Kitobni o'qish: «Уволить нельзя мотивировать. 10 принципов экологичного менеджмента для получения выдающихся результатов от сотрудников»

10 принципов экологичного менеджмента для получения выдающихся результатов от сотрудников

Литературная обработка текста Головановой Анны

© Текст. Бумбуриди П.К., Петров И.В., 2023

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2023

Введение

Перед вами необычная книга. Да-да, знаем: прямо сейчас вы с недоверием думаете: «Ага, конечно!», ведь подобное уже говорилось и писалось сотни раз. А потом оказывалось, что авторы пытаются «умными словами» рассказать обо всем, что вы уже и так знаете.

Мы выбрали другой путь. До сих пор об инструментах, собранных в этом издании, можно было узнать лишь на тренингах и обучающих курсах. То, чему мы учим, передавалось из уст в уста, и вот, наконец, обрело форму и оказалось на бумаге. Кому это будет интересно? Настоящим и будущим лидерам, готовым осваивать тонкую науку экологичного – то есть человечного и заботливого, но эффективного – менеджмента.

Подойдет ли это издание тем, кто только планирует перейти от рядовой позиции к руководящей или же совсем недавно получил повышение? Да, конечно! Вам предстоит не только погружаться в новые процессы, но и учиться взаимодействию с подчиненными, выстраивать доверительное общение, «воспитывать» в себе лидера команды.

Стоит ли опытным руководителям читать нашу книгу? Определенно! С ее помощью вы оцените собственный стиль управления, скорректируете спорные моменты взаимоотношений с коллективом и найдете новые точки роста.

Но перед вами не инструкция, диктующая читателю, как и что делать. Идеального алгоритма для всех и каждого не существует! Наши инструменты по-настоящему оживают в руках думающего человека, когда он дорабатывает и «подкручивает» их для конкретной ситуации и личности.

В первой части мы поделимся самыми ходовыми средствами работы с сотрудниками. Те, кто регулярно их применяет, отмечают массу позитивных изменений:

• у сотрудников растет доверие к руководству, они охотно идут на диалог;

• значительно уменьшается количество ошибок и недочетов у подчиненных;

• возникающие проблемы удается купировать быстрее, так как люди своевременно сообщают о них;

• из коллектива отсеиваются личности, саботирующие рабочий процесс;

• растет прибыль, контрольные показатели, и в целом улучшается качество работы.

Вторая часть расскажет о технологиях взаимодействия со сложными и специфичными личностями. Обычно в коллективе их меньшинство. Однако присутствие хотя бы одного из этих «антигероев» (см. их описания в главах 4, 5, 6) может попортить кровь коллегам и попутно навредить работе как одного отдела, так и компании целиком. Мы вооружаем нашего читателя, чтобы он был в состоянии приструнить или аккуратно вывести «из игры» подобных субъектов.

Третья часть книги посвящена основным «настройкам» разума самого руководителя. Вы сможете взглянуть на себя со стороны и проанализировать собственные убеждения, с которыми усаживаетесь в кресло начальника. Ведь разобраться нужно не только с тем, что за люди работают в вашей команде, но и прежде всего с тем, что за человек вы сами. Поверьте, в будущем это позволит сэкономить крупную сумму денег из бюджета компании (иначе они ушли бы на тренинги), трезво взвесить все за и против тотального контроля или здраво оценить свои привычки.

Всех карт сразу раскрывать не будем. Скажем только, что вас ждет увлекательное путешествие, в финале которого вы точно будете знать:

• как без панибратства настроить сотрудников на доверительное общение;

• в чем основа долгосрочного сотрудничества с коллективом;

• как привести команду в ресурсное состояние;

• как достигать цели и сохранять при этом добрые взаимоотношения.

Все это позволит вам, нашему проницательному читателю, стать настоящим Руководителем. Да-да, именно так, с большой буквы «Р».

Об авторах

Почему мы так уверены в своих словах? Почему убеждены в эффективности собственных методов и в том, что применяющий их руководитель добьется успеха? Краткий ответ – опыт. Если говорить чуть подробнее, – многолетний опыт. Дело в том, что каждый из авторов так или иначе имеет дело с представленными в книге методами ежедневно.

Первый автор – Илья Петров – бизнес-практик, руководитель в крупной компании, связанной с автобизнесом. В свое время начинал с позиции рядового продавца, а сейчас курирует несколько дилерских центров в России (в том числе и в Москве). Многие из них в прошлом были убыточны, теперь же стали одними из лучших. Позитивные изменения произошли именно благодаря грамотной работе с коллективом.

Сегодня Илья Петров координирует работу более чем 200 человек. И это не только продавцы автомобилей: под его руководством трудятся маркетологи, сотрудники финотделов и департамент сервисного обслуживания.

Когда в феврале-марте 2022 года грянул кризис, Илья не допустил в коллективе паники из разряда «Шеф, все пропало!».

Он жестко регламентировал ценообразование, не позволил повально опустошать склады и при этом сохранил продажи на высоком уровне. В результате дилерским центрам удалось пережить непростое время достаточно спокойно, не работая в минус. А ведь вы и сами знаете, что на фоне экономический нестабильности авторынок начинает штормить в первую очередь.

Второй автор – Полихрон Бумбуриди – тренер-консультант и создатель описанных в книге приемов. Каждый из них он испытывал самостоятельно, пробуя и ошибаясь, чтобы в итоге получить отличный результат.

Начиная с 2006 года эксперт провел более 1000 тренингов по управлению персоналом, а также обучил хитростям этого непростого дела почти 200 топ-менеджеров на индивидуальных занятиях. С каждым подопечным тренер детально прорабатывает как стандартные, так и неординарные ситуации. Каждого руководителя он обучает эффективным методам взаимодействия как с отдельным человеком, так и с командой в целом. Сейчас ими пользуются сотни российских руководителей из разных сфер: от книгоиздания до автомобильного бизнеса. Несмотря на разницу в темпераменте лидеров и специфику отраслей, эффект от обучения был схожим: руководитель пробовал определенные стратегии и – о чудо! – вечные «косячники» исправлялись и начинали показывать впечатляющие результаты, а офисные интриганы оставались не у дел. А еще в компаниях у таких шефов рабочие процессы стали более логичными и продуманными, а общее настроение команды и мотивация – повысились.

Вместо предисловия

В кабинет, где уже несколько минут в одиночестве сидел бизнес-тренер, влетел суровый мужчина лет 50. Вместо «здравствуйте» он произнес: «Что у вас там? Выкладывайте!»

Это был Михей – типичный босс старой закалки: угрюмый, со сдвинутыми бровями и цепким сверлящим взглядом. В работе он не знал жалости ни к себе, ни к людям. Он всегда был уверен (и ни разу не подвергал это сомнению): вокруг «одни бараны», которые не хотят или не умеют работать. Было лишь одно исключение – гендиректор. Его Михей считал равным, а потому уважал.

«Да уж, многообещающее начало», – промелькнула мысль у бизнес-тренера.

Эти двое оказались в одном помещении неслучайно. Компания, где трудился Михей, процветала: подразделения развивались и наращивали прибыль. Только вотчина «хмурого субъекта» день ото дня чахла. Текучка кадров достигла невероятной скорости: за год Михей успел сменил трех маркетологов и готовился уволить четвертого. В отделе продаж было и того хуже: суровый начальник не трудился запоминать даже лица новеньких сотрудников – не то что имена.

Было ясно, что причина в его авторитарном подходе к делу. Но глава компании ценил опыт Михея и не хотел расставаться с ценным сотрудником. Поэтому мужчине предложили пройти обучение для развития и корректировки навыков управления командой.

Только из уважения к гендиректору Михей согласился на эту «авантюру» и пошел на встречу с тренером. На развитие «железный босс», мягко говоря, настроен не был. Когда коуч рассказал новому подопечному об особом приеме – диагностической беседе, – тот ответил: «Чушь и блажь. Понапридумывали: психология, общение! Люди просто работать разучились – вот и все».

