Метод стартапа. Предпринимательские принципы управления для долгосрочного роста компании

Финансовые стимулы – это еще не все; исследования показывают, что предоставление бонусов и другие финансовые инструменты, используемые для повышения производительности, часто не приносят пользы^[39]. В конце концов, большинство людей идут в стартапы не ради денег. Они делают это из-за преданности делу и желания изменить что-то с помощью идей стартапа. По сравнению с другими формами компенсаций (в компании единоличного собственника, в некоммерческой организации, с корпоративными бонусами и т. д.), долевая собственность наиболее благоприятна с точки зрения экономической эффективности. Она позволяет сотрудникам в полной мере проявить свои творческие способности, преданность делу и желание работать.

МЫ ФОКУСИРУЕМСЯ НА ОПЕРЕЖАЮЩИХ ПОКАЗАТЕЛЯХ

Ценность стартапа повышается, если он умеет получать важную информацию о том, каковы будут его результаты в будущем. Чтобы снизить риски, показатели, связанные с этой информацией, необходимо получать строго на каждом этапе.

Это внимание к показателям подразумевает четкое различие между прогнозами запаздывающих индикаторов (таких, как валовой доход, прибыль, рентабельность инвестиций и доля рынка) и опережающих индикаторов, которые могут предсказывать будущий успех (например, привлечение и удовлетворенность потребителей, неоднократное использование расчетов юнит-экономики и коэффициентов конверсии). Бизнес-планы обычно состоят из прогнозов и предсказаний, выраженных валовыми показателями (которые в системе бережливого стартапа мы называем показателями тщеславия). В последние десятилетия Кремниевая долина на собственном непростом опыте узнала, что «ни один бизнес-план не переживает первого контакта с потребителем»^[40], как сказал Стив Бланк, перефразировав прусского военного стратега Гельмута фон Мольтке. Или, если вы предпочитаете генерала Эйзенхауэра, «планы бесполезны, но планирование – бесценно»^[41].

Итак, какие показатели мы можем использовать на этапе, изображаемом на графике нижней горизонтальной частью хоккейной клюшки, прежде чем вступят в дело валовые показатели? В «Бизнесе с нуля» я привел много примеров из области производства программного обеспечения, в том числе один из моих собственных провалов. Я радовался тому, что за многомесячный период общее число потребителей, которых привлек наш стартап, росло, несмотря на то что коэффициент конверсии потребителей от одной стадии воронки продаж до другой оставался неизменным. И вместе с тем, за тот же самый период мы внесли много «улучшений» в продукт. Только индикаторная панель смогла спасти нас от печальной судьбы. Это заставило нас понять: несмотря на то, что мы думали, что наш продукт «совершенствуется», поведение потребителей никак не менялось к лучшему. (Другие примеры подобных проблем с показателями мы рассмотрим в главе 9.)

Любой современный стартап имеет контрольную панель показателей, к которой команда и руководство регулярно обращаются. Еще более новая тенденция – демонстрировать версии этой индикаторной панели в реальном времени в офисе на больших мониторах, которые видны всем. Это часть прозрачности, которая обычно приветствуется в стартапах и которой боятся многие крупные предприятия. Но, как координирующий инструмент, она оказывается очень полезной. Когда всем известны одни и те же факты, ни у кого не возникает вопросов, как идут дела в компании.

РИСКИ ПОЭТАПНОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ

Однажды я устраивал для команды топ-менеджеров крупной компании тур по Кремниевой долине. Мы посетили компании, уже достигшие успеха, в больших сверкающих офисных комплексах – классные, модные, с кирпичными стенами пространства – и стартапы, находящиеся на начальных стадиях развития, один из которых помещался на задворках перестроенного склада в не слишком презентабельном районе Сан-Франциско; мы проникали в офисы через черные лестницы и пожарные выходы.

