Kitobni o'qish: «Тимбилдинг не работает. Можно ли превратить игру в эффективный бизнес-инструмент?»

Name: Тимбилдинг не работает. Можно ли превратить игру в эффективный бизнес-инструмент?
Author: Иван Осипов
ISBN: 9785206003482

Иван Осипов

Shrift:

Руководитель проекта: Анна Давыдова

Дизайн: Петр Петров

Корректоры: Наталья Сгибнева, Евгения Якимова

Верстка: Олег Щуклин

Иллюстрации: Юлия Дормидонова

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

* * *

От автора

Друзья!

Я не люблю слово «коллеги». Хотя по смыслу мы с вами коллеги, так как эта книга имеет полностью профессиональную направленность и предназначена для тех, кто работает с коллективами: директоров и собственников бизнеса, HR-специалистов и T&D-менеджеров, организаторов мероприятий и провайдеров тимбилдинга. Но, на мой взгляд, и «коллектив» – слишком сухое слово. Оно какое-то бездушное, а самое главное, оно не про команду. А говорить мы будем не про коллектив и не про коллективизацию, ой, простите, не про коллективообразование. Говорить мы будем именно про команду, а значит, и про командообразование.

Итак, друзья!

У меня для вас плохая новость. Тимбилдинг не работает!

Возможно, после моего утверждения вы закроете эту книгу и вычеркнете меня из списка полезных контактов, но я с абсолютной уверенностью повторю: тимбилдинг не работает.

Многие из вас совершенно справедливо спросят: а кто ты такой, чтобы делать такие заявления? Отвечу. Я практик с 15-летним опытом работы в области командообразования. Все эти годы наша компания работала – и продолжает работать – над проектированием, созданием и организацией тимбилдинга для самых разных компаний в России и зарубежье. Среди них есть и бренды, которые известны всем, и совсем небольшие региональные компании. В среднем это около 300 проектов в год. И я считаю, что главной нашей гордостью является не то, сколько профессиональных премий или благодарностей от клиентов мы получили. Наша главное достояние – это бесценный опыт, наработанный за эти годы, и возможность анализировать, использовать и передавать этот опыт другим, для того чтобы тимбилдинг в России стал работать. И не просто работать, а работать эффективно.

Я крайне огорчаюсь, когда наш продукт, наша работа, в которую мы всегда вкладываемся с полной отдачей, не приносит должного результата. И это касается не только нашей работы, но и работы других организаторов тимбилдинга. Мне обидно, что часто для клиента это лишь потраченные впустую деньги, которые могли бы принести ощутимую пользу, если бы были потрачены правильно.

Сегодня многие компании, ухватившись за тенденцию растущей моды на тимбилдинг, но совершенно не умея пользоваться этим инструментом, тратят на него деньги и получают на выходе значительно меньше, чем могли бы. Такие ситуации мы видим в 9 из 10 случаев. Почему это происходит? По многим причинам. Это и непонимание задач тимбилдинга, и проблемы с непосредственной реализацией, и неверная работа с результатами. Обо всем этом я и буду подробно говорить далее, а пока не торопитесь расстраиваться. Потому что у меня есть и хорошая новость.

Тимбилдинг может работать! При определенных условиях и решении ряда проблем. Кроме того, можно систематизировать причины, по которым он не работает, и сформулировать принципы и методы их устранения. А устранив эти причины со своей дороги, мы сможем заставить тимбилдинг двигаться к эффективности.

В настоящее время для большинства компаний крайне остро стоят вопросы мотивации и удержания персонала. Ситуация, сложившаяся на рынке труда, стремительно меняющиеся тенденции в условиях и характере рабочих процессов, а также явственное смещение корпоративных ценностей в сторону человекоцентричности диктуют не только трансформацию привычных инструментов работы с командой, но и принципиальную необходимость наращивания и расширения их применения. И популярность таких инструментов, в том числе и тимбилдинга, неуклонно растет. Но за закономерным ростом популярности тимбилдинга должно следовать и углубление понимания принципов его работы.

Но не будем забегать вперед. Я не стану углубляться в исторический эпос зарождения, развития и становления тимбилдинга в мире. Уверен, что при желании найти эту информацию во Всемирной паутине не составит труда. В этой книге мы будем говорить о том, что происходит здесь и сейчас. А сейчас тимбилдинг – это хорошо знакомое многим слово, а в кругах специалистов по работе с персоналом – активно используемый термин.

В нашей стране тимбилдинг приобрел популярность сравнительно недавно. К этому подтолкнули следовавшие друг за другом экономические и геополитические кризисы, которые остро обозначили важность выстроенной корпоративной культуры и эффективность хорошо настроенной командной работы.

И тимбилдинг в России внезапно стал модным. Потребность в действенных инструментах для развития и поддержки корпоративной культуры стала серьезно расти. Многие руководители и HR-специалисты начали активно исследовать и испытывать различные методы мотивации и прокачки команды. Индивидуальные и коллективные бонусы, система корпоративного обучения, социальные «плюшки», стратегические сессии – огромный пласт полезных и условно полезных инструментов для работы с командой. И среди них прочно обосновался тимбилдинг, который стал ярко выделяться на общем фоне череды корпоративных активностей.

И мы, как провайдеры тимбилдинга, разумеется, очень этому обрадовались. Спрос на нашу работу многократно возрос. Но вместе с этим появилась и одна неприятность: многие из тех, кто начал рассматривать для себя этот инструмент, не совсем понимали, как пользоваться им эффективно.

По нашей статистике, на момент написания этой книги 90 % клиентов тратят бюджет на тимбилдинг неэффективно. Тимбилдинг работает как интересный досуг, как корпоративное мероприятие, максимум – как генератор коллективной эмоции. И все это неплохо, но он не работает как тимбилдинг!

Почему же так происходит? Как заставить его работать так, как он может и должен? Вот об этом моя книга. Но прежде чем перейти к ответам на поставленные вопросы, давайте обратимся к терминологии. А что такое тимбилдинг? И посмотрим на него с практической точки зрения глазами трех групп людей, каждая из которых имеет к нему непосредственное отношение:

● Для бизнеса, а это прежде всего собственники, директора или HR-специалисты, тимбилдинг – это мероприятие или цикл мероприятий, направленных на сплочение команды и решение различных коммуникативных проблем в коллективе и предполагающих совместное выполнение определенных действий. Есть и более сложное понимание: тимбилдинг – это процесс, ориентированный на диагностику команды и повышение эффективности ее работы с ориентированием на общую цель, а также развитие корпоративной культуры на основе общих ценностей.

● Для создателей и организаторов тимбилдинг – это инструмент, который решает задачи клиента, направленные на повышение эффективности работы команды.

● Для участников тимбилдинг – это игра, необходимая для создания позитивного настроя и хорошей атмосферы, в которой участники делятся на команды и выполняют задания.

Обратите внимание на главное отличие в трактовке слова «тимбилдинг» у всех трех групп. Со стороны бизнеса это мероприятие или процесс, со стороны организатора – инструмент, а со стороны участников – игра. Так что же на самом деле тимбилдинг? Мероприятие? Процесс? Инструмент? Игра? А ведь правильный ответ: и то, и то, и то. В этом-то и заключается главный подвох. Все эти плоскости восприятия и создают свои зоны влияния на эффективность и результативность тимбилдинга.

Задумывая тимбилдинг для своей компании, мы часто не предполагаем, что в цепочке «решил – сделал» есть целых три переменные, каждая из которых таит в себе ряд проблем. Но нет повода для грусти! Во-первых, предупрежден – значит вооружен, а во-вторых, любую проблему можно перевести в задачу, а любую задачу можно решить.

Итак, мы определили главный вектор нашего дальнейшего движения: систематизировать и описать все проблемы, которые не позволяют перевести тимбилдинг из состояния «он не работает» в состояние «эффективный инструмент», и выявить пути решения этих проблем. И уже понятно, что систематизировать их можно, разделив на три группы:

● первая группа проблем связана с теми, кто планирует тимбилдинг для своей компании и вкладывает в него деньги;

● вторая – с теми, кто его проектирует и реализует (как правило, это провайдеры тимбилдинга);

● третья – с теми, кто непосредственно участвует в тимбилдинге в роли игроков, то есть с сотрудниками компании.

Для удобства восприятия мы будем рассматривать наши действия по отношению к тимбилдингу в линейке:

поставили задачу – спроектировали – провели – проанализировали – использовали в дальнейшей работе.

А затем соберем пошаговый алгоритм эффективного тимбилдинга и определим его основополагающие принципы, а в качестве эталонного примера я расскажу об одном нашем кейсе, который в свое время завоевал все высшие профессиональные премии и вписал себя в летопись российского ивента.

Тимбилдинг – это про команду, команда в данном случае – про бизнес, а бизнес – про деньги. И эта книга тоже, по большому счету, про деньги. Эта книга о том, как компаниям правильно потратить деньги на тимбилдинг. Как сделать, чтобы каждый рубль, вложенный в командообразующий процесс, приносил пользу и давал ощутимый результат. Каждым своим вопросом и ответом, методом и схемой, кейсом или чек-листом я буду приближать вас к пониманию, которое позволит вам, так же как и мне, с полной уверенностью сказать: «Тимбилдинг работает!»

P. S. Предупрежу сразу: иногда я буду говорить жесткие и порой даже обидные вещи. И возможно, некоторые из читателей узнают в ряде примеров себя. Но все это реальные ситуации, повлекшие за собой неприятные последствия. И кто же расскажет вам о них, если не я? В самих этих ситуациях нет ничего плохого. Напротив, они крайне важны для осознания и переосмысления. Мы учимся на ошибках. Это наш опыт, без которого нет движения вперед.

И давайте договоримся, что из нашего разговора мы сразу исключим скептиков и нытиков, которые даже не пытались понять сути тимбилдинга, но готовы днем и ночью писать в интернете очень серьезные опусы на тему: «Тимбилдинг? Да это глупость какая-то! Зачем выбрасывать деньги на ветер? Лучше купите людям пива!» У таких людей тимбилдинг не будет работать никогда, сколько бы книг ни было написано.

Ну и на закуску скажу: тимбилдинг – не волшебная таблетка от всех болезней. Более того, тимбилдинг вообще не таблетка.

Вот теперь можно приступать к главному.

Часть 1
Зачем тратить деньги на тимбилдинг, если они не лишние?

– Это мне?
– Тебе.
– А за что?
– Просто так!
М/ф «Просто так», 1976

HR-менеджер одной крупной, но не очень известной компании (назовем ее Галя) направляет заявку на проведение тимбилдинга специалисту одной известной, но не очень крупной тимбилдинговой компании (назовем его Гриша).
Галя говорит Грише, что у нее есть бюджет на тимбилдинг и что его обязательно нужно успеть провести в текущем квартале. Гриша пытается выяснить, что именно компания Гали хочет получить от тимбилдинга: задает ей уточняющие вопросы, выясняет задачи, обращает внимание на необходимые детали. Поначалу Галя старается поддерживать диалог с Гришей: придумывает ответы, изобретает задачи, обсуждает детали. Но в итоге не выдерживает Гришиной дотошности и экспрессивно сообщает:
– Григорий, я же ясно вам сказала, что нам нужен тимбилдинг! Бюджет конкретный, сроки тоже! Зачем все эти вопросы?! Вы же профессионал, в конце концов! Вот и сделайте все профессионально!