Но бизнес-тренер не отступил. Он предложил Михею пари: если тот поговорит с очередным кандидатом на вылет по всем оговоренным правилам, а эффекта не будет, наставник отдаст ему лично в руки всю стоимость курса. Если же результат появится, Михей продолжит курс и будет выполнять все задания без возражений.

Нельзя сказать, что обучаемый согласился сразу же. Не скроем, что с первого раза диагностическая беседа с подчиненным не задалась: старые привычки и двадцатилетний опыт руководства брали свое. Когда же Михей всерьез подошел к делу и наконец смог сдержать эмоции, он был крайне удивлен и сразу же позвонил тренеру:

«…Я ему сказал все, о чем мы с тобой говорили. Как на духу: что не ищу виновных, что хочу разобраться, почему у нас не получается нормально сотрудничать. А он выдал, что вообще не понимает, чего я от него хочу. Вот этого я вообще не ожидал! Оказывается, когда я объясняю что-то, у него внутри все холодеет. И последний проект он завалил, потому что не знал, какого результата я ждал в итоге. А уточнить боялся. Он был уверен, что я наору на него и опять назову бараном! Ты представляешь?»

Для Михея стало открытием, что его стандартное «Включи голову!» и постоянное «Черт возьми, что за фигня?! Я говорил о другом!» никак не мотивируют подчиненных на достижение результатов. А категоричное убеждение, что настоящему профессионалу не требуется объяснять, каким образом выполнять задачу, тоже не всегда верно.

В результате выяснилось, что маркетолог и не так уж плох, и работать он умеет. Более того, получив от руководителя понятные вводные, сотрудник разработал оригинальную концепцию рекламы жилого комплекса. Михей остался доволен, сменил гнев на милость и передумал его увольнять.

Так произошел первый сдвиг в его работе с сотрудниками. Михей пересмотрел собственное мнение об окружающих, прекратил искать виновных и начал действительно вникать в проблемы, которые тормозят людей. Еще один большой шаг вперед наш герой сделал чуть позже, когда чуть не расстался с руководителем отдела продаж. С ним он проводил и диагностическую, и отрезвляющую беседы. Но работник продолжал совершать одни и те же ошибки, упуская крупных клиентов. Михей был в ярости и хотел уже поднимать вопрос об увольнении. Тогда бизнес-тренер в качестве эксперимента предложил ввести тестовый период, после которого судьба сотрудника была бы решена окончательно.

Поупрямившись немного, Михей все же согласился. Он сообщил подчиненному, что тот находится на карандаше у руководства, обозначил пул задач и определил дедлайн. «Что делать, ты знаешь, работать умеешь…», – с этими словами требовательный начальник отпустил руководителя отдела продаж и начал наблюдать.

А человека будто подменили: он собрался с силами, стал работать гораздо внимательнее и уже через неделю привел в компанию новых заказчиков. Он даже внешне изменился – стал более аккуратным и собранным! По окончании тестового периода Михей передумал его увольнять, обронив нечаянно: «Такая корова нужна самому».

Завершив курс, Михей переосмыслил многое. Мужчина понял главное: страх, в котором он держал свою команду до этих пор, – далеко не единственный и, пожалуй, самый неэффективный метод управления людьми. Кроме того, он открыл для себя куда более действенные приемы и технологии и отлично с ними справляется.

К чему мы рассказали эту историю (кстати, абсолютно реальную)? В какой-то момент каждый из вас, как и Михей, оказался у руля. Кто-то блестяще показал себя и получил долгожданное повышение. Кто-то стал профессионалом и экспертом в определенном деле, перерос рамки профессии и «уперся в потолок» – а значит, пришло время переходить на уровень выше. В любом случае на вас оказалась возложена большая ответственность. А где она – там и вопросы.

За что браться и на что обратить внимание, приступая к руководству? На кого или на что ориентироваться в своих решениях? Как выстраивать плодотворные отношения с коллективом? Что делать, если первый порыв – уволить всех и сразу? Что предпринять, если команда кажется слабой? Как вообще работать с ней, чтобы создать слаженный «симфонический оркестр», а не печально известный квартет из басни Крылова?

Когда руководящая должность лишь маячила на горизонте, казалось, что разобраться со всем этим будет просто. Поставил задачу – получил результат. Нет результата… Ну что ж, прости-прощай, дорогой сотрудник. Но одно дело – просто рассуждать, и совсем другое – на практике скоординировать работу 3-10-30-…-100 и более человек.

Можно, конечно, использовать уже известные всем принципы кнута и пряника. Или – «кнута и кнута», как уже знакомый вам Михей. Но в обоих случаях на формирование здоровой атмосферы в коллективе рассчитывать не приходится.

Если же в планы руководителя не входит постепенное превращение в злобного цепного пса, стоить уяснить: управление командой – дело тонкое, требующее усилий, заботы, эмоциональных и временных вложений. Они, конечно, окупятся – и не только благодарностью сотрудников, но и результатами, которые выведут компанию на качественно новый уровень.

Именно для тех, кто хочет лучшего для себя и компании, кто готов по-настоящему работать с людьми – не криком и палкой, но головой, – мы создали эту книгу. И вшили в нее секрет того, как взрастить в себе истинного руководителя и не потерять при этом человека. Кроме того, вас ждет множество открытий, полезных инструментов, работающих техник и много-много примеров из реальной практики. Мы собрали все необходимое, чтобы уже в скором времени вы стали по-настоящему крутым лидером, который заботится не только о цифрах и выполнении планов, но и о людях – главном ресурсе любой компании.

Глава 1
Диагностическая беседа, или «Сидим тут, пока не разберемся»

Что такое диагностическая беседа? Лучше всего объяснять на примерах из жизни. Потому мы заглянем в одно крупное издательство, куда совсем недавно приняли на работу парня (назовем его Максим). У него уже был подобный опыт, талантливый молодой человек прекрасно показал себя на собеседовании, блестяще выполнил тестовые задания. Разумеется, руководители ждали от него высоких результатов.

Первые две недели прошли на ура! Коллектив тепло принял новичка. Парень работал на эмоциональном подъеме, его позитив заряжал всех в отделе. Однако и месяца не прошло, как стало понятно: с Максом что-то не так.

Он начал ошибаться, причем на ровном месте, в уже знакомых задачах. Уговоры и строгость руководства ситуацию не меняли. Через три месяца такой работы руководитель Макса, Ольга, решила провести диагностическую беседу.

Поначалу дело не шло: разговор был скучный, однообразный и напоминал диалог с роботом. Максим давал лишь формальные ответы. Но еще при подготовке к встрече Ольга настроилась решительно – докопаться до сути во что бы то ни стало, даже если придется ночевать в переговорке несколько дней подряд.

Потому девушка настойчиво продолжала диалог – и в один момент Макса будто прорвало. Он почти закричал: «Да меня уже достала эта работа!» Повисла пауза… Удивленная Ольга уточнила, зачем парень тогда вообще устроился в их компанию. На это Макс ответил, что больше ничего не умеет и пошел работать в издательство по инерции. Кроме того, деньги играли не последнюю роль в его вопросе…

Через некоторое время на место Максима нашли сотрудника, который с полной отдачей приступил к делу и показывал стабильно высокие результаты – те, что от него и ожидали. А Макс прошел обучение новой профессии и нашел себя в SEO.

Таков был итог одной конкретной диагностической беседы. С ее помощью Ольга вовремя разобралась, что происходит с ее новым сотрудником, а Макс наконец понял, что его гнетет, и вырвался из порочного круга. Парень прекратил мучиться, рвать жилы – и начал трудиться в удовольствие. А компания, в свою очередь, устранила брешь в процессах и получила команду, готовую к эффективной работе.

Если вам показалось, что название «диагностическая беседа» (ДБ) звучит как-то по-медицински, – вам не показалось.

В бизнес она пришла именно оттуда. Ведь каждый раз, когда человек заходит ко врачу и слышит вопрос «на что жалуетесь?», начинается диагностическая беседа.

Джером Клапка Джером писал: «Друзья мои, мы все неизлечимо больны!» Он имел в виду вот что: если человек постарается, то может найти у себя симптомы любого заболевания, о котором пишут в медицинской энциклопедии. Но вряд ли он действительно болен всем на свете. Поэтому заболевший и идет к доктору, и тот в ходе диагностики разбирается, где действительно нужно назначить лечение, а где достаточно произнести: «Спокойствие, только спокойствие! Все болезни от нервов».