Внутри можно было наблюдать двойственность обстановки, характерную для технического стартапа: дешевая подержанная мебель и достигающие потолка нагромождения коробок с калорийными снеками из Costco, а рядом – компьютеры новейших моделей. Для топ-менеджеров в костюмах это был немалый культурный шок.

В общении между людьми из стартапа и топ-менеджерами, которых я привел, снова и снова возникали одни и те же вопросы. Как ваши инвесторы спрашивают с вас? Как часто вы отчитываетесь перед ними? И как их можно убедить, что вы не уйдете в отрыв и не сделаете что-нибудь идиотское с их деньгами?

Основатель / генеральный директор стартапа не знал, как отвечать на эти вопросы. Так получилось, что я был инвестором этой компании. Топ-менеджеры были потрясены тем, что я позволил ему тратить мои деньги без объяснений и без надзора.

Для меня это был шанс объяснить, как мы в Кремниевой долине снижаем риски, используя так называемое поэтапное финансирование. (Это принцип, противоположный типичному корпоративному подходу, который я называю нормативным финансированием и о котором речь пойдет в главе 7.)

Начальное финансирование для этой компании составила лишь несколько сотен тысяч долларов. На поиски этих денег команда основателей потратила много времени и сил – за несколько месяцев они обратились к двадцати или тридцати инвесторам. Но когда деньги были найдены, они перешли к ним. Они буквально оказались на банковском счету команды.

В Кремниевой долине средства, которые вам удалось собрать, становятся вашими. Вы можете тратить их на все, что хотите, с минимальными надзором (особенно на ранних стадиях). Но боже упаси, если вы попытаетесь получить от инвесторов еще больше денег, не добившись никакого прогресса. (Об измерении этого прогресса как проверенных знаний мы поговорим в главе 4.)

Финансирование на начальной стадии создает превосходный баланс между снижением риска и свободой инноваций. Сама структура стартапа ограничивает обязательства команды полученными от инвесторов деньгами. Кроме того, она строго ограничивает количество времени и сил, которое команда может потратить на приобретение и защиту своего бюджета. Но в то же время она создает сильный стимул для того, чтобы информировать инвесторов обо всем значимом, чтобы они захотели продолжить вкладывать деньги и дать положительные отзывы о компании будущим инвесторам.

Не в каждом стартапе присутствует такая неформальная политика информирования и отчетности перед инвесторами. По мере того, как стартап растет и ставки повышаются, правление собирается все чаще. Это одно из правил, которым все следуют, но которые при этом нигде не зафиксированы официально. График заседаний и повестку дня определяет компания. Это разительно отличается от того, как распределяются роли в обычной корпоративной команде, где за поведением ее участников бдительно следят менеджеры.

ОТНОШЕНИЯ МЕЖДУ ПРАВЛЕНИЕМ И ИНВЕСТОРАМИ ОЧЕНЬ ВАЖНЫ

В каждом стартапе есть совет директоров, и компания отчитывается перед ним не по установленному графику, а когда основатели сочтут нужным. Отчет обычно приурочен к реальному прогрессу, а не к искусственным временным срокам. Правление должно помогать компании продумывать стратегические вопросы и решать, стоит или нет менять направление. Процесс этот действенный, поскольку связан с поэтапным финансированием.

Существующие инвесторы не контролируют компанию каждый день, и, как правило, у них даже нет большинства в совете директоров. Их влияние обусловлено необходимостью новых средств в будущем. Новые инвесторы всегда хотят слышать положительные отзывы о компании от уже существующих инвесторов. А существующие инвесторы обычно имеют все основания быть честными, так как стартапы существуют в репутационной экономике (для новых инвесторов естественно скептическое отношение). Любому успешному инвестору приходилось не раз бывать по обе стороны этого процесса^[42].