Такие или примерно такие ситуации случаются в практике провайдеров тимбилдинга довольно часто. И в каждой из них хочется спросить: «Друзья, зачем вы тратите деньги?» Зачем-то хотим провести тимбилдинг, зачем-то расходуем на него бюджет, а потом зачем-то начинаем думать, что тимбилдинг не работает, получив на выходе ровно то, что могли получить, если ничего и не хотели. То есть все то же абсолютное и прекрасное «ничего».

В любом своем действии важно добраться до его истинных целей и определить настоящее «зачем?». Каждый наш поступок должен быть направлен на достижение какой-то цели, и ее необходимо уметь видеть. Так давайте будем честны сами с собой: если мы не знаем, зачем нам что-то нужно, то, может быть… оно нам вовсе и не нужно?

Наша статистика

В среднем за год наша компания получает порядка 3000 запросов на проведение тимбилдинга. 60 % этих запросов в переводе на истинную суть вещей звучат так: «Нам нужен тимбилдинг». Вот примеры таких запросов:

● «Нас 250 человек, мы хотим провести командообразующее мероприятие для сотрудников компании на природе. Что-нибудь в меру активное с творческим уклоном, но чтобы было весело. Бюджет умеренный».

● «Предложите варианты тимбилдинга на 40 человек. Участники преимущественно девушки. У нас юбилей компании. Нужно сплотить людей какой-то веселой и активной игрой».

● «Сделайте нам расчет на тимбилдинг с активной программой на 100 человек. "Форт Боярд" уже был».

● «Нам нужно сплотить людей какой-то веселой и активной игрой. Есть ли у вас варианты?»

● «У нас корпоративный выезд в загородный отель на два дня. Будет 200 сотрудников. На утро второго дня нам нужна игра. Какой тимбилдинг вы можете нам предложить?»

● «На конференции необходимо провести командную интеллектуальную игру на два часа. Помещение небольшое. Звуковая аппаратура есть. Что можете предложить?»

У многих возникает резонный вопрос: а что не так в этих запросах? И чаще всего тот, кому адресован такой запрос, начинает активно рассказывать и показывать все то великолепие, которое он может предложить в ответ на него. А на самом деле именно в этих запросах находится первый и порой самый серьезный подводный камень. И эти формулировки – цветочки, а ягодки мы получаем в ответ на вопрос, который задаем после получения такого запроса:

– А зачем вам нужен тимбилдинг?

Наш хит-парад ответов на него выглядит так:

● Ну все проводят, и нам надо.

● Нам нужно сплотить коллектив.

● Нам нужно «прокачать» команду.

● Нам нужно построить корпоративную культуру.

● Нам нужно хорошо отдохнуть.

Это прекрасные ответы, но они не формулируют задачи тимбилдинга. Они описывают некое внутреннее ощущение его необходимости.

Конверсия наших входящих заявок составляет в среднем 10 %. То есть из 3000 заявок 2700 не доходят до реализации. Почему? Бесспорно, есть много объективных факторов: недоработали наши клиент-менеджеры, не получилось найти нужное решение, клиент передумал или отменил мероприятие. Все эти факторы составляют 40 %, а еще 50 % отказов имеют статус «Не подошло» – причем без конкретного объяснения, а что же именно не подошло. А ведь это самый главный маркер! «Не подошло, потому что нам так кажется» – это тоже решение на уровне ощущения. Формулы «Интуитивно понимаю, что тимбилдинг нужен» и «Интуитивно понимаю, что этот не подходит» очень неконструктивны.

Для того чтобы тимбилдинг давал результат, нужно четко понимать, зачем он нужен. Попытка угадать с реализацией тимбилдинга для описанных выше запросов – это попытка найти иголку в стоге сена. Можно, конечно, угадать по нескольким внешним параметрам, что способно стать хорошим решением для поднятия настроения у коллектива или проведения совместного досуга и частичного улучшения коммуникаций. И такое даже часто получается. Но в целом это похоже на стрельбу из пушки по воробьям.

Планирование тимбилдинга

Путь в сторону эффективного тимбилдинга начинается с того, кто должен его планировать. И планирование тимбилдинга не начинается с определения количества участников, гендерного состава и места проведения, оно начинается с определения задачи, которую он должен решить. Ее отсутствие или неправильное определение не только не позволяет спроектировать необходимый тимбилдинг, но делает 80 % проводимых игр неэффективными. А иногда эта эффективность может уйти даже в отрицательную плоскость. Как следствие – необоснованные траты и ощущение, что тимбилдинг – это совсем не то, что нужно.

Глобальная цель любого бизнеса – получение прибыли. Безусловно, мы ставим себе множество других целей помимо экономической. В том числе, казалось бы, совершенно нематериальные. Но все они так или иначе ведут к одному: к сохранению и приумножению прибыли. Мы можем сколько угодно красочно и увлеченно говорить о самых разнообразных проявлениях бизнеса, рассуждать о социальной ответственности, экологичности, инновациях, но при этом мы должны помнить, что все эти аспекты все равно связаны с прибылью. По одной простой причине – без прибыли бизнес не может существовать в принципе. Вложения в инновации должны окупиться и приумножить прибыль, вложения в социальную сферу должны поддержать репутацию и сохранить прибыль, вложения в обучение сотрудников должны улучшить их компетенции и опять же принести прибыль. Развитие бизнеса определяет прибыль, а прибыль определяет развитие. Вот такая простая и одновременно сложная созависимость.

Эта глобальная цель проходит красной нитью через все бизнес-процессы, да и сама по себе она больше похожа на бесконечный процесс, нежели на что-то конечное и достижимое. Вряд ли можно представить себе эту цель в виде конкретного значения прибыли, которую бизнес должен в итоге заработать. Прибыль – это постоянный ориентир, не теряющий актуальности независимо от текущих реалий.

А вот на бесконечном пути к этой глобальной цели мы ставим промежуточные или локальные цели. Которые уже являются вполне конкретными и достижимыми. Эти цели меняются со временем или согласно обстоятельствам. Но все локальные цели, так же как все действия и ресурсы, которые использует компания для их достижения, должны быть ориентированы на прибыль. И тимбилдинг не исключение. И если мы хотим получить от тимбилдинга реальную пользу – а тем более экономический эффект, – всегда нужно начинать с главного: с определения конкретной задачи, которую он должен решить. Решение этой задачи в перспективе должно вести нас к достижению локальной цели, которая, в свою очередь, направлена на ту самую, глобальную цель – прибыль.

Поэтому так важно найти то самое «зачем». На первый взгляд разобраться в этом не слишком сложно, но практика показывает, что точное определение задачи – довольно трудоемкий процесс. Очень часто, чтобы приблизиться к необходимому результату, нам приходится проводить «пытку» клиента. Порой мучительную для обеих сторон. Главная цель этой «пытки» – понять, зачем клиенту нужен тимбилдинг. Но по-хорошему это «зачем» должно определяться и закладываться в задачи тимбилдинга на самой первой стадии его планирования, задолго до того, как начинается поиск подрядчика.

Как же правильно определить «зачем», чтобы после тимбилдинга команда не разбежалась?

Чтобы понять, каким образом поставить задачу, нужно рассмотреть тимбилдинг с точки зрения его сути и способов применения. Тимбилдинг – это инструмент, и он, как и любой другой инструмент, применяется в двух случаях – когда нужно что-то починить и когда нужно что-то построить. (Есть еще вариант применения инструментов для разрушения, но, пожалуй, я ограничусь только созидательными функциями.)

В любом случае инструмент служит для решения проблемы. Только следует учесть, что инструмент никогда не решает проблемы самостоятельно. Он именно «применяется», «служит», «помогает». Это важно, и к этому вопросу мы будем еще неоднократно возвращаться. И именно это понимание следует изначально заложить в логический ряд аргументации необходимости тимбилдинга и зафиксировать как формулу: тимбилдинг помогает решать проблемы.

Значит, прежде чем схватиться за инструмент, стоит понять, в чем, собственно, проблема. Да и есть ли она вообще.

Возвращаясь к вариантам использования инструмента, нам просто нужно добраться до сути проблемы. В первом случае – когда мы решаем что-то чинить – необходимо понять, что сломалось. Это обычно не так сложно, хотя и требует погружения, поскольку чаще всего истинная проблема скрыта за своими внешними проявлениями. Как одна-единственная причина способна прятаться за целым ворохом следствий. Второй случай – необходимость что-то построить – сложнее. «Построить» тоже является решением проблем. В бизнесе – проблем, связанных с вопросами улучшений, развития или масштабирования компании. Разница между этими вариантами применения инструмента, которая определяет и разницу в сложности понимания, в том, что проблемы, связанные с поломкой, уже есть, а проблемы со строительством нужно предугадать.

Но суть все равно одна – проблема. Существует она в настоящем или грозит в будущем – принципиального значения не имеет. И поэтому, обобщая эту мысль, нужно понять, в решении какой проблемы нам нужна помощь. Чем точнее мы понимаем проблему, тем точнее мы можем сформулировать задачи тимбилдинга и тем больше осознанности получим для поиска решения.

Так как же обнаружить ту самую проблему, которую надо решить? Часто нам кажется, что она находится на поверхности и для ее формулирования не нужны какие-то особенные методы. Но я все равно рекомендую для поиска глубинной проблемы использовать метод «5 почему», разработанный Сакити Тоёдой и используемый сейчас по всему миру. Его суть совершенно проста: если последовательно задать вопрос «почему» пять раз, то характер проблемы становится понятным. Этот метод не требует никаких дополнительных ресурсов и большого количества времени, только вопрос «почему» я рекомендую заменить на вопрос «зачем».

Давайте попробуем разобрать этот метод в форме диалога клиента и провайдера.

К: Нам нужен тимбилдинг.
П: Зачем вам нужен тимбилдинг?
К: Чтобы сплотить сотрудников.
П: Зачем вам нужно сплотить сотрудников?
К: Чтобы улучшить их коммуникацию.
П: Зачем вам нужно улучшить их коммуникацию?
К: Чтобы они открыто общались друг с другом.
П: Зачем им нужно открыто общаться друг с другом?
К: Чтобы они могли честно озвучивать свои проблемы.
П: Зачем вам нужно, чтобы они честно озвучивали проблемы?
К: Чтобы снять имеющуюся в коллективе напряженность. Сейчас вместо того, чтобы обсуждать текущие проблемы друг с другом или с руководством, сотрудники предпочитают сплетничать в курилках.

Вот мы и добрались до причины. Люди сплетничают, значит, в компании проблема с прозрачностью внутренних коммуникаций и есть раздражающие факторы, о которых нельзя говорить вслух, и люди начали обсуждать все в кулуарах. Это негативно влияет на эмоциональный фон, а следовательно, на эффективность работы. Решать нужно именно эту проблему. Она должна стать ключевым фактором в определении задачи нашего тимбилдинга. И тут нужен совершенно иной продукт, нежели для задачи «Сплотить сотрудников». Кстати, в данном случае одним тимбилдингом делу не поможешь. Надо принципиально перестраивать систему горизонтальной и вертикальной коммуникации, выстраивать прозрачный диалог сотрудников с руководством, искать и устранять токсичность в коллективе.

Ради объективности должен сказать, что иногда мы встречаемся с ситуациями, изначально сводящими на нет все усилия по правильному определению «зачем». Такое происходит, когда личное выше командного. Это напрочь ломает все возможности достичь хорошего результата. Расскажу о двух крайних точках этого проявления.

