Kitobni o'qish: «Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков»
© ООО Издательство «Питер», 2021
© Серия «Бизнес-психология», 2021
© Евгений Севастьянов, 2021
Что говорят о книге руководители?
Книга «Системное управление на практике» полезна тем, что раскрывает основные методы управления, позволяющие выстроить конкурентную компанию независимо от рода деятельности и масштаба.
Издание является кратким и структурированным практическим пособием, с ним удобно работать. Технология подается в понятной форме с разбором управленческих проблем и способов решения, основанных на личном опыте, за что автор заплатил своим временем и деньгами. Поможет найти ответ для выработки верного управленческого решения в ситуациях, с которыми ежедневно сталкивается руководитель.
Книга помогла по-новому понять принципы работы с отговорками сотрудников, нарушением договоренностей, формулирования ожиданий от сотрудника, а также отличия проступка от ошибки. Рекомендую руководителям всех уровней и тем, кто только хочет стать профессиональным управленцем.
Александр Минаев, основатель и совладелец компании Kronus (крупнейший производитель паллет и паллетных бортов в мире)
Эта книга не для ленивых. Я бы сказала, что эта книга – тренажер для управленца, ваш личный бизнес-тренер. Ее эффективность для вас будет зависеть от величины прикладываемых вами усилий. Не стоит читать ее быстро. Каждая история требует проработки и осмысления. Но сделать это будет легко! Информация доносится кратко и по существу, с примерами из реальной практики.
Эта книга для смелых. Она во многом «отрезвляет» и «открывает глаза» на то, что действительно происходит в вашей компании. Не боитесь узнать, какой вы руководитель? Тогда честно ответьте на поставленные вопросы.
Для тех, кто «вошел во вкус», эта книга может стать тренером для всего коллектива. Просто дайте ее почитать коллегам и предложите заполнить Google-таблицу. Вуаля! Таким образом, вы сами проведете аудит. А если не хватает времени или желания, тогда обратитесь к автору книги, общение с ним точно не повредит вашему бизнесу.
Виктория Дубинина, руководитель отдела маркетинга и рекламы компании «Кухонный Двор» (лидер российского рынка мебели для дома по широте представленного ассортимента, 35 салонов в Москве и области)
В один прекрасный момент я познакомился с работами Евгения Севастьянова, которые теперь издаются в виде этой книги о системном управлении. Как приятно было узнать, что большинство моих проблем возникали ранее у десятков клиентов автора, а многие их уже успешно решили!
В отличие от классических книг по менеджменту, Евгений с первых страниц концентрируется на практике. Именно это позволяет создать у читателя чувство вовлеченности и заставляет поверить в то, что типовые проблемы можно и нужно решать типовыми способами.
Книга станет отличным воодушевляющим стартом для освоения системного управления.
Евгений Горский, генеральный директор, совладелец ООО «Троицкий инженерный центр» (производство оптических и медицинских приборов)
Ваши сотрудники не проявляют инициативу и недостаточно сознательны? У них не «горят глаза» и они работают вполсилы? Настало ли время их поменять и как оценить кандидатов? Эти вопросы наверняка вставали перед руководителем любого уровня, но каждый ли из них задавал вопрос себе: «Все ли я сделал для того, чтобы мои подчиненные работали с полной отдачей?»
В этой книге нет готовых «пошаговых» инструкций. 50 историй из реальной жизни и с реальными руководителями, 50 поводов для размышлений, 50 упражнений для развития и проверки себя, 50 способов стать лучше и профессиональнее.
Юлия Иванова, начальник отдела по работе с клиентами импортной логистики и таможенного оформления, Транспортно-логистическая компания «Восход» (5-е место среди таможенных представителей России)
Каждая из пятидесяти историй описана просто и понятно, дан вариант решения в виде кейса, отсылки к детальным тренингам. Возникает желание опробовать на практике новые методы подбора персонала, оценки их результативности, изменить характер поведения с подчиненными.
Без системного подхода к управлению невозможно масштабировать бизнес, настроить системный контроль и управлять бизнес-процессами, обеспечить безопасность бизнеса. Изменения положат начало новому витку развития вашей компании, а возможно, и отрасли в целом! Приятного прочтения и успехов!
Сергей Аленников, начальник отдела контроля качества, «АН-Секьюрити» (одна из ведущих организаций в сфере услуг безопасности в России, 70 филиалов)
Эта книга – готовое практическое пособие, которое должно лежать на рабочем столе с закладками и пометками. Прочитала ее в тот момент, когда только стала руководителем небольшого HR-отдела. Систематизирует накопившийся опыт с первых страниц. Очень здравые жизненные советы. Честные истории.
В этой книге, на мой взгляд, отражены абсолютно все ошибки, которые я или мои коллеги совершили в начале управленческого пути. Вроде бы так просто взять и проанализировать текущую ситуа цию и план действий, но никогда этого не делаешь. Взяла листок – написала. Теперь тренирую «управленческую мышцу».
Кристина Шуберт, руководитель HR-отдела, «Divan.ru» (один из ведущих производителей и продавцов диванов в России)
«Почему именно эта книга, – спросите вы, – ведь на рынке достаточно книг про наведение порядка в бизнесе?» Мои ответы будут такими.
Первое, у Евгения богатый практический опыт. И это чувствуется с первых строк.
Второе, он не строит иллюзий, что наведение порядка быстрый процесс, и не вводит в заблуждение своего читателя. Путь длиной в тысячу ли начинается с первого шага. Если начнешь менять свое мышление как руководителя, уже не сможешь остановиться, обратного пути нет.
Каждая глава из этой книги помогает улучшать те или иные аспекты деятельности компании, помогает разбираться с наболевшими вопросами. Она на каждый день.
Третье. Автор помогает увидеть лес за деревьями. Книга насыщена разборами конкретных бизнес-кейсов. На их основе делаются понятные, не притянутые за уши выводы. Как учил Шерлок Холмс доктора Ватсона, двигаемся от частного к общему. Это дедукция, важнейший закон логики.
Ну и последнее. Книга легко и приятно читается. Это не учебник физики, она написана не на латыни, а на понятном русском языке, с интересными историями из жизни (кто не любит историй!). Евгений удивительно совмещает в себе четкость и системность с легкостью и юмором. В книге и в жизни.
Обобщая, могу рекомендовать книгу для прочтения как начинающему, так и опытному руководителю! Начните читать ее с любого места, и вы не пожалеете. Удачи!
Сергей Чернышевский, генеральный директор, совладелец ООО «СТО Конгресс» (ежегодно организует 100+ мероприятий медицинской тематики)
Благодарности
Посвящаю эту книгу нашему любимому семейному доктору Софии Яковлевне Снигиревой. Ее сердечный пример профессионального подхода к работе стал маяком, на который я ориентируюсь!
Признателен и благодарен:
• Моим учителям по менеджменту Владимиру Константиновичу Тарасову, Александру Семеновичу Фридману.
• Своим близким – за поддержку и терпение во время моей работы над рукописью – жене Диане, сыну Андрею и дочке Марианне; моим родителям Ирине и Андрею – за воспитание и за то, что делились своим управленческим опытом; бабушке Инне Сандиной – за вдохновение от автора прекрасных стихов и картин.
• Собственникам бизнеса и топ-менеджерам, которые прочитали черновую версию рукописи и своей обратной связью, комментариями внесли существенный вклад в форму подачи материала и конечный результат: спасибо, Сергей Комкин, Алексей Триллер, Олег Евстифоров, Никита Миклушов, Евгения Федосеева, Ольга Полканова, Дмитрий Костюничев, Гордей Михейкин, Андрей Севастьянов.
• Всем сотрудникам и людям, которые когда-либо работали в моем подчинении. Всем руководителям, у которых довелось поработать в подчинении мне. Моим клиентам, с которыми мы внедряем системное управление на практике. Благодаря всем вам я получил опыт, которым делюсь на страницах книги!
Для кого эта книга?
1. Для собственников и топ-менеджеров малого и среднего бизнеса, руководителей отделов – тех, кто недоволен результатами, качеством или эффективностью работы подчиненных и хотел бы увидеть конкретные примеры, простые инструкции по решению типовых управленческих проблем и ситуаций.
Если же вы скорее довольны тем, «как работают ваши подчи ненные», но видите потенциал для улучшения их работы – найдете в историях полезные для себя управленческие приемы, решения, рекомендации. Я насчитал их в книге значительно более 50 штук.
На страницах книги вы узнаете, как руководителю:
• составить пошаговую инструкцию для сотрудников, чтобы они перестали «ходить по граблям» и совершать болезненные ошибки;
• делегировать работу подчиненным, чтобы вместо «просиживания штанов» и «перекладывания ответственности друг на друга» люди проявляли инициативу и самостоятельно работали на результат;
• реагировать на нарушения сотрудниками правил и договоренностей, чтобы избавиться от «ручного контроля за каждым чихом».
И многое другое. Просто посмотрите оглавление – названия историй говорят сами за себя.
2. Для руководителей подразделений и отделов, которые мало знакомы с системным подходом в управлении, но обогащают свой опыт новыми приемами и техниками. Для тех, кто желает добиться больших результатов, заинтересован в профессиональном и карьерном росте.