Так при чем же тут бизнес-процессы и управление сотрудниками?

Представьте себе сотрудника, который ежедневно ходит в офис, хорошо справляется с работой. Обычно вы им довольны. Но вдруг он выдает не 100 % плана, как обычно, а, допустим, 92 % от важного показателя, через месяц еще меньше – 85 %. Видимых причин нет, свои компетенции он не растерял. Как понять, что с ним стряслось? Как поставить «диагноз»? Ответ прост – действовать!

Но делать это наобум было бы слишком самонадеянно и неосмотрительно. Человек – это вам не комод: пошел и открыл. Любой из нас – личность, у которой может быть тысяча причин поступить так, а не иначе. Потому перед диагностической беседой требуется тщательная подготовка, а вы должны составить подробный план действий.

И не просто наспех набросать то, что пришло в голову, а разработать настоящую стратегию. В ней должны быть разграничены этапы диалога, установлены опорные фразы, но главное – учтены разные сценарии развития событий. Даже тот, где весь план разваливается, а цель беседы кажется недостижимой.

Допустим, стратегия готова. А что потом? Как, собственно, проводить диагностическую беседу?

Как любой другой инструмент, она требует точности и действий. А еще – соблюдения некоторых правил. Не будете же вы, например, колотить по стене молотком, не подставив гвоздя в нужное место. Согласитесь, в подобном случае вы получите дыру в стене, а не крепление для картины. Потому для начала следует четко запомнить главные принципы.

Четыре правила диагностической беседы

Правило № 1: Лучшее время для диагностической беседы – точно не тогда, когда сотрудник только пришел на работу/заступил на вахту.

Психологи установили, что человек, появившийся на рабочем месте, ментально «добирается» до него гораздо позже. Среднестатистический сотрудник, переступив порог офиса, сначала здоровается с коллегами, обсуждает с ними что-то интересное, наливает кофе, включает компьютер. Но даже сев за него, еще некоторое время мысленно настраивается: планирует день, проверяет почту, погоду, новости. А уже потом приступает к задачам и входит в нужный ритм – то есть по-настоящему «доходит» до работы.

Пока он «в пути», не стоит проводить диагностическую беседу. В таком состоянии человек выставит психологические блоки, ничего полезного узнать все равно не получится. Лучше всего приступать к ДБ в середине рабочего дня.

Вечернее время тоже не подходит. Ведь сотрудник уже мысленно едет домой, загружает любимый сериал, планирует вечер. Концентрация на рабочих задачах минимальна.

Правило № 2: Не нужно долгих прелюдий.

Однажды во Франции в головном офисе Renault произошел занимательный диалог между Луи – большим боссом этой компании – и Мишелем, начальником одного из отделов. Чтобы понять уровень беседы, представьте себя в роли чиновника, которому назначил встречу президент страны. Согласитесь, если глава компании вызывает сотрудника, повод для беседы – серьезнее некуда. Точно так же размышлял Мишель по пути в кабинет босса.

– Добрый день, месье!

– О, Мишель! Проходи, присаживайся. Как дела?

– Спасибо, месье, все хорошо.

– Прекрасно! А семья как? Дети, жена – все здоровы?

– Да, спасибо, все замечательно.

– Хорошо-хорошо… Ты работой доволен? – спросил Луи, напирая на собеседника.

По спине Мишеля заструился холодный пот. Он заерзал на стуле, перебирая в уме возможные варианты исхода встречи – от крупного разноса до увольнения – и промямлил в ответ:

– Это лучшая работа в мире, месье!

– А зарплата устраивает?

Казалось, Луи набирает в легкие воздуха для решительного удара. Поджилки у Мишеля затряслись, ему стало ужасно холодно – он замерзал, как вишня в морозилке. Мужчина коротко произнес:

– Да! – и даже сжался.

– Значит, тебя все устраивает? – спросил Луи.

На что Мишель уже просто кивнул. Тогда босс задал самый главный вопрос, который и был причиной их диалога:

– Так какого черта, Мишель, твоя жена ездит на Сйгоёп?!

Оказалось, что жена босса (назовем ее Тесс) встретила в поликлинике супругу Мишеля. Разговорившись, женщины вместе подошли к стоянке. Здесь-то Тесс и обратила внимание на марку автомобиля собеседницы…

Хотел ли директор Renault довести Мишеля до полуобморочного состояния? Если да, он все сделал верно. Вместо продуктивного диалога Луи максимально накалил атмосферу закидал Мишеля вопросами не по теме – и только после приступил к делу.

Во время диагностической беседы важно помнить, что каждый отвлеченный вопрос вытягивает из сотрудника по пучку нервов. Каждый вопрос не по теме заставляет его предполагать самое худшее, пока вы добираетесь до сути.

Даже если у вас давно установились доверительные отношения, для сотрудника беседа с руководителем всегда тревожна. А во время подобной прелюдии тревога достигает кульминации, собеседник окончательно замыкается в себе. Если бы Луи знал все это, то наверняка перешел бы к главному вопросу сразу.

Поэтому озвучьте тему встречи тут же после приветствия и не доводите человека до сердечного приступа вопросами «как дела?», «как семья?», «как здоровье вашей кошки?».

Правило № 3: Здесь нет места оценке.

Любая оценка – это решение. Любой сотрудник отреагирует мгновенно, подумает: «Если ты уже принял решение, то зачем мне открываться? Смысл?» И замкнется в себе.

Как видите, логика проста. Но руководителю временами бывает сложно удержаться от оценочных суждений. Однако в ДБ крайне важно обойтись без них. Потому что диагностическая беседа проводится, чтобы выявить причины и найти решение проблемы.

У оценочного же диалога природа иная. Произнесите про себя и прислушайтесь: «Это никуда не годится», «Хуже и быть не может», «Что за беспредел?!», «Меня это не устраивает», «Это очень плохо», «Ты меня заколебал!», «Твои продажи в этом месяце как в магазине «Поварешки для байкеров – ниже падать некуда».

Каждая из них звучит как приговор судьи. Услышав хотя бы одну, ваш сотрудник либо начнет замаливать свою вину, либо замкнется. В любом случае ничего узнать не получится. В диагностической беседе подобные реплики недопустимы – они не выполняют целей, для достижения которых мы используем этот полезный инструмент.

Необдуманно сказанная подобная фраза сведет на нет все ваши усилия и погубит диагностическую беседу.

Правило № 4: Приберегите патроны.

Если не дать человеку открыться и не выяснить причину снижения эффективности, есть риск потратить ресурсов больше, чем. ситуация того заслуживает. И при этом нет гарантий, что положение дел как-то изменится. Кроме того, нельзя сбрасывать со счетов особо «талантливых» сотрудников, которые захотят воспользоваться моментом и извлечь личную выгоду из ситуации. Здесь нельзя работать вслепую. Прежде чем предлагать что-то, нужно разобраться.

Это похоже на прополку сорняков в саду. Можно, конечно, их просто оборвать, но через некоторое время они прорастут снова. А чтобы растения-вредители больше не появлялись, нужно выкорчевывать их с корнем. Точно так же нужно поступать и с проблемой, которую обнажает диагностическая беседа.

И еще один важный момент. Помощь нужно предлагать только после того, как ситуация прояснилась.

Если человек энергетически истощен – дать отпуск. Не хватает знаний – отправить на обучение. Не видит перспектив – составить индивидуальный план развития. Потому что решение должно быть соразмерно проблеме. Иначе получается стрельба по комарам из пушки.

План действий

Давайте построим план диагностической беседы. Учтем все четыре правила, о которых говорили выше. Итак:

1. Обозначаем волнующую тему.

2. Озвучиваем собственное к ней отношение.

3. Выясняем причины.

4. Уточняем полученную на предыдущем этапе информацию.

Это максимально кратко. Но если заглянуть глубже и разобрать каждый этап, вы увидите те нюансы, что делают диагностическую беседу почти магическим инструментом в руках руководителя.

