Kitobni o'qish: «Сила коллективного лидерства»

Знак информационной продукции (Федеральный закон № 436-ФЗ от 29.12.2010 г.)

Переводчик: Алексей Капанадзе

Редактор: Вячеслав Ионов

Главный редактор: Сергей Турко

Руководитель проекта: Елена Кунина

Арт-директор: Юрий Буга

Дизайн обложки: Алина Лоскутова

Корректоры: Мария Смирнова, Ольга Улантикова

Верстка: Павел Кондратович

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

© 2023 Dr. Ichak K. Adizes

© Издание на русском языке, перевод, оформление.

ООО «Альпина Паблишер», 2025

* * *

Посвящаю моему учителю – профессору Кирби Уоррену, Школа управления бизнесом Колумбийского университета, Нью-Йорк

Благодарности

Я хочу выразить признательность Иехезкелю Маданесу, который помогает мне с упорядочением заметок и подготовкой лекций, а кроме того, много работал вместе со мной над этой книгой. Благодарю также тех, кто присылал мне на протяжении многих лет отзывы и ставил мои теории в один ряд с религиями, течениями в политологии и других общественных науках. Шон Ричардсон и Джон Ландри отредактировали эту книгу и сделали ее гораздо более читабельной. Хочу также поблагодарить Ларри Шиллера, моего литературного консультанта и гуру издательского дела: именно он побудил меня написать эту книгу. Огромное спасибо всем вам.

Предисловие

Я – фанат Ицхака Адизеса. Мы познакомились больше 20 лет назад, когда преподавали и занимались консультированием в разбросанных по всему миру филиалах Организации молодых президентов. Всякий раз, когда Ицхак выступал, мы с моей женой Марджи устраивались в первом ряду и увлеченно записывали его мысли. Для меня он и по сей день остается одним из подлинных гигантов в сфере обучения лидерству.

Эта книга включает в себя краткое изложение идей доктора Адизеса, которые он публиковал на протяжении многих лет. Подробно рассматривается предложенная им PAEI-модель – четыре менеджерские функции, необходимые всякой здоровой организации (производство, администрирование, предпринимательство и интеграция), – и способы ее применения в организациях.

Кроме того, в книге рассматривается революционный сдвиг в парадигме лидерства: речь идет о философии комплементарного, коллективного лидерства. Этот подход уже больше 50 лет успешно применяется доктором Адизесом и его сподвижниками в организациях по всему миру. Основа концепции проста. В современных организациях нет и не может быть одного идеального руководителя. Здоровой организации нужен лидер, умеющий сотрудничать, и комплементарная команда людей с разными интересами и стилями, способная выстраивать и поддерживать культуру взаимного доверия и уважения.

Уверен, что, прочитав эту книгу, вы станете таким же поклонником Ицхака Адизеса, как и я сам. Его идеи относительно лидерства можно с успехом использовать в любой организации, которая хочет внести реальный вклад в сегодняшний изменчивый мир.

КЕН БЛАНШАР,

основатель и вдохновитель The Ken Blanchard Companies, соавтор книг «Новый одноминутный менеджер» и «Лидерство на высоком уровне»

Введение

В Соединенных Штатах около 10 000 беби-бумеров ежедневно достигают пенсионного возраста, а миллениалы, которые приходят им на смену, становятся самой многочисленной возрастной группой среди работников во всем мире¹.

В мире, главной движущей силой которого являются технологии, эти «цифровые аборигены», с детства знакомые с интернетом, мобильными устройствами, соцсетями, превратились в наставников для старшего поколения, поменявшись с ним ролями. В отличие от предшественников, выросших в условиях дефицита и страха потерять работу, новое поколение не приемлет авторитарности и смело бросает вызов устоявшимся нормам.

К этому добавляются лихорадочные темпы перемен, размывание границ между отраслями экономики и формирование сложной, мультикультурной бизнес-среды². Ясно, что в таких обстоятельствах нам необходима новая парадигма лидерства. Миллениалы, занимающие руководящие позиции, отвергают старую парадигму, для которой характерно единоличное лидерство с иерархической, автократической и закрытой для участия структурой власти.

До настоящего момента организации полагались на ряд решений, выработанных в рамках старой парадигмы, однако такой подход не выдержал проверки временем. Сначала была «модель делового администрирования», потом – «процесс управления». Затем пришла пора «менеджмента», а сегодня всех призывают становиться «лидерами». Диапазон идей тут очень широк: от Майкла Портера, видящего в гендиректоре всевластное квазибожество, «суперрешателя»³, и Патрика Ленсиони с его оригинальными представлениями о лидере⁴ до популярнейших TED-лекций на тему лидерства. Короче говоря, в этой сфере продолжается активный поиск ответов на вопросы.

Эти попытки улучшить старую структуру работали только потому, что изменения были косметическими и незначительными. Речь не шла о кардинальной смене парадигмы, которой требовала новая реальность. Такие изменения на самом деле не меняли то, как мы руководим в мире, трансформирующемся невероятно стремительно.

Основные вопросы оставались без ответа. Как руководителям справляться с новыми реалиями? Как угнаться за быстрыми изменениями, порождаемыми технологией? Как структурировать организацию, чтобы она могла быстро, гибко и динамично адаптироваться к переменам, не теряя при этом контроля? Как управлять переменами без разрушительных конфликтов, которые приводят к напрасной трате энергии и мешают организации успешно конкурировать на рынке? Каковы характеристики такой организации? И какова роль лидеров в осуществлении преобразований?

Чтобы начать отвечать на эти вопросы, можно обратиться к такой аналогии. Вы, наверное, помните, как в детстве родители говорили вам: «Не выбегай на холод после горячего душа – простудишься!» Я всегда недоумевал, почему это должно случиться, ведь известно, что в Финляндии и России многие очень любят в зимнюю пору попариться, а потом выскочить наружу и броситься в снег. Они уверяют, что это их закаляет, придает сил! В Сибири некоторые старики даже делают прорубь на реке или озере и ныряют в ледяную воду! Каково? Если бы я такое проделал, то наверняка заработал бы воспаление легких и помер.

В чем же разница? Дело не в холоде как таковом, а в быстрой смене жара на холод.

Все зависит от силы или слабости нашего организма. Хорошо ли наш организм справляется с переменами? Если организм крепок, перемены лишь закаляют его. Но если он слаб, перемены могут оказаться губительными.

Этот принцип применим и к организациям. В сегодняшнем мире с его лихорадочным темпом организации, которые по-настоящему готовы справляться с переменами, лишь закаляются благодаря им. Те же, что не готовы, рискуют «заболеть» и потерпеть поражение.

Перед вами книга, которая рассказывает о том, что это означает для организации – иметь «крепкий организм», и о стиле руководства, который делает организацию здоровой, способной ориентироваться и процветать в условиях стремительных и непрерывных перемен.

Применимость

В этой книге представлена новая парадигма – концепция комплементарного, коллективного лидерства. За 50 с лишним лет квалифицированные специалисты Института Адизеса (в том числе и я) протестировали эту концепцию в более чем 70 странах. Разнообразие организаций, с которыми мы работали, огромно – от стартапов до крупнейших компаний мира. Восемь премьер-министров пытались на опыте определить, легко ли применить эту концепцию к системам государственного уровня (оказалось, что это не так-то просто сделать). Наш успех убедительно показывает действенность предлагаемой методологии⁵.

Испытанная методология, описанная в этой книге, не требует особых вложений и подходит для всех культур, технологий, отраслей, как ориентированных на получение прибыли, так и некоммерческих. Мы предлагаем инструменты, которые можно применять повсюду – для диагностики стилей лидерства, предсказания поведения, выработки рекомендаций по развитию организации, подбору персонала, подготовке кадров, правильному структурированию организации, налаживанию внутренней коммуникации и системе вознаграждения. Эти инструменты позволяют организациям управлять переменами с минимальными затратами энергии.

Эта книга опирается на обширную коллекцию работ, посвященных методологии Адизеса. На ее страницах обсуждаются многие из предыдущих публикаций, чтобы облегчить читателю понимание идеи коллективного лидерства⁶.

ИЦХАК АДИЗЕС

Санта-Барбара, Калифорния

Часть I
Здоровье организации

Глава 1
PAEI, или ДНК организации

Почему мы говорим о здоровье организации

Организация – это органическая, живая система, будь то семья⁷, фирма, некоммерческое учреждение или целая страна. Она состоит из подсистем, которые меняются с разной скоростью. Например, отдел маркетинга меняется быстрее отдела продаж, а тот меняется быстрее производственных подразделений, которые, в свою очередь, меняются быстрее, чем бухгалтерия или ИТ-служба. Медленнее всего меняется человеческий капитал организации. На уровне государства на острие перемен находится технологическая подсистема, за ней следует экономическая подсистема, которая меняется быстрее правовой системы, а та быстрее политической. Медленнее всего меняется подсистема социальных ценностей.

Это расхождение в темпах перемен, идущих в подсистемах, порождает разрывы в системе, которые проявляются в виде того, что мы именуем проблемами.

Дезинтеграция – симптом болезни, дисфункциональности, воспринимаемой как «проблема».

Все проблемы – проявление дезинтеграции, вызванной изменениями.

Чем стремительнее изменение, тем больше проблем возникает у компании, и, если этот недуг не лечить (а перемены никогда не прекращаются), дезинтеграция будет продолжаться и усиливаться, пока проблема не перерастет в кризис. На данном этапе организация уже «тяжело больна».

Согласно идеям Милтона Фридмана и его научной школы, цель бизнес-организации – увеличение капитала ее владельцев. Многие компании стремятся получать прибыль и в погоне за ней вынуждены непрерывно меняться, что может привести к внутреннему распаду. Компания может перестать нормально функционировать и «заболеть». Однако, если в стремлении избежать внутренних проблем она станет воздерживаться от перемен, это приведет к отрыву от реалий рынка. В обоих случаях уровень прибыльности (в долгосрочной перспективе) сохранить не удается. То же самое касается и людей, преследующих материальную выгоду: может, они и получат много денег, но «распадутся» физически, психически или социально (скажем, разрушится их семья). Я предлагаю иную цель – стремиться к сохранению здоровья организации. Если организация здорова, она будет прибыльной и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективе.

Здоровая организация (будь то семейная ячейка, правительство, транснациональная компания или магазинчик сладостей) может похвастаться как внешней эффективностью – удовлетворением запросов рынка, так и внутренней – слаженной работой всех подсистем в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

В данном случае здоровье означает результативность (интеграцию с внешней средой) и эффективность (интегрированность на внутреннем уровне) как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Иными словами, здоровая организация удовлетворяет потребности существующих и будущих клиентов эффективно и с прибылью для себя.

Здоровая организация может измерять успех исходя из своей миссии. Если речь идет о коммерческой компании, то она может оценивать успех по размеру прибыли. В случае политической партии успех может определяться тем, удалось ли ее кандидатам избраться или переизбраться. Для научно-исследовательского института мерилом успеха могут считаться почетные звания и премии, полученные его учеными.

Роль руководства заключается в формировании здоровой организации, которая демонстрирует показатели успеха, соответствующие ее специфике. Задача состоит в том, чтобы добиваться корпоративного здоровья и поддерживать его, в то время как организация занимается реализацией целей, ради выполнения которых она была создана. Эта задача не зависит от оценочных суждений, социально-политических или культурных предубеждений. Концептуально процесс управления един, различия могут проявляться лишь в том, как он применяется в конкретных случаях с учетом размера и характера организации, этапа ее жизненного цикла и культуры страны, в которой она функционирует.

Четыре роли, необходимые для корпоративного здоровья

Здоровой считается организация, которая способна эффективно реализовывать свои цели как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Она не только достигает желаемых результатов в настоящем, но и постоянно преображается для удовлетворения будущих потребностей.

Как же построить такую организацию? Ключевая задача руководства заключается в обеспечении нормального исполнения необходимых ролей и сохранении целостности структуры при непрерывной адаптации и даже упреждающем подходе к переменам.

Чтобы организация была эффективной и результативной как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, принципиально важны четыре роли. Они необходимы для успеха организации точно так же, как витамины для здоровья организма. Если какая-то роль исполняется плохо, организация начинает «болеть». (Эти недуги рассматриваются в моей книге о жизненном цикле компаний⁸. Здесь же мы будем говорить лишь о том, как они сказываются на управлении.)

Я уже пять десятилетий изучаю взаимосвязь этих ролей с разными типами организационного поведения. Мне удалось выяснить, для каких комбинаций ролей характерен тот или иной стиль лидерства и как дефицит той или иной роли приводит к предсказуемому управленческому провалу. Это позволило создать диагностическую и «терапевтическую» методологию, которую мы успешно опробовали в сотнях организаций по всему миру⁹.

Вот эти четыре роли, обозначаемые аббревиатурой PAEI: производство (Producing, P), администрирование (Administrating, A), предпринимательство (Enterpreneuring, E) и интеграция (Integrating, I).

Первая роль – производство (P) – нацелена на достижение результатов, ради которых существует организация. Ее должное исполнение обеспечивает удовлетворение потребностей клиентов. Успешность этой роли можно оценить по тому, сколько покупателей возвращается, чтобы снова приобрести товары или услуги компании (в конкурентной среде). Для политической партии критерием успешного исполнения этой роли может служить число лояльных избирателей, а для страны как системы – соотношение количества иммигрантов и эмигрантов.