3. Для руководителей-экспертов, которые хорошо ориентируются в системном управлении и применяют его на практике. Чужой опыт в виде историй поможет взглянуть на типовые «управленческие проблемы» под иным углом, найти новые решения или доработать уже используемые.
4. Для добросовестного специалиста, который претендует сейчас или целится в будущем на должность руководителя. Многие решения из этой книги не используют те, кто годами занимает управленческие должности. У вас есть хороший шанс выиграть конкуренцию с ними. Освойте хотя бы несколько приемов, и ваши перспективы занять руководящую должность сильно вырастут – вы будете бесценной находкой для топ-менеджеров. Это же касается руководителей среднего звена, которые рассчитывают стать директорами.
5. Если же вы считаете себя «зубром в управлении», в вашем бизнесе (подразделении) нет проблем и/или «точек роста», а внутренний голос постоянно твердит «у нас все прекрасно и не может быть лучше», – подарите эту книгу своим знакомым руководителям! ☺
Какую пользу можно извлечь из книги и как это сделать?
1. Улучшить собственные навыки в области системного управления. Прочтите управленческие истории. Выполните короткие задания. Для этого нет надобности в специальных знаниях – все написано простым языком и в виде пошаговых алгоритмов действий. Адаптируйте для своей компании/ подразделения и начните использовать на практике.
2. Обучить и оценить руководителей, которые вам подчиняются. Попросите их во время изучения книги письменно выполнить все задания – в электронном документе. Такая работа станет для менеджеров отличным управленческим практикумом, а для вас – материалом для оценки их знаний, навыков и возможностей развития.
3. План действий по внедрению системного управления в компании/ подразделении. Выберите истории и решения к ним, которые наиболее актуальны для вашей компании/подразделения. Составьте на их основе стартовый план действий.
4. Материал для внутреннего тренинга руководителей.
Выберите несколько историй и попросите каждого участника:
• вспомнить аналогичные истории из личной практики;
• подготовить предложение, «какой стандарт и договоренности помогут разрешить проблемы и не допустить их возникновения в будущем»;
• сформулировать ключевые тезисы стандарта.
Обсудите результат в группе ключевых сотрудников и вместе сформируйте единые правила для компании. Люди будут не только вовлечены в разработку правил, но и получат понимание, как применять системное управление на практике.
5. Образец для ценностей компании и программы обучения руководителей и сотрудников в формате реальных управленческих историй (кейсов). По аналогии напишите свои истории. Ваши сотрудники «проживут» их, поймут, как те или иные правила связаны с реальностью и опытом компании, а значит, будут более активно нацелены на выполнение регламентов и стандартов без принуждения. Когда перечень ошибок заранее известен широкому кругу лиц, согласитесь, некомфортно их повторять?
6. Подарок партнерам или своим знакомым руководителям. Сделайте сотрудничество, взаимодействие и общение более комфортным. Кто владеет основами системного управления – соблюдает договоренности. Согласитесь, с такими людьми работать приятнее.
Введение, или Что потребуется для внедрения рекомендаций из книги на практике и извлечения максимальной пользы
Концепция книги и как с ней работать – почему именно в виде коротких историй и примеров, а не «учебника по менеджменту»?
Перед вами сборник проблем, решений, рекомендаций и кейсов, рассмотренных с позиции системного подхода к управлению. С ними повседневно сталкиваются собственники, топ-менеджеры и руководители. Обобщенно я называю их историями.
Откуда я их взял? Мой личный опыт управления людьми – 18 лет (совершеннолетие пройдено! ☺) на разных руководящих должностях и в разных компаниях. Девять лет я консультирую собственников и топ-менеджеров по внедрению системного управления и за это время работал более чем с 240 компаниями.
Каждая история – это реальная ситуация, которую «прожил с болью» лично я в повседневной работе как руководитель и/или мои клиенты – со своими подчиненными.
В книге нет «универсального пошагового алгоритма для построения системного бизнеса», нет «комплекта шаблонов регламентов для сотрудников на все случаи жизни» (впрочем, образцы документов вы сможете получить, но об этом в свое время). У книги другая цель – показать применение системного подхода к управлению на практике, в конкретных ситуациях.
Собственники и топ-менеджеры – занятые люди. Многим некогда читать «талмуды». Моя книга для тех руководителей, кто не может или не готов выделить большое количество времени на внедрение системного управления, а хотел бы идти маленькими шагами в форме практических микродействий.
Книга состоит из 50 историй-кейсов. Каждая представляет собой обучающий мини-модуль из пяти логических блоков:
1. История в формате управленческой ситуации, проблемы или бизнес-задачи, которая произошла с конкретным руководителем (все имена, само собой, изменены). В истории я целенаправленно подсвечиваю типовые ходы руководителей, совершаемые в рамках «повседневного» (интуитивного) управления, а также порождаемые ими риски и проблемы. У каждой истории есть продолжение: ее решение руководителем с точки зрения си стемного управления + итоговый результат. Речь идет о реальных историях, поэтому далеко не у всех хеппи-энд.
2. Блок «Тренировка управленческой мышцы». Поможет адаптировать ситуацию в форме истории-кейса к реалиям собственной компании/подразделения. Содержит список вопросов для проработки и развития управленческих навыков.
3. Блок «Системный подход к управлению». Здесь вы найдете принципы и краткие пошаговые алгоритмы разрешения ситуации из истории-кейса с точки зрения системного управления. Опираясь на них, вы сможете решить не только идентичную управленческую задачу в своей компании (подразделении), но и целый пласт родственных проблем.
4. Блок «Моя личная история». Я делюсь своим опытом столкновения с аналогичной проблемой, который содержит немало провалов и ошибок.
И стараюсь замечать ошибки, анализировать причины, исправлять. Не всегда получается, но недаром говорят: «Увидеть проблему – на 50 % ее решить». Да, опыт на ошибках самый болезненный, но и самый ценный – надолго запоминается. Нет смысла бояться ошибок, они неизбежны. Важно находить силы их признать, приложить требуемое усилие по изменению своего поведения, изучению нового и формированию дополнительных навыков. Чтобы получить что-то новое, необходимо начать что-то делать по-новому. Другая формула мне неизвестна.
5. Блок «Анализ текущей ситуации и план действий». Поможет запланировать конкретные шаги по внедрению системного подхода к управлению в компании/подразделении на основе проработанной истории-кейса. Не только заполняйте сами, но и подарите экземпляр книги подчиненному. Его зафиксированные планы о многом расскажут.
Два слова об общей схеме работы с книгой. Тем, у кого бумажная версия, будет удобно делать пометки «не отходя от кассы» (после каждой истории есть специальная мини-таблица). Если же вы – приверженец работы с электронными документами, я приготовил для вас специальный шаблон таблицы в формате Excel и Google-таблиц.
В шаблоне для каждой из 50 историй созданы удобные разделы, чтобы вы могли зафиксировать идеи и проблемы, составить на их основе план действий. Сбор информации в едином месте – это тоже системный подход. Так легче расставлять приоритеты, последовательно реализовывать планы на практике.
Чтобы получить таблицу, напишите мне через социальные сети (их просто найти, достаточно ввести в «Яндексе» запрос «Евгений Севастьянов системное управление» – и вуаля) или на почту tab@50stories.ru (ответ по почте придет быстрее).
Не правда ли, интересно посмотреть, как поработают с книгой подчиненные вам руководители и коллеги на аналогичном уровне управления? Коллегам предложите сравнить результаты, а под чиненным дайте официальное задание изучить книгу и по итогам отправить заполненную таблицу (формат соревнования тоже уместен: у кого более ценные идеи и планы – получает премию).
В рамках управления ожиданиями предупредите о том, что «профанация» и «формальный подход» к выполнению задания незавидным образом охарактеризуют реальное отношение к работе и профессиональному развитию. Принцип «за разницей в действиях стоит разница в компетенциях, целях и ценностях» поможет увидеть расхождения между «устными заверениями» и действительными намерениями и возможностями человека.
Попутно решается задача проведения аудита. Вы узнаете много интересного! Только не ругайте за правду, а зафиксируйте полученную информацию в качестве отправной точки роста. А вот если человек не начнет исправлять выявленные проблемы, тут уже стоит поругать «от души».
В каком количестве и порядке рекомендуется читать истории? Если вы будете просматривать по два-три кейса из книги в неделю и выполнять прилагающиеся к ним упражнения применительно к своей компании/подразделению, подчиненным, ситуациям – уверен, в аналогичных случаях у вас появится способность действовать с позиции системного управления «на автомате».
Не забывайте проверять составленные планы по чек-листу, который прилагается в конце книги (раздел «Заключение»). После прочтения всей книги, если есть желание, пройдите итоговый тест на «готовность к системному управлению». Как получить на него ссылку, сказано там же, в «Заключении».
А там и сотрудники «подтянутся». Вначале адаптируются под создаваемую вами среду, затем системный подход станет частью корпоративной культуры – когда люди руководствуются принципами не «потому что так принято», а «потому что так привыкли». Как чистить зубы каждый день.
В целях тренировки вы можете читать кейсы подряд или записать в ежедневник задачу, например: «По вторникам и четвергам открывать случайную страницу книги и разбирать посланную “богом менеджмента” ситуацию».
А где научное определение системного управления?!