1. Обозначаем тему

Второе правило ДБ гласит, что начать диалог следует с обозначения предмета беседы. И этот шаг нужно сделать корректно. К примеру, фраза «я вызвал тебя сюда, чтобы…» с вашей точки зрения может звучать безобидно, но в сознании сотрудника она считывается как «ты нашкодил, а я вызвал тебя на ковер для разноса».

Совсем иначе пойдет разговор, когда вы произнесете «я пригласил тебя, чтобы обсудить показатели по твоему направлению…», «позвал тебя, чтобы разобрать результаты за май-июнь…». Это удобные и универсальные фразы для обозначения темы разговора. К тому же она не вызывает никакого негатива и переживаний у подчиненного.

После того как вы прояснили, зачем позвали сотрудника к себе, наступает самое время озвучивать цифры и факты. Не бойтесь оперировать ими!

Неоспоримые факты и сухие цифры – без какой-либо оценки со стороны руководителя – большой плюс для диалога.

Предмет разговора становится прозрачнее, сотрудник видит ситуацию объективно, а значит, юлить ему будет сложнее.

Например, вы привели статистику: «Смотри, вот твои показатели продаж за последние четыре месяца. В марте 104 %, за апрель 103 %, май – 94°/о, июнь – 89 %». Далее сделайте паузу, чтобы цифры уложились в голове у сотрудника, и затем спросите; «Ну как? Есть такое?»

На этом первый этап можно считать завершенным. Тема озвучена и согласована с собеседником. Получена ответная реакция – отметьте ее для себя. Теперь самое время переходить ко второму этапу.

2. Озвучиваем отношение (к сотруднику, а затем и к ситуации)

Российские руководители очень часто прячутся от необходимости выразить отношение к сотруднику за баррикадами общих фраз. Но все они доносят один и тот же смысл: «И так очевидно/ясно, как я к тебе отношусь…». В итоге люди понятия не имеют, как руководство относится к той или иной ситуации и каково отношение лично к ним.

Это может навредить диагностической беседе, ведь взаимное доверие – важное условие для разговора. И без определенной доли откровенности со стороны руководителя оно невозможно. Достичь доверия необходимо, чтобы докопаться до истинных причин снижения эффективности работы сотрудника. Хочешь, чтобы сотрудник открылся – откройся сначала сам.

Как в этом случае правильно выказать отношение (не оценку!)?

Помогут фразы, раскрывающие вашу «человеческую» сторону перед собеседником: «Ценю твой подход», «Радуюсь твоим успехам, как своим», «Часто ставлю тебя в пример другим». Они незамысловаты, но располагают человека к вам и позволяют плавно перейти к сложившейся на работе ситуации.

К ней тоже нужно выразить отношение, чтобы четко разделить его с отношением лично к человеку. Фраза-помощница звучит так: «Но эта тенденция меня очень беспокоит/волнует/ тревожит…»

Обратите внимание, насколько безоценочно звучат фразы. Нельзя переходить грань и нарушать третье правило ДБ, чтобы не погубить разговор.

Весь второй этап диагностической беседы показывает, что вам как минимум небезразлично происходящее с сотрудником и с его работой.

3. Выясняем причины

Если предыдущие этапы готовили почву для «археологических изысканий», то третий пункт ДБ посвящен непосредственно «раскопкам» и поиску причин произошедшего.

Чтобы процесс шел максимально эффективно, необходимо задавать открытые вопросы и произносить фразы, располагающие к диалогу. Например: «Поделись со мной», «Расскажи, что случилось», «С чем ты связываешь эту ситуацию?».

Все они предполагают развернутый ответ – это вам на руку. Ведь сотрудник не сможет оперировать односложными «да/нет».

Не попадите в популярную психологическую ловушку! Когда собеседник затрудняется с ответом, ему обычно стараются помочь, заполнить чем-то неловкую паузу. Так делать не нужно: диалог снова сведется к закрытым вопросам, которые не смогут прояснить ситуацию, а лишь запутают участников беседы.

Допустим, вы уже озвучили факты, цифры, показали отношение к человеку, к ситуации. Он молчит, что-то обдумывая, а вы спрашиваете: «С тобой все хорошо?» Скорее всего, он скажет: «Да, вполне». Все! Между вами выстроена глухая стена. И причина – в закрытом вопросе, который не годится для ДБ.

А теперь попробуем по-другому: «Как так получилось?» или «Что у тебя случилось?». На эти вопросы не получится ответить односложно, поэтому сотрудник вступит в беседу и наконец-то начнет ГОВОРИТЬ. А это как раз то, что вам нужно. Вот как работают открытые вопросы.

Некоторые руководители «грешат» тем, что во время беседы пытаются заполнить паузы собственными догадками и комментариями. Таким образом они пытаются подтянуть ответы подчиненного под свое видение ситуации. Это в корне неверно! Главная задача – выяснить мнение собеседника, а не направить его по ложному (хоть и удобному) пути.

Диагностическая беседа – это не подтверждение ваших гипотез, а выяснение истинного положения вещей.

Опыт показывает, что крайне важно не только задавать правильные вопросы, но уметь слышать и слушать ответ собеседника. Дайте ему время, дождитесь его слов. Ведь вы позвали сотрудника, чтобы узнать о причинах ситуации. Чужому глазу они заметны не всегда, поэтому предоставьте своему визави возможность рассказать все.

Если вы не готовы узнать правду и не слышите собеседника, стоит задуматься. Тот ли инструмент выбран для диалога с сотрудником?

Если сотрудник «сложный»

Случается, что диагностическая беседа не ладится. Даже если вы подготовились и следуете всем перечисленным выше правилам. Что ж… Вам попался крепкий орешек – человек, который не любит рассказывать о личном и изливать душу. В какой-то момент и вам может показаться, что вы заглядываете куда нельзя. Но это не так!

Почему? Попробуем объяснить с помощью простой метафоры. Вы – главный садовод, который печется о прекрасном саде: отделе, целой компании или стартапе. Здесь каждый сотрудник отвечает за свой участок. Один выращивает зелень, второй ухаживает за теплицей, третий поливает грядки… Основная цель главного садовода – обильный общий урожай.

И если вдруг по каким-то причинам один из участков отстает, это отражается на общем результате. То есть если работа человека страдает из-за чего-то личного, это вас очень даже касается.

Разговорить упрямца поможет только настойчивость. Иначе зачем все это затевалось?!

Раз диагностическая беседа началась, вооружитесь установкой «сидим тут, пока не разберемся».

Помните историю из начала главы про карьерный путь Макса? Именно настойчивость помогла его руководительнице Ольге разговорить парня и узнать правду. Те же твердость и решительность выручат вас во время непростой беседы. Ваша напористость и, возможно, брошенный в углу кабинета спальный мешок убедят сотрудника, что другого выхода нет: придется раскрывать карты перед начальником.

Запомните: настаивая на откровенности, вы должны показать человеку, что поддерживаете его, находитесь на его стороне и действительно хотите разобраться с обстоятельствами, мешающими нормальной работе. Донесите до сотрудника, что вы не собираетесь искать крайнего. Наоборот – вы идете ему навстречу! Для этого используйте такие опорные фразы:

1. «Я могу помочь. Но как я это сделаю, если не понимаю, что происходит?»

2. «Я приду на помощь! Но пока ты не расскажешь все как есть, я не пойму, как именно действовать».

3. «У меня не стоит задача найти виноватых – я просто хочу разобраться в ситуации».

4. «Я же вижу, что-то произошло…»

5. «Давай начистоту» или «Давай как есть».

6. «Мы с тобой пережили уже не одну ситуацию. Если находили решение раньше, то и сейчас найдем».

7. «Я хочу вернуть прежнего тебя – человека с горящими глазами, который получает настоящее удовольствие от того, что делает».

Если и эти доводы не расположили крепкого орешка к откровенности, используйте другой метод – отметьте негативное влияние личных переживаний на общее дело.

Речь можно выстроить следующим образом: «Не хочешь делиться? Ладно. Но тогда сделай так, чтобы личная проблема не мешала работе. Если это невозможно, давай вместе разберемся с ней здесь и сейчас. Нет? Не можешь? Тогда будь добр, оставь ее за пределами офиса».