Совет также действует как механизм информирования многих других людей, экономически заинтересованных в стартапе. Большинство венчурных фирм работают на основании партнерства, и обычно только один партнер входит в правление той компании, которую финансирует фирма. Прочие партнеры (не говоря уже о младших партнерах и десятках других участников) не имеют права требовать от основателей информации. Если они хотят ее получить, они обращаются к партнеру, входящему в совет. Традиционно партнеры встречаются раз в неделю (в старые времена это всегда происходило по понедельникам), чтобы делиться информацией о различных компаниях, входящих в портфель фирмы. Там могут быть продолжительные дискуссии и анализ, но всю необходимую работу выполняет венчурная фирма, а не стартап.

Важно помнить, что большинство венчурных фирм не вкладывают собственные деньги. Главные партнеры представляют интересы иногда сотен «партнеров с ограниченной ответственностью» – богатых людей и организаций, например семейных, пенсионных или университетских фондов. Каждому из этих вкладчиков хочется знать, как работают его деньги. Но они тоже не могут все время докучать стартапам, входящим в портфель фирмы. Они должны обращаться за информацией к партнеру, состоящему в правлении. По традиции венчурные фирмы организуют ежегодные встречи со всеми вкладчиками, на которых предоставляют всем заинтересованным сторонам подробную информацию о деятельности стартапов.

Сравните это с жизнью обычного продукт-менеджера из большой корпорации. В большинстве организаций внутренние команды вынуждены проходить через бесконечную череду совещаний: формальные разборы деятельности, вопросы бюджетирования и постоянный поток отчитывающихся о чем-то менеджеров среднего звена. Я разговаривал со многими менеджерами, которые утверждают, что все это (и связанные с этим политические игры) отнимает у них более половины рабочего времени. Серьезное испытание для производительности! Мы же в стартап-движении предпочитаем систему, поддерживающую свободный поток информации, не мешающий прогрессу, чтобы сотрудники и менеджеры тратили свое время на получение результатов, а не отчеты о них.

МЫ ВЕРИМ В МЕРИТОКРАТИЮ

Это одно из самых распространенных убеждений стартап-движения. Хорошие идеи могут рождаться где угодно, и людям нужно предоставить ресурсы и внимание в зависимости от их талантов, а не от занимаемой должности.

Я с осторожностью использую слово меритократия, и было бы неверно, если бы я умолчал о многочисленных противоречиях, связанных с этим понятием. Я уже не раз писал о некорректном понимании меритократии в Кремниевой долине, в результате которого многие заслуживающие лучшего группы оказываются несправедливо обойденными в отношении финансирования и найма специалистов^[43]. Более того, многочисленные научные исследования свидетельствуют о том, что в компаниях, считающих себя меритократичными, на самом деле больше скрытых предубеждений, чем в тех, которые не позиционируют себя таким образом^[44].

Тем не менее нельзя понять Кремниевую долину без этой идеи, поскольку все, кто живет и работает здесь, хотят, чтобы она стала реальностью. Хотя нам далеко не всегда удается достичь этой цели, я неоднократно видел, как это убеждение помогает активистам, партнерам с ограниченной ответственностью и прочим добиться реальных перемен. Также я видел, насколько сложнее осуществить такие перемены в тех отраслях, где идея меритократии не ценится.

Для компаний Кремниевой долины меритократия означает, что ваше прошлое и квалификация не обязательно определяют, сможете ли вы стать успешным основателем компании или нет. Эта идея подспудно связана с ролью команд. Возможно, вам непонятно, как Кремниевая долина, с одной стороны, подчеркивает важность умелых основателей и команд, а с другой – считает себя меритократией, открытой для маргиналов и людей с нетрадиционным для бизнеса прошлым. Ответ заключается в том, что мы определяем качества основателей не по образованию и опыту, а по результатам, которые они способны получить при ограниченных ресурсах, делая ставки на то, что ранний успех предвещает будущее величие. Многие инвесторы верят, что по тому, как команда организует привлечение денежных и других ресурсов, можно предугадать, каким будет управление компанией, и использовать это как опережающий индикатор.