Возможно, у кого-то возникнет вопрос: «Стоп! А где научное определение системного управления?! Где доказательства его эффективности?! Где?..»
Сначала я написал восемь страниц теоретических выкладок о том, «что такое си стемное управление» и «как оно полезно-замечательно». Потом вспомнил, что эта книга про практику, и безжалостно сжал все в пару абзацев (они перед вами). Получилось как «дважды два = четыре пункта».
Суть системного подхода к управлению:
1. Найти эффективный способ выполнения поставленной задачи. Протестировать на практике его работоспособность. Учесть влияние данного способа на конечный результат и все остальное – существующие правила, сотрудников, руководителей, собственников, корпоративные ценности, коммуникации, оргструктуру, функции подразделений, отношения и т. д.
2. Зафиксировать способ в письменном виде (чек-лист, схема, алгоритм, регламент, принципы, видеоурок и т. д.).
3. Провести обучение сотрудников.
4. Внедрить способ выполнения работы в качестве стандарта и постоянно его совершенствовать – собирать лучшие идеи и практики. На их основе развивать и дорабатывать стандарт.
Для начала этой информации про системное управление достаточно. Остальное – на примерах, по ходу чтения. Каждый сам сможет решить, насколько системный подход к управлению эффективен для него.
Как внедрить на практике полученные из книги знания, чтобы ни вам, ни сотрудникам «не захлебнуться» в новых правилах и действиях?
После прочтения историй-кейсов вы можете захотеть внедрить полученные знания на практике «как можно скорее» и «сразу и везде». Не торопитесь воздействовать на всех людей в коллективе и решать все проблемы в одночасье – так их (проблемы) можно лишь приумножить! Вместо того чтобы «хвататься за все», выбирайте «узкий участок» и делайте небольшие шаги там.
Проиллюстрирую на примере «как внедряется система регламентов» (регламент – инструкция в письменном виде по выполнению работы). Сначала выберите нескольких сотрудников, которые должны использовать регламенты в работе. Убедитесь в явной положительной тенденции не только в соблюдении регламентов, но и в качестве результатов труда. Лишь затем подключайте дополнительных людей.
«Узким участком» будет конкретный процесс (повторяющаяся задача), а не все обязанности сотрудника. Внедрили регламент по приему заявок от клиентов, люди по нему реально работают и заявки перестали теряться? Только после этого беритесь за регламент по составлению коммерческих предложений!
Небольшие шаги – описание не всего процесса «приема заявок от клиентов» сразу, а наиболее критичной его части на данный момент, где возникают проблемы и потери. Можно начать с раздела регламента «как и когда проверять пропущенные телефонные звонки и электронную почту», если некоторые клиенты не могут дозвониться и своевременно получить ответы на свои письма. Убедитесь, что составленная часть инструкции выполняется, помогает достигать результата – своевременной и качественной обработки заявок клиентов. Только после этого переходите к разработке и внедрению новых разделов регламента.
«Семь раз отмерь, один раз отрежь», или Важность адаптации предлагаемых решений к текущей ситуации в компании и вашему опыту
На всякий случай предостерегаю от «бездумного» использования прочитанного и его восприятия на уровне истины в последней инстанции. Здесь вам как раз пригодятся наработанный управленческий опыт и интуиция!
С их помощью решайте, насколько предлагаемый вариант действий уместен в ваших обстоятельствах и как его адаптировать с учетом ситуации в компании, личных и профессиональных качеств ваших подчиненных и коллег, существующей корпоративной культуры.
Со своей стороны я подготовил принципы-ориентиры во «Введении» и в истории-увертюре. Познакомьтесь с ними, прежде чем переходить к работе с 50 историями.
Моя биография – 18 лет управленческого опыта
В каждой истории есть специальный блок, в котором я делюсь личным опытом, рассказываю о своих провалах и ошибках в управлении. Думаю, читателю будет интересно посмотреть, к какому из периодов моей трудовой деятельности на ниве управления этот «сын ошибок трудных» относится.
Скептики тоже не забыты! Им важно удостовериться, что автор книги имеет реальную управленческую практику. Впрочем, убежден, истории и предлагаемые управленческие решения поведают об этом лучше любых анонсов. Мои управленческие года – мое богатство:
• 1999–2004 – учеба в МГУ, факультет ВМК (вычислительной математики и кибернетики), кафедра «Автоматизация систем вычислительных комплексов». Учебу в опыт не включаю. Ее упоминание проливает свет на то, как были заложены основы моего системного мышления;
• 2002–2004 – руководство филиалом некоммерческой организации;
• (лето) 2004 – (лето) 2006 – служба офицером в армии (этот управленческий опыт особенно мне дорог!);
• (осень) 2006 – (осень) 2008 – руководитель отдела в строительной компании;
• (весна) 2009 – 2019 – собственник и генеральный директор интернет-агентства;
• 2012 и по настоящее время – управленческий консалтинг по системному управлению (регулярному менеджменту), участие в качестве партнера в других бизнес-проектах.
Для тех, кого беспокоит вопрос: «Наша компания из особенной отрасли/сферы – будет ли актуален для нас опыт, описанный в книге?»
В книге приводятся примеры из отраслей/сфер услуг B2B и B2C, производства, IT-компаний, строительства; сетей магазинов, ресторанов и торговых точек; оптовой продажи, поставок оборудования и других.
Я специально собрал истории из разных отраслей, и вот для чего:
• Чтобы вы могли найти то, что близко вашей деятельности: «более родные» примеры помогают адаптировать предлагаемые решения к особенностям компании/подразделения.
• Если вы знаете практики из своей отрасли «вдоль и поперек» – примеры из других сфер деятельности помогут «освежить картинку», вырваться за рамки «отраслевых традиций».
• Вы сможете убедиться, что для разных отраслей проблемы, которые возникают у руководителей и сотрудников, а также подходы к их решению похожи как две капли воды.
Каждый второй руководитель на просьбу рассказать о своей компании или о подразделении отвечает: «У нас особенная компания / отрасль / ситуация / рынок / клиенты!». Когда управленец так думает, он одновременно прав и не прав.
Прав в том, что не бывает двух одинаковых компаний и подразделений даже в одной сфере деятельности. У каждого свои:
• корпоративная культура;
• личные и профессиональные качества собственников, топ-менеджеров, руководителей и ключевых сотрудников;
• масштаб деятельности;
• принципы управления;
• текущая ситуация, сегменты клиентов и т. д.
Смотришь на две компании, предоставляющие бухгалтерские услуги, или на два завода по производству одинаковой продукции и думаешь: «Точно созданы на разных планетах!» Такая же картина будет, если сравнить попарно отделы: маркетинга, продаж, производства, логистики, службы HR и т. д.
Если так, в чем руководитель не прав, считая свою ситуацию уникальной? В том, что он закрывает себе дорогу к изучению и освоению общих подходов к решению управленческих задач – принципов и приемов для организации работы сотрудников.
Разрешение любой управленческой ситуации состоит из двух частей: стандартный алгоритм (последовательность) действий плюс его адаптация к конкретным обстоятельствам. Тот, кто отрицает эту формулу, вынужден постоянно «изобретать управленческий велосипед».
Профессиональный руководитель собирает лучшие практики-алгоритмы из разных источников и сфер деятельности, адаптируя их под собственную компанию, подразделение. Если вариться только в собственном соку, едва ли удастся двигаться в направлении развития.
Прочитав книгу, вы убедитесь, что принципы системного управления не зависят от отрасли. Поэтому сразу предупреждаю: отговорка «мы не можем использовать опыт, так как у нас другая отрасль и специфика» не принимается! ☺
Если в истории фигурирует собственник компании, как это относится к руководителям среднего звена? На какую дополнительную роль стоит обратить внимание руководителям?
Не торопитесь снисходительно смотреть на собственников, допускающих ошибки. Во-первых, владельцев бизнеса много в историях, так как в проектах внедрения системного управления я взаимодействую по большей части с ними. Во-вторых, они фигурируют в большинстве случаев в роли одного из топ-менеджеров, где их обязанности ничем не отличаются от наемного руководителя.
Поэтому управленческие проблемы, вызовы и ситуации в той же мере относятся ко всем руководителям: читайте и мысленно представляйте на месте собственников себя, а вместо компании в целом – свое подразделение.
К тому же каждый из нас регулярно выступает в роли не только руководителя, но и подчиненного. Например, генеральный директор, который согласовывает платежи свыше 2 миллионов, принимает окончательное решение, платить или нет. Несмотря на «генеральские погоны», он играет роль подчиненного на узком этапе «согласование платежей» – должен в заранее отведенный срок сообщить инициатору оплаты о принятом решении или о переносе даты.
Поэтому, читая истории, независимо от текущей занимаемой должности, «примеряйте» роль подчиненного и на себя – задавайте вопросы: «А как я себя веду в роли подчиненного? Не подпадают ли мои действия под описанный случай? Комфортно ли руководителю со мной работать? Каких действий он ожидает от меня?»
Поступив таким образом, вы получите от книги двойную пользу. Ведь руководитель всегда показывает пример сотрудникам, в том числе, как играть роль подчиненного. «Не сможет командовать тот, кто не умеет подчиняться», – гласит народная мудрость.
Лайфхак для сотрудников, которые хотели бы стать управленцами. Изучая истории, примеряйте на себя роль руководителя. Уверен, найдутся задачи и проекты, в которых вы де-факто выполняете управленческую функцию (подробнее читайте в истории № 26). Задавайте себе вопросы: «Как я управляю своими “подчиненными” на этих локальных участках? Каких действий и поведения я ожидаю от них?»
Подход «различать и примерять роли» разовьет один из важнейших навыков (обязателен для руководителей) – «умение поставить себя на место другого человека».
Борьба или сотрудничество: что выбрать для построения профессиональных отношений между руководителем и подчиненным?
Так повелось, что отношения руководителя и подчиненного в нашей культуре скорее воспринимаются как борьба. Немудрено, что в этом случае большинство энергии тратится не на созидание, а на противостояние. Отсюда и низкая эффективность труда, невысокое качество услуг и продукции, снижение прибыльности бизнеса.
Чтобы компания/подразделение были успешны в долгосрочной перспективе, руководитель и подчиненный должны быть командой, участники которой вместе работают над решением задач и достижением целей. Если это не так, точно есть потенциал для взаимного профессионального роста! Уверен, системный подход к управлению – фундамент, на котором строится успешное и взаимовыгодное сотрудничество руководителя и подчиненных.
Хороший подчиненный помогает руководителю достигать целей подразделения и компании, налаживать взаимодействие. Он не ждет, что руководитель все сделает сам, то есть сотрудничает, а не борется. Быть таким выгодно. Ведь именно тех, кто помогает, руководитель «поднимает вверх по карьерной лестнице», когда растет сам.
Если у вас нет желания помогать руководителю, а есть желание противостоять – подумайте, вероятно, вы работаете не в той компании и не у того руководителя. А может, дело в вашем отношении к работе? Пробовали ли вы помогать руководителю, прежде чем «поставить на нем крест»?
Руководитель отвечает не только за свою деятельность, но и за работу всех подчиненных, а также конечный суммарный результат. Поэтому при возникновении отклонений в работе сотрудников он обязан бороться. Но не «против», а «за» сотрудника, – чтобы человек стал более профессиональным, внимательным, точным и старательным в действиях, занимался профессиональным развитием.
Нередки ситуации, когда «борьба за человека» – единственная возможность для руководителя проложить путь к сотрудничеству при взаимодействии с подчиненным. Помните об уважительном отношении к людям, независимо от должности, и стремитесь к «экологичности» в действиях.
В чем разница между борьбой «за» и «против» человека? Как руководителю не скатиться к темной стороне силы?
Бороться за человека – обязанность руководителя, до тех пор пока этого требует ситуация и сотрудник работает в его подчинении. Но в чем суть этой борьбы? Из-за слов «за человека» может сложиться впечатление, что нужно щедро раздавать поблажки и бонусы, всегда идти навстречу и терпимо относиться к нарушениям правил и некачественно выполненной работе. Увы, общество устроено по-другому.
Если вы постоянно даете отгулы без последующих отработок, а сотрудник все более халатно относится к своим задачам, станет ли он профессионалом? Если вы не реагируете на плохо сделанную работу, станет ли сотрудник более точен и старателен в своих действиях? Если вы не внедряете в рабочий процесс новые идеи и технологии, будет ли сотрудник развиваться профессионально? Улучшатся ли глобальные перспективы такого человека в жизни?
Многие руководители наносят вред своим подчиненным, пытаясь уклониться от «борьбы за человека» (слишком добродушны, не хотят думать и напрягаться, не обладают достаточными навыками для ее ведения). Но еще хуже, если руководитель «проигрывает борьбу за самого себя» и становится человеком, «которому ничего не надо, лишь бы все было по-старому». Сможет ли такой бороться за подчиненных?
Среди тех, кто не умеет бороться «за», есть руководители, которые целенаправленно прибегают к борьбе «против» сотрудников, пытаются с ее помощью достигнуть задач, поставленных перед компанией и подразделением. Чтобы добиться целей, они унижают подчиненных, подставляют, манипулируют, нанимают новичков с последующим автоувольнением без выплаты зарплаты; «отжимают все до копейки», когда человек находится в безвыходной ситуации.
Проблема в том, что такими методами требуемый результат может быть получен лишь в краткосрочном периоде. А в долгосрочной перспективе ждет незавидный конец – репутация на рынке труда, которая отпугивает профессионалов и знающих себе цену людей; невозможность без командной работы обогнать конкурентов в производительности и эффективности труда.
Если вы обнаружили в «нарисованном портрете» собственные типичные действия, знайте: я отрицательно отношусь к такому управленческому стилю. Но готов побороться «за вас лично» с помощью этой книги. Необходимость в борьбе «против» человека у вас отпадет, если научитесь бороться «за». Буду оптимистом!
Все имеет свой предел, и возникает резонный вопрос: нужно ли бороться за конкретного сотрудника до бесконечности? Если борьба «за» человека заходит в тупик, руководитель обязан выполнить два действия:
1. Заняться ростом собственных управленческих навыков (кто не умеет бороться «за» человека, может работать лишь с избранными – самомотивирующимися сотрудниками; много ли таких удастся найти на рынке труда?).
2. Расстаться с человеком, поскольку дальнейшее взаимодействие бесперспективно и для вас, и для него (только если вы как руководитель перепробовали в борьбе «за» весь арсенал, кроме клинических случаев, где бессмысленность «пробовать все» очевидна: «гордый всезнайка» из истории № 12, матерый антилидер из истории № 4).
Когда будете читать истории и составлять планы действий, пожалуйста, оценивайте: вы боретесь «за» человека или «против» него?
Для чего руководителю различать «борьбу» и «сотрудничество»?
Различайте ситуации, когда «борются против вас» и «сотрудничают с вами». Если против вас ведется борьба, – бесхитростные попытки сотрудничать скорее всего лишь разогреют аппетит второй стороны. Так, если подчиненный саботирует ваши распоряжения, едва ли удастся решить проблему «лекцией о важности соблюдения правил».
Поэтому, прежде чем самому переходить к сотрудничеству, добейтесь, чтобы ваш партнер был готов сделать встречный шаг. Сдвинуть его в нужном направлении поможет принцип, сформулированный древнекитайским стратегом Сунь-цзы: «Удерживай вредом, а двигай выгодой».
Вначале уточните «выгоду». Что под ней понимаете вы и что ваш подчиненный? Возможно, он занимается саботажем из-за того, что результаты его работы регулярно отправляются вашими «мудрыми» решениями в «мусорную корзину». Но вы же тоже, как руководитель, не заинтересованы в чрезмерной затрате ресурсов?
Видите, в этом примере выгода совпадает, хоть ее достижение и обусловлено разными мотивами. Когда определена общая выгода – появляется поле для сотрудничества! Сотрудничеством здесь будет совместная проработка технологии «как выполнять задачи с требуемым качеством и результатом с первого раза» – обсудите варианты решения, вместе разработайте чек-лист и регламент, проведите эксперимент.
Если же выгодой сотрудника будет «нанесение ущерба руководителю» или «получать вознаграждение, не отвечая за результат», то вряд ли вы найдете здесь потенциал для сотрудничества. В этом случае убедитесь, что вторая сторона заинтересована в сотрудничестве с вами в прин ципе – ее устраивают условия работы и вознаграждение. Если взаимного интереса в сотрудничестве нет, то зачем продолжать совместную работу?
Но что делать руководителю, если условия работника устраивают, ценности кардинально не различаются, но негативные действия сохраняются? Чтобы удержать подчиненного от начала или продолжения борьбы за свою «разрушающую выгоду», задействуйте свой управленческий арсенал «принуждения к миру» – это и есть та самая борьба «за» человека. Цель книги – доукомплектовать ваш арсенал управленческих приемов и подходов для такой «борьбы за».
О жесткости и колкости некоторых формулировок в книге, или Что страшнее совершённых ошибок и проступков?
Некоторыми читателями слова и характеристики в адрес сотрудников на страницах книги могут восприниматься жесткими и колкими. Вероятно, вам даже покажется, что руководители позиционируются мною как более знающие, понимающие, нацеленные на полезную и качественную работу, нежели их подчиненные. Это не так.
Во-первых, «не бывает плохих сотрудников, бывает неподходящая работа и компания». Во-вторых, каждый руководитель заслуживает своих подчиненных – насколько профессионально мы управляем, так люди в большинстве случаев и работают. В-третьих, ленивые, бестолковые, интриганы, не знающие, как делать правильно, требующие постоянного контроля, неэтичные встречаются среди всех – и рядовых сотрудников, и руководителей, и топ-менеджеров, и собственников. Все мы – люди, независимо от должностей, поэтому имеем недостатки, допускаем ошибки и совершаем проступки.
Страшны не найденные недостатки, ошибки и проступки, а отсутствие действий: по устранению их причин, собственному профессиональному и личностному развитию. Именно здесь для меня проходит водораздел между людьми, а не в том, кто какую должность занимает или какой объем денег зарабатывает.
Уверен, истории-кейсы из книги, демонстрируя и обучая системному подходу к управлению, помогут вам не только совершать меньше ошибок, но и устранять причины их возникновения.
Известный древнекитайский философ Лао-цзы писал: «Даже путь в тысячу ли начинается с первого шага». Рад вас видеть на пути развития собственных управленческих компетенций и навыков!
50 прожитых историй из практики собственников, топ-менеджеров и руководителей
История-увертюра. Принципы применения управленческого воздействия на подчиненных, или Что делать, если возникает желание уволить сотрудника?
Управленческое воздействие – действия (включая коммуникацию) со стороны руководителя по отношению к подчиненному, направленные на достижение результата, целевой эффективности и качества выполняемых задач.
Некоторые истории звучат категорично и эмоционально, я уже говорил, что за каждой из них стоит конкретный руководитель, компания, люди, а во многих случаях – моя личная боль и опыт. По понятным причинам я не упоминаю названия организаций, а имена действующих лиц из менены.
Не поддавайтесь эмоциям – не торопитесь увольнять сотрудников, которые «плохо работают» и с которыми «надоело возиться». Мы живем в реалиях «рынка соискателя», где не то чтобы профессионалы, а специалисты-середнячки – на вес золота!
Поэтому задумайтесь над вопросом, который каждый день задает себе профессиональный руководитель: «Все ли я сделал возможное, чтобы мои подчиненные выполнили свою работу качественно, эффективно, в срок и с минимально возможным моим участием?»
Чтобы во время ответа «не становилось стыдно», рекомендую начать с использования несложных принципов управленческого воздействия:
Принцип № 1. Предотвратить легче, чем «лечить»
Оценивайте риски и область ближайшего развития подчиненных на основе опыта предыдущего взаимодействия, их профессиональных и личностных качеств. Стоит ли удивляться в финальной точке, что ненадежный сотрудник даже не приступал к задаче? С таким можно рассчитывать на результат только через мини-этапы и постоянный ручной контроль.
Потребуется много «лекарств» и сил, если поручать сложную задачу необученному сотруднику, срочную – неторопливому, творческую – негибкому. Если уж вы так сделали, увеличивайте управленческие усилия по объяснению, планированию, контролю и помощи подчиненному в процессе выполнения работы. Истратите меньше ресурсов, чем на переделку работы и расхлебывание последствий.
Принцип № 2. Чем точнее и своевременнее управленческое воздействие на сотрудника, тем меньше требуется воздействовать
Если сотрудник регулярно сдает руководителю недоделанные задачи, он уже в плену своих ложных ожиданий: «Так можно и правильно». Каждый раз ругаться и отправлять на переделку – как стрелять из пушки по воробьям, это чрезмерные управленческие усилия. Много шума, а толку мало.
Точность появится, если предъявить претензии и решить проблему с подходом сотрудника к работе, где «он считает допустимым приносить недоделанные задачи руководителю». И чем дольше претензии не предъявляются, тем сложнее изменить подход. Лучшие претензии – те, что предъявляются сразу и точно, – направлены в проблему, а не в ее последствия.
Принцип № 3. Лучше управлять ожиданиями, чем бороться с последствиями их обмана
Переучивать и перевоспитывать всегда сложнее. Если же сотрудник считает себя обманутым – ждите обиды, а то и ответного шага. Обманутые ожидания – классический спусковой крючок к старту борьбы против вас!
Последовательность взаимодействия с подчиненными в рамках «управления ожиданиями»:
1. Презентуйте планы и расскажите о них (сформируйте ожидания). Например: «Мы создадим стандарты обслуживания к лиентов, соблюдение которых станет обязательным через два месяца».
2. Зафиксируйте договоренности и готовность сотрудника им следовать. Предупредите о том, как вы будете реагировать и что ожидает сотрудника при их нарушении.
3. Научите, «как выполнять работу» и «как поступать в неясной ситуации» (предоставьте полномочия на самостоятельные действия либо требуйте сообщать о найденной проблеме или допущенной ошибке).
4. Убедитесь, что созданы необходимые условия для качественного выполнения работы.
5. Организуйте освоение на практике, первое время помогайте.
6. Сделайте «предупредительный выстрел» при нарушении договоренностей (зафиксируйте факт, разберите ситуацию с сотрудником).
7. В случае повторного нарушения нанесите «управленческий удар» – управленческое воздействие из категории «принуждение» (см. принцип № 5). Только не забывайте о ценности «борьбы за человека».
Принцип № 4. Каждому сотруднику и ситуации – свое управленческое воздействие
В зависимости от ситуации каждому сотруднику необходимо свое соотношение между категориями управленческого воздействия:
• помощь (обучение, создание условий);
• мотивация (стимулирование, вовлечение, поощрение);
• принуждение (добиваться соблюдения правил, наказание).
Два оттенка «принуждения» на примере: для исправления чувствительному человеку хватит недовольного взгляда руководителя, а «профессиональному бездельнику» способен помочь лишь денежный штраф.
Еще пример. Допустим, сотруднику необходимо регулярно выполнять работу – подавать заявки на участие в сложных тендерах. Задача со стоит из 60–80 шагов, которые попросту невозможно запомнить – хочешь не хочешь, а что-нибудь пропустишь или ошибешься! Можно долго «м отивировать» сотрудника на результат и «принуждать», но что толку?
В таком случае руководитель начинает с помощи – разрабатывает технологию, которая поможет сотруднику выполнить работу без ошибок. Здесь подойдет чек-лист, в котором перечислены все операции, необходимые для подачи заявки на тендер.
Чтобы точнее подобрать соотношение между категориями управленческого воздействия, оцените параметры выполнимости задачи, от которых зависит не только качество работы, но и будет ли она сделана вообще:
• Желание сотрудника выполнять работу (не только слова, но и действия).
• Способности сотрудника выполнить работу (личные и профессиональные навыки и качества, опыт).
• Ресурсы и условия для выполнения работы (материалы, специалисты, оборудование и т. д.).
• Технология выполнения работы, включая управленческий (как организовать) и технический слои.
• Текущие факторы и обстоятельства, которые влияют «здесь и сейчас» (ситуация в компании и на рынке, настроения в коллективе, корпоративная культура, личное настроение и состояние сотрудника).
Учтите, что для одного человека, для разных типов работ и задач в зависимости от мотивации могут быть совершенно разные значения параметров выполнимости задачи.
Точно подбирать категории управленческого воздействия в нужной пропорции для конкретного человека и в зависимости от ситуации и обстоятельств есть то самое управленческое мастерство. На первый взгляд не так уж сложно, не правда ли? Только вот путь развития управленческого мастерства непрост, по сути – это непрерывное движение к вершине, которая недостижима.
Потребуется не только желание идти вперед, но и готовность преодолевать препятствия и ловушки, падать и вновь подниматься. В поисках «святого Грааля» пропала не одна экспедиция. Из плюсов – путь обещает быть интересным и изобилует возможностями наград.
Принцип № 5. Ориентируйтесь на динамику (тенденции), а НЕ на мгновенные результаты
Подавляющее большинство людей не могут изменить за один день привычки, навыки, действия, опыт. Как бы этого ни хотелось руководителю. Не порождайте сами у себя ложных ожиданий, вспомните принцип № 3.
Например, если ваш подчиненный говорит, что начнет выполнять задачи в срок, не рассчитывайте на мгновенный результат. Оценивайте, увеличивается ли на практике количество своевременно выполняемых задач, устраивает ли вас скорость, с которой это происходит, и то, к каким задачам применяется. Если результаты разочаровывают – применяйте управленческое воздействия из пункта № 4.
Тренировка управленческой мышцы
1. Прежде чем поручить какую-либо задачу сотруднику, как вы учитываете и оцениваете опыт предыдущего взаимодействия с ним (успехи, провалы), его профессиональные и личностные качества?
2. Через какое время вы реагируете на выявленные нарушения правил? Можно ли ваши действия охарактеризовать как точные?
3. Как вы управляете ожиданиями подчиненных?
4. Вы раздаете «пинки» и «подарки» подчиненным с одинаковой силой? Какова ваша типовая пропорция между категориями управленческого воздействия на сотрудников? Учитываете ли вы особенности человека и ситуации?
5. Вспомните ситуацию, когда работа была завалена подчиненными. Каких «параметров выполнимости задачи» не хватило?
6. Насколько скоро вы ждете изменений в действиях подчиненных, если проговорили с ними «необходимость изменений»? Как вы следите за фактом изменений и их скоростью?
Системный подход к управлению
В системном подходе управленческое решение и воздействие руководителя на подчиненных основывается не на эмоциях, а на заранее сформулированных принципах. Их важно письменно зафиксировать в регламенте для руководителей. Только так принципы можно осознанно применять на практике, сформировать требуемые ожидания у сотрудников, создать единый стандарт для всех управленцев.
Иначе руководители будут следовать собственным «воззрениям», которые могут совпадать с желаемыми или быть «токсичными»: крик и ор на подчиненных, раздача невыполнимых задач, регулярная раздача заведомо ложных обещаний, требование немедленного исправления всего, всех и сразу.
В системном подходе управленческое воздействие на подчиненных применяется дозированно, исходя из личностных качеств и компетенций конкретного человека, особенностей ситуации и обстоятельств. Для реализации на практике одного желания мало – руководитель должен владеть разными приемами и техниками управления.