Вторая роль – администрирование (A) – обеспечивает систематизацию организационных процессов: компания должна делать нужные вещи в нужном порядке и с нужной интенсивностью. Администрирование – это гарантия эффективности в краткосрочной перспективе.

Но организации необходимо также адаптироваться к той среде, в которой она существует. Ей требуется дальновидность в условиях постоянных изменений для поддержания эффективности в долгосрочной перспективе. Это задача предпринимательства (E), сочетающего креативность и готовность идти на риск. Успешное выполнение этой роли позволяет создавать товары и услуги, которые будут востребованы клиентами.

Наконец, интеграция (I) подразумевает создание руководителями такого климата и системы ценностей, которые мотивируют сотрудников работать сообща, так чтобы никто не был незаменимым. Это обеспечивает организации долгосрочную эффективность и выживаемость, а также позволяет ей функционировать как единому взаимозависимому организму (органической системе).

Если производственная и административная роли исполняются хорошо (то есть обеспечивают достижение ожидаемых результатов и функционирование без сбоев), то компания будет результативной и эффективной (иными словами, прибыльной) в краткосрочной перспективе. Хорошее исполнение лишь предпринимательской и интеграционной ролей гарантирует компании результативность и эффективность в долгосрочной перспективе, однако в краткосрочной она будет испытывать трудности.

Здоровая организация результативна и эффективна как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Для достижения прибыльности как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе все четыре роли должны исполняться хорошо. В некоммерческих организациях, например в правительственных учреждениях, умелое исполнение всех четырех ролей приведет к успехам в области оказываемых услуг, политического выживания или иных сферах.

Даже родители должны исполнять эти роли, поскольку семья тоже органическая система, которой для надлежащего функционирования необходимы все четыре элемента. В традиционной семье один из супругов обычно берет на себя производственную (P) и предпринимательскую (E) роли, строя карьеру и зарабатывая. Другой же выполняет роли администратора (A) и интегратора (I), обеспечивая домашний уют и сплачивая взрослых и детей в единое семейное целое.

Что может произойти, если роли не будут четко распределены в семье, где работают оба супруга? Если и муж и жена сосредоточатся на внешних ролях производства (P) и предпринимательства (E), но не смогут найти время для администрирования (A) и интеграции (I), им может потребоваться помощница по хозяйству для администрирования и семейный психолог для налаживания отношений (интеграции).

В любой организации различия между людьми, выполняющими эти четыре роли, приводят при правильном подходе к взаимному обогащению, создавая синергию и способствуя росту.

Рассмотрим подробно каждую из этих четырех ролей.

Производство (P)

Первостепенная задача руководства любой организации – производство желаемых результатов, ради которых существует компания или подразделение любого уровня.

У каждой организации есть своя причина существования (raison d'être, как говорят французы), ведь она создается не просто для того, «чтобы была». Выживание не является приемлемой целью. Раковая опухоль тоже, знаете ли, хочет выжить. Функционирующая организация должна иметь более высокое предназначение, чем выживание.

В чем же заключается смысл существования организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе?

Рассмотрим такую аналогию. Пятеро приятелей собираются в пятницу вечером в баре и пьют пиво. В разговоре кто-то предлагает отправиться завтра утром в пеший поход на близлежащее озеро. Остальные с радостью соглашаются.

На другой день пятеро друзей идут по горной тропе, ведущей к озеру. Тропинка очень узкая, так что приходится двигаться гуськом. Путешественники пробираются по тропе в течение нескольких часов. Они поют, насвистывают, перешучиваются, смеются. И вдруг перед ними оказывается здоровенный камень, который никак не обойти и который никто не в силах сдвинуть в одиночку.

Эту группу можно рассматривать как организацию. У нее имеются общие цели, которые меняются со временем. Первой целью было собраться в пятницу вечером. Второй – выпить пива. Третьей – пойти в поход к озеру. Каждая из этих целей подразумевает выполнение определенной задачи: найти место для встречи, заказать пиво, дойти до озера, а теперь вот перед ними новая задача – убрать камень. Допустим, им не удалось его сдвинуть. В итоге они, быть может, решат разбить лагерь поблизости и мило провести время, гоняя мяч. Заметьте, как меняется задача.

Организационное руководство рождается, когда возникает задача, требующая выполнения, – общая цель, достичь которой в одиночку невозможно. Такая задача (после того, как она сформулирована) определяет поведение (взаимодействия и взаимозависимости) группы в краткосрочной перспективе: заказать пиво, сдвинуть камень или же разбить лагерь и отдохнуть. Все это требует действий, поступков и достижения ожидаемых результатов.

Любая организация должна удовлетворять сегодняшние потребности – это роль производства (P). Однако то, что нужно сегодня, может не понадобиться завтра в результате изменения цели. Поэтому необходимо предпринимательство (E), позволяющее предвидеть, какими могут быть эти завтрашние потребности.

Устранение камня – производственная роль. Решение пойти на озеро – предпринимательская роль. Производство фокусируется на том, что делать сейчас, предпринимательство – на том, зачем и почему. Почему мы делаем то, что делаем? Какой цели мы пытаемся достичь, какую потребность пытаемся удовлетворить? Купание в озере – это будущая потребность. Однако на пути к ней необходимо удовлетворить текущую, краткосрочную потребность – сдвинуть камень, который мешает добраться до озера.

«Камень» и текущая потребность, которую надо удовлетворить немедленно, могут различаться в разных частях одной и той же организации. Так, клиенты двух филиалов одного банка могут иметь разные потребности: кому-то нужна парковка, а кому-то – нет. Лидер должен задаться вопросом: какой именно «камень» ему нужно «сдвинуть»? Отставные армейские командиры часто начинают заниматься бизнесом, однако упускают этот момент. «Камни» здесь совсем не те, с которыми они имели дело на службе, и стиль лидерства, по определению, нужен совсем другой.

Что такое результативность?

Если организация успешно исполняет производственную (P) роль, она результативна в краткосрочной перспективе. Но что это значит – быть результативной?

Рассмотрим пример. У вас есть машина. Вы заводите ее и замечаете, что двигатель заработал. Но работает ли сам автомобиль? В общем-то нет. Почему? Потому что он еще не удовлетворяет никакую потребность. Тот факт, что двигатель действует, еще не означает, что автомобиль результативен. Результативность – это удовлетворение какой-либо потребности. Отсюда вопрос – какова потребность? Что мне требуется – грузовик, спорткар, седан, лимузин? Что мне нужно – просто добраться куда-то или покрасоваться? А может, мне нужно и то и другое?

Итак, какова же краткосрочная цель коммерческой организации? Для чего она существует? Какой результат она призвана выдавать?

Типичный ответ (особенно студентов-экономистов и тех, кто не доверяет крупному бизнесу): «Прибыль!»

Однако все мы знаем организации, которые очень прибыльны в краткосрочной перспективе, но прогорают в долгосрочной, причем не вопреки, а из-за того, что они прибыльны. Иными словами, зацикленность на прибыли вместо размышлений о том, что нужно клиенту, так же бессмысленна, как и утверждение: «Цель моего существования – быть счастливым». Если каждое утро вы будете просыпаться и спрашивать себя: «Счастлив ли я?» – то скоро станете несчастным. Нужно сосредоточиться на том, что делает вас счастливым.

Получается, что прибыль – это цель, озеро, к которому вы идете. Это не камень, который нужно убрать с дороги, чтобы добраться до озера.

Я часто замечаю, что компании игнорируют колоссальную важность «камня» и фокусируются лишь на «озере». Чтобы добраться туда, они порой ищут обходные пути или пробуют перелезть через «камень», не пытаясь ничего с ним сделать. В некоторых случаях это называется коррупцией или просто неэтичным поведением.

Еще одна аналогия – игра в теннис. Если вы хотите выиграть, то не смотрите все время на табло, а следите за мячом. Если вы постоянно бьете по мячу результативно и эффективно, то победите. Иными словами, понятно, что вы хотите выиграть, но пока вам надо фокусироваться на хороших ударах по мячу.

Что же такое «камень»? Сконцентрируйтесь на том, кому нужна ваша организация. Кто будет горевать, если вы исчезнете? Кому вы нужны? И для чего? Если вы не производите нечто, привлекающее клиентов, вам не добиться результативности, не получить дохода.

Amazon превосходно применяет эту философию. Я был на одной сцене с Безосом, когда он только-только создал Amazon и искал инвесторов. Он заявил, что компания какое-то время не будет выплачивать дивиденды и даже не получит прибыль. Его главной целью была и, думаю, остается удовлетворенность клиентов. Тогда его мало кто понимал. Теперь, после успеха Amazon, его понимают все.

Прибыль – результат хорошего руководства, а не его цель.

Цель состоит в поддержании здоровья организации и создании предпосылок для отличного исполнения всех четырех ролей, только в этом случае можно рассчитывать на получение прибыли как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Прибыль в условиях конкурентной рыночной экономики вовсе не ругательное слово, как полагают многие миллениалы. Это показатель того, насколько хорошо организация создает добавленную стоимость. Попробую объяснить подробнее.

Когда люди приобретают товар или услугу на конкурентном рынке, они сообщают вам (на языке долларов и центов), сколько они готовы заплатить, чтобы удовлетворить конкретную потребность. Но производство (P) желанного товара или услуги требует определенных затрат со стороны компании.

Когда издержки компании на создание товара или услуги, удовлетворяющих потребность клиента, ниже цены, которую клиент готов заплатить за удовлетворение своей потребности (и когда клиент выбирает именно вашу компанию, несмотря на наличие других вариантов), результатом является прибыль. Компания производит товар или услугу, удовлетворяющие потребность клиента, с меньшей себестоимостью, чем их воспринимаемая ценность для клиента. Что в этом плохого?

А если взять руководителя бухгалтерии, где все клиенты – внутренние, а значит, не имеют выбора, кроме как пользоваться бухгалтерскими ресурсами собственной организации? Здесь применим тот же принцип, но есть нюанс. Главный бухгалтер должен задаться вопросом: кому нужны наши бухгалтерские услуги? Не только налоговому ведомству. Ведь каждому руководителю, работающему в компании, нужна бухгалтерская отчетность для оценки результатов текущей деятельности. Руководитель бухгалтерии (и вообще всякий руководитель) должен знать, кто нуждается в услугах его отдела как внутри компании, так и за ее пределами. Иными словами – кто его клиенты.

И бухгалтерия, обладающая монополией на предоставление учетных услуг внутренним клиентам, должна задаться вопросом: «Если бы наши внутренние клиенты имели возможность обратиться за услугами в другое место, сделали бы они это? Могли бы они получить нужные услуги дешевле, чем то, во что обходится организации ее собственная бухгалтерия?»

Подобные рассуждения применимы и к семейной жизни. Задайтесь вопросом: каковы потребности вашей половины? Может быть, он (она) предпочтет не вас при наличии выбора? Если ваш супруг постоянно возвращается домой поздно, на то должна быть причина. Если дети, которые тоже являются клиентами структуры под названием «семья», спешат пораньше вылететь из гнезда и редко навещают вас, тут тоже должна быть своя причина.

Клиенты – это все те, чьи потребности призвана удовлетворять организация. А как измерить удовлетворенность? Возвращаются ли они, чтобы снова удовлетворить свои потребности? Вернулись бы они, будь у них выбор? Клиенты в этом смысле отличаются от заинтересованных сторон, тех, чьи интересы необходимо учитывать (а иногда сдерживать их порывы) для того, чтобы вы могли реализовать цель своего существования.

Рассмотрим эту разницу подробнее.

Клиенты, потребители, заинтересованные стороны

Мне 30 лет назад довелось консультировать Департамент по делам детей и семьи округа Лос-Анджелес. Это ведомство занимается детьми из неблагополучных семей и жертвами жестокого обращения. Оно имеет штат социальных работников, которые специализируются на поддержке таких детей. Для начала я попросил этих специалистов определить свою роль: «Для чего вы здесь? Зачем нужен ваш департамент? Кто ваш клиент? Чьи потребности вы удовлетворяете?»

К моему немалому удивлению, ответы звучали примерно так: «Нам необходимо учитывать решения судебной системы, поскольку именно там решают, оставить ребенка с родителями или передать его под опеку», «Важно прислушиваться к прессе, часто критикующей нашу работу», «Нельзя игнорировать правительство штата, выделяющее финансирование». Где-то в конце списка упоминались и дети. О них чуть не забыли. Тогда я вышел на улицу, встретил женщину с ребенком и попросил их ненадолго присоединиться к нашему разговору. Указав на ребенка, я сказал: «Смотрите – вот ваш клиент. Именно его потребности вы должны удовлетворять. Остальные – правительство, пресса, суды и прочее – всего лишь заинтересованные стороны. Их следует удовлетворять ровно настолько, чтобы сохранить поддержку, необходимую для служения главному клиенту – ребенку».

Честно говоря, ребенок, который подвергается издевательствам, не принимает никаких решений. Как же он может считаться клиентом? И тут меня осенило: соцработник выступает в роли отсутствующего родителя, который должен принимать решения в интересах ребенка. Иными словами, он берет на себя роль эдакого «соцродителя» (я сам придумал это слово). Когда родители ребенка отсутствуют или не выполняют свою функцию (скажем, издеваются над ним, сидят в тюрьме, психически не способны к родительству), социальный работник становится соцродителем. Он представляет интересы ребенка и сам становится клиентом. В таком случае надо стремиться к удовлетворению его профессиональных требований, а не запросов судебной системы или СМИ. Речь идет именно о социальном работнике, который становится представителем ребенка.

