Kitobni o'qish: «Отдел продаж с нуля. Пошаговое руководство построения»

Информация, содержащаяся в данной книге, получена из источников, рассматриваемых издательством как надежные. Тем не менее, имея в виду возможные человеческие или технические ошибки, издательство не может гарантировать абсолютную точность и полноту приводимых сведений и не несет ответственности за возможные ошибки, связанные с использованием книги.

Издательство не несет ответственности за доступность материалов, ссылки на которые вы можете найти в этой книге. На момент подготовки книги к изданию все ссылки на интернет-ресурсы были действующими.

© ООО Издательство «Питер», 2022

© Серия «Бизнес-психология», 2022

© Евгений Колотилов, Александр Ерохин, 2022

Глава 1
Отдел продаж – самый важный отдел в компании

Отдел продаж – самый важный в любой организации. Если он сегодня ничего не продаст – завтра нечем будет платить зарплату всем остальным отделам. Именно благодаря ему в холодильниках всех сотрудников компании есть продукты.

Если на работу не выйдет директор, то отлаженная компания еще долго сможет работать на благо клиентам. Если не выйдет бухгалтер, то до момента подачи следующей финансовой отчетности, пока не заблокируют все счета, компания сможет работать. Если не выйдут снабженцы и рабочие, то компания сможет работать, пока на складах есть сырье и готовая продукция. Если на работу не выйдут В2С-продавцы, то компания остановится в тот же день, даже не сможет начать работать, а если В2В-продавцы, то остановится за несколько дней.

Отдел продаж – как двигатель в автомобиле!

Существуют компании, которые состоят практически из одного отдела продаж. В такой компании может не быть своего производства, маркетинга, логистики. Ничего, кроме отдела продаж. Все остальное (включая бухгалтерию) можно отдать на аутсорсинг, если отдел продаж работает эффективно.

С другой стороны, возникает парадокс: отдел продаж может быть для вас самым прибыльным подразделением фирмы, и в то же время никто не гарантирует вам, что он не станет для вас же самым затратным в обслуживании. Например, если у вас затяжной цикл сделки, то может быть такое, что вы на протяжении полугода будете платить людям зарплату, не получая видимой отдачи в виде денег.

Следующий момент заключается в том, что низкие продажи затрагивают материально лишь продавцов, тогда как остальные отделы компании могут и не знать о невыполнении плана продаж, поскольку их доход не пострадает от этого. Поэтому продавцы берут на себя все «хвосты» других отделов, так как снижение продаж напрямую влияет на их доход.

Попробуйте предложить всем смежным отделам переменную к зарплате, которая будет зависеть от выполнения плана продаж, и в ответ услышите что-то о том, что они не продавцы и не влияют на продажи. Но стоит вам собрать всю компанию, обозначить все функции и выделить направления и людей в них – у вас появится снабжение, офис: менеджеры, логистика, склад, водители, а возможно, и юристы, бухгалтеры, IT-служба, производство, служба персонала и т. д. Так вот, скажите этим людям, что не выполните без них план продаж!!! Они вам очень нужны! А затем предложите им ответить на вопрос, насколько в процентном соотношении от них зависит выполнение плана продаж. Бухгалтеры, снабженцы и логисты и т. д. выделят себе по 5-50 % (в компании «Р.» на таком собрании главный бухгалтер ответила, что 90 %!). Суммируйте при них все проценты – и получите наверняка больше 100 % (в компании «Р.» сумма была 640 %). Затем скажите, что отдел продаж может идти домой, оставшиеся сами выполнят план с запасом. И вот тут-то все поймут, что без отдела продаж денег в компании не будет.

Отдел продаж – единственный отдел, который приносит деньги. Все остальные отделы их тратят!

Предложите смежным службам маленькую переменную (например, 10 %) и скажите, что зависеть она будет от выполнения плана компании. Это будет самой выгодной сделкой для вас за все время существования фирмы, ибо отныне вы всех вовлечете в борьбу за доход.

Тот же бухгалтер раньше получал 50 тыс. руб., а теперь может обнаружить, что ему начислили 49 тыс. 500 руб. Он будет знать почему: 10 % – переменная от его зарплаты – это 5000 рублей. И если компания выполнила план на 90 %, то его 5000 превратились в 4500. Это справедливо? Бесспорно!

Как изменить поведение того же бухгалтера? Он будет всячески помогать продавцам выполнить план и никогда не отложит просьбу продавца сделать что-то, например акт сверки для клиента.

Если вы раньше сами никогда не занимались построением и управлением отделом продаж, то вам может показаться, что эта проблемная, недешевая в эксплуатации и требующая значительных для вас вложений работа.