1. В 21:30 четверга на мессенджер одному из наших клиент-менеджеров приходит заявка: «Нам нужен тимбилдинг на 120 человек в загородном отеле. Площадку сейчас подбираем. Предложите несколько вариантов ваших активных программ и расчет. Информация нужна завтра до 12:00». Знакомая ситуация? Я думаю, многие подрядчики по корпоративным мероприятиям такое видят регулярно. Таких заявок много. Какой итог? Как бы мы ни хотели, но за такое короткое время невозможно даже как следует разобраться в том, что на самом деле нужно клиенту, не то что предложить подходящее решение. Можно только в качестве отписки предоставить какой-нибудь готовый вариант, который с большой долей вероятности не будет решать нужную задачу, а значит, обеспечит результат, близкий к нулевому. Обычно это происходит в ситуации подмены корпоративных мотивов личными – в компании решили, что нужен тимбилдинг, задачу по подбору программы поставили одному из сотрудников, который забыл/закрутился/упустил сроки. Накануне он схватился за голову, срочно полез в интернет, нашел насколько сайтов, позвонил/написал подрядчикам. Для чего? Нужно срочно что-то показать руководству. Это изначально провальная ситуация. Тут даже до вопроса «зачем» мы не добрались. Это, выражаясь нашим ивент-языком, «слив».
2. Приходит заявка на командное путешествие в горах с тематикой «супергероев», с преодолением серьезных препятствий, сложными испытаниями и прочими адреналиносодержащими развлечениями. Начинаем разбираться. В ходе диалога мы выясняем, что состав участников – преимущественно женщины старше 40 лет. Мы в удивлении. Почему горы и супергерои? Неужели и правда женщинам в этой компании интересно стать супергероями и бросаться на покорение гор? Мы вступаем в долгий и изнурительный диалог с доверенным лицом руководителя компании. В итоге оказывается, что в компании никому не нужен этот «экшн», люди даже боятся его и не хотят ехать на мероприятие. Логичный вопрос: а почему так поставлена задача? Ответ оказался прост и ужасен. Директор компании взял на работу молодую красивую сотрудницу и, будучи любителем экстремальных способов проведения персонального досуга, захотел показать себя в облике супергероя. Занавес. Если бы мы реализовали этот проект по поставленной изначально задаче, тимбилдинг не просто не принес бы положительного результата, а дал бы резко отрицательные последствия. В данном случае мы также видим подмену корпоративных целей личными.

На собеседованиях я всегда задаю один вопрос: зачем руководителю нужен помощник? Ответы бывают самые разные, порой даже обескураживающие. А на самом деле цель у помощника руководителя одна – сэкономить время руководителя. Ничего больше. Только в этом случае понятно, что он должен делать и какова экономическая выгода от этого. Все остальные пожелания – это личные мотивы руководителя, которые далеки от целей компании.

Подведем итог. Первый шаг на пути к выстраиванию схемы эффективного тимбилдинга – правильное определение его задачи. И только имея конкретную задачу, мы отправляемся на поиски нужного инструмента – тимбилдинга – и переходим к стадии его проектирования.

Алгоритм поиска нужного «зачем» мы можем изобразить следующим образом:

1. Какова цель?

2. Какая проблема существует на пути к достижению цели?

3. Решение какой задачи поможет устранить проблему?

Приведу примеры:

Важно помнить две вещи. Любая цель – это про реальное или потенциальное улучшение экономической эффективности бизнеса. А любая задача описывает, что конкретно нужно сделать. И задача тимбилдинга всегда должна содержать четкую целесообразность, определяющую ответ на вопрос «зачем».

Думаю, к концу этой длинной, но содержательной преамбулы у вас уже должен был сложиться образ безусловной необходимости формулирования конкретной задачи. И, вероятно, возникнуть вполне логичный вопрос: «А какие вообще задачи способен решить этот твой тимбилдинг?»

Многообразие задач тимбилдинга может быть классифицировано и описано по-разному. В своей практике мы выделяем три большие группы:

● диагностика;

● мотивация;

● коммуникативные и функциональные задачи.

И если вы хотите разобраться в них подробнее, я с удовольствием помогу вам в этом и дам несколько полезных советов.

Готовы? Тогда поехали!

Глава 1. Диагностируем сотрудников

Мы поговорили с вами о важности понимания конкретной проблемы, которая формирует задачу для тимбилдинга. Но часто бывает, что эта проблема не лежит на поверхности и не может быть определена доступными методами наблюдения и анализа. Помочь нам в этом вопросе может диагностика команды. И именно она является одной из наиболее важных задач тимбилдинга. А результаты диагностики могут стать основой для определения более узких задач для дальнейшей работы с командой.

Вспомним визит к врачу. Для успешного лечения в первую очередь необходимо правильно поставить диагноз. Диагноз – это заключение о состоянии здоровья, основанное на всестороннем изучении пациента. А для изучения здоровья пациента нам необходимы данные, получаемые при помощи набора индикаторов: симптомов и анализов. Аналогично способен работать и тимбилдинг. Он является прекрасным способом проведения всестороннего обследования «пациента» – команды. В ходе этого обследования мы также можем успешно создавать и применять индикаторы, позволяющие проводить эффективное диагностирование команды. Роль этих индикаторов выполняют игровые ситуации, которые мы можем заранее моделировать таким образом, чтобы выявить «симптом».

Диагностика в корпоративной практике обычно применяется в двух случаях. Если продолжить медицинскую аналогию, то это «поиск болезни» и «профилактика». Да, и то и другое – все тот же поиск проблемы. Текущей или возможной в будущем. И первое встречается чаще, чем второе. Будем откровенны: поход к врачу в большинстве случаев является вынужденной мерой – мало кто бежит к врачу до того, как припечет. Так и в российском бизнесе – диагностика команды чаще всего применяется, когда уже припекло.

Я не хочу обидеть компании, в которых диагностика персонала – привычный и постоянный бизнес-процесс. Такие компании есть, и их подход наиболее выигрышный. Но, к сожалению, их немного. Как правило, к диагностическим методам обращаются при снижении эффективности работы команды. Или же диагностика применяется превентивно при необходимости масштабирования или реорганизации компании, то есть когда важно понять, какие возможны точки роста и как их использовать или какие проблемы в коллективе могут возникнуть и какие действия нужно предпринять. И хотя у специалистов по работе с персоналом есть много методов диагностики команды, тимбилдинг дает возможность расширить эту диагностическую линейку и имеет ряд неоспоримых преимуществ перед другими методами.

Первое преимущество заключается в том, что это игра. Игра – всегда некая условность, в которой все происходящее воспринимается существенно легче и проще. Она на подсознательном уровне позволяет людям раскрываться, проявляя свои личные и профессиональные качества и способности, которые в каждодневном рабочем процессе не всегда заметны. Игра является отличным индикативным процессом, в ходе которого мы можем обнаружить проблемные зоны или точки роста в команде. Причем игра позволяет осуществлять наблюдение за поведением людей незаметно для ее участников, в то время как применение иных диагностических методик часто доставляет людям дискомфорт.

Второе преимущество – время. Тимбилдинг позволяет быстро создать диагностический портрет всей команды и каждого ее участника на основании их действий в ходе игры, в то время как всевозможные тесты, интервьюирование, опросы отнимают колоссальное количество временны́х, кадровых, да и финансовых ресурсов.

Предвосхищаю предположение, что игра не может дать полной и объективной диагностической картины. Да, это так. Но какие методы способны дать такую всеобъемлющую картину? Тесты с опросами имеют большую степень погрешности. В них всегда существует вероятность того, что человек, понимая, что его тестируют, старается по мере сил ответить «правильно». Игра же позволяет максимально очистить сознание участников от анализа происходящего и планирования модели поведения.

В рамках тимбилдинга мы можем применять три типа диагностики, каждый из которых имеет свои возможности и требует разных подходов. В своей работе для этих типов мы используем термины «фоновая», «оценочная» и «цифровая диагностика». Первые две относятся к офлайн-мероприятиям, последняя – к онлайн.

Фоновая диагностика

Методика проведения фоновой диагностики достаточно проста и требует минимальной подготовки. Ее суть заключается в том, что в ходе тимбилдинга осуществляется структурированное наблюдение за поведением игроков в различных игровых ситуациях без вмешательства в игровой процесс, но с обязательной фиксацией увиденного.

Что мы можем увидеть при помощи фоновой диагностики:

● Коммуникативные проблемы – скрытые конфликты в команде, токсичность и другие проблемы коммуникации, которые негативно влияют на атмосферу в коллективе и мешают эффективному рабочему процессу. Такие проблемы прекрасно видны в ходе игры даже невооруженным глазом, когда команда не может договориться и внутри нее происходят постоянные споры, агрессия, «перетягивание одеяла».

● Функциональные проблемы – низкий уровень командности, непонимание общих целей, нежелание брать на себя ответственность, слабая заинтересованность в получении результата, плохая дисциплина, наличие слабых звеньев и «бутылочных горлышек» в составе команды. И это далеко не полный список проблем, которые можно увидеть при помощи тимбилдинга. Обнаружение таких проблем позволит быстро скорректировать методы работы с персоналом, наметить ряд «оздоравливающих» процедур, провести кадровые перестановки или замены при несоответствии занимаемым должностям.

● Точки роста – выявление лидеров и скрытых талантов в команде, раскрытие потенциала и сильных сторон у сотрудников. Очень часто мы не знаем возможностей и качеств наших сотрудников. Игра наилучшим образом позволяет их увидеть и правильно использовать в дальнейшем.

Для фиксации результатов наблюдения мы используем диагностические карты. В качестве примера я приведу выдержку из диагностической карты, составленной в ходе одного из мероприятий в стиле «Гонки героев», которое проходило в период написания этой книги.

Как видите, в диагностической карте есть описание наблюдений и выводы. Наблюдения без четких выводов бессмысленны. Именно они должны в дальнейшем лечь в основу трансформационных действий в компании. Причем такая диагностическая карта может составляться как на отдельных сотрудников, так и на команду в целом. В последнем случае анализируется поведение всей команды в той или иной ситуации и ее сильные и слабые стороны как единой структурной единицы.

Но здесь есть очень важный момент. Команда может быть сформирована из хорошо знакомых друг с другом и работающих вместе сотрудников, а может быть смешанной, объединяющей малознакомых или совершенно незнакомых друг с другом сотрудников – например, из разных подразделений или городов. Это в значительной мере отражается на их поведении и должно учитываться при формулировании выводов.

Игра позволяет осуществлять диагностику разной глубины. Когда стоит задача осуществить более глубокую диагностику поведения участников, мы специально интегрируем в механику игры ситуации, которые позволяют максимально раскрыть внутренние качества и установки сотрудников. И чем сложнее или даже экстремальнее ситуации, тем больше люди в них раскрываются. Как пел Владимир Высоцкий в «Песне о друге»:

Парня в горы тяни – рискни!
Не бросай одного его:
Пусть он в связке одной с тобой –
Там поймешь, кто такой.

В фоновой диагностике есть две объективные сложности. Во-первых, игра – это краткосрочный процесс, и чем больше в ней количество участников, тем меньше шансов получить диагностический портрет каждого. Всегда наиболее заметны яркие моменты, характеризующие одного человека или позволяющие оценить работу всей команды в конкретной ситуации. Поэтому нельзя рассматривать такую диагностику как инструмент со 100 %-ным охватом.