После нашей сессии департамент даже разработал логотип, на котором рука взрослого держит детскую ладошку. Этот символ должен постоянно напоминать всем сотрудникам об их роли, о клиенте и его потребностях.

Важно различать клиентов, потребителей и заинтересованные стороны. Потребители – конечные пользователи вашего товара или услуги. Клиент же принимает решение о приобретении товара или услуги. Именно его потребность необходимо удовлетворять, иначе он не купит товар или услугу, не заплатит за них. Заинтересованные стороны, как следует из их названия, – это те, чье сотрудничество необходимо для того, чтобы организация удовлетворяла потребности клиента.

Потребности клиента необходимо удовлетворять максимально полно, иначе у вас не будет дохода. А вот запросы заинтересованных сторон следует удовлетворять лишь в той мере, которая обеспечивает их сотрудничество.

У клиентов, потребителей и заинтересованных сторон разные потребности, поэтому с ними нужно взаимодействовать по-разному. Когда мои дети были маленькими, я каждое воскресенье водил их куда-нибудь позавтракать. Впрочем, что значит «куда-нибудь»? У меня был любимый ресторан, который назывался LOVE (увы, его больше нет). Но угадайте-ка, куда мы ходили? Разумеется, в McDonald's. Кто принимал это решение? Мои дети. А платил за завтрак, конечно, я. McDonald's Corporation прекрасно знает, кто в данном случае принимает решение, а кто – клиент. Посмотрите на игровую площадку перед любым ее заведением. Посмотрите на их детское меню. Клиенты – дети. А я в данном случае – лишь потребитель, поглощающий еду, или просто заинтересованная сторона с кошельком.

McDonald's видит в детях клиентов, для которых нужно разрабатывать и готовить вкусную еду, а во мне – заинтересованную сторону, для которой важны привлекательная цена и бесплатная парковка.

Это очень важное различие, поскольку никакое руководство не может максимально удовлетворить все потребности. Цели, связанные с удовлетворенностью клиентов, являются определяющими (в большей или меньшей степени), тогда как цели в отношении заинтересованных сторон ограниченные (не допускается лишь нарушение определенных принципов). Рост продаж – определяющая цель, а ограниченная цель – доля безнадежных долгов не выше 5 %.

Какова же цель существования вашей организации? Что она должна производить?

Ответ: удовлетворенность клиентов. Это производственная (P) функция всякой организации. Заметьте, я говорю не об «удовлетворенности потребителей». Потребителями занимается отдел продаж, они – внешняя категория. Но у любой организации есть клиенты, внешние или внутренние. Если ваша бухгалтерия не удовлетворяет информационные потребности внутренних клиентов (то есть производственного или маркетингового отдела), это неизбежно ведет к проблемам. «Клиенты» – это те, для удовлетворения чьих потребностей создана организация (или подразделение), лица, принимающие решение о том, стоит ли расстаться с деньгами ради удовлетворения потребности.

Маркетологи проводят исследования, чтобы выяснить потребности клиентов – насколько, когда и по какой цене им нужен продукт. То же самое относится к любому руководителю в организации, будь то начальник производства, главный бухгалтер или шеф службы безопасности. Первым делом установите, кто ваши внутренние клиенты, затем определите, что им нужно, и, наконец, делайте то, что необходимо.

Ваша организация результативна в краткосрочной перспективе, если она удовлетворяет текущие потребности, ради удовлетворения которых существует. Это подтверждается тем, что клиенты возвращаются к вам, хотя могут получить те же или похожие услуги в другом месте.

Чтобы успешно исполнять производственную (P) роль, надо хорошо понимать те потребности, которые необходимо удовлетворять, и обладать «ориентированностью на достижения» (как это называют психологи) – стремлением довести дело до конца, выполнить работу как надо.

Администрирование (A): как управлять железной дорогой

Достаточно ли просто производить результаты, чтобы организация была здоровой хотя бы в краткосрочной перспективе? Что происходит, когда лидер – отличный производитель (P) результатов и целеустремленный человек? Таких людей – хороших, продуктивных, прилежных и надежных – обычно продвигают по службе и ставят во главе департамента или отдела.

Но теперь он уже не просто производитель (P) – ему приходится работать с пятью-шестью и более людьми. Он должен координировать и контролировать чужую работу, делегировать полномочия, осуществлять общее руководство процессом. Раньше он сам производил результаты, теперь ему нужно сделать так, чтобы система давала результаты. А это совсем иная задача. Вот почему нам нужна другая роль – администрирование (A).

А-роль тоже жизненно необходима для хорошего руководства. Именно администраторы должны обращать внимание на детали, систематизировать результаты производства (P), чтобы не надо было изобретать колесо всякий раз, когда потребуется что-нибудь перевезти. Кроме того, администратор заботится о том, чтобы организация следовала установленным принципам, нормам, правилам. Администрирование (A) нужно для того, чтобы компания выполняла свое предназначение эффективно. Оно нацеливает компанию на обучение, использование накопленного опыта, обеспечивает анализ успехов и создает предпосылки для их повторения.

Если вы производите результаты, ваша организация будет результативной. Если вы к тому же администрируете, то она будет эффективной. Успешное исполнение и производственной (P), и административной (A) роли сделает организацию в краткосрочной перспективе результативной, эффективной и прибыльной (возможно, это важно, если прибыль служит для вас критерием успеха).

Если человек выполняет роль производителя (P), но не справляется с администрированием, он неизбежно становится дезорганизованным. Такой сотрудник будет трудиться очень усердно (вероятно, даже усерднее, чем необходимо), но нерационально. Он будет таскать камень на спине, вместо того чтобы воспользоваться тележкой.

То же самое относится и к организациям. Бывает, что организация удовлетворяет потребности клиентов, однако ей недостает организованного администрирования. У нее нет соответствующей системы или же системы плохо функционируют. Цепочка поставок разбалансирована; система оплаты труда – лоскутное одеяло из индивидуальных соглашений; процессы и политика найма персонала хаотичны. Такая компания будет результативной, но неэффективной. Она может генерировать продажи, но ее прибыль будет низкой, а то и вовсе нулевой.

В Америке, когда хотят представить общие принципы менеджмента, часто приводят в пример управление железной дорогой. Как мы управляем железной дорогой? Прежде всего нам нужен машинист, который будет производить результат, то есть осуществлять перевозку. Машинист ведет поезд из пункта А в пункт Б.

Чтобы наша железнодорожная организация была прибыльной хотя бы в краткосрочной перспективе, нужны материально-технические средства, система сбора выручки, а также общедоступное расписание, обеспечивающее прибытие нужного поезда в нужный город в назначенное время. Надо следовать бюджету, контролировать затраты, разрабатывать необходимые системы и следить за их внедрением.

Все это – составные части роли администратора (A), которую должен выполнять человек, чей стиль соответствует необходимым требованиям. Он должен быть внимательным к деталям, вдумчивым и организованным. А вот для исполнения роли производителя (P) нужен целеустремленный человек, ориентированный на выполнение конкретных задач.

Предпринимательство (E): умение видеть сквозь туман

Помимо администрирования (A) и производства (P) железнодорожная компания должна еще и планировать дальнейшие действия – определять направление развития организации в постоянно меняющейся среде. Меняться может все – от демографических характеристик населения до запросов рынка и конкуренции со стороны автомобильных и авиационных перевозок. Как железным дорогам реагировать на подобные перемены? Принятие таких решений лежит на предпринимателе (E).

Если А-роль подразумевает систематизацию и реализацию существующих планов, то E-роль заключается в разработке планов и определении того, что организация уже сейчас должна начать делать иначе. Планирование касается не того, чем нужно заняться завтра, а того, что следует делать уже сегодня с учетом завтрашних потребностей и ваших ожиданий от будущего.

Роль предпринимателя (E) должна включать в себя творческий элемент, который я люблю сравнивать с умением видеть сквозь туман. Ведь будущее туманно. Вы не можете разглядеть его во всех подробностях. Приходится делать предположения на основе доступной ограниченной информации.

Человек творческий вглядывается в туман, видит фрагменты информации, которые то появляются, то исчезают, и распознаёт в них закономерности. Творческие люди умеют представить себе картину, которая должна сложиться при составлении большого пазла, задолго до того, как собраны все кусочки. Воображение помогает им заполнить пробелы, нарисовать законченную картину. Они видят большое ухо, потом – длинный хобот, потом – большую ногу и заключают: «Ага! Это слон».

Люди нетворческие ждут, пока туман рассеется, засияет солнышко и все станет совершенно ясным. И тогда они подойдут поближе, потрогают слона и даже понюхают его. И все равно не будут до конца уверены: «Ну ладно – может быть, это слон…» Такие люди не добавляют новую информацию, ничего не создают, а вот творческие личности, опираясь на воображение, заполняют пробелы в тумане.

Вернемся к нашей аналогии с железной дорогой. Роль предпринимателя (E) заключается в определении, какие старые станции закрыть и какие новые открыть, на каких линиях надо удлинить или укоротить составы, как часто на той или иной станции должны останавливаться поезда. Иными словами, E-роль состоит в выборе направления развития организации в меняющихся реалиях.

Помимо бизнес-предпринимателей, реализующих возможности коммерческого рынка, существуют социальные предприниматели, которые инициируют культурные и политические перемены, а также образовательные и художественные предприниматели, удовлетворяющие имеющиеся эстетические потребности и порождающие новые. Все они ценны для общества, и в условиях материального изобилия экономическое предпринимательство со временем станет терять значимость и даже подвергаться политическим нападкам. А вот социальное предпринимательство будет развиваться¹⁰.

Поскольку перемены неизбежны и происходят постоянно, E-роль жизненно важна для хорошего лидерства. Если она исполняется должным образом, организация становится результативной в долгосрочной перспективе. Эта роль готовит организацию к удовлетворению грядущих потребностей. Если же в организации некому взять на себя роль предпринимателя (E), то она рано или поздно отстанет от более креативных и активных конкурентов.

Эта роль предполагает фокусирование внимания на будущем. Каковы будущие потребности существующих и потенциальных клиентов? Чтобы успешно предсказывать будущее, надо обладать творческим началом. Конечно, никто не в состоянии давать абсолютно точные предсказания, но к будущему нужно готовиться уже сейчас, а значит, есть риск того, что наши приготовления окажутся напрасными. Чтобы успешно исполнять E-роль, лидер должен быть творческой личностью, готовой рисковать.

Интеграция (I): достижение единства

Как там наши пять приятелей, отправившихся на озеро? Их дружба, чувство причастности к группе выливается в потребность делать что-то вместе: сначала посидеть в компании и выпить пива, затем пойти в поход и сообща сдвинуть камень или придумать новый план.

Процесс определения нового способа достижения конечной цели (переход от посиделок с пивом к походу) – задача предпринимателя (E). Организация похода (выбор места и времени встреч, распределение обязанностей по сбору припасов и т. п.) – задача администратора (A). Сам поход на озеро, а также удаление с дороги камня, мешающего добраться до цели, – задача производителя (P).

Но в чем общий знаменатель всех этих действий? Почему вообще эти ребята вместе пьют пиво, вместе идут в поход, вместе убирают камень?

Исследования показывают, что людям необходимо общаться друг с другом, взаимодействовать. Тюремное заключение – изоляция от общества, а значит, наказание. Какое наказание в местах лишения свободы считается самым суровым? Одиночная камера. Вспомните о психологических последствиях пандемии COVID-19: паранойя, депрессия. Всем нам жизненно важно общаться и контактировать с другими.

Поэтому, независимо от текущих или будущих потребностей, которые удовлетворяет организация, роль интегратора (I) постоянна и всегда необходима. Честно говоря, она вообще наиболее важна, и каждый руководитель должен следить, чтобы ее значение не преуменьшали в погоне за реализацией других ролей.

Некоторые лидеры придерживаются древнего принципа «разделяй и властвуй». Упор на P– и E-роли имеет смысл с точки зрения внешней интеграции, однако следует учитывать, как они реализуют принятые решения и стратегии и как это влияет на I-роль, то есть на внутреннюю интеграцию.

Майкл Платт, нейробиолог из Школы бизнеса Уортона Пенсильванского университета, как-то заметил: «Люди запрограммированы на общение друг с другом. У нас самое сложное и интересное социальное поведение среди всех живых существ». Мы – социальные создания и нуждаемся друг в друге. Порой мы заводим собаку или кошку лишь для того, чтобы ощущать себя нужным, чтобы хоть с кем-то взаимодействовать. В Соединенных Штатах некоторых собак специально обучают для того, чтобы они навещали пациентов в больницах: по данным ряда исследований, внимание и привязанность животного могут ускорить процесс выздоровления. (В Южной Калифорнии есть даже компания, предлагающая визиты миниатюрных лошадок к пациентам больниц и ветеранам.)¹¹

Все в этом мире существует для того, чтобы служить чему-то еще. В этом суть P-роли. Если нечто служит лишь себе, оно подобно раковой опухоли, ведущей к смерти. Ручка, которой я пишу, бесполезна, если она не оставляет следов на бумаге. Дыхание – бесполезный процесс, если оно не доставляет в организм кислород. Ничто не функционально само по себе. Функциональность приобретается лишь по отношению к чему-то еще. Вот почему так необходима роль интегратора (I).

