторах и посредниках. Не без иронии замечу, что речь идет о «работе, которую нужно сделать», чтобы сделать работу. Именно к этому вас подтолкнет книга Джима.

Эту книгу вряд ли стоит открывать во время трансконтинентального перелета. К тому же вы совершите глупость, если передадите ее коллеге или начальнику, не посвятив изучению текста некоторое время. Настоящий путь к извлечению пользы из этого труда – честно и откровенно поставить перед собой вопрос, что вас больше всего раздражает в создании ценностей. Только после этого начните перелистывать книгу – не ради поиска в ней себя или ответа, но с целью понять основы Jobs to Be Done.

Михаэль Шраге,
научный сотрудник Массачусетского технологического института, работающий над инициативой в области цифровой экономики, автор книги «Какими вы хотите видеть своих клиентов?»

Введение

Во времена, когда потребителям предоставлен неограниченный выбор, которого не существовало ранее, JTBD предлагает способ взглянуть на рынки с точки зрения, позволяющей довести до максимума их рост вокруг нужд потребителя. Главная мысль JTBD абсолютно ясна: сосредоточьтесь на целях людей, а не на своей компании, предложении или бренде.

В апреле 2013 года я проводил в Лондоне семинар на крупной конференции по UX-дизайну, где присутствовали специалисты со всего мира. Мне также предстояло выступать на конференции и в качестве докладчика. Как это обычно случается во время событий такого масштаба, собрался поистине звездный состав участников, и мне не хотелось пропустить представленные материалы мирового уровня. Поэтому я заранее изучил программу и выбрал самые интересные мероприятия.

Особенно привлек мое внимание семинар Деса Трейнора «Там, где UX встречается со стратегией ведения бизнеса». Планировалось, что он продлится три часа и его основным вопросом будет обсуждение влияния UX-дизайна на бизнес и наоборот. Конкретнее, Дес собирался исследовать тему «Как ориентировать компанию на работу, которую нужно сделать», что и указал в программе.

Ни одно сочетание идей не совпадало настолько точно с моими интересами в то время – пересечение UX-дизайна, стратегии и JTBD. Хорошо помню, как хотел поучаствовать в этом мероприятии. Я изучил все, что нашлось по теме JTBD, и опробовал некоторые методы в работе. Это было как раз по моей части. Мы с Десом совпадали во мнениях, что успех в бизнесе происходит из понимания потребностей и мотиваций людей.

За день до начала я прилетел на Лондонскую конференцию из Гамбурга, где жил в то время. Организаторы прислали автомобиль, чтобы забрать меня из аэропорта. Когда я нашел водителя, он сказал, что нам придется немного подождать еще одного пассажира. Он протянул листок бумаги, на котором я прочитал имя: «Дес Трейнор, конференция по UX-дизайну, Лондон». Я не смог удержаться от широкой улыбки.

По пути из Хитроу в отель, где размещались участники конференции, мы с Десом много говорили о работах, которые надо сделать. Он применял свои таланты в области UX-дизайна, что позволяло ему посмотреть на отрасль с моей точки зрения. Мы сходились во взглядах. Во время семинара Дес даже попросил меня выступить перед аудиторией примерно из 80 человек и поделиться опытом в исследованиях JTBD.

По сути, идея JTBD очень прямолинейна: сосредоточьтесь на целях людей независимо от средств, использующихся для достижения этих целей. Если посмотреть сквозь такую призму, JTBD декларирует структурированный подход к пониманию потребностей клиента, помогающий лучше предсказывать поведение потребителя. Система предоставляет общий блок данных для анализа (работы, которые нужно сделать), на которых можно сосредоточить командные усилия, а затем предлагает единый язык, чтобы вся команда поняла ценность продукта с точки зрения клиента.

Дес изучил десятки лет истории системы и сделал вывод, что JTBD способна помочь организациям, переключив их мышление изнутри наружу. Помимо влияния на дизайн продукта, JTBD применяется в таких областях, как маркетинг, продажи, работа с клиентами, сопровождение и бизнес-стратегии.

Дес являлся одним из четырех основателей компании Intercom, предлагающей решение для обмена сообщениями через интернет, с помощью которого компании могут напрямую связываться с клиентами через многочисленные каналы связи. Выяснилось, что принципы JTBD сыграли значительную роль в формировании подхода Intercom к ведению бизнеса.

Дес и его коллеги с самого начала понимали мощь внедрения ориентированного на клиента подхода во все части бизнеса. Они применили JTBD и построили вокруг этого компанию. В предисловии к своей последней (на данный момент) электронной книге Intercom on Jobs-to-be-Done Дес размышлял о вкладе принципов JTBD в формирование и успех компании²:

Мы впервые представили Jobs-to-be-Done, и эта концепция сразу попала в резонанс с нашим интуитивным пониманием: великие продукты создавались вокруг решения проблем. Jobs-to-be-Done дала нам лучший способ оформления того, что мы чувствовали, словарь и систему, объединяющую команду вокруг стратегии продукта. Со временем выяснилось, что это не только отличный способ размышления о продукте. Система стала маркетинговой стратегией Intercom, а также основой для исследований, продаж и сопровождения.

JTBD насквозь пропитала бизнес Intercom, сплотив сотрудников во всей компании. Например, в 2014 году UX-исследователь Шан Таунсенд ушла из Google, чтобы работать в Intercom, ничего не зная о JTBD. Но два года спустя она не только не сомневалась, что система может способствовать успеху компании, но и стала ее убежденной последовательницей. В своем выступлении Jobs to Be Done: From Doubter to Believer Шан подчеркнула важность JTBD для Intercom³:

Мы применили JTBD, чтобы привлечь внимание к нашей компании. И за последние два года использования системы заработали огромное количество денег. Так что у меня есть смутное ощущение, что мы поступили правильно. Такое чувство, как будто это нам помогло.

После нескольких лет быстрого роста в 2018 году Intercom привлекла заемный капитал в размере 125 миллионов американских долларов. Траектория развития компании по-прежнему стремится вверх. JTBD явно составила часть ее истории успеха.

Но система JTBD не только помогает стартапам и маленьким командам объединиться вокруг потребностей клиента. Более крупные организации тоже могут положиться на нее в стратегическом руководстве. Для примера возьмем компанию Intuit, гиганта в области создания программного обеспечения для налогообложения. После 25 лет работы темпы ее роста по-прежнему измеряются двузначными числами, при том что средняя продолжительность существования компаний из списка S&P 500 сейчас составляет меньше 20 лет.

Так почему же Intuit продолжает процветать? Во-первых, компания предпринимает смелые шаги и опережает конкурентов в расширении на новых рынках, зачастую используя для этого поглощение (например, Mint.com и Quicken Loans). Сотрудников поощряют рисковать. Эксперименты – часть культуры компании.

Но Intuit не просто угадывает удачную стратегию. Основа их кажущихся непредсказуемыми решений – это прочная опора на потребности клиентов на уровне руководителей. Акцент на работы, которые нужно сделать, позволяет Intuit находить все новые и новые возможности для роста и постоянно предлагать решения, которые ценят клиенты. Как говорит основатель и председатель совета директоров компании Скотт Кук, «теория работ имела – и продолжает оказывать – значительное влияние на подход Intuit к инновациям»⁴.

Мысль, что ориентированный на клиента бизнес показывает себя лучше, чем традиционная организация, становится все популярнее. Например, исследование, проведенное в 2014 году компанией Deloitte, показало, что ориентированные на клиента компании более прибыльные⁵. JTBD предлагает всей организации, независимо от отделов и функций, последовательный способ поиска новаторских решений, сосредоточенных на потребностях клиентов. В книге, которую вы читаете, рассказывается, как внедрить эту систему.

Способ восприятия

Контекст ведения бизнеса изменился. Потребители теперь имеют реальную власть: они могут изучить происхождение вашей компании, сравнить оценки клиентов и найти лучшие варианты – и все это буквально одним движением пальца. Традиционные подходы поддержки существования предприятия больше не приносят успеха. Показатели операционной эффективности не утратили важность, однако сегодня их недостаточно для выживания.

В новых реалиях бизнеса возможности для роста приходят снаружи, из-за пределов организации. Но, несмотря на четкое требование ориентироваться на клиента, компании, ведущие бизнес традиционным образом, зачастую не могут изменить свое представление о создании ценностей. Во-первых, они застревают в канувших в прошлое теориях управления, отдавая предпочтение нежизнеспособным целям, сосредоточенным на достижении кратковременной выгоды. Кроме того, полагают, что могут без какого-либо участия со стороны клиентов создать решения, которые действительно оценят потребители.

Отчасти сложность задачи объясняется тем, что решения и действия людей часто кажутся непредсказуемыми. Поэтому страшно строить стратегию роста, основываясь на таких зыбких понятиях, как «потребности» и «эмпатия». В психологии и других науках есть точные определения человеческих потребностей, но в бизнесе их, к сожалению, нет. В результате не желающие идти на риск организации ведут борьбу за понимание и разделение точки зрения клиента.

JTBD помогает переключить фокус коллективного мышления с организации и ее решений на клиентов и их нужды. Не являясь отдельным методом, система предлагает способ взглянуть на рынки, организацию и ее стратегию под иным углом. Это способ переосмысления проблем и решений, который в книге я называю «JTBD-мышлением».

Куда важнее, что JTBD способствует согласованности действий внутри команды и даже всей организации. Общая единица анализа – работа, которую надо сделать, – обеспечит не только единый, общепринятый язык в разных дисциплинах, но и даст новый тип сотрудничества, необходимый в сегодняшнем быстро меняющемся деловом мире.

В своей последней книге «Путь клиента» я рассказывал о связи с опытом клиента. В двух словах, карта опыта и связанные методы становятся инструментами для получения внешней связи. Но чтобы команды работали согласованно, им необходима единая точка сосредоточения внимания. JTBD – это ни в коем случае не волшебная пилюля, а только система, дающая начальную точку для соединения связи с клиентом и согласованности между командами и отделами. Этот подход способствует движению к ускорению принятия решений и снижению стоимости согласований.

Более того, исследования показывают, что, если организации вовлекают в работу бо́льшую часть компании, их прибыль выше⁶. В современных компаниях неуклонно возрастает роль культуры и сотрудничества. JTBD-мышление создает широкую культуру инноваций с помощью общих языка и точки зрения.

Об этой книге

Эта книга представляет собой не только введение в существующую уже почти тридцать лет отрасль JTBD, но и руководство к действию. В ней собраны имеющиеся наработки, которые я называю сценариями. По существу, эти сценарии являются отдельными методами, формирующими работу в JTBD. Их можно использовать по отдельности или комбинировать друг с другом, что я продемонстрирую в последней главе. Каждый сценарий отмечен условным знаком PLAY ➤.

Я предполагал, что книга, которую вы держите в руках, станет практическим руководством к различным подходам в рамках канона JTBD. Однако не забывайте, что это вовсе не исчерпывающее их собрание. Я включил в текст ссылки, позволяющие получить больше информации по теме. Моя цель – спровоцировать более широкое обсуждение и исследование роли JTBD в бизнесе.

Материалы, включенные в книгу, основаны на моих собственных исследованиях JTBD и практическом применении различных методов в течение десяти последних лет. Я не ставлю цель представить новый оригинальный метод или альтернативный взгляд на JTBD. Напротив, стремлюсь связать существующие подходы, использовав систему как точку зрения или призму, через которую мы смотрим на клиентов. Надеюсь, что открывшиеся возможности вдохновят вас на использование JTBD-мышления и методов в работе.

В процессе написания этой книги я остро осознал несовершенство подхода JTBD. Как и при применении любого другого метода, здесь приходится чем-то жертвовать. Не забывайте, что эта система вовсе не панацея от всех бед. Я бы хотел, чтобы, читая, вы помнили о критическом подходе и одновременно не упускали из вида преимущества JTBD.

• Во-первых, наличие четкой единицы анализа – работы – дает значимую точку сосредоточения внимания. Только после полного осознания этой работы потребности, эмоции и ожидания рассматриваются по отношению к ней, наслаиваясь пластами.

• Во-вторых, поскольку JTBD не связана с определенной дисциплиной, такой как дизайн или маркетинг, другие команды могут легко использовать ее и сформировать собственную точку зрения.

• В-третьих, поскольку JTBD рассматривает цель человека вне зависимости от технологии, метод поддерживает мышление в актуальном состоянии. Рассмотрение работы настолько универсально, насколько это возможно, оно лучше готовит вас к принятию решений о будущем поведении клиентов, не привязываясь к прошлому.

