Kitobni o'qish: «Управление изменениями без потрясений и конфликтов»

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта Е. Кунина

Арт-директор Ю. Буга

Корректоры О. Улантикова, Е. Аксёнова

Компьютерная верстка К. Свищёв

Дизайн обложки Д. Изотов

© By Ichak Kalderon Adizes, Adizes Intitute: Interntional Head quarters, 1212 Mark Avenue, Carpinteria, California 93013, USA

Tel: (805) 566-0742, Email: publishing@adizes.com, www.adizes.com

Mastering Change, Ichak Kalderon Adizes, 2004 (First English edition 1992) Adizes Institute Publications, www.adizesbooks.com.

Научный редактор: Юлия Крыленко, сертифицированный симбергист, консультант Института Адизеса, Certifi ed Symbergist(™), Associate, Adizes Institute

© Перевод Adizes Institute Publications

© Издание на русском языке, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2023

* * *

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

Посвящается сертифицированным специалистам, использующим Методологию Адизеса по всему миру, без которых идеи этой книги не могли бы реализоваться на практике

Предисловие для российского издания

Россия, как и остальной мир, сталкивается с серьезнейшими подрывными изменениями, обусловленными технологиями, возникновением пандемии, социально-политическими потрясениями, демографическими проблемами. Как компании успешно выжить в этих новых условиях?

Изменения происходили всегда. Но, пожалуй, с начала мира они никогда не были такими быстрыми. Они делают нашу жизнь более сложной и более напряженной.

Эта книга посвящена вопросам управления изменениями. Она – квинтэссенция моего 50-летнего опыта работы с корпоративными клиентами и выявления того, что работает, а что нет. Представленные в ней инструменты успешно применялись и во многих российских компаниях.

Для России характерна культура авторитарного лидерства, которая ограничивает масштабы вовлечения людей в процесс принятия решений. Как результат, даже очень светлые головы, которым не посчастливилось оказаться на вершине иерархии, нередко не имеют возможности реализовать свои идеи. Это определенно сдерживает рост. В настоящей книге рассматриваются инструменты, необходимые для успешного управления изменениями и вывода российских компаний на достойное место в мире.

Ицхак Адизес

Как-то раз я разговорился с одним из своих студентов. Это был умный и пытливый молодой человек. Он хотел выяснить, какие мои особые знания об управлении дали мне возможность преподавать и читать лекции по всему миру, поэтому спросил, не найдется ли у меня время, чтобы поговорить с ним на эту тему. Мне понравилась его любознательность, и я согласился ответить на вопросы. Когда мы гуляли с ним по парку, беседуя, у меня в голове постепенно сложилась концепция этой книги.

Беседа первая
Смысл управления

Я знаю, что вы изучаете процессы управления уже более двадцати лет. Что же это такое?

Прежде всего нам следует определить, что означает слово управлять.

Традиционная теория управления

Я обнаружил, что в некоторых языках, таких как шведский, французский и сербохорватский, глагол to manage не имеет буквального перевода. В этих языках вместо него чаще используются такие глаголы, как «направлять», «возглавлять» или «администрировать». Когда носители этих языков хотят сказать то, что имеют в виду американцы, используя глагол to manage, они обычно тоже используют это английское слово. Например, в испанском языке глагол manejar – буквальный перевод to manage – оказывается ближе по смыслу к глаголу to handle («обращаться с чем-либо, управлять чем-либо») и используется только применительно к лошадям или машинам. Когда же испанцы хотят употребить слово, близкое к to manage в американском смысле, они говорят «направлять» или «администрировать».

Но разве процесс управления не универсален?

Нет. В некоторых странах процесс управления в том виде, в каком он осуществляется в США и преподается в американских бизнес-школах, запрещен законом. В системе «самоуправления» в бывшей Югославии руководитель предприятия, принявший хозяйственное решение в одностороннем порядке, мог угодить под суд. Такое действие было бы истолковано как нарушение демократии. Вместо этого директор предприятия должен был предложить решение, а рабочие могли его принять или отвергнуть. В Израиле глава кибуца, фактически занимающий позицию менеджера, регулярно переизбирается, чтобы ни один человек не мог претендовать на постоянное руководство остальными.

Вы хотите сказать, что глава кибуца какое-то время руководит людьми, а потом возвращается на ферму доить коров?

Или готовить еду, или мыть посуду. В этой организации ни один руководитель не избирается навечно, как не избирается навечно правительство в демократических странах. Иначе это нарушило бы принципы демократии. Глава кибуца – это не профессия.

Что же следует понимать под словом to manage, если в каких-то языках оно не имеет прямого перевода, а в некоторых социально-политических системах обозначаемая им деятельность считается ненужной или даже находится под запретом?

А какие синонимы предложили бы вы?

Принимать решения, воздействовать, планировать, контролировать, организовывать, вовлекать, достигать цели, возглавлять, мотивировать, добиваться успеха…

Некоторые словари предлагают для слова «управлять» те же синонимы, что и вы. Но существуют также и другие интригующие синонимы, такие как доминировать или править, которые приводятся в American Collegiate Dictionary. Oxford Dictionary добавляет к этому списку манипулировать и потворствовать. Интересно отметить, что ни один из просмотренных мною словарей не приводил в качестве синонимов глаголы возглавлять или мотивировать.

Мне не нравятся варианты «потворствовать» или «манипулировать».

И для этого есть серьезная причина. Чтобы понять, в чем она заключается, давайте найдем общий знаменатель всех упомянутых выше синонимов, за исключением потворствовать и манипулировать. Представьте себе процесс, описываемый каждым из этих слов. Вообразите эти действия. Можете ли вы теперь вывести общий знаменатель? Воздействовать… планировать… контролировать… организовывать… достигать цели… добиваться успеха…

Все они описывают односторонний процесс. Тот, кто руководит, говорит тем, кем он руководит, что они должны делать. Руководитель определяет, что должно быть сделано, а его подчиненные становятся инструментами достижения поставленной цели.

Вот почему мы называем менеджера главой подразделения, а его наиболее способного подчиненного – правой рукой. Правая рука делает в точности то, что велит голова, в то время как левая рука ведет себя так, будто может действовать по своей воле. Ее поведение не полностью контролируется.

Но менеджеров называют также супервайзерами.

Супервайзер, как предполагается, должен иметь «превосходное зрение» (буквально superior vision). Посмотрите на знаки различия американских офицеров. Их изменение по мере повышения воинского звания можно сравнить с подъемом по дереву и последующим взлетом в небо. На погонах лейтенанта прямоугольник – «палочка», которая напоминает ветку дерева. У капитана уже две «палочки», на дереве воинской иерархии они располагаются выше одинарных «палочек» лейтенантов. Знак различия майора – лист, символизирующий вершину дерева. Полковник «парит в небе», подобно орлу на своих погонах, а у генерала в качестве знаков различия – звезды. Чем выше поднимается человек по ступеням организационной иерархии, тем лучше должно быть его зрение. Недостаток такой философии заключается в том, что она принижает роль подчиненных. Чем ниже они располагаются на дереве, тем меньше могут видеть и тем меньше им дозволяется знать. Вникните в смысл слова «подчиненные». Оно обозначает людей, находящихся в чьем-то подчинении.

Если менеджер относится к высшей категории, то не значит ли это, что рядовой персонал следует отнести к более низкой?

На иврите слово «подчиненные» звучит буквально как «изгибаемые под действием силы», это подразумевает, что они всегда поступают в соответствии с указаниями руководителя.

Не очень-то весело.

Это действительно так, потому что процесс управления в том виде, в каком он преподается в качестве учебной дисциплины или осуществляется на практике, не свободен от оценочных суждений. Он является не только наукой и искусством, но и выражением общественно-политических ценностей. Это политический процесс, несущий определенную ценностную нагрузку.

Но мы еще не рассмотрели глагол «мотивировать». Разве этот синоним не освобождает процесс управления от компонента, который ассоциируется с иерархией и односторонним воздействием?

В чем смысл слова мотивировать в данном контексте? Разве оно не подразумевает, что как менеджер или лидер я должен знать, каких действий хочу добиться от подчиненных? Проблема заключается в том, чтобы найти способ, позволяющий мотивировать людей выполнять действия, решение о которых принял самостоятельно. Если я не могу контролировать сотрудников, то, может быть, смогу их мотивировать. Что это вам напоминает?

Манипулирование.

Совершенно верно! Я вспоминаю карикатуру из журнала The New Yorker. Мать, психолог по профессии, уговаривает сына вынести мусор. Мальчик недовольно отвечает: «Ладно! Вынесу я твой мусор, только, умоляю, не надо меня мотивировать». Даже ребенок видит в мотивировании признаки манипулирования. То, что он должен совершить определенное действие, уже решено. Вопрос заключается лишь в том, как заставить его это сделать. Следует ли удивляться тому, что профсоюзы часто выступают против программ расширения и повышения разнообразия производственных операций, которые менеджмент использует для усиления мотивации рабочих? Профсоюзы видят в этих программах лишь хитрую уловку, направленную на повышение производительности труда и прибыльности производства в интересах администрации. Единственная выгода для рабочих состоит в том, что, участвуя в этих программах, они могут сохранить свои места.

Тот же самый скрытый эффект манипулирования присутствует и в глаголе вовлекать. Если глубже вникнуть в суть некоторых теорий лидерства, то станет очевидно, что они рассматривают руководство как процесс выработки решений не о том, что необходимо сделать и почему, а о том, как заставить последователей идти за лидерами. Должен ли лидер направлять действия последователей или же обсуждать с ними принимаемые решения? Это может выглядеть как манипулирование, поскольку лидер не обязан заботиться о том, что в действительности нужно его последователям. В некоторых отраслях слово менеджмент стало чуть ли не ругательным. В Соединенных Штатах гуманитарии часто используют его как синоним эксплуатации.

Что же вы предлагаете?

Функциональная точка зрения

Нам необходимо понять роль управления исходя из функции, которую оно выполняет: зачем оно нам нужно? И эта функция должна быть свободна от оценочных суждений, от любых общественно-политических или культурных предубеждений. Она должна быть одной и той же независимо от того, управляем ли мы собой, своей семьей, бизнесом, некоммерческой организацией или страной. Независимо от того, идет ли речь о деловом менеджменте, воспитании детей или руководстве государством, концептуально это должен быть один и тот же процесс. Единственное различие будет заключаться в размере и природе управляемой единицы.

Звучит многообещающе. В каком же направлении мы двинемся?

Вы согласны с тем, что изменение – это процесс, имеющий постоянный характер? Он идет с момента начала отсчета времени на Земле и будет продолжаться вечно. В мире происходят физические, социальные и экономические изменения. Даже вы изменились за последнюю минуту. Изменения происходят постоянно.

В самом деле?

А изменения порождают проблемы.

Безусловно.

А проблемы требуют решения.

Согласен.

А решения вызывают еще больше изменений. Мы можем отобразить эту последовательность с помощью следующей схемы:

Итак, если изменения постоянны, то что еще должно постоянно присутствовать?

Проблемы.

И чем больше масштаб и скорость изменений, тем более многочисленными и сложными будут проблемы, которые мы получим.