Когда Марк Цукерберг только начинал заниматься созданием того, что тогда назвал «TheFacebook.com», он дал интервью, теперь известное многим, в котором говорил о своей идее очень увлеченно, но при этом не вполне внятно. В условиях традиционного бизнеса, послушав такое описание, люди не стали бы вкладывать деньги в его идею. Он сказал: «На самом деле я просто хочу сделать какую-нибудь крутую справочную штуку для колледжей, которой не хватает студентам. Я пока не знаю, что это будет»^[45]. Но в стартап-культуре оказалось возможным, что инвесторы восприняли его всерьез, и это дало ему шанс экспериментировать со своей идеей. То, что несмотря на неясную формулировку, он получил хорошие результаты на раннем этапе, также было важно. Одного сильного опережающего индикатора часто бывает достаточно, чтобы завоевать доверие инвесторов. В отличие от корпораций, где для продолжения работы требуется, чтобы все было заранее просчитано, стартапу не нужно вычислять все факторы. Кроме того, не существует единственного «правильного» опережающего индикатора. Даже лучшие инвесторы не всегда сходятся в том, какой из них важнее. Но любой профессиональный инвестор, вкладывающий деньги на ранней стадии, имеет свое мнение о том, какие опережающие индикаторы наиболее значимы, и умеет оценивать возможности при отсутствии полной информации.

При наличии нужной структуры это может работать и в крупных компаниях. Несколько лет назад помощница руководителя по административным вопросам подразделения TurboTax компании Intuit пришла на семинар программы Lean StartIN с идеей проекта TurboTax Training Wheels – обучающей программы, которая помогала бы людям подсчитывать свои налоги с помощью TurboTax. Она полагала, что это будет не просто полезно для пользователей, но и заставит их рекомендовать это программное обеспечение окружающим. За несколько дней семинара, проведя ряд экспериментов, ее команда доказала, что предположение было верным. Они провели несколько более масштабных экспериментов и вскоре после этого запустили программу встреч TurboTax Parties. Она началась с 500 групп, за несколько лет выросла до 13 000 и продолжает расширяться.

Меритократия – это не идея «или – или». Она представляет собой целый спектр. Каждый из нас может стать лучше и меритократичнее. Но сколько организаций действительно воплощают этот идеал в жизнь?^[46]

НАША КУЛЬТУРА ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНА И ИТЕРАТИВНА

Устанавливая структуры, описанные в этой главе, стартапы проводят эксперименты для проверки своих идей, не подвергая компанию риску финансового краха. Это ключ к культуре доверия. Если стартап построен правильно, у него нет стимула скрывать неудачи; вся идея заключается в поиске истины. Эта система далека от идеала – в последние годы мы наблюдали, как харизматичный основатель находит лазейку для мошенничества. И мы увидим далее, что компании по мере роста могут терять свое первоначальное упорство, ответственность и экспериментальную культуру.

Но очень важно не принимать как должное экспериментаторство, которое эта система предполагает. Сочетание поиска удачных идей повсюду, ограниченности финансирования (и, следовательно, обязательств) и культуры спокойного отношения к неудачам создает такую экосистему, в которой возможно воплощение широкого спектра бизнес-идей – среди которых большая часть просто ужасны, но есть и подлинно революционные.

Те из нас, кто работает в Кремниевой долине, любят шутить о том, что у каждого здесь есть истории о том, как они не вложили деньги или не пошли работать в стартап, который через какое-то время добился оглушительного успеха. Лично я сам отказывался от возможности работы или инвестиций во многих предприятиях, впоследствии ставших монстрами интернет-эры, в том числе Google и Facebook. (Так что не слушайте меня, если я начну давать вам советы по инвестициям!)

И в этом я не одинок. У одной из моих любимых венчурных фирм есть «антипортфель» компаний, от инвестиций в которые они отказались, когда была такая возможность, но за которыми продолжают следить и публиковать данные об их высоких результатах в бизнесе^[47].