При правильном исполнении I-роль обеспечивает долгосрочную эффективность, ведь, когда люди работают слаженно, они не тратят энергию впустую. Выживание хорошо функционирующей команды не зависит от отдельного человека. Интегрирующим фактором является социальная система ценностей. Она не привязана к конкретным людям, и энергия не теряется. Развитие и поддержание связей – вот что делает организацию эффективной в долгосрочной перспективе.

Люди, которые успешно выполняют I-роль (то есть умеют объединять других), могут стать не просто хорошими менеджерами, но и настоящими лидерами.

Роль интегратора (I) чрезвычайно важна, однако она не должна существовать в вакууме и быть единственной. Организация, сосредоточенная исключительно на интеграции, превращается в социальную структуру для приятного времяпрепровождения. Она перестает быть продуктивной. Если у нее есть экономические цели, но она исполняет лишь I-роль, то ей грозит быстрое банкротство.

Что произойдет, если организацией будет управляет руководитель, блестяще исполняющий роли производителя (P), администратора (A) и предпринимателя (E)? Если это компетентный, целеустремленный, результативный производитель-реалист, а заодно и выдающийся администратор, отлично поддерживающий порядок в коллективе (при котором все хорошо организовано и выполняется правильно и в срок)? Иными словами, что, если организация станет результативной и эффективной? Более того, что, если этот руководитель будет превосходным предпринимателем, постоянно адаптирующим и совершенствующим организацию, чтобы она по-настоящему развивалась и приспосабливалась к меняющейся среде? Все будет отлично. А теперь представьте, что произойдет с такой организацией, когда ее лидер уйдет из жизни.

Организация тоже прекратит существование. Почему? Потому что, хотя P-, A– и E-роли необходимы, их недостаточно для долгосрочной результативности и эффективности организации.

Управление организациями должно быть нацелено на долгосрочное выживание. Возьмите хотя бы католическую церковь. Она существует уже 2000 лет и, скорее всего, просуществует еще столько же. Почему? Причина в том, что она выработала систему ценностей, с которыми отождествляет себя каждый ее член, независимо от того, кто в данный момент занимает папский престол.

Для достижения этого необходима реализация I-роли.

Интеграция означает изменение «сознания» организации с механистического на органическое. Это подразумевает создание набора общепризнанных ценностей, которых будет придерживаться организация¹². Если роль интегратора (I) исполняется должным образом, люди учатся работать как команда, а не как кучка разрозненных личностей.

По сути, интеграция создает атмосферу, систему этических и поведенческих норм, которая побуждает всех трудиться сообща, чтобы никого нельзя было считать незаменимым.

Роль интегратора (I) может исполнять как отдельный человек, так и система институционализированных ценностей. В демократической стране I-роль реализуется через конституцию, которую чтят и защищают граждане. При диктатуре эту роль исполняет автократ, зачастую при помощи демагогии и/или угнетения.

Интеграция может быть либо механистической, либо органической.

Взгляните, например, на стул. Он интегрирован, но лишь механически. Если одна из ножек сломается, три остальные не сплотятся, чтобы поддержать пошатнувшуюся структуру. Между частями стула нет внутренней взаимозависимости, органической взаимосвязи. Тут поможет лишь внешнее вмешательство.

Нечто похожее происходит в организации с механистическим подходом. Допустим, возникли проблемы с продажами, и компания терпит убытки. В производственном отделе говорят: «Это не наша проблема, пусть этим занимаются продажники». Однако вполне возможно, что именно изменения в производстве могли бы улучшить ситуацию с продажами. Это называют «синдром разобщенности».

То же самое наблюдается и в международных отношениях. Каждая страна заботится в первую очередь о собственных интересах, уделяя куда меньше внимания общим проблемам. Когда я изучал в колледже политологию, на занятиях по международным отношениям профессор сразу дал понять, что страны не подчиняются этике межличностных взаимосвязей. Ими движут эгоистические интересы. Результат – загрязнение воздуха, океанов и т. п. Никто особенно не заботится о том, что происходит в открытом море. Китайские предприятия загрязняют воздух, который достигает Калифорнии, а дым от калифорнийских лесных пожаров доходит до Швеции.

Решить проблему ухудшения состояния окружающей среды удастся лишь тогда, когда мы разовьем «органическое сознание», при котором происходящее в Китае будет волновать нас так же, как если бы это происходило здесь.

Если бы четыре ножки стула обладали внутренней взаимозависимостью (органической связью), при поломке одной три остальные перестроились бы в треножник, сохранив функциональность стула.

Взгляните на свою руку. Перелом одного пальца ощутит все тело – организм обладает своего рода эмпатией. Более того, когда один палец сломан, четыре остальных стараются компенсировать потерю. Это и есть органическое сознание с взаимозависимостью и сотрудничеством. Оно симбиотично, а не индивидуалистично.

«Да, но всеми пальцами управляет одна голова», – возразит циник. Не всегда. Что, если палец сломает ваш четырехлетний сын? Это не ваш палец. Почему же вы испытываете страдания и не можете сосредоточиться ни на чем другом? Потому что это палец человека, которого вы любите, и его боль становится вашей.

Таким образом, интеграция (I) необязательно должна быть физической. Она может быть эмоциональной и/или духовной, движимой чувством принадлежности и привязанности.

Когда ваши дети ссорятся, вы ведь не всегда решаете их проблемы за них, верно? Почему? Потому что вы стремитесь сформировать у них чувство взаимозависимости и сплоченности. Вы можете сказать: «Слушайте, вы же одна семья, вы должны помогать друг другу. Я не всегда буду рядом. Вам нужно научиться решать свои проблемы самостоятельно».

Допустим, вы с семьей решили отправиться на прогулку и укладываете вещи в машину. Вы видите, что ваш сын уже устроился на сиденье, поджидая остальных.

– Что это ты расселся? – возможно, спросите вы.

– А мои вещи уже в машине, – ответит он.

– Так помоги другим! – скорее всего, скажете вы. – Ты тут не один. Твоя работа закончится, когда будет сделана работа всей семьи.

Что-нибудь в этом роде, верно?

Семья – это не просто группа людей. Рука – это больше, чем пять пальцев. Здесь присутствует чувство взаимозависимости, подкрепленное общими ценностями и видением.

Интеграция (I) включает в себя создание и поддержание культуры конструктивного сотрудничества и взаимодействия. В такой культуре группа будет продолжать функционировать, даже если что-то случится с лидером или любым другим членом.

Возьмем спортивную команду. Если набрать в нее звезд, которые никогда не играли и не тренировались вместе, и выставить их против команды середнячков, которые долго играли вместе, кто победит в первом матче? Вполне возможно, что именно середнячки, поскольку у звезд еще не сформировалось командное сознание, они еще не в состоянии предугадать: «Если он сделает это, я смогу поддержать его, сделав то». Это чувство сотрудничества при движении к общей цели и есть то, что мы называем командной работой.

Компании, зависящие от одного человека в обеспечении постоянного успеха, неизбежно сталкиваются с кризисом при уходе или смерти этого человека. Организации, управляемые по принципу PAE- (где прочерк означает отсутствие или недостаточность I-роли), могут быть успешными, пока их лидер жив и дееспособен, но столкнутся с проблемами, если он уйдет, прежде чем удастся создать сплоченную команду с хорошим «боевым духом», настроенную на нужные действия.

Поскольку жизненный цикл организации должен превышать продолжительность жизни отдельного человека, эффективная долгосрочная преемственность зависит от создания команды людей, понимающих, доверяющих и уважающих друг друга, обладающих взаимодополняющими способностями и, кроме того, разделяющих видение будущего, миссию и общие ценности. Роль интегратора (I) при правильном исполнении создает именно такой эффект.

Чтобы лучше запомнить четыре роли PAEI и их взаимодействие, представьте автомобиль. Чтобы машина хорошо функционировала, ей нужен хороший двигатель (P-роль), иначе она не стронется с места и не сможет выполнять функцию транспортного средства. Нужен также руль (E-роль) для изменения направления движения. Необходимы и тормоза (A-роль), чтобы машина была управляемой. Наконец, требуется масло и электронная система (I-роль), чтобы все части работали слаженно.

Когда мои дети были совсем маленькими, я купил им ксилофон. И вот однажды воскресным утром я читал газету в гостиной, а дети играли в своей комнате. Вдруг до меня донесся крик: «Папа, папа!» Я пошел на крик и обнаружил, что они поссорились из-за ксилофона. Каждый хотел единолично играть на нем.

Вопрос на засыпку: как бы вы решили эту проблему, исполняя P-роль?

Часто мне говорят: пусть они поделятся. Скажем, пусть один играет на ксилофоне 10 минут, потом 10 минут другой и т. д. Но это решение не в духе P-роли, оно административное (A). Производитель (P) должен первым делом определить, кто клиент и каковы его потребности.

Необходимо спросить себя: что нужно детям для удовлетворения желания, из-за которого они спорят?

Если спросить их самих, полагаю, они вам не ответят. Они наверняка что-нибудь скажут, но не стоит принимать это за истинную потребность.

Да и взрослые тоже не всегда отчетливо сознают, в чем их потребность. Разве вы в точности знаете, чего хотите, когда покупаете машину? Скорее всего, нет. Вы ходите на тест-драйвы и выясняете, что вам нравится, а что нет, пока не найдете подходящий вариант. Поэтому хороший лидер, выполняя P-роль и пытаясь удовлетворить потребность, должен изучить нужды клиентов и постараться удовлетворить их методом проб и ошибок. Действительно ли дети ссорятся, потому что хотят играть именно на ксилофоне, именно в воскресное утро? Если да, то купите еще один ксилофон.

Но может, им просто хочется пошуметь. Если так, принесите с кухни кастрюли и сковородки, и пусть один играет на сковородках, а другой – на ксилофоне. Если это сработает, проблема решена. Если нет, возможно, это соперничество, какое бывает между детьми в семье. Возможно, каждый стремится к доминированию, к победе над другим. Тогда позвольте им ссориться дальше (если только дело не дойдет до крови) или объясните им, что такое братские отношения, – как поддерживать друг друга, а не доминировать. (А как тут можно использовать I-роль? Об этом чуть ниже.)

Решением в духе A-роли может быть, например, предложение подбросить монетку. Кто угадает, орел или решка, будет играть на ксилофоне первые 10 минут, а потом на 10 минут отдаст инструмент другому, и так по очереди, пока игрушка не надоест.

Но чья потребность удовлетворяется при А-решении? Вовсе не детей, если им хочется доминировать, играть или просто шуметь. Административное решение удовлетворяет потребность родителя в тишине и покое.

Во многих компаниях, когда сотрудник приходит к менеджеру со своей проблемой, тот заботится не о нуждах клиента, а о собственной потребности в порядке и спокойствии. Именно поэтому бюрократия имеет ужасную репутацию с точки зрения качества оказываемых услуг.

А каким было бы предпринимательское (E) решение? Найти другую потребность, более актуальную и значимую, нежели та, из-за которой дети сейчас ссорятся, и переключить их внимание на нее: «Эй, ребята, кто хочет пойти в кино?» или «Кто хочет поиграть в мяч?».

Именно так нужно действовать, если вы хозяин ресторана, – всегда иметь новое блюдо дня. Если вы владелец фармацевтической компании, речь может идти о новом лекарстве. Многие препараты на самом деле не новы, просто молекула действующего вещества чуть-чуть изменена. Однако их продвигают на рынке именно как новые, усовершенствованные, более действенные средства, потому что именно этого хочет рынок.

Аудитория всегда жаждет чего-то нового, чего-то непривычного. Это и есть потребность.

А каким может быть решение в духе I-роли?

Только не надо говорить: «Пусть играют вместе».

Это механистическое решение, потому что оно приходит извне. Ведь его источник – вы. Для органической интеграции дети должны найти решение сами. Они должны чувствовать ответственность за него.

Как же быть?

Я объяснил мальчикам, что братья не должны враждовать. «Я не собираюсь разрешать ваш спор. Когда меня не станет, кто будет улаживать ваши разногласия? Может, судья? Пойдете в суд? (Это пример внешней, механистической интеграции.) Нет! А ну-ка дайте мне ксилофон и отправляйтесь в ванную, оба. Закройте дверь и не выходите, пока не придумаете, как уладить конфликт».

Как вы думаете, много ли у них ушло времени на то, чтобы договориться? Они поглядели друг на друга и мигом пришли к соглашению.

А если бы я не отобрал у них инструмент перед тем, как отправить в ванную, сколько они решали бы свою проблему? Скорее всего, они продолжили бы ссориться и в ванной. Почему? Потому что оказались бы в ситуации, требующей одновременного исполнения двух ролей – производителя (P) и интегратора (I). А это нелегко. Эти роли конфликтуют друг с другом (в последующих главах мы обсудим это подробнее).

А теперь рассмотрим применение PAEI-модели на макроуровне.