Если у вас, к примеру, пока совсем маленькая компания, вы не можете привлекать большие инвестиции, но при этом хотите заниматься большими продажами с длинным циклом сделки, то мысль «а стоит ли вообще содержать отдел продаж» первое время будет приходить вам в голову десять раз в день.

Вы обнаружите, что нанять людей и обучить стоит денег и что первое время ваши продавцы ничего не продадут. Первые три-четыре-пять месяцев вы будете платить им зарплату, а результат их работы не будет заметен.

Что бы нам ни говорили многочисленные специалисты по настройке и автоматизации отделов продаж – его очень сложно поддерживать в рабочем состоянии, им сложно управлять и еще сложнее его строить.

В идеале система в отделе продаж должна обеспечивать взаимозаменяемость людей, чтобы вы не зависели от конкретного сотрудника. Если из отдела продаж убрать 10 % людей (причем любых), то уровень продаж не должен упасть.

Вот именно о том, как ГРАМОТНО построить такой отдел продаж, рассказывается в книге, которую вы держите в руках. Возможно, вы владелец небольшой компании и сами неплохо продаете, но решили масштабировать этот процесс и передать его другим людям, чтобы кто-то другой вместо вас выстраивал отношения с клиентами, таким образом экономя ваше время. Поэтому перед вами стоит задача построения и настройки отдела продаж. А я вам в этом помогу.

Идея о том, что вы наймете грамотного РОПа (руководителя отдела продаж) или коммерческого директора и он построит продажи, – утопия. Наемный сотрудник может управлять уже построенной системой. Чтобы самому строить профессиональные отделы продаж, необходимо только этим и заниматься и иметь опыт построения десятков, сотен отделов, чем наемный сотрудник не может похвастаться по определению.

Читайте! Внедряйте! Побеждайте!

Глава 2
Самые частые проблемы в отделе продаж

1 Очень тяжело найти нормальных людей. Даже сотрудники из крупных компаний вашей отрасли – не гарантия их высокой квалификации. За них порой работали репутация и низкие цены их работодателей, в связи с чем они хорошо могли обслуживать текущие заявки, но не бороться за сделку. Поэтому, когда они придут работать к вам, вы обнаружите, что они хотят большой оклад, но при этом не всегда хотят искать новых клиентов и бороться за каждый рубль прибыли.

2. Те люди, которые сейчас работают в отделе продаж, далеки от совершенства, а точнее, не могут ничего продать. Девяносто процентов опрошенных руководителей хотели бы повысить уровень компетенции своих продавцов или заменить существующих людей.

В отличие от других сотрудников, продавцов нужно постоянно обучать и тренировать, ибо продажи – это спорт, и надо быть всегда в форме.

3. Те продавцы, которые у вас есть, не только не могут ничего продавать, но еще и теряют старых клиентов и гробят репутацию компании. Системы контроля за работой продавцов часто являются слабым звеном в управлении продажами, что гарантирует слабый объем продаж. Продавцы тоже люди и не могут действовать безошибочно. Кроме того, со стрессом и высокой психологической нагрузкой справляются не все.

Управление продавцами – отдельная тема, которой могут обучить только консультанты. Именно управление ими обеспечивает высокую производительность труда и большие результаты их работы.

Профессиональный, грамотный РОП – редкость на рынке, его непросто найти, и потом требуется время еще и для того, чтобы отладить все процессы.

Кроме того, существует такая проблема, как увод клиентской базы недобросовестными работниками. Об этом подробно поговорим в главе 19.

Комментарий Александра

Отдельного внимания стоит настройка отчетов. В нашем отделе продаж мы замеряем до 80 показателей, бо́льшую часть которых советуем отслеживать и вам. Если вы хотите получить полный список, то напишите нам на почту expert@salecraft.ru «хочу замеры показателей в ОП» – и мы пришлем их вам.

Например, при активных продажах с помощью «холодных» звонков можно отслеживать:

• количество звонков;

• количество продаж (именно по количеству!);

• объем продаж;

• общую прибыль, которая получена с этого объема;

• насколько правильно менеджер ведет рабочие документы (не думайте, что это неважно! Если он ведет их плохо или вовсе не ведет, то в случае его увольнения будет очень сложно восстановить документацию, которая касалась его участка работы);

• количество активностей каждого продавца (сколько он совершает звонков, встреч, отправляет коммерческих предложений);

• прогноз продаж (какие сделки у продавца в работе сейчас и с какой вероятностью они завершатся положительно) позволяет вам знать, сколько денег поступит в вашу компанию в ближайшие месяцы.