Люди не должны думать, что им постоянно придется решать все возможные проблемы. Когда комплекс одних проблем будет решен, ему на смену придет новый. Мы перестанем сталкиваться с проблемами только при полном отсутствии изменений, а это произойдет, лишь когда мы…

Умрем.

Верно! Жить – значит решать проблемы, а развиваться – значит приобретать навыки решения все более сложных проблем.

Цель менеджмента, лидерства, воспитания или правления следующая: решать сегодняшние проблемы и при этом готовиться к решению проблем, которые возникнут завтра. Это необходимо, потому что в мире постоянно происходят изменения. Никакого управления не требуется там, где нет проблем, а проблем у нас не станет только тогда, когда мы будем мертвы. Управлять – значит быть живым, а быть живым – значит сталкиваться с изменениями и порождаемыми ими проблемами.

Как же мы управляем изменением?

Я полагаю, что управление изменением состоит из двух процессов. Сначала вы решаете, что делать, а затем…

Вы должны реализовать свои решения.

Именно так. Для успешного управления необходимы оба процесса, а их совместное использование – достаточное условие получения желаемого результата. Поэтому наша схема процесса управления будет выглядеть следующим образом:

И оба эти процесса безоценочны. Их можно применять для управления чем угодно – от криминального мира до сообщества святых. Всякий раз, когда происходит изменение, вы должны принимать решения и затем осуществлять их на практике.

Но действительно ли необходимы оба фактора? Некоторые люди терпеть не могут принимать решения. Этот процесс оказывается для них слишком болезненным. Неужели и они должны что-то решать?

Отказ или уклонение от принятия решения – это также решение. Такие люди должны понимать, что всякий раз, когда происходит изменение, они обязаны принимать решение, так как иначе само изменение де-факто примет решение за них. Но хотя принятие решения необходимо, его оказывается недостаточно. Принятое решение должно быть реализовано на практике.

Для успешного управления необходимо как принимать правильные решения, так и эффективно претворять их в жизнь. Вы не сможете обеспечить надлежащее управление, если будете хорошо реализовывать плохие решения и плохо – хорошие.

Минуточку! Почему реализация рассматривается изолированно? Разве она не должна естественным образом следовать за хорошим решением? Фактически решение не является хорошим, если не содержит плана осуществления. Таким образом, все, что необходимо для управления, – это принимать превосходные решения. Точка.

Но это не так просто. Взгляните на свою собственную жизнь. Сколько принятых вами решений так и остались неосуществленными? Даже если вы садились за стол и составляли точный список всего, что нужно делать, вы все равно не обеспечивали этим реализацию решения.

Вы курите? Или переедаете? Так как и то и другое вредно для здоровья, вы, возможно, уже принимали решение отказаться от этих привычек. Однако не исключено, что вы продолжаете вести себя по-прежнему, несмотря на наличие подробного плана реализации изменений.

Вы хотите сказать, что я не контролирую свой образ жизни?

А разве не так? Неужели вы действительно осуществили все свои решения, направленные на реализацию изменений?

Нет, не все. Я по-прежнему пытаюсь сбросить несколько лишних килограммов. Я много раз принимал решение изменить систему питания, но никогда не доводил дело до конца. Это меня удручает.

То же самое можно сказать почти о любой организации. Менеджмент может принять решение о смене курса, рынков, продуктовой линейки или культуры компании. Однако осуществить такие изменения очень трудно. Подобная картина наблюдается и при управлении государствами. Многие лидеры стран, даже диктаторы, сетуют, что их решения, подразумевающие проведение изменений, не реализуются на практике. Например, Гитлер не смог добиться осуществления своего решения сжигать все немецкие города, лежащие на пути наступающих войск союзников. Это решение так и осталось на бумаге, хотя Гитлер мог казнить каждого, кто открыто осмелился бы не выполнить любой его приказ.

Оба фактора – принятие решения и его реализация – необходимы для того, чтобы отреагировать на изменение, и их совокупности достаточно. Если я хочу решить проблемы и обеспечить успешное управление – личной жизнью, карьерным ростом, семейными отношениями, организацией или страной, – то я должен принимать правильные решения, а затем добиваться их эффективной¹ реализации.

Безусловно, и ваш опыт изменения системы питания показывает, что качество решения не может ни предсказать, ни гарантировать вероятность его успешной реализации. Некоторые самые выдающиеся решения, подразумевающие изменения, так и остаются нереализованными, а некоторые вредные решения, например продолжить курить или неправильно питаться, внедряются в жизнь очень быстро. Если следовать инструкциям о том, как принимать хорошие решения, это негативно скажется на эффективности их реализации. А если следовать инструкциям по эффективной реализации, это ухудшит возможность принятия хороших решений.

Мне кажется, что следует пояснить это на примере.

Взгляните на существующие политические системы. Какая система предназначена для того, чтобы повышать вероятность принятия хороших решений? Какая система поощряет открытые дискуссии и ревностно защищает свободу распространения информации, свободу дискуссий и свободу прессы, обеспечивая возможность принятия хороших решений?

Демократия.

Правильно. Но вы заметили, насколько трудно в условиях демократии осуществлять политические решения, требующие проведения изменений? Система может принимать хорошие решения, но необходимое для этого легитимное политическое многоголосие становится препятствием на пути их реализации. Большинство лидеров демократических государств сетуют, что им не удается осуществлять свою политику так быстро, как им бы этого хотелось.

А теперь скажите, какая политическая система обеспечивает быструю реализацию решений, но не допускает дискуссий, сомнений и вопросов?

Тоталитарное государство.

Верно. При этом тоталитарные режимы обычно принимают плохие решения. Но почему? Потому что быстрая реализация достигается за счет ограничения свободы прессы, собраний и дискуссий. Здесь действует принцип «Делай – или…». Это затрудняет обмен информацией, необходимый для выработки обоснованных суждений. Вместо объективных такие режимы часто принимают предвзятые решения, имеющие ужасные последствия.

Значит, вы хотите сказать, что хорошее управление – это демократия в принятии решений и диктатура в их реализации?

Правильно! В личной жизни это означает, что для принятия хороших решений вы должны быть непредубежденным человеком. Вы должны быть демократом в собственном сознании и в отношениях с другими людьми. Но как только решение принято, вам необходимо стать диктатором, что применительно к вашей личной жизни подразумевает прочную приверженность сделанному выбору и неуклонное стремление к его практическому осуществлению.

Это легче сказать, чем сделать.

Безусловно. Сочетание демократии в принятии решений и диктатуры в их осуществлении я называю словом «демократура» (democratship). Это трудный процесс. Многие люди используют его совершенно неправильно, шиворот-навыворот: они пытаются быть диктаторами при принятии решений и демократами – при их осуществлении.

Полагаю, что это относится и ко мне. Принимая решение похудеть, я действовал как диктатор. «Все решено. Больше никаких дискуссий. Точка», – сказал я себе. И я был настроен решительно до того момента, когда принесли сандвичи. После этого я по привычке превратился в демократа и стал прислушиваться к внутренним голосам протеста.

Вы уловили главную идею, мой друг. Необходимо использовать принципы демократии и диктатуры в правильной последовательности. Вы должны быть сначала демократом, а затем диктатором, и трудность здесь заключается в слове «затем». Когда вы перестаете быть демократом и становитесь диктатором? Когда вы начинаете подавлять проявления внутреннего несогласия? Некоторые люди оказываются демократами при принятии решений и сохраняют демократизм в процессе их реализации. Они действуют неэффективно, потому что продолжают изменять уже принятые решения. В то же время решительные люди умело осуществляют реализацию решения, но узость их взглядов негативно влияет на процесс его принятия. Доказать им что бы то ни было трудно, потому что они не умеют слушать других. В результате они принимают решения, основанные на неадекватной или искаженной информации. В отличие от демократичного стиля – результативного, но неэффективного, тоталитарный стиль нерезультативен, но эффективен.

Вы хотите сказать, что демократическая система неэффективна?

Совершенно верно. Если вы попытаетесь организовать с ее помощью результативный политический процесс, то она утратит свою эффективность.

Подобным образом вы будете утверждать, что тоталитарные режимы не могут быть результативными? Если посмотреть на них внимательно, то смысл вашего утверждения станет понятным. Ведь экономика СССР с ее системой централизованного планирования испытывала трудности с выполнением плановых показателей производства, что приводило даже к нехватке продовольствия в стране.

Тоталитарные режимы нерезультативны. Чем демократичнее они становятся, тем результативнее они могут работать.

Но при этом они должны будут частично утратить свою политическую эффективность.

Да, и это дается непросто. Люди обычно хотят получить что-то еще, не теряя того, что они уже имеют. Они предпочитают иметь «больше», а не «вместо».

Управлять, приказывать, воспитывать или править означает принимать решения и проводить их в жизнь, быть демократом, а затем становиться диктатором. Это очень сложно, причем не только при управлении бизнесом, но и при управлении семейными и личными делами. В этом состоит одна из причин, по которой процесс управления оказывается таким трудным.

Вы должны принимать решение и обеспечивать его реализацию, демонстрировать непредубежденность и непоколебимость в разные периоды времени. При таком определении процесс управления будет всеобъемлющим, универсальным и лишенным оценочных суждений.

Я думаю, что понял вашу идею. Оба фактора необходимы, и наличие их обоих оказывается достаточным условием успеха. Чем качественнее наше решение и чем эффективнее его реализация, тем лучше мы сможем осуществлять управление. Но как можно принять хорошее решение и эффективно осуществить его на практике? Как измерить качество решений? Я мог бы проанализировать решение постфактум и признать его правильным. Но не будет ли такой анализ запоздалым?

Это отличная тема для нашей следующей беседы. Итак, до завтра.

До завтра. Большое вам спасибо.

Беседа вторая
Предсказание качества решений

Итак, на чем мы остановились?

Вы сказали, что качество управления, лидерства, воспитания или руководства зависит от качества принимаемых решений и от эффективности их реализации. Сегодня мы собирались поговорить о том, как принимать хорошие решения.

Тогда начнем. Чтобы принять хорошее решение, нам нужно знать, как предсказать его качество. Мы не хотим анализировать решение после его реализации и затем судить о нем на основании своих успехов или неудач.

Но как можно сделать такое предсказание?

Рассмотрим простой пример. Предположим, мы сделали описание проблемной ситуации, содержащее всю информацию, необходимую для диагноза и решения проблемы. Далее мы даем это описание группе из четырех человек. Они знают о реальной ситуации только то, что есть в описании, и не располагают никакой дополнительной информацией.

Мы просим их совместно изучить проблему и выработать ее решение. Затем группа должна письменно изложить проблему и ее решение и отдать нам его в запечатанном конверте.

Теперь давайте обратимся к другой группе из четырех человек и дадим ей то же самое задание. Ей также не будет предоставлено никакой дополнительной информации помимо содержащейся в исходном задании. Вторая группа должна будет дать свое описание той же самой ситуации и предложить свое решение. После того как обе группы завершат работу, у нас будет два запечатанных конверта.