Суть всех этих историй – и причина, почему они так популярны, – состоит в том, что просто невозможно наверняка предугадать, какие идеи «выстрелят». Даже самые лучшие инвесторы, которых мы восхваляем за исключительное чутье, часто ошибаются.

Единственный способ выиграть в этом мире – делать больше выстрелов по мишени. Пробовать более радикальные вещи. Более внимательно присматриваться к тому, что работает, а что – нет. И удваивать ставки на победителей.

МИССИЯ И ВИДЕНИЕ – ДВИЖУЩИЕ СИЛЫ СТАРТАПА

Люди за пределами Кремниевой долины делали круглые глаза, услышав заявление Марка Цукерберга о том, что «мы не создаем сервисы, чтобы делать деньги; мы делаем деньги, чтобы создавать лучшие сервисы»^[48]. Но мы в это действительно верим.

Кремниевая долина одержима видением и мудрыми основателями, которым удается воплотить его в реальность. По мере того, как движение бережливых стартапов приобретало большую популярность, все чаще стали возникать определенного рода споры. Из-за нашей ориентации на науку, точность показателей и эксперименты нас стали (несправедливо) критиковать за то, что метод бережливого стартапа пытается заменить видение или по крайней мере обесценить его. (В книге «Бизнес с нуля» я изо всех сил старался развенчать это ошибочное суждение – начиная с девятой страницы! Поэтому первая часть книги называется «Видение».) Этот необходимый элемент стартапа невозможно заменить никакой методологией или процессом.

Но почему видение столь важно? Некоторые причины лежат на поверхности: видение проясняет цели стартапа. В команде, работающей децентрализованно, оно служит основным инструментом координации. Генерал Стэнли Маккристал пишет в своей книге «Команда команд» (Team of Teams): «Главная причина успешного выполнения задачи кроется в том, что происходит до этого, – в формировании всеобщего сознания»^[49]. Видение дает мощнейшую мотивацию, энергию и исключительные преимущества в привлечении единомышленников. Не забывайте о том, что для стартапов типично брать на работу людей, которым они никак не могут платить нормальную по рыночным меркам зарплату. Я сам часто работал с людьми, которые обладали куда большими талантами, чем я, были существенно старше меня и пошли на резкое падение своих личных доходов ради привилегии исполнения привлекательных задач. Такое возможно только при наличии вдохновляющего видения.

Однако есть и другая, не менее важная причина того, что видение в стартапе играет первостепенную роль. Именно поэтому стартап как элементарная единица деятельности отличается от таких более ранних концепций, как «кросс-функциональная рабочая ячейка», или любых структур «рабочих групп», типичных для корпораций.

Без видения нельзя совершить разворот.

Правильность этого утверждения обусловлена самим определением разворота: разворот – это изменения в стратегии без смены видения. Видение – часть миссии команды, которая не обсуждается. Это нечто такое, из-за чего вы лучше уйдете из бизнеса, чем согласитесь на компромисс. Это нерушимый оплот, на который команды могут опираться в поисках новых революционных стратегий. (Более подробно мы поговорим об этом в главе 4.)

Джефф Лоусон, генеральный директор компании Twilio, работающей в сфере облачных технологий для коммуникаций, заявляет: «Вы ничего не добьетесь, если имеете масштабное видение, но не решаете проблем потребителя. Без решения проблем вы никогда не воплотите видение в реальность». А решать проблемы вы сможете, если сначала их обнаружите, а потом совершите разворот, чтобы до них добраться.

Видение часто формируется в процессе создания стартапа. По мере развития процесса видение подвергается испытанию сложными решениями – что необходимо изменить, а что оставить, – и тогда становится понятно, какими аспектами первоначальной картины можно пренебречь, а какие обязательно должны быть сохранены.