Скорее всего, вы не сможете разрешить сложную личную драму сотрудника. Тогда останется только задать вектор или подсказать возможный выход из сложившейся на рабочем месте непростой ситуации. Кроме того, человеку часто помогает уже то, что он проговаривает проблему вслух. В любом случае ваши внимание, совет или просто активное слушание хотя бы отчасти позволят собеседнику избавиться от гнетущего его бремени.

Как говорить с эмоциональными людьми

Диагностическая беседа пойдет по другому сценарию, если перед вами окажется эмоциональный сотрудник. Таких людей крайне беспокоят недостатки в собственной работе. Скорее всего, после первых же вопросов такой коллега начнет бить себя кулаком в грудь и обещать, что все исправит или будет работать больше.

Этот вариант ведет к опасному сдвигу в диалоге – разговор перетекает в обсуждение отдельных кейсов. Но размах диагностической беседы куда шире, а подход к ней – системнее. Ведь она целиком охватывает негативные тенденции в работе вашего сотрудника.

Диагностическая беседа помогает докопаться до истинных причин глобального снижения мотивации у сотрудника, а затем – решить проблему так, чтобы подобное больше не повторялось.

Поэтому в диалоге с эмоциональным сотрудником в нужный момент важно мысленно включить знак «СТОП» и вернуться на путь диагностической беседы с фразой: «Я не сомневаюсь, что ты подтянешь результаты. Но сейчас давай разберемся с причиной и устраним ее, чтобы такого больше не было».

Так вы помогаете сотруднику открыться: постепенно, шаг за шагом, укутывая его заботой, будто пледом. Все потому, что сами раскрываетесь и даете понять: из любой ситуации есть выход, и вы готовы показать дорогу к нему.

4. Уточняем полученную на предыдущем этапе информацию

К заключительному этапу диагностической беседы в ваших руках вроде бы оказывается вся исчерпывающая информация о том, что случилось с сотрудником. Но расслабляться рано! Обязательно следует уточнить сказанное.

Даже одно и то же слово может быть понято двумя людьми по-разному. Что уж говорить о причинах, из-за которых страдает работа вашего сотрудника! Поэтому крайне важно переспросить собеседника: «Я правильно понял, что…?»

После того как вы получили ответ, приходит время для контрольного вопроса. Обычно он звучит так: «Это точно все?» или «Может быть, есть еще что-то?», «Это единственное, что тебя беспокоит?».

Конец беседы – это пункт максимального доверия к вам. Поэтому контрольный вопрос может побудить человека рассказать о том, что его тяготило долгое время, но сам он почему-то завести речь об этом не решался.

Возможно, вашему сотруднику уже нечего будет добавить к сказанному, и он отрицательно покачает головой. Это не страшно: истинная роль контрольного вопроса состоит в том, чтобы завершить бодрым аккордом диагностическую беседу. Мы все-таки рекомендуем его использовать.

Что потом?

Итак, вы выяснили, каковы причины неурядиц в работе, срывов показателей или заметного снижения мотивации. Не спрашивайте человека «Почему сразу не сказал?» или «Почему не спросил?», как бы сильно этого ни хотелось. Уже не имеет значения, кто за кем не досмотрел или что-то не рассказал. Ситуация уже произошла, вы ее разобрали, а значит – пришло время действовать, а не вопрошать и сетовать.

Теперь необходимо принять решение и задать вектор действиям сотрудника. Например, составить индивидуальный план развития, пересмотреть функционал и так далее.

И в это время следует помнить о двух стратегически важных пунктах:

1. Сначала сотрудник должен выровнять показатели. И только потом он получит от вас бонус (командировку, премию, отпуск, обучение и т. п).

Помните, как вел дела монтер Мечников из «12 стульев»?

– Деньги вперед, – заявил монтер, – утром деньги – вечером стулья, или вечером деньги, на другой день утром – стулья. Но деньги вперед¹.

Так следует поступать и здесь. Нельзя допустить, чтобы у человека сложилась логическая цепочка «я могу проваливать работу месяцами, а в итоге получу поощрение». Такие мысли, как вы понимаете, никак не улучшат ситуации.

2. Договоритесь с сотрудником о том, чтобы он своевременно информировал вас о возникших сложностях, трудностях или беспокойстве.

Важно сделать все возможное, чтобы прецедент не повторился. Опорная фраза звучит так: «Давай договоримся: если ты чувствуешь, что стало сложно, или тебе кажется, что назревает какая-то проблема, обязательно приходи и говори мне об этом. Моя дверь всегда открыта».

А вот показательная история. Ее главные герои: Марина – руководитель отдела – и Володя, сотрудник, работающий под ее началом. Он трудолюбивый парень с военным прошлым. Хорошо знает суть своей работы, но только недавно перешел из формата Ь2Ь в формат Ь2с. Не сказать, что он рубаха-парень. Скорее наоборот – сдержанный и несколько закрытый человек.

Марину беспокоило, что из месяца в месяц Владимир ходил мрачнее тучи и показывал при этом нерегулярную эффективность: то густо, то пусто. Тогда девушка решила провести диагностическую беседу, четко следуя тому плану, что я озвучил выше.

Первые 10 минут Володя говорил общими фразами в духе «все хорошо», «вопросов нет» и не хотел откровенничать. Марина продолжала раскручивать его на беседу, строго соблюдая правила. Но эффекта не было.

В какой-то момент она поняла, что пора озвучить нашу ключевую установку. Девушка ее лишь слегка перефразировала и произнесла: «Вова, знай: мы отсюда никуда не выйдем, пока я не разберусь, что с тобой происходит. Мне не жаль на это времени, потому что я чувствую – это важно».

Володя помолчал немного, а потом выдал то, что Марина никак не ожидала услышать: «Меня здесь никто не любит!» Перед ней по-прежнему сидел брутальный парень, отслуживший в армии и всем своим видом вызывающий уважение. Только теперь она стала гораздо лучше понимать его самого и его тревоги.

Марина на конкретных примерах показала сотруднику, что он неправ. Коллектив на самом деле относился к нему дружелюбно, а шутки, которые иногда звучали в его адрес, были безобидными – все в рамках естественного процесса сближения.

По тому, как изменилось Володино поведение после этой диагностической беседы, можно судить, насколько эффективно она прошла. Показатели стали стабильно высокими, да и по офису он перестал ходить букой. Выросла его инициативность.

Сразу после встречи произошел показательный эпизод. Отпуска Володи и одного из коллег пересеклись. Одновременно уйти они не могли, и Вова нашел решение самостоятельно. Он договорился с коллегой о сдвиге дат, чего раньше Марина и представить не могла. До диагностической беседы мужчина замкнулся бы, и его начальнице пришлось бы самой искать варианты.

Позднее Вова проявил желание поучаствовать в тендере на место руководителя соседнего отдела. Теперь он работает над своими показателями и NPS. Так на него повлияла диагностическая беседа.

Мы не устанем напоминать: ДБ – один из самых важных и полезных инструментов в работе с сотрудниками. Потому что у каждого процесса есть предпосылки, а откровенный разговор помогает их прояснить и докопаться до корня проблемы.

Преуспев в этом деле, вы обнаружите, что многое встает на места. И вот перед вами уже не «лентяй, который косячит с показателями», а личность – с тревогами, интересами, переживаниями и комплексами.

Порой неожиданные обстоятельства мешают добиваться отличных результатов даже профессионалам. Выявив и устранив причину неурядиц, вы не только выручаете человека, но и подталкиваете к прежним, а может, и более высоким достижениям. При весьма незначительных затратах вы получаете максимум эффекта.

Что может быть лучше, чем помочь подчиненному в сложной ситуации, направить его в нужное русло, подсказать решение?! Не в этом ли суть и настоящая радость от работы руководителя?!

Кто вообще такой руководитель? Он – своеобразный «мост» между компанией и сотрудниками. Он представляет интересы обеих сторон и знает об их потребностях. Чтобы этот «мост» был функциональным и хорошо держался на опорах, нужно уделять время не только развитию компании, но и общению с сотрудниками. Руководитель должен знать, что ими движет.