Поначалу работа с JTBD может показаться неудобной. Она требует практики. Например, правила формулировки работы очень строги. Начните с малого и экспериментируйте, при этом старайтесь ничего не усложнять: работа зачастую оказывается куда проще и понятнее, чем выглядит на первый взгляд. В конце концов все сотрудники вашей организации начнут смотреть на мир сквозь призму JTBD. Тогда у вас появится обеспечивающий постоянную мощность двигатель, ведущий к инновациям и росту на всех уровнях организации.

Возможно, вы также заметите, что JTBD пересекается с другими методами. Во многих случаях вы окажетесь правы. Просто помните, что вряд ли удастся разом заменить все существующие процессы подходом JTBD. Вместо этого вы, скорее всего, начнете с постепенного введения частей системы в ваш текущий рабочий поток. Книга написана с целью помочь вам сделать именно это.

Хорошая новость: JTBD совместима с другими современными методиками, такими как дизайн-мышление, гибкая методология разработки и бережливое производство. Одновременное применение этих подходов поможет полностью изменить способ ведения бизнеса. Пробуя представленные в книге методы, старайтесь оценить, что может подойти к современной, ориентированной на клиента деятельности в более широком смысле.

Например, люди, знакомые с работой Intuit, прочитав историю в начале введения, могут указать, что компания также практикует ориентированный на пользователя дизайн. Их программа Design for Delight (D4D) направляет дизайн продуктов и их разработку во всей компании. Так что, хотя JTBD не волшебная пилюля, она хорошо работает в сочетании с другими дисциплинами и отраслями. Наконец, не забывайте, что методы JTBD все еще развиваются. Я постоянно нахожу новые применения JTBD-мышления и предлагаю вам разрабатывать собственные подходы по мере изучения темы. Воспринимайте эту книгу как начальную точку своего пути к пониманию JTBD.

Как организована эта книга

Пытаясь структурировать текст, я задался вопросом: «Какую главную работу стремится сделать каждый бизнес?» Питер Друкер дает хороший ответ: «Есть только одно приемлемое определение цели бизнеса – создать клиента… У делового предприятия есть две – и только две – основные функции: маркетинг и инновации». Другими словами, бизнес существует, чтобы создавать ценность: так, как ее воспринимают клиенты, удовлетворяя свои потребности (инновации), и ценность для компании, которая остается прибыльной (выход на рынок).

С этой точки зрения я организовал в книге методы (или сценарии) вокруг пяти этапов создания решений, которые клиенты считают ценными.

• Поиск ценности: найдите правильную проблему, какую вы можете решить за людей, которым служите.

• Определение ценности: установите направление для решения обнаруженной проблемы.

• Разработка ценности: создайте востребованные, жизнеспособные и полезные решения.

• Доставка ценности: представьте на рынок решение с успешной бизнес-моделью.

• Разработка и переработка ценности: продолжайте стремиться к нововведениям и росту бизнеса.

На рис. В.1 показано сочетание этих этапов в циклическом движении. В центре находится главная цель – разработать предложение, которое оценят люди. Чтобы сделать это, организации необходимо сначала обнаружить и определить, что, по ее мнению, ценят клиенты. Это включает первичное исследование и дальнейший анализ, а также моделирование поведения клиента и поиск правильных возможностей. Левая сторона диаграммы представляет императив инновации, который упоминает Друкер.

Рис. В.1. Разработка решений, которые оценят клиенты, – это непрерывное движение между инновацией и выходом на рынок

Справа представлены все виды деятельности, которые организация совершает с целью создать решения и представить их на рынке. Все начинается с разработки предложения, которое затем нужно доставить потребителю. Цикл включает в себя все: от идеи до планирования, от маркетинга до продаж. Цикл повторяется: создание деловой и потребительской ценности связано с постоянной переработкой вашего предложения. Сегодняшние изменения завтра превратятся в минимальные требования, поэтому бизнес должен постоянно расти над собой. JTBD предлагает последовательный способ делать это внутри организации.

Отметим, что эта модель не предназначена для воспроизведения процесса. Она скорее отражает различные модели мышления и действий. Конкретный бизнес проходит все этапы одновременно. Также важно помнить, что я использую эту модель для организации различных сценариев JTBD, а не в качестве практической основы какого-либо рода.

После введения в JTBD я посвящу каждому из этапов отдельную главу. Я выбрал несколько сценариев, иллюстрирующих использование JTBD в рамках каждой модели мышления. Последняя глава сводит сценарии вместе в методах, или «рецептах», применимых в различных ситуациях.

Для кого предназначена эта книга

По большей части различия между стратегией и исполнением не имеют значения. Субъективные решения принимаются на всех уровнях организации, образуя каскад принятия решений. Большинство сотрудников современных компаний являются работниками умственного труда, поэтому стратегия не ограничивается верхними эшелонами, а распространяется по всему предприятию. Деятельность менеджеров и отдельных исполнителей также необходимо объединить одной точкой зрения, и каждый вносит свой вклад в создание решений, которые оценят клиенты. Так JTBD становится путеводной звездой.

К примеру, генеральный директор компании может посмотреть на JTBD клиента, чтобы разработать стратегию. Директор линейки продуктов может эффективно использовать JTBD, чтобы установить очередность разработки. Маркетолог может применить JTBD, чтобы сформировать рекламные обращения. Специалисты по сопровождению могут использовать JTBD, чтобы единообразно решать проблемы клиентов. Очень небольшая часть организации не получит прямой пользы от JTBD-мышления.

Прежде всего эта книга предназначена для тех, кто стремится к переменам и преобразованиям внутри компаний, для тех, кто хочет смотреть с ориентированной на клиента точки зрения. Она подходит для менеджеров и лидеров мнений, желающих внутреннего объединения вокруг решения проблем клиентов и их нереализованных потребностей. Если говорить конкретнее, эта книга для людей, имеющих ограниченные ресурсы и желающих использовать JTBD в облегченном виде. Вам не нужно нанимать дорогих консультантов или запускать продолжительные дорогие проекты, чтобы получить выгоду от JTBD-мышления. Представленные здесь методы отражают простое понимание JTBD, позволяющее сразу начать ее применение.

Глава 1
Понимание концепции Jobs To Be Done

JTBD – широкая область деятельности, насчитывающая несколько десятилетий истории и имеющая несколько теорий, объединенных рядом общих принципов. Начните ее изучение с понимания основных теоретических и практических положений.

В этой главе вы узнаете:

а) чем отличаются определения JTBD;

б) происхождение теории и метода JTBD;

в) чем отличаются различные школы в рамках теории;

г) основные принципы JTBD.

За последние годы я провел изрядное количество опросов и интервью – по крайней мере достаточное, чтобы забылись подробности каждого. Но один момент навсегда остался в моей памяти. Дело не в том, что произошло во время самого интервью, а в том, что случилось после.

Мы с главой отдела маркетинга компании, где я работал консультантом, пришли поговорить с клиентом – профессионалом в нашей сфере на ее рабочем месте. Она сидела за столом, зарывшись в груды папок, со всех сторон ее окружали расчеты и календари. В разговоре я заострил внимание не на нашем продукте, а на понимании специалистом ее работы в целом. По всем статьям мне предстояло обычное интервью. По крайней мере, я так думал.

Однако, когда мы вышли из офисного здания, глава отдела маркетинга повернулся ко мне и сухо произнес: «Нашим клиентам не нужен этот продукт». Никакое из проведенных до этого маркетинговых исследований не дало ему возможности получить такого рода сведения из первых рук. Он даже не думал, что действительно происходит с его предложением на другом конце, и не интересовался мнением людей о ходе работы или потребностях.

После одного-единственного интервью мой коллега начал думать по-другому. И это стало началом. Только представьте, что мы обнаружили, проведя десяток интервью! Выяснилось, что наше предложение вовсе не столь ценно для потребителя, как мы полагали. Мы не стали критически важной частью его пути. В конце концов компания осознала, что должна найти новые способы служить клиентам.

Мой опыт указывает на одно немаловажное затруднение: если бы глава отдела маркетинга не узнал о проблеме клиента из первых рук, он бы не сделал открытия о его потребностях. Но не каждому сотруднику компании выпадает такой шанс. На самом деле его не получают большинство сотрудников. Так как же передавать наши открытия о нуждах клиентов работникам умственного труда, осуществляющим действия?

Такие зыбкие понятия, как желания и эмоции, трудно измерить и представить в количественной форме. Поиски эмпатии, даже полностью осознанные, не имеют четко выраженного начала и конца. Ничего удивительного, что компании тяготеют к предсказуемым и надежным исследованиям размеров рынка и демографии клиентов. Но традиционным методам не хватает важных качественных наблюдений за причинами, по которым люди поступают именно так, а не иначе.

JTBD дает способ понять, классифицировать и организовать отзывы, которые иначе оставались бы неупорядоченными и нерегулярными. Система не только заставляет вас посмотреть на свои рынки иначе, но также предоставляет понятную и надежную единицу анализа – работу. Она позволяет найти самые значительные схемы, убирая расплывчатость из нечеткого сбора данных об инновациях.

Считайте JTBD двигателем сбора данных, дающим информацию о возможностях во всех частях компании – от тех, кто занимается инновациями и разработкой стратегии, до создания продукта, развития, маркетинга и сопровождения клиентов. Наличие общей цели – понимания основной работы и связанных с ней эмоций и ожиданий – необходимость для создания сплоченных команд и объединения усилий.

Определение JTBD

Каждый день ставит перед вами десятки целей. Например, вы пьете кофе, чтобы зарядиться энергией с утра. Затем отправляетесь на автомобиле на перехватывающую парковку, чтобы сесть на поезд и добраться на работу. В офисе взаимодействуете с коллегами, чтобы закончить проект или представить продукт новому клиенту. Вернувшись домой, съедаете шоколадку, чтобы вознаградить себя за работу, а затем готовите ужин, чтобы порадовать родных. Все это работы, которые нужно сделать (JTBD).

JTBD предлагает уникальную возможность посмотреть на людей, которым вы служите. Вместо того чтобы изучать демографические или психологические факторы потребления, JTBD сосредотачивается на людях, которым нужно добиться своей цели в конкретных обстоятельствах. Клиенты не «нанимают» продукты и услуги только из-за того, что принадлежат к определенной демографической группе (например, 25–31 год, высшее образование и некий уровень дохода). Они используют решения, чтобы сделать свою работу.

JTBD не связана с вашим продуктом, услугой или брендом. Вместо того чтобы сразу думать о решении, сначала вы должны выяснить, чего хочет потребитель и почему это для него важно. Соответственно, JTBD избегает упоминания конкретных продуктов, чтобы предварительно понять, как люди находят решение проблемы. Только после этого компания сможет соединить свои предложения с целями и потребностями клиентов.

Происхождение JTBD-мышления восходит к Теодору Левитту. Этот экономист известен тем, что говорил студентам: «Люди не хотят покупать сверло на четверть дюйма, им нужно отверстие на четверть дюйма!»⁷ В этой цитате отражена вся сущность JTBD: сосредоточьтесь на результате, а не на способе его достижения. Сверло – это только средство, а не окончательный итог.

Питер Друкер, современник Левитта и отец современного менеджмента, впервые использовал фразу «работы, которые нужно сделать», говоря о потребностях клиентов. В своей книге 1985 года «Бизнес и инновации» он писал⁸:

Некоторые инновации возникают из-за несоответствия или несовпадения между реальностью и ее отражением в наших мнениях, другие – из-за демографических изменений. На самом деле несоответствие, в отличие от других источников инноваций, не начинается с какого-либо внутреннего или внешнего события в окружающей обстановке. Оно берет начало в работе, которую нужно сделать.

Но ни Друкер, ни Левитт не использовали последовательно выражение «работа, которую нужно сделать», чтобы описать свои идеи или подходы к решению деловых проблем. Это произошло, только когда Клейтон Кристенсен популяризовал термин в книге «Решение проблемы инноваций в бизнесе» (Кристенсен К., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост / Пер. Е. Калининой. – М.: Альпина Паблишер, 2014) и в ее продолжении «Дилемма инноватора» (Кристенсен К. Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании / Пер. Т. Овсеневой. – М.: Альпина Паблишер, 2019).

Хотя современная литература о JTBD восходит к Кристенсену, на практике определения JTBD различаются. В табл. 1.1 в конце главы вы можете увидеть, как авторитетные эксперты отрасли определяют термин «работа». Сравнение дефиниций демонстрирует различия подходов, одновременно выявляя их общность.

В целом JTBD связана с пониманием целей, которых хотят достичь люди, и достижением этих целей, направленным на улучшение их жизни. Работы также являются мотивирующим фактором, определяющим поведение: они предсказывают, почему люди поступают тем или иным образом. Таким образом, мы выходим за рамки простой корреляции и стремимся найти причинно-следственную связь.

