Kitobni o'qish: «Стартап по Кавасаки: Проверенные методы начала любого дела»

Name: Стартап по Кавасаки: Проверенные методы начала любого дела
Author: Гай Кавасаки
ISBN: 9785961443981

Гай Кавасаки

Shrift:

Переводчик Д. Глебов

Редактор В. Потапов

Руководитель проекта А. Василенко

Корректор С. Мозалёва

Компьютерная верстка К. Свищёв

Дизайн обложки Ю. Буга

This edition published by arrangement with Portfolio, an imprint of Penguin Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

* * *

Моим детям: Нику, Ноа, Ноэми и Густаво. Дети – самый важный стартап, а у меня их четверо

Много лет назад Редьярд Киплинг выступил с речью в университете Макгилла в Монреале. Он сказал очень важную вещь, которую, по-моему, следует помнить каждому. Предостерегая студентов от опасностей, которые влекут за собой чрезмерная страсть к обогащению, карьеризм, желание славы, он произнес: «Когда-нибудь вы встретите человека, которого не интересует ни одна из этих вещей. Тогда-то вы поймете, насколько бедны».
Хэлфорд Лакок

Благодарности

Давая советы другу, старайся ему помочь, а не сделать ему приятное.
Солон Афинский

Версия 2.0

Спасибо всем, кто читал черновики этой книги. Сотни рекомендаций, которые я от вас получил, сделали ее лучше и гораздо полезнее. Анкит Агарвал, Биджи Анчери, Кристофер Батс, Марк Бависотто, Стивен Брэнд, доктор Джули Коннор, Джерджели Ксапо, Дэвид Айз, Дэвид Джиакомини, Оскар Глаузер, Аллан Исфан, Дэвид Ф. Леопольд, Элиджио Мерин, Дэвид Ньюбергер, Грета Ньюборн, Майк Сакс, Дерек Сиверс, Дейл Сайзмор, Элеанор Старр, Стивен Стралсер, Лесли Тайонгко, Джулиус Винце и Маруф Юсупов – спасибо вам большое!

Те, кто делал невозможное не по обязанности, но по зову сердца: Рэймонд Камден, Марк Куперсмит, Энди Дален, Пег Фицпатрик, Майкл Холл, Челси Ханерсен, Моханджит Джолли, Билл Джус, Даг Леоне, Билл Ричерт, Берил Рейд, Питер Релан, Майк Скэнлин, Йэн Собиски, Стейси Тит и Хун Тран – вам моя отдельная благодарность.

И, конечно же, коллектив издательства Portfolio: Рик Кот, Уилл Вайссер, Эдриан Закхайм, Диего Нуньес, Стефани Розенблум, Виктория Миллер и Тара Гилбрайд – снова работать с вами, командой класса А, было истинным удовольствием! Надеюсь, что не свел вас с ума. И отдельный поклон вам, Слоун «Хитман» Харрис. Рад, что вы на моей стороне.

Прочти меня

Я никогда и думать не думал ни о признании, ни о славе… Но то, что наполняет мое сердце, должно выходить наружу – это есть и причина, и повод моего творчества.
Людвиг ван Бетховен

«Если бы я тогда знал то, что знаю сейчас…» Рано или поздно эти слова произносит самый опытный бизнесмен. Эту книгу я написал для того, чтобы вам не пришлось испытывать подобные сожаления.

За свою карьеру я успел основать три компании и инвестировать в десять, мне доводилось консультировать маленькие организации, состоявшие из двух человек, и таких гигантов, как Google. Я дважды работал в Apple, а сейчас являюсь главным евангелистом стартапа Canva¹. Сотни предпринимателей атакуют меня своими предложениями – пока от телефонных звонков у меня не начинает звенеть в правом ухе.

Что касается стартапов, то я успел не раз наступить на все хранящиеся там грабли. Пора, как говорят компьютерщики, «сохранить дамп памяти» – записать все, что мне известно. За эти знания я расплачивался синяками и шишками, зато вам выпадает шанс не повторять моих ошибок.

Моя цель проста и ясна – облегчить жизнь начинающему предпринимателю, то есть вам. А моя мечта – чтобы после моей смерти вы бы сказали: «Этот парень вдохновил меня». И чтобы это был не один голос, а целый хор – тех, для кого и писалась эта книга:

1. Для юношей и девушек, начинающих грандиозные проекты, сидя в родительских гаражах, студенческих общежитиях и офисах.

2. Для смельчаков, уже основавших свою компанию и продвигающих на рынок новые продукты.

3. Для социальных предпринимателей, продвигающих некоммерческие проекты и делающих наш мир лучше.

Великие компании. Великие школы. Великие церкви. Великие некоммерческие организации. Великие предприниматели. Все это и есть наш план, наш образец. Но перед тем как сделать первый шаг, еще несколько пояснений.

• Поначалу я хотел всего лишь дополнить уже изданную книгу свежими данными. Но тут же начал добавлять, вычеркивать, формулировать заново. И вместо «версии 1.1» получилась «версия 2.0» – нечто новое, полностью переделанное. Когда мой редактор попросил прислать ему рукопись в режиме правки Word, чтобы было видно, что я там исправил, я рассмеялся. Версия 2.0 была на 64 % длиннее уже опубликованной (по сравнению с книгой «Стартап» (Art of the Start))!

• Для краткости и потому, что в главном все предприниматели похожи друг на друга, я обозначаю словом «стартап» любое бизнес-начинание – коммерческое или некоммерческое. Так же и «продукт» означает у меня не только изделие, но и любую услугу или идею. Секреты, раскрываемые в этой книге, универсальны, они подойдут для любого проекта, поэтому, пожалуйста, не зацикливайтесь на частностях.

• На любую рекомендацию найдется исключение, и я тоже могу ошибаться. Учиться на чужих примерах – дело рискованное, но не менее рискованно ждать, пока ученые-экономисты разложат все по полочкам и докажут. Запомните: в бизнесе редко оперируют категориями «правильное» и «неправильное», здесь в ходу другой критерий – работает или нет.

Я исхожу из того, что вы собираетесь изменять мир, а не изучать его. Предпринимательство – это прежде всего действия, а не наука о действиях. И если вас уже подмывает сказать мне «Хватит вступлений – перейдем к сути», значит, вы выбрали правильную книгу правильного автора. Поехали!

Гай Кавасаки
Кремниевая долина, Калифорния
GuyKawasaki@gmail.com

Концепция

Глава 1
Искусство старта

Самая эмоциональная фраза, предвещающая научное открытие, – вовсе не «Эврика!», а «Хм, забавно…».
Айзек Азимов

СУТЬ (Самый Умный Тезис)

Гораздо проще делать все сразу хорошо, чем сделать кое-как, а потом переделывать. На этом этапе вы создаете ДНК своего будущего проекта, его генетический код, изменить который потом будет невозможно, как ни пытайся. Именно поэтому так важно не упустить некоторые вещи – тем самым вы заложите надежный фундамент и избавите себя от больших проблем в будущем. Словом, эта глава о том, как начать свое дело.

Несколько простых вопросов

Бытует миф, будто без огромных амбиций настоящего успеха добиться нельзя. Мол, не стоит даже и думать о занятии бизнесом, если вы не поставите перед собой заоблачные, едва достижимые цели. Мой опыт говорит об обратном: в основе любого мало-мальски успешного проекта лежат простые ответы на столь же простые вопросы. Итак:

• И К ЧЕМУ ЭТО ПРИВЕДЕТ?² Вы выявляете уже существующий или предвидите некий тренд и пытаетесь понять, во что он выльется. Принцип примерно такой: «Скоро у всех будет по смартфону с камерой и доступом в Интернет». И к чему это приведет? «Все смогут делать фотографии и выкладывать их в Сеть». И к чему это приведет? «К тому, что люди захотят загружать свои фотографии и оценивать и комментировать фотографии других людей. Давайте сделаем для этого специальное приложение». И – вуаля! Появляется Instagram.

• МОЖЕТ, В ЭТОМ ЧТО-ТО ЕСТЬ? Пытливый ум и случайные открытия – вот основные компоненты этого подхода. Спенсер Сильвер пытался изобрести новый клей, а получил непонятную субстанцию, которая едва скрепляла два листка бумаги. Казалось бы, неудача, но она обернулась созданием стикеров Post-it Note. А продавец электроприборов Рэй Крок однажды получил заказ на восемь миксеров от маленького ресторана, расположенного в забытом богом месте. Из любопытства Рэй отправился взглянуть на заведение и был поражен популярностью, которой оно пользовалось у местных жителей. Своими наблюдениями он поспешил поделиться с братьями Макдональдами – Диком и Маком. Что было дальше, ни для кого не секрет.

• А НЕЛЬЗЯ ЛИ СДЕЛАТЬ ЛУЧШЕ? Недовольство текущим положением вещей – еще один импульс для стартапа. Как однажды сказал Фердинанд Порше: «Я посмотрел вокруг, пытаясь найти машину своей мечты. А не найдя – решил сделать ее сам»³. Знаменитый Apple I увидел свет, поскольку собравший его Стив Возняк верил в то, что должен быть способ заполучить доступ к компьютеру, не устраиваясь на государственную службу, в университет или в корпорацию. А Ларри Пейдж и Сергей Брин полагали, что лучший способ оптимизировать поиск в Интернете – измерять внешние ссылки. И придумали Google.

• ПОЧЕМУ НАША КОМПАНИЯ НЕ ДЕЛАЕТ ЭТОГО? Недовольство текущим положением дел вполне может стать катализатором развития. Вы хорошо знаете своего клиента и еще лучше понимаете, что именно ему нужно. Но вот беда – менеджеры и слушать вас не хотят. В конце концов вам надоест биться лбом о бетонную стену и вы решитесь пуститься в самостоятельное плавание.

• ПОЧЕМУ МЫ ЭТОГО НЕ ДЕЛАЕМ? ВЕДЬ МЫ МОЖЕМ. Как правило, рынки встречают принципиальные инновации с большим скепсисом. В 1970-х, когда компания Motorola изобрела переносной телефон, большинство людей не могло взять в толк, зачем он вообще нужен, ведь тогда телефоны были привязаны к месту, а не к человеку. И тем не менее Мартин Купер и другие инженеры Motorola рискнули и выпустили свое детище на рынок. А заодно и в Историю. Принцип «Есть товар – найдется и покупатель» отлично работает, не слушайте тех, кто разубеждает вас в этом.

«Создание великой компании начинается с желания изменить мир, а не с мечты о богатстве».

• В ЧЕМ СЛАБЫЕ МЕСТА ЛИДЕРОВ РЫНКА? Есть три вещи, которые делают лидера уязвимым. Первое слабое место – неповоротливость: однажды выбрав успешную стратегию, он упрямо следует ей. Компания IBM продавала свои компьютеры только через дилеров, и потому прямые продажи их конкурентов из Dell стали инновацией. Второе слабое место: то, чем недовольны клиенты лидера. Например, необходимость клиентов преуспевавшей сети видеопроката Blockbuster ехать в магазин, чтобы сдать старый фильм и взять новый, открыла дверь на рынок конкурентам из Netflix, «доставлявшим» файл на компьютер клиента. В-третьих, лидер может настолько увлечься выкачиванием денег, что забывает о необходимости развития. Вот почему позиции Microsoft Office становятся уязвимыми с появлением Google Docs.

Обратите внимание: в этом списке нет вопроса «Как заработать вагон денег?». Можете считать меня идеалистом, но создание великих компаний начинается с желания изменить мир, а не c мечты о богатстве.

УПРАЖНЕНИЕ
Закончите предложение: Если бы моего стартапа не было, мир стал бы хуже, потому что ________________________________.

Найдите «точку приложения сил» на рынке

Если у вас есть верный ответ хотя бы на один простой вопрос, смело приступайте к поиску точки приложения сил на рынке. Марк Куперсмит, один из авторов книги «Еще одно неприличное слово на "п": Провал – мудрые уроки инновационного развития и процветания» и старший научный сотрудник Школы бизнеса им. Хааса Калифорнийского университета в Беркли, показывает, как это делается, с помощью диаграммы Венна. Вот какие факторы он выбрал:

• КОМПЕТЕНЦИЯ. То, что вы и ваши учредители можете и умеете делать. Пусть полностью укомплектованной команды у вас еще нет, но вы должны располагать набором фундаментальных знаний и умений, чтобы запустить свой стартап.

• ВОЗМОЖНОСТИ. Они делятся на возможности сегодняшнего и потенциального рынка. Те и другие представляют интерес, ваша задача – составить представление об объеме рынка и понять, как он будет изменяться в ближайшие годы. Преступники не зря предпочитают грабить банки, а не секонд-хенды. Впрочем, бывают моменты, когда составить реалистичный прогноз попросту не получается. В таких случаях остается полагаться лишь на удачу.

• СТРАСТЬ. Тут все не так однозначно: ни один эксперт не сможет сказать вам, страсть ли ведет к успеху или успех подогревает страсть. Первое утверждение безусловно справедливо, но давайте признаемся: любить дело, которое идет в гору, значительно проще и легче. Значит, истинно и второе утверждение. Впрочем, дорога к успеху может оказаться долгой, поэтому постарайтесь хотя бы не ненавидеть то, чем собираетесь заниматься.

Необязательно иметь в наличии все три фактора с самого начала. Вполне достаточно двух, а третий, если вы будете упорно работать, придет сам.

Найдите единомышленников

Следующий шаг – сплотить вокруг себя людей, с которыми вы отправитесь в свое Большое Приключение, как Фродо Бэггинс из «Братства кольца». Да, людям нравятся «творцы-одиночки»: Томас Эдисон (лампочка накаливания), Генри Форд (знаменитая Model T), Анита Роддик (Body Shop), Ричард Брэнсон (Virgin Airlines)… Но это – не ваш случай.

Успешные компании обычно возникают и добиваются успеха благодаря совместным усилиям хотя бы двоих единомышленников. Вполне возможно, что потом, спустя какое-то время, в людской памяти останется только один из основателей, но рисковать всегда лучше в компании.

«Первый последователь – вот кто превращает одиночку в лидера».

В 2010 г. на очередной конференции TED Дерек Сиверс, основатель компании-дистрибьютора CD Baby, проиллюстрировал эту идею с помощью любопытного видеоролика. В поле в гордом одиночестве танцует мужчина. Через некоторое время к нему присоединяется еще один танцор, потом – еще один… Наконец, мы видим целую толпу танцующих людей. Их так много, что они не помещаются в кадре – настоящий танцевальный фестиваль.

Сиверс отводит первому последователю важную роль, именно он обеспечивает лидера необходимым уровнем доверия. Ему, а не только лидеру, подражают все остальные. «Первый последователь, – говорит Сиверс, – вот кто превращает чудака-одиночку в лидера». И зачастую становится сооснователем стартапа, добавим мы.