Но будут ли в этих конвертах лежать описания одной и той же проблемы и одинаковые ее решения?

Нет. Скорее всего, в них будут описаны разные проблемы и предложены разные решения.

Правильно, но почему? Исходная проблемная ситуация одна и та же. Обе группы располагают одинаковой информацией. Почему же проблемы и их решения окажутся разными?

Потому что все люди разные!

Вы только что сформулировали ключевой фактор процесса управления или лидерства! Чтобы осуществлять успешное управление, вы должны руководить людьми, которые делают описание проблемы и кладут его в конверт, вместо того чтобы заниматься самой проблемой, описание которой лежит в этом конверте. Есть менеджеры, которые говорят: «Я люблю руководить. Но не выношу своих подчиненных!» Но если руководитель не любит работать с людьми, значит, он неправильно выбрал профессию. Слишком многие менеджеры, лидеры или родители подрастающих детей говорят: «Дайте конверт!» Затем они открывают его и заявляют: «Неправильная проблема! Неверное решение! Правильная проблема и верное решение – это…» Они думают, что руководят, управляют или воспитывают, в то время как в действительности просто стараются что-то делать изо всех сил. Даже если их устраивает описание из конверта, как они могут узнать, что нашли правильную проблему и верное решение?

Но если они менеджеры, то должны знать ситуацию лучше, чем их подчиненные. За это они и получают более высокую зарплату, не так ли? Разве не поэтому они становятся руководителями?

Они должны знать ситуацию лучше, но так ли это на самом деле? Разве более высокая зарплата гарантирует наличие более широких и глубоких знаний? Обязательно ли наши лидеры знают больше нас?

Тогда почему же менеджерам платят больше? За что мы вознаграждаем руководителей?

Во всяком случае не за то, что они больше знают о проблеме или о ее решении. Им платят больше за знание того, как найти нужных, «хорошо осведомленных» людей, и за управление этими людьми, позволяющее получать от них правильные решения. Если руководитель заявляет, что знает все сам, то его организация в опасности.

Если менеджеры хотят иметь правильное описание проблемы и ее правильное решение, они должны иметь под рукой людей, подходящих для данной ситуации. Им необходимо создать среду, которая даст их сотрудникам возможность получить правильное представление о проблеме и поможет найти верное ее решение.

Но как я, будучи лидером или менеджером, сумею распознать реальную проблему и реальное решение? Как я смогу отличить правильные проблему и решение от неправильных? Если я не знаю больше, чем те, кем я руковожу, то как я смогу оценить их решение? Ведь я могу ошибиться, не так ли?

Чтобы выяснить, какое решение предлагают ваши сотрудники – хорошее или, напротив, плохое, вы должны задать два вопроса. Если ответ на оба вопроса будет утвердительным, то и проблема, и решение правильные. Если вы получите ответ «нет» на любой из вопросов или на оба, то у вас неверное описание проблемы и неверное решение.

Что же это за вопросы?

Чтобы это понять, мы для начала обсудим несколько тем. Вначале они могут показаться сложными и чересчур академичными. Но позднее полезность и применимость рассмотренных концепций, а также их способность подвести нас к получению ответов на эти два вопроса станут очевидными.

Я готов. Давайте продолжим!

Четыре роли принятия решений

Ни одно решение не принимается само по себе и само ради себя. Оно принимается для достижения какой-либо цели. Решение считается хорошим, если обеспечивает получение желаемых результатов. Качество решения должно оцениваться с учетом его влияния на систему, для которой оно принималось. Если решение может сделать организацию и эффективной, и результативной в краткосрочной и в долгосрочной перспективе, то оно хорошее.

Давайте рассмотрим характеристики хорошего решения, способного обеспечить организации результативность и эффективность в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. Для этого можно воспользоваться следующей схемой.

Я изучал практику менеджмента во многих странах и наблюдал, что происходит в разных условиях. Я был подобен тому доктору, который, долго находясь на британском военном корабле, видел, как у матросов, испытывающих дефицит витамина С, развивается цинга. Я изучал менеджмент в тех странах, где некоторые управленческие функции запрещены законом, и наблюдал и анализировал развивающиеся при этом управленческие «болезни»². В ходе этой работы я выявил необходимые характеристики – четыре «витамина», которые назвал «роли (функции) принятия решений»; они обеспечивают создание здоровой организации, то есть эффективной и результативной в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Когда любая из этих ролей перестает исполняться, то в результате возникает соответствующий типовой шаблон неправильного управления³. Я могу сделать вывод и предсказать качество решения, зная, какие роли исполнялись, а какие отсутствовали в процессе выработки решения.

Вы хотите сказать, что всякий раз, когда одна из ролей не исполняется, возникает соответствующий тип неправильного управления? А зная, какая из ролей отсутствует, вы можете предсказать, будет ли организация управляться неправильно и окажется ли неэффективной и (или) нерезультативной в краткосрочной и долгосрочной перспективе?

Правильно.

Тогда можно смотреть на управленческие проблемы так же, как на болезни, выяснять, какие утраченные роли их вызвали, добавлять в систему недостающую роль (или роли) и возвращать организации здоровье.

Да! Я воспринимаю организацию как целостную систему и рассматриваю все, что делает ее «здоровой» или «больной». Я решаю конкретные проблемы путем лечения системы в целом и называю такой подход методологией Адизеса. Методология Адизеса предлагает целостную теорию менеджмента, помогающую как предотвратить проблемы, так и вылечить их. Например, одна компания благодаря использованию этой методологии и других факторов сумела увеличить оборот за десять лет с $12 млн до $750 млн без разводнения капитала за счет дополнительной эмиссии акций⁴.

Другая компания, также без выпуска дополнительных акций, за десять лет увеличила прибыль с $150 млн до $2,5 млрд⁵.

Сохранятся ли преимущества?

Да, они могут сохраняться, если компания постоянно подкрепляет результат, регулярно используя методологию. В противном случае в долгосрочном периоде эффективность методологии будет снижаться, и в конце концов организация лишится получаемых выгод. С подобным мы сталкиваемся после того, как прекращаем регулярно выполнять физические упражнения или отказываемся от системы правильного питания.

Но сможет ли человек правильно использовать эту методологию?

Сможет, если научить его этому должным образом.

Насколько это отличается от того, что делают традиционные консультанты?

Мы не прописываем лекарства, то есть не составляем консалтинговые отчеты. Мы развиваем у организации способности к высвобождению и использованию ее внутренней энергии, чтобы она могла позаботиться о себе самостоятельно. Мы учим ее вырабатывать необходимые витамины и оставаться здоровой и дальше без нашего вмешательства. Традиционные консультанты не рассказывают, как сохранять здоровье. Обычно вам приходится периодически обращаться к ним за помощью. Наша методология другая. Она не только помогает организации изменяться, но и справляться с будущими проблемами и поэтому не вырабатывает зависимости от вмешательств извне. Она учит организацию правильно управлять собой на постоянной основе.

Мне интересно узнать обо всем этом подробнее.

Краткосрочная и долгосрочная результативность

Прежде всего решение должно сделать организацию результативной. Если оно этого не делает, то не может считаться хорошим.

Что значит «результативной»?

В краткосрочной перспективе организация результативна, если ее текущие краткосрочные действия оказываются функциональными.

А что значит «функциональными»?

Решение функционально, если оно удовлетворяет потребности, ради которых принималось. Всякий раз, принимая решение, мы определяем для себя цель. Мы хотим добиться определенного результата. Когда вы бьете молотком по шляпке гвоздя, это действие будет функциональным, если обеспечит забивание гвоздя в доску. Однако мы не станем забивать гвоздь просто так. Предположим, мы делаем шкаф. У нас есть потребности, которые мы хотим удовлетворить, и проблемы, которые стремимся решить. Забивание гвоздя определенным образом, в результате чего он входит в доску так, как нам нужно, обеспечивает краткосрочную результативность. Если принятое нами решение забивать гвозди и (или) сделать шкаф не удовлетворяет потребностей или не решает проблем, тогда оно нефункционально.

Приведите, пожалуйста, другой пример.

Беря в руки книгу, вы чего-то ожидаете от ее прочтения. Если прочитанная книга не удовлетворяет ваших ожиданий, вы, возможно, сочтете, что напрасно потратили время и деньги. Подобная картина наблюдается и в браке. Мы женимся потому, что имеем определенные потребности и ожидания. Если эти ожидания не оправдываются, мы можем подумать, что приняли неверное решение, то есть вступили в брак не с тем человеком. Такой брак становится дисфункциональным. Каждое решение, независимо от того, знаем мы о нем или нет, принимается для удовлетворения определенных потребностей, хотя часто мы не формулируем или не можем сформулировать их в явном виде. Каждое решение принимается для выполнения определенной функции и получения каких-то ожидаемых результатов.

Долгосрочная результативность означает, что организация достигает той цели, ради которой существует. Краткосрочная результативность означает, что все, что мы делаем, приближает нас к достижению этой цели.

Для бизнеса это прибыль, верно?

Да, это конечный результат, но не делайте той же ошибки, которую я совершил в книге «Как преодолеть кризисы менеджмента»⁶. Эта ошибка заключается в смешении понятий входа, процесса и результата. Встречали ли вы компании, которые были настолько озабочены получением прибыли, что оказывались на грани банкротства? Они теряют деньги не вопреки озабоченности прибылями, а из-за нее. Если вы делаете стремление к счастью целью своей жизни и каждое утро, просыпаясь, говорите себе «Сегодня я должен быть счастливым», то, вероятно, сделаете себя несчастным. То же самое можно сказать и о здоровье. Одержимость идеей здоровья способна превратить вас в ипохондрика. Прибыль, подобно счастью, здоровью и демократии, это результат, а не вход. Прибыль подобна счету в теннисном матче. Слишком многие, играя в теннис, следят за счетом, а не за мячом. Если у вас есть хороший тренер, то он подскажет вам, что во время игры не нужно думать о счете. К каждому розыгрышу мяча следует относиться как к самому первому в матче – как будто для вас все начинается с нуля. Если же вы слишком озабочены счетом, то не способны показать хорошую игру.

То же самое можно сказать и об управлении. Я не согласен с авторами, уделяющими внимание в первую очередь управлению по результатам. Управление должно обеспечивать достижение результата в ходе правильного процесса. Управление по результатам механистично. Это преимущественно управление по цифрам, уделяющее слабое внимание входу и процессу. Оно не уделяет первостепенного значения достижению цели.

Меткая стрельба – это хороший пример должного внимания к средству достижения цели, которая заключается в том, чтобы попасть в яблочко. Для этого необходимо навести мушку ружья на цель. Мушка прицела – это средство, обеспечивающее попадание в мишень.

Но что здесь общего со средством достижения цели?

Человеческий глаз подобен фотоаппарату. Он не может мгновенно сфокусироваться с одинаковой четкостью и на мишени, находящейся в 100 метрах, и на мушке, до которой всего несколько сантиметров. Большинство людей фокусируют взгляд на цели, в которую хотят попасть. В процессе переключения глаз неизбежно перестает достаточно четко видеть мушку, которая является средством достижения этой цели. В результате смещение ствола ружья на сотую долю сантиметра может повлиять на то, попадет ли пуля в яблочко или в мишень вообще.