Во-вторых, большая проблема – идентификация участников для составления диагностической карты. В большинстве случаев тот, кто ее осуществляет, не знает всех по именам. Идеальный вариант решения – индивидуальные номера или бейджи на участниках. Но, к сожалению, реализовать это не всегда представляется возможным, поэтому очень полезным инструментом является фото- или видеофиксация эпизода или конкретного участника.

Фоновую диагностику, ориентированную на поведенческий фактор участников, легко можно сочетать с другими задачами. Это не требует большого количества дополнительных ресурсов и позволяет сэкономить бюджет. Я говорю об этом не просто так: часто бывает, что, осознанно выбирая тимбилдинг в качестве инструмента для решения определенных задач, упускают его диагностическую функцию.

Кто проводит фоновую диагностику?

Начну с небольшой истории.

На одном из стадионов города Сочи мы проводили спортивный тимбилдинг, который служил финалом большой мотивационной программы. Участники – сотрудники крупной полугосударственной компании, имеющей филиалы во многих городах России. Задача тимбилдинга – зарядить сотрудников мощной эмоцией. Расскажу свои наблюдения на одном из испытаний. В нем участвовали по восемь человек из команды. Задача каждого – пройти свой достаточно сложный маршрут в веревочной объемной паутине, к которой каждый участник пристегнут альпинистской системой. Испытание считается пройденным, если все восемь человек выбрались из паутины за отведенное время. Одним из главных условий было то, что в процессе движения по своей трассе участник мог помогать товарищам, двигающимся по соседним трассам.
Каждая команда начинала бодро проходить испытание. Ближе к концу отведенного времени семь человек справлялись с заданием, а один – еще нет. Далее эти семь человек выстраивались в ряд и начинали достаточно злобно осыпать оставшегося участника фразами:
«Ну давай, слабак! Мы так проиграем! Ну что ты копаешься!»
То есть участник не только оставался наедине с проблемой, но и подвергался словесному прессингу со стороны команды. Хотя проблема была не его личная, а общая. Не получится у него – проиграет вся команда.

Ужас этой ситуации заключался в том, что так вели себя почти все команды. И это говорит о серьезных проблемах в коллективе. Совершенно отсутствует командность: каждый сам за себя, я сделал – я молодец, а вот сосед не сделал – его можно публично осмеивать. Нет осознания работы на командный результат, отсутствует взаимовыручка и взаимная поддержка, нет общих целей. В общем, целый букет проблем, с которыми надо серьезно работать, начинать выстраивать процесс налаживания коммуникаций, объяснения общих целей и принципов взаимодействия, которые позволят улучшить положение дел. И только потом проводить мотивационные программы.

Но главное сейчас в другом. Описанная выше ситуация являлась отличным индикатором проблем, с которыми нужно срочно работать, и должна была лечь в основу диагностической карты коллектива. Но она осталась за кадром. За этим процессом наблюдали только игротехники, в задачу которых не входил диагностический анализ. И ни одного человека из руководства компании или отдела, занимающегося персоналом, на площадке не было. Можно было без дополнительных затрат осуществить диагностику, выявить проблемные места и сформировать список задач для дальнейшей отработки. А получилось так, что и основная задача игры – мотивация персонала – не принесла значимого эффекта, и возможность диагностировать проблемы была упущена.

К сожалению, большинство игр, которые мы проводим, проходят в отсутствие тех, кто отвечает в компаниях за персонал. Я считаю, что такой человек всегда должен быть на площадке. Это его прямая зона интересов и ответственности – знать о персонале максимум. Именно ему наиболее важно увидеть все проблемы команды. И его наблюдение – лучшая диагностика и оценка.

Я прекрасно понимаю, что не все умеют видеть и правильно интерпретировать поведенческие индикаторы. Но, во-первых, этому можно и нужно учиться. Здесь необходима практика и направление фокуса внимания на анализ поведения и действий участников в игровых ситуациях. Но часто, даже находясь на площадке проведения тимбилдинга, основное время представители компании тратят на контроль за организацией самого мероприятия, а вовсе не на наблюдение за работой своей команды.

Во-вторых, эту задачу можно переложить на плечи организаторов тимбилдинга. Но при постановке такой задачи необходимо заранее обозначить, на что следует направить основной фокус внимания и что важно получить в виде результата наблюдений. В рамках игры такую роль могут выполнять игровые персонажи, находящиеся внутри игрового процесса, – игротехники или судьи. Но здесь важно помнить, что не каждый игротехник способен это сделать. Такой персонал подбирается специально. Тот, кто выполняет подобную задачу, должен хорошо разбираться в основах групповой динамики и принципах корпоративной коммуникации. Также эту функцию могут выполнять специалисты-фасилитаторы, которые осуществляют наблюдение за работой команд извне, не находясь внутри игрового процесса.

У нас с коллегами часто случается спор, какой подход лучше – диагностика сотрудником компании или привлеченными специалистами. С одной стороны, профессионал всегда сделает работу лучше. На то он и профессионал. С другой стороны, человек, который находится внутри коллектива, знает многие особенности и глубину взаимоотношений в команде и может объяснить те или иные действия игроков. Я считаю, что однозначного ответа здесь нет и надо по возможности совмещать оба подхода.

Мнение эксперта: «Для меня успешность – это всегда максимальный азарт, вовлечение людей. Почему мы всегда в наблюдателях? Я знаю людей, и для меня очень важно, кто проявляет лидерские качества, как вовлекается команда, как они разговаривают, как они реагируют на задачи. Я всегда смотрю на руководящий состав в команде. Для меня это самые главные метрики: как они проявляют лидерство, как они вовлекают своих людей».
Наталья Епишева, директор по продажам Askona РФ

Оценочная диагностика

Оценочная диагностика – более сложный процесс, требующий серьезной предварительной подготовки. В отличие от фоновой диагностики оценочная не может быть реализована в качестве дополнительного функционала тимбилдинга. В данном случае основной задачей тимбилдинга становится мониторинг и анализ действий команды исходя из заданных параметров. Спектр диагностических параметров может быть достаточно обширен и нацелен как на оценку индивидуальных компетенций сотрудников, так и на работу команды в целом.

Разберем этот метод на примере. Задача – протестировать сотрудников для оценки уровня профессиональных качеств и компетенций. Первое, с чего мы должны начать, это сформировать матрицу параметров, которая и будет основой нашей диагностической карты. Для иллюстрации возьмем следующий ряд параметров: командность, системность, лидерство, ответственность за результат, комфортная коммуникация, управление временем. А затем сведем эти параметры в оценочную таблицу:

Для оценки работы сотрудников по выбранным параметрам должна быть разработана шкала оценки и определены понятные объективные критерии в соответствии с этой шкалой. Самым простым примером может быть следующий вариант пятибалльной шкалы:

● 1 балл – минимальное проявление необходимой компетенции;

● 2 балла – компетенция проявляется в редких случаях;

● 3 балла – при помощи компетенции сотрудник решает простые или стандартные задачи;

● 4 балла – компетенция проявляется в нестандартных ситуациях;

● 5 баллов – проявление компетенции позволяет успешно действовать в критических ситуациях, а также передавать опыт другим участникам.

В качестве параметров мы можем брать и личные качества, такие как дисциплинированность, целеустремленность, уверенность в себе, инициативность, способность к творчеству, креативность. Такие параметры ориентированы на раскрытие талантов в сотрудниках и могут помогать в поиске точек роста. Также это могут быть и более узкие профессиональные критерии: знание продукта или навыки публичных выступлений. В нашей практике встречались ситуации, когда мы оценивали уровень токсичности сотрудников и в качестве параметров использовали условные типы токсичности: «оборотни», «заводилы», «командные паразиты», «болтуны». Но при формировании списка этих параметров важно понимать, что чем их больше, тем сложнее их правильно оценить и тем менее объективную оценку мы получим. По опыту скажу, что одновременно получается дать достаточно полную оценку по 5–7 параметрам. Если их больше, что-то закономерно начинает упускаться из вида.

Очень важно, чтобы определением параметров диагностической карты занимался тот, кто работает с персоналом непосредственно в компании и понимает внутреннюю потребность в оценке. И, как правило, такая диагностическая карта составляется для каждой задачи индивидуально. Шаблонные методы диагностирования не всегда дают нужный результат. А вот оценкой в процессе игры должен заниматься профессиональный специалист, который не имеет аффилированных отношений с кем-либо из участников, причем на каждую команду необходим отдельный специалист. И на протяжении всего тимбилдинга он должен находиться вне игрового процесса и наблюдать за работой игроков в команде.

В завершение разговора об оценочной диагностике заострю внимание на двух моментах.

Во-первых, при проектировании тимбилдинга мы можем использовать совершенно разные игровые сеттинги, никак не связанные с диагностической задачей. Это может быть интеллектуальная игра в помещении или активная тематическая программа на улице. Главное, чтобы механика игры содержала необходимые индикаторы поведения участников и максимально способствовала проявлению искомых компетенций или качеств. Например, нам нужно оценить способность участников делегировать задачи и распределять роли в проектной группе. Для этого нам необходимо, чтобы каждый участник игры имел свою роль и в игре присутствовал поток различных задач, для решения которых все игроки должны объединяться в разные проектные группы, ролевой состав которых продиктован конкретной задачей.

Во-вторых, как я уже говорил выше, диагностика персонала при помощи тимбилдинга позволяет существенно сэкономить ресурс компании. Например, если перед нами стоит задача проверить уровень определенных компетенций у 200 человек из команды, то классический метод решения данной задачи – тестирование с последующим собеседованием всех сотрудников – займет огромное количество времени. В среднем на то, чтобы качественно протестировать одного человека, уходит час. Итого нужно 200 часов времени специалиста, который занимается тестированием и проведением собеседований. Это 25 рабочих дней – больше месяца. В рамках игры мы можем решить ту же задачу за 3–4 часа.

Цифровая диагностика

Пандемия привнесла в нашу жизнь расширение применения онлайн-технологий. И, разумеется, тимбилдинг не остался в стороне. Я не буду сейчас рассказывать о многообразии вариантов проведения онлайн-тимбилдинга, поскольку это тема отдельного разговора. Но не могу не отметить тот факт, что применение цифровых технологий в области командообразования существенно расширило возможности диагностики. Каждый участник онлайн-игры обязательно оставляет за собой так называемый цифровой след, который можно системно анализировать. Оцифровке поддается множество параметров, например скорость реакции, количество связей между участниками, активность, системное мышление, управление временем и рисками.

Я согласен с тем, что онлайн-технологии дают более развернутые и обширные данные для аналитики. Но не все параметры можно оцифровать, а главное – живое наблюдение дает возможность не просто получить статистические данные, но и понять их эмоциональную окраску. Мы по-прежнему остаемся «ламповыми», и для нас имеет значение не только ситуация, но и контекст, в котором она произошла. В схожих ситуациях, но разных условиях люди поступают по-разному, и это очень важно понимать и дифференцировать. Поэтому, на мой взгляд, офлайн-диагностика значительно эффективнее онлайн-технологий.