Между такими единомышленниками-основателями должно быть не только сходство, но и различия. Разберемся сначала с желательными точками соприкосновения:

• КОНЦЕПЦИЯ РАЗВИТИЯ. Стараниями восторженных энтузиастов это слово превратилось в штамп, но для единомышленников оно очень важно: основатели должны одинаково представлять себе развитие стартапа и рынка. Например, если вы уверены в том, что компьютеры необходимы только большим компаниям, а ваш сооснователь считает, что будущее – за компактными, дешевыми и легкими в использовании персональными компьютерами, ваш союз вряд ли будет долговечным.

• МАСШТАБ. Не все хотят строить финансовую империю. Не все готовы посвятить бизнесу всю жизнь. Планы на будущее не бывают правильными или неправильными – речь о том, по пути вам друг с другом или нет. Основатели не всегда с самого начала четко понимают, чего они хотят, но если вы хотя бы думаете в одном направлении – уже неплохо.

• ВОВЛЕЧЕННОСТЬ. Все работают на равных. Что важнее: стартап, семья или то и другое в равной степени? Очень сложно делать дело, если у основателей разные приоритеты. Кто-то хочет поработать пару лет и с выгодой продать бизнес. Кто-то – создать компанию, которая просуществует десятилетия. Само собой, между ними возникнут разногласия. Идеальная ситуация, когда основатели согласны заниматься проектом в течение хотя бы десяти ближайших лет.

А вот в чем им желательно отличаться друг от друга:

• УМЕНИЯ. Для стартапа нужны как минимум двое: тот, кто делает (как Стив Возняк), и тот, кто продает (как Стив Джобс). Основатели должны дополнять друг друга, чтобы выстроить серьезную компанию.

• ЗОНЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ. Кто-то доводит до ума детали, кто-то занят стратегическими проблемами. Успешному стартапу нужно то и другое.

• ВЗГЛЯДЫ НА ПРОИСХОДЯЩЕЕ. Чем их больше и чем сильнее они отличаются друг от друга, тем лучше. Пусть взгляды молодежи и пожилых, богатых и бедных, мужчин и женщин, производственников и продавцов, физиков и лириков, мусульман и христиан, геев и натуралов дополняют друг друга…

И наконец несколько общих советов вам и вашим единомышленникам:

• НЕ СПЕШИТЕ. Основатели могут работать вместе много лет, каждого нового члена команды нужно выбирать вдумчиво, как выбирают супруга или супругу (конечно, если вы не чемпион по разводам). Количество здесь не переходит в качество, а любой разрыв, как и в браке, переживается болезненно.

• НЕ ПРИВЛЕКАЙТЕ СОУЧРЕДИТЕЛЕЙ РАДИ УВЕЛИЧЕНИЯ КАПИТАЛА. Единственная серьезная причина брать в проект новых людей – идет ли речь о членах совета директоров или уборщице – желание сделать стартап лучше и успешнее. Спросите себя, наняли бы вы этого человека, если бы не деньги, которые он с собой принесет? Если нет, такое решение будет сущим безумством.

• НАДЕЙТЕСЬ НА ЛУЧШЕЕ, ГОТОВЬТЕСЬ К ХУДШЕМУ. Команды возникают и распадаются. Возможно, ваш стартап станет счастливым исключением, но подстраховаться не помешает: установите для всех (в том числе для себя) период постепенного получения причитающегося пакета акций, чтобы участник, решивший уйти из проекта менее чем через четыре года, не мог контролировать значительную часть капитала компании.

Найдите смысл

Итак, вы ответили на все вопросы, нашли свое место на рынке, собрали команду и настроились на победу. А теперь задумайтесь: а в чем смысл, в чем состоит предназначение вашего стартапа? Деньги, власть, престиж – все это здесь не годится. Точно так же не может быть смыслом создание классного рабочего места с бесплатным питанием, пинг-понгом, волейболом и возможностью приводить на работу собаку. Смысл – это изменение мира к лучшему.

«Есть смысл – будут и деньги».

Вопрос этот не так прост, как кажется, особенно если вы – два энтузиаста, дни и ночи напролет пишущие код или собирающие сконструированное вами устройство в гараже. Из маленького желудя вырастает огромный дуб. Если вам даже в самых смелых мечтах не под силу увидеть, как ваш стартап меняет мир, смиритесь: вам никогда не стать главой компании, вершащей судьбы планеты.

Ничего страшного, впрочем, тут нет. Не так уж их и много, таких компаний. И еще меньше тех, которые именно с этой целью появились на свет. Но, черт возьми, я просто хочу, чтобы вы мыслили глобально. Все гиганты когда-то были годовалыми малышами – и разве мог тогда кто-нибудь подумать, насколько громкий успех ждет их в будущем. Поверьте мне, есть смысл – будут и деньги.

Придумайте мантру

Следующий ваш шаг – сочинить мантру из трех-четырех слов, которая объясняла бы весь смысл вашей деятельности. Для стартапов отлично подходит определение мантры, которое дает словарь American Heritage Dictionary of the English:

«Имеющее сакральное значение высказывание, повторяемое во время молитвы или медитации как обращение к божеству, заклинание или фрагмент текста, которому приписывают мистические свойства».

Приведу пять примеров (реальных и гипотетических) мантр, которые успешно передают цель компании:

• Все для настоящего спорта (Nike)⁴

• Развлечения для всей семьи (Disney)⁵

• Ценен каждый миг (Starbucks)⁶

• Доступная коммерция (eBay)

• Доверься мастеру (Etsy)

Этих примеров вполне достаточно, чтобы сформулировать основные требования к хорошей мантре:

• ЛАКОНИЧНОСТЬ. Мантры коротки, благозвучны и легко запоминаются (самая, пожалуй, короткая из них – всем известная «Ом») – в отличие от кредо компании: кредо обычно длинное, невнятное и его почти невозможно запомнить. Мантру должны знать назубок все, от членов совета директоров до секретаря в приемной. Что на ваш взгляд эффективнее: мантра «Полезные ежедневные мелочи» или миссия компании «Starbucks создана для того, чтобы быть мировым лидером по производству и продаже самого лучшего кофе; наши принципы неизменны, и мы будем неуклонно следовать им, каких бы вершин ни добились»? Думаю, комментарии излишни.

«"Все для настоящего спорта" звучит лучше, чем "Продаем тонны кроссовок, сшитых в Китае"».

• ПОЗИТИВНОСТЬ. Мантра должна формировать положительное впечатление о вашей компании и объяснять, как то, чем вы занимаетесь, меняет мир в лучшую сторону. «Все для настоящего спорта» звучит лучше, чем «Продаем тонны кроссовок, сшитых в Китае».

УПРАЖНЕНИЕ
Впишите сюда мантру вашего стартапа: ________________________________.

• ФОКУСИРОВКА НА ВНЕШНИЙ МИР. Мантра сообщает, что вы даете клиенту и обществу в целом. Она не эгоистична и не эгоцентрична. «Разбогатеть» – это антимантра. Клиентов интересует «доступная коммерция», а не толщина ваших с акционерами кошельков.

УПРАЖНЕНИЕ
Сформулируйте принципы своих отношений с клиентом. В чем смысл вашего стартапа?
УПРАЖНЕНИЕ
Если кто-то спросит ваших родителей или, скажем, секретаря, чем вы занимаетесь, что они ответят?

Выберите бизнес-модель

Вполне вероятно, что вы еще не раз поменяете бизнес-модель, поэтому не так уж и критично, какую вы выберете в самом начале. Впрочем, обсуждать ее нужно и важно – так команда лучше и быстрее осознает необходимость зарабатывать. Каждый из основателей должен отдавать себе отчет: компания либо делает деньги, либо умирает.

В основе любой мало-мальски эффективной бизнес-модели лежат ответы на два вопроса:

• В чьих карманах лежат ваши деньги?

• Как сделать так, чтобы они оказались в вашем кармане?

Да, звучит грубовато, но, когда дело доходит до необходимости зарабатывать, не до нежностей. Если выражаться более элегантно, то первый вопрос – это попытка понять, кто именно является вашим потенциальным клиентом, а второй – попытка отыскать механизм, который сделает ваш проект доходным.

Мне больше всего нравится список бизнес-моделей, предложенный Адрианом Сливоцки в книге «Искусство прибыли». Вот некоторые его тезисы:

• ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПОДХОД. Предусматривает глубокое погружение в проблемы и ожидания клиента. Со временем ваша компания сможет заключать союзы с другими организациями, чтобы вместе добиваться успеха, но всегда и при любом развитии событий вашим основным приоритетом должна оставаться борьба за каждого конкретного клиента (Сливоцки называет этот подход «решением проблем клиента»).

• ВОЗМОЖНОСТЬ ВЫБОРА ФОРМЫ ПОКУПКИ. В качестве примера Сливоцки приводит компанию Coca-Cola, продающую свои напитки в супермаркеты, киосках, с помощью торговых автоматов и в ресторанах. Один и тот же продукт реализуется в разных условиях и по разной цене.

• ЛИДИРОВАНИЕ НА РЫНКЕ. То, как ведет себя на рынке компания Apple, – наглядный пример бизнес-модели лидера. Apple создает самые оригинальные, современные и модные продукты. Такая позиция позволяет диктовать цены, но при этом требует от команды работы на износ, чтобы не только добраться до вершины, но и удержаться там.

«Моя дочка как-то потратила $2000 на "сокровища" для айфоновской игры – и я на себе ощутил эффективность этой модели».

• ПОЛЕЗНЫЙ КОМПОНЕНТ. Intel и Dolby, например, сами ничего напрямую потребителю не продают. Но они выпускают важные компоненты других приборов: Intel делает микросхемы для ряда компьютерных компаний, Dolby обеспечивает производителей звуковой и видеоаппаратуры технологиями аудиокомпрессии и шумоподавления.

• СИСТЕМА РАСПРЕДЕЛЕНИЯ. Сливоцки использует этот термин по отношению к компаниям, осуществляющим контроль, например, к De Beers, контролирующей добычу алмазов. Эта бизнес-модель имеет свои тонкости: нужно не только добиться полного контроля над материалами, но и убедить сотрудников в том, что такой порядок необходим – и дело здесь вовсе не в недоверии.

• ПРИНТЕР И ТОНЕР. Эта бизнес-модель предусматривает торговлю продуктами, которые нужно периодически дозаправлять, скажем, принтеры HP, кофемашины Keurig или сифоны SodaStream. Для таких производителей продажа – не завершающий акт, а шаг к получению дохода на протяжении всего срока службы продукта. Сюда же можно отнести стартапы, продающие программное обеспечение, а затем зарабатывающие на платных обновлениях, обслуживании и техподдержке. Сливоцки называет такую модель «послепродажной».

Вот еще несколько достойных упоминания бизнес-моделей:

• УСЛОВНО БЕСПЛАТНАЯ. Суть этой модели заключается в том, что клиенту бесплатно оказываются определенные услуги до того момента, когда он захочет расширить функционал или возможности сервиса или пожелает избавиться от рекламы. Пример – компания Evernote, бесплатно предлагающая облачное хранение информации. Однако за расширение объема и дополнительные функции нужно платить $45 в месяц.

• ОХОТА ЗА ГЛАЗАМИ. Эта бизнес-модель предлагает платформу для пользователей, которые хотят создавать и распространять контент для привлечения других пользователей. Но те же глаза, что увидят этот контент, увидят и расположенную рядом рекламу, а значит, можно зарабатывать на продаже рекламного места и привлечении спонсоров. Этой модели следуют, например, Facebook или Huffington Post.

• ВИРТУАЛЬНЫЕ ТОВАРЫ. Представьте себе, есть компании, которые продают файлы с кодом для продуктов, которые практически не имеют товарной стоимости и за хранение которых не нужно платить ни копейки, – виртуальные цветочки, мечи или всяческие значки, полезные только конкретным членам конкретного сообщества. Это торговля цифровым товаром. Моя дочка как-то потратила $2000 на «сокровища» для айфоновской игры – и я на себе ощутил эффективность этой модели.

• РУЧНОЕ ПРОИЗВОДСТВО. Пример реализации этой модели – Томас Мозер и его мебель. Этот стартап – само торжество качества и тонкой, по-настоящему искусной работы. Быть может, его дело никогда не вырастет до размеров финансовой империи, но он – однозначно лучший в своей области… Хотя кто знает, что произойдет завтра при наличии такой площадки, как Etsy?

Менять бизнес-модель, адаптируя ее под каждый конкретный момент, не только можно, но и нужно. Без изменений нет развития, и довольство мнимой «стабильностью» может оказаться губительным. Вот еще несколько общих советов, которые могут помочь вам:

• ОРИЕНТИРУЙТЕСЬ НА КОНКРЕТНУЮ ГРУППУ. Чем точнее вы можете описать своего потенциального клиента, тем лучше. Многие предприниматели почему-то опасаются слишком узких и специфических сфер бизнеса – мол, так крупным игроком никогда не станешь. Но вот парадокс: большинство успешных компаний начинало с одного или двух секторов, а потом разрасталось – порой совершенно неожиданно для самих себя.

• ЧЕМ ПРОЩЕ, ТЕМ ЛУЧШЕ. Если для описания собственной бизнес-модели вам недостаточно десятка слов, это не бизнес-модель. Не злоупотребляйте псевдопрофессиональным жаргоном («стратегический», «мирового класса», «синергетический», «первопроходец», «корпоративный» и т. д. и т. п.)⁷. Бизнес-жаргон еще не создает бизнес-модель. Помните о том, как зарабатывает eBay: они просто берут плату за размещение товара на сайте плюс комиссионные с продаж. Все просто.

• КОПИРУЙТЕ УСПЕШНЫЙ ОПЫТ. Коммерция существует тысячи лет, и за это время огромное число людей испробовали все возможные бизнес-модели. Да, вы вполне можете сказать новое слово в технологии, маркетинге или системе дистрибуции, но всерьез рассчитывать на то, что вы придумаете уникальную бизнес-модель, просто глупо. Стройте свой бизнес по понятному и успешному образцу, не усложняйте себе жизнь: препятствий на вашем пути будет еще предостаточно.

• РАСШИРЯЙТЕ ГРАНИЦЫ. Для стартапов лучше выбирать бизнес-модели, нацеленные на увеличение рыночного «пирога», а не на дележ имеющегося. Не забывайте, что потребители ждут от вас чего-то новаторского, современного – и не очень заинтересованы в подходах типа «И я это умею».

УПРАЖНЕНИЕ
ШАГ 1: Подсчитайте, сколько денег будет уходить на содержание компании ежемесячно.
ШАГ 2: Подсчитайте валовую прибыль единицы товара.
ШАГ 3: Разделите первое число на второе.