Видение нередко помогает командам стартапов совершать разворот так, как обычно не делают традиционные команды. Из-за структуры команды стартап сталкивается со многими неприятными особенностями реальности, но видение всегда остается маяком.

МЫ ВЕРИМ В ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО КАК СПОСОБ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РОСТА

Важно понимать, что предпринимательское восприятие видения распространяется далеко за пределы правления и никак не может ограничиваться генеральным директором и основателями компании. В Кремниевой долине очень ценится «ментальность основателя», которая вырабатывается у сотрудников с предпринимательским духом по мере творческого роста в стартапе. Первые сотрудники успешного стартапа имеют массу возможностей получить новые обязанности гораздо быстрее, чем в организациях других типов. Такие быстрые перемены подходят не всем, но те, кому подобная среда по душе, быстро приобретают репутацию не просто хороших инженеров, маркетологов или менеджеров. Они становятся известны как ключевые исполнители, благодаря которым все и происходит в той крайне неопределенной сфере, где существуют стартапы. И, конечно же, их самих начинают воспринимать как будущих основателей с высоким потенциалом.

Способность как работать, так и руководить в таких высокоэффективных командах требует особых умений. Не все обладают ими от природы, и эти умения весьма отличаются от большинства прочих деловых навыков, обеспечивающих успех в корпоративной среде. (Ведутся активные споры о том, могут ли вообще такие способности быть врожденными, или ими можно овладеть в ходе обучения. Мне кажется, что метод бережливого стартапа продемонстрировал, что они поддаются освоению, причем в такой степени, о которой мы раньше и не подозревали.)

Предпринимательство – не прямая карьерная дорога. Я работал на людей, которые впоследствии стали работать на меня. Я нанимал бывших основателей на должности топ-менеджеров и лично советовал своим бывшим сотрудникам стать основателями. И, конечно, большинство успешных людей из Кремниевой долины стали бизнес-ангелами, хотя бы в небольшой мере. Как мы видим, роли здесь тесно переплетаются. Это многосторонняя сеть доверия, профессионализма и репутации, которая обусловливает предпринимательский успех там, где сосредоточиваются стартапы.

Такой карьерный путь только недавно стал широко доступен в современной экономике. Но мне кажется, что это лишь верхушка айсберга предстоящей профессиональной эволюции, которую мы сможем наблюдать в ближайшие годы и десятилетия. Гениев много, для них пока просто мало возможностей. По мере того, как все больше людей могут пробовать себя в предпринимательстве, мир будет неудержимо меняться.

…

Стартап-практики, о которых мы только что говорили, не означают, что наша индустрия непогрешима, и не предполагают, что их бездумное применение способно сделать любую индустрию более инновационной. Представленный выше обзор дает понятный всем язык для обсуждения этих практик и того, как они формируют и влияют на системы менеджмента, представленные в этой книге.

Один из главных уроков, которые я усвоил в период работы над книгой «Бизнеса с нуля», состоит в том, что если свести все методы в рациональную систему с единой терминологией, то это даст возможность пользоваться этой системой большему числу людей, чем старый метод профподготовки. Она внесла свой вклад в распространение идей, а также в улучшение практик, применяемых в Кремниевой долине. Я все время встречаю выпускников Стэнфорда и Беркли, для которых такие концепции, как минимально работоспособный продукт, стали настолько привычными, что они не могут поверить, что кому-то пришлось написать о них целую книгу! (Видели бы вы выражение их лиц, когда они узнают, что она вышла в 2011-м, а не в 1981 г.)

Для дальнейшего погружения в метод стартапа необходимо четко понять, какие существуют инструменты бережливого стартапа. В следующей главе мы рассмотрим методы, составляющие бережливый стартап, вместе с конкретными инструментами и примерами. Для тех, кто с ними уже знаком, я постараюсь по-новому представить взгляд на эти идеи: как можем мы, как лидеры, помочь нашим командам воплощать эти принципы каждый день.