Много лет назад Висенте Фокс, тогдашний президент Мексики, пригласил меня для консультации. Я обнаружил картину, типичную для развивающихся стран. В структуре исполнительной власти было множество министерств, ориентированных на производство (P) (экономику, промышленность, жилищно-коммунальное хозяйство, телекоммуникации), а также на интеграцию (I) (здравоохранение, образование, социальное развитие). Однако функция администрирования (A) практически отсутствовала – не хватало таких важнейших институтов, как федеральная прокуратура и федеральная полиция. Судебная система была слаба, а министерства, отвечающего за предпринимательство (E), и вовсе не существовало.

В Мексике и других развивающихся странах собственные институты администрирования (A) и предпринимательства (E) отсутствуют неслучайно. Работая с коренными мексиканцами, я заметил, что их стремления, как правило, краткосрочны – для них будущее определяется неделями, а не годами. Их E-роль ограничивалась мелкой уличной торговлей или небольшим магазинчиком. Это свидетельствовало об отсутствии масштабного предпринимательского мышления. Недоставало им и административных навыков. А-роль развивается в процессе индустриализации, а в развивающихся странах индустриализацией занимались иностранцы. В результате местное население, в отсутствие навыков администрирования (A), обращалось к интеграции (I). Как заметил один большой начальник из развивающейся страны: «У нас нет институтов. У нас есть связи».

При отсутствии административной (A) функции, обеспечивающей законность и порядок, страны полагаются на интеграционные (I) связи при регулировании взаимозависимостей в обществе, что порождает коррупцию. Сделки заключаются между теми, кто доверяет друг другу, однако при этом стороны вовсе не обязательно следуют общенациональным правилам и нормам.

Чтобы побороть коррупцию, недостаточно преследовать правонарушителей. К тому же достичь нужных результатов с помощью преследования очень трудно, когда сами суды коррумпированы. Требуется министерство дебюрократизации, задачей которого станет избавление от устаревших законов колониальной эпохи и от законодательных норм, выгодных транснациональным корпорациям. Кроме того, необходимо реорганизовать административные структуры в соответствии с меняющимися потребностями страны. Следует изменить систему образования, чтобы она поощряла и воспитывала административные (A) навыки. Нужно заменить интеграцию администрированием: например, требовать от учащихся сдачи домашнего задания вовремя и в соответствии с правилами, а иначе просто не принимать его. Пусть все вовремя приходят в класс и вовремя уходят из школы и т. п. Также необходимо учредить крупное ведомство, поощряющее предпринимательство (E), и оказывать не только финансовую, но и консультативную поддержку малому бизнесу, то есть необходимо ведомство, создающее бизнес-инкубаторы. В развивающихся странах E-функция тоже развита слабо, поскольку в аграрных обществах планирование ограничивается сменой сезонов. А вот индустриальное общество нуждается в долгосрочном видении.

Аграрные и племенные общества отлично исполняют P– и I-роли. При этом A– и E-роли развиваются в процессе индустриализации, которая осуществляется под внешним руководством – сначала колонизаторами, а позже экспатами из транснациональных компаний. А интересы внешнего начальства зачастую не совпадают с интересами местного населения.

Я наблюдал это в Гане и Индии, где также оказывал консалтинговые услуги. Консультируя лидеров развивающихся стран, я неизменно подчеркиваю необходимость изменить систему образования для развития A– и E-ролей в рамках местной культуры, если, конечно, целью является преодоление отсталости.

Глава 2
Несовместимость ролей

Мы установили, что все четыре PAEI-роли необходимы для здорового функционирования организации.

Однако эти роли подчас как бы мешают друг другу. Любую из них можно успешно реализовывать в течение длительного времени, пока одновременно с ней исполняется от силы еще одна роль. Однако все четыре роли невозможно эффективно исполнять в один и тот же момент времени. Давайте разберемся, почему это так.

Несовместимость P- и E-ролей

Вы наверняка не раз говорили: «Я так занят, что у меня даже нет времени подумать!» Иными словами, «сдвигание камня» (то есть удовлетворение текущих потребностей) настолько поглощает, что вам не остается времени на размышление о будущих возможностях. Но пока вы в поте лица сталкиваете камень со своего пути, выполняя роль производителя (P), кто-то другой выполняет роль предпринимателя (E) и планирует проложить рядом шоссе. Когда человек днем и ночью усердно работает, сосредоточившись на краткосрочных результатах (на своем камне), ему трудно, а то и невозможно одновременно следить за грядущими переменами (строительством шоссе) и использовать их.

Зачастую сложно совмещать оба подхода, краткосрочный и долгосрочный, одновременно рассматривать обе перспективы. Наш разум подобен фотоаппарату. Мы можем сфокусироваться либо на ближнем плане, оставив дальний размытым, либо наоборот.

Я знаю массу исключительно успешных предпринимателей, биографии которых сходны в одном: всех их уволили с прежней работы, где они выполняли роль производителя (P). Если бы они так и сидели на старом месте, то никогда бы не основали собственную компанию. Освободившись от P-роли, они смогли заняться предпринимательством (E).

И наоборот, E-роль в силу своей природы несет угрозу P-роли. Предпринимательство подразумевает перемены, а Производитель воспринимает всякое изменение как угрозу, способную снизить результативность. Сотрудники производственного отдела вечно жалуются конструкторскому отделу: «Ребята, если вы не перестанете все менять, мы никогда ничего не сделаем до конца!» На каком-то этапе необходимо заморозить планирование (исполнение E-роли), чтобы вы могли по-настоящему заняться делом – исполнением P-роли.

Несовместимость P- и A-ролей

Представьте, что вы играете в теннис парным составом. Мяч летит прямо в центр корта. Станете ли вы ждать, пока будет ясно, куда он приземлится, прежде чем решить, кто должен его отбить? Разумеется, нет. Или, может, проведете посередине линию, чтобы точно знать, кто за какую область отвечает? Вряд ли. Обычно площадка делится между партнерами примерно пополам. Когда же мяч попадает в «серую зону» в центре, оба игрока устремляются к нему. Такой подход результативен, ведь кто-то из вас наверняка возьмет мяч. Но он не слишком эффективен, поскольку двигаются оба игрока.

На первый взгляд, наиболее эффективный сценарий – выждать, пока мяч не коснется земли и не станет ясно, в чьей зоне ответственности он оказался. В такой ситуации лишь одному из партнеров придется действовать, чтобы принять мяч. Решение может показаться эффективным, однако вряд ли приведет к успеху – скорее всего, отбивать мяч будет уже поздно. Иначе говоря, это эффективное, но нерезультативное решение.

Результативность (следствие исполнения P-роли) и эффективность (следствие исполнения A-роли) – вещи несовместимые.

Когда стремишься к высокой результативности, трудно быть еще и эффективным. Вот почему стартапы, которые постоянно сталкиваются с внезапно возникающими проблемами, кажутся дезорганизованными и неэффективными. Они осознанно откладывают на потом вопросы организованности и порядка, то есть выполнение A-роли.

Верно и обратное. Чрезмерная эффективность может привести к снижению результативности. Так происходит в бюрократических системах, где все детали распланированы и ни одна переменная не остается без контроля. Но вот ведь парадокс: чем больше контроля, тем меньше его ощущаешь – ведь с усилением контроля обнаруживается все больше отклонений, требующих внимания. Тут уместно снова обратиться к нашей аналогии с теннисом.

Когда играют две пары, соперник может намеренно послать мяч в зону неопределенной ответственности. Чтобы уменьшить риск пропуска подачи, администратор (A) (тот, кто стремится к максимальному контролю и минимальной неопределенности) поставит на вашу половину корта третьего игрока. Но тогда появляются уже две зоны неопределенности. Тогда перед следующим сетом бюрократ, по-прежнему стараясь уменьшить неопределенность, добавит на вашу половину корта еще двух игроков (в бизнесе это называется «завалить проблему людьми»). Теперь у нас появились четыре зоны неопределенности. Добавляются еще четыре игрока… Не успеешь оглянуться, как на корте оказываются полсотни человек, но никто уже не следит за мячом (а ведь именно наблюдение за мячом нужно клиенту). Вместо этого каждый следит, чтобы другие не наступали ему на ноги, охраняя свою территорию и отбивая лишь те мячи, которые летят прямо в лоб.

Это и есть бюрократия во всей красе.

По мере усиления контроля система становится все более негибкой и неспособной реагировать на меняющиеся потребности клиентов. Чем больше стремление к эффективности, тем ниже результативность. Бюрократические системы в погоне за максимальной эффективностью обычно оказываются нерезультативными.

Вот вам еще одно теннисное сравнение. Допустим, игрок стоит на месте, для тренировки снова и снова отбивая мяч, пока движения его руки и всего тела не станут идеальными. А потом он говорит сопернику: «Подавай мяч сюда» – в то место, где он практиковался, где он может работать наиболее эффективно. В итоге он будет отбивать лишь те мячи, которые летят прямо в его ракетку.

Вместо того чтобы следовать за мячом (то есть за меняющимися потребностями клиентов), он ожидает, что клиенты подстроятся под его систему ради эффективности. Не ракетка следует за мячом, это мяч должен найти ракетку. Игрок просто совершает заученные движения, надеясь, что мяч окажется в нужном месте.

Это ситуация, в которой вы «абсолютно неправы» вместо того, чтобы быть «приблизительно правым». Именно так работают бюрократические системы. У них все распланировано и контролируется до мельчайших деталей. Они следят за всеми переменными. Тот факт, что мяч (меняющиеся потребности клиента) находится там, а не здесь, почти не влияет на их поведение. Они совершают запланированные действия ради максимальной эффективности и контроля. Чрезмерная эффективность делает их негибкими и в конечном счете крайне нерезультативными.

Чтобы быть приблизительно правым, но результативным, нужно идти туда, куда летит мяч, даже если из-за этого действия не будут самыми эффективными.

Это противоречие между формой и функцией, результативностью и эффективностью ярко проявилось после падения Берлинской стены. Коммунистической системе было крайне сложно перейти к рыночной экономике. Чтобы стать ориентированными на рынок (то есть более результативными), людям пришлось учиться быть менее эффективными при уменьшении зарегулированности, плановости и надзора. Когда я читал лекцию в Российской экономической академии и пытался объяснить, что для повышения результативности их система должна быть меньше ориентированной на эффективность, мне казалось, что я пытаюсь продать свинину ортодоксальным иудеям. Ведь в основе всей коммунистической системы лежала A-роль, эффективность производства – вспомните подробнейшие пятилетние планы. Переход к выполнению P– и E-ролей, фокусирование на потребностях рынка оказались гораздо более серьезным вызовом, более масштабным культурным сдвигом, чем просто изучение принципов учета прибыли.

По сути, несовместимость P– и E-ролей – это борьба между формой и функцией.

Допустим, вы купили чайник, потому что вам понравилась его форма. Только вот когда вы пытаетесь налить чай, он проливается на стол. Вы отдали приоритет форме, позабыв о функции.

Когда создается нечто, где форма и функция (результативность и эффективность) находятся в идеальном равновесии, это творение помещают в музей. Оно по праву считается произведением искусства.

Несовместимость A- и I-ролей

Роль как администратора (A), так и интегратора (I) связана с формой. Обе они опираются на общепринятый набор правил, которые определяют поведение и устанавливают ограничения.

Если I-роль представляет органическую форму, то A-роль – механистическую. Что я имею в виду под механистичностью? А-роль имеет внешний характер: она устанавливает параметры, которые вы должны принимать такими, какие они есть, независимо от того, согласны вы с ними или нет. Нарушение правил или отступление от них влечет за собой наказание.

I-роль тоже устанавливает параметры, но они являются внутренними и определяются вашей приверженностью коллективным ценностям, которые вы усвоили и считаете собственными. Таким образом, I-роль может накладывать еще больше ограничений, чем А-роль. Когда вы одновременно создатель правил и их исполнитель, жульничать невозможно. Вы просто не можете отклониться от правил – даже в темноте, когда вас никто не видит. Дело в том, что вы сами следите за их соблюдением, а от себя не убежать.

Вот вам пример. Мужчина предлагает замужней женщине:

– Почему бы нам не переспать?

– Нет, я не могу, – отвечает она.

– Да почему? Твой муж в жизни не узнает.

– Но я-то буду знать, – возражает она.

Это и есть I-стиль. «Да почему?» Потому что «я буду знать». Неважно, узнает ли кто-то еще, когда вы сами знаете, что сделали то, чего делать не следовало. Работают внутренние факторы, в отличие от А-стиля, опирающегося на внешние: «Если я нарушу правила, меня поймают и накажут… а может, и нет».

В сфере регулирования взаимоотношений администрирование подрывает интеграцию, поскольку организация, делающая акцент на А-роли, полагается на формализованные нормы и инструкции, меньше опираясь на культурные ценности сотрудников. Правило установить намного легче, чем создать ценность. На создание закона может уйти несколько месяцев. На формирование нового этического кодекса, который люди усвоят и будут соблюдать, может потребоваться целая жизнь. Таким образом, А-функция всегда нацелена на усиление контроля (как механизма регулирования), что делает I-функцию менее необходимой и плохо подкрепляемой. Чем больше у вас администрирования, тем меньше интеграции.

Например, в первые годы существования новой религии у ее основателей не так велика потребность в администрировании. У них есть преданность своему богу и общая система ценностей, которая позволяет им самостоятельно решать, что хорошо, а что нет. Иными словами, на данном этапе доминирует интеграция.