Еще пара слов о пользе диагностической беседы

ДБ отлично подходит и для спокойных времен, когда ничего страшного или подозрительного не происходит. Это не тот инструмент, который нужен только для чрезвычайных ситуаций.

Щедрые дары от ДБ можно получать круглый год, если проводить их регулярно – скажем, раз в месяц. Чтобы не быть голословными, поделимся с вами еще одним примером из жизни. На этот раз речь пойдет о молодой активной руководительнице по имени Кристина.

Она из тех счастливчиков, кто уже хорошо знаком с диагностической беседой и вовсю применяет ее на практике. Даже тогда, когда в коллективе все хорошо.

На днях она поделилась с нами впечатлениями, как ее сотрудники реагируют на ДБ:

– Теперь они по-настоящему вошли во вкус и с радостью идут ко мне на встречу. Но в первое время, признаюсь, мне приходилось объяснять, что в ходе беседы я не стану их клеймить за ошибки или искать повод для штрафа.

Нам хотелось подробностей, потому мы уточнили:

– Вошли во вкус? Что ты имеешь в виду?

– Ну, например, в прошлый четверг я хотела побеседовать с Катей, моим специалистом по таргету. В прошлый раз мы встречались месяц-полтора назад и хорошо поговорили, во многом разобрались. Тогда она почему-то была уверена, что я недовольна и хочу ее уволить при первой возможности. Мне удалось ее разубедить и успокоить. Весь последующий месяц она трудилась как суперпчелка, но я решила встретиться с ней опять, чтобы поддержать практику регулярных диагностических бесед. Назначила день и час. Представьте себе, Катя явилась в кабинет с широченной улыбкой и двумя листами А4, где было записано все, чем она хотела поделиться на этот раз. Я была приятно удивлена ее готовностью к диалогу и глубиной самоанализа! И Катя такая не одна – сегодня я бы не смогла назвать никого из команды, кто пренебрегал бы нашими беседами или вел себя на них как упрямый ослик.

Рассказывая все это, Кристина коснулась одного немаловажного аспекта:

– Лето для нас – горячий период перед огненным сезоном. В этом году компания запускала новый продукт на рынок, ну и, сами понимаете, мы в рекламе крутились быстрее хомяков в колесах. Так вот. Благодаря тому, что ребята открыто делились со мной тем, что их беспокоит, с какими трудностями они сталкиваются, мы пережили эти месяцы очень бодро и, так сказать, единым фронтом. Я чувствовала их доверие и была рада помочь. Тем более что безвыходных ситуаций не было. Где-то хватало пояснений, где-то требовались переделки, а где-то я подключала дополнительные ресурсы. Но проблема в любом случае решалась.

Мы приводим здесь часть разговора с Кристиной дословно. И не затем, чтобы пощекотать ее тщеславие – «посмотрите, какая я крутая: даже в книгу попала». А чтобы еще раз подчеркнуть ту пользу, что приносят общему делу регулярные диагностические беседы.

Если руководитель хорошо осведомлен о том, что движет его людьми, и у него есть понимание, что с ними происходит и с какими обстоятельствами они сталкиваются в офисе и вне его, то ему становится понятно, куда копать в ходе диагностики. Все это относится к мотивации сотрудников, без понимания коей ни один разговор не получится плодотворным.

Чтобы проникнуть в суть этого понятия, можно прибегнуть к широко известным и отлично зарекомендовавшим себя работам Маклелланда, Герцберга или Маслоу. На наш взгляд, все они хороши, но сочетание теории Герцберга и пирамиды Маслоу воссоздает наиболее полную картину человеческих потребностей, источников вдохновения и негативных процессов при ущемлении того или иного источника мотивации.

Существует система мотивации Маслоу – Герцберга. Это пирамида, адаптированная под профессиональные интересы человека. Мы пользуемся ей как наиболее удобным инструментом, в полной мере отражающим картину трудовой, а не повседневной деятельности.

Базовые потребности в этой пирамиде называются «сегодня» и «завтра». О чем это? Смотрите: кому-то хочется жить здесь и сейчас, потому он соглашается работать без договора с зарплатой в конверте – лишь бы она была побольше, чтобы хватало на все «хотелки». Другому важнее трудоустройство по ТК и «белая» зарплата – пусть она и поменьше «черной», зато есть официальные отчисления, отпуска, больничные…

Мотивировать сотрудников могут не только деньги. Есть и другие «плюшки»: уютный офис рядом с домом, наличие добровольного медицинского страхования, постоянное обучение за счет компании и так далее.

Остальные уровни пирамиды («общение», «результат/ достижение», «интерес/удовольствие») перекликаются с теми, что описаны в классической теории Маслоу, хотя и относятся целиком не к личной, а к профессиональной сфере деятельности человека.

Все потому, что в работе, как и в жизни, людям важно:

• приятное и конструктивное общение;

• налаженный контакт с руководителем;

• экологичная атмосфера в коллективе;

• успех и признание в компании;

• заметный эффект от выполненной работы;

• профессиональный рост и развитие;

• движение вверх по карьерной лестнице.

Венчает нашу пирамиду живой интерес к своему делу, когда человек получает истинное удовольствие от того, чем он ежедневно занимается на рабочем месте.

Останавливаться на каждой ступени подробнее мы не будем – это было бы излишне. Заметим лишь, что понимание мотивации и потребностей сотрудника – ценное знание.

Понимание потребностей сотрудника дает руководителю точное представление о том, как выстроить работу с конкретным человеком, как вести с ним диалог и на что обратить внимание во время диагностической беседы и постановки задач.

Теперь, когда в руках нашего проницательного читателя оказались и технология диагностической беседы, и пирамида потребностей, можно смело погружаться в общение с командой. Умело используйте эти инструменты, и для вас не останется крепкого орешка, который был бы не по зубам. А выявление сомнений, гнездящихся в головах людей, или проблем с мотивацией превратится из неразрешимого ребуса в интересную задачу на пути к преодолению любой сложной ситуации.

Глава 2
Отрезвляющая беседа

Думаете, если вы грамотно провели диагностическую беседу, дальше все пойдет как по маслу? Если бы это было так, в нашей книге была бы всего одна глава.

К сожалению, многие руководители сталкиваются с тем, что ситуация с сотрудником не меняется, даже если были предприняты верные шаги, а ДБ прошла успешно. И совершенно неясно, что пошло не так: вроде и сроки четко обозначили, и к нужным выводам пришли, и поговорили результативно по всем правилам и алгоритмам, но… воз и ныне там. Сотрудник снова наступает на «любимые» грабли: делает те же ошибки, срывает дедлайны и всевозможные договоренности.

В таких ситуациях чувствуешь себя как в том знаменитом шутливом стишке:

 
Стою на асфальте я,
В лыжи обутый.
То ли лыжи не едут,
То ли я… в чем-то заблуждаюсь.
 

Да, к сожалению, подобное происходит сплошь и рядом. Согласитесь, в этой ситуации хочется не докопаться до истины, а стукнуть кулаком по столу, рявкнуть зычным голосом и привести человека в чувство. Чтобы он, в конце концов, справился с работой без ошибок и проблем.

Очевидно, с сотрудником необходимо встретиться вновь и освежить в памяти все договоренности. Но важно сделать это правильно. Среди специалистов этот диалог зовется мотивационно-аналитической беседой, а кто-то обозначает его менее формально – «разговор за косяки». Мы же будем именовать его отрезвляющей беседой (ОБ), так как это полностью отражает ее суть.

Почему нельзя снова провести диагностическую беседу? В условиях, когда промах повторяется из раза в раз, это было бы грубой стратегической ошибкой!

Любая система, двигаясь поступательно, требует развития. Это касается и взаимоотношений с сотрудниками. Нельзя без конца выстраивать их на лояльной и теплой ДБ, где диалог не допускает ни оценки, ни осуждения сотрудника. Такой разговор, как вы помните, направлен на то, чтобы понять, в чем кроется проблема, и найти путь ее преодоления.