Плетение сетки ОППЗ (ориентиры, предположения, проверки, задачи)

Одно из значений слова «сетка», если верить словарю American Heritage Dictionary of the English Language, – «плотное переплетение тросов или проводов, используемое на месте проведения взрывных работ во избежание разбрасывания обломков и осколков». Избежать разбрасывания – именно это жизненно необходимо любому стартапу, ведь предпринимателю приходится многое одновременно держать под контролем. Для этого вам и понадобится «сетка», о которой мы поговорим в этом разделе, – сетка, состоящая из ориентиров, предположений, проверок и задач⁸.

• ОРИЕНТИРЫ. Достижение многочисленных целей – обязательное условие для любого стартапа. Некоторые из них окажутся первостепенными, хотите вы того или нет, ведь только они позволят вам добиться наиболее значимых результатов. Наиболее важными целями-ориентирами являются:

• действующий прототип;

• начальный капитал;

• версия, готовая к полевым испытаниям;

• клиенты, готовые платить;

• безубыточность по движению наличных средств.

Есть и другие факторы, обеспечивающие жизнедеятельность компании, но эти пять – главные. Без них не будет ничего, поэтому 80 % вашего внимания и ваших усилий должно быть сосредоточено исключительно на них.

• ПРЕДПОЛАГАЕМЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ. Вот список основных показателей, которые вы должны определить, начиная бизнес:

• объем рынка;

• валовая прибыль;

• объем нагрузки на каждого специалиста по продажам;

• стоимость привлечения одного клиента;

• эффективность рекламы;

• продолжительность торгового цикла;

• прибыль от вложений на привлечение клиентов;

• количество запросов в службу технической поддержки по каждой единице купленного товара;

• цикл отложенных платежей и выплат по кредитам.

Обсуждение и фиксация этих показателей – очень важная вещь на раннем этапе: они с максимальной степенью достоверности покажут вам, насколько жизнеспособен ваш стартап. Главное – не забывайте об объективности: если вы примете продолжительность торгового цикла равной четырем неделям, а на деле он будет длиться год, ждите проблем с оборотными средствами.

• ПРОВЕРКИ. Каким бы обстоятельным ни был список предполагаемых показателей, они так и останутся предполагаемыми, пока не будут проверены на практике следующие вопросы:

• Оправдывают ли себя расходы на привлечение клиентов?

• Пользуются ли люди тем, что у вас покупают?

• Может ли ваша компания позволить себе полнофункциональную службу клиентской поддержки?

• Насколько надежен ваш товар в реальных условиях?

• ЗАДАЧИ. И наконец, для того, чтобы достичь своих ориентиров и проверить на практике свои предположения, вам придется решить несколько задач. Любая деятельность, не связанная с ними напрямую, не критична и не является приоритетной. К самым важным задачам относятся:

• поиск и наем сотрудников;

• поиск специалистов по продажам;

• ведение бухгалтерии, выплата зарплат;

• ведение документации.

Список этот нужен для того, чтобы понять и оценить объем работы и убедиться, что в суете первых дней вы не упустили ничего по-настоящему важного.

Сплетя такую сеть, можете смело показывать ее своим партнерам по стартапу, вместе исправлять и перерабатывать отдельные пункты, воплощать в жизнь планы и анализировать результаты. Как и в случае с бизнес-моделью, здесь нельзя просто «сделать и забыть». Сетка – не священное писание, ее можно и нужно переделывать снова и снова.

Не усложняйте

Для того чтобы ваше дело жило и развивалось, вам придется принять не одну сотню решений. В стрессовых ситуациях велико искушение их «оптимизировать», и порой весьма радикальным способом – начать все сначала. Сосредоточьтесь на намеченных ориентирах. В остальном достаточно просто плыть по течению, крепко держась за свою сетку. И не усложнять. Мои знания и опыт основаны на работе с американскими компаниями, но существует несколько общепринятых вещей, которые будут работать всегда и везде:

«Если вы работаете в США и хотите построить новую Google, вам нужно регистрировать Делавэрскую корпорацию типа С».

• СТРУКТУРА КОМПАНИИ. В разных странах популярны разные формы ведения бизнеса: корпорации, партнерства и товарищества, общества с ограниченной ответственностью, кооперативы и т. д. Вам нужно, чтобы структура вашей компании соответствовала трем требованиям: во-первых, она должна быть знакома и понятна (возможно, и удобна) инвесторам, во-вторых, компанию должно быть легко продать либо напрямую другой компании, либо в виде акций на рынке ценных бумаг, и в-третьих, ее сотрудники должны быть мотивированы материально.

Если вы работаете в США и хотите построить новую Google, вам нужно регистрировать Делавэрскую корпорацию типа C. Законы штата Делавэр позволяют зарегистрировать компанию, которая является самостоятельным налогоплательщиком, может принимать внешние инвестиции и при этом самостоятельно выпускать различного вида акции. Ее владельцы не несут личной ответственности ни за долги, ни за другие денежные обязательства, ни за возможные потери.

Если же вам достаточно небольшого бизнеса, не нужны рискованные инвестиции, а на фондовый рынок вы выходить не планируете, ваш вариант – корпорация типа S: общество с ограниченной ответственностью или индивидуальное предпринимательство.

• ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНАЯ СОБСТВЕННОСТЬ. Вне всяких сомнений, все авторские права на интеллектуальную собственность, связанную с вашим стартапом, должны быть защищены. Это убережет вас от судебных разбирательств – исков со стороны бывших сотрудников или патентообладателей, чьи интересы вы можете случайно ущемить.

Интеллектуальная собственность и все лицензии должны быть связаны со стартапом, а не с его основателями. Если кто-то из партнеров, недовольный текущим положением дел, решит покинуть команду, он не сможет унести с собой все самое важное, что вы успели создать, – и тем самым нанести серьезный урон общему делу.

• СТРУКТУРА КАПИТАЛА. Это понятие соотносится с тем, как организовано владение стартапом. Здесь следует поговорить о четырех тревожных сигналах в духе «Если бы я знал тогда то, что знаю сейчас»:

• Большей частью стартапа владеет несколько основателей проекта, которые не желают делиться своими полномочиями с сотрудниками.

• Небольшая группа инвесторов не хочет, чтобы контроль над делом был «размазан» на всех владельцев.

• Инвесторов слишком много, несколько десятков, координирование действий такого количества акционеров – дело хлопотное и медленное.

• Ошибочно оптимистичные прогнозы на предшествующие финансовые циклы делают проект непривлекательным для дальнейших инвестиций.

• ИНФОРМАЦИЯ О СОТРУДНИКАХ. Вы должны знать тех, с кем работаете. Есть ли в штате супружеские пары или родственники? Нет ли таких, кто получил свою должность «по блату»? Нет ли людей с судимостями? Помните: в хорошей компании лучшие места должны доставаться самым талантливым и достойным. Это называется меритократия.

• СОБЛЮДЕНИЕ ПРАВОВЫХ НОРМ. Все дела компании должны вестись в строгом соответствии со всеми юридическими нормами. Налоги нужно платить в том порядке и количестве, в каком это предусмотрено законом. Держите в узде инвесторов – иногда их лобби переходит все разумные пределы. Обычно причиной проблем в нормативно-правовой области становятся неумелое или мошенническое управление. То и другое неприемлемо и вредит развитию проекта.

Об этих пяти составляющих структуры компании написано бесконечное количество книжек, можете углубиться в них, не довольствуясь моим коротким пересказом. Всем этим премудростям нужно всерьез учиться.

Сделайте что-то постыдное

Если вам не стыдно за первую версию продукта, вы уже опоздали с его выходом на рынок.
Рид Хоффман

Перечитывая свою первую книжку «Путь Macintosh», я чувствую себя неловко – настолько топорно она написана. Когда я вспоминаю о первом Macintosh, я чувствую себя неловко – мало программ, мало оперативной памяти и места на жестком диске, и вдобавок медленно работал. Думаю, и вы, взглянув на то, что у вас получалось в самом начале, почувствуете себя неловко.

И это нормально. Это происходит со всеми. Первая версия чего бы то ни было почти никогда не бывает идеальной, но она важна – ничуть не меньше, чем версия последняя. Успешные стартапы держатся на плаву за счет того, что постоянно совершенствуют продукт и бизнес-модель, поэтому перестаньте себя попрекать попусту.

Дополнение

Мини-глава: Как отличить профессионала от обманщика

Как-то раз мне пришлось иметь дело с двумя инженерами с ученой степенью. Оба не имели ни малейшего понятия о том, как начать собственное дело. Все, что они умели, – писать код. Им были очень нужны деньги и профессиональная консультация, и когда опытный в деловых вопросах человек вдруг предложил им помощь, они последовали за ним, по их собственному выражению, «как утята за уткой».

Впрочем, консультант этот был мало искушен в делах специфически технических, поэтому вместе они наломали немало юридических и финансовых дров. В конце концов после ряда неправильных решений и последовавших за ними серьезных конфликтов и не менее серьезных судебных издержек они расстались.

«На свете много опытных, успешных, знающих руководителей бизнеса, которые не понимают специфики стартапов и венчурного капитала».

История эта совсем не уникальна и до банальности проста. Начинающие предприниматели ищут не столько успеха, сколько любого положительного отклика. А еще – одобрения и совета, поэтому первый же признак интереса к тому, что они делают, подпитывает их энтузиазм и заставляет порой совершать необдуманные поступки. Спрос на профессиональных консультантов – советников, членов совета директоров, инвесторов – значительно превосходит предложение, поэтому вам наверняка захочется прислушаться к тому, кто сам проявит желание поделиться своим «опытом». Если с вами никто не танцует, искушение потанцевать с первым же, кто подойдет к вам, крайне велико, правда?

Лучшие советчики – те, у кого была собственная компания, или те, кто успел поработать в чужой компании до IPO. Худшие – те, кто никогда собственным делом не занимался или присоединился к команде после выхода на рынок. На свете много опытных, успешных, знающих руководителей бизнеса, которые не понимают специфики стартапов и венчурного капитала.

Как по-вашему, насколько искушен в деле открытия нового бизнеса старший вице-президент Microsoft, пришедший из McKinsey? Вот ряд вопросов, позволяющих оценить знания и опыт предпринимателя и понять, кто перед вами – профессионал или обманщик. Можете задавать их советникам, членам правления или инвесторам (если, конечно, вы можете позволить себе такую роскошь – выбирать себе инвесторов).

1. Какого рода компанию мы создаем? Если ваша цель – стать новой Google, правильный ответ: «Корпорацию типа С».

2. В каком штате следует ее оформить? Правильный ответ: «В Делавэре».

3. Должны ли наши инвесторы быть аккредитованы? Правильный ответ: «Да». Ответ «нет» должен вас насторожить.

4. Должен ли каждый из двух основателей компании владеть ровно половиной активов? Правильный ответ: «Нет, вы должны зарезервировать 25 % активов для будущих сотрудников и еще 35 % – для первых двух циклов инвестирования. Двум основателям, таким образом, остается поделить между собой 40 %».

5. Какие акции мы должны продавать инвесторам – обычные или с фиксированным дивидендом? Правильный ответ: «С фиксированным дивидендом».

6. Все ли сотрудники, в том числе и основатели, должны получать причитающийся пакет акций постепенно? Правильный ответ: «Да, вы ведь не хотите, чтобы один из основателей, решив уйти через несколько месяцев после запуска, вывел из проекта солидный пакет акций».

7. Должны ли мы расплачиваться с консультантами, продавая им акции по льготной цене? Правильный ответ: «Нет, такое право следует предоставлять только постоянным сотрудникам. Если вы не можете позволить себе платить консультантам, обходитесь своими силами».

8. Можно ли для того, чтобы начать свое дело, взять кредит в банке? Правильный ответ: «Нет, если ваш бизнес связан с программными средствами, ведь он не обладает ликвидными активами, которые можно было бы использовать в качестве гарантий».

9. Стоит ли нам прибегать к помощи инвестиционных банков, брокеров или посредников, чтобы обеспечить стартап необходимыми средствами на начальном этапе? Правильный ответ: «Нет, бизнес-ангелы и венчурные инвесторы, готовые вложить в вас деньги, с подозрением относятся к предпринимателям, которые настолько беспомощны, что на начальном этапе обращаются к банкирам, брокерам или посредникам».

10. На какие финансовые показатели мы должны выйти через пять лет, чтобы стартап остался привлекательным для инвесторов? Правильный ответ: «Ни один инвестор все равно не поверит в ваши показатели, но они должны быть не хуже показателей компании, максимально похожей на вашу и уже вышедшей на рынок». Не стоит связываться с инвестором, который уверует в ваши показатели, ведь они ни о чем не говорят.

11. На какой период нужно составлять бизнес-план? Правильный ответ: «Вам нужен не бизнес-план. Вам нужны клиенты».

12. Можете порекомендовать еще кого-нибудь, кто может меня проконсультировать? Правильный ответ: «Конечно, я специализируюсь в достаточно узкой области, но предложу вам список экспертов, с которыми вы можете посоветоваться». Ответ, который должен вас насторожить: «Вам и меня вполне достаточно; я знаю все, что нужно».

13. Нужен ли нам генеральный директор? Правильный ответ: «Возможно, когда-нибудь. Но вряд ли прямо сейчас. Сейчас главное – создать отличный продукт».

14. Нужен ли нам специалист по подбору персонала? Правильный ответ: «Нет, на данном этапе у вас слишком мало денег, чтобы тратить их на хедхантера».

15. Что мы должны ответить инвесторам на вопрос о стоимости компании? Правильный ответ: «Спросите у трех-четырех инвесторов, какую сумму они сочли бы честной, а потом улучшите свои показатели, чтобы цена возросла». Неправильные ответы: «Назовите завышенную цену и снизьте ее на переговорах» или «Назовите заниженную цену и поднимите ее на переговорах».

16. Какие KPI подходят нашей компании? Правильный ответ: «Зависит от того, что именно вы делаете и какую нишу занимаете». Неправильный ответ: «Что такое KPI?»

17. Что нужно сделать для того, чтобы о нашей компании заговорили? Правильный ответ: «Сделайте что-нибудь впечатляющее, а потом используйте социальные сети».

18. Сколько нужно тратить на рекламу? Правильный ответ: «Нисколько. Используйте социальные сети».

Повторюсь, все эти вопросы и ответы составлены специально для американских компаний, рискующих замахнуться на масштаб Google. Но это не значит, что они не подходят для других стартапов. Если ваш «советчик» не дает внятных ответов на большинство этих вопросов, бегите от него подальше.

ЧИВО (Частенько Избегаемые ВОпросы)

Вопрос: Да, я боюсь уйти со своей нынешней работы. Выходит, мне теперь не на что рассчитывать?

Ответ: Ну почему же. Естественно, вы боитесь. Было бы плохо, если бы вы не боялись, сам по себе страх – совсем не знак того, что вам чего-то недостает. Каждый предприниматель испуган в начале пути, просто одни говорят об этом, а другие – скрывают.