Когда руководитель – «мастер одного приема», он вынужден подгонять ситуацию к этому приему, а не наоборот. Это приводит к катастрофической потере точности управления – забудьте об индивидуальном подходе при выборе соотношения между категориями управленческого воздействия (помощь, мотивация и принуждение).
Анализ текущей ситуации и план действий
История № 1. Что делать руководителю, если сотрудники не проявляют инициативу в работе и недостаточно сознательны, а хотят только вовремя получать зарплату?
Виктор Сергеевич, собственник производственной компании, расстроен и озабочен тем, что сотрудники не проявляют инициативу и недостаточно сознательны. Фабрика существует более 20 лет. Попытки «вдалбливать в голову» подчиненным необходимость активных действий для достижения результата остались безуспешными.
Виктор Сергеевич говорит: «Все хотят получать зарплату, а за результат отвечать не готовы». Перепробовал множество вариантов: менял мотивацию, увеличивал зарплату, создавал инструкции, повышал голос, требовал на совещаниях и при личных встречах, обучал «с нуля».
К сожалению, Виктору Сергеевичу не удалось разглядеть истинную причину проблем – свою ставку исключительно на сознательность сотрудников! Решение простое лишь на первый взгляд. Чтобы к нему прийти осознанно, необходимо:
• во-первых, взять на себя ответственность за результаты работы сотрудников;
• во-вторых, управлять по-другому (освоить системный подход вместо интуитивного), чтобы добиться реальных изменений – а значит, заняться ростом собственных управленческих компетенций;
• в-третьих, принять, что активную позицию подчиненных руководитель обязан обеспечивать своими действиями! (Только в стране с «кисельными берегами и молочными реками» все сотрудники всегда проявляют сознательность и активность.)
Сложно увидеть верный путь, когда глаза затмевают удобные причины. Среди них: «пустой рынок труда», «низкое качество образования», «нежелание молодежи работать», «отсутствие грамотных руководителей среднего звена» и т. д. Эти причины помогают руководителю оправдать отсутствие собственных действий по выходу из зоны комфорта и затрат сил на профессиональное развитие.
С точки зрения психологического комфорта это работающая защита, но временно. Чем дольше живешь в иллюзии «ветряных мельниц», тем больнее будет их обрушение, которое, к сожалению, нередко сопровождается серьезным ущербом для бизнеса или карьеры.
Тренировка управленческой мышцы
(подсказка для руководителей – примерьте историю на свое подразделение и то, как вы управляете подчиненными)
1. В чем вы видите причины низкой результативности подчиненных?
2. Какие управленческие компетенции и навыки вы считаете нужным развивать у себя лично и руководителей вашей компании? (Рекомендация – составьте список; взгляд со стороны не помешает, поэтому попросите характеристику у своих знакомых руководителей.)
3. Каким способом и с помощью каких конкретно действий вы сможете развить перечисленные управленческие навыки?
Системный подход к управлению
Если большинство подчиненных работают плохо и безынициативно, руководителю в первую очередь необходимо развивать собственные управленческие компетенции. Апелляция к «рынку труда» и «потерянному поколению» бессмысленна.
Есть и другая сторона медали – в некоторых компаниях берут только знакомых, «по рекомендациям» или первых подвернувшихся под руку, вместо того чтобы искать профессионалов на рынке труда.
Налаженная и четко работающая система подбора персонала – это, как говорят, must have и неотъемлемая часть системного подхода к управлению. К подбору кадров я еще не раз вернусь на страницах этой книги. Если же вы набираете «бездарей» и «неудачников», чтобы заставить их работать качественно и в срок, вам надо быть виртуозом менеджмента.
Моя личная история
В 2012 году, исполняя роли владельца бизнеса и генерального директора, я выявил закономерность. Сотрудники выходили работать ко мне в интернет-агентство с «горящими глазами» и готовые «свернуть горы», но через полтора-два месяца их «поражал неведомый вирус»: они становились вялыми, работали со скоростью улиток.
Поначалу, еще в 2010 году, я пытался говорить вдохновляющие речи, призывать к совести, обещать светлое будущее и т. д. Не помогло! Потом смирился и привык, да настолько, что счел эту ситуацию нормальной.
Какое решение, как вы думаете, я нашел? Известное «нет человека – нет проблемы». Стал заменять сотрудников на других. И цикл повторялся заново. Все бы хорошо, но затраты на ввод в должность новичков перекрывали положительный эффект. К тому же не было никаких гарантий, что в качестве замены на работу выйдет более опытный специалист. По закону подлости так получалось часто! Это вынудило меня искать решение в другом направлении.
Катализатором осознания, что проблема все-таки «во мне», а не в «плохих сотрудниках» стала книга Александра Семеновича Фридмана «Вы или вас: Профессиональная эксплуатация подчиненных». Считаю, что она должна быть настольной у руководителя.
Признаться себе в истинной причине было больно из-за падающей самооценки – ведь у меня на тот момент имелся неплохой опыт использования системного подхода в управлении: регламенты, чек-листы, формализация задач!
Я расстроился еще и потому, что осознал: потребуется немало времени и сил на изучение и освоение нового. У меня были другие планы, как его потратить. А для получения опыта придется «выходить из зоны комфорта».
Сейчас, спустя годы, я очень доволен своим решением идти вперед – учиться и становиться профессиональным руководителем. Да, было немало ошибок, потерь и неудач. Зато теперь нет необходимости расставаться с опытными сотрудниками и нанимать новичков, чтобы получить активность в работе.
* * *
С момента, когда у меня состоялся первый разговор с Виктором Сергеевичем, прошло более двух лет. Увы, не у всех историй хеппи-энд. Виктор Сергеевич по-прежнему ищет причины вовне, а производство держится только за счет его энтузиазма, изнуряющей работы по 12 часов в день и «ручного управления».
Осознание истинных причин проблемы – уже половина решения. Надеюсь, рано или поздно Виктор Сергеевич будет готов к тому, чтобы увидеть и принять ситуацию «как она есть» и в первую очередь заняться развитием своих управленческих навыков.
Анализ текущей ситуации и план действий
История № 2. Как быстро оценить кандидата в руководители на собеседовании, не опираясь только на интуицию и вкусовщину?
«Как быстро оценить руководителя на собеседовании, ведь все хотят понравиться и выдают желаемое за действительное?» – этот злободневный вопрос прозвучал во время беседы с Андреем, собственником строительной фирмы.
На вакансии руководителей в компанию Андрея откликалось много людей с хорошим резюме и послужным списком. На собеседованиях они прекрасно рассказывали, какие молодцы. Но, выходя на работу, оказывались малопригодными для управленческой деятельности.
Для быстрой оценки руководителя я предложил четыре ключевых критерия:
1. Компетенция «Регламентация». Это умение стандартизировать процессы и задавать вопросы (важнейший навык управленца!). Дайте задание узнать информацию по процессу, например, «подготовки сметы для клиента» и зафиксировать в виде регламента (можно дать опросить потенциального подчиненного). Оценивается, насколько детально и качественно фиксирует результат, не упущены ли ключевые детали; как и какие вопросы задает; какой получился регламент/чек-лист.
2. Навык «выработка управленческих решений» – дайте решить управленческую кейс-ситуацию, например: «Вам необходимо поручить сотруднику работу, которую он, скорее всего, завалит. Как будете действовать?» Оценивается, насколько точно претендент видит связь между управленческими технологиями (делегирование, обучение, подбор исполнителя, планирование, контроль и т. д.), владеет ли ими не только «по наитию», но и осознанно. Какие решения примет, какие шаги запланирует.
3. Компетенция «Делегирование» – задайте кейс-вопрос: «Какую задачу, кому, как и при каких условиях вы будете делегировать, а какую – нет?» Оценивается, будут ли контрольные точки; оцениваются компетенции сотрудника перед вручением задачи, сложность, критичность, ресурсы в наличии (оборудование, время, финансы, специалисты и т. д.), последствий того или иного решения и т. д.
4. По итогам п. 1–3 оцените отношение к сотрудникам: пренебрежительное/ панибратское – не подходит; вначале нужно убедиться, что сотрудник знает, умеет и готов выполнять, а потом применять какие-либо меры принуждения. Преобладающий формат отношений с подчиненными: «взрослый» – «взрослый».
Вывод:
Если не сформулировать критерии отбора руководителей «на входе» (лучше в письменном виде), остается оценивать сразу «в деле». Ваше время и ресурсы компании будут тратиться на тех, кого можно было отсеять заранее.
Тренировка управленческой мышцы
(подсказка для руководителей и специалистов – представьте, что собственник попросил вас подготовить рекомендации и задал вопросы о текущей ситуации в компании)
1. Как сейчас проходят собеседования с руководителями? Как оцениваются их качества и способности? Где-нибудь зафиксированы критерии, и известны ли они сотрудникам, отвечающим за подбор кадров?
2. Какие дополнительные критерии и вопросы вы добавили бы для оценки руководителей во время собеседования?
3. Если вы – руководитель, «примерьте» данную историю на свое подразделение и то, как вы отбираете новых сотрудников.
Системный подход к управлению
Зафиксируйте в письменном виде, что и как будете оценивать во время собеседования и по каким критериям принимать решение о найме. Актуально для каждой должности. В разработке критериев помогают вопросы:
• Какие задачи должен выполнять человек?