Возможен еще десяток замеров в зависимости от специфики вашего бизнеса. Если у вас повторяющиеся продажи (например, расходный материал), то львиная доля денег приходит от постоянных клиентов. Здесь важно делать АВС- и XYZ-анализы, оценивать потенциал клиентов и долю вашего проникновения в его портфель заказов: какую часть своего бюджета он отдает вам?

Пусть не сразу, но вам нужно построить несколько воронок: по новым клиентам, по постоянным, по «отвалившимся», по циклу сделки (время от первого контакта до оплаты), по конверсии на разных этапах. Эти воронки могут различаться в зависимости от региона, отдела, каналов продаж и т. д.

Воронка продаж – это визуализация конверсии переходов с этапа на этап.

Конверсия могла выглядеть в виде ряда цифр: 10 098 – 1546 – 350–235 – 121 – 60. Гораздо удобнее представить эти цифры в виде воронки, как на рисунке выше.

Воронка позволит отследить, много ли потенциальных клиентов переходит на следующий этап. Если не много, то чтобы понять причину такого отсева, нужно послушать звонки, которые совершает сотрудник. Вы наверняка найдете способ исправить ситуацию.

Вообще замер показателей – это то, что отделяет большую, системную компанию от новичков и дилетантов. Именно замеры статистик позволяют принимать верные решения. Один лишь замер воронки в состоянии вывести вас на новый уровень.

Кроме того, существуют несколько второстепенных проблем, которые позже могут выйти на первый план.

1. Грамотно выбранная CRM-система. Времена Excel-таблиц уже не отвечают требованиям времени. Если у вас короткий цикл сделки и продажи происходят в виде приема и обработки входящих запросов, то вам подойдет простая CRM. Если же вы годами дружите с клиентами, то вам потребуется заполнять карточку клиента (досье), отслеживать историю взаимоотношений, фиксировать все касания клиента, анализировать воронку продаж и интенсивность работы продавцов. В таком случае ваша CRM должна быть более продвинутой.

Выбрать систему работы с клиентами непросто, необходимо учитывать и удобство интерфейса программы, и то, насколько разработчик готов продолжать совершенствовать свой продукт дальше, и техническую поддержку. Обычно выбор требует небольшого предварительного анализа, который хорошо бы заказать специалисту со стороны.

2 Взаимодействие со смежными службами. Это отдельная боль предпринимателя. Редко бывает так, что все отделы понимают, кто их кормит, и всячески способствуют продавцам. Обычно каждый тянет одеяло на себя. Нужно выстраивать взаимоотношения: кто, кому, когда, что, по какому каналу передает.

Затем нужно контролировать этот обмен информацией и при необходимости наказывать обе стороны за несоблюдение договоренностей. Без налаженного взаимодействия ни о каких больших продажах речь не идет.

3. Здесь можно упомянуть ряд мелких проблем, которые так или иначе предстоит решать руководителю:

• командировки, наличие и обслуживание транспорта, компенсации, маршруты, обоснование выезда и т. д.;

• организация рабочего пространства: наличие графиков продаж и другой визуализации на стенах отдела, мотивационных досок;

• примеры скриптов, наличие прайсов, буклетов и шаблонов писем для отправки клиентам после звонка;

• организация рабочих мест: быстро работающие компьютеры, удобные стулья и столы, яркое освещение;

• снабжение продавцов актуальными базами потенциальных клиентов.

И это далеко не весь список…

Глава 3
Задачи отдела продаж

Чтобы начать строить отдел продаж, нам необходимо определиться, для каких именно задач мы его создаем.

1 Поиск новых клиентов. Пополнение клиентской базы всегда будет актуальным, ибо текущие клиенты не вечны и испаряются со временем, как вода в сосуде. Во многих отделах продаж менеджеры сами ищут новых клиентов для компании, но эту задачу можно решать и с помощью отдела маркетинга и рекламы. Профессиональный переговорщик, опытный closer («завершающий сделки») прекрасно может справляться с функцией разведки (поиска новых клиентов), однако эта работа требует большого количества действий с малой вероятностью успеха. Каким бы крутым ни был специалист, он не сможет обеспечить 100 %-ную конверсию выхода на ЛПР – лицо, принимающее решения, – при первичном звонке. Увольнение опытных продавцов по причине нежелания делать «холодные» звонки – наиболее частое явление. Заставлять майора выполнять солдатскую работу— все равно что возить картошку на «Феррари»!

Поэтому для поиска новых клиентов стоит выделить отдельного человека или отдать эту функцию на аутсорсинг.