Глава 2. Мотивируем команду

Мотивация – еще одна очень важная, а на мой взгляд, и наиболее значимая задача тимбилдинга. Мотивация – степень удовлетворенности и удовольствия сотрудника. Это внутренний двигатель. Счастливые и вовлеченные сотрудники приносят компании больше пользы, они эффективнее, их проще удержать. То, что мотивация влияет на вовлеченность, лояльность и уровень счастья, наглядно показывает, например, исследование Harvard Business Review, в котором также отмечается, что с ростом уровня счастья сотрудников продажи повышаются на 37 %, производительность труда – на 31 %, точность выполнения задач – на 19 %.

Мнение эксперта: «Исходя из моего опыта работы в федеральных компаниях, везде обязательно проводятся командообразующие мероприятия. Для розницы такие мероприятия обязательны. Они могут быть очень глобальны, они могут быть скромнее, но тимбилдинг в линейной рознице – это база для того, чтобы создавать внутреннюю организационную культуру. Без этого абсолютно невозможно».
Наталья Епишева, директор по продажам Askona РФ

Эта тема довольно обширна: о мотивации написано много книг, и говорить о ней можно очень долго. Но, следуя практической направленности этой книги, я не буду углубляться в теоретические основы. Все хорошо понимают, что мотивация бывает разная, так же как и способы ее создания, и причины ее возникновения. И как практик скажу, что тимбилдинг – это мощный инструмент мотивации и он должен занять значительное место в структуре корпоративной культуры. А прежде чем объяснить, почему и каким образом это работает, я расскажу историю из своего детства.

Когда я окончил 6-й класс, моя мама настоятельно советовала мне перейти в профильную школу-лицей, которых на тот момент у нас в городе было всего две. Аргументы мамы были серьезные: «Поступишь в хороший вуз, получишь востребованную профессию, обеспечишь себе достойную зарплату». Но несложно догадаться, что тогда для меня это было не слишком сильным мотивом.
Мне потребовался целый год, чтобы самому осознать значимость и ценность маминого предложения. И после 7-го класса я все-таки решился поступать. При поступлении я был на грани полного провала, но мне повезло встретить учителя, который поверил в совершенно неподготовленного ребенка и взял меня в уже сформированный класс исходя исключительно из своего внутреннего чутья. И первый год мне было безмерно сложно. И даже не потому, что нужно было очень много учиться. И не потому, что я, отличник обычной средней школы, в первой же четверти учебы в лицее получил четыре двойки. Хотя этот эпизод дал хороший внутренний толчок: «Как же так? Я – и двойки?!» Тогда я с еще большим усердием стал грызть гранит науки. Каждый день, возвращаясь из школы, я падал лицом вниз на кровать, лежал 30 минут, а потом говорил себе: «Надо», вставал и начинал заниматься. Но главная проблема была в том, что мне было неинтересно. Я должен был это делать.
Окончив 8-й класс, я попал в ЛМШ – летнюю многопрофильную школу. Это детский лагерь, где во время летних каникул дети тоже учились. Звучит кошмарно, да? Но учеба была построена по следующему принципу: каждое воскресенье преподаватели делали презентацию своего курса, который должен был проходить на следующей неделе. И ученик мог сам выбрать себе те курсы, которые ему были интересны. Именно тогда я начал играть на гитаре, полюбил астрономию, стал разбираться в прикладной геометрии и первый раз взял в руки деревянный меч. А еще я попал в уникальную среду умных и интересных людей. Это было кайфово – я просто не могу описать свое состояние другими словами. Я спал по четыре часа и с нетерпением ждал следующего дня, чтобы бежать на занятия. Никто не говорил мне: «Надо». Мне было безумно интересно. И я хотел это делать.
Перейдя в 9-й класс, я почувствовал, что мое отношение к учебе в корне изменилось. Выполняя все тот же образовательный план, делая все то же несметное количество заданий, я не только не уставал – у меня чудесным образом появилось время на общение с новыми друзьями, издание школьной тиражной газеты, активное участие в клубе ролевых игр и литературных вечерах. И каждый день я был полон энергии в предвкушении новых впечатлений. У меня появилась мощнейшая внутренняя мотивация. Я постоянно получал новый опыт, и мне было круто!

В этой истории присутствует два типа мотивации – внешняя, которая в последующем сменяется на внутреннюю. Если говорить кратко, то внутренняя мотивация – это когда я сам испытываю желание что-то сделать. А когда я делаю что-либо, потому что мне за это платят или потому что мне нужно это делать по другим внешним причинам, – это внешняя мотивация.

Внешняя мотивация имеет много факторов психофизического проявления. На мой взгляд, основной двигатель внешней мотивации – избегание физического или психологического дискомфорта. Я должен заработать, я должен преодолеть, я должен решить. Я должен.

У внутренней же мотивации такой фактор, как правило, один – я хочу это делать. Это основной двигатель – хочу получить удовольствие, хочу быть в команде, хочу добиться результата, хочу признания. Я хочу. Никто меня не заставляет. Именно поэтому внутренняя мотивация гораздо сильнее.

«Хочу» и «должен» – формально не связанные между собой маркеры мотивации. Но в нашей жизни они почти постоянно присутствуют в неразрывной связке. Иногда одна мотивация переходит в другую, когда внутренняя мотивация рождается поверх внешней и сначала поддерживает, а затем практически заменяет ее, как в описанном выше примере. Иногда они существуют в виде гармоничного или взаимно конфликтующего сочетания. Так или иначе их взаимосвязь присутствует.

Конечно, наша основная задача в работе с командой – вывести внутреннюю мотивацию на передний план и найти между ними устойчивый баланс. И в этом вопросе нам может помочь тимбилдинг как отличный инструмент внутренней мотивации.

Все, о чем я говорил выше, для большинства совсем не секрет. И, понимая это, многие используют тимбилдинг именно для мотивации сотрудников. Но в подавляющем числе случаев вместо мощного мотивационного инструмента тимбилдинг превращается в развлекательное мероприятие. Или, в лучшем случае, в стандартную командную игру, которая частично решает локальные задачи, но никак не является мотивационным стержнем корпоративной культуры. И проблема заключается в том, что у компаний не всегда есть понимание, как правильно использовать тимбилдинг для мотивации.

Мотивацию рождает интерес

В основе всех наших «хочу» лежит внутренний интерес. Интерес – это положительно окрашенное эмоциональное состояние, которое мотивирует нас на приобретение впечатлений, навыков и знаний. Интерес побуждает нас к целенаправленному действию. И если это действие также приносит положительные эмоции, то наш интерес усиливается и мотивирует нас к дальнейшему движению.

Поясню на примере. Мне интересно посмотреть новую страну. Я собираюсь отправиться в путешествие, предвкушая будущую поездку, готовлюсь, строю планы. В путешествии я получаю целую палитру эмоций – вижу новые красивые места, знакомлюсь с интересными людьми, узнаю новое, учусь тому, чего раньше не умел. Я полон впечатлений, и я хочу еще!

А теперь перенесем этот пример на группу людей. В любом общем деле кроме индивидуальной эмоции появляется коллективная эмоция, которая дает мощный синергетический эффект – добавляется интерес делать что-то вместе, быть в этой компании, вместе преодолевать сложности, делить радость, а после путешествия обмениваться впечатлениями, вспоминать самые интересные моменты, рассказывать другим наиболее запомнившееся. Я полон впечатлений, и у меня появляется стойкая мотивация – я хочу еще путешествовать вместе с этими людьми.

Именно поэтому вся технология воздействия тимбилдинга на мотивацию – только эмоциональная. В первую очередь мы должны вызвать начальный интерес: каждый должен хотеть попасть на тимбилдинг. Для этого необходима большая предварительная работа по проектированию игры и созданию условий для начального вовлечения и вызова интереса у участников. Тимбилдинг не должен быть строчкой в корпоративном расписании: «3 сентября в 14:00 тимбилдинг "Путь героев"». Даже если мы назовем его «Путь супергероев», большого интереса мы не вызовем. А иногда даже наоборот. Среди сотрудников начинают ходить разговоры: «Опять что-то придумали, не живется им спокойно. Только день потратим».

Тимбилдинг должен стать значимым событием, которого ждут, к которому готовятся и на который очень хотят попасть. Помощниками в моделировании такого интереса могут стать интрига, рассказ о своих впечатлениях от тех, кто уже бывал на подобных мероприятиях, совместные подготовительные действия. Часто также применяется геймификация отбора участников, в рамках которого на начальном этапе может пригодиться и материальная мотивация. Например, мы можем назначить приз, который получат участники или победители игры. Но об этом подробнее поговорим позже. Главное – сделать так, чтобы тимбилдинг стал интересным задолго до момента его проведения.

Второй важный этап – сам тимбилдинг. Если мы хорошо предварительно подготовили участников и они ждали этого события, нам ни в коем случае нельзя допустить, чтобы на самой игре этот интерес пропал. Неоправданные ожидания хуже, чем их отсутствие. Я знаю множество примеров, когда плохая игра не только перечеркивала всю подготовительную работу, но и работала как демотиватор. В игру должно быть интересно играть – это закон, который нельзя нарушать.

Потерю интереса может вызвать много факторов – скучный сюжет, сложная механика, некомфортные бытовые условия, неграмотно подобранная локация, плохой уровень организации. Важна среда, в которую мы помещаем игроков. Обо всех этих моментах, а также о технологиях и методах мы поговорим в следующем разделе, а сейчас важно другое: сохранить интерес недостаточно.

Именно в процессе самой игры подключается мощный усилитель интереса – эмоции. И нужно, чтобы этот усилитель работал в нужном направлении. В процессе игры мы должны его многократно усилить, обеспечив эмоциям восходящую динамику. Каждый этап игры должен повышать эмоциональный уровень. Мощный «прогрев» перед игрой, нарастающая динамика и внезапные повороты, сложные вызовы и преодоления, новый опыт, вау-эффект, предфинальная интрига, эффектный финал, радость победы – все это заставляет участников испытывать бурю эмоций. Игра должна вызывать чувства, которые можно описать тремя фразами:

● Мне нравится все, что я делал и что со мной происходило!

● Мне нравится быть с людьми, вместе с которыми я это прожил!

● Мне нравится работать в компании, которая подарила мне такие эмоции!

Если именно таких чувств мы сумели добиться, значит, мы все сделали правильно. А понять это можно по горящим глазам участников в первые минуты после игры. Как раз в эти минуты у игроков рождается ощущение принадлежности к команде. И тогда мы видим, что тимбилдинг работает.

Но мотивация не заканчивается, когда заканчивается игра. Увидеть горящие глаза в финале игры тоже недостаточно. Получив мощную коллективную эмоцию, нам необходимо создать условия для ее сохранения, поддержания и использования в дальнейшей работе.

В первую очередь это касается «послевкусия» – того, что происходит сразу после тимбилдинга. Собрать всех вместе для общего фото или исполнения гимна, подвести итоги, поблагодарить, дать обратную связь, обсудить самые яркие и сложные моменты, наградить и отметить всех, кто этого заслужил. Не сделав этого, мы потеряем половину полученного результата.

Но даже этого недостаточно. Все эмоции, которые закономерно немного утихнут после игры, мы должны сохранить и пролонгировать. Крутой ролик с игры, фотографии с эмоциями игроков, обсуждение результатов, создание условий для продолжения повседневной коммуникации, сбор участников игры для неформального общения и иная всесторонняя поддержка – все это неотъемлемая часть процесса, который рождает «химию» в отношениях сотрудников друг с другом и с компанией.