• Какие навыки и опыт для этого необходимы?
• Как проверить навыки и опыт?
• Какие есть стоп-факторы, при которых «точно не возьму»?
Интуиция – тоже важная штука, но гораздо более сильная в комбинации с системным подходом. Дайте возможность своей интуиции применять право «вето», если она говорит вам: «С этим человеком мы не сработаемся», или: «Этот человек может поступить неэтично», независимо от формальных ответов кандидата.
Моя личная история
Когда я начал подбирать людей на руководящие должности в мою компанию, столкнулся с проблемой: на работу выходили люди, плохо подходящие на роль руководителя.
Дело было не в зарплатах и не в ошибках при сборе резюме, а в моем личном качестве, которое я назвал «чрезмерное дружелюбие». Благодаря ему во время собеседования я оценивал «насколько с человеком приятно разговаривать», а не его управленческие навыки и компетенции.
В решении проблемы мне помогли четкие критерии отбора руководителей и контрольные вопросы для каждого из критериев. По каждому вопросу я фиксировал ответы кандидата.
По итогам собеседования брал паузу. На следующий день еще раз с «холодным сердцем» смотрел на ответы и повторно оценивал по критериям. Когда перед глазами – пустые или бестолковые ответы, а эмоции «остыли», интуитивное дружелюбие рассеивается. Так я перестал приглашать на работу и «давать шансы» бесперспективным.
* * *
Андрей, собственник строительной компании, внедрил критерии быстрого отбора руководителей для первичного «просева» кандидатов. Вопросы были включены в этап «предварительное интервью».
Такой подход сэкономил 70 % времени HR-менеджера на подробных интервью (заранее отсеиваются бесперспективные) и в два раза снизил количество ошибочных решений (помогли четкие критерии, стали находить более подходящих по управленческим качествам и ценностям) при приеме на руководящую должность.
Анализ текущей ситуации и план действий
История № 3. Почему попытка «сначала описать все бизнес-процессы и регламенты, а потом раздать их сотрудникам» гарантированно ведет к краху внедрения системного управления?
Статистика неумолима: 90 % компаний и собственников, которые решили внедрять системное управление собственными силами, энергично берутся за описание всех бизнес-процессов и составление регламентов «как есть». Кажется, все логично: «Прежде чем улучшать, сначала надо описать, что происходит по факту!» Поэтому так поступил Сергей – собственник сети кафе из пяти заведений.
Загвоздка оказалась не в сложности описания всего, а в другом. В большинстве компаний (сеть кафе Сергея не была исключением) нет единых стандартов работы, вместо процессов «как сейчас» фиксируют пожелания, мечты» или просто «отписки для галочки» (в том числе скопированные из интернета).
При этом забывают о важном факторе – сотрудники вообще не готовы соблюдать какие-либо стандарты, участвовать в их улучшении или как минимум не знакомы с методиками, как это делать правильно.
Вариантов развития событий немного:
1. «Ура, теперь у нас есть система регламентов!» – и на этом проект останавливается, все как работали, так и работают по-старому, а созданные документы пылятся в шкафах и файловых хранилищах.
2. «Требую, чтобы с завтрашнего дня все начали работать, как написано в регламентах и нарисовано в процессах!» – цунами из фатальных нестыковок и саботажа захлестывают компанию. Работа останавливается, результаты ухудшаются в разы. При благоприятном развитии событий все само быстро откатывается в состояние «как было». При неблагоприятном – чем дольше пытаются «не свернуть с пути», тем больший ущерб успеет нанести такая система регламентов.
В обоих вариантах в качестве результата «описания всех текущих процессов» остается никому не нужная кипа документов, потраченное время, энергия и деньги – на консультантов и на оплату времени сотрудников. На систему регламентов плюют, как на «бесполезную технологию».
Тренировка управленческой мышцы
(подсказка руководителям – примерьте историю на свои действия и подразделение)
1. Проанализируйте, в каких случаях при решении задач вы используете подход «длительная теоретическая подготовка» и лишь затем «применение на практике».
2. Какие риски несет такой подход и почему?
3. Как изменить текущие задачи с учетом подхода «разбить на мелкие этапы, дающие результат»?
Системный подход к управлению
Как действовать при системном подходе к управлению? Сначала описать один маленький, но проблемный бизнес-процесс (повторяющаяся задача), добиться его точного исполнения сотрудниками на практике и лишь затем переходить к следующему процессу.
Это частный случай подхода «расширять зону твердого» – разбивать большую задачу на маленькие шаги, чтобы выполнение каждого приносило ценность – конкретный результат в повышении качества продукции, деньгах и снижении количества ошибок. Руководитель, который «хватается за все и сразу», получает не результат, а гору «надкусанных яблок».
Прежде чем масштабировать какое-либо решение, руководителю необходимо убедиться, что установленный порядок выполняется (соблюдаются договоренности) на маленьком участке. В противном случае вы масштабируете беспорядок либо иллюзию следования порядку. В обоих случаях вместо результата будет не ноль, а «минус» – потраченные ресурсы, энергия и потеря авторитета.
Моя личная история
Однажды, 14 лет назад, работая начальником отдела в строительной компании, я составил и внедрил чек-лист и небольшой регламент по работе на телекоммуникационных объектах для инженерных бригад. Результат превзошел все ожидания – в разы уменьшилось количество косяков и актов «ручного управления».
Вот она, «волшебная таблетка»! Обрадовавшись, я стал работать, как «печатный станок». Новые регламенты и инструкции буквально ежедневно вылетали из-под моего пера. Я был так увлечен «производством регла ментов», что перестал обращать внимание, исполняют ли их мои подопечные.
Через три месяца я столкнулся с неожиданностью: 95 % инструкций выполнялись формально либо оказались бесполезными. Горестно было возвращаться на исходные, уменьшив количество действующих инструкций до пяти.
* * *
Сергей, собственник сети кафе, по итогам нашего общения согласился, что лучше внедрять регламенты постепенно. Сначала он внедрил чек-лист для управляющего, потом – стандарты обслуживания клиентов. Так и идет небольшими шагами.
Анализ текущей ситуации и план действий
История № 4. Антилидер в коллективе, или Как руководители наблюдают за «волком в стаде овец», надеясь, что тот исправится?
Он уничтожает вашу компанию изнутри. Влияет на новичков, убеждая их в том, что руководство – бездарности и бездельники, они «много чего должны», но «мало что делают». Он, словно коронавирус, заражает весь коллектив «саботажем», и вместо совместной работы на результат вся энергия сотрудников тратится на бессмысленное и беспощадное противостояние. Чем большей властью вы его наделили, тем масштабнее и глубже будет ущерб от его повседневной «работы».
Да, речь идет об антилидере. Анна, руководитель IT-компании, столкнулась с ситуацией, когда антилидеров «развелось» несколько. Один из них – ключевой специалист, он же – руководитель подразделения, на которого завязано не просто много, а почти вся разработка программного продукта.
Думаю, понятно, почему антилидера-разрушителя не увольняют сразу! У руководителей есть обоснованные опасения – как правило, антилидер хороший специалист и знает уйму тонкостей о ключевых бизнес-процессах (легко заменяемые сотрудники такого себе не позволяют) + готов сражаться «за свое право портить жизнь вашей компании», ибо в этом он черпает энергию.
Итак, руководители не готовы увольнять антилидера, поэтому пытаются найти другие варианты, на поверку оказывающиеся попытками «тушить пожар бензином»:
1. Дают антилидеру бо́льшую власть и должность в надежде, что теперь он точно будет на их стороне баррикады.
2. Уговаривают и увещевают «быть благодарным сотрудником» («у тебя и зарплата хорошая, и послабления есть, и кофемашина»).
3. «Открывают глаза» и объясняют, какую негативную роль он играет («смотри, твои действия приводят к проблемам и убыткам!»).
4. Пытаются купить лояльность, задабривая бонусами, повышением зарплаты, специальными условиями.
5. Рассказывают и объясняют, «как надо правильно», в надежде на понимание. Приводят логические аргументы.
Но чуда не случается! Антилидер – это жизненный сценарий для человека. Как минимум в вашей компании. Единственно верный вариант – уволить антилидера как можно скорее, перевоспитать или задобрить его невозможно. Здесь руководителю самое время задать себе вопросы: «Какие мои действия могли привести к этой ситуации?» и «Мог ли я пресечь антилидерство в зародыше?», – чтобы прокачать свои управленческие навыки.
Чем дольше откладываешь управленческое решение, тем больше людей в команде приходится уволить вслед за антилидером. В рамках системного управления задача увольнения значимого сотрудника решается так:
• составьте список функций и задач, которые он сейчас выполняет (желательно в виде таблицы);
• подумайте, кто и при каких условиях сможет их выполнять и что для этого необходимо сделать: обучить, написать регламент, найти подрядчиков и т. д.
Тренировка управленческой мышцы
1. Есть ли у вас в коллективе антилидеры? Каковы причины их появления или отсутствия?
2. Что вы делали для разрешения ситуации? Насколько это было эффективно и своевременно?
3. Если вы решили избавиться от антилидера, составьте план, как сохранить его опыт и знания для компании. Включите пункт о том, кто и при каких условиях сможет качественно и эффективно выполнять его работу.
Системный подход к управлению
Человек, у которого антилидерство – стиль жизни, перевоспитанию не подлежит. Не поддавайтесь эмоциям, лучше составьте план его увольнения с минимизацией ущерба для компании. Я называю такие планы кодовым словом «Немыслимое» (действительно, на первый взгляд компании/отделу без антилидера не обойтись).
Откуда взялось это название? Маленький исторический экскурс. «Немыслимое» – так назывался план кампании, разработанный по заданию Уинстона Черчилля весной 1945 года, основным замыслом которого было внезапное нападение войск Великобритании и США на армию Советского Союза, предполагавший участие на стороне союзников двенадцати немецких дивизий. Название применяю без каких-либо параллелей – просто запомнилось.
Итак, план «Немыслимое» по замене антилидера, который рекомендую оформить в виде таблицы:
• Перечень выполняемых антилидером задач, процессов, функций, проектов, ролей (эксперт, наставник и т. д.) и тех, кому их можно передать (сотрудники, фрилансеры, эксперты, аутсорсеры, под рядчики). Отдельный столбец – что необходимо сделать для передачи дел.
• Какие есть риски и как их подстраховать (например, антилидер может отправить негативное письмо клиентам – заранее предупредить его о недопустимости такого хода при объявлении о расставании).
• Какую информацию необходимо получить от антилидера до расставания (например, инструкцию по работе с CRM, контакты ключевых клиентов, промежуточные результаты работ и т. д.).
P. S. Если человек жаждет власти, славы или денег и использует антилидерство как возможность обратить на себя внимание, требуйте от него беспрекословного подчинения и лояльности в обмен на желаемое.
Результат работы антилидера должен значительно превосходить отдаваемые вами блага. Сразу предупредите его, что второго шанса не будет – если «оступится», вам придется подтолкнуть его «в пропасть».
Моя личная история
Когда я обнаружил антилидера в коллективе моей компании, сначала не придал этому большого значения. Рассуждал примерно так: «У сотрудников есть головы на плечах, взрослые люди сами разберутся, кого им слушать».
Однако динамика в поведении сотрудников, сидевших в одном кабинете с антилидером, скоро стала вызывать беспокойство. Поначалу я почувствовал легкий «холодок» в общении. Затем они стали вовсе неохотно отвечать на мои вопросы. Далее – слушать мои распоряжения с безразличным выражением лица. Потом начали дерзить и подкалывать, негативно реагировать на любую обратную связь.
Конечно, я обратил внимание на антилидера, но не обнаружил, что антилидерство – его стиль жизни. Поэтому пытался перевоспитывать, переубеждать, давать больше власти и новых сотрудников в подчинение. Сейчас даже смешно вспоминать.
Я подметил, что 40 % моего времени тратится на конкуренцию с антилидером и лишнее взаимодействие во время постановки задач с примкнувшими к нему сотрудниками. Это стало последней каплей. Я составил таблицу «Немыслимое» и наконец расстался с разрушителем.
Промедлив с увольнением, я был вынужден вместе с антилидером уволить еще трех сотрудников, «заразившихся» его идеями.
* * *
Итак, возвращаемся к Анне, руководителю IT-компании. Начав осваивать системное управление, она реализует отдельный проект для безболезненного (для компании) увольнения антилидера: выстраивает параллельный отдел разработки и работы с клиентами.
Поняв на собственном опыте, какова цена присутствия антилидеров в компании, вновь зарождающимся разрушителям Анна «дает по носу» сразу, не допуская их становления.
Анализ текущей ситуации и план действий
История № 5. «А нам-то что до твоих проблем?!», или О том, как сотрудники готовы делить прибыль, но «сливаются» при необходимости делить риски компании и собственника
Каждый собственник мечтает привязать вознаграждение сотрудников к результату их работы. Ведь тогда может наступить рай! Люди будут сами мотивировать себя на результат и приносить деньги компании. И управлять не надо! Так рассуждал Петр – генеральный директор сервисной компании. Давайте разберемся, что может испортить желаемую схему.
1. Как правило, «схема оплаты от результата» не учитывает внешние факторы:
♦ сезонность;
♦ колебания спроса на рынке;
♦ снижение качества лидов (потенциальных клиентов);
♦ отсутствие своевременных оплат от части клиентов;
♦ уход крупного клиента;
♦ условия работы сотрудников, занимающих аналогичные должности на рынке труда;
♦ агрессивное поведение на рынке конкурентов.
2. «Схема оплаты от результата» не берет в расчет возможные внутренние действия со стороны компании:
♦ смену сегмента клиентов;
♦ изменение бизнес-модели;
♦ ужесточение внутренних стандартов.
3. Большинство людей предпочитают иметь синицу в руке, а не журавля в небе. Если им предложить 500 руб. прямо сейчас или 5000 руб. через год, многие выберут вариант «сейчас». Мотивация на сиюминутный результат нередко сказывается на стратегических целях компании и качестве выполнения работы после получения заветных 500 руб.
Например, сотрудник службы качества получает бонус за количество обработанных и закрытых жалоб клиентов. Может возникнуть ситуация, когда жалоба формально закрыта, а по факту клиент остался недоволен – потому что использовались уловки, отговорки и т. д. В этом случае компания проиграет в долгосрочной перспективе. Едва ли такие клиенты вернутся.
4. Еще одна проблема – отсутствие у персонала понимания связи между «как ПОработал» и «сколько ЗАработал». Пусть денежное вознаграждение менеджера сервисной компании привязано к оплатам клиентов, за которых он отвечает. Но его ожидание может быть не в том, чтобы самому работать сверхкачественно для клиентов, а в том, что компания должна обеспечить его клиентами, которые будут делать платежи.
Особенно сильное разочарование руководителю приносит разрушенная иллюзия, что премиальная часть будет не только мотивировать, но и позволит платить меньше, когда снизится результат, выдаваемый сотрудником.
Например, менеджер по работе с клиентами получает процент от «денег в кассе». Внезапно два крупных клиента завершают сотрудничество по объективным причинам. Директор не успевает найти новых, а менеджер не хочет «получать процент», начинает требовать «доход, как раньше». Знакомая история?
Это реальность! Когда все хорошо, сотрудники с удовольствием зарабатывают больше с помощью переменной части. Но если происходят события, негативно влияющие на поток работы/денег, люди не готовы разделять риски. Как следствие, когда доход становится меньше ожидаемого стабильного оклада на рынке труда, они требуют пересмотреть систему вознаграждения либо увольняются.
Тренировка управленческой мышцы
(подсказка руководителям – примерьте историю на свои действия и подразделение)
1. Какая система мотивации для сотрудников используется в компании сейчас?
2. Привязаны ли бонусные выплаты к соблюдению стандартов?
3. Учитывают ли стандарты долгосрочные интересы компании и удовлетворенность клиента?
4. Была ли система мотивации проверена в ситуациях, когда доходы сотрудников падали (уход крупных клиентов, изменение ситуации на рынке, человеческий фактор и т. д.)? Что происходило в этих случаях?
5. Проведите мысленный эксперимент «как поведут себя сотрудники» в ситуации из п. 4.
Системный подход к управлению
При разработке системы мотивации оценивайте, как она будет работать, если изменится поток клиентов и как к этому отнесутся сотрудники.
Если сейчас есть задача мотивировать на большие достижения процентом, будьте готовы изменить систему мотивации в случае изменения внешних факторов. Заранее предупредите сотрудников о такой возможности. Привяжите оплату за результат к необходимости соблюдать стандарты (регламенты) с учетом долгосрочных интересов компании.
Помните: текущие щедрые бонусы не станут для сотрудников должным основанием для уменьшения дохода в будущем.
Моя личная история
Я считал, что руководители проектов в моем интернет-агентстве недостаточно активны при работе с клиентами: плохо выясняют их потребности, не предлагают новые решения. Воспитательные беседы приводили к формальному согласию, но на практике ничего не менялось.
Думаю: «Будете получать зарплату из рук клиентов, по-другому запоете!» Уменьшил оклад в два раза и ввел 15 % с денежных поступлений от клиентов, с которыми работает менеджер. Обрадовался и решил, что остается пить кофе и заниматься стратегическим развитием компании – остальное будет работать без меня, у менеджеров теперь есть самомотивация.
Каково же было мое удивление, когда вместо того, чтобы прикладывать усилия для сохранения и развития клиентов, менеджеры просто «собирали дань» и требовали нового клиента сразу, как только «отваливался» кто-либо из старых.
Потеря нескольких важных клиентов заставила меня иначе взглянуть на проблему «неработающей системы мотивации», придала достаточное чувство правоты (и, видимо, ярости), чтобы жестко потребовать. Чтобы сотрудники стали работать «на результат», я применил управленческое воздействие – ввел правила и требования к качеству работы в виде регламентов, организовал обучение и контроль исполнения. Бонусы в этой ситуации оказались лишними.
* * *
Петр, генеральный директор сервисной компании, в «тяжелые времена» (потеря нескольких ключевых клиентов из-за экономического кризиса) столкнулся с требованием сотрудников повысить оклад. Это стало катализатором для пересмотра системы вознаграждения. Те, кто объективно не заслуживал повышения оклада, были уволены. Бессмысленные бонусы отменены.
Bepul matn qismi tugad.