Мое определение работы простое и обобщенное:

Процесс решения поставленных задач при данных обстоятельствах.

Я использую слово «задачи» полностью преднамеренно. Оно лучше отражает функциональную природу JTBD. Я не употребляю слово «цели», чтобы избежать ассоциации с более широким пониманием человеческих стремлений, например с «жизненной целью». Нельзя сказать, что стремления и эмоции не имеют никакого значения для JTBD. Напротив, моя интерпретация JTBD определяет порядок следования этапов для создания предложений, которые люди хотят получить: во-первых, справиться с функциональными задачами, а затем уже добавлять в решение мотивирующие и эмоциональные части.

В моем определении JTBD также открыто упоминается процесс, что подчеркивает динамическую сущность выполнения работы. Другими словами, решение задачи не связано с конечной точкой, скорее, оно представляет собой разворачивающийся во времени процесс. Цель в вышеупомянутых определениях выполняет ту же роль: обеспечивает более глубокое понимание, как люди делают выбор, чтобы создавать действительно необходимые им продукты.

Теории JTBD

Несмотря на существование общей терминологии и желаемого конечного результата, отрасль JTBD, к сожалению, разделилась на несколько направлений.

Новички в этой области обнаруживают целый ряд подходов и мнений, что зачастую приводит к замешательству и разочарованию. Раскол усугубляют ожесточенные споры.

Если не вдаваться в тонкости, JTBD раскололась на два лагеря. С одной стороны, существует так называемая теория переключения (Switch), начало которой положил Боб Моэста. С помощью качественных опросов метод переключения пытается воспроизвести мотивацию, обуславливающую переход с одного решения на другое. Это позволяет исследователю установить, почему люди «нанимают» то или иное решение для выполнения работы, и проанализировать силы, ведущие к изменениям. Цель – повысить спрос на конкретный продукт или услугу.

С другой стороны, существуют инновации, направленные на конечный результат (Outcome-Driven Innovation, ODI), Тони Ульвика – стратегический и инновационный подход, сосредоточенный на выявлении ориентированных на клиента возможностей. В качественных интервью ODI выявляет все желаемые результаты, которые люди хотят получить, сделав работу в определенной области. На отдельном этапе эти желаемые результаты размещаются в порядке приоритета в количественном опросе. ODI улучшает внедрение инноваций с помощью создания продуктов, отвечающих неудовлетворенным потребностям.

Я считаю, что эти два подхода не исключают друг друга и место найдется для обоих. Иногда есть смысл понять цели и потребности людей, двигаясь снизу вверх (ODI), например, это актуально, когда компания разрабатывает новый продукт или меняет характер своего рынка. В других случаях, чтобы выполнить свою работу, вполне приемлемо начать, имея в виду конкретный продукт, и попытаться понять, почему люди «нанимают» его (переключение).

В конце концов методы обоих подходов помогут вашей организации переключить мышление изнутри наружу на точку зрения снаружи внутрь. В них есть общий фокус на лежащих в основе поведения людей целях, независимых от решения. В итоге вы захотите создавать продукты, которые люди захотят покупать, а также создавать людей, которые захотят приобрести ваши продукты.

ЕЩЕ РАЗ О МИЛКШЕЙК-МАРКЕТИНГЕ
Преподаватель Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен любит начинать рассказ о JTBD с истории о молочных коктейлях. Его команда работала с компанией McDonald’s, пытаясь понять, как увеличить продажи молочных коктейлей. Ранее сеть ресторанов быстрого питания вносила изменения в рецептуру коктейлей – делала их гуще, добавляла кусочки или больше фруктов. Потребителей делили по демографическому признаку (например, на возрастные группы) и пробовали совместить эти категории с различными вариантами продукта. Однако продажи молочных коктейлей не повышались.
Команда Кристенсена применила иной подход. Вместо того чтобы обращать внимание на характеристики продукта, они посмотрели на работу, которую он делает. Для чего люди «нанимают» молочные коктейли?
Для начала они встали на парковке ресторана и стали наблюдать за людьми, приобретающими коктейли. Как ни удивительно, оказалось, что многие клиенты покупали этот продукт по утрам, по пути на работу. Команда пошла дальше и спросила клиентов, почему они это делают.
Оказалось, что некоторые люди боятся проголодаться по утрам. Перекус по пути на работу помогает им почувствовать себя сытыми, а молочные коктейли выполняют эту работу лучше других блюд. От бананов остается мусор, пончики – слишком тяжелая пища, батончик Snickers – нездоровая еда и т. д.
В результате выражение «милкшейк-маркетинг» стали использовать, когда речь идет о подобном переосмыслении ситуации. Имеется в виду изменение традиционных маркетинговых подходов, обычно основанных на демографической сегментации. Вместо этого Кристенсен советует сосредоточиться на причинах, по которым люди «нанимают» продукты и услуги, желая сделать свою работу.
Хотя историю о молочных коктейлях часто пересказывают, этот пример имеет несколько недостатков. Во-первых, начальной точкой исследования являлось уже существующее решение – молочный коктейль, – и это заранее сформировало определенный рынок. Если сосредоточиться на работе, которую нужно выполнить, возможно, лучше применить формулировку «позавтракать на ходу».
Во-вторых, на самом деле в результате исследования продажи коктейлей не улучшились. Разумеется, существовало множество потенциальных переменных и причин, помешавших сети ресторанов быстрого питания последовать совету команды Кристенсена. Но в буквальном смысле это никак нельзя назвать историей успеха. (Лично я недоумеваю, почему после этого открытия McDonald’s не предложила своим клиентам на завтрак протеиновый коктейль с низким содержанием сахара.)
Изучая JTBD, вы с большой вероятностью наткнетесь на историю о молочных коктейлях. Просто не забывайте, что, несмотря на популярность и растиражированность, этот пример ограниченно отражает применение JTBD. Главная задача в этой истории – создание спроса на существующий продукт (молочные коктейли), а не понимание лежащих за этим целей (перекусить на ходу).

Если честно, мой подход представляет собой свободную интерпретацию ODI, но не в том виде, как этот метод практикует фирма Ульвика Strategyn. Я также использую приемы переключения и близко придерживаюсь подхода Боба Моэсты. Применяя оба подхода, я обнаружил, что многие специалисты-практики могут получить выгоду от самых разнообразных методов JTBD. Эта книга предлагает объединить обе точки зрения в рамках более широкого метода JTBD.

В целом JTBD нельзя назвать предназначенным для чего-то одного методом: это, скорее, угол зрения, способ восприятия. JTBD позволяет отвернуться от своего бизнеса и понять цели людей, которым вы служите. Чтобы сделать что-то новое, не спрашивайте клиентов об их предпочтениях, но попытайтесь понять лежащие за ними намерения. В конечном счете JTBD ищет путь снизить присущие инновациям риски и убедиться, что продукт изначально соответствует рынку.

В рамках JTBD можно отыскать множество методов, и в этой книге мы рассмотрим самые популярные из появившихся в отрасли за последние тридцать лет.

Принципы JTBD

В сущности, для организаций JTBD – это способ взглянуть на нужды и цели клиентов, а не на их демографические и психографические характеристики. Теория JTBD предсказывает человеческое поведение: люди мотивированы стремиться к своей цели. Организация, которой заранее известно, что руководит поступками клиентов, имеет больше шансов создать успешные решения для их проблем. Независимо от метода интерпретации JTBD по поводу пяти основных принципов большинство исследователей отрасли пришли к соглашению.

1. Людям нравятся продукты и услуги, позволяющие выполнить их работу, а не взаимодействие с вашей организацией.

JTBD изучает не отношение людей к решению или бренду, а то, как это решение вписывается в их мир. Цель системы – понять проблемы людей перед тем, как предоставить решение.

Уточним, что JTBD не связана с моментами соприкосновения потребителя с компанией или его впечатлениями от продукта, предполагающими взаимодействие с конкретным поставщиком товаров или услуг. Исследования соприкосновений клиента с компанией ищут ответ на вопросы наподобие: когда люди впервые услышали о конкретном решении? Как они пришли к мысли выбрать предложение организации? По каким причинам продолжают его использовать? Все это важные вопросы, но они никак не связаны со стоящей за поведением клиента работой.

С другой стороны, JTBD сосредотачивается на достижении людьми их собственных целей и возникающих при этом взаимоотношениях. Конкретное решение может быть задействовано или не задействовано в этом процессе, но работа существует независимо и от этого, и от поставщика. С такой точки зрения компании должны задуматься, хотят ли вообще клиенты то, что им поставляют. Зачастую инновации появляются, когда имеющиеся средства достижения цели полностью исключаются или поглощаются другим процессом, таким образом уничтожая любую рациональную причину пользоваться продуктом или услугой.

2. Работы остаются стабильными с течением времени даже тогда, когда технологии меняются.

Работы, которые пытаются сделать люди, представляют собой не только независимые решения. Они не меняются и с развитием технологий. В профессиональном жаргоне JTBD принято избегать отсылок к решениям (продуктам, услугам, методам и т. д.). Поэтому исследования JTBD имеют долгий срок жизни. Это основополагающие открытия, которые можно со временем применять в разных проектах и отделах компании.

Например, 75 лет назад, готовя налоговую декларацию, для всех расчетов и подаваемых документов люди брали бумагу и ручку. Потом они начали пользоваться портативными калькуляторами, помогающими справиться с цифрами. В наши дни налоговые декларации заполняются посредством мудреного программного обеспечения и решений в интернете, которых не существовало 50 лет назад. Технологии изменились, однако работа осталась той же самой: заполнить налоговую декларацию.

3. Людям нужны услуги, позволяющие сделать работу быстрее и проще.

При исследовании того, к чему стремятся люди, появляются новые возможности. Если изучать не пути покупателей, а их работы, получаются уникальные открытия. Клиенты ценят выполнение работы.

К примеру, цифровая музыкальная экосистема Apple позволяет пользователям управлять тем, как они слушают музыку. Они не просто проигрывают композиции на своих iPod и iPhone, но могут приобретать музыкальные треки и управлять ими с помощью iTunes. Соединение нескольких работ – приобретения, управления и прослушивания музыки – на одной платформе обеспечило невероятные рыночные преимущества. В наши дни стриминговые музыкальные сервисы выполняют эту работу еще лучше, хотя она и остается прежней.

4. Когда работа становится единицей анализа, инновации делаются более предсказуемыми.

Во времена, когда бизнесменов поощряют быстрее выходить из затратного бизнеса (принцип fail fast) и крушить все вокруг (break things⁹), JTBD предлагает более структурированный подход к заблаговременному поиску решений, находящих отклик у клиентов. Никаких гарантий не существует, однако изначальное понимание целей и потребностей каждого отдельного человека дает более целенаправленные представления. Успех продукта становится не только плодом удачи или эксперимента.

Кроме того, сделать предметом анализа такой фактор, как эмпатия, как это предполагается в дизайн-мышлении, более чем проблематично. Где начинается и кончается сопереживание? Как узнать, что команда уже достигла эмпатии? Вместо этого JTBD обеспечивает четкий и более конкретный подход: работа как задача. Такие вещи, как эмпатия, эмоции и личностные характеристики пользователей, можно добавить позже, на втором этапе – при разработке конкретного решения.

5. JTBD не ограничена одной дисциплиной – это способ восприятия, который можно применить во всей организации.

Система JTBD обеспечивает понимание с упреждением с момента ее применения. Она дает согласованный систематический подход к осознанию мотивации людей. В результате теория подлежит широкому использованию во всей организации, за пределами отделов дизайна и разработки. Из ее внедрения извлекут выгоду самые разные команды.

• Отделы продаж могут использовать JTBD при выявлении новых потребителей, чтобы выяснить цели и потребности, имеющиеся у возможных клиентов.

• С помощью JTBD специалисты по маркетингу могут создавать более эффективные кампании, переключив внимание с характеристик продукта на потребности клиента.

• Менеджеры по сопровождению клиентов могут использовать JTBD, чтобы понять, почему пользователи отменяют подписку.

• Сотрудники поддержки могут оказывать услуги лучше, если поймут, решения какой задачи добивается клиент.

• Команды, занимающиеся развитием и стратегией бизнеса, могут использовать полученную в JTBD-исследованиях информацию при определении возможностей рынка, например чтобы наметить следующую цель для поглощения.

В конечном счете JTBD может служить ориентиром при принятии решений и поможет найти выход из положения в любой части бизнеса.

Преимущества JTBD

В целом JTBD обеспечивает ориентированный на клиента способ посмотреть на людей, которым вы служите. Она позволяет говорить с потребителями на их языке. Используйте JTBD, чтобы сфокусировать свой бизнес на потребностях клиента, повысить его производительность и добиться успеха.