Преодолеть страх можно двумя способами. Первый – метод камикадзе: просто ныряете в бизнес с головой и пытаетесь каждый новый день двигаться вперед. Однажды утром вы проснетесь и осознаете, что больше не боитесь – конечно, если к этому времени не наживете новых страхов.

Второй – метод постепенного погружения: в дополнение к основной работе вы начинаете заниматься своим проектом по ночам, на выходных и в отпуске. Делаете все в своем темпе, достигаете определенной планки, собираете доказательства того, что движетесь в правильном направлении, потом решаетесь. Спросите себя – а чего вы боитесь больше всего? Поверьте, все не настолько страшно.

Вопрос: Можно ли делиться ли своими замыслами с кем-то еще, кроме любимой собаки?

Ответ: Хуже предпринимателя-параноика только предприниматель-параноик, разговаривающий с собакой. Обсуждая свои замыслы с другими людьми, вы больше приобретаете, чем теряете. Подумайте сами, откуда возьмутся отклики, нужные связи, потенциальные клиенты?

К тому же, если вы боитесь, что в ходе обсуждения от вашей идеи камня на камне не останется, так ли она хороша? Придумать легко, сложно воплотить в жизнь. Вот вам моя теория: чем яростнее предприниматель настаивает на соглашении о неразглашении, тем меньше ценности представляет его замысел. За несколько десятилетий работы над множеством стартапов в Кремниевой долине я не встречал ни одной копании, обязанной своим успехом украденной идее.

Вопрос: Насколько я должен продумать проект перед тем, как обсуждать с людьми свои замыслы?

Ответ: Не откладывайте, начните прямо сейчас. Так вы позволите идее полностью завладеть вами, начнете смотреть на нее и как на текущую, и как на перспективную задачу. Чем с большим количеством людей вы разговариваете, тем больше соображений у вас будет. Молчаливое любование собой в полной уверенности, что вы – пуп земли, приведет только к тому, что вместо идей вы будете набиты лишь пухом.

Вопрос: Мне кажется, что у меня есть отличная идея, но до сих пор я не имел к бизнесу ни малейшего отношения. С чего мне начать?

Ответ: Если все, что у вас пока имеется, – это формулировка великой идеи («сделать операционную систему нового поколения, которая была бы быстрой, удобной и надежной») и прибавить к ней вам нечего, то у вас ничего нет. Потому люди и пытаются найти единомышленников: пока вы не убедите другого человека, что ваша идея стоит того, чтобы над ней работать, вы – всего лишь чудик, в одиночестве танцующий в поле.

Вопрос: Когда надо заботиться о том, чтобы проект выглядел как настоящий бизнес – с офисом, визитками и фирменными бланками?

Ответ: У вас неправильные приоритеты. Прежде всего нужно позаботиться о действующем прототипе. Настоящий бизнес – это когда у вас есть что продавать, а не когда толпы бездельников слоняются по офису, обмениваясь визитками и портя фирменные бланки.

Вопрос: Нужно ли получать специальное образование, чтобы начать бизнес?

Ответ: Нет. У меня, кстати, оно есть. Но, положа руку на сердце, это нужно только для того, чтобы произвести впечатление на работодателя. В стартапе работодателем будете вы сами. Лучше потратить два года на передовой, нюхая порох и лишаясь иллюзий, чем делать из себя «мастера бизнес-администрирования».

Активация

Глава 2
Искусство запуска

Ни один из сегодняшних великих брендов не стремился в начале пути к величию именно бренда. Зато они стремились к величию – и рентабельности – своей продукции или своих услуг. И просто строили такую организацию, которая могла бы это величие обеспечить.
Скотт Бедбери

СУТЬ

Запуск своего продукта в производство – процесс волнующий. Важнее, пожалуй, только рождение или усыновление ребенка. Я помню презентацию Macintosh в 1984 г. так, словно это было вчера. Если вы слишком молоды, чтобы разделить со мной радость ностальгии, можете посмотреть ее в Интернете.

Никто из добившихся успеха компаний изначально не рассчитывал на «золото», поэтому не тратьте время на бесконечные бесплодные испытания – совершенства достичь нельзя. Не ищите добра от добра. Вы еще успеете усовершенствовать свое детище и отточить мастерство. Ведь запомнится не то, как вы начинали, а то, как закончили. В этой главе мы поговорим о запуске продукта.

Развитие скачками

В конце XIX – начале XX века одним из самых выгодных занятий в Новой Англии была заготовка льда. Чтобы выпиливать его куски из замерших озер и прудов, требовались люди, лошади и сани. Назовем этот этап «Лед 1.0».

30 лет спустя люди научились замораживать воду и построили фабрики по производству льда. Предпринимателям больше не нужно было ждать зимы или обосновываться в городах с холодным климатом – лед стало можно делать в любом месте и в любое время. Этот этап мы назовем «Лед 2.0».

Прошло еще 30 лет, и появился первый холодильник. Вместо того чтобы покупать лед на заводах, люди могли купить собственный мини-завод – первый ПК (в данном случае – «персональный кулер»). Чем не «Лед 3.0»?

«Хорош тот бизнес, который меняет будущее, а будущее можно изменить, только совершая "скачки"».

Что интересно, никто из былых заготовителей не открыл фабрику по производству льда, и никто из владельцев фабрик не занялся производством холодильников. Все они видели свой бизнес как вид деятельности – выпиливание ледяных блоков на замерзших прудах, заморозку воды на фабрике, производство специальных устройств, – а не как ее цель – удобство и чистоту. А ведь это помогло бы им идти – да нет, скакать – в ногу с прогрессом от озер к фабрикам и от фабрик к холодильникам.

Такие «скачки» – образец поведения для предпринимателей. Хорош тот бизнес, который меняет будущее, а будущее можно изменить, только совершая «скачки»:

• Печатная машинка – лепестковое печатающее устройство – лазерный принтер – 3D-принтер.

• Телеграф – телефон – мобильный телефон – смартфон.

• Магнитофон – Walkman – iPod.

УПРАЖНЕНИЕ
Что вы можете предложить покупателю – улучшенную копию того, что уже было, или новый «скачок»?

Для такого способа ведения бизнеса полезно иметь что-то вроде тактической модели. Предложу вам свою – она нужна мне для того, чтобы ответить на основной вопрос: «Какими качествами должен обладать продукт, обеспечивающий нам скачок в развитии?»

• ГЛУБИНА. Такой продукт имеет свойства и функции, оценить и принять которые покупателям поначалу не всегда под силу. А потом наступает момент, когда обойтись без вашего продукта они уже не могут. Google – «глубокая» компания. Она предлагает людям поисковую систему, операционную систему, возможности для рекламы, технологию хранения информации, социальную сеть, хостинговый сервис, доступ к Интернету, виртуальные карты и даже систему автоматического управления для автомобилей. В том, что касается информационных технологий, для жизни вполне достаточно того, что делает Google.

• ПОНИМАНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ. Такой продукт всегда показывает покупателю, что выпускающая компания чувствует и понимает его нужды и чаяния. Компания Ford, например, разработала опцию MyKey: с помощью ключа зажигания родители могут задавать предельную скорость автомобиля и максимальную громкость стереосистемы – на тот случай, если за рулем находятся дети, няни или другие помощники. Разве не образец понимания?

• ЗАВЕРШЕННОСТЬ. Хороший продукт – не непонятная вещь в себе, не файл, который надо скачать, и не веб-сервис. Он должен быть обеспечен поддержкой – как до, так и после продажи – и сопровожден подробной документацией и всеми необходимыми дополнительными элементами и опциями. Например, пакет услуг Kindle Direct Publishing, который компания Amazon предлагает авторам, желающим самостоятельно опубликовать свои произведения, включает в себя практически все необходимое: конвертацию в электронный формат, печать на заказ, аудиозапись, производственные и маркетинговые услуги.

• РАСШИРЕНИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ. Хороший продукт улучшает жизнь людей, позволяя им эффективнее работать и творить. Прогресс не сопротивляется вам, вы становитесь с ним одним целым. Я почувствовал это в 1983 г., когда появился Macintosh – мне стало удобнее писать, говорить, консультировать. Именно он сделал меня тем, кто я есть.

• ЭЛЕГАНТНОСТЬ. Это гармоничное сочетание мощности и простоты – сочетание, которое ярче любого блеска, которое слышно за любым грохотом, оно приковывает к себе внимание и влюбляет в себя. Компании, которые производят качественный продукт, буквально помешаны на дизайне и удобстве интерфейса и вкладывают в свое детище все свое мастерство и всю любовь, на которую только способны.

УПРАЖНЕНИЕ
А ваш продукт обладает всеми этими качествами?

Выберите подходящее название

Хорошее название для стартапа и для продукта – все равно что порнография: никогда не поймешь, что именно тебе нужно, пока не увидишь своими глазами. Лучший пример того, как не надо делать, – названия японских товаров. Хотите, чтобы покупатель запутался в вашем ассортименте, – называйте свои фотоаппараты Nikon D4S, Df, D3x, D810, D7000, D5100 и тому подобное.

Вот как выбирается хорошее название:

• ПРОВЕРЬТЕ, НЕ ЗАНЯТО ЛИ ОНО. В этом деле вам помогут две базы данных: Бюро США по патентам и товарным знакам и Network Solutions WHOIS. Первый покажет, используется ли уже ваше название, второй – не зарегистрирован ли сайт с таким именем. Не помешает воспользоваться и расширенным поиском Twitter, чтобы проверить, свободно ли нужное вам имя пользователя. То же сделайте в Facebook, Google+, Pinterest, Instagram и LinkedIn⁹.

• ВЫБИРАЙТЕ СЛОВО С «ГЛАГОЛЬНЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ». В идеале ваше название превратится в глагол и войдет в активный словарный запас – вы же не «ищете в Интернете», а «гуглите», правда? Глаголы обычно получаются из коротких – не длиннее двух-трех слогов – существительных. Я, например, с нетерпением жду того дня, когда люди начнут «канвить» так же охотно, как сейчас «фотошопят»¹⁰.

УПРАЖНЕНИЕ
Проверьте, можно ли использовать ваше название как глагол в предложении «Может, немного по _________________________________________?»

• ПОГОВОРИТЕ С ЛЮДЬМИ ИЗ ДРУГИХ СТРАН. Используйте онлайн-переводчики и словари, чтобы узнать все значения придуманных вами названий. А еще лучше спросить об этом своих иностранных друзей и подписчиков в соцсетях (особенно если вы уверены, что нужное вам имя сайта свободно на их национальных доменах вроде. co.uk или. de) – они-то уж точно знают все сленговые и просторечные значения.

• ЧЕМ БЛИЖЕ К НАЧАЛУ АЛФАВИТА, ТЕМ ЛУЧШЕ. Рано или поздно ваши названия появятся в списках, составленных в алфавитном порядке. Всегда лучше быть ближе к началу, чем к концу. Представьте себе список участников конференции или выставки, состоящий из тысячи имен. Где бы вы хотели в нем находиться?

• ИЗБЕГАЙТЕ НАЗВАНИЙ, НАЧИНАЮЩИХСЯ С ЧИСЕЛ ИЛИ БУКВ X И Z. Первые плохи тем, что люди не будут знать, как их читать: то ли как одно число («сто двадцать три»), то ли как три отдельных цифры («один-два-три»). Слова же, начинающиеся с латинских букв X и Z, трудно записать, воспринимая их на слух, к тому же, эти буквы находятся в конце многих алфавитов на основе латиницы.

• ИЗБЕГАЙТЕ СЛОВ, КОТОРЫЕ ПО ЗВУЧАНИЮ ПОХОЖИ НА ДРУГИЕ. Название должно иметь уникальный фонетический облик. Сравните названия Clarins, Claritin и Claria. Где тут компания, занимающаяся интернет-маркетингом, где лекарство от аллергии, а где – производитель косметики? И даже если вы постараетесь и запомните, что есть что, эти три названия для вас навсегда будут связаны друг с другом.

• ИЗБЕГАЙТЕ НАЗВАНИЙ ИЗ НЕСКОЛЬКИХ СЛОВ, ЕСЛИ ПЕРВОЕ ИЗ НИХ НЕ ОБЛАДАЕТ ГЛАГОЛЬНЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ ИЛИ ЕСЛИ СОКРАЩЕНИЕ НЕ ЗВУЧИТ ЭФФЕКТНО. Хороший пример первого случая – Google Technology Corporation, второго – церковная организация Миссионерство Гавайских островов, Hawaiian Islands Ministries – HIM, что созвучно английскому слову hymn («гимн») и местоимению Him (That's Him – «Это Он», то есть Бог).

• ПЕРВАЯ БУКВА ДОЛЖНА БЫТЬ ЗАГЛАВНОЙ. Я допустил большую ошибку, когда назвал одну из компаний garage.com. Маленькая g усложняет задачу найти это название в тексте, ведь я сам лишил его хорошо заметного маяка, сопровождающего все имена – кому, как не парню по имени Гай¹¹, это знать.

Не беспокойся, будь ленив

Главное при открытии новой фирмы – не особо заморачиваться с программами Word, PowerPoint или Excel. До этого дело еще дойдет, не переживайте. Сейчас вам нужно сосредоточиться на создании прототипа вашего продукта и привлечении к нему потенциальных покупателей.

Я называю его «Не беспокойся, будь ленив» – в честь знаменитой песни Бобби Макферрина Don't Worry, Be Happy. Эрик Рис, автор книги «Бизнес с нуля»¹², использует термин «минимально жизнеспособный продукт» (minimum viable product, MVP). Вот как он его объясняет:

Я имею в виду не мельчайшую, какую только можно представить, единицу вашего продукта, но способ пройти цикл обратной связи «Делай – Измеряй – Узнавай» с минимальными затратами времени и усилий… Цель MVP – не завершить процесс, а начать его.

К термину «минимально жизнеспособный продукт» я бы добавил еще пару слов. Во-первых, «жизнеспособность» – качество продукта, гарантирующее, что он пройдет через цикл обратной связи и принесет деньги – это, конечно, хорошо. Но этого мало. Продукт должен обладать определенной ценностью, чтобы ваша компания, развиваясь «скачками», могла идти к своей цели изменить мир. Да-да, мы ставим высокие цели!

Во-вторых, то, что вы делаете, должно подтверждать качество вашего стартапа. В противном случае ваш продукт может быть и жизнеспособен, и ценен, но при этом ничего не говорить ни о вашем профессионализме, ни о серьезности ваших намерений.

Возьмем для примера самый первый iPod – он был жизнеспособен (рано появился на рынке и хорошо продавался), ценен (первый портативный плеер с возможностью законно и легко покупать музыку в Интернете) и подтверждал качество марки (после этого люди захотели иметь и другие столь же элегантные девайсы, и коопорация Apple могла продавать не только компьютеры и периферию).