Игра создает проекцию

«Хорошо, – скажете вы, – в процессе тимбилдинга мы получили "химию" отношений. Теперь возникает резонный вопрос: а как переложить эту "химию" на мотивацию сотрудников к более эффективной работе?»

А не нужно ничего перекладывать – «химия» уже произошла. Теперь ее нужно поддерживать. Основную работу делает наше подсознание, создавая устойчивые связи между игрой и обычной жизнью в виде необходимых паттернов. Игра так или иначе моделирует различные психоэмоциональные состояния, которые влияют на наши поступки, и создает проекцию игровой условности на реальность.

Да, мотивация участников в ходе игрового процесса и мотивация сотрудников в трудовой деятельности – разные вещи. Но они имеют одинаковые условия возникновения и технологию управления. Мотивация участника в процессе игры – то, насколько ему интересно участвовать в ней, что он хочет от нее получить и что для этого должен сделать. То есть каков его внутренний баланс между должен и хочу. Мотивация сотрудника выполнять задачи в рамках деятельности компании – то, насколько ему интересно работать в компании, сколько сил и энергии он готов отдавать в случае хочу и в случае должен.

Наш мозг – очень жадный потребитель паттернов. Игра для него – лакомое удовольствие. Игра заряжает энергией и вдохновляет. Именно поэтому она за короткий промежуток времени формирует большое количество различных образов, которые аккуратно раскладываются мозгом по полочкам и достаются в нужный момент. Освоение новых паттернов, вызванных внутренней мотивацией, приносит мозгу большое удовольствие. Он прекрасно запоминает то, что ему нравится, и при любой возможности хочет повторить это.

Это ощущение удовольствия приходит, когда мы:

● Имеем цель и добиваемся результата в ее достижении. Это поднимает нашу самооценку, и мы гордимся полученным результатом. Нам нравится достигать поставленную нами самими цель.

● Получаем новый опыт. Это могут быть новые знания или навыки, преодоление сложностей или борьба с вызовами. Нас вдохновляют действия, которые предлагают нам испытания. Все новое заставляет нас думать по-другому и расширяет наше сознание. Нам нравится все новое.

● Испытываем наслаждение от окружающего нас и происходящего с нами. Это может быть приятное общение, эстетическая обстановка или интересное место. Нам нравится находиться в комфортной среде и быть частью социума. Это наполняет нас энергией.

Чтобы использовать полученный результат с пользой, мы можем иногда перехитрить мозг, заставив его доставать и использовать нужные паттерны в нужное время. Перекладывая то, что игроки почувствовали во время игры, на рабочий процесс, мы можем направить его энергию в нужное нам русло.

Сделать это достаточно просто. Для этого нужно спроецировать образ, который получили участники игры, на образ, который может принести необходимый результат. В качестве примера приведу несколько таких проекций.

Этих примеров достаточно много, но все они говорят о том, что при правильном использовании созданных игрой паттернов мы можем направить проекцию игровой мотивации на повышение эффективности работы сотрудников. Однако должен отметить, что тут существует и большая опасность – эта схема работает в обе стороны. Любая негативная ситуация также создает паттерн и последующую за ним отрицательную проекцию. Причем чаще всего эта проекция активизируется сама, без создания каких-либо дополнительных условий, и начинает выполнять функцию демотиватора. То есть неверно спроектированные или организованные игровые моменты тимбилдинга могут отрицательно повлиять на рабочую мотивацию сотрудников.

Приведу несколько примеров:

Перед тимбилдингом нет соответствующей подготовки, организация игры плохая, участникам неинтересно, на них не обращают внимания, после игры их просто посадили в автобусы и увезли с игровой площадки. У участников складывается впечатление, что до них никому нет дела, а игра проводилась для галочки. Автоматически они начинают ощущать, что и в компании к ним относятся так же. И их последующая мотивация будет соответствующей.
Идет финал очень эмоционального тимбилдинга, в ходе которого все выкладывались и стремились к общей победе. Игроки проводят завершающее действие. Все они достигли нужного результата. Они победители! Но вместо чествования победителей ведущий пресно говорит: «Игра окончена», – и уходит. Выключается звук, на площадке начинается перемещение технического персонала, который демонтирует реквизит. А все участники стоят с опустошенным видом и не понимают, что сейчас делать и зачем все это было. Создается четкая проекция: когда мы выполняем поставленную задачу – мы нужны, но как только мы ее выполнили, на нас даже не обратят внимания.
В тимбилдинге, который проходит на открытой площадке, принимает участие руководство компании. На момент начала игры погода прекрасная и все участники активно включаются в игровой процесс. Спустя час налетает порывистый холодный ветер, начинается дождь. Руководство компании покидает площадку, дав остальным участникам наказ – игра должна продолжаться при любых условиях. Как оставшиеся относятся к такому решению? Ответ очевиден: если все хорошо – мы вместе, а если у нас проблемы, то нести на себе их груз должны только сотрудники, а начальство самоустраняется. Это крайне демотивирующая ситуация.

Еще раз подчеркну, что негативные игровые проекции гораздо быстрее начинают работать как демотиватор в рабочем процессе, причем часто бывает так, что один такой демотиватор перечеркивает множество положительных проекций. И продиктовано это структурой наших потребностей.

Мотивация – это наука

Я не ставил своей задачей сделать анализ научных подходов к изучению проблемы мотивации, но один из них все же хочу вспомнить. Это пирамида потребностей Абрахама Маслоу. Она нужна нам для подтверждения соответствия модели игры модели работы и определения тех моментов игры, которые мотивируют и демотивируют сотрудников.

Давайте вспомним, как она выглядит.

Эту пирамиду большинство из вас знают наизусть. И главное в этой схеме то, что человек не стремится закрыть потребности более высокого уровня, пока не закрыты потребности более низкого.

Игра – модель, которая в концентрированном виде демонстрирует взаимосвязь потребностей. На примере этой модели можно посмотреть, как действует мотивация в игре и в рабочем процессе. Вопрос материального достатка мы учитывать не будем. Только для удобства восприятия расположим все уровни пирамиды в обратном порядке.

Из таблицы мы видим, что каждый мотиватор в игре отлично проецируется и на мотиватор в рабочем процессе. И чем больше потребностей закрывает игра, тем лучший конечный результат мы получаем.

Возвращаясь к поднятой выше проблеме, хочу обратить внимание на то, что это работает и наоборот. Если мотиватор в игре превратится в демотиватор, то мы получим демотиватор и в рабочем режиме. Причем чем ниже по иерархической лестнице этот демотиватор, тем меньше шансов, что мотиваторы, находящиеся выше, будут работать.

Принципиально технологии мотивации в игре и в бизнесе не отличаются, отличаются лишь инструменты. Идеально спроектированная игра, как и бизнес, должна затрагивать все пять уровней потребностей участников. Основная часть игрового контекста должна быть направлена на верхние три уровня пирамиды. Третий, четвертый и пятый уровни дают возможность ощутить себя частью команды, почувствовать приятный вкус выполненного долга – командной задачи, проявить индивидуальность, вложив личные качества в общий успех. Третий уровень – принадлежность – закрывается налаживанием правильной коммуникации и взаимодействием участников. Особенно активно в играх используется четвертый уровень – потребность в самоутверждении. Все хотят быть оцененными, иметь признание и уважение. Закрытие потребностей пятого уровня достигается путем включения в игровую механику креатива участников и освоения принципиально новых навыков. О приемах и методах, которые способствуют этому, мы еще поговорим, а здесь я хочу остановиться на двух базовых, нижних уровнях.

Закрытие двух нижних уровней потребностей участников – обязательное условие для любой игры. Именно они снимают подсознательные вопросы и создают атмосферу внутреннего комфорта. Очень часто организаторы тимбилдинга упускают из виду этот вопрос, что сводит все их усилия к нулю. К примеру, когда на площадке нет нормальных бытовых условий для удовлетворения физиологических потребностей, а есть лишь лес. А такое случается нередко… Или же игра проходит под палящим солнцем и игрокам негде от него укрыться, да еще и не хватает воды.

Дождь, холод, несвоевременный прием пищи – все эти моменты не позволят закрыть базовый уровень потребностей и станут серьезными демотиваторами. И как бы мы ни старались сделать хорошую игру, участники не получат нужных нам паттернов и мотивационный эффект будет нулевым или отрицательным. Демотиваторами могут стать и не только типичные бытовые ситуации. Например, неправильно организованная логистика, неудобные автобусы, долгая дорога – плохие мотивирующие факторы. Бывают и более неочевидные, но не менее неприятные ситуации: не предупредили о характере программы, из-за чего участники приехали в несоответствующей одежде.

Отдельно хочу отметить крайне важную для понимания со стороны компании-заказчика проблему. К сожалению, довольно широко распространены ситуации, когда на мотивацию влияют и незакрытые потребности нижних уровней, существующие до игры. К примеру: все сотрудники понимают, что в компании дела идут не очень хорошо, уровень зарплат не соответствует их потребностям, а их вывозят на тимбилдинг. В такой ситуации еще до игры создается ощущение обмана, что, конечно же, станет демотиватором. Поэтому следует также оценивать уровень удовлетворенности коллектива еще до принятия решения о проведении тимбилдинга. Просто задать себе вопрос: «А у нас точно все в порядке с элементарными вещами?»

Каждый из описанных факторов блокирует дальнейшее наше движение по пирамиде потребностей, а следовательно, и возможность получить положительные впечатления от игры. Не стоит в этих ситуациях жаловаться, что тимбилдинг не работает. Думая о мотивации, нельзя забывать о том, что изначально мешает ее возникновению. Любую игру и условия ее проведения нужно соотносить с участвующей в ней аудиторией.

С пирамидой потребностей разобрались. Остался еще один вопрос. Почему именно игра позволяет добиться такого эффекта? Ведь, казалось бы, любое совместное командное действие может обладать такими свойствами.

Весь секрет в магии.

Игра – это магия

Все понимают, что игра – это не по-настоящему. Но в процессе игры нас как будто подменяют. Мы вовлекаемся в процесс и начинаем относиться к игре очень серьезно. Что заставляет нас относиться к игровым вещам как к вопросу жизни и смерти? Почему в рамках игры мы делаем то, что делаем? Это и есть магия игры. Но откуда она берется? Почему именно игра вызывает такой волшебный эффект?

В игре есть три очень важные особенности, которые в большинстве своем и формируют ее магию. И причины этих особенностей лежат в нашей нейробиологии.

Игра дает нам:

● Свободу действий. Игра – это свобода. У нас всегда есть право выбора. Мы можем прекратить игру, когда захотим. Мы вольны в своих решениях, и это дает нам легкость восприятия происходящего и увлекает процессом.

● Свободу от страха. Игра – это условность. В любой условности многие психологические сопротивления и ограничения просто уходят. Игра позволяет моделировать различные ситуации, в которых участники понимают, что ошибка не окажется критичной, а приобретение опыта будет наиболее комфортно.

● Сообщество. Игра – это социальный мост. Она автоматически подталкивает нас к взаимодействию друг с другом и позволяет увидеть, как другие члены команды реагируют на ситуации, какими качествами они обладают. Это хорошо показывает, что у нас много общего, и дарит совместные воспоминания.