JTBD – это деятельность, лежащая в основе всех остальных, она дает долговременный эффект. Сделанные открытия не утратят актуальность в течение многих лет, помогая избежать непостоянства исследований, основывающихся на мнениях. В результате это облегчит поддержание вашего предложения в актуальном состоянии: поскольку работы со временем остаются стабильными, они не меняются с той скоростью, с какой модифицируются решения.

Намного важнее, что JTBD показывает причинно-следственную связь: люди действуют и принимают решения так, чтобы достичь своих целей. Это, в свою очередь, открывает новые возможности. Ваша конечная цель – использовать JTBD-мышление, чтобы найти соответствующие рынку и повышающие спрос решения.

JTBD помогает уничтожить барьеры внутри организации. Общий язык укрепляет сотрудничество между отделами и объединяет различные команды для согласованного достижения целей. JTBD может стать частью мировоззрения в целом и привести к трансформации корпоративной культуры.

Наконец, JTBD совместима с современными методами, такими как дизайн-мышление, гибкая методология разработки и бережливое производство. Например, возьмите неудовлетворенную потребность из исследования JTBD, превратите ее в положение дизайн-мышления, начав с «как мы могли бы…», и в итоге вы получите упражнение по повышению эмпатии и генерации идей. Или создайте и систематизируйте, основываясь на работах, пользовательские истории в гибкой методологии разработки. Эксперименты в бережливом производстве можно оформить вокруг гипотетических положений, основывающихся на исследованиях JTBD.

Краткие итоги

Работа, которую нужно сделать, – это задача, которую некто пытается решить в конкретных обстоятельствах. Она не связана с вашим продуктом, решением или брендом, но люди хотят добиться именно этой цели. Размышления о восприятии ценности клиентами дают возможность посмотреть на ситуацию не изнутри наружу, а снаружи внутрь.

JTBD восходит к Теодору Левитту, который говорил студентам: «Люди не хотят покупать сверло на четверть дюйма, им нужно отверстие на четверть дюйма!» Термин «работа, которую нужно сделать» впервые использовал Питер Друкер в связи с тем, что он называл «потребностью в процессе» или целью, которой хотят достичь люди.

Популяризацию идеи JTBD обычно приписывают Клейтону Кристенсену. Но различные направления научной мысли разделили отрасль на два лагеря. С одной стороны находится метод переключения, воссоздающий мотивацию из покупательского опыта. С другой – ODI, всеобъемлющая методика определения деловых возможностей через неудовлетворенные потребности. Постоянные споры между сторонниками этих двух течений вызывают у новичков замешательство и досаду.

Несмотря на различные точки зрения, общие основные принципы скрепляют JTBD как единую отрасль.

• Люди хотят сделать работу, а не пообщаться с организацией.

• Работы со временем остаются стабильными.

• Люди ищут услуги, которые помогают сделать их работу быстрее и лучше.

• Работа предсказывает поведение людей и становится ключевой единицей анализа.

• JTBD не ограничивается одной дисциплиной; она применима во всей организации.

У JTBD много преимуществ: она показывает причинно-следственную связь; ее действие продолжается в течение длительного срока; система отражает подход, ориентированный на человека, помогает разрушить барьеры внутри организации и переключить образ мышления, а также совместима с другими современными методами.

JTBD обеспечивает последовательный язык для понимания мотивации людей, стремящихся к своей цели. Система не является одним-единственным методом или приемом, скорее, она представляет собой способ восприятия. В этой книге собраны общепринятые подходы, развившиеся за последние 30 лет исследования JTBD и ее применения на практике.

Таблица 1.1. Сравнение определений работы, которую надо сделать

Глава 2
Основные идеи JTBD

Общий язык JTBD помогает сформировать в согласованную систему обратную связь от рынков, которую очень сложно систематизировать иначе. Применяйте принципы JTBD, чтобы лучше предсказывать рост компании, ориентированной на клиентов.

В этой главе вы узнаете:

а) как разделить различные элементы JTBD;

б) принципы формулировки JTBD;

в) об иерархической природе JTBD;

г) как начать предварительную проработку проекта JTBD.

В 1543 году Николай Коперник опубликовал потрясающее открытие о строении Солнечной системы. В работе «О вращении небесных сфер» (De revolutionibus orbium coelestium) он математически доказал, что Земля обращается вокруг Солнца, а не наоборот, как считалось ранее. Это привело к смене парадигмы и уходу от идеи, что Земля является центром Вселенной.

Чтобы объяснить свою гелиоцентрическую теорию, Коперник создал модель Солнечной системы, показанную на рис. 2.1. Разумеется, движение небесных тел значительно сложнее, чем мы видим на нем. Орбиты планет не представляют собой идеальные окружности, а расстояние между ними не всегда остается одинаковым, как предполагает схема. Модель Коперника – неточная абстракция, но она ясно дает понять: Земля – не центр Солнечной системы, в центре находится Солнце.

Хотя потребовались десятилетия, чтобы вытекающие из революционной теории Коперника изменения прижились, его открытие имело не только научное значение. Оно перевернуло образ мыслей людей того времени: человек больше не мог считать себя центром Вселенной.

В каком-то смысле сейчас мы становимся свидетелями процесса, подобного революции Коперника, только в бизнесе. Вместо организаций и их брендовых продуктов в центре деловой вселенной оказывается клиент. В конце концов, для победы в конкурентной борьбе теперь нужен только один клик, а вариантов у потребителей становится все больше. Важнейшая задача бизнеса отходит от давления и переходит к притяжению: сегодня компании не продают продукт, они покупают клиентов. Чтобы делать это, необходимо понимать фундаментальные потребности и цели людей на их рынках.

Рис. 2.1. Коперник отразил свои наблюдения в модели Солнечной системы, поместив в центр Солнце вместо Земли

Многие предприниматели не готовы к последствиям этой смены парадигмы, и это проблема. Они держатся за устаревшие управленческие модели, несмотря на появление настоятельной необходимости ориентироваться на клиента. Они борются за то, чтобы найти новый центр мира. Но рынки не ждут: ценность измеряется не набором характеристик или мощностью, но скорее тем, как люди воспринимают выгоду предложения.

Здесь на помощь приходит JTBD. Она обеспечивает систематический подход к созданию вашей собственной модели потребностей людей. Как и схема Коперника, модели работ, которые нужно сделать, представляют собой абстракции. Но эти абстракции являются важным основанием для внедрения потребностей людей в процесс принятия бизнес-решений.

Чтобы понять, как JTBD поможет переключить мышление, давайте вначале рассмотрим различные элементы системы и их взаимодействие, чтобы вы обрели новую путеводную звезду.

Элементы JTBD

Главная сила JTBD – в ее структуре, которая явно отделяет друг от друга различные аспекты достижения цели. Вопросы «кто?», «что?», «как?», «почему?» и «когда/где?» анализируются отдельно, придавая методу JTBD одновременно точность и гибкость. Моя упрощенная модель JTBD состоит из пяти основных элементов, как показано на рис. 2.2¹⁰:

а) исполнитель работы (кто): исполнитель основной работы, конечный потребитель;

б) работа (что): цель исполнителя работы, то, чего он хочет достичь;

в) процесс (как): процедура выполнения работы;

г) потребности (почему): почему исполнитель действует определенным образом, делая работу; его нужды или ожидаемые результаты в процессе работы;

д) обстоятельства (когда/где): ситуативные факторы вокруг выполнения работы.

Рис. 2.2. Пять ключевых элементов, описывающих экосистему JTBD

Исполнитель работы

Кто пытается сделать работу? Исполнитель работы – это человек, которому предстоит ее сделать. Он и является конечным потребителем вашего продукта или услуги.

Не забудьте об отличиях между разными функциями, связанными с процессом выполнения работы, особенно об отличии исполнителя от покупателя. Не смешивайте этих двух субъектов, поскольку у них разные потребности. Представьте две разные шляпы, которые надевает человек: одна для исполнителя работы, делающего ее, другая для покупателя, приобретающего продукт или услугу.

Таким образом, в контексте B2C один человек может переключаться между двумя ролями. Но потребности при этом остаются очень разными. В ситуации B2B исполнитель работы и покупатель – это часто совершенно разные личности. Например, отдел закупок может приобрести оборудование и материалы для всех сотрудников компании без их прямого участия в этом.

Помимо исполнителя работы и покупателя, в экосистему работы могут включаться следующие функции:

а) согласующее лицо: кто-то обладающий властью одобрять решение, например инспектор, супруг, родитель или тот, кто тем или иным образом распоряжается средствами;

б) проверяющий: человек, изучающий решение для тех, кому предстоит им пользоваться, например юрист, консультант или специалист отдела контроля;

в) технический специалист: человек, который внедряет решение и заставляет его работать, например специалист по поддержке IT, монтажник или разбирающийся в технике друг;

г) руководитель: тот, кто контролирует исполнителя работы во время ее выполнения, например начальник, лидер команды или менеджер;

д) аудитория: люди, которые потребляют результат выполнения работы, например клиент, нижестоящее лицо, принимающее решения, или команда;

е) помощник: человек, который помогает исполнителю работы и поддерживает его во время ее выполнения, например сотрудник, коллега или друг.

Все эти роли можно представить с помощью простой диаграммы, показанной на рис. 2.3.

Отметим, что эти роли не соотносятся с названиями должностей. Они представляют собой различные функциональные роли в контексте выполнения работы. Еще раз повторю: воспринимайте их как отдельные образы или шляпы, которые меняет человек. Основное внимание должно уделяться именно исполнителю работы. Позднее вы можете рассмотреть потребности других ролей относительно работы, которую надо сделать, и ее исполнителя.

Например, ваша компания поставляет предприятиям работающий через интернет инструмент управления задачами. Исполнитель работы – это конечный пользователь ПО, возможно, программист или команда разработчиков. Покупателем может являться менеджер по программному обеспечению для совместной работы из компании-клиента, ему может потребоваться одобрение отдела закупок и проверка любого соглашения о программном обеспечении юридическим отделом. У исполнителя работы также есть руководитель, определяющий порядок распределения задач. Аудиторией исполнителя работы могут быть руководители групп проектов, которым он представляет результаты.

Рис. 2.3. Разделяйте возможные функции исполнителя в экосистеме работы и сосредоточьтесь прежде всего на нем

Чтобы отделить исполнителя работы от других ролей, набросайте схему, подобную показанной на рис. 2.3. Подход JTBD устанавливает последовательность, в которой следует обращаться к потребностям затрагиваемых лиц: начните с нужд исполнителя работы, потом перейдите к покупателю, а затем уже ко всем остальным ролям. Не забывайте, что вышесказанное не означает, что потребности покупателя неважны. Просто решения должны в первую очередь отвечать именно нуждам того, кто делает работу, а потом уже – потребностям покупателя.

Работа

Чего пытается добиться исполнитель работы? Он ставит перед собой цель или задачу, независимую от вашего решения. Исполнитель не стремится к взаимодействию с вашей компанией, он намерен что-то сделать. Прежде всего вы должны понимать, что ваш продукт или услуга – это средство достижения результата.

Поскольку работы не связаны с решениями или технологиями, они должны оставаться настолько нестареющими и неизменными, насколько это возможно. Спросите себя: «Как люди выполняли эту работу 50 лет назад?» Стремитесь представить работу так, чтобы она сохранила стабильность при изменении технологий.

По сути, вам придется искать работы нескольких типов, но, чтобы отсортировать и определить их, необходима практика. Главное, что надо сделать, – это разграничить основную работу, связанные с ней работы, а также эмоциональную и социальную работы.

Основная работа

Основная работа представляет собой цель исполнителя. Выявление основной работы определяет ваше «игровое поле» и настраивает диапазон инноваций. Вам необходимо оформить основную работу с функциональной точки зрения, как утилитарную цель. Это действие, которое будет совершаться, и оно должно иметь четкое конечное состояние (работу нужно сделать).

Основная работа понимается широко, прямолинейно и служит якорем для всех остальных элементов исследования JTBD. Например, приготовить еду, послушать музыку или запланировать долгосрочное финансовое благосостояние.

Рис. 2.4. Основная работа определяет фокус исследования и инноваций, а все остальные аспекты оказываются связанными с ней

Формулировка основной работы не должна включать такие наречия, как быстро, легко, недорого. Они относятся к потребностям или параметрам, по которым сравниваются решения, выполняющие работу, они рассматриваются отдельно. Основную работу также следует отграничивать от маркетинговых обращений или предложений ценности, которые скорее представляют собой побуждения, призванные вызвать эмоции.