ВНИМАНИЕ: то, что тут написано, – не есть официальное разрешение выпускать всякую дрянь. Вот хороший тест: представьте, что вы сделали новую машину. Разрешите вы возить в ней своих детей (ну или своего золотистого ретривера – на случай, если у вас нет детей)?

Думайте о введении в обращение, а не об объемах

В первые дни объемы не играют особо важной роли. Если вы не знакомы с этим термином, поясню: «крупные объемы» – это когда вы можете оперативно организовать процесс так, что скоро в вашем распоряжении окажутся миллионы единиц вашего продукта. И как следствие – миллионы покупателей и миллиарды долларов чистой прибыли. Для этого производство должно быть быстрым, потоковым и дешевым.

Если бы Пьер Омидьяр тестировал каждый принтер, который хотел продать, eBay не стала бы тем, чем стала. Если бы Марк Бениофф лично обрабатывал каждый заказ, Salesforce.com не стала бы тем, чем стала. Если бы Стив Возняк лично собирал каждый компьютер, Apple не стала бы тем, чем стала.

«Я не видел ни одного стартапа, закрывшегося только потому, что там не смогли нарастить объемы».

Ставить перед собой задачу с самого начала нарастить объемы – ошибка, это все равно что ставить телегу впереди лошади. Представьте себе ресторатора, который не хочет открывать новый ресторан, потому что его любимый шеф-повар не сможет готовить в двух местах одновременно. Может, сначала лучше проверить, понравится ли он тем, кто живет в радиусе десяти километров? То есть удостовериться, что этот ресторан вообще кому-то нужен. Как-то раз мне довелось консультировать компанию под названием Tutor Universe, предоставляющую образовательные услуги через смартфон. Этакая образовательная Uber.

В долгосрочной перспективе предполагалось, что «ученики» смогут задавать вопросы из любой области знания и получать ответ в течение 15 минут. Основной проблемой на начальном этапе была острая нехватка «учителей». Это типичная проблема многих стартапов. Кого набирать сначала – учителей или учеников? Похоже на вопрос про курицу и яйцо.

Что вы делаете, когда сталкиваетесь с подобной дилеммой? Конечно же, жульничаете! Отвечаете на все вопросы сами, привлекаете к этому всех сотрудников, нанимаете учителей где-нибудь на Филиппинах (высоко образованных, с идеальным английским и готовых работать за копейки) – и так до тех пор, пока не наберете достаточный вес на рынке. Скептики и неофиты, конечно, возразят, мол, вам ни за что не добиться успеха, покуда вы используете сотрудников или нанимаете учителей – это же слишком дорого!

В этом упреке, пожалуй, есть доля истины, но это не имеет никакого значения, если выполняются три основных условия: вы рассказываете о себе другим, а ученики устанавливают ваше приложение и выражают готовность заплатить. Главная цель – убедить людей пользоваться вашим сервисом. Не добьетесь этого – и объемы предоставляемых вами услуг не будут иметь абсолютно никакого значения. Добьетесь – будете думать над тем, куда и как расти. Я не видел ни одного стартапа, закрывшегося только потому, что там не смогли нарастить объемы. Зато я видел сотни стартапов, исчезнувших потому, что люди отказывались платить за их продукт.

Позиционируйте себя правильно

Позвольте представиться. Дик И. Койоти. Гений.
Я ничего не продаю и ни на кого не работаю.
Но ближе к делу. Вы – кролик, и я сегодня съем вас на ужин.
И не вздумайте убегать! Я сильнее, хитрее, быстрее и больше вас. А еще я гений. А вы, как мне кажется, даже в детский сад не прошли бы по конкурсу.
Операция «Кролик»¹³

Большинство людей относятся к позиционированию скептически, считая этот процесс неестественным, выдуманным и навязанным нам горе-маркетологами и прочими бесполезными советчиками, наваривающимися на чужой неискушенности. В действительности позиционирование – это куда больше, чем маркетинговый ход, менеджерский фокус или ловушка, расставленная консультантом. Выстроенное с чувством и толком, оно раскрывает саму душу новой компании, объясняя при этом:

• почему основатели решили ее создать;

• почему клиенты должны ее полюбить;

• почему хорошие люди должны в ней работать.

Мистер Дик И. Койоти понимает суть позиционирования как никто из бизнесменов: он – койот, и он питается кроликами. Стартапы должны позиционировать себя с той же прямотой – честно отвечая на вопрос «Что мы делаем?».

Правильный ответ даст верное обоснование тому, чем вы собираетесь заниматься, и покажет ваши отличия от конкурентов, после чего вам останется лишь донести эту информацию до рынка.

• ВЫРАЗИТЕ СУТЬ В ОДНОЙ ПРОСТОЙ ФРАЗЕ. Да, это сложно, и многие пытаются «развить мысль», пытаясь спрятать за многословием свой страх быть неправильно понятыми и тем самым ограничивая сферу своей деятельности, в то время как им нужен весь рынок. «Наш компьютер создан специально для отделов разработки информационных систем управления компаний, входящих в список Fortune Global 500, а еще для всех, кто захочет иметь его дома». Машины Volvo надежны и красивы. Машины Toyota экономичны и роскошны. Сочините простую фразу и пользуйтесь ей всюду хотя бы полгода – чтобы посмотреть, что произойдет.

«Формулируете ли вы свое предложение иначе, чем это делают ваши конкуренты?»

• ИЗБЕГАЙТЕ ЖАРГОНИЗМОВ. Если при брендинге вы используете жаргон, высока вероятность того, что а) люди просто ничего не поймут; б) долго такой брендинг не просуществует. Например, фраза «Лучший MP3-декодер» предполагает, что люди в 2004 г. знали, что такое «MP3» и «декодер». А что произойдет, когда MP3 перестанет быть стандартным форматом кодирования?

• ПРОВЕДИТЕ ПРОВЕРКУ «ОТ ОБРАТНОГО». Большинство компаний для описания своих продуктов используют одни и те же слова и выражения – будто и вправду верят, что покупатели никогда не слышали оборотов вроде «высочайшее качество», «сверхнадежный», «простой в применении», «быстрый» или «безопасный». Чтобы понять, что я имею в виду, проведите проверку «от обратного»: отличается ли словесная форма вашего предложения от того, что предлагают ваши конкуренты? Если да, то все в порядке. Если нет – ваше позиционирование гроша ломаного не стоит.

• ПРОВЕРЬТЕ ФРАЗУ НА «СВОИХ». Обычно отделы маркетинга уверены, что, вставив фразу в пресс-релиз или в рекламу, они донесли сообщение до всего света. Если вам действительно нравится результат, проверьте его внутри вашей компании, начиная с совета директоров и заканчивая Трикси и Биффом с ресепшена, и удостоверьтесь, что в своих восторгах вы не одиноки.

• ОТСЛЕДИТЕ РЕАКЦИЮ. Вы знаете, что говорите, но известно ли вам, что слышат люди? Именно поэтому так важно прислушаться к ответной реакции и проанализировать интерпретацию вашей фразы. Ведь, в конце концов, только она и важна.

• СКОНЦЕНТРИРУЙТЕСЬ НА СОЦСЕТЯХ, А НЕ НА РЕКЛАМЕ. Компании тратят миллионы долларов на рекламные ролики, продвигающие их бренды. Но времена изменились – сегодня для продукта важнее то, что пишут о нем в соцсетях реальные покупатели, а не то, что говорят сами производители.

• ПЛЫВИТЕ ПО ТЕЧЕНИЮ. Конечно, вы не должны допускать, чтобы рынок определял ваше позиционирование. Но и полностью взять дело в свои руки тоже не удастся. Все, что вы можете, – сформулировать сообщение, испытать его на «своих» и донести до потенциальных клиентов и партнеров. Но потом происходит что-то совершенно удивительное и мощное, иногда выбивающее из колеи, но почти всегда чудесное – рынок принимает решение, быть вам или не быть, и если быть, то как именно. Бывает, например, что появляются покупатели, на которых вы и не рассчитывали, и начинают использовать ваш продукт совершенно не по назначению, как это было в случае с Avon: молодые мамы стали неожиданно активно покупать лосьон Skin So Soft – оказалось, что он отлично работает как детское средство против насекомых! В Avon за идею зацепились и теперь именно так его и продают.

• Если подобное произойдет с вами, а) не паникуйте; б) попытайтесь прислушаться к тому, что говорит вам рынок. Возможно, он оказывает вам услугу и подталкивает именно туда, где вам и нужно быть. С этим вполне можно смириться, не правда ли? В конце концов, иногда лучше плыть по течению, чем с ослиным упрямством тянуть груз, который все равно окажется никому не нужен.

УПРАЖНЕНИЕ
ШАГ 1: В одном абзаце опишите впечатления женщины, попробовавшей ваш продукт.
ШАГ 2: Позвоните реальной покупательнице и попросите ее в одном абзаце описать свои впечатления от вашего продукта.
ШАГ 3: Сравните эти два абзаца.

Преодолевая пропасть

В своей книге «Преодоление пропасти» Джеффри Мур рассуждает о жизненном цикле продукта, проходящего через стадию восприятия рынком. Потребителей он делит на пять разных психографических профилей: новаторы, ранние последователи, ранее большинство, позднее большинство и «увальни»¹⁴.

• НОВАТОРЫ. Обожают рисковать, буквально охотятся за всем, что появляется на рынке и тут же это покупают – просто чтобы попробовать. Именно поэтому у них всегда все самое современное и лучшее.

• РАННИЕ ПОСЛЕДОВАТЕЛИ. Не такие фанаты новинок, как новаторы, но все же уверены, что смогут найти достойное применение приобретенным новинкам.

• РАННЕЕ БОЛЬШИНСТВО. Охотно приобретают продукт, следуя примеры новаторов и ранних последователей.

• ПОЗДНЕЕ БОЛЬШИНСТВО. Не уверены, что способны освоить новинку, поэтому ждут, когда ее купит побольше людей.

• «УВАЛЬНИ». Яро противятся всем новинкам, а если и покупают их, то только тогда, когда не остается другого выбора. Или когда новинки перестают быть такими «новыми».

Вывод очевиден: ваши маркетинговые усилия должны быть направлены в первую очередь на новаторов, во вторую – на ранних последователей, затем – на раннее и позднее большинство (собственно говоря, это и есть «преодоление пропасти»). Со временем ваш продукт купят и «увальни». Успех у одного типа потребителей повышает ваши шансы со следующими – новаторы, например, становятся отличным образцом для подражания для ранних последователей.

И другого способа преодолеть пропасть нет, только подлизываться, ведь среди новаторов очень часто встречаются блогеры, журналисты и прочие подобные «эксперты», ждущие от вас подхалимства. Вот как надо себя вести:

• БУДЬТЕ РЕАЛИСТОМ. Куда легче помогать тем предпринимателям, которые производят по-настоящему хороший продукт. Люди хотят пользоваться только самыми современными, стильными и классными вещами. Степень заискивания перед потребителем обратно пропорциональна качеству того, что вы делаете.

• ВЗЫВАЙТЕ К ЭМПАТИИ. Разве можно устоять, когда играют на лучших чувствах: «Помогите нам, пожалуйста… Мы – скромные милые новички на рынке, которые хотят добиться успеха». (Я, например, перед этим устоять не могу.) Ну а на сухарей, которых вообще ничем не проймешь, не стоит и силы тратить.

• ПОДЧЕРКИВАЙТЕ ВЫГОДНОСТЬ ПРЕДЛОЖЕНИЯ. Лучший способ расположить к себе клиента – показать, что покупка выгодна не только вам, но и ему, что вы не только получаете, но и отдаете. Не готовы отдавать прямо сейчас – пообещайте сделать это завтра.

• ДУМАЙТЕ О БУДУЩЕМ. Специалист по социальной психологии Роберт Чалдини пишет, что человек, для которого сделали что-то хорошее, обязан отплатить тем же. Поэтому еще одна отличная стратегия – оказывать услуги всем без разбору и надеяться на кармическое вознаграждение.

• ЛЬСТИТЕ В МЕРУ. Нетрудно поверить, будто лесть – неважно, заслуженная или нет – самый простой и эффективный способ расположить к себе. И действительно, многие удивительно легко клюют на эту простенькую наживку, чем предприниматели охотно пользуются. Тем не менее лесть эффективна не всегда по одной простой причине: к ней легко привыкаешь. В принципе, достаточно одной фразы: в самом начале электронного письма напишите что-нибудь вроде «Из вашей книги "Стартапа по Кавасаки" я узнал много нового», а потом объясняйте, чем и почему человек должен вам помочь.

Время сеять

Теперь вы знаете, как преодолеть пропасть, и можете немного успокоиться. Тем не менее есть и другой способ, предложенный Эмануэлем Розеном и Итамаром Симонсоном в книге «Абсолютная ценность: Что на самом деле влияет на потребителя в эпоху полной (почти) осведомленности».

Авторы пишут, что подход постепенного внедрения и «просачивания» благ сверху вниз, известный еще со времен общения Моисея с Господом, сегодня не так уж и хорош. А все из-за Интернета, благодаря которому бесплатная и, главное, правдивая информация разлетается буквально моментально. Продукт только увидел свет, а уже через несколько часов сайты вроде CNET¹⁵ или Amazon.com ломятся от обзоров.

Новаторы, ранние последователи и представители раннего большинства торопятся поделиться впечатлением как можно быстрее – сразу после, а иногда (если имели место утечки) и до того момента, как продукт оказывается в их руках. Информацию уже не нужно собирать по крупицам, она сама ищет того, кому нужна, отдается быстро, бесплатно, в любой точке мира. Если вам интересна новая книжка, что вы будете делать – ждать обзора в New York Times или читать отзывы на Amazon?

Бесплатная, правдивая и доступная информация может перевернуть любую, даже самую хитроумную маркетинговую стратегию, с ног на голову:

• УМЕНЬШАЕТСЯ ВЛИЯНИЕ АВТОРИТЕТОВ. Люди высказывают свое мнение и выносят оценки практически мгновенно, поэтому мнение ньюсмейкеров уже не столь важно. Да, они все еще пишут о том, что теперь у них есть такая вот штука, но это куда в меньшей мере способно убедить остальных ее купить или хотя бы попробовать.

• УМЕНЬШАЕТСЯ ВЛИЯНИЕ БРЕНДОВ. Когда информация была неполной и на ее получение уходила уйма времени, люди в вопросах качества полагались на мнение известного бренда. Сейчас же, например, в издательском бизнесе куда важнее количество звездочек, которые книга получает на Amazon, и первые несколько комментариев совершенно незнакомых людей – в первую очередь смотрят именно на них, и лишь потом на название издательства.