Но со временем религия обрастает ритуалами и практиками. Новые последователи могут забыть изначальные I-ценности и просто следовать административному руководству, будь то Старый Завет, Новый Завет, Коран или другой священный текст. Иначе говоря, они становятся все более ориентированными на правила. И в конце концов хвост начинает вилять собакой: административные правила приобретают доминирующий характер. Вместо интеграции – системы ценностей, объединяющей сообщество через единство убеждений, – организация делает упор на ритуалы и правила, на А-роль, и религия становится жесткой. Она превращается в организованную религию, последователи которой подчиняются формальным правилам поведения, а не духу учения.

В Средние века испанские инквизиторы сжигали на костре моих предков, обратившихся в христианство, но «неправильно» его практиковавших (тайно исповедовавших иудаизм). Разве этого желал их Бог, воплощение абсолютной любви? Административная роль разрушает интеграционную.

Вообще-то Бог один. Почему же существуют религиозные конфликты? Ведь у всех верующих одна цель – служение Богу, разве нет? Расколы и религиозные войны возникают из-за разногласий по поводу того, как служить Богу, то есть из-за A-роли. Вот вокруг чего идут сражения. Входя в свой храм, иудеи покрывают голову. А христиане, наоборот, снимают головной убор. А мусульмане разуваются. Для иудеев священный день молитвы – суббота. Для христиан – воскресенье. Для мусульман – пятница. Не хотите ли основать новую религию? Кажется, четверг еще никто не занял.

Я еврей, но могу спокойно зайти в католический храм, если он через дорогу, а до синагоги слишком далеко. Бог повсюду. Какая разница? Следуйте I-роли. Оставьте в покое А-роль.

Вот еще один пример того, как административная роль подрывает интеграционную. Знаете, в какой стране больше всего адвокатов на душу населения? Правильно – в Соединенных Штатах. А-роль у нас очень развита и постоянно усиливается; наша судебная система перегружена. А-роль все глубже проникает в ткань нашего общества. Она определяет, как мы должны воспитывать детей, как обращаться к своей второй половине, где можно курить, есть, разговаривать.

Поглядите на наклейки на бамперах американских автомобилей, проносящихся мимо. Пожалуй, чаще всего там повторяются вариации слова «любовь»: «Я люблю Нью-Йорк», «Я люблю своего пса», «Христос любит тебя» и т. п. Почему мы так зациклились на любви? Потому что любовь – высшая интегрирующая сила, спрос на которую растет из-за угрозы, исходящей от перемен. Изменения несут отчуждение, которое, похоже, стало самым распространенным результатом современной жизни. Кроме того, чем крупнее город, тем меньше влияние I-роли, а значит, тем сильнее одиночество жителей.

Итак, потребность в I-роли продолжает расти из-за перемен, но зачастую удовлетворяется посредством А-роли. Наверняка в вашем книжном магазине самый большой и быстрорастущий отдел – всевозможные пособия по самопомощи, где можно отыскать «правила» буквально для всего: от поиска спутника жизни до планирования вечеринки, разрешения спора, обретения друзей. Такое ощущение, что существуют инструкции на все случаи жизни. По сути, бесчисленные книги и курсы, посвященные близости, любви, отношениям, коммуникации, самосовершенствованию, самореализации, – это A-решения для I-потребностей. Обратите внимание, что они дают административные инструкции по выполнению I-роли. Они администрируют интеграцию.

Чем больше полагаешься на А-правила для решения проблем межличностных отношений, тем меньше прислушиваешься к внутреннему голосу – своим ценностям. Следовать А-роли легко. Она механистична. Получается, что достаточно зайти в отдел пособий по самопомощи, найти книжку с предписанным перечнем шагов для своей проблемы и следовать наставлениям.

А теперь рассмотрим обратную ситуацию. Может ли I-роль подрывать A-роль?

Тут не совсем уместно слово «подрывать». I-роль скорее замедляет рост А-роли: чем больше интеграции, тем меньше требуется администрирования. Однако минимальный уровень А-роли все же необходим, иначе I-роль постепенно деградирует. Без правил наступает хаос.

В племенном сообществе люди опираются на внутренние ценности при принятии решений и урегулировании конфликтов. Им не требуется внешнее вмешательство вроде полиции или суда. У них крепкая система ценностей, определяющая, что правильно, а что неправильно. Чтобы отличать добро от зла, нет нужды прибегать к помощи посторонних.

Я принадлежу к медитативной организации под названием «Полнота сердца». Мне довелось посетить ее центр, находящийся в деревне Канха близ индийского Хайдарабада. Это очень большое поселение, но в нем нет ни одного полицейского и официальных законов. На празднование дня рождения гуру там собираются 20 000 человек. Их кормят, устраивают на ночлег. Во время пребывания в Канхе я не заметил ни одного «менеджера», который указывал бы другим, что делать, или вмешивался в происходящее. Они существовали, но находились на заднем плане. Люди просто выстраивались в очередь, делали что нужно, помогали друг другу. Их поведение определялось общими ценностями, стремлением заботиться друг о друге.

Качество гостиницы или ресторана можно определить по отсутствию видимого управления. Менеджер есть, но он остается на заднем плане. Он не руководит процессом, а лишь наблюдает за происходящим. Впрочем, имейте в виду: A-роль не может быть нулевой. (В этой книге отсутствие какого-либо элемента в PAEI-коде обозначается нулем или прочерком, например P-EI.) При всем уважении к интеграции нужно отметить, что без минимального уровня администрирования I-роль неизбежно деградирует. При полном отсутствии правил даже в медитативном центре «Полнота сердца» воцарится хаос.

Если принять внешний свод правил и сделать его своим или если полагаться исключительно на интеграцию во внешних отношениях, это может сделать вас чрезвычайно негибкой личностью.

Люди, чье поведение определяется исключительно интеграцией, становятся фанатиками. Из такого человека может вырасти, скажем, мать Тереза или полная ее противоположность.

Те, у кого интеграция берет на себя функцию A-роли, в случае разочарования и утраты I-элемента становятся циниками с кодом P-E-, напрочь лишенными ценностей. Полагаю, именно это произошло с Россией. Когда распался Советский Союз, а коммунистическая идеология рухнула, люди остались без Бога и без системы верований. В такой ситуации их путеводной звездой стали деньги. Их заботили лишь результаты – сейчас и в будущем. Бывшие советские граждане стали материалистами. А по части приверженности капитализму они перещеголяли даже жителей капиталистических стран.

Несовместимость P- и I-ролей

Вы когда-нибудь посещали курс или семинар, где обещали превратить вас в лучшего интегратора – научить взаимодействовать с другими, обрести навыки коммуникации, сделать более чутким человеком? А потом возвращались на работу, где возникала кризисная ситуация, требовавшая немедленного решения и получения реальных результатов? Когда времени на убеждение, объяснение, мотивирование не остается, а нужно действовать, куда только деваются все приобретенные навыки сплочения команды, терпеливого выслушивания и прочее.

Если необходимо срочно получить результаты, люди, естественно, становятся более авторитарными и уделяют меньше внимания интеграции и потребностям некоторых заинтересованных сторон. P-роль вытесняет I-роль.

Сколько бы раз вы ни давали себе обещание перед очередным совещанием проявлять терпение, понимание и внимание к людям, неизбежно возникают ситуации, когда решения нужно принимать немедленно. И что же вы думаете, нервно ерзая на совещании и в пятнадцатый раз глядя на часы? «Люди ждут, что я дам каждому высказаться? Да пошли они к черту, эти ожидания! У нас тут бизнес, а не философский факультет!» Верно? P-роль стирает функционал I-роли.

Точно так же I-роль подрывает P-роль, устанавливая границы во многом подобно А-роли.

Вот пример, снова из области религии. Представьте себе ультраортодоксальных иудеев, из тех, которые всегда ходят в черном. Часто бывает так, что им почти нечего есть и они при этом не работают. На ваш вопрос «Что же вы собираетесь делать?» они отвечают: «Бог поможет», «Бог даст пропитание». И точка. Их вера, уверенность в божественной помощи абсолютны. Это справедливо и для очень религиозных мусульман и христиан.

Но если вы не религиозны, то вряд ли станете сидеть, ожидая, пока Господь пошлет вам что-нибудь к столу, верно? Вы пойдете искать работу, или еду, или и то и другое. Иными словами, будете добиваться результатов.

Таким образом, люди с сильной верой (то есть I-ролью) продолжают придерживаться своей системы ценностей, но это может помешать их способности действовать. Даже если дело касается жизни и смерти, они все равно не откажутся от своих религиозных убеждений.

В качестве отступления расскажу притчу, которая, на мой взгляд, иллюстрирует эту мысль.

Жил-был очень праведный человек. Он усердно молился и никогда не грешил. Однажды в его краях случилось наводнение, всерьез угрожающее жизни. Наш герой забрался на крышу своего дома. Приплыла лодка, чтобы спасти его, но он отказался сесть в нее:

– Бог меня спасет, ведь я такой праведник.

Потом прилетел вертолет, но он отказался в него подняться с теми же словами.

В конце концов он утонул и, попав на тот свет, спрашивает у Бога:

– Почему Ты меня не спас, даже не попытался? Ведь я же никогда не грешил. Я вел такую праведную жизнь.

– Что значит – Я не пытался тебя спасти? – удивляется Господь. – Я послал за тобой лодку, но ты ее отверг. Я послал вертолет, но ты отверг и его.

Если вы полагаетесь лишь на I-роль для достижения результатов, вам это не поможет. Господь помогает тому моряку, который сам налегает на весла. Да, выполнение I-роли помогает приносить результаты, но она не заменяет P-роль.

В последние годы новая форма исполнения I-роли стала душить P-роль. Эта форма именуется политкорректностью. Мы непременно должны отлично уживаться с окружающими, не раскачивать лодку. Но ведь это тоже давление, просто иного типа. Возможно, даже более сильное, чем политическое угнетение со стороны А-роли.

Несовместимость E- и I-ролей

Почему E– и I-роли конфликтуют друг с другом? Дело в том, что предприниматель стремится менять, творить, делать мир иным, а интегратор ориентирован на гармонизацию, согласие, сотрудничество. Если интегратор пытается объединить и удержать все вместе, то предприниматель норовит все изменить и разобрать.

Приведу довольно неочевидный пример того, как I-роль подрывает E-роль. Речь пойдет о Японии. Японцы исторически не были новаторами-индивидуалистами. Японская система образования всегда была слаба с точки зрения E-роли. Там детей учили признавать ценность друг друга, избегать публичных разногласий, не выделяться на общем фоне как личность. Однако успешное исполнение E-роли требует выхода за пределы устоявшихся представлений, оригинального мышления, поиска перемен. Все это угрожает консенсусу.

Когда я работаю в любой другой стране и обучаемая группа достигает согласия по какому-то вопросу, мы хлопаем в ладоши и кричим: «Да!» В Японии же я меняю правила на диаметрально противоположные. Когда кто-нибудь в аудитории говорит: «У меня другое мнение», именно тогда мы аплодируем и восклицаем: «Да!» Все из-за того, что японцы редко выражают несогласие друг с другом. Они вечно стремятся достичь консенсуса. Их двигатель – интеграция.

Когда-то Японии завидовал весь мир. Все говорили об их экономическом чуде. Японцы усердно трудились, исполняя P-роль, и успешно проводили интеграцию, позволявшую работать сообща. Благодаря поддержанию безупречного порядка и пристальному вниманию к качеству и деталям они также развили A-роль. Но ситуация с E-ролью была намного хуже. Японцы «импортировали» E-функцию, копируя зарубежные технологии и привлекая таких E-руководителей, как основатель SoftBank, гендиректор Nissan, гендиректор Sony.

Когда темпы изменений в мире стали нарастать и потребовали быстрого принятия решений, Япония с ее чрезмерной интеграцией и неразвитым предпринимательством не смогла адаптироваться. Между тем усиливались всевозможные взаимозависимости и взаимосвязи, не всегда здоровые (властей с корпорациями, банков с властями…), что привело к развитию А-функции.

На фоне высокой интеграции, роста A-роли и низкой предпринимательской культуры экономические результаты (P-роль) неизбежно снизились, и Япония утратила ореол экономического чуда.

Чтобы изменить курс, Японии необходимо реформировать систему образования, переориентировать ее на поддержку и воспитание предпринимательского духа. Иными словами, нужно начать учить людей тому, как учиться, а не просто знать. Японцы должны научиться ценить «нетривиальное», необычное мышление и вознаграждать индивидуализм, а не исполнение A-роли. Однако это следует делать не утрачивая культурное конкурентное преимущество – развитую I-роль.

Если же такие перемены не удастся осуществить, японцам придется открыть границы и стимулировать приток представителей народов, в культуре которых развито предпринимательство (греков, евреев, индийцев…). Весьма закрытое японское общество пока отвергает такую практику.

Несовместимость E- и A-ролей

Наконец, поговорим о том, почему несовместимы E– и A-роли. Причина тут лежит на поверхности. Предприниматели – либералы, а администраторы – консерваторы. Администраторы стремятся максимизировать эффективность с помощью контроля, то есть минимизировать отклонения от установленного порядка, а предприниматели живут, чтобы создавать отклонения, вносить в мир изменения, которые, хотя порой и приводят к беспорядку, необходимы для долгосрочной результативности. Таким образом, E-роль угрожает A-роли, поскольку избыток изменений мешает систематизации, рутине, порядку.