На рис. 2.4 показаны взаимоотношения различных типов работ, где основная работа является главной сферой исследования. При разработке решения бывает необходимо обратиться к связанным работам или рассмотреть основную работу в более узком или широком плане. Основная работа удерживает ваше внимание, и все остальное рассматривается в связи с ней.

Связанные работы

Связанные работы примыкают к основной работе, но значительно от нее отличаются. Например, если вы определили основную работу как создать пенсионный портфель, связанными работами могут быть финансировать покупку нового дома и сбалансировать поток денежных средств. Такое выделение связанных работ поможет вашей команде понять основную работу: чем она является, а чем – нет.

Также не забывайте, что у людей есть множество целей, которые пересекаются и противоречат друг другу. Мир вовсе не такой аккуратный и компактный, как ваша модель JTBD. Определив основную работу, выделите связанные с ней задачи, чтобы оценить весь диапазон задач. Только это позволит сосредоточиться на одной основной работе, оставив все связанные с ней на периферии.

Помните, что связанные задачи могут даже конкурировать с основной работой и друг с другом. Например, дорогостоящая покупка – автомобиль или дом – может отвлечь от пенсионного портфеля. В результате прогресс в жизни представляет собой сумму результатов связанных работ, и обычно его необходимо уравновесить.

Эмоциональные и социальные работы

Эмоциональные работы отражают, как люди хотят себя чувствовать, выполняя работы. Положения часто начинаются со слова «чувствовать». Например, если основная работа бесключевого замка сделать входы в дом безопасными, эмоциональными работами может быть чувствовать себя дома в безопасности или чувствовать уверенность, что посторонние не проникнут в дом без разрешения.

Социальные работы показывают, как исполнитель работы воспринимается окружающими во время ее выполнения. Например, у подгузников для взрослых есть важная социальная работа – избежать конфуза на публике. Или, если взять предыдущий пример, человек с бесключевым замком может восприниматься соседями как новатор.

Отделение функциональных работ от эмоциональной и социальной работ помогает сосредоточиться, с одной стороны, на цели отдельного человека, а с другой – на эмпирических аспектах выполнения работы. Проверенный временем метод – прежде всего решать функциональную задачу. Трудно разобраться с эмоциональными и социальными работами, если не достигнута функциональная цель.

Я наблюдал подобное в проекте, который вел в интернет-магазине модной женской одежды. Большинство обсуждений вращались вокруг эмоциональной и социальной работ моды, например чувствовать себя уверенной на публике или хорошо выглядеть в глазах окружающих. Но мы обнаружили, что главная неудовлетворенная потребность при покупке одежды – чтобы она подошла по размеру, и это функциональная работа. Даже в области, где главенствуют эмоции, нам пришлось сосредоточиться на первоначальном разрешении функциональной задачи, а потом уже перейти к эмоциональной и социальной работам.

Суть в том, что JTBD обеспечивает последовательность инноваций: вначале удовлетворить потребности функциональной работы, а затем обратиться к эмоциональным и социальным аспектам. Если в первую очередь заняться эмоциональной и социальной работами, это приведет к появлению бесконечного количества решений. К примеру, существует много способов помочь клиентам чувствовать себя уверенными на публике. Начав с функциональной работы, вы задаете инновации конкретные выполнимые варианты, но забывать об эмоциональных и социальных работах тоже не стоит.

Формулировка положений о работе

Ценность JTBD состоит в последовательном подходе к описанию целей и потребностей людей. Не забывайте, что работа – это не то, что нужно сделать вашей организации, чтобы предоставить продукт или услугу. Работа – это то, что хочет сделать ее исполнитель. Задачи вашей команды не равны целям клиентов. Всегда старайтесь мыслить с точки зрения отдельного человека.

Чтобы последовательно отразить цели, следуйте простой схеме описания работы:

глагол + объект + пояснение

Например, посещать родных по особым случаям, убрать снег с подъездной дорожки, слушать музыку во время пробежки, планировать финансовое благополучие на долгий срок. Не забывайте, что потребности рассматриваются отдельно, так что обычно прилагательные и наречия опускаются и служат, только чтобы показать, насколько хорошо делается работа.

Для формулировки работы необходима практика. Чтобы в организации появился общий язык, важно использовать правильные слова и синтаксис. Один из приемов – мысленно подставить в начало каждого предложения «я хочу…», а потом отбросить эти слова. Не включайте в описание работы другие фразы наподобие «помогите мне…». Вместо этого начинайте непосредственно с глагола. Для ясности также возможно после описания работы привести примеры. Используйте сокращение «напр.», чтобы добавить конкретные моменты, иллюстрирующие типы работ, которые вы описываете. Например, можете уточнить описание работы так: посещать родных по особым случаям, напр. день рождения, выпускной, свадьба или праздничный день.

В табл. 2.1 собраны советы по формулированию описаний работы.

Таблица 2.1. Правила формулирования описаний работы

В табл. 2.2 приведено несколько примеров неправильных описаний работы и проблем в их формулировке. Исправленные в соответствии с вышеприведенными советами предложения показаны в колонке справа.

Таблица 2.2. Примеры формулировок описаний работы

Работы существуют независимо от ваших решений и предложений. Они обнаруживаются с помощью качественного анализа, о котором мы поговорим в следующей главе.

Процесс

Как делается работа? JTBD воспринимает «задачу» как процедуру или процесс. Исполнители работы проходят через различные этапы, стремясь достичь своей цели. Понимание ожиданий исполнителя работы от процесса – вот что главное в JTBD.

Основную работу можно проиллюстрировать хронологической схемой с последовательностью этапов. Воспринимайте каждый из них как меньшую работу внутри основной, а не как задачи или физическую деятельность. Поскольку работу надо «сделать», убедитесь, что в вашей формулировке заключается конечное состояние. Это помогает думать о работе как о процессе, имеющем начало, середину и конец.

Создав общую структуру, определите конкретные шаги. Отметим, что шаги не равны задачам, но являются более мелкими отдельными элементарными операциями в процессе работы. Советы по формулировке работы из табл. 2.1 применимы и к ее шагам.

Также на карту основной работы можно поместить эмоциональные и социальные аспекты. В конце концов, карта является важнейшим компонентом в системе JTBD, позволяющим организовать описание работы. Позднее вы сможете использовать работу для организации потребностей. Так она становится центральной структурой, ложащейся в основу открытий и обсуждений команды.

Если использовать основную работу посетить конференцию, то последовательность действий можно представить, как показано на рис. 2.5.

Важно понимать, что карта работы не равна визуализации пути покупателя. Ее цель – не задокументировать, как люди приходят к вашему предложению, решают его приобрести и в дальнейшем остаются лояльными компании. Все это не их работы, которые нужно выполнить, это то, что ваша компания заставляет их делать.

Рис. 2.5. Наглядное представление выполнения основной работы

Карта работы – это взгляд на поведение и потребности отдельных людей в контексте их повседневной жизни. Они могут включить ваше решение, а могут и обойтись без него.

Карта работы не только помогает увидеть стратегические возможности во всей их полноте, но также дает способ разглядеть конкретные моменты, вызывающие новые идеи, чтобы выполнить работу клиента. В некоторых случаях карта работы сама по себе позволяет глубоко проникнуть в проблему, что позволит начать поиск правильных решений. Например, стартап, экспериментирующий с решениями, может использовать карту работы, чтобы связать с ней свой функционал.

Более подробное описание процесса создания карты работы вы найдете в главе 3 «Поиск ценности».

Потребности

Почему исполнители работы во время ее выполнения ведут себя так или иначе? Работа с потребностями – сама по себе трудная задача. Избыток смысловых оттенков этого термина затрудняет точное определение. В некоторых случаях, например при разработке программного обеспечения, потребности интерпретируются как системные требования. Пользовательские истории в гибкой методологии разработки описывают, что нужно иметь под рукой пользователю, желающему взаимодействовать с системой.

В других случаях, скажем, в рамках метода «Голос клиента», потребность – это то, что клиент получает от конкретного продукта или решения, например потребность быстро и легко получить доступ к системе поддержки. Есть и совершенно иные ситуации: в дизайн-мышлении потребность рассматривается как фундаментальная мотивация человека, например, люди нуждаются в самореализации. Без общего понимания и четкого определения потребности все обсуждения внутри команд и организации в целом быстро сбиваются с пути. Ничего удивительного, что согласие в определении потребности так и не достигнуто.

Здесь JTBD поможет двумя способами. Во-первых, в системе потребность рассматривается в связи с тем, чего нужно достичь при выполнении основной работы. Потребности – это не требования решения, но стремления человека сделать работу. Например, если основная работа определяется как заполнить налоговую декларацию, при ее выполнении могут возникнуть потребности сократить время на сбор документов или повысить вероятность получения налогового вычета. С этой точки зрения потребности нельзя считать желаниями, находящимися за пределами основной работы и представляющими собой абстракции. «Обрести финансовое спокойствие» или «обеспечить семью» – побуждения, лежащие за пределами основной работы. Это важные моменты, которые следует рассмотреть позднее, но не потребности, связанные с достижением цели «заполнить налоговую декларацию».

Во-вторых, JTBD обеспечивает последовательную схему выражения потребностей, о чем мы уже говорили ранее в этой главе: глагол + объект + пояснение. Такое приведение к единому стандарту дает непротиворечивые подходы для поиска возможностей. Формальная модель имеет значение. Без четкой, точной формулировки потребности ее интерпретация так и остается в подвешенном состоянии. Думайте о работе как об общей цели (или о цели) и о потребностях как о критериях успеха. Как и при формулировке положений о работе, очень важно дать потребности единое, стандартное определение. Ланс Беттенкурт и Тони Ульвик разработали последовательный способ представлять потребности как так называемые положения о желаемом результате. Они состоят из четырех элементов:

направление изменения + единица измерения + объект + пояснение

• Направление изменения: как исполнитель работы хочет улучшить условия? Каждое заявление о потребности начинается с глагола, указывающего на желаемое изменение. Слова наподобие «свести к минимуму», «уменьшить» или «понизить» указывают на уменьшение единицы измерения, а слова «довести до максимума», «повысить» или «поднять» говорят об изменении в сторону повышения.

• Единица измерения: как измерить успех? Следующий элемент заявления указывает на единицу измерения, которую человек хочет повысить или понизить. Время, усилия, навыки и вероятность – это всего несколько типичных примеров. Отметим, что измерение может быть субъективным и относительным, но должно оставаться настолько точным, насколько это возможно.

• Объект потребности: с чем связана потребность? Укажите объект, на который повлияет выполнение работы.

• Пояснение: что еще необходимо для понимания потребности? Включите контекст для пояснения и описание обстоятельств, в которых делается работа.

Примеры формулировок потребностей для работы посетить конференцию приведены в табл. 2.3.

Сила подхода JTBD в разделении цели и потребности. Воспринимайте работу как цель, которой хочет добиться человек, а потребность – как меру успеха или ожидаемый результат. Например, в положении ускорить следующее крупное повышение на работе смешаны цели и потребности. В терминах JTBD работа – это просто получить повышение. Потребности при выполнении этой работы – свести к минимуму время, которого потребует повышение и увеличить размер повышения.

Таблица 2.3. Примеры формулировок потребностей

Если вы ловите себя на использовании союзов и/или, возможно, вам нужно два отдельных положения о потребностях. Они должны быть элементарными и неделимыми, насколько это возможно, чтобы не только выявить все факторы, связанные с выполнением работы, но и подчеркнуть особенно важные. В результате у каждой основной работы может оказаться от 50 до 150 предполагаемых потребностей.

Например, у основной работы приготовить еду может быть множество потребностей: сократить время на подготовку ингредиентов, уменьшить риск травмы, повысить вероятность, что блюдо понравится другим людям или минимизировать усилия на уборку после приготовления пищи. Список можно продолжать дальше.

Обстоятельства

Когда и где выполняется работа? JTBD принимает во внимание контекст выполнения работы, представляющий интерес для организации. Например, позавтракать – очень широкое понимание работы, применимой во множестве ситуаций. Но для ресторана быстрого питания более точным определением такой работы является позавтракать на ходу. Условия, связанные с работой, придают ей значение и актуальность, поэтому рассматривать их необходимо.

Добавление контекстуальных деталей в ситуацию также очень помогает при разработке решения. Например, решение для работы позавтракать на ходу может включать в себя все что угодно: от похода в ресторан до поедания упакованного завтрака за рабочим столом. Но если принять во внимание конкретные обстоятельства, такие как когда опаздываешь на работу, по пути и когда важна стоимость, употребление молочного коктейля с утра может стать лучшим решением для работы.

Обстоятельства обычно связаны со временем, образом действия и местом.

Например, для работы слушать музыку во время пробежки вы можете обнаружить факторы, определяющие процесс ее выполнения:

а) когда идет дождь;

б) когда на дороге транспорт;

в) когда потеешь;

г) когда трясет

и т. д.