Необходимо твердо запомнить, что диагностическая беседа носит среднесрочный характер. И если нужного эффекта после нее не наблюдается, то следующий разговор станет первым шагом на пути либо к кардинальным переменам в работе, либо к увольнению сотрудника – ну, или вас, как никудышного руководителя.

Итог диагностической беседы – определенное соглашение. Если оно нарушено, нет смысла договариваться заново.

Просто потому, что в этом случае ценность слов руководителя и заключенного с сотрудником уговора приравнивается к нулю.

Что же делать в ситуации, когда человек снова и снова ошибается? О чем и как с ним разговаривать? Давайте разберемся детально.

Алгоритм отрезвляющей беседы

Первый этап: Обозначаем проблему.

Как и в прошлый раз, разговор следует начать с обозначения темы. В ДБ на этом этапе мы стремились снизить уровень стресса сотрудника. Здесь же придется действовать гораздо жестче. Значит, и ключевые фразы потребуются иные.

Ниже мы перечислили проверенные на практике и отшлифованные годами реплики, которые заставили поерзать на стуле и включить голову на максимум не один десяток сотрудников. Подключать к разговору их нужно последовательно, терпеливо выслушивая ответ собеседника:

• «Я тебя вызвал по поводу/по вопросу о…» – самое подходящее начало фразы, описывающей проблему, которую вы решили обсудить.

• «Скажи-ка мне, какая договоренность у нас была по этому поводу? Повтори, пожалуйста».

• «По срокам мы с тобой что решили? Назови мне их».

• «А сегодня какое число?»

• «Получается, ты нарушил наши договоренности. Опять», – эта реплика завершает первый этап разговора и подводит к выводу. Его необходимо озвучить, чтобы логически завершить вводную часть диалога и столкнуть собеседника лицом к лицу с проблемой.

После всего сказанного нужно выдержать паузу.

Второй этап: Озвучиваем позицию.

На этом шаге вы проговариваете не только отношение к сотруднику и проблеме, но и даете честную оценку его действиям и ситуации. Это еще раз подчеркнет, насколько нынешний разговор отличается от предыдущего, диагностического и безоценочного.

Главное – уловить правильную интонацию, ведь важно не только ЧТО говорить, но и КАК это делать. Необходимо выделить голосом фразу, в которой вы даете оценку, сделать на ней акцент – но сдержанно и «без сердца». Да, вас могут захлестывать эмоции. Хочется повысить голос и, не стесняясь в выражениях, объяснить, кто прав, а кто виноват. Спокойствие, только спокойствие! Представьте, что вы – древний Сфинкс, произносящий свою речь с королевской невозмутимостью.

Например: «Семен, картина, которую я наблюдаю в твоей работе, меня категорически не устраивает? Более того, я считаю, что это неприемлемо. У нас в команде/в коллективе/в семье так не принято».

И снова сделайте небольшую паузу. Пусть ваши слова прозвенят и повиснут в воздухе.

Вполне возможно, что ваш собеседник начнет оправдываться. Это нормальная реакция, но внимать его словам не стоит. Пусть все оправдания пройдут мимо ваших ушей. Ведь все это уже было обговорено в диагностической беседе, а значит, время оправданий прошло.

Сейчас, по большому счету, начинается ваш монолог, во время которого сотрудник иногда может что-то добавить. Его комментарии, в сущности, будут лишь ожидаемой реакцией, к которой вы подтолкнете его умелой рукой.

Многие тезисы – например, ваша позиция и оценка – прозвучат во время разговора не для обсуждения, а для констатации факта. Такой формат необходим, чтобы заставить подчиненного зашевелиться и иначе взглянуть на собственную работу. Конечно, если он хоть сколько-нибудь ею дорожит. Заострите на этом внимание, чтобы все было предельно ясно: «Моя оценка/этот вопрос не обсуждается», «Я тебе озвучил свою позицию не для обсуждения, а чтобы ты ее услышал», «Данный вопрос обсуждению не подлежит».

Третий этап: Формируем осознание ответственности за ошибки.

Когда прояснилась проблема и высказано ваше к ней отношение, нужно убедиться, что сотрудник осознает, какой вес его ошибка имеет для компании.

На третьем этапе приходит пора для открытых вопросов, хорошо знакомых нам из предыдущей главы. Однако и здесь есть существенные отличия от того, что мы озвучивали во время диагностической беседы.

Там мы старались не подгонять ответы собеседника под рамки нашего мышления и настраивались на самые неожиданные варианты. В отрезвляющем разговоре все иначе. Во время подготовки к третьей части беседы (надеемся, вы уже четко усвоили, что этот предварительный этап обязателен, ведь тщательная подготовка обеспечивает 50 % успеха) ваша главная задача – понять, какие вопросы приведут сотрудника к нужным вам выводам.

Чтобы все получилось, как надо, прежде всего сформулируйте и запишите ответы, которые вы планируете получить от собеседника, а затем умозаключения, к которым ему нужно прийти.

Парадоксально? Да, возможно. Но так вы сами лучше поймете, что спросить, и подберете к конкретной ситуации нужные вопросы с ювелирной точностью.

Правильные вопросы и ответы на них помогут вашему сотруднику прийти к разумным выводам, которые позволят ему более ответственно подходить к работе и не совершать раз за разом одни и те же промахи.

Удивительно, но это работает именно так: сначала у вас появляется четкое понимание того, что будет говорить сотрудник и как отвечать, а затем эти слова отпечатаются в его сознании. В итоге он озвучивает именно то, что вы запланировали услышать.

Итак, вот открытые вопросы, которые следует задать на этом этапе:

• «Что входит в твои обязанности как менеджера по (допустим) закупке носков?»

• «О каком алгоритме действий мы договаривались в прошлый раз?»

• «Чья это задача?», «Кто отвечает за выполнение этой задачи?» — здесь вопрос касается непосредственно дела, который сотрудник провалил

• «Чем чревато то, что задача просрочена?»

• «Какие последствия несет срыв дедлайна?»

• «Как ты думаешь, когда работа может считаться полностью выполненной?»

• «А теперь подумай и ответь, когда я могу считать ее выполненной?»

• «Что входит в твои функции?»

• «Возьми ручку, листок и изобрази точки контроля при выполнении задачи».

Если перед вами сотрудник, чьи обязанности напрямую связаны с движением финансов компании (например, менеджер по продажам или бухгалтер), попросите вычислить стоимость его ошибки.

Последовательность действий здесь довольно простая, как в школе. Вручить человеку листок и ручку. Затем продиктовать вводные данные и попросить произвести расчет. Сначала пусть ваш собеседник рассчитает объем потерь на краткосрочный период – скажем, на день или неделю.

Скорее всего, сотрудник насчитает сумму в разы меньше реального ущерба. После этого самое время показать истинную цену его промаха и задать резонный вопрос: «Кто будет за это рассчитываться?» или «За чей счет банкет?». Затем стоит вычислить убытки за квартал и даже за год, чтобы человек осознал весь масштаб ущерба, который нанесли компании его постоянные ошибки.

Возможно, у кого-то возникнут сомнения, стоит ли проводить оцифровку ошибок. Однозначно да! Это по-настоящему полезный инструмент в вашем арсенале. Не использовать его – это все равно, что вкручивать саморезы старой отверткой, когда под рукой лежит шуруповерт.

Практика показывает, что сотрудники чаще всего не задумываются над материальным исчислением своих ошибок. Именно поэтому при попытке рассчитать все самостоятельно они называют меньшую сумму. За примером далеко ходить не надо. Пару лет назад отрезвляющая беседа с начальником состоялась у бухгалтера Елены. Она допустила неточность в сопровождающей документации к крупному заказу и расценивала стоимость оплошности в 500 000 рублей. Эту сумму она и назвала руководителю, когда тот попросил оцифровать ошибку.

А затем Олег Егорович, ее начальник, озвучил все штрафы и прочие вводные. Оказалось, сумму следует удвоить – из-за ошибки Елены компания понесла убытки на 1 миллион рублей.

Момент, когда перед сотрудником открывается истинное положение вещей, кардинальным образом может изменить его отношение к делу и весь его подход к работе. А дополнить впечатление от расчетов можно следующим сообщением: «Получается, компания со своей стороны всегда соблюдала договоренности. Тебе же платят зарплату регулярно, так? Что же делаешь ты? Зачем и по какому праву ты нарушаешь договор? Кто теперь будет оплачивать твои ошибки?»

К этапу оцифровки ущерба руководитель должен тщательно подготовиться. Ведь именно он будет доносить до сотрудника, как правильно рассчитывается стоимость его ошибки. Нельзя брать огромные цифры с потолка. Предварительно просчитайте все сами. Так вы будете готовы оперировать фактами, когда сотрудник назовет лишь 20 % от суммы всех материальных потерь.

Нередко случается, что человек начинает сопротивляться отрезвляющей беседе – настаивает, что к ошибке его привели обстоятельства непреодолимой силы: он болел, уезжал, его отвлекали, кто-то женился, поэтому он гулял целый месяц, его украли инопланетяне… Вариантов масса. К месту будет напомнить о том, что он в любой момент мог и должен был подойти к вам и заранее сообщить о затруднениях. Ведь предпосылки к поражению появляются намного раньше, чем случается сам провал. Специально для таких случаев возьмите на заметку фразы:

• «Ты же знаешь: я всегда готов подключаться в процессе, когда трудности возникают. Тогда мы вместе можем повлиять на исход дела. Сейчас твои слова про “обстоятельства” выглядят так, будто ты пытаешься снять с себя ответственность за ошибку».

• «Как вышло, что я узнаю обо всем после того, как задача провалена?»

• «Что ты сделал, чтобы преодолеть эти трудности?»

• Кроме того, оправдания – это не те ответы, что вы запланировали получить. И если человек уклонился от темы беседы – не стесняйтесь вернуть его на нужные рельсы:

♦ «Ты ответишь на мой вопрос?»

♦ «Это к делу не относится – с Губановым я отдельно поговорю», – очень подходящая фраза, если собеседник указывает на того, кто ему мешал в работе.

Вообще ситуации, когда сотрудники переводят стрелки друг на друга или не информируют о проблемах заранее, крайне вредны для компании. В обоих случаях это все равно, что стоять и молча смотреть на летящий под откос поезд.

Военная история нашей страны сохранила поучительный эпизод, отлично иллюстрирующий, к чему приводит подобное бездействие.

С одним из генералов нашей армии, командующим целым фронтом, случилась неприятная история. Он лишился своего поста прямо во время боевых действий.

Произошло это на военном совете, когда мужчина явился в генштаб с докладом. Прежде чем сообщить печальную новость об отстранении, Верховный главнокомандующий стал расспрашивать генерала:

– Что же вы так бездарно командовали все это время?

Генерал ответил сухо и по-военному сдержанно:

– В мои указания нагло вмешивались, распоряжались вместо меня, когда необходимо было действовать. В итоге меня полностью вытеснили и не давали взвешенно принимать собственные стратегические решения.

– Кто же осмелился вам так мешать? – удивился главнокомандующий.

– Ваш представитель из генерального штаба, – ответил генерал.

– Ну, а полномочия-то в чьих руках? Отчего же вы не сообщили обо всем этом сразу?

Генерал без тени сомнения произнес:

– Не осмелился перечить вашему представителю.

– A-а, вот как! – протянул главнокомандующий. – Так вот. За то, что вы побоялись сообщить мне заранее и в итоге провалили операцию, я вас и отстраняю от командования.

Так генерала сняли с высокого поста, а руководство фронтом передали в руки другого офицера.

Четвертый этап: Принимаем решения.

Чтобы помочь сотруднику в преодолении сложностей и настроить его на эффективную работу без оплошностей, вы можете использовать несколько приемов.

1. Смена роли

Этот инструмент позволит человеку посмотреть на ситуацию вашими глазами и ощутить себя на вашем месте. Но для начала нужно ввести его в курс дела с позиции третьего лица:

«Представь, ты поставил перед сотрудником задачу. Предварительно вы обсудили, что он будет сообщать тебе о заминках и затруднениях, как только они появятся. Также четко обозначили сроки. Но в итоге он провалил все и нарушил ваше соглашение. Как ты поступишь? Что предпримешь на моем месте?»

Можно предложить собеседнику роль человека, которого подвел друг или родственник. Так ваш визави глубже прочувствует ситуацию. После этого подведите итог:

• «Теперь ты понимаешь, что испытываю я, когда ты раз за разом нарушаешь данное мне слово?»

• «Теперь ты понимаешь, как твои ошибки выглядят с моей точки зрения?»

2. Домашнее задание

Лучше всего дать человеку домашнее задание, где он распишет свои действия в предложенной ситуации. Так у него будет больше времени все обдумать и проникнуться ролью:

«К завтрашнему дню распиши, что конкретно ты будешь делать в подобном случае. Но учти: с твоей стороны такое больше повторяться не должно».

Еще один вариант – «задать на дом» сотруднику провести анализ причин и собственных действий, из-за которых задача провалилась:

«Напиши мне подробное объяснение, отчего ты не справился с задачей. Не нужно описывать ситуацию, действия коллег и так далее. Перечисли конкретно собственные действия и причины, из-за которых все полетело в тартарары».

Кто-то из сотрудников может сдаться на этом этапе, но большинство довольно подробно описывает свои огрехи. Этот документ будет вам полезен. Опираясь на него, можно предложить человеку сделать выводы и перечислить необходимые действия, чтобы провал не повторился.

3. Депремирование

Очень часто руководители вместо поэтапного грамотного общения с сотрудником используют лишь три действия: вызвать, наорать и наказать, лишив премии. На наш взгляд, это проявление самодурства. Будто мы до сих пор живем при крепостном праве – в мире, где нет иных способов управления персоналом. Какая уж там диагностическая или отрезвляющая беседа!

Ор и штрафы – это как пилюли с ядом на лацкане у советских разведчиков. Они есть в распоряжении любого начальника, но современный босс пользуется ими только в действительно критических случаях.

Зачастую коллеги-руководители искренне недоумевают, как нам удается держать сотрудников в тонусе без использования крика или депремирования. Но дело-то в том, что никто и не призывает убрать штрафы из оборота! Напротив! Систему депремирования следует прописать в рабочих инструкциях, чтобы каждый сотрудник о ней знал.

Дошли до крайней меры? Предупредите сотрудника, что он ходит по очень тонкому льду: если ошибка повторится, это приведет не к беседе, а к депремированию; если же и это не поможет – его уволят.

К слову, в качестве наказания может выступать не только депремирование, но и исключение из интересного проекта или передача ключевого клиента/важной задачи другому менеджеру.

Если проштрафившийся сотрудник – руководитель, можно пойти на ограничение его зоны ответственности или функционала. Для примера: если в дилерском автоцентре он всегда отвечал за продажи четырех марок машин, то теперь следует закрепить за ним только одну. Это заметно отразится на его кармане.

Отметим крайне важный момент.

Если нет предварительного уговора, то и лишения премии быть не должно.

Допустим, сотрудник в очередной раз напортачил и заслужил наказание, но при этом ранее вы не проговаривали, что за новую ошибку последуют такие санкции. Что делать? Правильно – не прибегать к взысканию. Но обязательно предупредить:

«У меня уже сейчас есть все основания лишить тебя премии. На этот раз я ограничусь устным предупреждением. Но буду следить, не разойдутся ли твои обещания с действиями. Знай: если твоя ошибка повторится, я приму меры без разговоров. Не удивляйся».

Заключительный четвертый этап отрезвляющей беседы можно назвать самым важным: именно он должен подводить сотрудника к конкретному решению проблемы. Но, к сожалению, мы живем не в идеальном мире: часто случается, что руководитель не доводит разговор до логического завершения. Некоторые начальники считают разговор успешным уже на том этапе, когда сотрудник признает свою ответственность, и сворачивают диалог. И в этом их ошибка.

Каждую беседу с подчиненным надо заканчивать итоговым решением!

Запомните это, выделите прямо в книге ярким маркером, запишите на листке и прикрепите рядом с рабочим столом. Вы должны четко понимать: без итогового решения весь разговор превращается в чаепитие с печеньками, но точно не в отрезвляющую беседу. Если решения нет, то и результата не будет.