Верно и обратное: A-роль порой опасна для E-роли. Если вы замораживаете новые идеи ради эффективности, это ограничивает вашу способность действовать с упреждением и результативно в долгосрочной перспективе. Корпоративная политика, правила, регламентированное поведение препятствуют переменам.

Хороший пример – Советский Союз. В стране настолько доминировала A-культура, что на любого предпринимателя вешали ярлык спекулянта (это слово до сих пор носит в русском языке негативный оттенок), подрывающего централизованную плановую экономику страны.

Или вот еще. Почему Гитлер с такой легкостью убедил немцев в необходимости сделать евреев изгоями? (Тут уместно вспомнить, что Испания в XV в. уже изгоняла моих предков-сефардов.) Из-за культурного конфликта между E– и A-ролями (конечно же, имелись и другие причины). У евреев традиционно была очень развита E-роль (иначе было не выжить, ведь они вечно скитались, перебираясь из одной страны в другую), а в Испании и Германии соответствующих эпох сильно доминировала А-роль. Администрирование отвергает предпринимательство когда только может. Итальянцы, в годы войны выступавшие на стороне нацистской Германии, были менее склонны расправляться с еврейским населением. На мой взгляд, у итальянцев был заметно сильнее E-элемент и слабее административное начало. Самое значительное достижение Муссолини, как говорят, состоит в том, что при нем итальянские поезда стали ходить по расписанию.

Поскольку исполнители PAEI-ролей снижают взаимную результативность и поскольку количество энергии в системе не безгранично, некоторые роли сильнее других влияют на индивидуальный стиль и поведение. Это приводит к тому, что у нас наряду с эффективными менеджерами и лидерами существуют еще и неэффективные.

Часть II
Стили

Глава 3
PAEI-классификация стилей управления

PAEI-классификация – своего рода краткое обозначение стиля человека. Его PAEI-код прямо указывает на то, чего можно ожидать от него в той или иной ситуации. Код и та степень, в которой человек способен исполнять различные роли, позволяют судить, кто перед нами – эффективный или неэффективный менеджер или лидер.

Для эффективной работы менеджер должен исполнять все четыре роли хотя бы в минимальной мере, необходимой для его должности в организации. Когда одна или несколько PAEI-ролей не исполняются в объеме, требуемом для решения задачи или урегулирования ситуации (мы обозначаем их прочерками, число которых в экстремальных случаях может доходить до трех), мы имеем дело с неэффективным стилем менеджмента. Вот экстремальные варианты:

P- – Герой-одиночка;

– A- – Бюрократ;

– E- – Поджигатель;

– I – Горячий сторонник.

Чем больше прочерков в коде, тем более неэффективен менеджмент.

У эффективных менеджеров нет прочерков в коде; они, кроме того, могут особенно успешно исполнять одну или несколько PAEI-ролей. Скажем, менеджер может быть прирожденным производителем (P) и просто компетентным в других ролях. Я обозначаю такой стиль как Paei, где прописная P означает отличное исполнение соответствующей роли, а строчные буквы – просто компетентность в исполнении (a – роли администратора, e – роли предпринимателя, i – роли интегратора).

Другой менеджер может оказаться великолепным организатором (pAei), третий – чутко улавливать будущие тенденции (paEi), четвертый – отлично взаимодействовать с людьми (paeI).

Но есть и люди, прекрасно исполняющие две роли, скажем PaEi. Обычно это основатели компаний и вожди революций. Личность типа pAeI – человечный и открытый администратор, активно привлекающий других к общему делу. Человек типа PAei, скорее всего, окажется «надсмотрщиком», который вечно указывает подчиненным, что и как делать, лишая их самостоятельности и не интересуясь, согласны ли они с его распоряжениями. Между тем paEI-лидеры нередко становятся государственными деятелями, сплачивающими страну для достижения мечты о будущем, которую поддерживает народ.

Не забывайте – общее количество энергии не безгранично. Чем больше одна из букв кода, тем меньше остальные. Скажем, у того, кто превосходно справляется с производством, администрированием и предпринимательством, элемент интеграции будет стремиться к нулю. У того, кто прекрасно исполняет роли производителя, предпринимателя и интегратора, неизбежно хромает администрирование. Так распределяется энергия – ее никогда не хватит на полноценное исполнение четырех ролей сразу.

Любая вариация в исполнении этих четырех ролей (допустим, мы оцениваем качество исполнения каждой из них по шкале от 1 до 100) создает особый стиль. В сущности, вариантов тут неисчислимое количество – столько же, сколько людей на Земле. Мы все похожи, однако вариаций несметное число.

Лидер, в отличие от менеджера, должен отлично исполнять две или более ролей, одна из которых непременно интеграция (I). При этом остальные роли также необходимо выполнять на приемлемом уровне.

Существует множество стилей лидерства (только представьте, сколько комбинаций можно составить из четырех букв)¹³, например Тренер малой лиги (PaeI), Государственный деятель (paEI), Демократичный администратор (pAeI). Эффективность того или иного стиля руководства определяется спецификой поставленных задач, которые также можно классифицировать по системе PAEI.

Неэффективен лидер, отлично справляющийся с двумя ролями, одна из которых – интеграция (I), но имеющий пробелы в остальных аспектах деятельности.

Вот примеры неэффективных лидеров:

● P-I – такой руководитель умело мобилизует людей и сплачивает их вокруг производственных (P) задач, однако ему недостает упорядоченных систем (A) и видения будущего (E).

● -A-I – руководитель такого типа интегрирует коллектив с помощью административных (A) процедур, однако не фокусируется на текущих и будущих потребностях клиентов.

● -EI – подобного лидера можно назвать демагогом: он сплачивает людей вокруг некой идеи, но не в состоянии воплотить свои обещания в жизнь из-за отсутствия навыков в P– и A-сферах.

Индивидуальные особенности, стиль и поведение

Индивидуальные особенности определяются врожденной PAEI-ориентацией, которая обусловлена генетически. Медицинские исследования указывают на связь каждой PAEI-роли с определенной железой внутренней секреции¹⁴ или доминированием того или иного участка мозга¹⁵.

Стиль проявляется в устойчивых моделях поведения, сформированных под влиянием как наследственности, так и среды, включая профессиональную деятельность.

Поведение – это сиюминутные действия человека. Психически здоровая личность способна исполнять все четыре PAEI-роли, пусть и с разной степенью мастерства, адаптируясь к различным ситуациям. Так, прирожденный предприниматель (E) может проявлять административные (A) качества на работе, а дома быть интегратором (I) в общении с детьми.

Чем гармоничнее личность руководителя, тем эффективнее он справляется с проблемами, даже если они не соответствуют его природным склонностям. Талант лидера заключается в умении подстраиваться под новые ситуации и задействовать те PAEI-роли, которые необходимы в данный момент. Таким образом, если индивидуальные особенности в большей степени определяются генетикой, то поведение во многом диктуется текущей ситуацией.

В нашем определении индивидуальные особенности, стиль и поведение свободны от ценностных суждений, то есть от этических соображений. Когда поведение или стиль определяется также и ценностными установками, речь идет о характере.

Функцию – то, что вы должны делать на рабочем месте, то, чего от вас требует организация, – тоже можно охарактеризовать с помощью PAEI-кода, однако в этом случае порядок букв в коде меняется. Например, отделу маркетинга требуется сотрудник для исполнения Ep-ролей, способный анализировать будущие потребности, которые должна удовлетворять компания. Я меняю последовательность обозначений ролей в коде, чтобы показать: в данном случае E-роль подчинена P-роли – скажем, предполагает введение инноваций для улучшения производства и продаж. В последовательности pE уже производство подчинено предпринимательству: pE-сотрудник, например, может активно заниматься маркетинговыми исследованиями. Если сотрудник имеет стиль paEi, он подходит для такой работы. Однако, как уже говорилось, поведение человека может меняться в зависимости от ситуации.

Интересно отметить особенность ситуативного поведения: когда два ярко выраженных Предпринимателя взаимодействуют в процессе принятия решений, тот, кто сильнее в этой роли, будет ее исполнять, а другой автоматически берет на себя A– или P-роль – ту, в которой первый слабее. Иными словами, такая ситуация требует комплементарного взаимодействия, при котором сильные стороны одного гармонично сочетаются со слабыми сторонами другого. Если же оба откажутся действовать вопреки своей природе и будут настаивать на E-роли, то неизбежен конфликт.

Психологические тесты способны многое поведать о чертах личности, но они необязательно показывают, как человек будет вести себя в различных ситуациях, а ведь это не менее важно знать.

Это различие имеет огромное значение. Нанимая нового сотрудника, необходимо оценить его индивидуальные особенности, чтобы определить соответствие профилю должности. Для анализа удовлетворенности сотрудника следует наблюдать за стилем человека и сравнивать его с индивидуальными особенностями. Расхождение может указывать на неверный выбор профессии. Чтобы эффективно взаимодействовать с сотрудником в тот или иной момент, нужно наблюдать за текущим поведением, абстрагируясь от стиля и индивидуальных особенностей. Например, человек предпринимательского (E) склада может демонстрировать P-стиль, если работает в отделе продаж. Если в текущий момент сотрудник проявляет административные (A) качества, требуя точности и порядка, для конструктивного общения следует воспринимать его именно в этом ключе.

Таким образом, при подборе персонала ориентируйтесь на индивидуальные особенности, при развитии сотрудников – на рабочий стиль, а для эффективной коммуникации – на текущее поведение.

При дальнейшем рассмотрении стилей лидерства и менеджмента следует учитывать, что описание неэффективных менеджеров, исполняющих лишь одну роль из четырех, – своего рода преувеличение: в большинстве реальных случаев дело обстоит не столь драматично. Однако подобного рода аномальный менеджмент тоже полезно обсудить.

Изучение экстремальных проявлений позволяет лучше понять, что считать нормой. Ведь нормальный человек – это, можно сказать, разбавленная версия аномального. Зная, как ведут себя аномальные люди, можно лучше понять, как управляться с нормальными.

Психологи изучают патологии для понимания нормы, так как в этом случае процессы более очевидны. Мы делаем то же самое. Я описываю «экстремальные» стили неэффективного менеджмента, поскольку «нормальный» неэффективный менеджмент, по сути, такое же поведение, просто менее интенсивное или с меньшим количеством зашкаливающих переменных. Иными словами, разбавленная аномалия.

Глава 4
Менеджеры и лидеры P-типа

Лидеры с доминированием P-роли могут по своему стилю быть, в числе прочих:

● Paei – Производителем;

● P- – Героем-одиночкой;

● PaeI – Тренером малой лиги.

Производитель Paei

Менеджер, который превосходно удовлетворяет потребности клиентов и достигает ожидаемых результатов (при этом на приемлемом уровне исполнения A-, E– и I-ролей), имеет код Paei. Я называю его Производителем, или носителем P-стиля.

Чтобы быть эффективным Производителем, менеджер должен обладать рядом качеств. Во-первых, знать потребности клиентов и понимать, почему они обращаются именно в его организацию. Четко осознавать, какова ее ниша на рынке. Во-вторых, не менее важно владеть технологиями, необходимыми для удовлетворения запросов клиентов.

Утверждение «Профессиональный менеджер может управлять чем угодно» неверно. Это опасно упрощенный тезис. Его следует дополнить словами «спустя некоторое время». Что же происходит в этот промежуток? Руководитель изучает особенности той организации, которой управляет. Ведь, как было показано в примере с двумя филиалами банка (см. главу 1), в мире нет двух одинаковых «камней», все «камни» в нем разные. Необходимо знать специфику объекта управления, чтобы производить результаты и удовлетворять ожидаемые потребности.

Однако и этого недостаточно. Некоторые люди, даже весьма сведущие, не способны производить результаты. Они могут предоставить прекрасный отчет, понимают потребности клиентов и технологии, выносят верные суждения. Однако им не хватает того, что психологи называют «мотивация достижения», – стремления действовать, а не просто говорить. Речь идет о желании довести задание до конца подобно настоящему агенту по продажам, который не успокоится, пока не получит подписи в договоре. Такие люди не отступают, пока потребность клиента не удовлетворена или задание не выполнено полностью.

Менеджер-Производитель должен быть компетентным и напористым человеком, способным достигать конкретных результатов.

Герой-одиночка P-

Что происходит, когда во главе организации оказывается руководитель, который блестяще справляется с ролью производителя (P), однако не в состоянии выполнять функции администратора (A), предпринимателя (E) и интегратора (I)? Иными словами, если это менеджер типа P-? Допустим, изначально он был машинистом локомотива. Ему указывали маршрут, называли станции назначения, предоставляли состав, и он отправлялся в путь, готовый преодолеть любые преграды. Начальство считало, что он отлично умеет делать дело, достигает прекрасных результатов, усердно трудится, и решило назначить его менеджером.

Однако вскоре начали возникать проблемы. Новоиспеченный менеджер не справляется с обязанностями администратора (не умеет организовывать работу, координировать действия подчиненных, делегировать полномочия, контролировать исполнение). Он также не проявляет себя как предприниматель (не генерирует новые идеи, лишен творческого начала, избегает риска). Не удается ему и роль интегратора (не замечает межличностных отношений, не учитывает групповую динамику и эмоции отдельных сотрудников, не умеет налаживать контакты, сплачивать коллектив, раскрывать потенциал других).