Работа без контекста неполная и не может дать направление для стратегии. Существует зависимость между формулировкой основной работы и пониманием обстоятельств.

Подводя итоги, скажем, что в системе JTBD существует пять ключевых элементов. Используя приведенный выше пример с посещением конференции, вы можете составить выражение этих элементов, как показано в табл. 2.4.

Таблица 2.4. Пример элементов JTBD

Иерархия JTBD

Есть одна притча. Путник шел по дороге и увидел трех каменщиков, таскающих кирпичи.

– Что вы делаете? – спросил он.

– Разве не видите? Я таскаю камни! – ответил первый.

– Я зарабатываю на хлеб своей семье, – ответил второй.

– Я строю собор, – ответил третий.

Разумеется, все трое дали совершенно правильные ответы, нюансы зависят исключительно от точки зрения.

Работая с JTBD, вы постоянно сталкиваетесь с проблемой степени детализации. Необходимо ответить на вопрос: «До какого уровня абстракции вы хотите попытаться произвести перемены?» На него нет правильного или неправильного ответа: все зависит от вашей ситуации и цели. Главное – выбрать нужную высоту.

Цели одного уровня вырастают до целей более высокого порядка, что обычно называют методом лестницы. В JTBD этот принцип также применим. Например, в книге «Закон успешных инноваций» Клейтон Кристенсен говорит о «больших работах», оказывающих значительное влияние на нашу жизнь (например, начать работать в другой области), и о «маленьких работах», которые постоянно появляются в повседневной жизни (например, убить время, пока стоишь в очереди).

Помимо этого, я обнаружил, что JTBD можно рассматривать и на четырех уровнях (рис. 2.6).

• Стремления: идеальное изменение состояния, то, чего человек желает достичь.

• Большая работа: более масштабная цель, обычно на уровне основной работы.

• Маленькая работа: более мелкая, практически направленная работа, приблизительно соответствующая этапу большой работы.

• Микроработа: виды деятельности, напоминающие задания, но оформленные в терминах JTBD.

Мне на собственном опыте пришлось прочувствовать проблему несоответствия уровней целей, имея дело с популярным сервисом каршеринга Zipcar. Однажды я пришел на место, где должна была стоять зарезервированная машина, но ее там не оказалось. Я немедленно позвонил в службу поддержки, и мне предложили оплатить такси до места, куда я хотел добраться. Ура, работа сделана.

Однако на следующий год в День матери произошло то же самое: зарезервированного автомобиля не оказалось на месте. На этот раз вместо того, чтобы предложить альтернативный способ добраться до точки назначения, сотрудник Zipcar принялся перечислять другие места, где я могу взять автомобиль компании. Это добавило бы к моей поездке несколько часов.

Рис. 2.6. Различные уровни абстракции в JTBD

То есть, пока я старался добраться в дом родных к определенному времени (большая работа), сотрудник Zipcar пытался заставить меня арендовать другой автомобиль (маленькая работа). Это совершенно разные уровни абстракции, что отражено в табл. 2.5.

Таблица 2.5. Уровни работы из приведенного примера

Основная работа навестить родных состоит из множества этапов, включающих планирование, составление расписания, организацию, путешествие, прибытие, посещение и отъезд. Каждая из этих более мелких работ разделяется на еще более маленькие. Например, аренда транспортного средства – на шаги принятия решения, бронирования, подтверждения и начала аренды. Обычно основная работа понимается шире, чтобы объять все необходимые действия, но ее можно разбить на составные части.

Отметим, что стремление технически работой не является. Есть много способов быть хорошим членом семьи, и никакого финального состояния у этой цели на самом деле нет. Но зачастую ваша команда, определяя основную работу, слишком высоко забирается по лестнице, тяготея к чересчур общим мотивациям. Благодаря категории стремлений вы уловите находящуюся на верхнем уровне мысль, но потом сможете спуститься на приемлемый для обсуждения уровень.

Например, если вы поймаете себя на определении основной работы как улучшить свои профессиональные навыки, наслаждаться искусством или даже чувствовать удовлетворение от жизни, вам стоит спуститься на один уровень в иерархии. Отметьте соответствующее стремление, это поможет в разработке и продаже решения. Но если сосредоточить усилия по созданию нового на уровне стремления, это приведет к появлению бесконечного количества возможных направлений развития. Куда эффективнее сосредоточиться на большой работе и добавить стремления во вторую очередь.

Еще раз повторюсь, JTBD дает последовательность инновации: начните с исполнителя работы, тогда основную работу легко получится определить на соответствующем функциональном уровне. Создайте решения, которые прежде всего выполняют работу. Потом обдумайте эмоции и стремления, чтобы создать основу внедрения и поставки решения на рынок.

Установка уровня с помощью «почему?» и «как?»

Случается, что поддерживать во время работы соответствующую степень детализации трудно, но это необходимо. Иногда нужно найти самое широкое возможное понимание работы – оценить, как клиенты хотят изменить свою жизнь. В других случаях придется действовать на самом низком уровне, решая более узкие задачи.

Выбрать правильную высоту помогут два простых вопроса: «почему?» и «как?». Первый поднимает вас в иерархии, второй опускает (рис. 2.7).

Рис. 2.7. Спросите «почему?», чтобы подняться на уровень выше, и спросите «как?», чтобы спуститься ниже

Например, в случае с посещением конференции вы можете спросить: «Почему исполнитель работы хочет поехать на конференцию?» Ответ даст понять, что эта задача является частью более широкого стремления развить профессиональные навыки. Если далее вы спросите: «А почему исполнитель работы хочет развить свои профессиональные навыки?» – вы обнаружите, что он делает это ради карьерного роста и в конечном счете из-за стремления к лучшему качеству жизни.

Эти высокоуровневые стремления полезно иметь в виду, и они, возможно, найдут приложение на рынке. Но в первую очередь принимайте во внимание функциональную работу. Если не выполнить ее, в реальность не воплотятся никакие стремления.

С другой стороны, вопрос «Как исполнителю работы посетить конференцию?» выявит более маленькую работу – убедить начальника дать разрешение. Если теперь вы спросите: «Как исполнитель работы убедит начальника?» – вы получите микроработу по оценке соотношения цены и качества мероприятия.

Вы можете использовать методы «почему?» и «как?», опрашивая людей о работах, которые им предстоит сделать. Об интервью мы подробнее поговорим в следующей главе. Отметим, что JTBD – это не игра в «Пять почему» (метод, используемый для изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе той или иной проблемы, в ходе применения которого пять раз подряд задают вопрос «почему?»). Уровень инновации должен соответствовать поставленной цели, но оставаться достаточно широким, чтобы его можно было развернуть.

Подводя итоги: определить область действия JTBD

Прежде чем начать, необходимо определить целевую область и сферу действия вашей области исследований. Основная работа бывает большой или маленькой, в зависимости от ситуации. Именно вы устанавливаете высоту планки и границы работы, о чем и сказано выше.

Займитесь определением области действия JTBD командой. Это ваш первый шанс вовлечь других сотрудников организации в ориентированную на работу деятельность. Не забывайте, что некоторые люди считают формулировки JTBD искусственными и ограничивающими. Подход требует соблюдения строгих правил, что приходит с практикой и привычкой. Начните с малого и тренируйтесь.

В определении области действия JTBD заключаются три ключевых момента: определение основной работы, определение исполнителя работы и создание гипотезы о процессе и обстоятельствах. Каждый из этих моментов связан с бизнесом, который организация ведет в данный момент, а также с положением, какое она хочет занять в будущем. Ваши первоначальные определения могут измениться, когда после глубокой проработки откроются новые факты, но для начала лучше сделать исследование настолько целенаправленным, насколько это возможно.

Также не забывайте, что для определения каждого элемента вашей модели JTBD необходимо общаться с потенциальными исполнителями работы. Избегайте предположений и с самого начала опирайтесь в определениях на реальный опыт. После всего нескольких разговоров один на один вы многое узнаете как об исполнителях работы, так и о ней самой.

Определение основной работы

Какова главная цель клиента, которую вы хотите понять? Возможно, вы не можете ответить на этот вопрос прямо сейчас. Для этого потребуется не один сеанс переговоров. Работайте непосредственно со всей командой, чтобы определить основную работу, содержащую больше всего смысла. Обсуждайте и доводите до совершенства область действия, найдите правильный уровень абстракции и детализации, а затем убедитесь, что вы правильно сформулировали положение об основной работе.

Основная работа лежит в центре понимания рынка. Она создает центростремительную силу для принятия решений и связи потребностей и желаний клиентов. Связанные работы примыкают к основной работе и указывают на дополнительные возможности служить клиенту. Копнув глубже и добравшись до этапов выполнения работы, вы узнаете, как создать лучшие продукты и решения. Поднявшись выше, к более широкому пониманию работ и стремлений, организация сможет расширить свой бизнес в общем и целом.

Главное – правильно установить уровень абстракции. Не определяйте основную работу слишком узко. Маленькая работа ограничит ваше поле зрения и затормозит усилия. Если сомневаетесь, взгляните более широко: лучше определить работу шире, чем уже. Задайте вопросы «как?» и «почему?», чтобы изменить уровень детализации основной работы.

Прикиньте, сколько времени и усилий можете потратить на доведение работы до совершенства в зависимости от размера. Эксперт JTBD Майк Бойсен подчеркивает этот момент, когда выбирает приложения для парковки¹¹. Припарковать автомобиль – это маленькая часть куда более крупной работы добраться до места вовремя, как показано на схеме работы на рис. 2.8.

Создание приложения для парковки может стать очень хорошим началом для маленькой фирмы или команды. Если сразу взять на себя слишком много, вполне вероятен провал. Так что тогда делать? Если сосредоточиться на одной маленькой работе, едва ли можно рассчитывать на стабильность компании в долгосрочном периоде. Вместо этого вашу стратегию можно расширить, включив больше шагов. Определив основную работу на уровень выше ваших сегодняшних возможностей, вы получите стратегию выхода и путь к росту.

Рис. 2.8. На примере этой схемы работы Майк Бойсен показывает, что припарковать автомобиль – это один из этапов более крупной работы добраться до места вовремя

В то же время не определяйте основную работу как стремление или описание опыта. «Быть внимательным» или «стать лучшей версией себя» – это слишком абстрактно, ваша команда не сможет разрабатывать инновации, опираясь на эти положения. Вполне нормально признавать существующие устремления, но сделать основную работу простой и функциональной. Главное правило – сосредоточиться на том, «что» делает основная работа, на ее функциональной задаче, а не на «почему?» в виде стремлений.

Также старайтесь сохранить причинное воздействие вашего бизнеса на работу. Например, производитель дрелей может исследовать основную работу и выяснить, что люди не хотят сверлить отверстия – они хотят повесить картину. Но почему они это делают? Чтобы украсить дом и сохранить семейные воспоминания. Рассуждая здраво, команда, ответственная за разработку и продажу дрелей, не оказывает прямого воздействия на улучшение обстановки в доме и не создает никаких практических новшеств, опираясь на основную работу, с точки зрения причинно-следственной связи отделенную от бизнеса.

Для начала обдумайте несколько простых вопросов.

• Каким бизнесом вы занимаетесь? Представьте все ваше игровое поле, отметив сектор и отрасль и предложив категорию, в которой хотите работать.

• Какие проблемы потребителя вы хотите разрешить? Запишите все трудности, от которых можете избавить клиентов.

• Какого эффекта вы надеетесь добиться? Запишите преимущества, которые, как вы полагаете, даст ваша работа клиентам.

Затем создайте простую лестницу целей, которых люди стремятся достичь, похожую на показанную в табл. 2.6. Пример с парковкой автомобиля продемонстрирует, как эта работа вписывается в иерархию работ.

Таблица 2.6. Выбор правильного уровня абстракции для основной работы

Если у вас уже есть доступ к людям в вашей отрасли, поговорите с ними, чтобы изучить основную работу неформально. Короткий телефонный разговор или небольшая встреча с несколькими разбирающимися в деле специалистами поможет понять основную работу. Спросите их, чего они хотят добиться. Расскажите об их ответах своей команде.

Определив целевую область действия и подходящий уровень абстракции, сформулируйте основную работу, следуя правилам, обозначенным в этой главе. Начните с глагола, избегайте технических подробностей и стремитесь, чтобы работа не менялась с течением времени. В табл. 2.7 показано, как добиться правильных границ основной работы, избегая распространенных ошибок.