«Качество – вот маркетинговая политика сегодняшнего мира».

• УМЕНЬШАЕТСЯ ЗНАЧЕНИЕ ЗАСЛУГ ПРОИЗВОДИТЕЛЯ И ПРИВЕРЖЕННОСТИ ЕМУ. В идеальном мире потребитель покупает вещь, убеждается в ее качестве и начинает доверять производителю, думая, что все последующие его продукты будут как минимум не хуже. В реальном мире такое тоже бывает, но далеко не всегда. Да, людям нравится функция «Поделиться» в Facebook, но пользоваться почтовым сервисом этой социальной сети они почему-то не спешат. Я обожаю компьютеры Macintosh, но телефон у меня на платформе Android – не покупать же iPhone только потому, что его сделала Apple.

И что же из этого следует? Качество – вот маркетинговая политика сегодняшнего мира. Чтобы в нем преуспеть,

• ДРУЖИТЕ С НЕЗНАКОМЦАМИ. Неведомые вам Lonelyboy15 и LATrixie могут продвигать ваш продукт с таким же успехом, как популярные блогеры или журналисты. Каждый, кто хорошо отзывается о вашем детище и предлагает хоть какую-нибудь помощь, – друг. Голоса незнакомцев могут быть очень весомыми.

• СМИРИТЕСЬ С ТЕМ, ЧТО НЕВОЗМОЖНО ВСЕ КОНТРОЛИРОВАТЬ. Все знать и все мочь – не более чем иллюзия. Вы не знаете, кто окажется на вашей стороне. Вам не по силам контролировать людей ни с помощью рекламы, ни посредством самых хитроумных маркетинговых стратегий. Просто выпустите продукт, расслабьтесь и плывите по течению.

• ВРЕМЯ СЕЯТЬ. Засеивайте поля, а не ящики на балконе. Арифметика проста: больше семян – больше цветов. Никогда не знаешь, из какого вырастет твой подсолнух.

Какой же метод использовать – «преодоления пропасти» или «полной осведомленности»? Правильный ответ – и тот, и другой. Одни потребители прислушиваются к авторитетам, до других можно достучаться лишь во время «личной беседы». Как и во всем, что касается бизнеса, здесь нет правильных и неправильных ответов – есть те, что работают, и те, что нет, и различить их можно только опытным путем.

Расскажите историю

На своем веку я видел десятки презентаций новых продуктов, сделанных как лидерами бизнеса, так и молодыми людьми из гаража. Подавляющее большинство построено по такой вот схеме:

Спасибо, что пришли. Мы создали инновационный, ультрасовременный, прорывной, революционный, стратегически новый продукт. Мы внимательно прислушались к мнению своих клиентов и сделали то, чего никто никогда до нас не создавал.
Наша новинка может и жать и на дуде играть, притом почти бесплатно. А сейчас мы с использованием непонятных аббревиатур расскажем вам, на что она еще, быть может, способна:
И так далее…
Так далее…
Так далее…
А теперь позвольте представить вам Биффа Смита, менеджера по продукции. Он – тот, кто покажет вам, как пользоваться этой штуковиной, потому что лично я не имею об этом ни малейшего понятия. Вы сможете купить продукт когда-нибудь в будущем по цене, о которой мы еще не договорились. Почему мы показываем его вам именно сегодня? Да потому что узнали, что наши конкуренты вот-вот выпустят почти то же самое.

Такая презентация (даже в ее «серьезной» редакции) ни на что не годится, потому что носит исключительно информативный характер (хотя и с этим у нее проблемы). Но людям мало одной только информации – ее у них и так больше чем достаточно. Им нужна вера – в вас, ваш продукт, ваш успех и в историю, которую вы рассказываете. Именно вера, а не информация, способна сдвигать горы.

Интересные истории укрепляют веру в вас и в то, что вы делаете. Ваша задача – повлиять на людей, а не заставить их плясать под свою дудку. Это означает, что люди останавливаются в тот момент, когда останавливаетесь вы, а потом продолжают идти уже сами, движимые верой.

Вот четыре возможных фабулы от Лоис Келли, автора книги «За пределами сплетен: следующее поколение маркетинга – из уст в уста» (Beyond Buzz: The Next Generation of Word-of-Mouth Marketing,), которые вам, возможно, помогут:

• ЛИЧНЫЕ ИСТОРИИ. Эпичность совсем необязательна, важна иллюстративность. Сравните «Мой отец купил Кадиллак, отъездил на нем почти 250 000 километров, а тому хоть бы что» с «Этот автомобиль прослужит вам очень долго». Или «Я дал своему сыну-подростку попользоваться телефоном на платформе Android, и он понравился ему больше, чем iPhone» с «Телефоны на Android – хорошие». А вот еще: «Моя девушка решила продать свои коробочки-дозаторы конфет Pez в Интернете» и «Мне захотелось создать идеальный онлайн-рынок» (последнюю историю рассказывал Пьер Омидьяр – она о том, как появился eBay).

• БОЛЬШИЕ НАДЕЖДЫ. Герой хочет сделать мир лучше и знает, как это сделать. Работая ночами и по выходным, ни на секунду не усомнившись в том, что делает, он создает улучшенную версию некоего популярного продукта. К его немалому удивлению и радости, его творение находит отклик в сердцах потребителей. Например, один из основателей Apple Стив Возняк хотел создать мир, в котором у каждого был бы свой компьютер.

• ДАВИД И ГОЛИАФ. Сначала побеждал тяжеловес-Голиаф: неисчерпаемые ресурсы, поддержка многотысячной толпы. Ни единого шанса для юного Давида – до тех пор, пока тот внезапно не выхватил секретное оружие – технологический прорыв – и победил, вопреки уверенности толпы. Так компания Southwest Airlines заткнула за пояс крупных авиаперевозчиков, так Etsy потеснила eBay, так Pinterest бросил вызов Facebook.

• ПРОФИЛИ МУЖЕСТВА¹⁶. Наш герой страдает от большой несправедливости. Но несмотря ни на что он твердо следует избранному пути и создает нечто потрясающее. Когда вы узнаете его историю, вы думаете: «Я бы ни за что не справился». Таким был Чарли Ведемайер, тренировавший футбольную команду, будучи тяжело больным боковым амиотрофическим склерозом, такими были Оскар и Эмили Шиндлер, спасавшие евреев во время Второй мировой войны.

Хорошая история куда важнее, чем сухая статистика пресс-релиза, голословная самореклама или скучная самодовольная презентация. Развитие, изменение, движение вперед, расширение возможностей – вот что питает веру в то, что вы делаете.

Пусть первый шаг будет простым и безопасным

Помните, что ваша инновация требует от потребителя перемены привычного образа жизни и ломки стереотипов. Процесс освоения продукта должен быть гладким, словно спуск по крутому скользкому склону с высокого холма. Необходимо убрать все шероховатости, которые могут замедлить движение. Желательно, чтобы, впервые попав в руки пользователя, ваш продукт отвечал следующим требованиям:

• ЛЕГКОСТЬ ДОСТУПА. Компании сами создают себе проблемы, выдумывая процедуры будто бы назло потенциальному клиенту. Лучший тому пример – так называемая капча, последовательность символов, которую новые посетители сайтов должны разглядеть и ввести при регистрации. Зачастую ее очень сложно прочитать: непонятно, большая это буква или маленькая, I или 1, 0 или О. Честное слово, порой мне кажется, что эта технология называется «капча», потому что капает людям на мозги не хуже любого пыточных дел мастера, пытающегося выбить из вас признание, что вы – компьютер, а не человек.

• ЛЕГКОСТЬ ПОНИМАНИЯ. В идеальном случае внедрение вашего продукта происходит гладко и постепенно, поэтому потребитель легко во всем разберется. Если ваш бизнес связан с информационными технологиями, это означает, что ваш формат данных будет использоваться наравне с уже принятыми. В сферах, не связанных с Интернетом, продукт должен иметь стандартное подключение, упаковку, купоны, порядок действий, чтобы потребителям не пришлось переучиваться ради вас.

• ЛЕГКОСТЬ ПОЛЬЗОВАНИЯ. После того как люди разобрались в вашем продукте, нужно убедить их, что они смогут не только пользоваться, но даже управлять им. Вам потребуется кропотливо поработать над дизайном, убедиться, что все функции просты, понятны и удобны, и научиться ставить себя на место своего покупателя. Нужно обеспечить красивый и интуитивно понятный интерфейс, ясное и точное описание и образцово налаженную техподдержку.

«Если ваш продукт действительно хорош, шаг за порог может стать самым трудным на всем пути».

• ЛЕГКОСТЬ РАСПРОСТРАНЕНИЯ. Непросто создать продукт настолько привлекательный, что люди захотят им делиться. А если это все-таки удалось, грех не помочь энтузиастам разделить свой восторг с друзьями. На любом ресурсе найдутся кнопки «Поделиться», «Отправить друзьям», «Переслать по электронной почте», добавьте такие же функции на свой сайт. И не забывайте о сервисах обмена ссылками в соцсетях, например, AddThis и ShareThis.

Отличный пример того, как сделать первый шаг своего клиента простым и безопасным, – производящая солнечные панели компания Sungevity, которая проводит предварительную оценку домов своих клиентов. Обычно, если вы хотите модернизировать свое жилье, вы договариваетесь с представителями организации о встрече и потом принимаете их. Sungevity просто спрашивает ваш адрес, а потом самостоятельно – по снимкам со спутников – рассчитывает размеры, мощность и примерную стоимость установки панелей для вашего дома.

Выбирайтесь из офиса

Отец построил для Будды Гаутамы дворцы, в стенах которых тот должен был провести всю свою жизнь, но Будда покинул их. Он увидел простых людей, и они повлияли на его религиозные идеи. А что хорошо для Будды, сгодится и для вас.

Компания Beech-Nut, например, создала важный прецедент, начав выпуск полностью натурального, без единой добавки, детского питания. Сделано это было после того, как представители компании посетили десять семей и своими глазами увидели, как мамы готовят еду для младенцев.

Оказалось, что родители хотели полностью контролировать, что едят их дети, и не доверяли производителям. В результате надпись на баночке детского питания от Beech-Nut «только яблоки и клубника» означает, что внутри действительно нет ничего, кроме яблок и клубники.

А еще люди из Beech-Nut увидели, что мамы часто дают детям авокадо, содержащие полезные и легко усваиваемые растительные жиры. В то время ни один производитель не выпускал детское питание с авокадо. Beech-Nut стала пионером, предложив потребителям два таких продукта – и все потому, что сотрудников выпустили из офиса.

Недостаточно просто доставить потребителю минимально жизнеспособный продукт – пусть и обладающий ценностью и подтверждающий качество того, что вы производите. И хотя о его преимуществах и недостатках вы очень скоро узнаете от пользователей, не ограничивайтесь комментариями в Интернете и сводными отчетами – не сидите в офисе, отправляйтесь наблюдать, как ваш продукт используют на практике.

Проведите «предсмертное вскрытие»

Чтобы выяснить, отчего умер человек, врачи проводят посмертное вскрытие. Это делается, когда хотят раскрыть преступление, остановить эпидемию или просто удовлетворить научный интерес. Но какой бы ни была причина – умершему это уже ничем не поможет.

Точно так же предприниматели и их инвесторы зачастую пытаются понять, почему «умерли» те или иные продукты, услуги или компании (особенно чужие). И точно так же этот анализ уже не способен помочь «покойным» продуктам, услугам или компаниям. Такое положение вещей не устраивало Гэри Клейна, научного руководителя компании Klein Associates и автора книги «Источник силы: как люди принимают решения», и он предложил концепцию «предсмертного вскрытия».

Вот что он предлагает: соберите всю команду и притворитесь, будто ваш продукт провалился. Умер. Накрылся медным тазом. Переместился в лучший мир. Попытайтесь перебрать все причины, по которым это может произойти – пусть каждый из присутствующих называет по одной, пока не иссякнет фантазия. Следующий шаг – придумать способы избежать появления этих причин.

Не просите команду говорить о проблемах и ошибках: хотите вы того или нет, но на плановых собраниях никогда не нарушаются старые неписаные правила – не подставляй друзей, не критикуй коллег, не наживай себе врагов… Иными словами, утверждать, что здесь все ведут себя максимально открыто и честно, было бы большим преувеличением.

На собраниях же, где проводят «предсмертное вскрытие», ситуация совершенно иная (конечно, при условии, что вы ведете их правильно). Люди не стараются переложить вину друг на друга, ведь обсуждение строится вокруг списка всех возможных бед, которые еще не факт, что произойдут. И слово «все» означает действительно «все»: будет очень обидно, если с вами случится что-нибудь, о чем один из участников встречи подумал, но счел недостаточно важным и не высказал вслух.

УПРАЖНЕНИЕ
Перечислите как минимум десять проблем, которые могут погубить ваш продукт. С какими из них вы справитесь?

Оформите предварительный патент

Завершающее действие, которое предстоит сделать при запуске продукта, – запатентовать все, что нужно: технологии, методы, компоненты и процессы, составляющие коммерческую тайну. Патентное право – штука сложная, в нем разбирается не всякий юрист, что уж говорить о предпринимателях. Поэтому наймите адвоката, специализирующегося в этой сфере. За подсказками можно обратиться к материалам официального сайта Бюро США по патентам и товарным знакам.

В Америке действует принцип «первого заявителя», а не «первого изобретателя», поэтому стоит поторопиться. После того как вы подадите заявку, вам дадут 12 месяцев, чтобы решить, хотите ли вы двигаться дальше и подавать обычную, «непредварительную» заявку, рассмотрение которой порой может затянуться на пять лет и обойтись вам в $10 000.

В получении постоянного патента есть свои плюсы и минусы. Ваши родители наверняка будут гордиться вами – и это, безусловно, хорошо. Плохо то, что ни от чего он вас толком не защитит, ведь у вас все равно не будет ни времени (измеряемого годами), ни нужных сумм (измеряемых миллионами долларов), чтобы бегать по судам.

Время и деньги – признак вашего успеха. Если вы его добились, он будет вам лучшей защитой. Тогда вы сможете нанять лучших адвокатов и противостоять тем, кто посмел посягнуть на ваше авторство. Если времени и денег нет, вам ничто не поможет.

Бизнес-инкубаторы: быть или не быть

Когда все идет хорошо, бизнес-инкубаторы и акселераторы – это круто. Но сначала внесем терминологическую ясность. Инкубаторы могут предоставить вам офис и кое-какие услуги. Акселераторы выступают в роли наставников, обучают начинающих предпринимателей и помогают найти клиентов, партнеров и источники капитала.

«Выбирать между акселератором или инкубатором и офисом в собственном гараже – все равно что выбирать между жизнью в университетском кампусе и ежедневными поездками на занятия из дома».