2 Обработка входящих запросов и оформление заявок (так называемые транзакционные продажи и отгрузки). К сожалению, этой работой тоже загружают продавцов. Принять, обработать и отгрузить транзакционную заявку может СОП (специалист офисных продаж). Он знает ассортимент и процесс, поэтому в состоянии самостоятельно осуществить подобную сделку, не привлекая продавцов.

3 Работа с существующей клиентской базой. Задача – строить плодотворные личные взаимоотношения с клиентами. Ключевое слово – личные. Парадокс заключается в том, что большинство (90 %) тренингов продаж посвящены активным продажам, тогда как 80 % денег в компании поступает от постоянных клиентов. Работа с ними крайне недооценена, а именно здесь прячутся порой большие деньги.

4 Удержание клиентов. Время от времени в любой компании случаются форс-мажоры и катаклизмы. Какая бы сложная ситуация в компании ни случилась: проблемы на производстве, с логистикой, бухгалтерией, не можете поставить товар в срок, сломалась машина и не доставила товар клиенту – хороший отдел продаж сможет удержать клиентскую базу.

5 Борьба с конкурентами. С помощью хорошего активного отдела продаж вы сможете бороться с конкурентами, изрядно попортить им кровь, если они вам мешают. Кроме того, выполнив конкурентный анализ, ваш профессиональный отдел продаж может быть настроен забрать клиентскую базу конкретного конкурента и может успешно сделать это.

6. Захват новых рынков и территории, выход в новые для вас регионы.

Все вышеперечисленное действительно возможно, но только при условии, что этот отдел продаж хорошо и правильно построен и полностью контролируем вами.

Важно понимать, каким видом продаж вы будете заниматься. Существуют три вида продаж, и они очень сильно различаются (табл. 1).

Транзакционные продажи представляют собой процесс обмена выбранного товара или услуги на деньги. Делает это специалист по процессу – продавец. Вряд ли вам важно, кто продаст вам топливо на заправке, лекарство в аптеке или оформит полис ОСАГО. Транзакционные продажи самые массовые, и тут не так важно, что продавать. Время разгона продавца – несколько дней. Клиент ожидает, что продавец будет шустрым, улыбчивым и четко оформит заказ. По сути, это скорее обслуживание, чем продажа. Управлять такими продавцами лучше с помощью инструкций. Значит, в отделе нужны дисциплинированные и исполнительные люди.

Таблица 1. Три вида продаж

В консультационных продажах предмет продаж уже становится важным. Это сродни походу не в аптеку, а в поликлинику: сначала нужно сдать анализы, а потом выписать рецепт. Это делает специалист, который разбирается не только в продукте, но и в способах его использования. Он продает не просто товар или услугу, а решение, и помогает сделать выбор, поэтому в этих продажах нужен опыт внедрения. Управлять такими продавцами лучше с помощью целей.

В стратегических продажах вы продаете целую концепцию, основанную на партнерстве. Важно, чтобы продавец разбирался в бизнес-показателях клиента и продавал первым лицам. Ваш продукт является лишь частью концепции, основной упор делается на ключевых показателях бизнеса, которые изменятся после использования вашего продукта. Это не полис ОСАГО, как в транзакционных продажах, не решение вопросов с ДТП в виде выезда аварийного комиссара и подмены машины, как в консультационных продажах, а управление рисками.

Пример

Сорок рублей за километр при перевозке груза из точки А в точку Б – это транзакция. Упаковка, страховка, выбор транспорта – это уже консультация. А аутсорсинг доставки, где разработка маршрутов и остальные задачи ложатся на исполнителя, – это уже стратегическое решение, которое покупают, чтобы высвободить внимание на производстве своего продукта, сэкономить на перевозке и забыть про доставку, поскольку этим занимается более квалифицированный партнер.

Каким видом продаж вы занимаетесь? От этого будет зависеть структура отдела продаж и уровень продавцов. Возможно, у вас будут смешанные продажи. «Заходим» к клиенту через консультационные продажи, а затем обслуживаем через транзакционные. В таком случае вам нужен конвейер!

Есть и другая важная задача, которую можете сделать только вы сами и без которой ваш отдел будет работать слабее, чем вам хотелось, а его функционирование будет отнимать у вас гораздо больше сил.

Эта задача – создание смыслов.

Что лучше всего мотивирует человека? Идея и цель!

Подумайте, какую проблему клиента решает ваш продукт и какую конечную выгоду тот получит благодаря тому, что будет использовать ваш продукт. Каков смысл существования вашей компании? Это будет ваша миссия.

Для кого-то это звучит странно, но многие встают утром с постели, чтобы делать мир лучше. Пусть у ваших бойцов будет ответ на вопрос, ради какой миссии они стараются. Это позволит вам меньше их контролировать (хотя все равно надо), и они будут больше вовлечены в процесс улучшения вашей работы.