Таблица 2.7. Формулируем основную работу на правильном уровне

Вы также хотите определить связанные работы и получить представление о возможном разнообразии целей, к которым стремятся люди. Поэтому нужно двигаться не только вверх-вниз, изменяя степень детализации, но и перемещаться по горизонтали, находя сопутствующие цели. Связанные работы помогут разбить большую работу на более значимые части. На самом деле некоторые решения (например, комплексное программное обеспечение) зачастую распространяются на несколько связанных работ, и с точки зрения практики их лучше рассматривать отдельно, не сваливая в одну кучу.

Ниже приведены некоторые моменты, которые стоит учесть при формулировке основной работы.

• Правильно составляйте фразу. JTBD обеспечивает общий язык для организации, и здесь очень важно правильно расставлять метки. Пройдите несколько циклов переработки определения основной работы. Используйте словарь, чтобы найти правильные выражения. Делайте их простыми и однонаправленными.

• Убедитесь, что цель присутствует. Основные работы должны быть целенаправленными, а не представлять собой действия или задачи. Старайтесь отразить результат с точки зрения отдельного человека. Например, смотреть на картину – это действие, а понимать искусство – JTBD с целью.

• Отразите конечное состояние. Избегайте формулировки основных работ как деятельности, не имеющей завершения. Не стоит начинать определение со слов «управлять», «поддерживать», «не прекращать» или «учиться», поскольку они не указывают на четкое конечное состояние. Например, изучить все, что известно в конкретной области, – это не слишком хорошее определение основной работы. Когда можно считать изучение законченным? Подобным же образом формулировка управлять финансовым портфелем проблематична, поскольку трудно определить конец деятельности: управление – непрерывный процесс. Вместо этого сформулируйте работу как нарастить финансовый портфель, и положение получится сильнее благодаря наличию момента, когда работа считается «сделанной».

• Отделяйте работы от потребностей. Не смешивайте потребности или желаемые результаты с основной работой. Например, основная работа уличного торговца с тележкой хот-догов – продавать еду на улице. Разумеется, продавец хочет довести до максимума количество голодных людей, которые подходят к тележке, но это желание рассматривается как потребность.

Проверить основную работу можно с помощью следующих вопросов:

• Отражает ли определение точку зрения исполнителя работы?

• Начинается ли определение с глагола?

• Есть ли начальное и конечное состояния цели?

• Может ли исполнитель работы подумать: «Я это (объект) сделал»? (Например, я нарастил финансовый портфель или продал еду на улице.)

• Являются ли определения однонаправленными, не содержат ли сложносоставных понятий?

• Определили бы люди эту работу так же 50 лет назад?

Определение основной работы требует размышлений, обсуждений и переговоров с командой. Это фундаментальное решение о широте охвата работы клиента и, следовательно, о потребностях, на которые нацеливается ваш бизнес. Формулировка основной работы устанавливает поле дальнейшей деятельности. Потратьте время на установление нужного уровня детализации и формирование правильного определения работы.

Определение исполнителя работы

Спросите себя: «Кто может знать вещи, которые нам нужно найти?» В некоторых случаях, например с простыми потребительскими продуктами, вполне очевидно, кто является главным исполнителем работы. В ситуациях с B2B может понадобиться, с согласия команды, отсортировать потенциальные роли, на которые вы можете нацеливаться. В итоге вы хотите рассмотреть самые разные функции в виде системы исполнителей работы, но вначале нужно выделить ее исполнителя.

Часто исполнитель работы непосредственно связан с основной работой. Упростите себе жизнь. Например, если основная работа посетить конференцию, то ее исполнитель – участник конференции. Если основная работа приготовить еду, ее исполнитель – тот, кто готовит.

Не забывайте, что основные факторы, связанные с выполнением работы, такие как опыт, могут повлиять на определение исполнителя. Профессиональный шеф-повар, скорее всего, подходит к приготовлению пищи иначе, чем домохозяйка. Вы можете определить основную работу с помощью соответствующего контекста, например, приготовить еду дома, что поможет правильно найти исполнителя работы.

Один из подходов при определении сферы действия JTBD предполагает первоначальный опрос экспертов в соответствующей отрасли. Это часто ускоряет процесс изучения работы, которую нужно выполнить. Так что даже если вы определите основную работу как приготовить еду дома, вы все равно можете многому научиться у шеф-поваров. Тем не менее, если не они являются исполнителями вашей работы, нельзя ограничивать исследование JTBD только беседами со специалистами. Вместо этого определите группу исполнителей работы в целом, чтобы сделать свои открытия и расставить приоритеты.

Определение основной работы и ее исполнителя идут бок о бок. Скорее всего, и то и другое появится у вас одновременно. Побеседуйте с несколькими потенциальными исполнителями работы, чтобы увидеть, на правильном ли вы пути. Несколько неформальных разговоров принесут огромную пользу, сужая границы и помогая найти формулировки, обладающие наибольшим смыслом.

Сформируйте гипотезу о процессе выполнения работы и связанных с ним обстоятельствах

На последней стадии начните исследовать процесс выполнения работы и связанные с ним обстоятельства. Возможно, вам удастся интуитивно определить некоторые этапы выполнения работы, основываясь на существующих знаниях. Попытайтесь сделать предположения о последовательности шагов, которые совершает исполнитель. Это поможет вести разговоры с опрашиваемыми людьми. Но приготовьтесь: возможно, гипотезу придется изменить в соответствии с информацией, полученной во время полевых исследований.

Подобным же образом вы можете заранее узнать и некоторые обстоятельства. Обсудите этот вопрос с командой, чтобы понять, что конкретно необходимо проверить во время интервью. Сделайте первоначальные предположения и приготовьтесь изменить их позже, когда закончите исследование.

Случайные факторы могут повлиять и на сферу действия основной работы. Например, вы исследуете, как люди завтракают. Возможно, формулировка позавтракать слишком широкая. Если на самом деле вас интересует завтрак по пути на работу, стоит изменить ее на позавтракать на ходу. Начните с более широкого определения, а затем конкретизируйте основную работу (то есть добавьте «на ходу»), если это необходимо. Примите совместное решение, какое выражение лучше характеризует основную работу.

Обсудите основную работу, ее исполнителя, обстоятельства и процесс, используя заготовки из предыдущей главы. Нарисуйте макет на большом экране, чтобы его видели все, или распечатайте плакат и повесьте его на стене. Это не только заставит каждого задуматься о работе, которую надо сделать, и ее частях, но также поможет объяснить использованную структуру и выбранные наименования. Стройте гипотезы вместе, чтобы заговорить на языке JTBD.

Краткие итоги

JTBD дает компаниям последовательный способ изучения целей и потребностей клиентов и позволяет этим целям и потребностям проникнуть в организацию. Система сосредоточена на том, что побуждает людей действовать: они стремятся сделать работу. Воспринимайте JTBD как тип языка для команд, чтобы систематически исследовать и описывать цели и потребности людей.

В центре модели JTBD находятся пять отдельных элементов, отвечающих на вопросы «кто?», «что?», «как?», «почему?» и «когда/где?» в вашей области исследования:

а) исполнитель работы (кто): исполнитель работы;

б) работы (что): включают основную работу, связанные работы, а также эмоциональные и социальные работы;

в) процесс (как): хронологическое представление этапов выполнения работы;

г) потребности (почему): желаемый результат, который человек хочет получить от выполнения работы;

д) обстоятельства (когда/где): условия, которые связаны с выполнением работы.

Цели выстраиваются иерархически. Метод лестницы позволяет размещать их на разных ступенях. Цель на одном уровне может стать этапом для цели на следующем. В JTBD есть четыре таких уровня:

а) стремления: идеальное изменение состояния, что-то, чего желает достичь человек;

б) большая работа: более масштабная цель, обычно на уровне основной работы;

в) маленькая работа: более мелкая, практически направленная работа, приблизительно соответствующая этапу большой работы;

г) микроработа: виды деятельности, напоминающие задачи, но оформленные в терминах JTBD.

Очень важно выбрать правильный уровень абстракции. Задавайте вопрос «почему?», чтобы подняться в иерархии JTBD, и спрашивайте «как?», чтобы спуститься.

Начните исследование JTBD и анализируйте формулировку основной работы и ее исполнителя. Также создайте гипотезу о процессе выполнения работы и связанных с ним обстоятельствах, что поможет обосновать исследование. Заблаговременно поговорите с несколькими людьми, чтобы дать первоначальный толчок своему исследованию сферы действия JTBD.

Узнать больше
Боб Моэста, «Боб Моэста о Jobs-to-be-Done», интервью Деса Трейнора, Inside Intercom (подкаст), 12 мая 2016 года, https://www.intercom.com/blog/podcasts/podcast-bob-moesta-on-jobs-to-be-done/.
Моэста – один из основоположников JTBD, вдохновленный непосредственно работами Клейтона Кристенсена. В этом интервью с Десом Трейнором, одним из основателей компании Intercom и авторитетным специалистом в области JTBD, Боб затрагивает самые разные темы. В целом это очень хороший ресурс, позволяющий понять некоторые основы JTBD-мышления в общих чертах.
Anthony W. Ulwick, Turn Customer Input into Innovation, Harvard Business Review (January 2002).
Эта статья познакомила меня с JTBD и непосредственно определила мою модель, представленную в этой главе. В ней Ульвик, в сущности, раскрывает свой секретный ингредиент для поиска настоящих деловых возможностей с помощью анализа потребностей. Этот путь начинается не только с глубокого и детального понимания работ клиента, но также и с последовательного способа их представления и работы с ними.
Anthony W. Ulwick and Lance A. Bettencourt, Giving Customers a Fair Hearing, MIT Sloan Management Review (April 2008).
В статье подробно излагается систематический способ представления целей и потребностей, во многом отраженный в этой книге. Язык, который предлагают исследователи, – главное в работе с JTBD. Его можно распространить во всей организации.

Глава 3
Поиск ценности

Люди ценят продукты и услуги, помогающие им делать работу. Найдите возможности опросить клиентов вашего рынка и составить карту их работ.

В этой главе вы изучите следующие сценарии:

а) два подхода к интервью: JTBD-интервью и свитч-интервью;

б) анализ открытий, сделанных с помощью метода Четырех сил;

в) как составить схему работы.

Я очень везучий человек. Я регулярно разговариваю со своими клиентами. Наблюдать людей в естественной обстановке и иметь возможность посмотреть на мир с их точки зрения – это крупная привилегия. Она помогает мне добиваться успеха.

Но в любой организации такой шанс выпадает немногим. Только представьте себе, сколько людей в вашей компании никогда не разговаривали ни с одним клиентом. В результате делается множество неверных предположений о том, что люди считают ценным. Команды не могут договориться, как понимание потребностей клиента влияет на их усилия и в конечном итоге обеспечивает рост компании.

Дело за вами: вы можете вернуть понимание рынка в жизнь организации. Длинные доклады об исследованиях не работают: их просто не читают. Если исследования не приносят пользу в практическом смысле, о них быстро забывают и никакого эффекта они не оказывают.

JTBD меняет все. Система сосредоточена на четкой единице анализа – работе. Это, в свою очередь, служит основой для принятия решений во всей организации. Что еще важнее, JTBD дает последовательный язык, объединяющий сотрудников. Вы наверняка согласитесь, что важно не только понимание потребностей клиента, но и способы последовательно выразить эти нужды и действовать в соответствии с ними.

Я не хочу сказать, что организации должны прекратить все другие исследования. Опросы помогают понять степень удовлетворения, юзабилити-тестирования улучшают продукты, а поездки на места повышают степень сопричастности. Продолжайте заниматься всем этим.

Но при эффективном использовании JTBD служит главным двигателем изысканий, создающих долговременные модели, что можно использовать для планирования на годы вперед. JTBD поддерживает инновации, давая им необработанные материалы и выводы из исследования клиентов.

В этой главе рассказывается о методах изучения работ и извлечения из них смысла. Во-первых, вы должны вовлечь в исследование людей. В основном это делается с помощью интервью. Далее можете проанализировать силы формирования спроса и составить схему рабочего процесса, чтобы понять смысл своих догадок. Используйте эти возможности для привлечения сотрудников организации к взаимодействию с клиентами. Изыскав общий знаменатель для разрозненных представлений, полученных во время основных исследований, вы извлечете впечатляющую пользу для принятия решений в дальнейшем.

PLAY ➤ Проведение JTBD-интервью

Работы не поставляются в аккуратных маленьких пакетах. Вам предстоит охота за ними. Вы не найдете работы в аналитических или рыночных опросах и не сможете просто придумать их во время мозгового штурма. Нужно выйти и поговорить с исполнителями работ.

Начните с поиска правильных людей. Затем проведите открытое интервью, позволив им своими словами рассказать о целях и задачах. Не зачитывайте вопросы из опросного бланка, вместо этого постарайтесь вникнуть в рабочий процесс и потребности исполнителей работы. Потом переведите все услышанное на язык JTBD.

Отметим, что сами по себе JTBD-интервью не предназначены для провоцирования чувств в отношении участников, но зачастую этого не избежать. Критики указывают, что JTBD-интервью пропускают много деталей, связанных с опытом человека в целом. Также они не отражают психологических состояний, даже если содержат вопросы об эмоциональных и социальных аспектах. Вместо этого подход JTBD предполагает: люди прежде всего хотят сделать работу, чтобы добиться успеха. В интервью считается приоритетным более оперативный подход, позволяющий добиться целей и удовлетворить потребности.

Поиск участников

JTBD-интервью – это не исследования вашего продукта или имеющихся клиентов. Вообще, не нужно разговаривать с людьми, которым известен ваш бренд и ваши предложения. Это может исказить их ответы. Поскольку вы пока не продаете решения и не озабочены известностью бренда, просто обратитесь к исполнителям – людям, которые делают вашу основную работу. Это очень просто.

Избегайте опрашивать людей, полагающих, что они уполномочены говорить от лица тех, кто выполняет работу. Например, руководитель материально-технического отдела в IT-компании в итоге может стать покупателем, но обычно не он выполняет саму работу. Вам же нужно войти в контакт с потенциальными конечными пользователями продукта.

Создайте сценарий для отсева участников, содержащий критерии отбора. Тот, кто займется отбором, прочитает этот сценарий, чтобы найти правильных респондентов. Введите точки прерывания, чтобы исключать людей из исследования. Другими словами, вам нужно определить не только с кем вы хотите поговорить, но и с кем не хотите. Избегайте приводить ссылки на конкретный продукт, услугу или бренд.

Сценарий по поиску кандидатов состоит из трех основных частей:

• Часть 1. Введение – включает несколько предложений, рекрутеры читают их слово в слово, чтобы создать объективные предпосылки и правильные ожидания.

• Часть 2. Опросник – представляет серии вопросов, направленных на то, чтобы убедиться: участник действительно является исполнителем работы. В него включаются критерии исключения и точки прерывания, в которых интервью по набору участников исследования может закончиться.

• Часть 3. Расписание – содержит расписание интервью. Найдите в нем место для квалифицированных участников. Обычно интервью длятся от одного до двух часов. Лучше прийти на место и поговорить лично, но возможно и телефонное интервью.

Рекомендую воспользоваться услугами агентства по найму персонала. Обязательно проинформируйте его сотрудников о сути исследования и интервью. Если они обычно подбирали людей для маркетинговых исследований, основанных на демографии, вам придется натренировать их искать исполнителей работы.

Включите в начало сценария подробные инструкции, чтобы убедиться: рекрутеры правильно разграничивают участников.

В противном случае попытайтесь найти исполнителей работы самостоятельно, обращаясь к различным источникам, к которым уже имеете доступ. Используйте онлайн-формы, чтобы привлечь людей, посещающих ваш веб-сайт, или попытайтесь найти их в социальных сетях. Избегайте только искать участников исследования в вашей существующей клиентской базе, чтобы усилить внимание к работе, а не к вашему решению.

Отметим, что, если вы все-таки пригласите на интервью клиентов, не забывайте, что они могут иметь предвзятое отношение к вашему решению. Вы должны явно объявить, что не станете говорить о своем продукте или услуге. Опрашивать клиентов с такой точки зрения труднее, но это возможно.

Чтобы заметить закономерности, вам потребуется по крайней мере 5–6 интервью. Рекомендую удвоить это количество: лучше иметь 10–12 участников. Еще большее количество участников сделает исследование более тщательным. Я проводил 20 и более интервью, чем значительно увеличивал надежность работы.

Награды за участие в исследовании обычно сильно различаются в зависимости от отрасли и целевой аудитории. Обычно потребители охотно участвуют в интервью за подарочную карту стоимостью примерно в 25 долларов. Высококвалифицированные профессионалы могут ожидать оплаты в несколько сотен долларов за час или два их времени. Рассчитывайте бюджет соответственно.

Отсутствие средств на вознаграждение значительно усложняет поиск участников программы. Попробуйте все же найти какую-либо награду, например бесплатное пользование существующим продуктом или лотерею.

Подготовка к интервью

JTBD-интервью относятся к интервью открытого типа. Это не чтение вопросов из опросного листа, а направление разговора к конкретным темам. Создайте себе в помощь руководство из одной или двух страниц и придерживайтесь его во время беседы. Обдумайте список подсказок для интервьюируемого, а не вопросы для опрашиваемого.

Руководство обычно начинается со стандартных приветствий, где вы задаете ожидания. Основная часть содержит список вопросов по темам, имеющим отношение к делу. Эти подсказки отражают вопросы, предположения и имеющиеся у вас пробелы в знаниях. Вам далеко не всегда удастся затрагивать темы в порядке, который указан в опросе, но это нормально. Плывите по течению и используйте руководство, чтобы не сбиваться с нужного направления.

Лучше всего проводить интервью совместно с другим исследователем. Один задает вопросы, а второй выступает в роли наблюдателя. Ролями меняться не стоит. Такая расстановка позволяет ведущему исследователю наладить связь с участником интервью и направлять разговор. Наблюдатель может задать свои вопросы в конце беседы или когда его об этом попросят.

Проведение интервью

Люди не знают, как создать решения, решающие их проблемы, так что не стоит спрашивать об этом. Зато они хорошо знают о своих целях и потребностях. Главное – это увидеть работы, которые им нужно выполнить, с их точки зрения. Позвольте разговору развиваться естественно, но в случае необходимости используйте подсказки из своего руководства, чтобы вернуть участника исследования к теме.

Поприветствовав участника и объяснив, что от него ожидается, начните расспрашивать о нем самом и о связанной с основной работой ситуации в целом. Не забывайте, что вы здесь не ради отзыва о своем продукте. Если участник исследования хочет задать вам конкретные вопросы о конкретном решении, отложите их до конца беседы. Ответить можете после интервью.

Следите, чтобы фокус разговора не смещался с участника исследования и его работы. Старайтесь больше слушать, а не говорить. Используйте комбинацию заготовок вопросов о работе, о связанном с ней процессе, о потребностях и эмоциях участника.

1. Соберите дополнительные сведения об участнике исследования и о работе.

Установите контакт и дайте собеседнику возможность говорить свободно.

• Расскажите немного о себе и о том, чем вы занимаетесь.

• Когда вы в последний раз выполняли основную работу?

• Как вы себя чувствуете, выполняя эту работу?

2. Выявление основной работы и связанных с нею работ.

Подтолкнуть участника к разговору о работе, которую он хочет выполнить, помогут следующие вопросы:

• Чего вы хотите достичь? Какие задачи стоят перед вами?

• Какие проблемы вы пытаетесь предотвратить или разрешить?

• Что помогает вам достигать цели?

• Как вы представляете себе идеальный инструмент для выполнения этой работы?

• Чего еще вы пытаетесь добиться в процессе работы?

3. Понимание процесса выполнения работы.

Пройдите по этапам выполнения работы.

• Что вы делаете вначале?

• Каким был предыдущий шаг? Какой сделаете следующий?

• Как вы продолжаете действовать после этого?

• Как вы принимаете решения в процессе?

• Как вы себя чувствуете на каждом этапе?

• Как вы понимаете, что делаете работу правильно?

• Как вы заканчиваете?

4. Определите потребности.

Выявите желаемые результаты, к которым люди стремятся, выполняя работу.

• Какие обходные пути существуют в процессе выполнения работы?

• Что вы боитесь делать? Чего избегаете? Почему?

• Что было бы легче? Почему?

• Почему вы избегаете определенных частей работы?

• Что вас больше всего раздражает? Почему это вызывает у вас такие эмоции?

• Как вы чувствуете себя, когда работа завершена?

5. Исследование обстоятельств.

Узнайте, когда и где выполняется работа и как это влияет на процесс ее выполнения. Попытайтесь найти самые значимые факторы.

• В каких ситуациях вы действуете иначе?

• Какие условия влияют на ваше решение?

• Как окружающая обстановка и атмосфера влияют на ваше поведение и чувства в процессе выполнения работы?

Во время интервью устанавливайте глубину детализации ответов. Задавайте вопрос «почему?», чтобы получить более общие ответы и двигаться в направлении результата. Спросите «как?», чтобы подтолкнуть собеседника к более конкретным ответам и углубиться в процесс.

Попробуйте в ходе интервью совместно с участником исследования набросать схему процесса. Обозначьте на ней конкретные этапы, чтобы подробно рассмотреть процесс. Потом погрузитесь глубже, чтобы понять цели и чувства на каждом этапе, а также разобраться с контекстом выполнения работы.

Отвечая на вопросы, требующие развернутого ответа, люди склонны обобщать и говорить о своих мыслях и опыте в целом. Чтобы конкретизировать разговор и не отклоняться от темы, используйте метод критических инцидентов, состоящий из трех простых шагов.

1. Вспомнить конкретный случай. Подведите собеседника к воспоминанию о случае, когда процесс выполнения работы проходил на редкость плохо.

2. Описать опыт. Попросите его рассказать, что произошло, что пошло не так и почему, как он чувствовал себя в эти моменты.

3. Обсудить идеальное состояние. Наконец, спросите, как все должно было происходить и что считалось бы идеальным состоянием. Это поможет выявить скрытые потребности.

Во время интервью не забывайте о тайминге и о том, что участник исследования тратит на вас свое время. Завершите беседу кратким заключением, поблагодарите собеседника и сообщите о следующих этапах, если они потребуются.

Проводя интервью, можно использовать следующие советы и подсказки.

• Установите контакт. Смотрите в глаза, кивайте и соглашайтесь (например: «Да, я понимаю, как это вас раздражает»).

• Слушайте. Позвольте собеседнику говорить. Не вкладывайте в его рот свои собственные слова.

• Избегайте вопросов, на которые можно ответить только «да» или «нет». Задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ, чтобы разговорить участника исследования.

• Копайте глубже. Следите за интересными мыслями (например: «Расскажите об этом подробнее»).

• Сведите к минимуму отвлекающие факторы. Не прерывайте собеседника и не сбивайте его с мысли. Не теряйте ориентир.

• Плывите по течению. Используйте неоптимальные ситуации с выгодой.

• Не допрашивайте. Создайте комфортное взаимодействие, напоминающее дружескую беседу.

• Используйте паузы. Они дают собеседнику возможность подумать и ответить.

• Проводите исследование в паре. Пусть один человек ведет интервью, а второй делает заметки.

1.Научно-популярная книга американского хирурга, журналиста и писателя Атула Гаванде. Гаванде А. Чек-лист. Как избежать глупых ошибок, ведущих к фатальным последствиям / Под ред. П. Суворова. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – Прим. пер.

2.См. Intercom on Jobs-to-be-Done: https://www.intercom.com/books/jobs-to-be-done.

3.См. презентацию Шан Таунсенд Jobs to Be Done: From Doubter to Believer на конференции Front 2016 в Солт-Лейк-Сити: https://www.intercom.com/blog/videos/jobs-to-be-done-doubter-believer/.

4.Цит. по отзыву на книгу Clayton M. Christensen et al., Competing Against Luck (New York: Harper Business, 2016).

5.См. официальный доклад Customer-Centricity: Embedding It into Your Organisation’s DNA: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ie/Documents/Strategy/2014_customer_centricity_deloitte_ireland.pdf.

6.Dylan Minor, Paul Brook, and Josh Bernoff. Are Innovative Companies More Profitable? MIT Sloan Management Review (блог), 28 декабря 2017 года, https://sloanreview.mit.edu/article/are-innovative-companies-more-profitable/.

7.Хотя именно Левитт сделал фразу популярной, он всегда отдавал должное журналисту Лео Макгивену, вдохновившему ученого на эту мысль.

8.Друкер П. Бизнес и инновации / Пер. с англ. К. Головинского. – М.: Вильямс, 2018.

9.Автор, по всей видимости, имеет в виду мантру компании Facebook (принадлежит компании Meta, объявленной экстремистской в РФ): Move Fast and Break Things (буквально «Двигайся быстрее и круши все вокруг»). – Прим. пер.

10.Хотя моя модель напоминает систему ODI Тони Ульвика, она представляет собой только одну из интерпретаций его подхода, не совпадающую с подходом, применяющимся в компании Strategyn.

11.Mike Boysen, If You Can’t Identify an Exit Strategy, You Can’t Identify Your Market, Medium (блог), 6 мая 2017 года, https://mikeboysen.com/if-you-cant-identify-an-exit-strategy-you-can-t-identify-your-market-jtbd-d39961539618.

Bepul matn qismi tugad.