Есть люди, уверенные, что цель важнее средств ее достижения, поэтому они игнорируют процесс достижения цели. Однако даже легкое отклонение в ходе этого процесса может не позволить добиться желаемого результата. Вы должны сконцентрировать внимание на мушке прицела и признать неизбежность того, что будете видеть цель относительно неясно. Тренируйте свое сознание фокусироваться на средствах достижения желаемых целей или результатов.

Это интересно. Я всегда больше думаю о том, куда хочу попасть, чем о том, как это сделать.

И вы в этом не одиноки. Цель увлекает. А думать о средствах и ценностях, которые должны определять, как именно достичь этой цели, часто бывает и скучно, и трудно.

Но на чем мы должны фокусироваться при управлении компанией, если не на прибыли? Вы же не предлагаете ее игнорировать? Разве цель игры состоит не в том, чтобы победить?

Прежде всего речь должна идти не о прибыли как таковой. Если вы принимаете эффективные и результативные решения, то производите добавленную ценность, одной из мер которой может служить прибыль. Прибыль – правильная мера добавленной ценности для многих коммерческих фирм и совершенно неприемлемая для некоммерческих организаций.

Давайте остановимся на этом моменте подробнее. Если вы результативны, это значит, вы сделали что-то функционально. Вы удовлетворили потребность. Это удовлетворение проявляется в готовности людей заплатить за то, что вы сделали. При этом платеж необязательно должен иметь денежную форму. Он может измеряться тем, как долго потребители готовы стоять в очереди за получением бесплатной услуги, которую предоставляют и ваши конкуренты. Если вы предоставили услугу эффективно, то сделали это с минимальными издержками. Если в конкурентной среде вам готовы платить за услугу больше себестоимости ее предоставления, значит, вы создали добавленную ценность. Ценность удовлетворения потребности выше себестоимости его обеспечения. Таким образом, прибыль – это одно из выражений добавленной ценности и подходящая ее мера для коммерческих организаций, потому что их деятельность в обществе направлена на достижение экономических целей.

Для некоммерческих организаций, цель или функция которых в обществе другие, добавленная ценность должна измеряться иначе. Рассмотрим для примера больницу. Для каждого типа больницы необходимо использовать свой метод измерения добавленной ценности. Например, для больницы при медицинском университете она может измеряться числом подготовленных дипломированных врачей. Для клиники при научно-исследовательском институте – числом статей, написанных работниками института и опубликованных в профессиональных журналах.

Фокусом некоммерческой организации должно быть в первую очередь ее функционирование в обществе, затем – та ценность, которую она должна создавать, и то, как эту ценность следует измерять, и, наконец, минимизация издержек создания этой ценности. Мы должны начать с того, как создавать ценность, добиться функциональности. В долгосрочной перспективе мы должны фокусироваться на том, как содействовать успеху более крупной системы, к которой принадлежит организация. А это значит, что необходимо сфокусироваться на том, как достичь цели, для которой эта организация существует.

Но как это сделать?

Причина существования организации наиболее ясна на этапе ее появлении на свет. В этот момент организация создается для определенной цели. Давайте проиллюстрируем сказанное с помощью простой аналогии.

Предположим, пятеро друзей собрались в пятницу вечером, чтобы выпить пива. Во время застолья один из них предложил отправиться в субботу утром на пешеходную прогулку к ближайшему озеру. Предложение было с восторгом принято. На следующий день друзья отправились по узкой тропинке в горы. По дороге они распевали песни, шутили, смеялись и, возможно, даже спорили.

Теперь представим, что путь им перегородил огромный камень. Он настолько велик, что никто в одиночку не может сдвинуть его с места. Что должна сделать группа?

Убрать препятствие с пути.

А так как ни один из участников не может сделать это в одиночку, они должны начать взаимодействовать и определиться, что следует предпринять.

Они могут решить сдвинуть камень, или разбить лагерь на том месте, до которого дошли, и не пытаться добраться до озера, или же повернуть назад и приготовить дома барбекю.

Прежде всего заметьте, что эти пятеро – друзья. Их дружба и чувство принадлежности группе выражаются в потребности действовать совместно. Первоначально удовлетворение этой потребности обеспечивало совместное застолье. Затем – прогулка к озеру. Далее – совместные действия по устранению препятствия с пути или по выработке другого плана. Установление связей и взаимоотношений – это конечная цель нашего существования. В мире нет того, что существует просто так, не устанавливая ни с чем другим функционального взаимодействия. Шариковая ручка никому не нужна, если не пишет. Дыхание бесполезно, если не обеспечивает поступление кислорода в организм. Ничто не может быть функциональным само по себе. Способность чего-то к функционированию оценивается по тому, насколько хорошо оно служит своим «клиентам». Конечной целью существования любой системы является интеграция – это роль I (Integration). Процесс идентификации новой потребности, которая обеспечивает достижение этой конечной цели (похода на озеро вместо участия в застолье), связан с предпринимательством – ролью E (Entrepreneuring). Реальное действие, подразумевающее потребление пива, удаление камня с дороги или осуществление всего, что в данный момент помогает достигнуть цели сохранения взаимосвязи, – это исполнение, или производство результатов – роль P (Performing).

Теперь предположим, что один из пяти друзей знает, как наиболее эффективно удалить препятствие с пути. Он многократно решал эту задачу в прошлом и разработал специальную, очень эффективную процедуру. Группе не придется действовать методом проб и ошибок. Здесь мы будем иметь дело с администрированием – ролью A (Adminestering).

Не могли бы вы подробнее рассказать об этих четырех ролях и привести несколько примеров?

Роль P сфокусирована на том, что надо делать сейчас; она связана с тем, зачем мы делаем то, что делаем. Роль Е сфокусирована на том, зачем мы это делаем – для чего предпринимаем свои действия. Она направлена на удовлетворение долгосрочных потребностей. Но и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективе все, что мы делаем, требует взаимосвязи. За каждой проблемой скрывается плохо налаженная взаимная связь, и решение состоит в том, чтобы сделать эту взаимную связь функциональной. В личной жизни потребность во взаимосвязи называется потребностью в любви. Любая проблема в личной жизни – это следствие дефицита любви, и ее решение заключается в ликвидации этого дефицита. Основной мотив, зачем мы что-либо делаем, который определяет нашу взаимную связь, соответствует роли I (Integration). Это основополагающая и неизменная потребность в интеграции. Она проявляется в виде сильных желаний (встретиться с друзьями в баре, сходить с ними в поход или покататься на лодке). Процесс выявления новой потребности, которая поможет стимулировать и выразить эту взаимную связь, это проявление предпринимательства E. Удовлетворение потребности ассоциируется с предоставлением необходимой услуги, то есть с P.

Таким образом, роль E заключается в выявлении новой потребности, которая заключает в себе цель установления необходимой взаимосвязи и поощряет ее достижение; а роль P заключается в непосредственном достижении результата, ради которого существует организация, то есть в установлении взаимосвязи.

Верно. Для некоторых крупных организаций проблема заключается в том, что к моменту, когда численность персонала достигает нескольких тысяч человек, лишь немногие сотрудники знают, куда идут или зачем туда идут, или, другими словами, где находится камень.

Потому что они все сидят на этом камне?

Да, и толкают друг друга. «Вы наступили мне на ногу». – «Нет, это вы наступили мне на ногу». Они заняты ведением подковерных войн. Он тратят время на выполнение обязательств, а не на установление взаимосвязи и извлечение выгод из нее.

Это интересно, но каков итог ваших рассуждений?

Взаимосвязь, то есть интеграция, существует постоянно. Она проявляется в различных потребностях, которые мы хотим удовлетворить в будущем. Это утверждение аналогично утверждению о вечности духа. Дух проявляет себя в различных телесных оболочках, когда мы появляемся на свет, и продолжает существовать после нашей смерти. И эта интеграция существует до тех пор, пока мы служим друг другу как единому целому, которое будет, в свою очередь, служить нам. Это путь к вечной жизни через дела, а не через сохранение телесного облика.

Конечная цель – достижение интеграции и функциональной взаимосвязи – вечна, как вечен дух. Организация как форма выражения функциональной взаимосвязи появляется на свет подобно тому, как появляется на свет тело, служащее материальным воплощением духа, когда выявляется конкретная функциональная взаимосвязь и вырабатывается обязательство по ее осуществлению.

Но что это такое? Как это происходит? Когда появляется конкретное выражение этой постоянной взаимосвязи? Когда рождается организация?

Когда основатели вдохновляются идеей создания компании, они обращаются в банк, к родителям, родственникам и друзьям. Они берут ссуду и открывают свой бизнес. Но что они видели перед собой в те дни, когда были воодушевлены желанием создать фирму? Разве они видели прибыль?

Думаю, что нет. Когда люди открывают собственную фирму, то не получают никакой прибыли в несколько первых месяцев или даже лет. Фактически если бы в это время они не занимались своим бизнесом, а были наемными работниками у другого предпринимателя, то заработали бы больше денег.

Но что же они видели перед собой?

Возможность заработать прибыль.

Обратите внимание на выбор слов: возможность заработать прибыль. Это значит, что вы должны сфокусироваться на возможности и что, если вы используете ее должным образом, вы получите прибыль. Если вернуться к использованной ранее аналогии, то прибыль будет соответствовать яблочку мишени, а возможность – мушке прицела. Вы должны сконцентрироваться на возможности, и если вы сделаете это эффективно, то заработаете прибыль. А что, по-вашему, представляет собой эта возможность?

Как мы установили, добавленная ценность создается путем удовлетворения потребности, за которое человек, имеющий эту потребность, готов заплатить. Поэтому рассматриваемые нами возможности – это полностью или частично неудовлетворенные потребности рынка, которые способна удовлетворить новая компания. Основатели такой компании видят потребности, которые они могут удовлетворить и которые удовлетворить необходимо. Когда потребности и способности соответствуют друг другу, возникает возможность.

Правильно. Организация рождается тогда, когда устанавливается взаимозависимость и вырабатывается стремление ее сохранять. Прежде всего отметьте, что основатели действовали сознательно, а не в бреду. Они знали, понимали и ощущали нечто выходящее за рамки собственного «я». Из осознания взаимосвязи, то есть роли I, возникает осведомленность о конкретных воспринимаемых потребностях, которые можно и нужно удовлетворить, – например, потребность в мороженом или новом лекарстве. Это роль E, выявляющая конкретную долгосрочную потребность, которую необходимо удовлетворить. Затем основатели начинают заниматься удовлетворением этой долгосрочной потребности и сталкиваются с различными препятствиями (камнями). Удаление этих препятствий (роль P) оказывается функциональным, если позволяет основателям приблизиться к их долгосрочной цели (роль E) без ущерба для достижения цели предприятия в общем, с которой их цель должна быть функционально взаимосвязана (роль I).