Второй момент – это цель. Что бы вы ни продавали, в результате получается ЦКП – ценный конечный продукт.

Цель – это всегда цифра. Например, вы делаете ремонт квартир, значит, создаете комфорт для жизни! Пусть ваш отдел продаж заключит 100 договоров на 10 тыс. квадратных метров ремонта. Вы продаете трубы и запорную арматуру. Пусть ваш отдел продаж реализует 100 тыс. тонн этого добра. Вы продаете логистические услуги – так пусть ваш отдел продаж добьется исполнения заказа на 100 контейнеров груза!

Думаю, что идею вы поняли. Нужно озвучить пользу и цель. Тогда будет ответ на вопрос, «для чего мы стараемся» и «сколько это в цифрах».

В любом случае главная задача отдела продаж – заставить остальные службы исполнения проданных заказов «хрипеть» от нехватки ресурсов. Тогда вы сможете заняться расширением «пищевода» компании, позволяющего «переваривать» все заказы. Для этого у вас должен быть такой отдел продаж, который в состоянии это обеспечить.

Раньше у нас каждый четвертый проект останавливался по причине образования бутылочных горлышек в других отделах: невозможности других служб переварить такое количество продаж. «Остановитесь! Перестаньте продавать!» – кричали они. Горшочек, не вари!

Это не так приятно, как может показаться. Отдел продаж построен и начинает выходить на проектную мощность, а ему говорят – остановись. Осознание того, сколько денег упускает компания, заставляет владельцев не спать ночами. Товара не хватает, склад не справляется, не хватает финансов, чтобы закупить продукцию или сырье, – это лишь малый перечень причин.

Комментарий Александра

Помню, как в одном охранном агентстве буквально за две недели сотрудники вновь построенного отдела продаж вместо звонков вышли в «поля», произвели «холодный» обход территории и завалили техническую службу заказами на монтаж оборудования для охраны объектов – но компания оказалась не готова к такому количеству заказов, и пришлось сворачиваться.

То же произошло и с одним из цехов по обжарке кофе. Он обслуживал свои кофейни и был загружен на 15 %. Было принято решение продавать обжаренный кофе сторонним организациям. Наняли и обучили трех продавцов. Они стали звонить и встречаться с владельцами и топ-сотрудниками других кофеен и буквально за месяц загрузили производство на 100 %. Пришлось заказывать новую линию.

И таких примеров можно привести много.

Впоследствии мы стали делать предварительный расчет мощностей остальных служб, чтобы понимать, какой мощности строить сбытовую систему.

Глава 4
Отдел продаж на аутсорсе

Сейчас появилось много компаний, предлагающих услугу по аутсорсингу отдела продаж. Кроме того, вам может прийти в голову идея продавать все через дистрибьюторов или партнеров.

Может быть, и не стоит ничего самому строить?

Огорчу вас: то, что вы отдадите продажи на аутсорсинг, не означает, что вам не нужно будет заниматься ими. У вас все равно будет отдел продаж, просто называться он будет по-другому. В первом случае это будет «коммерческий отдел», во втором – «отдел по работе с дистрибьюторами». Потому что когда продажи совершаются чужими руками, любой здравомыслящий руководитель все равно хочет контролировать, как именно происходит процесс.

Еще Никколо Макиавелли в трактате «Государь» писал, что своя армия всегда лучше наемной, ибо свои воюют за родину, а наемники – за деньги и разбегутся при первой трудности и потерях. Для контроля над «наемниками» нужно создать дилерский отдел, используя специальную технологию, в противном случае вас ждут сюрпризы.

Плюс выше мы писали о миссии и цели. Этой мотивации наемные бойцы лишены. А найти тех, кто по природе не умеет работать плохо, – крайне трудная задача.

Приведем пример. Если вы представляете завод, который продает свою продукцию через дистрибьютора, это не означает, что вы отдали им ваш товар, а они делают с ним все, что захотят. Вам нужно контролировать, имеют ли они определенный установленный вами товарный запас на складе. Если идет рекламная кампания, то у дистрибьютора должна быть ваша рекламная продукция. Плюс он должен продавать продукт по тем ценам, которые устанавливаете вы, и т. п. Так что вам все равно придется заниматься продажами, пусть и на другом уровне по сравнению с тем, как если бы вы совершали их через свой отдел продаж.

Если вы производите что-то эксклюзивное или являетесь эксклюзивным поставщиком на территории и строите дилерскую сбытовую модель либо осуществляете сбыт по франшизе, то этот вариант непрямых продаж стоит отдельной книги.