Наличие всех этих трех факторов в игре помогает нам сформировать благоприятную среду для образования паттернов. Чтобы понять, почему это происходит, нужно вспомнить слова нидерландского ученого Йохана Хейзинги. В своей книге «Человек играющий» он совершенно справедливо утверждает, что в детстве мы все играли и именно с детства нам это нравится. Дети играют, когда им интересно и когда они приобретают опыт. Но главное для них в игре – это свобода. Свобода, которая позволяет не бояться. В осознанном возрасте игра обеспечивает погружение в «ненастоящую» реальность. В этой условности каждый может быть немного другим: как в детстве – свободным от многих установок. В игре мы можем позволить себе попробовать что-то новое, не боясь, что нас осудят за неудачу. Не страшно принимать решения, не страшно показать слабости и таланты. Этим игра и увлекает нас. Увлекает так, что подчас мы даже не осознаем, как оказываемся в ее власти.

По той же причине игра усиливает коллективную эмоцию. Она подключает знакомый нам с детства социальный модуль. Нам нравилось играть с другими детьми: мы изучали друг друга, были в чем-то лучшими, добивались признания. Мы вместе познавали мир, вместе решали задачи, вместе радовались… И во всем этом у нас не было никаких ограничений. Мы были такими, какими нам хотелось быть.

А сейчас, когда мы находимся в монотонном будничном «взрослом» процессе, наш мозг начинает словно «чесаться», разыскивая для себя новую «пищу». Но огромное число внешних ограничений не позволяет нам вести себя так, как мы вели себя в детстве. И игра дает нам эту «пищу». Игра, в силу своей условности, позволяет раскрывать себя, получая новый опыт и впечатления. Именно это вдохновляет нас и мотивирует сохранить и использовать те образы, которые мы получаем в игровом процессе.

В подтверждение этих слов и в завершение главы расскажу одну историю.

Однажды мы проводили тимбилдинг для топ-менеджеров крупной компании. На этапе запроса мы понимали, что для решения поставленных задач прекрасно подходит одна из программ, в которой участники собирают гигантскую цепную реакцию. Цепная реакция собиралась из увеличенных в десятки раз деталей детского конструктора. Когда мы предложили эту игру клиенту, то получили в ответ: «Как вы себе это представляете? У нас очень серьезные люди. У каждого из них пиджак стоит дороже, чем ваш автомобиль! Они не будут играть!»
Путем длительных и сложных переговоров мы убедили клиента, что в данной ситуации лучше всего подходит именно эта игра. И в итоге на самой игре мы наблюдали следующую картину: все дорогие пиджаки были отброшены в сторону, а участники, как дети, порой даже на четвереньках, с азартом и неподдельным интересом в течение трех часов играли, собирая цепную реакцию. А в конце мероприятия подходили и говорили: «Спасибо! Таких эмоций мы не испытывали очень давно!»
Что сказать? С природой не поспоришь.

Глава 3. Решаем коммуникативные и функциональные задачи

Диагностика и мотивация – две очень важные задачи, обладающие целостностью и широтой охвата. Кроме них есть еще немалое количество коммуникативных и более узконаправленных, но не менее важных задач, которые способен решить тимбилдинг. Все эти задачи продиктованы определенными «болями» компаний. Как я уже говорил, этими «болями» могут быть проблемы, которые присутствуют в компании и требуют решения, или потребности, связанные с развитием компании. Таких задач может быть достаточно много. Часть из них имеет индивидуальную направленность и ориентирована на решение вопросов, характерных для каждой конкретной компании, но большинство задач имеют в своей основе относительно распространенные, типичные «боли». Это позволяет сгруппировать их по схожим признакам.

Прежде чем перейти к классификации этих задач, заострю внимание на паре ключевых моментов, лежащих в основе правильного использования тимбилдинга как инструмента.

Во-первых, будет совсем не лишним повторить то, что я уже говорил: тимбилдинг не может взять и устранить проблему. Определив проблему, мы переводим ее в задачу и для ее решения проектируем тимбилдинг.

Тимбилдинг способен решить задачу, которая поможет устранить проблему.

Во-вторых, тимбилдинг предназначен для того, чтобы решать конкретные задачи компании. И для решения каждой такой задачи нужен свой тимбилдинг.

Для каждого конкретного случая нужен свой тимбилдинг.

Подход к формулированию задачи через проблему очень удобен. Любую проблему можно превратить в задачу и решить ее. Однако, определяя задачи на тимбилдинг, очень многие допускают ошибки, и все усилия по его проектированию и организации не дают ощутимого результата. После чего мы опять слышим: тимбилдинг не работает, все пропало, ухожу к другому.

Большинство ошибок при определении задач тимбилдинга можно разделить на несколько типовых ситуаций:

Не проводился предварительный анализ. При проектировании тимбилдинга не была проведена внутренняя диагностика с последующим анализом данных для определения реальной проблемы. Есть чье-то личное ощущение, что такая-то проблема является на настоящий момент наиболее значимой. Но это ощущение сформировано на основании очень субъективной оценки, без углубленного изучения ситуации.
Проблема сформулирована некорректно. При достаточно узкой и понятной проблеме ее формулировка не отражает ее суть, проблема становится «красивой», а не «умной». Например, мы видим, что в процессе работы большинство сотрудников ориентируются только на свои задачи и не обращают внимания на работу других сотрудников. Мы формулируем задачу следующим образом: сформировать единое видение целей и задач компании. А на самом деле мы должны прорабатывать вопрос коммуникации и осознания взаимосвязи вклада каждого сотрудника в общий результат.
Задача перепутана с целью. Очень часто вижу в интернете перечень задач тимбилдинга, в котором встречается и увеличение прибыли компании, и улучшение KPI сотрудников, и прочие чудеса. Мне всегда хочется сказать: давайте для начала осознаем разницу между целью и задачей. Я уже говорил о том, что глобальной целью для любого бизнеса является получение прибыли. Но если поставить задачу для тимбилдинга «Увеличить прибыль компании», то у абсолютного большинства читателей возникнет логичный вопрос: «И как это должно осуществиться при помощи тимбилдинга?» Задачей тимбилдинга не может быть увеличение прибыли компании. Задача – это то, что я должен сделать, чтобы двигаться по направлению к цели. И я прекрасно понимаю, что, читая эти строки, многие из вас подумают: «Он совсем, что ли? Неужели мы не отличим цели от задач?» Однако практика показывает, что при использовании малознакомого инструмента нам часто свойственно верить на слово обещаниям «профессионалов», в том числе и сказкам про прибыль и KPI.
Задача определена неверно. Для многих постановка задачи начинается не с определения реальной проблемы, а с формализованного красивого определения, взятого из какого-либо источника и условно подходящего под проблему. Например, в компании сотрудники всячески пытаются избежать ответственности, максимально дистанцируются от инициативы и стараются вести себя тише воды, ниже травы. Перед тимбилдингом ставится задача: приобщить сотрудников к корпоративным ценностям. А на самом деле в команде плохая вертикальная коммуникация. Сотрудники работают в отрыве от руководства. Их лояльность к компании на нулевой отметке. В этом случае мы можем сколько угодно пытаться приобщить сотрудников к корпоративным ценностям, но они все равно будут считать, что работают в компании «с душком».
Задача сформулирована слишком широко. Бывает так, что поставленная задача охватывает огромное количество проблемных ситуаций, но не конкретизирует суть проблемы. Это придает задаче весьма условный характер. Например, задача формулируется так: улучшить коммуникацию между сотрудниками. Какую коммуникацию мы должны улучшить? Горизонтальную? Вертикальную? Среди топ-менеджеров? Между подразделениями? Чем четче сформулирована задача, тем эффективнее будет ее решение.
Несколько задач смешиваются в одну. Невозможно в рамках одного тимбилдинга полноценно решить несколько функциональных задач. Некоторые задачи могут быть совмещены, но в этом случае одна из них всегда является основной, а другие – лишь дополнительными. Например, основная задача – улучшение горизонтальной коммуникации, а дополнительная – выявление неформальных лидеров или скрытых талантов. Но одновременно улучшить коммуникацию и развить навыки тайм-менеджмента невозможно. Можно даже зафиксировать это в качестве короткой формулы:
Один тимбилдинг – одна задача.
Нет понимания внутренних бизнес-процессов. Такое происходит, когда тот, кто формулирует задачу, не знает всех бизнес-процессов компании или ее подразделений и не обладает необходимой информацией. Например, задачу на тимбилдинг для предприятия в подмосковном городе формулирует сотрудник HR-службы, которая находится в офисе в центре Москвы. И этот сотрудник никогда не был на предприятии, не общался с сотрудниками, не видел их взаимодействия и т. д. В этом случае невозможно выявить истинную проблему, а значит, и поставить задачу.
Личное мешается с командным. Очень опасная и контрпродуктивная ситуация, когда корпоративные проблемы заменяются личными. Кажется очевидным, что этой причины вообще не должно быть никогда и ни при каких обстоятельствах. Однако, к сожалению, встречается она достаточно часто. Например, сотруднику, который формулирует задачу для организатора тимбилдинга, хочется побывать в определенной стране или городе, отдохнуть в хорошем отеле и т. п. Или же срочно освоить выделенный в начале года бюджет, быстро реализовать то, что было поставлено в план четыре месяца назад. В этом случае решается не общая проблема, а проблема того сотрудника, который формулирует задачу.

Разобравшись с тем, что не надо делать при определении задач, перейдем к обещанной классификации задач, которая разработана в нашей компании. Каждая из групп включает в себя достаточно обширный перечень узко сформулированных локальных задач, но все они имеют одинаковую природу. Такая группировка удобна не только для быстрой идентификации проблемных областей, но и для определения технологии решения.

Итак, все задачи тимбилдинга, помимо диагностики и мотивации, мы делим на пять групп:

1. Улучшить горизонтальную/вертикальную/кросс-функциональную коммуникацию.

2. Смоделировать бизнес-процессы для донесения информации и устранения функциональных конфликтов.

3. Создать эмоциональную привязку к компании.

4. Развить и улучшить гибкие навыки (soft skills).

5. Снять напряжение и эмоционально зарядить.

Рассмотрим каждую из них отдельно.

Улучшить горизонтальную/вертикальную/ кросс-функциональную коммуникацию

Это наиболее востребованная группа задач для тимбилдинга. От коммуникации сотрудников напрямую зависит результативность работы каждого из них и команды в целом. 90 % проблем, связанных с взаимодействием сотрудников, обусловлено сложностью в коммуникации.

Коммуникативные проблемы имеют очень широкий спектр, хотя их характер чаще всего одинаковый: сотрудники общаются друг с другом исходя только из своих должностных обязанностей и функций, и каждый отстаивает прежде всего свои интересы. Вследствие этого возникает целый ряд проблем, которые влияют на эффективность работы. Помочь их решить может «очеловечивание» взаимоотношений. То есть создание таких условий, которые позволят сотрудникам взаимодействовать на уровне «человек – человек», а не «функционер – функционер». И воспринимать друг друга если не на уровне друзей или товарищей, то хотя бы на уровне людей с общими интересами. Тех, с кем они готовы общаться.

«Очеловечить» отношения сотрудников мы можем при помощи создания ситуаций, подходящих для налаживания неформальных связей и более глубокого знакомства сотрудников друг с другом. Именно личные контакты помогают развивать комфортную коммуникацию. Кроме того, улучшение коммуникации не только способствует повышению эффективности взаимодействия сотрудников, но и позволяет почувствовать себя частью сообщества. Это развивает чувство командности и обеспечивает тот самый заветный переход от «я» к «мы».

Приведу пример из нашей практики.

В компании заказчика была выявлена проблема: руководители региональных отделений никак не могли найти общий язык с головным офисом. Сотрудники офиса считали, что они выше по статусу, чем региональные руководители, и относились к ним свысока. Их коммуникация сопровождалась выражением нескрываемого превосходства в формулировках: «Всему вас надо учить! Ну почему вы такие медленные?»
А региональные руководители намеренно тормозили выполнение задач или формализовали свое отношение к ряду процессов, объясняя это словами: «Раз они такие умные и умелые, пусть сами все и делают».
В результате страдала общая эффективность. Проблема была очевидна. И задача на тимбилдинг была определена очень четко: «Создать условия для налаживания неформальных отношений между сотрудниками головного офиса и региональных отделений».
Справиться с этой задачей мы решили кардинальным методом. Для всех участников этой «взаимной нелюбви» был организован совместный выезд в один из южных городов России. Основой этого выезда стал трехдневный приключенческий тимбилдинг «Путь силы».
Механика игры была построена таким образом, что на каждой ее стадии участникам для достижения цели приходилось выручать друг друга, принимать непростые общие решения, делиться ресурсами и использовать сильные стороны каждого. Мы специально подготовили большое количество нештатных ситуаций, порой выводящих игроков из зоны комфорта, которые можно было успешно разрешить только совместными усилиями.
В первый день участникам было очень сложно и они смогли немного выдохнуть только на вечернем разборе. Однако их проводники-фасилитаторы специально заостряли внимание на наиболее сложных моментах игры, где участники совместно справлялись с задачами, усиливая тем самым воздействие этих моментов. Второй день прошел гораздо легче, чем первый. Мы четко видели более слаженную работу, взаимовыручку и активную помощь друг другу. Третий день был самой эмоциональной частью тимбилдинга – долгожданный путь к финальной цели закончился безоговорочной победой участников, которая была эффектно отпразднована в соответствующем духу приключения месте.
Все участники получили огромное количество положительных эмоций и стали практически одной семьей на эти три дня. Тимбилдинг позволил полностью изменить принцип общения между головным офисом и руководителями подразделений. После возвращения бóльшая часть коммуникаций перешла в неофициальную плоскость, люди стали чаще и с удовольствием ездить друг к другу, совместно посещать деловые и неформальные мероприятия. От прежних проблем с коммуникациями не осталось и следа.

Рабочее взаимодействие сотрудников происходит в двух иерархических плоскостях: горизонтальной и вертикальной, и в двух структурных плоскостях: внутри подразделения и между подразделениями. Каждый тип такого взаимодействия имеет свои особенности и набор маркеров проблем, а следовательно, и различные варианты устранения этих проблем. Сгруппируем в таблицу несколько наиболее распространенных проблем и вариантов формулирования задачи для тимбилдинга, дополнив список проблемами адаптации новых сотрудников и токсичной коммуникации.

Правильное использование тимбилдинга как инструмента для решения коммуникативных задач может значительно улучшить положение. Однако точечное воздействие тимбилдинга – это только начало большого процесса, и, запустив этот процесс, мы не должны его бросать. Проведя хорошее командообразующее мероприятие, создав благоприятные условия для неформального общения, мы должны поддерживать эти условия и в дальнейшем. Это не значит, что нам нужно постоянно повторять такой же тимбилдинг. Достаточно на протяжении какого-то времени устраивать небольшие неформальные встречи, поддерживая среду общения. Например, после тимбилдинга в виде масштабного приключения в другой стране у участников возникла хорошая личная коммуникация – значит, нужно организовывать их регулярные встречи или небольшие мероприятия. Если этого не делать, то полученный эффект может быстро исчезнуть и мы снова столкнемся с похожими проблемами. Дерево недостаточно посадить, его нужно постоянно поливать. Тогда оно будет расти и приносить плоды.

К этому вопросу мы еще вернемся в третьей части книги.

Смоделировать бизнес-процессы для донесения информации и устранения функциональных конфликтов

В рамках данного комплекса задач мы работаем в основном с информационными проблемами. Большинство таких проблем рождается от несвоевременного предоставления или раскрытия информации либо под воздействием личностных факторов.

Основные причины таких проблем заключаются в следующем:

● информация не воспринята в той форме или в том объеме, в которых она подавалась;

● на этапе передачи информация была искажена или пострадала ее объективность;

● нет всестороннего понимания процесса и роли сотрудников в этом процессе;

● присутствуют субъективные причины: «я не знал», «меня не предупредили» или «предупредили не вовремя» и т. д.

Следствием этих причин чаще всего является недопонимание и внутренний конфликт личных интересов и интересов компании: «Ну я же хорошо работаю, какие ко мне вопросы?» А на самом деле работа этого сотрудника, возможно, тормозит работу ряда других сотрудников, что ухудшает общий результат.

Задачи, ориентированные на решение информационных проблем, можно сгруппировать и обобщить их формулировки следующим образом:

● Расширить у сотрудников видение рабочего процесса и понимание своей роли в решении общих задач. Показать влияние вклада каждого на результат совместной работы.

● Визуализировать бизнес-процессы в компании, показать их влияние на общий результат. Раскрыть значение синергетического эффекта в командной работе.

● Раскрыть изменения в стратегии развития компании и подготовить к ним сотрудников. Снизить уровень тревожности для облегчения восприятия и принятия новых норм и правил.

Основной принцип решения этих задач – трансляция и раскрытие информации в игровой форме с помощью моделирования определенного процесса или конфликта, а также последствий и методов устранения конфликта. Как я уже говорил в предыдущей главе, игра позволяет в более комфортной форме донести информацию до участников и создать для них нужные образы, которые мы в дальнейшем можем проецировать на рабочий процесс.

В крупной сети, занимающейся розничной продажей бытовой техники, была выявлена проблема, влияющая на показатели оборота: низкая конверсия. Из 100 посетителей магазина покупку в среднем совершали двое – конверсия составляла 2 %. Причина плохой конверсии – низкая включенность в процесс продавцов-консультантов. Они не старались индивидуально поработать с каждым посетителем, определив его потребность, а просто выписывали то, что просил посетитель.
Для борьбы с этой проблемой руководство ввело KPI для каждого магазина, ориентированный на количество пробитых чеков. Для улучшения KPI кассиры решили подключить природную изобретательность. Чаще всего посетитель, который осуществлял покупку, приобретал несколько товаров. Кассиры стали пробивать каждый товар отдельным чеком. Количество пробитых чеков в разы увеличилось, а вот количество продаж – нет.
Следующим этапом решения проблемы стал тимбилдинг. Подробно изучив ситуацию, мы разработали механику, в которую включили моделирование различных типов поведения в рассмотренной выше ситуации, а также визуализацию результатов, которые могут быть получены при выборе того или иного метода. Причем правом принятия решения о том, как поступать в той или иной ситуации, обладали исключительно участники.
Все это мы поместили в формат трехчасовой атмосферной игры. В первой половине игрового времени все поступали так, как уже привыкли: используя метод наименьшего сопротивления. Но этот метод, согласно спроектированному алгоритму игры, давал крайне низкий эффект. Иногда даже получалось так, что количество ресурсов, затраченных на получение результата, превышало ценность полученного результата. Как только игроки осознали плачевность ситуации, они начали подходить к решению задач более инициативно и эффективно. Результаты сразу улучшились, что мотивировало участников на дальнейшее развитие выбранной стратегии. А именно движение по этой стратегии нам и было нужно: оно создавало желаемую модель поведения для достижения цели тимбилдинга. После игры мы провели разбор всего игрового процесса с акцентом на действия участников, приводившие к наилучшему результату, и выработали ряд договоренностей, в которых участники сами описали внутренние правила работы в торговых залах. Итогом тимбилдинга стал рост конверсии с 2 до 4 % – эффективность работы возросла в два раза.

Общая схема решения подобных задач следующая: мы берем информацию, которую нужно донести, или имеющийся конфликт, моделируем это при помощи игровых технологий и механик, в игровой форме помогаем участникам увидеть все другими глазами, осознать проблему и ее влияние на результат, затем проводим разбор игровых действий и методов выхода из сложившейся ситуации, используя технологию фасилитации. О фасилитации мы поговорим отдельно, а пока я приведу несколько примеров типичных проблем и формулировок задач, которые помогут их решить.

Мнение эксперта. «2020 г. был достаточно сложный – был ковид, у нас началась текучесть, мы меняли систему мотивации. Самым главным изменением было то, что мы привязали зарплату к командному результату – и начали говорить о том, что это очень важно, что все должны в этом участвовать, что должны подтягиваться аутсайдеры. Персонал от этого очень сильно трясло, и нужно было что-то дать людям, чтобы они поняли, для чего мы это делаем. Поэтому я приняла решение, что в 2021 г. нам нужно срочно провести большую игру, иначе мы не объединим их. И это было одним из самых главных мероприятий для объединения команды, для достижения понимания».
Наталья Епишева, директор по продажам Askona РФ

Создать эмоциональную привязку к компании

В большинстве компаний у руководителей присутствует вполне понятное желание: чтобы сотрудники принимали миссию и цели компании, разделяли ее принципы и ценности, чтобы у сотрудников было чувство единения и гордость за свою компанию. Частично эта задача решается вопросами мотивации, но, как правило, этого недостаточно. Для достижения нужного эффекта мы должны создать эмоциональную привязку сотрудников к компании и тем самым повысить их лояльность.

В формировании эмоциональной привязки нам может помочь решение следующих задач:

Актуализировать и донести до сотрудников миссию, принципы и ценности компании. Далеко не всегда фундаментальные принципы существования компании очевидны для ее сотрудников. Разрабатывая миссию и ценности компании, нельзя забывать о том, что работать во благо компании они будут только при условии, что все сотрудники знают их и хотят им следовать. Чувство «мне нравится работать в этой компании» чаще всего рождается в момент осознания того, зачем существует эта компания и по каким законам она живет.
Раскрыть смысл и создать условия разделения сотрудниками целей компании. Не всегда сотрудники понимают цели компании. А не понимая, никогда не будут их разделять. Очень часто я слышу о необходимости синхронизации при помощи тимбилдинга целей компании и персональных целей сотрудников. Синхронизировать эти цели при помощи тимбилдинга невозможно. Но тимбилдинг способен в удобной игровой форме рассказать о целях компании и создать условия для их принятия. С помощью тимбилдинга можно сделать так, чтобы этим целям хотелось следовать.
Создать у сотрудников позитивные эмоции от совместной победы и достижения общей цели. Ничто так не укрепляет командный дух, как общая победа. Она рождает в нас чувство единения и гордости. И эта гордость автоматически становится гордостью за компанию.
Сформировать у каждого отдельного сотрудника понимание своей ценности для компании. Активно применяемый во многих компаниях принцип «Важен каждый» далеко не всегда всем очевиден. Если сотрудник чувствует свою необходимость и значимость для компании, его эмоциональная привязка к компании и к делу, которым он занимается, многократно возрастает. Не стоит путать понимание своей роли в рамках получения общего результата с пониманием значимости для компании – это очень разные вещи. Первое – про винтик в системе, без которого система не может работать и который всегда можно заменить на другой. А второе – про конкретного человека и его личную важность для команды.

Bepul matn qismi tugad.