В Соединенных Штатах подобных людей называют одинокими рейнджерами. В Мексике и Скандинавии – одинокими волками. В каждой стране есть свое название для этого стиля менеджмента, но суть его везде одинакова. Главная черта – трудолюбие.

Такие люди приходят на работу первыми, а уходят последними. В бухгалтерском учете запасов есть методы LIFO («последним пришел, первым ушел») и FIFO («первым пришел, первым ушел»). Нашего работника можно отнести к категории FISH («первым пришел, все еще здесь»). Он трудится без передышки, сосредоточен на текущих задачах, не терпит пустых разговоров и неповоротливости. Ему нужны немедленные результаты и действия. С ним всегда знаешь, чего ожидать. В целом это прямолинейный человек без масок и притворства. Не ждите от него инноваций или тонкого понимания межличностных отношений.

Определив цель, Герой-одиночка становится идеальным исполнителем. Он обязательно закончит начатое. В этом его сила: он лоялен, предан делу и одержим работой. Однако чрезмерное внимание к одному аспекту управления в ущерб остальным может сделать его обузой для организации.

Герой-одиночка концентрируется на элементе что (не на как, кто и даже почему). «Что нам надо сделать сейчас? Давайте, ребята, за работу. Хватит терять время». Ему не очень-то важно, правильно ли то, что он делает, главное – действовать.

Свою ценность для организации и успешность Герой-одиночка измеряет количеством затраченных усилий. Если вы его спросите: «Ну, как дела?» – его типичный ответ: «В последнее время сижу на работе до полуночи». Причем в его случае «последнее время» может означать весь период трудовой деятельности.

Как выглядит его рабочий стол? Он до потолка завален бумагами, и наш герой, хотя работает очень усердно, почему-то всегда отстает от графика, вечно жалуется, что день слишком короткий: «Уже новая неделя, а я еще не закончил работу, которую надо было сделать на предыдущей!»

Но что будет, если он придет на работу и увидит, что стол пуст и делать нечего? Это вызовет у него панику. Почему? Потому что бездействие его пугает. Ему постоянно надо быть чем-то занятым.

Герой-одиночка – трудоголик. А это состояние сродни алкоголизму. Как алкоголик никогда не расстается с бутылкой, так и наш герой неразлучен с работой. Даже поздним вечером он несет домой портфель, набитый бумагами, на случай бессонницы.

Для трудоголика отпуск – сущее наказание. Словно алкоголику предложили провести две недели на острове, где действует сухой закон. Жуткая перспектива. Поэтому, собираясь в отпуск, трудоголик набивает чемодан рабочими материалами, подобно тому как алкоголик припрятывает бутылочку.

Скажите алкоголику: «У меня есть бутылка отличного спиртного. Что бы мне с ней сделать?» – и он наверняка ответит: «Отдай мне». Точно так же, если обратиться к Герою-одиночке с проблемой, он наверняка скажет: «Оставь у меня на столе». Более того – чем сложнее проблема, тем вероятнее такой ответ.

Горы просроченных документов и проектов на столе Героя-одиночки – это никакая не работа. Это те же бутылки. Бутылки, бутылки, бутылки. Лишь когда он убедится, что не справится сам (то есть когда «напьется» до предела), только тогда делегирует задачу (то есть «отдаст бутылку»). Разумеется, к тому времени проблема уже перерастет в кризис. Таким образом, стиль менеджера, исполняющего лишь P-роль, – это управление от кризиса к кризису.

Люди такого типа как бульдоги, вцепляющиеся в шею другого пса и упорно не желающие разжать челюсти. Они упорно работают над задачей, даже если она оказывается ошибочной.

Добиваясь своего, они никогда не применяют мягкий подход – всегда бьют с размаху, никаких деликатных прикосновений. Герой-одиночка обращается с подчиненными по-диктаторски. Он просто отдает распоряжения «сделать то-то к такому-то сроку».

Чтобы убедить руководителя с P-стилем сменить курс, намеков недостаточно, нужно бить изо всех сил. Он услышит, только если кричать оглушительно громко.

Герой-одиночка воспринимает все буквально: «да» значит «да», «нет» значит «нет». Нюансов он не понимает. Для него все просто и однозначно. Говорите ему «да» или «нет», без всяких «может быть».

Герой-одиночка терпеть не может неопределенность, альтернативы, двусмысленности. Для него все или черное, или белое, а серое вызывает крайний дискомфорт. Для него невыносимо сидеть на совещании, что-то обдумывать. Он не в состоянии смириться с тем, что на решение серьезной проблемы может уйти три дня. Ему нужны простые решения, причем немедленно. Герой-одиночка чувствует себя хорошо, лишь мчась вперед на всех парах, пусть даже прямиком в пропасть.

Перспектива Героя-одиночки очень краткосрочна и ограниченна. Поэтому он типичный импровизатор: «Ладно, поехали! Сработало? Отлично! Дело сделано! Finito! Беремся за следующее! Начали!» Он не тратит времени на глобальные вопросы: что требуется в конечном счете? какие детали необходимы для успеха? Его представление о времени сводится к решению сиюминутных проблем организации. Он не думает о перспективе на 10 лет вперед и вечно обещает заняться планированием позже: «Вот только разгребу у себя на столе». Но этого, конечно, никогда не происходит.

Герой-одиночка предпочитает все делать сам, а не руководить другими. Допустим, Герой-одиночка – архитектор. Он прекрасный архитектор, так что со временем у него появляется собственная фирма, и он нанимает архитекторов и чертежников. Но как вы думаете, куда он направляется, придя на работу? Может быть, в бухгалтерию? Нет! В отдел проектирования. Ноги сами его туда несут. Немного понаблюдав, как работают сотрудники, он говорит: «Ладно, давайте покажу, как это делается». Садится за рабочий стол и начинает чертить.

Почему Герой-одиночка предпочитает все делать сам? Одна из причин: он хочет быть уверенным, что все сделано как надо. Одна из его любимых присказок: «Если хочешь сделать хорошо, сделай это сам». Кроме того, он ненавидит бездействие. Герой-одиночка оценивает свой успех (и, по сути, себя) по количеству затраченных усилий, поэтому делегирование оставляет его без дела. Ему необходимо быть незаменимым, иметь очередь из проблем, ждущих решения. Он вечно спешит и любит такой ритм.

Его подчиненные слоняются без дела, опаздывают на работу и делают очень мало. Затем внезапно возникает чрезвычайная ситуация, все начинают бегать туда-сюда и «тушить пожар». Герой-одиночка процветает в такой обстановке. Поэтому его еще называют Пожарником.

Для Героя-одиночки управление означает выполнение задачи, достижение результата. Для него люди – лишь инструменты, средство для достижения этой цели. Как результат, он дипломатически наивен – не понимает, что на суждения людей могут влиять их потребности и желания. Он способен совершать промахи в общении, заставляющие усомниться в его интеллекте.

Как ярый сторонник принципа «сделай сам», Герой-одиночка терпеть не может совещания. Если его обязывают присутствовать, он делает это с видимой неохотой.

То же касается летучек, которые проводит сам Герой-одиночка. Он всеми силами старается избегать их: «Нет времени, у нас полно работы». Если начальство вынудит его проводить летучки с сотрудниками, он, скорее всего, ограничится коротким разговором один на один, где-нибудь в коридоре, по пути куда-то еще, и назовет это встречей. Такой человек помешан на электронной и голосовой почте. Он твердо уверен, что для командной работы вполне достаточно оставлять сотрудникам послания или коротенькие инструкции и что это отличная альтернатива совещаниям, которые только отнимают время.

Поскольку Герой-одиночка не может все делать сам, он использует подчиненных в качестве своего рода «порученцев», которые помогают с мелкими делами и краткосрочными заданиями, но не имеют постоянных, долгосрочных обязанностей. Они почти все время проводят ожидая, пока их позовут разбираться с очередным кризисом, хотя обычно у них нет ни опыта, ни нужной подготовки, чтобы с ним справиться.

Эти мальчики на побегушках не всегда занимают низкие должности. Во многих компаниях даже вице-президенты служат «порученцами» для Героя-одиночки. Однажды я оказывал консалтинговые услуги в развивающейся стране с премьер-министром, имеющим P-стиль. Он заставлял членов кабинета ожидать в коридорах, не сообщая им, в какой момент их вызовут.

Когда эти «посыльные» приходят на работу? Поздно. Когда уходят? Рано. Что они делают в промежутке? Ждут.

Делегирует ли Герой-одиночка задачи подчиненным? Нет. На вопрос «Почему вы этого не делаете?» следует ответ: «Они не справятся. Они не готовы. У них нет опыта».

– Сколько они у вас работают?

– Двадцать пять лет.

– Почему же вы их не обучаете?

– У меня нет времени на их подготовку.

– А почему у вас нет на это времени?

– Потому что мне некому делегировать задачи.

Поскольку все проходит через него, Герой-одиночка неизбежно становится узким местом. Ему вечно не хватает времени, поэтому удается сделать не все, и на столе то и дело теряются важные бумаги в груде других важных бумаг. В конечном счете складывается парадоксальная ситуация: чем усерднее он трудится, тем меньше ему удается сделать.

Лидер стиля P- не видит ценности в систематическом обучении подчиненных. Он предпочитает модель отношений типа «мастер–подмастерье»: подчиненные учатся выполнять ту или иную задачу, наблюдая, как это делает сам начальник. «В этом деле нет никаких секретов. Просто выполняйте работу, – уверяет Герой-одиночка. – У того, кто готов выкладываться, не будет проблем с выполнением задач».

Организация, которой управляет Герой-одиночка, не может расти, поскольку не растет сам руководитель. Он негибок и прямолинеен в мышлении. Он может с легкостью выгореть и стать ненужным для компании. А когда он уходит, то оставляет неподготовленных сотрудников.

Для сравнения рассмотрим другой управленческий стиль. В его коде нет прочерков, но это не значит, что менеджер превосходен во всех ролях. У него все равно имеются кое-какие слабости. Но это просто нормальный человек со своими сильными и слабыми сторонами.

Тренер малой лиги PaeI

Лидера, имеющего стиль PaeI, мы называем Тренером малой лиги; он превосходно справляется как с производством (P) результатов, так и с интеграцией (I) подчиненных. Он сплачивает людей вокруг рабочего процесса. Это великолепный организатор, прекрасно использующий компромиссы для достижения краткосрочных результатов. Если у него хватает компетентности в сферах администрирования (A) и предпринимательства (E), он может быть эффективным руководителем низшего звена, ориентированным на людей. Такой руководитель уделяет не слишком много внимания внешней среде компании – рынку, поставщикам, банкирам, конкурентам – и не придерживается строгих формальностей. Он поощряет и поддерживает людей в процессе работы.

В отличие от Героя-одиночки P- Тренер малой лиги стремится достичь согласия и ориентирован на людей. Будучи хорошим интегратором, он редко выстраивает жесткую властную вертикаль, как это делает Герой-одиночка, при этом, в отличие от Горячего сторонника -I, производит результаты. Этот лидер напоминает молодежного вожака или политика небольшого города. Он стремится воодушевить людей и затем направляет их энергию на достижение результатов.

Вы можете составить собственное описание любой другой комбинации ролей, например PAei, PaEi или даже P-E-.

Теперь давайте попробуем проанализировать стиль какого-нибудь известного человека по его описанию в прессе.

Клэр Хьюз Джонсон, операционный директор Stripe

До недавних пор Клэр Хьюз Джонсон играла ключевую роль в обеспечении успеха компании Stripe. Она представляет новое поколение женщин-руководителей, которые помогали молодым компаниям стремительно расти в последнее десятилетие. Воплощая в жизнь стратегии, намеченные гендиректором компании Патриком Коллисоном, Джонсон позволила ему сфокусироваться на определении видения будущего, а на себя взяла управление краткосрочными, тактическими, операционными аспектами деятельности Stripe.

Вот некоторые высказывания Джонсон и их интерпретация PAEI-модели.

Я обожаю командную работу – люблю обсуждать решения и варианты, прорабатывать серьезные вопросы сообща. Я редко зацикливаюсь на одном мнении или отказываюсь рассматривать альтернативы. – I.

Я ожидаю, что многие решения будут приниматься без моего участия. Если ко мне приходят с вопросами, я обычно передаю инициативу обратно: «Как вы сами хотите поступить?»; «Что вам надо сделать?» – и просто помогаю принять решение. – PI.

Я очень серьезно отношусь к поставленным задачам и ожидаю, что вы хорошо знаете их и установленные сроки, доводите дело до конца. – P.

Хочу, чтобы все четко расставляли приоритеты. – P.

Не люблю погружаться в данные и мусолить цифры [слабая A-функция]. Давайте вычленять из потока информации по-настоящему важное и делать умозаключения на основании этих данных, а не убаюкивать себя уверенностью в том, что мы и так знаем ситуацию. – P.

Обожаю встречаться с людьми, но порой уделяю недостаточно времени стратегическим вопросам из-за загруженности другими делами¹⁶. – P.

На основании этих высказываний (лично я с ней не знаком) можно заключить, что ее стиль – PaeI.