Однако нанимая кол-центр или отдел продаж на аутсорсинг, вы отдаете им процент с продаж и таким образом теряете часть маржи, которую могли бы оставить себе. Это происходит из-за того, что вы не построили свою сбытовую службу. То, что вы читаете эту книгу, говорит о том, что вы находитесь на пути построения своего отдела продаж.

Глава 5
Семь шагов построения отдела продаж с нуля

Итак, мы в самом начале работы по построению отдела продаж. Предположим, у вас есть небольшое офисное помещение 40–60 квадратных метров, где вы планируете разместить людей, несколько офисных столов, стулья, компьютеры, оргтехнику, телефоны.

У вас есть опробованный потребителями продукт, который они хвалят и готовы покупать повторно. Больше ничего нет: ни клиентов, ни людей, ни прописанных бизнес-процессов, ни скриптов продаж и т. п. Вы не понимаете, за что взяться, с чего начать и что и в какой последовательности делать.

Предлагаем вам простую последовательность из семи шагов, которые помогут вам планомерно создать отдел продаж.

Шаг 1. Ставим цели.

Какие задачи будет решать отдел продаж? Расширять рынки? Увеличивать поток клиентов? Запускать новый продукт, который нужно продавать с помощью активных продаж? Удерживать продажи на определенном уровне, привязанном к возможностям вашего производства? Занимать определенную долю рынка? Обеспечивать требуемый месячный доход?

Задача-минимум – обеспечить уровень безубыточности компании.

Если вы как руководитель не понимаете, чем будет заниматься ваш отдел продаж, то его сотрудники тем более не будут этого понимать. Они будут просто приходить на работу за зарплату и ждать, пока кто-нибудь сам им не позвонит и не захочет у них купить.

Поэтому требуется создать финансовую модель, которая может состоять из:

• суммы чистой прибыли, которую вы хотите получать ежемесячно (ежегодно);

• операционной прибыли, которая у вас будет оставаться после вычетов всех операционных затрат на аренду офиса, оклады и другие постоянные расходы;

• суммы маржинальной выручки, которую вы будете получать из разницы себестоимости вашего продукта и стоимости для клиента.

Предположим, вы хотите 10 млн руб. чистой прибыли в месяц, которая, за вычетом налогов и расходов по кредитам, составит 50 % от операционной прибыли. Значит, последняя должна составлять не менее 20 млн руб. Если ваши операционные затраты составляют 10 млн, то сумма маржи должна составлять не меньше 30 млн. Если маржинальность (торговая наценка) составляет 50 %, то вы должны получать доход 60 млн в месяц.

Поняв, какой вам нужен доход, вы можете поставить первую цель!

Чтобы ее достичь, вы должны разбить эту сумму на размер средней сделки (например, 500 тыс. руб.) и понять, сколько сделок в месяц вам нужно: 60 млн ⁄ 0,5 млн – 120 сделок.

Если один продавец в состоянии заключать по 20 сделок в месяц, то для обеспечения расчетного количества сделок у вас должно быть не менее шести человек в отделе продаж.

Поняв, сколько вам нужно продавцов и какие оклады вы им будете платить, вы можете поставить вторую цель!

Вот теперь можно приступать к следующему шагу.

Шаг 2. Рисуем структуру отдела продаж – какой мы ее видим, исходя из наших целей.

Рисуем схему: с кружочками, стрелочками и квадратиками.

Например: начальник – заместитель – четыре менеджера по продажам – операционист и т. п.

Грамотная структура отдела продаж – это очень много денег! Например, хороший продавец не любит возиться с бумагой, и если вы дадите ему администратора, то продавец сможет продавать на два часа в день больше, что окупит расходы на администратора. То есть пять продавцов и администратор продаж продают больше, чем шесть продавцов без администратора.

Второй важный для отдела продаж момент – конвейер (разделение труда).

Есть продавцы, которые виртуозно закрывают сделки. Они умеют грамотно «давить» на клиента, сокращая цикл сделки. Таким людям скучно продавать постоянным клиентам, ибо там не нужны их ключевые навыки. Эти продавцы скучают и уходят из компании.

А есть продавцы, у которых высокая эмпатия и «давить» на клиента они не могут, а вот качественно обслужить повторный заказ – с удовольствием.

Если вы сделаете из своих продавцов универсалов, то одни будут недорабатывать в одном, а другие в другом, и эффективность такого отдела будет в разы слабее, чем конвейерного.

Это большая отдельная тема, о которой много говорят, но мало кто грамотно делает, ибо тут нужен опыт.

Шаг 3. Прописываем систему мотивации, бонусы, должностные инструкции и книгу продаж с регламентами и скриптами.