Человек, который в пятницу вечером предложил отправиться в поход, заметил потребность друзей по-новому ощутить свою взаимосвязь. Это мог быть поход на озеро или восхождение на гору. Автор предложения чувствовал, чего хотят его друзья. Когда группа натолкнулась на препятствие, он по-прежнему ощущал огромную потребность в функциональном взаимодействии и поэтому должен был руководить процессом удаления камня или изменения маршрута похода.

Но что вы понимаете под «функциональным взаимодействием»?

Создание добавленной ценности. Если процесс удаления препятствия порождает трения и конфликты, в то время как цель прогулки – совместное веселое времяпрепровождение, то что должен сделать этот член группы?

Изменить конечную точку маршрута.

То же самое можно сказать и о браке. Какова цель вступления в брак? Разве она не в том, чтобы завести детей или просто любить и быть любимыми, чтобы дети потом стали выражением взаимного чувства супругов? А если супруги не могут иметь детей? Следует ли им развестись или же они могут найти другую форму выражения любви, которая позволит им понять цель совместной жизни? Что если у них возникнут проблемы в браке? Эти проблемы – «камни», мешающие достичь «озера». К их числу могут относиться вопросы карьеры, выбора места жительства, распределения семейного бюджета. Как можно удалить такие препятствия? Какие решения будут правильными? Это зависит в первую очередь от того, почему люди собрались вместе. Если это любовь, то энергично демонстрировать свое знание, как правильно расчистить путь, может оказаться ошибкой. Друзья могут убрать камень, прийти на озеро и обнаружить, что разрушили то, ради чего затеяли поход.

Осуществляя управление, руководство, воспитание или поддерживая семейные отношения, всегда задавайте себе несколько вопросов: «В чем состоит главная цель нашей взаимосвязи? Чему вы преданы в первую очередь?» Если вы поняли мою мысль, то ответом на эти вопросы будет одно слово: любовь. Если же вас смущает то, как именно из моих рассуждений вытекает такой ответ, то не отчаивайтесь. Это станет вам понятно позднее. Пока же спросите себя, чему вы преданы. Какова долгосрочная и краткосрочная потребность, для которой существует взаимосвязь в вашей организации (под организацией может пониматься ваш внутренний мир, семья, бизнес или страна)? Далее спросите себя, как вы должны удовлетворять эти потребности, не подрывая саму эту взаимосвязь.

Организация рождается тогда, когда эти потребности не может удовлетворить один человек, в противном случае не возникнет потребности в создании организации, под которой может пониматься семья, компания, государство или глобальное сообщество. Цель любой организации состоит в удовлетворении тех потребностей своих клиентов, которые они не могут удовлетворить самостоятельно. Когда организация молода, эта цель ясно видна, потому что недавно созданная организация не может забывать о своих клиентах. Если же она так поступает, то становится банкротом. Компания хочет, чтобы клиенты заключали с ней повторные сделки, так как иначе у нее не будет денег на зарплату сотрудникам.

По мере того как организации взрослеют, они все больше фокусируются на «количестве набранных очков», прибыли, измеряемых результатах – на «озере». Они забывают, кто их клиенты и какие потребности они должны удовлетворять. Они начинают фокусироваться исключительно на прибыли. На этом этапе многие компании становятся банкротами, но не вопреки сосредоточенности исключительно на прибылях, а из-за нее.

Но почему? Почему по мере старения у них появляется дальнозоркость? Такое же изменение остроты зрения с возрастом наблюдается и у людей.

Этой теме посвящена другая моя книга, «Управление жизненным циклом компании»⁷. Прочтите ее, если вас интересует этот вопрос.

Чтобы принимать эффективные решения в краткосрочном и долгосрочном периоде, вы должны в своей деятельности удовлетворять как неотложные, так и долгосрочные потребности, определяемые причинами, по которым вы делаете то, что делаете. И все это должно полностью согласоваться с причиной вашего существования. Эта причина заключается в осуществлении функциональной взаимосвязи, а это означает, как вам станет ясно позднее, любить и быть любимым. Вы делаете это, удовлетворяя потребности своих клиентов. Проще говоря, анализируйте своих клиентов. Выясняйте, что они ожидают получить от вас и что вы можете и должны им предоставить. Затем идите и делайте это.

Понятно. Я должен анализировать своих покупателей!

Нет. Я намеренно использовал слово «клиенты», а не «покупатели». Многие люди путают эти два понятия.

Чем же они отличаются?

У каждой организации есть свои клиенты. Это индивиды или группы индивидов, для удовлетворения потребностей которых была создана организация. У каждого ее подразделения, даже если оно не имеет дела с покупателями, есть клиенты. Клиенты, получающие удовлетворение своих потребностей за плату, называются покупателями. Клиенты отдела сбыта – это…

Покупатели.

Верно. Они внешние платные клиенты. А где находятся клиенты бухгалтерии?

Внутри организации.

С внутренними клиентами вы должны обращаться точно так же, как с внешними. Вы же проводите маркетинговое исследование среди покупателей? Вы спрашиваете их: «Чего вы хотите? Удовлетворены ли вы?» Поступайте с внутренними клиентами точно так же. Исследуйте их потребности. Вы многое узнаете, точно так же как многое узнаёт компания, проводящая маркетинговое исследование. Иногда компании узнают, что покупателям требуется совсем не то, что им предоставлялось в больших количествах, а то, что не предоставлялось вовсе. То же самое можно сказать и о внутренних клиентах.

Если вы хотите быть результативными в краткосрочной перспективе, то первый шаг, который необходимо сделать при принятии решения, заключается в выяснении того, кто ваши сегодняшние клиенты и каковы их текущие потребности. Вы делаете это, учитывая существующие взаимосвязи и взаимоотношения, ощущая свою принадлежность к более крупной системе. Это роль I. Выяснение долгосрочных потребностей клиентов, которые требуют удовлетворения, – это роль E. Мы детально обсудим их немного позднее. Пока же эти роли позволяют нам выявить, для кого и почему существует организация. Немедленное действие как таковое, то, что мы делаем – изготавливаем туфли или убираем с дороги камень, – это роль P, выполнение задания, удовлетворение потребности, для которой существуют взаимосвязи.

Возможно, следующая таблица поможет вам более ясно это понять.

Как же можно оценить, выполняете ли вы, например, роль P?

Краткосрочную результативность можно измерить числом повторных сделок. Если клиенты не приходят к вам снова, значит, вы, по-видимому, не удовлетворили их потребности. Вы прекрасно знаете, что то же самое можно сказать и об обществе в целом! Разве не интересно, что паспорта проверяются только при въезде в США и не проверяются при выезде? Но еще не так давно в Советском Союзе власти насильно удерживали людей в стране. Потребности какого общества удовлетворялись в большей мере? То же самое можно сказать и про брак!

А если внутренние клиенты не имеют выбора? Если им не разрешают удовлетворять свои потребности за счет услуг тех, кто находится за пределами организации?

Некоторые клиенты вынуждены возвращаться к вам, потому что у вас есть монополия на удовлетворение их потребностей. В лучшем случае они будут жаловаться, в худшем случае вы не услышите их жалоб вовсе. Это может показаться вам хорошим признаком, но от апатии до смерти всего один шаг. В таких ситуациях на вас лежит даже бóльшая ответственность за то, чтобы проявить инициативу и выяснить, возвращаются ли к вам клиенты потому, что вы удовлетворили их потребности, или же потому, что вынуждены это делать. Довольно трудно заставить себя пойти на этот шаг, потому что его можно не делать под разными предлогами. Ведь на вас не оказывается никакого внешнего давления. По этой же причине в браке мы должны уделять особое внимание потребностям жены или мужа, связанным с тем, что она или он ожидают от супружества. Мы не должны воспринимать свою вторую половину как нечто само собой разумеющееся просто потому, что у него или нее нет возможности удовлетворить какие-то свои потребности вне семьи.

Вы хотите быть результативными в краткосрочном периоде? Выявляйте клиентов (роль I), затем их потребности (роль E), удовлетворяйте эти потребности (роль P) – и ваши клиенты придут к вам снова.

Не могли бы вы повторить это еще раз?

Роль I говорит вам, кто ваши клиенты, а роль E – каковы их долгосрочные потребности. Для исполнения роли P вы должны удалить все препятствия, мешающие удовлетворить любую потребность, ради которой вы устанавливаете взаимосвязь, и при этом не разрушить функционирование этой взаимосвязи.

Я не согласен с авторами, утверждающими, что «менеджер – это менеджер. Если вы менеджер, то можете управлять чем угодно». Это будет неверно, если вы не добавите сюда еще три слова: через определенное время.

Что вы имеете в виду?

Когда вы занимаете новую должность в своей компании или в той, куда только что перешли, то оказываетесь в незнакомой обстановке и начинаете работать с новыми клиентами. Нет двух одинаковых организаций, как нет двух одинаковых людей. Они могут быть похожи, но не идентичны. Нет двух абсолютно идентичных отделений одного и того же банка. Они располагаются в разных районах, имеют разные проблемы с парковкой и привлекают разных клиентов из разных отраслей.

Что же я должен делать?

Вы должны изучать новые препятствия. А на чем вы должны фокусировать внимание? На чем обычно фокусируют внимание люди? На сходствах или на различиях?

На сходствах. Люди пытаются выяснить, могут ли найти в новом что-то знакомое. Они обретают спокойствие, когда распознаю'т уже известную им задачу. Но вы морщитесь. Это типичная ошибка?

Вы должны и выявлять различия. Только тогда вы сможете разработать стратегию, адаптированную к удовлетворению специфических потребностей текущего момента. Когда вы встречаете новую любовь, то что вы делаете: ищете в этой женщине привычные вам качества и говорите «Ты напоминаешь мою предыдущую возлюбленную» или пытаетесь найти в ней неповторимые индивидуальные черты?

Я выбираю второй вариант.

То же самое справедливо и в случае управления. Вы должны спросить: «Чем этот "камень" отличается от любого другого, который мне известен?» Чтобы быть результативными, хорошие менеджеры – супервайзеры, начальники отделов, родители или политические лидеры – должны знать уникальные потребности клиентов на данный момент и затем умело использовать свои уникальные способности для удовлетворения этих потребностей.

Вы говорите, что управлять – значит принимать решения и осуществлять их на практике. Для принятия решения необходимо выполнить четыре роли. Первая, роль P, сделает организацию результативной в краткосрочной перспективе. Для этого мы должны удовлетворить неотложные потребности клиента, для которого и существует система, и делать то, что необходимо для удовлетворения этих потребностей. Верно?

Верно, и для этого вам необходимо то, что психологи называют мотивацией достижения. Вы должны стремиться довести дело до конца. Если вы знаете потребности клиента и то, как их удовлетворить, но вам не хватает мотивации достижения, то вы способны быть хорошим исполнителем. Вы можете помогать менеджерам осуществлять руководство, писать докладные записки и разрабатывать рекомендации. С другой стороны, если у вас есть мотивация достижения, но вы не знаете, чего или каким образом нужно добиваться, то вы опасны для окружающих. Вы подобны неуправляемой ракете. Такое сочетание качеств часто наблюдается у амбициозных молодых руководителей. Они очень энергичны, но им не хватает знаний или опыта.