Существует много вариантов этих программ, ограничимся формами помощи, которую они предлагают:

• ПОСЕВНОЙ КАПИТАЛ. Вам предлагают финансирование в объеме от $25 000 до $125 000 за 5–15 % акций вашего стартапа. Это означает, что акселератор или инкубатор может инвестировать в вас меньше любого стороннего инвестора. Трудно сказать, хорошо это или плохо, но свою роль эти деньги в вашем будущем успехе, безусловно, сыграют.

• КОМПАНЬОНСТВО И ВЗАИМОСОТРУДНИЧЕСТВО. Вам предлагается взаимодействие с другими предпринимателями, стартапы которых находятся на той же стадии развития, что и ваш. Страдать за компанию куда легче, чем в одиночестве, к тому же вы можете узнать немало нового от «собратьев по несчастью». Выбирать между акселератором или инкубатором и офисом в собственном гараже – все равно что выбирать между жизнью в университетском кампусе и ежедневными поездками на занятия из дома.

• НАСТАВНИЧЕСТВО И ОБРАЗОВАНИЕ. Вам помогают советами все, кто имеет отношение к программе – организаторы, их консультанты, друзья, деловые партнеры, в идеальной ситуации – опытные предприниматели, в том числе и такие, кто работает в вашей сфере. Ваша основная задача – убедиться, что их предприятия функционируют и развиваются, а их опыт носит практический характер. Иными словами, вам нужны профессионалы, а не горе-консультанты, пытающиеся найти себе лишнего клиента (не забудьте прочитать мини-главу «Как отличить профессионала от обманщика»). В большинстве инкубаторов предпочитают неформальное общение «учителя» с «учениками», периодически устраивая общие посиделки за пиццей. Акселераторы же, напротив, придерживаются более классического образовательного процесса, позволяя своим клиентам установить тесные деловые связи друг с другом и с наставниками.

• РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА. Вас будут знакомить с потенциальными клиентами, сводить с партнерами, рекомендовать сотрудников – все это повысит привлекательность вашего стартапа, укрепит позицию продукта на рынке, увеличит продажи. Ваш долг перед организаторами программ – не нарушать установленных ими правил и вести себя в соответствии со всеми их требованиями.

• ФОРМИРОВАНИЕ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ. Многие инкубаторы и акселераторы устраивают своеобразный «демонстрационный период», во время которого вы можете показать себя бизнес-ангелом и венчурным компаниям. Это не гарантирует, что вы получите необходимое инвестирование, однако работает куда эффективнее, чем самостоятельные попытки выйти на публику и понравиться инвесторам.

• АДМИНИСТРАТИВНЫЕ ЗАДАЧИ. Бухгалтерия, зарплата, налоги, страховка и остальная рутина, без которой немыслима жизнь ни одной компании, – настоящая головная боль. На нее уходит уйма времени и усилий самых лучших специалистов. Некоторые инкубаторы и акселераторы обеспечат вас кадровой и консультационной поддержкой, благодаря чему вы сможете сосредоточиться на том, что действительно важно – доведении продукта до совершенства и его продаже.

• РАБОЧЕЕ ПРОСТРАНСТВО. Получение офиса, мебели и доступа в Интернет – главный аргумент в пользу того, чтобы обратиться к услугам инкубаторов. Но сколь ни важны эти блага, не они определяют успех, поэтому обращаться в инкубатор лишь за этим – не лучшая идея. Стол для пинг-понга или кофемашина – вещи отличные, но ведь всегда можно сходить в спортзал и кафе. Настоящая ценность общего рабочего пространства в том, что вы в любой момент можете уйти, если не хотите связывать себя трехлетним договором аренды 250 квадратных метров.

В обмен на свою помощь некоторые инкубаторы и акселераторы могут потребовать долю во владении вашей компанией – 1 %, может, чуть больше. Поэтому крепко подумайте перед тем, как связывать себя подобными обязательствами. С равной долей вероятности это может быть как наилучшим, так и наихудшим решением в вашей профессиональной карьере – в зависимости от того, насколько ценными будут оказанные вам услуги.

Инкубаторы и акселераторы полезны прежде всего тем предпринимателям, которые понятия не имеют, как и с чего начинать, но даже и в этом случае решение воспользоваться их услугами не дается даром. О своих успехах – вроде Airbnb или Dropbox – они рассказывают с большой охотой, да и компании, которым они помогли, чаще готовы рассыпаться в комплиментах. О неудачах же – компаниях, которые ухудшили свои позиции после того, как обратились к инкубатору или акселератору – лично мне слышать не доводилось. Прохождение через такие программы, как, скажем, Y Combinator или 500 Startups, – отличная заявка на успех, и для каждого, кто играет в игру стартапов, это отличный повод поверить в такую компанию. Хорошая аналогия – учеба в университете: диплом Гарварда или Стэнфорда не только не повредит вашей карьере, но и послужит отличной рекомендацией в глазах потенциального работодателя.

Впрочем, обязательным условием успеха такие программы не являются. Множество по-настоящему успешных людей никогда не учились ни в Гарварде, ни в Стэнфорде, равным образом многие выпускники Гарварда или Стэнфорда так ничего и не добилось. Безусловно, ваши шансы на успех возрастут, но не забывайте и про другие факторы. Справедливо и обратное: успех компании, прошедшей через программу инкубатора или акселератора, вовсе не обязательно является заслугой этого самого инкубатора или акселератора.

Предположим, что вы так и не решились обратиться к ним за помощью (ну, или в месте, где вы живете, их попросту нет). Среди их предложений нет абсолютно ничего такого, чего нельзя было бы заполучить другим способом – может, на это уйдет больше времени и сил (и, кстати, меньше денег), но факт, что альтернативы существуют. Шансов провалиться множество, но и шансов преуспеть – не меньше.

Дополнение

Мини-глава: Как стать богом демопрезентаций

Актерское мастерство – это умение стоять перед зрителем обнаженным и медленно-медленно поворачиваться.
Розалинда Расселл

Несколько раз в году предприниматели собираются вместе и в формате шестиминутных презентаций показывают свои продукты широкой аудитории, состоящей из представителей венчурных компаний, аналитиков и журналистов. Событие называется коротко и емко – DEMO. Отличный шанс показать себя, особенно если вы понимаете правила игры: предприниматели ведут себя так, будто никакие деньги им не нужны, а инвесторы – будто они и знать не знают ни о каких предпринимателях (такая игра в скромность в борделе).

Эта мини-глава – для тех, кому нужно сделать хорошую презентацию – неважно, на DEMO или где-нибудь еще. Вещь это крайне важная, поэтому, если вы хотите успешно выпустить продукт на рынок, а потом и продать его, привлечь инвестиции, заинтересовать прессу или заполучить хороших сотрудников, вам надо уметь делать ее очень и очень хорошо.

• СОЗДАЙТЕ ТО, ЧТО НЕ СТЫДНО ПОКАЗАТЬ. Хотите стать королем демо-презентаций – сделайте то, что достойно презентации. Это отличный шанс показать себя, но пользоваться им нужно только тогда, когда вы полностью к этому готовы. Если ваш продукт посредственен и вы не станете об этом распространяться, никто и не узнает, насколько вы заурядны. А если не удержитесь и выступите-таки с презентацией, об этом узнает весь мир.

• ВСЕГО – ПО ДВА. У вас должно быть два полных комплекта оборудования. Техника имеет свойство ломаться, особенно перед самым выходом на сцену, поэтому возьмите с собой два компьютера, два телефона, две флешки – словом, по две (а еще лучше – по три) штуки всего, что вам нужно для презентации.

«Если ваша презентация удалась, вас будут хватать за рукав, чтобы узнать подробности. Если нет, не спасет даже то, что вы Нобелевский лауреат».

• ПОДГОТОВЬТЕСЬ ЗАРАНЕЕ. Во время презентации суетиться, выискивая нужные папки и файлы на флешке, ни в коем случае нельзя. У вас есть как минимум несколько недель, чтобы подготовиться к этим шести минутам, и если вы не способны сделать все заранее, грош вам цена.

• ИСКЛЮЧИТЕ ФАКТОРЫ, КОТОРЫЕ ОТ ВАС НЕ ЗАВИСЯТ. Уверены, что во время презентации у вас будет доступ к Интернету? Копии всех нужных файлов у вас должны быть в любом случае. Конечно, в отелях (а подобные конференции проходят, как правило, в отелях) всегда есть Интернет, но что произойдет, если к нему одновременно подключатся несколько сотен человек? Лучше сымитируйте доступ к Интернету, используя локальный сервер: необязательно показывать весь функционал системы – в конце концов, это всего лишь презентация.

• НАЧНИТЕ С «ШОКА И ТРЕПЕТА». Я беззастенчиво стащил эту идею у своего приятеля Питера Коэна, автора книги «Великолепное демо: Как сделать презентацию своей программы ошеломительно успешной» (Great Demo!: How to Create and Execute Stunning Software Demonstrations). Он пишет – и я готов подписаться под этими словами, – что на то, чтобы завладеть вниманием аудитории, у вас есть примерно минута. Поэтому оставьте построение интриги до лучших времен. Начните с «шока и трепета» – с самой крутой вещи, на которую способен ваш продукт. Ваша цель – взорвать зрителям мозг.

• ОТКАЖИТЕСЬ ОТ ШУТОК. Если вам интересно, смешно ли вы шутите, я отвечу: не смешно. Чувством юмора, которое позволяло бы шутить прямо по ходу презентации, могу похвастаться единицы. Последствия неудачной шутки – потеря нужного настроя и уверенности в себе – куда больше, чем эффект от шутки удачной.

• ДЕЛАЙТЕ ВСЕ САМИ. Король демопрезентаций работает в гордом одиночестве. Казалось бы, если два единомышленника берутся за дело вместе, результат должен получиться потрясающим – да и мир увидит, насколько крепок ваш союз. Но дело обстоит немного иначе. Сделать достойную презентацию в одиночку – дело само по себе сложное, привлечение же к нему товарища усложняет процесс раза в четыре, не меньше. Хотите петь дуэтом – идите в караоке-бар.

• НИКАКОГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ЖАРГОНА. Умение говорить просто и по делу – вот ключ к успеху. Вы можете представлять лучшее на свете программное обеспечение, но не забывайте: человек, чьи деньги вы можете получить, чтобы наладить производство, сидит здесь, в зале. Если он не поймет, что вы говорите, он не сможет пересказать это своим коллегам. Главное – что видит зал, а не то, что вы при этом говорите.

• НЕ ОТВЕЧАЙТЕ НА ВОПРОСЫ, ПОКА НЕ ЗАКОНЧИТЕ. На DEMO, например, времени на вопросы попросту нет – и славно. На других подобных мероприятиях всегда оставляйте вопросы на потом: вы не знаете, о чем вас спросят, а неуместный вопрос может завести настолько далеко, что пути назад уже будет не найти.

• ЗАКОНЧИТЕ НА ВЫСОКОЙ НОТЕ. Начните со штурма и удивите публику. Потом ослабьте напор и объясните, что к чему. Покажите фокус и раскройте его секрет – так, чтобы любой желающий мог его повторить. В конце же снова должен быть штурм. Именно так работала магия Стива Джобса: он всегда был готов достать из своей волшебной шляпы «еще кое-что».

Все эти советы я давал учредителям сотен разных стартапов. Сотни тысяч людей прочитали их в Интернете. Но демопрезентации почему-то до сих пор оставляют желать лучшего. Наверное, люди думают, что я говорю это все для каких-нибудь неумытых неофитов, которым не нужно идти в ногу со временем, совершать революцию сознания, создавать уникальный продукт. И которые, конечно же, не столь одарены и искушены в искусстве презентации. Можете верить, что вы – гуру, счастливое исключение из правил. Но это не так. Эти рекомендации – для вас, и вы все равно придете к ним, пусть и более сложным путем.

Мини-глава: Искусство внутреннего предпринимательства

Инновации часто зарождаются вне стен успешных организаций – отчасти потому, что такие компании стремятся к сохранению сложившихся стереотипов и отторгают любые идеи, которые способны их изменить.
Натан Розенберг

Прямо сейчас в больших стабильных компаниях работают талантливые и амбициозные предприниматели. Как и их самостоятельные собратья, они мечтают придумать однажды что-то новое и уникальное. Им тоже нужно создавать прототипы, позиционировать себя на рынке, рассказывать о себе людям, развиваться, нанимать сотрудников, искать инвесторов, партнеров, покупателей, консультантов. Цель этой мини-главы – объяснить тем, кто уже работает на большую компанию, как все это устроить.

Странно, но многие предприниматели завидуют тем, кто трудоустроен, считая их счастливчиками, обладающими практически неисчерпаемыми финансовыми и кадровыми ресурсами, имеющими неограниченный доступ к лабораторному и производственному оборудованию. А еще у них есть громкое имя работодателя и медицинская и стоматологическая страховки. «Как, наверное, это здорово, – думают молодые люди, сидящие в гаражах, – изобретать что-то новое, купаясь в роскоши подручной инфраструктуры».

Но знаете что? Не так уж это и легко. Немного по-другому, да, но не легче. Эту мини-главу мне помогал писать Билл Мид, начальник отдела обработки и анализа данных Neal Analytics. Вместе мы смогли сформулировать ряд рекомендаций для «внутренних» предпринимателей.

«Если вы не убьете своих дойных коров сами, это сделает кто-то другой».

• КОМПАНИЯ – НА ПЕРВОМ МЕСТЕ. Основным, если не единственным, мотивом внутреннего предпринимателя должно быть желание улучшить свою «родную» компанию. Забудьте о славе и собственной финансовой империи. Не мечтайте о бегстве из компании. Если ваша идея хороша, она привлечет к себе внимание всех ваших коллег – снизу и до самого верха. Вас поддержат только в том случае, если это будет полезно для всей компании, а не только лично для вас.

• УБЕЙТЕ СВОИХ ДОЙНЫХ КОРОВ. Вы только врагов себе наживете, рассказывая всем о своем проекте, но ведь и сам ваш работодатель часто создает продукт, который ставит крест на уже имеющемся продукте. Так Macintosh некогда убил модель Apple II. Было бы лучше для Apple, если бы Macintosh был создан конкурентами? Или если бы компания Apple не разработала Macintosh и бесконечно продолжала линейку компьютеров Apple? Да ни в коем случае. Эта рекомендация – еще одна причина того, почему интересы компании нужно ставить на первое место. То, что вы делаете, угрожает привычному положению вещей, поэтому лучше бы вам придерживаться корпоративных интересов, а не слушать свое эго. Если вы не убьете своих дойных коров сами, это сделает кто-то другой.

• ДО ПОРЫ ОСТАВАЙТЕСЬ НЕЗАМЕЧЕННЫМИ. Это ребятам из гаража нужно делать все возможное, чтобы привлечь к себе как можно больше внимания. Чем больше людей знает об их стараниях и успехах, тем легче им привлекать финансы, находить партнеров, совершать сделки и нанимать сотрудников. С внутренними предпринимателями все ровным счетом наоборот. Лучше, чтобы руководство о вас ничего не знало до тех пор, пока ваш проект не обретет более-менее конкретные очертания или пока все в компании не поймут, что он необходим. Чем выше ваше положение, тем меньше людей вас поймут, ведь для них важно сохранить статус-кво и защитить свои позиции.

• НАЙДИТЕ ПОКРОВИТЕЛЯ. В большинстве компаний всегда найдется кто-то мудрый и опытный. Ему уже не надо ничего никому доказывать, он давно никому ничего не должен и во внутренней политической возне участия не принимает. Такие люди входят в разряд неприкосновенных: высшее руководство их уважает и внимательно прислушивается ко всему, что они говорят. Среди них внутренний предприниматель и должен искать себе покровителя – человека, способного помочь советом, обеспечить необходимой технической и маркетинговой поддержкой, а при необходимости – и защитой.

• ПОПРОБУЙТЕ ПОЛУЧИТЬ ОТДЕЛЬНОЕ ПОМЕЩЕНИЕ. Предприниматель, вынужденный делить рабочее пространство с коллегами, очень скоро погибнет под грудой мелких ежедневных дел и постоянного нытья начальника отдела о том, какая же глупая затея этот его новый проект. «Все новое всегда выглядит странно. Сложно поверить, что из этого когда-нибудь выйдет толк, особенно по сравнению с огромным, работающим как часы предприятием»¹⁷. Отдел, создававший Macintosh, располагался в здании вдалеке от остальных подразделений Apple. Им не досаждала каждодневная суета, зато они могли пользоваться всеми необходимыми ресурсами. Отдельное здание позволит вам оставаться вне видимости радаров, а заодно и воспитывать в своих удалых парнях дух боевого братства. Идеальное расстояние до главного здания – от половины до трех километров: достаточно далеко, чтобы не заразиться массовым психозом и избежать ежедневных визитов, и в то же время достаточно близко, чтобы добраться до всего необходимого.

• ДАЙТЕ НАДЕЖДУ ТЕМ, КТО ЕЩЕ НАДЕЕТСЯ. В любой корпорации имеется циник, считающий, что «эта компания слишком большая и неповоротливая, чтобы придумать что-то новое», и идеалист, надеющийся все же дожить до этих светлых времен. Как ни странно, это одно и то же лицо. Хорошие работники больших компаний устали от того, что их игнорируют, не замечают, унижают и принуждают делать то, чего они делать не хотят. Они сломлены, да, но они еще там – живы и работают. Если вы покажете им, что собираетесь воткнуть кол прямо в статус-кво компании, вы получите их веру, поддержку и ресурсы, которыми они располагают. И тогда ваша цель – сделать так, чтобы они перестали просто надеяться на перемены, а помогли вам воплотить эти надежды в жизнь.

• ВЫЖИДАЙТЕ, А ПОТОМ ХВАТАЙТЕ. ТЕКТОНИЧЕСКИЕ СДВИГИ. Изменения в компании, безусловно, очень полезны для внутренних предпринимателей. И неважно, вызваны они внешними (такими как изменения рынка) или внутренними (скажем, новые лица в совете директоров) факторами – такие тектонические сдвиги могут создать для вас дополнительные возможности.

Хороший предприниматель предвидит такие моменты, а потому всегда готов немедленно представить новый продукт: «Смотрите, над чем мы работали последнее время». Глупец скажет: «Ух ты, перемены. Если вы дадите мне свое разрешение, а еще команду аналитиков, то через полгода я предложу вам стратегию внедрения нового продукта».

• РАБОТАЙТЕ С ТЕМ, ЧТО ЕСТЬ. Минусом работы в стабильной компании является то, что вы постоянно будете на виду, а каждый ваш шаг будет тщательнейшим образом задокументирован. Но есть и плюсы. Не стесняйтесь использовать все ресурсы, чтобы максимально облегчить себе работу, и я имею в виду не только оборудование и материалы, но и людей: заводите друзей, позволяйте коллегам участвовать в процессе – пусть они чувствуют себя частью команды.

Главное – не переусердствовать (строить собственную фабрику на деньги компании, пожалуй, все-таки не стоит), а не то наживете врагов, а это последнее, что нужно стартапу, растущему в недрах большой компании. Врагов хватает и на рынке.

• СОБИРАЙТЕ ДАННЫЕ И ДЕЛИТЕСЬ ИМИ. Настанет такой день, когда вашими делами заинтересуется бухгалтер или юрист – и наверняка спросит, чем это вы таким занимаетесь и зачем оно нужно. Если повезет, это случится на поздних стадиях проекта, но может быть и иначе. К этому дню вы должны 1) собрать все данные о том, сколько и чего вы потратили и на что ушли эти ресурсы; 2) предоставить к ним свободный доступ всем, кто ими интересуется. В больших компаниях документы нужны затем, чтобы подавлять всяческие нежелательные антитела, но они должны быть приведены в порядок задолго до того, как нежелательные антитела замаячат на горизонте.

• ПРИГЛАСИТЕ К СЕБЕ ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТА. Нужно ли сделать это в самом начале, перед стартом работ по проекту, чтобы получить официальное одобрение? Нет, не нужно. Это должен быть один из последних ваших шагов. Вице-президент куда охотнее «признает» вашу идею и поддержит ее, если «дойдет» до нее сам и предложит вам свою помощь, в том числе и материальную. Ваша задача – убедиться, что вице-президент «случайно» до нее «дошел» как раз тогда, когда вам нужно, и это совсем не то же самое, что искать официального разрешения.

• РАЗОЙДИТЕСЬ, КОГДА ЗАКОНЧИТЕ. Лучшее, что есть во внутреннем предпринимательстве, – скорость, потому что в таких условиях времени на реализацию проекта обычно требуется куда меньше, чем обычно. К несчастью, у тесного взаимодействия, благодаря которому группа предпринимателей работает столь эффективно, есть и другая сторона: при малейшем недопонимании и разладе существует риск, что все, что вы успели сделать, просто развалится.

Эффективность неизбежно снизится, если члены команды начнут искренне верить, будто только им известно, что и как надо делать, да еще и установят свои порядки¹⁸. В случае успеха продукта подумайте о том, чтобы распустить команду – пусть возвращаются в свои отделы. Чтобы совершить следующий скачок, вам понадобятся новые люди.

• ПЕРЕЗАГРУЗИТЕ МОЗГИ. С точки зрения внутреннего предпринимателя все, что написано в этой книге дальше, расходится с опытом и знаниями, приобретенными (а, возможно, и отданными) ими в своих компаниях. Дело в том, что стартап, создаваемый внутри большой организации, требует кардинальных перемен в поведении. Поэтому очень важно уметь перезагружать мозги.

ЧИВО

Вопрос: Когда можно начинать обсуждать продукт?

Ответ: Зависит от того, с кем вы собираетесь его обсуждать. Если с людьми, искренне желающими вам успеха, тогда ответ – немедленно. Если с посторонним, кого вы толком и не знаете и кто не имеет к вам никакого отношения, – сначала сделайте прототип. Если же вам нужно поговорить с человеком известным или способным помочь – ловите момент, чтобы воспользоваться первой же представившейся возможностью.

Вопрос: Как отметить запуск продукта – выпивка, закуска, танцы?

Ответ: Не думаю. Запуск – это когда вы сделали хороший продукт, вручили его человечеству и теперь вам остается только надеяться на лучшее. С выпивкой, закусками и танцами как-то не очень вяжется. Можно, конечно, потратить несколько тысяч долларов на скромное мероприятие для узкого круга людей, но устраивать масштабную гулянку я бы на вашем месте не стал.

Вопрос: Как запустить продукт, если денег особо нет?

Ответ: Ответ из двух слов: социальные сети. Это лучшее, что когда-либо случалось с бюджетными проектами.

Вопрос: Когда лучше запускать продут – раньше или позже?

Ответ: Когда все (почти) готово, кажется, будто несколько недель или месяцев могут сыграть важную роль. Это иллюзия. Если вы преуспеете, вы вряд ли даже сумеете вспомнить год, когда состоялся запуск. Если провалитесь, то какая, скажите на милость, разница?

Так что до тех пор, пока задержка не грозит полной потерей рынка (как случилось с компанией Motorola, безнадежно прозевавшей появление смартфонов), фора у вас есть, и предостаточная. Xerox PARC выпустил первый в мире компьютер с графическим интерфейсом Alto в конце 1970-х. В середине 1980-х появился Macintosh. Как видите, Microsoft была совсем не впереди планеты всей, но именно «ее Macintosh» (который они назвали Windows) полностью завладел рынком.

С одной стороны, вы рискуете выпустить никому не нужную ерунду, с другой – затянуть выпуск, пытаясь добиться абсолютного совершенства. Не ударяйтесь в крайности, запускайте свой продукт тогда, когда его функциональности достаточно, чтобы продемонстрировать ваше новаторство, а неотловленные баги не вредят работоспособности настолько, чтобы испортить хорошее впечатление.

И еще кое-что. Ни в коем случае не тяните с запуском, если у вас вот-вот закончатся деньги: продолжайте махать кулаками даже после того, как вас сбили с ног – вдруг попадете куда надо.

Вопрос: Как внутреннему предпринимателю добиться серьезного отношения к себе? Нужно занимать какую-то конкретную должность? Или обладать определенной квалификацией?

Ответ: Должности не особо важны: в больших компаниях сотрудники легко отличают хороших исполнителей от криворуких. Личное общение способствует объективности оценки специалиста, поэтому положение в иерархии как гарантия профессионализма котируется не столь сильно. Я готов даже с определенной долей уверенности утверждать, что ваши шансы на то, чтобы вас воспринимали всерьез в качестве внутреннего предпринимателя, уменьшаются тем сильнее, чем выше занимаемая вами позиция.

Вопрос: Если компания берет мою идею на вооружение, есть ли возможность возглавить проект – или, на худой конец, сделать так, чтобы мой голос имел хоть какой-то вес?

Ответ: От вас, увы, это никак не зависит. Впрочем, это и неважно. Ваша цель – не завладеть собственной вотчиной и установить там свои порядки. Ваша цель – создать что-то хорошее.

Вопрос: Если у меня есть отличная идея для компании, но моя позиция в иерархии оставляет желать лучшего, стоит ли вообще думать о внутреннем предпринимательстве? Есть какие-то шансы, что мое предложение рассмотрят? Что делать, если найти покровителя не представляется возможным?

Ответ: Во-первых, не вздумайте посылать свое предложение на рассмотрение – этот путь для тех, кого не устраивает меню в столовой или степень мягкости туалетной бумаги в офисе. Все разговоры о необходимости заиметь покровителя и добраться до самой вершины – не более чем желательные, но при этом далеко не самые решающие моменты. Вы либо верите в то, что делаете, и делаете это, либо не верите и не делаете. Если вам необходимо чье-то одобрение, возвращайтесь в начальную школу. Смело делайте прототип – если он будет хорош, достаточно будет простого извинения.

Глава 3
Искусство лидерства

Пусть вас ведет вперед не чувство собственной значимости, а работа, которую вы делаете.
Сунил Танкамуши

СУТЬ

В юности я думал, будто финансирование, бухгалтерия, производство и операционная деятельность – дела неимоверно сложные и для того, чтобы во всем этом разобраться, нужно получить образование. В управлении же, мотивировании людей и умении вести за собой я, наоборот, не находил ничего сложного. Следовательно, полагал я, и учиться этому не нужно, все наладится само собой – легко и непринужденно.

Вы наверняка догадались, что я скажу дальше. Я был на 100 % не прав. Финансирование, бухгалтерия, производство и операционная деятельность – самое легкое. Они важны, но им просто научиться. Или нанять специалистов, если это дело у вас совсем уж не клеится. Управление, мотивирование и умение вести за собой – совсем другой уровень.

Если вы полагаете, что быть лидером значит определять свои желания и приказывать людям их исполнять, мне вас жаль. Реальность заготовила для вас крайне неприятный сюрприз, и даже Google не знает, какой. Цель этой главы – помочь вам стать отличным лидером – таким, чтобы ваше имя появлялось на первой странице любой поисковика по запросу «лидер».

1.Canva (canva.com) – онлайн-платформа для редактирования изображений. – Прим. пер.

2.Спасибо за идею Адриану Сливоцки и его книге «Искусство получения прибыли».

3.Forbes FYI (Winter 2003): 21.

4.Scott Bedbury, A New Brand World: Eight Principles for Achieving Brand Leadership in the Twenty-First Century. New York: Viking, 2002, р. 51.

5.Там же, с. 52.

6.Scott Bedbury, A New Brand World: Eight Principles for Achieving Brand Leadership in the Twenty-First Century. New York: Viking, 2002, р. 53.

7.Примеры из книги Майкла Шермера Why People Believe Weird Things (New York: A.W.H. Freeman, 2002), 49.

8.Спасибо Рите Гюнтер Макграт и Йену Макмиллану за идею, высказанную в их статье «Discovery-Driven Planning», опубликованной в Harvard Business Review (июль – август 1995). (Rita Gunther McGrath and Ian C. MacMillan, "Discovery-Driven Planning," Harvard Business Review (July – August 1995).

9.В Российской Федерации торговый знак можно зарегистрировать в электронном виде на сайте Федеральной службы по интеллектуальной собственности (Роспатент, http://www.rupto.ru). Государственная экспертиза товарного знака длится больше года, однако временную охрану для товарного знака податель получает в день подачи заявки. – Прим. пер.

10.Автор имеет в виду свой текущий проект Canva. – Прим. пер.

11.Имя автора Гай (Guy) омонимично слову guy – парень, приятель, а также пугало, чучело. – Прим. пер.

12.Рис Э. Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели. – М.: Альпина Паблишер, 2016.

13.«Операция "Кролик"» (1952) – серия мультипликационного сериала «Looney Tunes» о кролике Багзе Банни. – Прим. пер.

14.Мур Дж. Преодоление пропасти. – М.: Вильямс, 2006.

15.CNET – веб-сайт, публикующий новости, статьи, блоги, обзоры и подкасты различных технологий и бытовой техники. – Прим. пер.

16.«Профили мужества» – книга, написанная 35-м президентом США Джоном Кеннеди. Книгу составляют краткие биографии людей, которых Кеннеди считал образцами мужества в политике. – Прим. пер.

17.Друкер П. Бизнес и инновации. – М.: Вильямс, 2007.

18.Andrew Hargadon, How Breakthroughs Happen: The Surprising Truth About How Companies Innovate (Boston: Harvard Business School Press, 2003), 116–17.

Bepul matn qismi tugad.