Здесь все просто, да не просто… Этот фрагмент системы продаж – самый объемный по трудозатратам. Он сродни фундаменту. Именно его часто игнорируют, и в результате при любом «ветре» (кризис, уход сотрудников, демпинг конкурентов и т. д.) вы теряете свой отдел продаж и снова строите его с нуля.

Система мотивации и бонусов напоминает коробку передач. Если вы сделаете ее грамотно, то сможете переключить скорость, и ваши продавцы будут работать интенсивно, выполнять планы.

Грамотно написанные должностные инструкции – основа управления, поскольку вы сможете законно требовать то, под чем подписались ваши сотрудники.

Книга продаж описывает пошагово весь процесс продажи, и новым сотрудникам не нужно отвлекать старых, чтобы выйти на проектную мощность. Объем этого документа может составлять до 250 страниц. После того как новичок изучит книгу, необходимо обязательно его протестировать.

Шаг 4. Нанимаем или назначаем руководителя отдела продаж.

Назначить лучшего продавца РОПом – часто является ошибкой, ибо вы теряете лучшего продавца и получаете слабого РОПа. Управление – совсем другой «вид спорта» и требует совершенно иных качеств и навыков.

Шаг 5. Нанимаем продавцов.

Это целая система, которая гарантированно закроет штатное расписание лучшими из имеющихся на рынке труда сотрудниками в кратчайшие сроки при минимальных затратах.

Подсказка! Стоит отметить, что шаги 4–5 могут меняться местами. Мы рекомендуем сначала нанять РОПа, а затем «под него» собирать отдел. Таким образом руководитель получит определенную власть, так как остальные пришли в компанию после него. А если отдел уже существует, то при входе РОПа в должность возникнут определенные трудности, поскольку продавцы считают, что сами имели право занять эту позицию.

Однако РОП может не продавать сам, но потреблять деньги и в случае ограниченного бюджета хочет сразу начать получать доход. Тогда можно нанять продавцов и первое время контролировать их самим. Потом назначить руководителем отдела продавца, наиболее предрасположенного к учету, контролю и администрированию (еще раз: не самого лучшего продавца, а наиболее предрасположенного к перечисленным видам деятельности).

Шаг 6. Обучаем персонал.

Забудьте об иллюзии, что людей не надо обучать, что вы сможете найти уже обученных, умных и подготовленных. Не найдете.

Даже если вы наймете продавца из компании – лидера вашей области, который обладает высокими компетенциями, это не гарантирует высоких продаж. Ведь у вас другие условия и особенности, с которыми ему придется работать.

Шаг 7. Прописываем инструменты работы и контроля – чтобы сотрудники системно работали, а вы их системно контролировали.

На данном этапе внедряется ряд метрик, по которым вы будете видеть интенсивность и результативность работы сотрудников, что создаст для вас некую «приборную панель», как в машине или самолете. Без такой панели вы не сможете правильно мотивировать и управлять продавцами, а также быстро понять причину отклонений.

Обычно все замеряют результат в виде поступления денег, количества отгрузок или маржинальной прибыли. Однако это запаздывающие показатели. Вам надо иметь и опережающие показатели: интенсивность труда, количество звонков, встреч, отправленных коммерческих предложений. Так вы заранее будете понимать, что для выполнения плана вам нужно, чтобы ваш отдел продаж совершал 5000 звонков в месяц и отправил 200 коммерческих предложений. И если этого не будет в текущем месяце, значит, в следующем вы не получите доход.

Управление должно строиться на основе цифр, а не предположений и интуиции!

Глава 6
Структура отдела продаж

Итак, цели определены.

Далее нам нужно выяснить, сколько человек будет работать в отделе продаж. Отталкиваемся от того, сколько клиентов в месяц в среднем может обслуживать один менеджер по продажам.

На самом деле многое будет зависеть от вашего вида деятельности и в очень большой степени от того, насколько крупным клиентам и насколько дорогие и сложные продукты вы продаете.

В небольшом и среднем бизнесе при небольших и средних объемах продаж один менеджер по продажам может вести 50–60 клиентов максимум. Если объемы более-менее средние, то не больше 25 клиентов.

При эксклюзивных и очень дорогих продуктах менеджер по продажам иногда ведет от одного до трех клиентов.

Исходя из того, какие продажи хотим иметь, мы подсчитываем, сколько продавцов будут у нас работать.