На правительственном уровне мы можем видеть назначенных на ответственные посты технократов, облеченных властью и горящих желанием ее применить. Политики используют этих людей для решения конкретных задач, но, если эти технократы имеют мало политического опыта и здравомыслия, они злоупотребляют своей властью и ставят под угрозу политическое будущее собственных боссов.

Чтобы быть функциональными и принимать результативные решения, хорошие менеджеры должны одновременно иметь знания и быть способными добиваться цели, а не просто обладать одним из этих качеств.

Это объясняет, что нужно для того, чтобы быть результативным в краткосрочной перспективе: P, P и еще раз P! Во-первых, выявляйте клиентов I, во-вторых, выявляйте потребности, для удовлетворения которых вы обладаете необходимыми уникальными качествами E, и, в-третьих, идите и удовлетворяйте эти потребности P. Я пока что мало знаю об этих ролях, но надеюсь узнать о них больше во время наших следующих бесед.

Мы обязательно будем уточнять смысл этих ролей еще много раз.

До завтра. Спасибо.

Беседа третья
Эффективность и результативность

Итак, на чем мы остановились?

Мы обсудили, как обеспечить краткосрочную результативность, удовлетворив неотложные потребности клиента. Быть результативным в краткосрочной перспективе необходимо, чтобы принять хорошее решение. А принять хорошее решение – значит наполовину обеспечить хорошее управление.

Почему мы должны принимать решения?

Потому что существуют проблемы, а проблемы возникают вследствие изменений. Мы отобразили этот процесс следующим образом.

Роль P делает организацию результативной в краткосрочной перспективе, потому что она удовлетворяет текущие потребности имеющихся клиентов.

А что можно сказать об эффективности?

Краткосрочная эффективность также необходима. Для ее обеспечения нужно выполнять другую роль. Я называю ее администрированием (Administer), или ролью А.

Чтобы добиться эффективности, необходимо систематизировать организацию, регламентировать ее процессы. Правильные действия должны выполняться в правильное время, в правильном порядке, с правильной интенсивностью и в правильной последовательности. Необходимо научиться правильно делать правильные вещи.

Требуется найти наиболее эффективный способ действий. Вместо того чтобы каждый раз заново изобретать колесо, когда требуется куда-то поехать, вы разрабатываете наилучший способ изготовления колес, превращая процесс производства в рутину. Систематизация повышает эффективность. Она требует внимания к деталям, основательности и хорошей памяти. Для нее нужно не увеличение интенсивности работы, а повышение дисциплинированности.

Приведите, пожалуйста, пример.

Когда вы голодны, то стремитесь что-нибудь съесть. Правильно?

Правильно.

Ваше решение о приеме пищи будет результативно, если позволит вам утолить голод. Это функция P.

Если вы систематизируете свою систему питания, то решение о выборе надлежащей диеты сделает вас эффективным. Вам не придется тратить время на размышления о том, съесть что-нибудь или нет. Принимая решение о диете, вы выполняете роль А.

Это разумно. Решение должно обеспечивать и результативность, и эффективность. Можно ли быть результативным, но неэффективным?

Хороший вопрос. Давайте воспользуемся аналогией с теннисом. Если вы отправили мяч через сетку на поле соперника, это доказывает, что решение нанести удар по нему было результативным. Но что вам требуется сделать, чтобы быть эффективным? Систематизировать процедуру нанесения удара. Вам надо научиться правильно держать ракетку и делать правильные движения. Тренер учит вас всему этому и показывает необходимую последовательность действий, раз за разом направляя мяч в одном и том же направлении. Это помогает вам выработать правильные движения и научиться наносить удар по мячу с максимальной силой, затрачивая минимум энергии.

Давайте повторим еще раз. Перебрасывая мяч на сторону соперника, вы действуете…

Результативно.

Если при этом вы наносите удар правильно, то действуете…

Эффективно.

Однако вы можете действовать результативно, но неэффективно. Допустим, у вас получится отправить мяч на сторону противника, но этот удар нельзя будет назвать эффективным. Возможно, вам удастся отправить мяч через сетку, но если вы будете затрачивать на это больше энергии, чем требуется, то быстрее устанете.

А что можно сказать об эффективности без результативности?

Эту ситуацию понять труднее. В теннисе вы с помощью регулярных тренировок учитесь наносить удар по мячу определенным образом. Достигнув совершенства в движениях, вы начинаете действовать эффективно. Желая сохранить эту эффективность, можно попросить партнера подавать вам мяч в конкретную зону, чтобы вы могли отправлять его назад наиболее эффективно. Вы не хотите бегать за мячом по корту, нанося ответные удары как попало.

Но что все это означает применительно к организации?

Подобные ситуации возникают во многих бюрократиях. В организационном плане они становятся настолько эффективными, что начинают заявлять: «Как было бы замечательно работать, если бы клиенты не изменяли свои требования!» Мяч, то есть потребности клиентов, летит не по той траектории, которая позволила бы бюрократии, организованной определенным образом, действовать наиболее эффективно.

И бюрократии сталкиваются в таких случаях с большими трудностями.

Вы правы. Чтобы быть более результативными, им потребуется стать менее эффективными. Эффективность может наносить вред результативности.

Не по этой ли причине молодые компании часто бывают результативными, но не слишком эффективными? А затем, когда стареют, становятся эффективными, но нерезультативными?

Совершенно верно! Чтобы достичь этапа Расцвета в жизненном цикле организации, компании необходимо быть эффективной и результативной, а это требует усилий. Такое не происходит автоматически.

Но если эффективность растет, то растет и прибыль; однако если растет прибыль, то увеличивается добавленная ценность, а ведь именно этого мы хотим добиться в бизнесе, не так ли?

Да, верно. Но вспомните, как рассчитывается добавленная ценность. Она равна ценности за вычетом издержек. Когда вы наращиваете прибыль исключительно за счет эффективности, то прибыль увеличивается только благодаря сокращению издержек. Но к снижению какого другого показателя может привести постоянное сокращение издержек? Если вы сократите издержки до уровня, который не позволит удовлетворять потребности клиентов, то снизится результативность и начнется падение сбыта. Однако существует временной лаг между моментом, когда потребности ваших клиентов перестают удовлетворяться, и моментом, когда клиенты находят себе другого постоянного поставщика. Время требуется и для того, чтобы добиться удовлетворения их запросов, и для того, чтобы лишиться их лояльности. Снижение продаж происходит медленнее, чем сокращение расходов. Этот лаг между моментом снижения издержек и началом заметного сокращения сбыта позволит вашей компании выглядеть рентабельной, в то время как фактически она будет приближаться к банкротству. Вы будете прибыльны в краткосрочном периоде, но в конце концов падение сбыта скажется в полной мере. У вас больше не останется клиентов.

Я понял. Необходимо быть и эффективным, и результативным одновременно. Мы можем отразить этот вывод на знакомой нам схеме.

Теперь скажите, пожалуйста, нужна ли нам долгосрочная результативность? Насколько я понимаю, чтобы быть результативным и эффективным в краткосрочной перспективе, необходимо предоставлять необходимые услуги P и регулировать этот процесс A. Что здесь можно сказать о долгосрочной результативности?

Долгосрочная результативность

Долгосрочная результативность означает, что ваше текущее решение будет удовлетворять потенциальные потребности клиентов. Здесь нам нужно решение, обеспечивающее результативность в долгосрочной перспективе, решение, способное предсказать и удовлетворить новые потребности, которые, как мы верим, возникнут в дальнейшем. Организация должна принимать проактивные решения.

Приведите, пожалуйста, пример.

Давайте снова вернемся к встрече друзей, собравшихся за кружкой пива. Сидя за столом бок о бок с приятелями, один креативно мыслящий индивид внезапно понял, что члены этой группы испытывают потребность в установлении такой взаимной связи, которую не может обеспечить совместное застолье. Поэтому этот лидер предложил отправиться пешком на озеро, чтобы покататься на лодке. Он создал условия для того, чтобы уже сегодня принять такое решение, которое позволит удовлетворить завтрашнюю потребность.

Минутку. Потребность пойти на озеро и покататься на лодке возникла в пятницу вечером. Вот почему друзья согласились пойти в поход. Правильно? Почему же вы говорите, что роль E заключается в том, чтобы сегодня выявить завтрашние потребности?

Что произойдет, если, проснувшись на следующее утро, друзья почувствуют, что не хотят идти в поход и кататься на лодке? Решение, принятое накануне вечером, может оказаться бесполезным. Вы проверяете E не тогда, когда принимаете решение, а тогда, когда достигаете поставленной цели. E выявляет завтрашние потребности, которым P обеспечивает реальное удовлетворение.

Приведите, пожалуйста, еще один пример.

Предположим, что сегодня вы приняли решение построить завод для производства изделий, которые, как вы полагаете, будут пользоваться спросом в следующем году. Когда наступает следующий год, ваши предсказания сбываются и продукция хорошо раскупается. Таким образом, решение, принятое сегодня, позволило вам стать результативным завтра.

Давайте снова проведем аналогию с теннисом. О чем еще вы должны думать, нанося удар по мячу? О том, куда направит ответный удар ваш соперник. Чтобы отбить посланный им мяч, вам, возможно, придется бежать к сетке, переместиться в центр корта или отступить к задней линии. Такой процесс позиционирования с учетом будущих потребностей называется проактивным.

Проактивный подход сделает вас результативным в долгосрочной перспективе. Если вы окажетесь в том месте, куда прилетит следующий мяч, то будете готовы нанести по нему очередной удар. Ваше текущее позиционирование, для обеспечения которого требуется роль E, делает вас результативным в долгосрочной перспективе.

Роль P удовлетворяет нынешние потребности клиента. Роль E выявляет будущие потребности и соответствующим образом переориентирует организацию. E предшествует P. Сначала вы выявляете потребности клиента, а затем занимаетесь их удовлетворением. Сначала вы предсказываете, куда приземлится мяч, а затем направляетесь к этому месту и наносите ответный удар.

Предпринимательство E подразумевает, что я ориентируюсь на будущее, осуществляя необходимые действия сейчас. Таким образом, когда наступит завтра, я встречу его во всеоружии.

Я не касаюсь вопросов маркетинга или мерчандайзинга. Вы должны ориентироваться на то, чтобы лучше соответствовать будущим потребностям. Может быть, вы готовите новый продукт? Или новые каналы распространения? А может, осваиваете новую технологию, чтобы быть в состоянии удовлетворить предсказанные вами потребности? Когда вы сидите за столом и пьете пиво, то думаете о будущих потребностях, которые не способно удовлетворить текущее времяпрепровождение, и принимаете в этот вечер решение, позволяющее удовлетворить потребности, которые возникнут в будущем.

Вы должны адаптироваться к изменяющимся внешним условиям.

Что означает для вас эта адаптация? Какой она будет – проактивной или реактивной?

Реактивной.

Верно. Люди, которые адаптируются к изменяющимся условиям, – это те, кто ожидает, когда мяч попадет на их половину корта. Как только они видят, что мяч ударился о землю, они адаптируются к новой ситуации, то есть реагируют на нее. Но их реакция может оказаться слишком запоздалой. Адаптация – это роль P. Чтобы проявить предпринимательские способности E и правильно себя позиционировать, надо быть проактивным, а не реактивным.

Чтобы стать проактивным, вам необходимы две вещи. Прежде всего вы должны представить себе будущее. Необходимо составить сценарии развития потребностей клиентов, конкуренции, внешних условий и всего того, что может повлиять на организацию. Вы должны быть креативным и представлять себе, что ждет впереди.

Что значит быть креативным?

Будущее всегда туманно. Творческие люди способны видеть будущее через туман неопределенности. Вы не всегда располагаете всей необходимой информацией, а достоверность уже имеющихся сведений со временем изменяется. Смутные образы появляются и исчезают. Вы должны собрать всю информацию и ликвидировать дефицит конкретных фактов с помощью воображения. В этом и заключается смысл креативности: в заполнении информационных пробелов, помогающем создать целостную картину.

Но, чтобы быть проактивным, мало быть только креативным. После того как вы предскажете, куда должен попасть мяч после очередного удара противника, что вы должны сделать еще?

Переместиться по корту.

Верно, вы должны пойти на риск – оказаться в конкретной точке корта и подготовиться к приему мяча. А так как мяч может приземлиться совсем не там, где вы его ждете, вы рискуете потерять очко.

Некоторые люди креативны, но не способны идти на риск. Они лишены духа предпринимательства E или не проактивны. Обычно таких людей можно встретить среди консультантов или преподавателей экономических дисциплин. Они креативны. Они способны предвидеть будущее. Но они не любят рисковать и действовать, руководствуясь собственными предсказаниями. С другой стороны, азартные игроки охотно идут на риск, но не обладают креативностью. Они не разрабатывают свою стратегию игры. Идеальный баланс роли E будет у того менеджера, который сможет нарисовать будущее и затем принять на себя риски по переориентации организации в соответствии со своими предположениями.

Если человек проактивен, то будет ли он результативен в долгосрочной перспективе?

Да, потому что по мере возникновения ожидаемых потребностей он будет заранее готов на них реагировать.

Теперь я жажду узнать все о четвертой роли: о том, как стать эффективным в долгосрочной перспективе.

Объяснить это будет труднее всего.

Но я готов! Я думаю, что позднее мы выполним практические упражнения, которые помогут мне лучше понять суть всех ролей.

Разумеется.

Долгосрочная эффективность

Чтобы быть эффективным в долгосрочном периоде, необходимо осуществлять интеграцию I, то есть преобразовывать сознание организации – ее индивидуальные особенности, системы ценностей, модель поведения и философию – из механистического в органическое. Вы осуществляете интеграцию, например, когда учите людей играть в командные игры. Все члены команды получают эмоциональную, социальную, а иногда и экономическую выгоду от победы. Это не сборная звезд, но ансамбль. Создавая команду, вы обеспечиваете каждому ее члену групповую поддержку, чтобы они побеждали или проигрывали как команда, а не как разрозненные индивиды.

Теперь давайте объясним каждое из слов в приведенном выше определении. Начнем со слова организация. Если бы я спросил вас: «Сколько человек в вашей организации?» – то где бы стали искать ответ?

Я бы проанализировал документы отдела кадров или организационную структуру компании.

Разумеется. И вы бы совершили распространенную ошибку. Менеджеру, желающему выяснить, кого он должен интегрировать I, мотивировать и контролировать, не нужно анализировать организационную структуру компании.

Но разве я должен это делать не только со своими подчиненными?

Я никогда не встречал менеджера, заявлявшего: «У меня в подчинении есть все, кто необходим для выполнения моих должностных обязанностей». Никогда. Все менеджеры, которых я знаю, всегда заявляют противоположное. Обычно они жалуются на то, что им трудно выполнять свои обязанности, потому что люди, отвечающие за решение ключевых задач, им не подчиняются. Сэм Армакост, в прошлом президент Bank of America, по этому поводу заметил: «Чтобы иметь право воспользоваться автострадой, не надо быть ее собственником. Достаточно просто оплатить проезд».

Но в подчинении у президентов компаний наверняка есть все, кто им необходим.

Вы так думаете? Профсоюз не подчиняется президенту компании. Не подчиняются ему и банкиры, акционеры, клиенты или конкуренты. Снизу кажется, что президенты держат под контролем всё и всех, но часто они ведут себя так просто для того, чтобы продемонстрировать власть. При более внимательном рассмотрении можно заметить, что они находятся на вершине в одиночестве и часто не чувствуют в себе сил для исполнения своих функций.

Да, я думаю, что мы все одиноки и уязвимы, но только одни признаются в этом, а другие нет.

Некоторым очень невыгодно в этом признаваться.

Тогда куда же я, как менеджер или лидер, должен смотреть, чтобы выяснить, какой организацией я, как предполагается, управляю?

Начните с рассмотрения клиентов, для которых существует организация. Это ваша роль I. В ее исполнении проявляется ваше осознание своей ответственности перед другими. Ведь никто не существует исключительно для себя.

Неужели? Я знаю людей, сосредоточенных исключительно на самих себе и неспособных заботиться о ком-нибудь другом.

Начиная существовать исключительно для себя, вы становитесь подобны раковой опухоли. Раковые клетки используют энергию не для достижения функциональных целей.

Они не служат никому, кроме самих себя. Некоторые люди подобны раковым клеткам в теле организации, а некоторые организации подобны раковым клеткам в теле общества. Мир создан так, что все существует в нем для поддержки какой-то другой части общего функционального единства, которое, в свою очередь, существует для служения собственным компонентам. Это что-то вроде экологического баланса, сохранением которого мы сейчас так обеспокоены.

Создание любой организации, общества или группы подразумевает осознание взаимозависимости. Это духовное осознание «Кто я есть?» всегда сопровождается ответами на вопрос «Для кого и для чего я существую?».

Перефразируя утверждение Декарта «Я мыслю, значит, я существую», мы можем сказать: «Я служу, значит, я существую». Раввин Абрам Хешель однажды сказал: «Если я не для себя, то кто для меня? А если я только для себя, то кто я такой?»

Не может существовать здоровой организации, не имеющей чувства общего предназначения, связывающего ее с чем-то бóльшим. Организация всегда должна осознавать свою взаимосвязанность, будь то нация, компания, семейная пара или индивид.

После того как вы определите, для кого существует организация (то есть ее клиентов), вы должны выявлять людей, сотрудничество с которыми необходимо для удовлетворения клиентов. Давайте снова вернемся к истории друзей, пытающихся сдвинуть с дороги камень. Предположим, для того, чтобы убрать препятствие с пути и таким образом получить возможность добраться до озера и покататься на лодке, необходима помощь смотрителей парка. Смотрители прибудут на место завала, потому что получают деньги от посетителей парка за оказание различных услуг, но они не подчиняются вам организационно. А может быть, следует обратиться к другим туристам, которые помогут вам расчистить путь и сделают это совершенно бесплатно? Требуется ли вам содействие всех этих людей? Да, требуется.

А так как вся ваша группа нуждается в их помощи для того, чтобы достичь своей цели, то другие туристы и смотрители парка окажутся членами вашей организации, действия которых нуждаются в координации и мотивации, иными словами, в управлении.

Что касается ваших организационных обязанностей, то они будут заключаться в наблюдении за препятствием, удаление которого должны обеспечить. Какие-то люди, необходимые для удаления «камня», работают непосредственно на вас. Вы платите им зарплату. Они штатные работники вашей организации. Другие люди, помощь которых вам требуется, не находятся у вас в подчинении. Он могут работать в других подразделениях. Занимать должности, равные вашей. Быть руководителями более высокого уровня. Они вообще могут не числиться в вашей организации. Люди, которыми вы, как предполагается, будете управлять, – это те, кто необходим вам для удаления препятствия с пути, и те, кто получит удовлетворение от решения этой задачи.

Между прочим, в зависимости от масштабности вашего восприятия, вы можете не ограничивать свое внимание только камнем. Организация, за которую вы несете ответственность, может включать не только тех, кто нуждается в удалении препятствия с дороги, но и всех, кто хочет добраться до озера, а если вы мысленно подниметесь еще на одну ступень, то поймете, что камень, как и озеро, имеет здесь второстепенное значение. Все это будет меняться со временем. Постоянным будет лишь человеческий род, потребности которого продолжат изменяться независимо от того, какими они были изначально – удалить с дороги камень или добраться до озера. И если вы еще увеличите масштаб, то увидите свои функциональные связи, поймете, что служите роду человеческому, растениям, животным, камням – практически всему, что вас окружает, – а они служат вам. Вы почувствуете свою ответственность за служение всему миру, так как этот мир служит вам.

Как я реально сделаю это – например, завтра утром?

Взгляните на коды PAEI. Начните с вопросов: «Кто мои клиенты? Для кого я существую?» Это первая группа людей, о которой вы должны получить полное представление, – первая часть вашей роли I. Далее выявите их потребности. Это ваша роль E. Следующим должен быть вопрос: «Что конкретно должна сделать организация и как она должна это делать?» Это ваши роли P и A. Что необходимо сделать P и как это должно быть сделано A приведут вас к вопросу о том, кто должен это делать, – это вторая часть вашей роли I. «Кто мне нужен для удовлетворения потребностей моих клиентов?» Нужны ли мне работники парка, другие туристы или кто-то еще?

Затем спросите: «Чего хотят от организации люди, необходимые для того, чтобы убрать с пути камень или обеспечить возможность попасть на озеро?» Что они получат от объединения и совместной работы? Одним организация платит за работу. Другим она не платит ничего, но иногда приглашает на торжественные приемы и таким образом тешит их самолюбие. Третьи получают комиссионные. То, как конкретно оплачивается труд, не имеет значения, если это делается этично и законно. Вы должны выяснить, как организация должна вознаграждать этих людей, чтобы они согласились заниматься удовлетворением потребностей ваших клиентов.

Люди, необходимые вам для удовлетворения клиентов, называются заинтересованными лицами независимо от того, получают они зарплату или иное вознаграждение. Подобно клиентам, они имеют собственный интерес. Например, акционеры и штатные и внештатные работники – это заинтересованные лица. Удовлетворение интересов обеих групп зависит от результатов работы организации. А менеджеры? Они также имеют потребности.

Вот почему они находятся в организации. И они также заинтересованные лица. А что можно сказать о жителях территории, на которой расположена организация? Имеют ли они какой-то свой интерес? Разумеется. Вам необходимо убедить всех заинтересованных лиц, что, если они будут сотрудничать друг с другом, это позволит им удовлетворить их собственные потребности. Вы должны создать выигрышную для всех обстановку, в которой деньги и заработная плата не единственные мотивы. Вам необходимо привести потребности клиентов в соответствие с потребностями заинтересованных лиц. Когда заинтересованные лица осознают, что их потребности удовлетворяются благодаря удовлетворению потребностей клиентов, что они необходимы друг другу для взаимного удовлетворения своих нужд, организация становится интегрированной I. Когда все интегрированы, тогда каждый необходим каждому и организация готова стать эффективной в долгосрочной перспективе.

Менеджеры должны убедить людей сотрудничать. Я это понял. Но как это сделать?

Я расскажу об этом подробно позднее. Суть в том, чтобы сфокусироваться на личном интересе и на общем интересе. Когда личный интерес сбалансирован с общим, возникает интеграция.

Механистическое или органическое сознание?

Не могли бы вы пояснить слова «механистическое» и «органическое»? Вы употребили их в своем определении интеграции. Что они означают?

Представьте себе стул, стоящий на четырех ножках посреди комнаты. Почему он называется стулом? Почему мы не называем его, например, коровой?

Если бы он давал молоко, его можно было бы назвать коровой.

Верно. В рамках нашей дискуссии мы можем сказать, что предмет определяется выполняемой им функцией и удовлетворяемыми им потребностями. Если он не выполняет какую-либо функцию, то не подпадает под определение соответствующего предмета. Сформулируйте мне функцию предмета, и я скажу вам, как он называется.

Если у вас есть пианино, на котором невозможно играть, то это не пианино. Это предмет обстановки. Если у вас есть стул, на котором невозможно сидеть, то это не стул. Возможно, это музейный экспонат. Если я покажу вам молоток и спрошу, что это такое, то теперь вы можете мне ответить: «Я не могу сказать, что это, пока не узнаю, как вы это используете. Если вы забиваете им гвозди, это молоток. Если вы используете его для самообороны, это средство защиты. Если вы собираете различные типы молотков по всему миру и развешиваете их на стене в мастерской, тогда это декоративный элемент интерьера».

Мы не знаем, что представляет собой объект, пока не узнаем, какова его функция, какую потребность он удовлетворяет. Вы не можете называть себя отцом, если никогда ничего не делали для удовлетворения потребностей своих детей. Вы можете быть отцом в биологическом смысле, но, если вы не удовлетворяете социальные, материальные и эмоциональные потребности ребенка, вы не его отец в полном смысле слова. Вы – это то, что вы делаете, а то, что вы делаете, приобретает функциональное значение в зависимости от потребностей, которые вы удовлетворяете.

Теперь давайте снова вернемся к стулу. Это стул, потому что мы можем на нем сидеть. Он выполняет функцию предмета, предназначенного именно для этой цели. Что произойдет, если у стула сломается ножка?

Он перестанет быть стулом, выполняющим свою основную функцию. Это будет сломанный стул. На нем нельзя будет сидеть.

А почему одна из оставшихся ножек не может поменять положение, чтобы стул сохранял устойчивость и на трех ножках, продолжая выполнять свою основную функцию? Ответ очевиден: стул по своей природе механистический. Он подобен механизму. Чтобы стул мог выполнять свою основную функцию, его должен починить кто-то извне. Функционирование этого стула будет зависеть от внешнего вмешательства. Между частями стула нет внутренней взаимосвязи. Космический корабль стоимостью миллиарды долларов может взорваться в полете из-за неисправности устройства стоимостью всего несколько долларов. Никакие другие элементы корабля не смогут заменить это устройство. В этом проявляется природа механистического сознания.

Теперь давайте сравним механистическое сознание с органическим. Взгляните на свою руку. Она является рукой, потому что вы можете брать ею разные предметы: она функционирует как рука. Что произойдет, если вы сломаете палец? Будет ли ваша рука оставаться рукой?

Конечно. У нее будет меньше возможностей, но все равно она будет действовать как рука.

Почему?

Потому что остальные четыре пальца смогут справиться с функциями сломанного. Рука по-прежнему сможет функционировать.

Верно. Что делает руку рукой? Пять взаимосвязанных пальцев, каждый из которых «думает» как рука. Если бы каждая ножка стула «думала» «Я, ножка, часть стула», тогда она могла бы помогать стулу выполнять его функцию. Сознание стула превратилось бы из механистического в органическое.

Теперь давайте посмотрим на людей. Почему ноги уносят нас прочь от опасности, которую видят глаза? Создается впечатление, что органическое сознание всех частей тела понимает выгоды и обязательства своей взаимосвязанности и принимает усилия для защиты единого целого. В механистическом сознании каждая часть осознаёт только себя. Чувство внутренней взаимосвязи отсутствует. В организации с механистическим сознанием сотрудники производственного отдела заботятся только о выпуске продукции, а отдела сбыта – только о продажах. А кто будет думать о том, чтобы работала вся организация в целом? Об этом должен позаботиться кто-то извне и вмешаться в работу такой организации, потому что сами члены организации этого не делают. Это вмешательство часто осуществляют менеджеры. В таких организациях работники часто считают менеджеров людьми извне и противодействуют их усилиям.

В крайнем случае менеджеры беспокоятся только о собственных интересах, а не обо всей организации, которой управляют. В такой ситуации внешнее вмешательство осуществляют независимые консультанты, государство – или никто, в результате чего организация дезинтегрируется и может стать банкротом.

Здесь мне вспоминается одна притча. К трем каменщикам подошел прохожий и спросил, что они делают. «Я кладу кирпичи», – ответил первый. «Я строю стену», – сказал второй каменщик. «Мы возводим храм, где вместе сможем молиться Богу», – произнес третий.

Только третий каменщик понимает цель строительства в целом и осознаёт общие выгоды от выполнения своих функций каждым работником. С помощью молитвы, где бы она ни осуществлялась, человек достигает интеграции I с Богом. А чтобы эта интеграция реализовывалась в полном объеме, она должна происходить внутри человека, между человеком и другими людьми и за пределами круга текущих обстоятельств, обеспечивая связь с более крупной системой, к которой принадлежит индивид. Мы осознаём существование Бога, когда начинаем понимать, что все окружающее образует одну огромную взаимосвязанную систему. Поняв это, мы начинаем воспринимать себя единым целым, хотя все мы имеем разную форму и структуру. Различия необходимы для функционирования единого целого. За счет имеющихся различий мы можем служить друг другу в едином целом для того, чтобы это единое целое служило нам. И это единое целое тоже имеет сознание, абсолютное и бесконечное. Для меня это Бог.

Если предположить, что в примере со стулом каждая ножка поняла и оценила бы выгоды принадлежности к системе, тогда стул имел бы органическое сознание. Он не был бы просто сломанным стулом, потому что каждый его элемент взял бы на себя часть последствий, вызванных поломкой, и сделал все возможное, чтобы обеспечить функционирование системы. Стул оказался бы менее зависим от любой из своих частей. В этом смысле он стал бы подобен руке.

Думаю, я понял. Чтобы быть эффективной в долгосрочной перспективе, организация должна действовать подобно руке, в которой ни один палец не является незаменимым. В организации командная работа должна быть устроена так, чтобы каждый поддерживал каждого и чтобы никто не был незаменимым.

Отлично. Спросите себя: «В чем заключаются мои обязанности как управленца? Каковы препятствия на моем пути? Кто мои клиенты и в чем их потребности?» Затем спросите: «Кто те заинтересованные лица, которые нужны мне, чтобы помочь убрать камень с пути, и как я могу создать необходимую взаимосвязь между заинтересованными лицами и клиентами? Как я могу убедить людей, что мы нужны друг другу? Например, есть ли у нас общая миссия? Система вознаграждения, стимулирующая сотрудничество?» Если у коллектива есть общее ви́дение и система вознаграждения, подкрепляющая стремление к совместному осуществлению миссии, тогда, вероятно, никто не окажется незаменимым. Сотрудники станут поддерживать друг друга и не будут ждать, что кто-то извне придет и решит их проблемы. Если вы узнаете, что организация не имеет культуры, поощряющей установление взаимных связей, вам необходимо будет создать соответствующую среду и интегрировать в нее клиентов и заинтересованных лиц. Когда потребности клиентов удовлетворяются удовлетворенными заинтересованными лицами, получается система, где нет незаменимых элементов.

Давайте резюмируем известные нам роли.

Когда ни один член организации не является незаменимым, организация эффективна в долгосрочной перспективе.

И что теперь?

Организация не становится эффективной и результативной в краткосрочной и долгосрочной перспективе сама по себе. Кто-то должен принять PAEI-решения, которые позволят PAEI-организации получить PAEI-результаты. Эти результаты обеспечивают краткосрочную и долгосрочную добавленную ценность. Некоторые типы организаций определяют эту ценность как прибыль. Чья роль заключается в наблюдении за практической реализацией PAEI-решений? Это роль руководства, менеджмента, родителей или правительства.

Я ожидаю практических заданий, все рассказанное кажется довольно сложным!

У нас будет много практики. Пока же давайте сделаем перерыв. Завтра, во время следующей беседы, мы начнем анализировать, что происходит, когда любая из этих ролей – производство результатов P, администрирование A, предпринимательство E и интеграция I – отсутствует. Мы узнаем, как диагностировать лидеров (менеджеров) и компании. Если что-то не будет работать должным образом, мы сможем понять, что у нас не в порядке. Если мы будем знать, почему это произошло, то сможем предпринять необходимые действия!

Резюме

Позвольте мне кратко подвести итоги, чтобы вы смогли увидеть, правильно ли я понял материал. Он был, мягко говоря, очень сложным. Я надеюсь, что позднее смогу лучше понять его.

Да, вам помогут обсуждение и многочисленные примеры. Поверьте мне. Итак, начинайте.

Хорошо. Чтобы справиться с изменением, необходимо принять решение и обеспечить его осуществление. Какие решения можно считать хорошими?

Хорошие решения делают организацию результативной и эффективной в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Они делают организацию функциональной, систематизированной, проактивной и порождают в ней органическое сознание.

Чтобы быть результативной в краткосрочной перспективе, организация должна предоставлять клиенту то, что удовлетворяет его потребности (роль P). Роль P может оцениваться количеством повторных продаж.

Эффективность в краткосрочной перспективе означает использование минимального количества ресурсов, в том числе и времени менеджеров, для достижения некой цели. Для этого деятельность организации должна быть регламентирована, систематизирована и упорядочена (роль A). Этот результат достигается введением в организации необходимой дисциплины.

Для достижения результативности в долгосрочной перспективе организация должна быть проактивной и действовать как предприниматель (роль E). Она должна уметь предвидеть будущие потребности клиентов и переориентироваться так, чтобы обеспечивать удовлетворение этих потребностей. Для этого организация должна быть креативной и готовой идти на риск.

Для достижения эффективности в долгосрочной перспективе организации необходимо обеспечить свою интеграцию (роль I), создав отношения сотрудничества между всеми заинтересованными лицами и между заинтересованными лицами и клиентами. Если все заинтересованные лица сотрудничают друг с другом и ни одно из них не оказывается незаменимым, организация может быть эффективной в долгосрочной перспективе. Для этого она должна выявить потребности всех заинтересованных лиц и клиентов и разработать систему, обеспечивающую взаимное удовлетворение этих потребностей.

Неплохое резюме!

Спасибо. Этот материал интересен, хотя и непрост. Вы сообщили мне много информации. Мне необходимо время для ее осмысления.

Разумеется. Но в дальнейшем мы будем меньше внимания уделять теории. Вместо этого мы сосредоточимся на ее практическом применении.

Звучит заманчиво. Давайте продолжим разговор завтра.