Итак, попробуем нарисовать структуру отдела. Если вы только начинаете, то ваша структура будет очень простой: руководитель отдела и менеджеры. На первом этапе оптимальное количество менеджеров – пять. Если их больше, то пока у вас не отлажены процессы контроля, руководитель не будет успевать уследить за всеми. Если же менеджеров по продажам будет меньше, то расходы на этого самого руководителя нецелесообразны, поскольку значительную часть своего времени он должен уделять не личным продажам, а руководству отделом.

Поэтому для начала пять – хорошая цифра.

Кто еще может быть в структуре отдела продаж?

В большинстве случаев один из менеджеров будет заместителем руководителя отдела. Необязательно, но как вариант. Естественно, не сразу, но спустя какое-то время самый опытный станет заместителем.

Кроме того, вы можете включить в структуру отдела сотрудника, который будет заниматься делопроизводством – всей бумажной работой: администратор продаж или ассистент отдела продаж.

Если вы продаете что-то технологическое (например, IT-технологии), то вам может понадобиться саппорт-менеджер, который будет решать все технические вопросы, возникшие с клиентами, взаимодействовать с вашим техотделом и т. п.

Если после заключения сделки требуется длительное согласование вариантов исполнения заказа, то вам лучше иметь сервис-менеджера, который сэкономит до 50 % времени продавцов, которое уходит на обсуждение подобных моментов.

Вдобавок вы можете понять, что много времени у продавцов занимает поиск и выход на лиц, принимающих решения, что хорошо можно делать по скриптам, не слишком зная продукт и обходясь без переговорных техник. Значит, вам лучше выделить телемаркетолога («разведчика»), который сэкономит время продавцов.

Если благодаря маркетингу образуется большой поток входящих обращений, то вам также понадобится телемаркетолог на первичную обработку этого потока.

Естественно, для начала рисуется приблизительная структура отдела. Скорее всего, она будет несколько видоизменена, когда отдел реально начнет работать. Но вам будет нужна такая структура на бумаге хотя бы для того, чтобы понимать, сколько людей вы будете нанимать и кто кому будет подчиняться.

Мы строим конвейерные отделы продаж уже более семи лет, однако до сих пор большое количество компаний используют универсальных продавцов.

Рассмотрим две модели структуры продаж.

Модель 1. И жнец, и швец, и на дуде игрец.

У этой модели есть ряд недостатков.

• Хороший менеджер по продажам попадается один на 63 претендента (из последних данных по отбору). Поэтому поиск такого человека – весьма затратное занятие. Любого другого сотрудника найти гораздо легче (мы не берем в расчет выдающихся топ-менеджеров, программистов и редких технологов).

• И даже когда вы соберете отдел продаж из классных продавцов, они быстро разбегаются. Как люди предприимчивые, они находят более выгодные предложения или открывают аналогичный бизнес. Обидно то, что они не просто уходят, но и забирают с собой клиентскую базу. Ведь у них есть вся информация: кто, когда и что покупал, контакты ключевых лиц и т. д. Поэтому такому сотруднику легко «увести» у вас базу.

• «Звездная болезнь». Продавец, который хорошо работает и выполняет план, быстро понимает свою ценность для компании. Кроме того, его ждут в других компаниях отрасли, поскольку он хорошо знает рынок. Незаменимость порождает «звездность»! В результате продавец начинает требовать все более привлекательные условия оплаты труда, улучшение рабочего места, различные бонусы, соцпакеты, гибкий график и т. д. При этом качество его работы часто падает, так как он думает, что всего достиг и дальше не стоит напрягаться.

• Набрав клиентскую базу, продавец перестает искать новых клиентов. Поставьте себя на его место. Что вам проще: отработать заявку от постоянного клиента или пытаться убедить нового, что вы хорошая компания? Понятное дело, что первое проще. Получается «сытый кот», который выбирает сливки и не ест остальное. Такой расклад, конечно, вас не устроит.

• Продажи – это муштра, муштра, муштра, нужно много тренироваться. Нигде нет так много отказов и стресса, как в активных продажах. Это действительно сложная работа, на которой люди выгорают. Чтобы держать в тонусе таких продавцов, необходимо постоянно их обучать и устраивать различные поддерживающие мероприятия. Иначе результаты начинают быстро скатываться даже у самых опытных продавцов.

В итоге из десяти человек, которых нанимает компания, стажировку проходят пять, два остаются и в лучшем случае один становится хорошим прод

авцом. Но и он через полгода-год готов уйти на более хорошие условия.

Модель 2. Конвейерный отдел продаж.

Соль данной модели заключается в разделении труда в отделе продаж на три-семь различных структурных подразделений (табл. 2).

Таблица 2. Структурные подразделения отдела продаж

Если сделать поминутную фотографию рабочего дня универсального продавца, то можно обнаружить, что он занимается совершенно разными видами деятельности: