Метод стартапа. Предпринимательские принципы управления для долгосрочного роста компании

Компания Toyota стала мировым лидером в массовом производстве высококачественной продукции в установленные сроки, в рамках бюджета и с наилучшими в индустрии затратами. Компания добилась внедрения очень успешных инноваций, например технологии гибридного двигателя Prius, но в момент моей встречи с сотрудниками японского флагмана они испытывали проблемы с внедрением инноваций в стиле цифровых платформ. А поскольку рынок двигался в сторону все большего использования полностью автономных транспортных средств, именно эти проблемы могли сделать компанию уязвимой.

В процессе принятия этого амбициозного проекта (вы узнаете об этом больше в главе 6) я встречался с руководителями самых разных уровней корпоративной иерархии. Кульминацией стало мое общение с человеком, занимающим один из высших постов в компании, – Шигеки Томоямой (который в тот момент был главным управляющим структур ИТ и информационной безопасности). Как и многие лидеры Toyota, он много времени проводил в поездках, желая своими глазами увидеть, что происходит в огромной империи компании. Уверен, вы сможете представить себе сцену нашей встречи. Томояма, как это принято у японцев, путешествовал с большой свитой. Я и несколько других американцев из небольшого местного филиала компании сидели напротив них. В самом деле, я не мог себе представить, как пройдет наша встреча.

Мы долго и подробно говорили о бережливом стартапе и о том, как его идеи можно применить в Toyota. Кто-то из свиты Томоямы наверняка читал книгу – она была недавно переведена на японский. Но сам он сначала молчал, и я никак не мог догадаться по каким-то внешним признакам, что он думает.

Когда он наконец заговорил, он сказал то, что я никогда не забуду: «Это недостающая часть Производственной Системы Toyota. Наша система замечательна для того, чтобы производить то, на чем мы специализируемся, и делать это на самом высоком качественном уровне, но у нас нет такой же системы для того, чтобы определять, что именно мы должны производить в первую очередь». Он объяснил, что Toyota стала настолько передовой в своей способности эффективно производить уже имеющуюся продукцию, что утратила отчасти свой первоначальный новаторский дух. В компании, конечно же, существует метод открытия новых решений, но его необходимо усовершенствовать и интегрировать во всех отделениях компании. Сказать, что я был очень польщен этими словами, – это ничего не сказать.

В современной компании присутствуют обе эти половины, обе системы. Она способна производить надежные и качественные продукты, но при этом находить новые идеи и новые продукты для производства.

ИСТИННО СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ

Итак, учитывая все это, как узнать современную компанию среди прочих? И, что еще важнее – что мы, как лидеры, можем сделать, чтобы этого добиться?

В современной компании каждый сотрудник имеет возможность быть предпринимателем. Она уважает своих работников и их идеи, и этот факт лежит в ее основе.

Четкое выполнение задач своего основного бизнеса – это обязательная дисциплинарная функция современной компании. Без дисциплины нет инноваций. Тем не менее в ситуациях крайней неопределенности используется дополнительный набор инструментов предпринимательского менеджмента.

КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА основана на том, что ее устойчивый рост обеспечивается директивным менеджментом и контролем; ее сотрудники испытывают огромное давление из-за необходимости предъявлять краткосрочные результаты, например в форме квартальных отчетов.

СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ в своей основе зависит от непрерывных инноваций и фокусируется на результатах в долгосрочной перспективе.

КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА состоит из специалистов, занимающих отдельные функциональные позиции. Они передают работу с одного этапа на другой по принципу Stage-Gate или каскадной модели (waterfall), и проект таким образом проходит все стадии, каждая из которых связана c определенной функцией и зоной ответственности.

СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ состоит из кросс-функциональных команд, которые, чтобы угодить потребителю, работают вместе, выстраивая высокоитеративные и научно обоснованные процессы.

КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА обычно осуществляет программы огромного масштаба.

СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ строит работу на основе быстрых экспериментов.

КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА использует внутренние функциональные подразделения – юридический, ИТ, финансовый отделы и т. д., – чтобы снизить риск за счет детально разработанных процедур.

СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ использует внутренние функциональные отделы, чтобы помочь сотрудникам выполнять свою задачу по части удовлетворения запросов потребителей, разделяя ответственность и добиваясь лучшего результата.

КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА делает ставку на то, что даже высокорискованные проекты будут выполняться с использованием показателей рентабельности инвестиций, традиционного бухгалтерского учета и доли рынка. Измеряя успех, проектные команды отслеживают и делятся цифрами, посчитанными так, чтобы выглядеть как можно лучше («метрики тщеславия»), – но вовсе не для того, чтобы отразить реальное состояние дел.

СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ стремится максимально увеличить вероятность и масштаб будущего эффекта от инноваций. Проектные команды отчитываются и измеряют важнейшие показатели, используя инновационный учет. В контексте прибыльности это соответствует тому, что советует Джефф Безос: «сосредоточиться на максимальном увеличении долгосрочного свободного денежного потока в пересчете на акцию», а не на традиционных показателях бухучета^[22].

КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА наполнена многозадачностью – встречами и обсуждениями, в ходе которых участники лишь отчасти сосредоточены на том, что актуально. В помещении всегда находится множество менеджеров среднего звена и экспертов, которые могут что-то предложить, но не несут ответственности за воплощение этих идей. А большинство сотрудников вынуждены делить свою творческую энергию и внимание между разного рода проектами, выполняемыми одновременно.

СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ имеет в своем арсенале новый инструмент: внутренний стартап, состоящий из небольшого числа людей, посвящающих себя в какой-то период только одному проекту. В Amazon такие группы называют «командами двух пицц», поскольку в них должно быть народу не больше, чем можно накормить двумя пиццами. Эти небольшие команды способны к быстрым экспериментам и работают с гораздо большей отдачей. Их кредо: «Мысли масштабно. Начинай с малого. Расти быстро».

КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА состоит из менеджеров и их подчиненных.

СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ состоит из лидеров и предпринимателей, которых они вдохновляют.

КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА обычно занимается большими, дорогостоящими и вялотекущими проектами, стараясь себя убедить, что все делает правильно, и используя порядок целевого финансирования, который остается неизменным из года в год.

СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ обеспечивает набор смелых экспериментов, ограничивает затраты на те из них, которые были неудачны, и вкладывает больше в те, что показывают хороший результат, используя при этом систему дозированного финансирования, которое увеличивается по мере закрепления успеха.

КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА – та, в которой эффективность подразумевает, что каждый сотрудник всегда чем-то занят, поэтому «достичь неудачи» становится проще, так как все эффективно создают не то, что нужно.

СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ – та, в которой эффективность подразумевает выяснение, что действительно нужно сделать для потребителя, какие бы ресурсы для этого ни потребовались.

В КОМПАНИИ СТАРОГО ОБРАЗЦА убеждены, что «неудача – не вариант», и менеджеры умеют делать вид, что у них неудач не бывает. На словах они могут соглашаться с идеей «принятия неудачи», но их системы вознаграждения, повышения и оценки говорят совершенно о другом.

СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ вознаграждает «продуктивные неудачи», которые приводят к удачным изменениям направлений и дают полезную информацию.

КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА защищена от конкуренции рыночными барьерами.

СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ оставляет конкурентов позади благодаря непрерывным инновациям.

Изучая этот список различий, вы должны заметить ряд парадоксов. В целом даже в тех «старорежимных» компаниях, где придают особое значение краткосрочным результатам (например, в виде квартальных отчетов), большинство инициатив осуществляются невероятно медленно. С одной стороны, здесь стремятся избегать риска, с другой – финансируют по принципу «все или ничего». Современный менеджмент требует долгосрочной философии в сочетании с динамичным экспериментированием, и все это ради того, чтобы найти стратегии, которые обеспечат долгосрочную перспективу.

Глава 2
Предпринимательство: Недостающая функция

Проведем мысленный эксперимент. Представьте себе, какими были компании до появления маркетинга как общепризнанной отдельной дисциплины. В них не было директоров по маркетингу, продуктового маркетинга или бренд-менеджеров, как мы понимаем это сейчас. Вы не могли получить повышение за ваш маркетинговый талант. Тогда ответственность за то, что мы теперь называем маркетингом, – рекламу, информационные материалы, даже управление продуктом – несли все, то есть фактически никто.

Сегодня маркетинг не случайно рассматривается как необходимый компонент практически любой организации. Он требует мастерства, и кто-то должен быть ответственным за него. То же самое верно и для всех прочих жизненно важных функций: проектирования и разработки, финансов, ИТ, снабжения, работы с персоналом, юридической поддержки.

Кто несет ответственность за работу в условиях неопределенности, открытие неожиданных и впечатляющих новых форм роста и влияния, воплощение исследовательских озарений в работоспособные продукты и сдерживание дестабилизирующих факторов в компании с обычной организационной структурой? В маленьких организациях это, несомненно, основатели. Но когда организация вырастает и становится достаточно большой, честным ответом будет – никто.

Однако, даже если такой человек существует, за что конкретно он должен нести ответственность? Для давно существующих корпораций, которые десятилетиями и даже больше были под бременем бюрократического опыта, а также неизменного подхода «мы делали так всегда», отсутствие системы взаимодействия с новыми идеями – это огромная проблема. Но и быстрорастущим стартапам это знакомо. Когда завершается масштабное расширение компании, работников, которые были в компании с самого начала и прошли с ней все этапы развития, становится гораздо меньше, чем остальных, не имеющих такого опыта, – нередко в пять – десять раз. Представьте себе, где могли работать эти сотни или тысячи новых сотрудников прежде. Как вы думаете, сколько из них участвовали в запуске и первоначальном развитии других успешных стартапов? Закон больших чисел говорит, что очень немногие.

Таким образом, в процессе роста, набирая новых сотрудников, успешные стартапы непреднамеренно, но неизбежно «вливают» в свою компанию огромные количества ДНК крупных организаций. После этого перед ними встает задача переориентировать этих людей на традиции и подходы стартапа. Какие инструменты у них для этого есть? Обучение, вознаграждение, командная структура, условия экономической среды – все ловушки традиционной организации.

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ ФУНКЦИЯ

Когда я встречаюсь с генеральными директорами, я часто спрашиваю их: кто в вашей организации прямо сейчас несет ответственность за исполнение двух вещей?

1. Наблюдение за тем, как появляются инициативы роста, обладающие высоким потенциалом, которые в один прекрасный день могут превратиться в новые подразделения компании.

2. Внедрение в повседневную деятельность организации предпринимательского, экспериментального, итеративного образа мышления.

Такие функции редко можно найти в штатном расписании. В лучшем случае это не первая по значимости задача кого-то из руководителей существующих функциональных отделов (обычно инновационных разработок, маркетинга или ИТ) или, что еще хуже, «задача для всех». Нет такого человека, который каждый день просыпается ради того, чтобы инвестировать в будущие поколения лидеров-предпринимателей, сдерживать дестабилизирующие факторы или использовать их для нового роста и видеть в каждом сотруднике потенциальный источник новых идей.

Поэтому настала пора выйти за пределы этих полумер и рассматривать предпринимательство как ключевую дисциплину для современной компании. Ее назначением должен стать контроль за организационной «стартап-ДНК» – внедрение на всех уровнях организации предпринимательского менталитета и соответствующих ему методов, чтобы иметь возможность постоянно инвестировать в будущее поколение инноваций.

Многие рядовые сотрудники и менеджеры получают подготовку в каких-то определенных видах деятельности, например в управлении финансами, – учатся основам бюджетного планирования или финансового моделирования. А управление финансами в большой степени определяет стандарты, на которые ориентируются все команды в своих отчетах о результатах или заявках на выделение ресурсов. В большинстве организаций финансовый отдел не несет прямой ответственности за распределение ресурсов. Такие решения принимаются высшими руководителями в штаб-квартирах компаний. Но то, как процесс будет развиваться, определяет именно финансовый отдел: они решают, какая информация важна, по каким критериям оценивается прогресс и куда конкретно пойдут выделенные ресурсы.

Так же должно работать и предпринимательство. Оно должно стать конкретной функцией, подразумевающей, что для предпринимателей внутри корпорации предусмотрен собственный карьерный путь, и являющейся источником всеобщего понимания, что предпринимательские методы должны найти свое место на всех уровнях организации.

Как мы увидим далее, успешные предприниматели могут (и должны) существовать в любой части организационной структуры. Великие идеи порой возникают в совершенно неожиданных местах. Поэтому предпринимательская функция должна быть заботливо встроена в саму ткань организации.

Современным компаниям нужно нечто большее, чем очередная лаборатория инноваций. Нечто большее, чем исследования и разработки или прототипирование, нечто отличающееся от секретных опытных цехов прошлого. Им нужна возможность постоянно и без особых потерь делать ставки на рискованные, но потенциально прибыльные проекты, не ставя под удар всю компанию. И им нужно находить, обучать и удерживать таких лидеров, которые могут это осуществить. Наблюдая и работая со многими компаниями, большими и маленькими, которые оказались способны это понять и осуществить, я решил, что эту функцию можно называть просто «предпринимательством».

Стартап как элементарная единица деятельности

Первый пункт в сфере обязанностей предпринимательства – отслеживать внутренние стартапы компании. Руководители должны видеть в стартапе элементарную единицу деятельности, отличную от других типов проектных команд, которые обычно действуют в компании. Не все, что делает современная компания, лучше всего управляется стартапами. Однако именно такая организационная форма успешнее всего работает в условиях крайней неопределенности. Так как проекты, управляемые стартапами, лучше всего будет определить как эксперименты, внутренние стартапы должны сочетать в себе научную точность отделов исследований и разработок, направленность на потребителя отделов продаж и маркетинга и дисциплину процессов производственных отделов. Так что неудивительно, что у них нет логического места в традиционной организационной структуре.

И это еще не все. Предприниматели, которые руководят этими стартапами, должны иметь возможность выстраивать собственный карьерный путь со своими стандартами в профессиональных подходах и критериями успеха, в том числе наставничеством в области эффективных техник стимулирования роста. Понимание этого стало одним из ингредиентов секретного соуса Кремниевой долины^[23].

Интеграция стартапа в головную организацию

Вторая обязанность, связанная с предпринимательской функцией, – управление успехом. Я знаю, что большинство стартап-проектов терпят неудачу, но при этом самое сложное для большинства организаций – знать, что делать в случае успеха. Стартап-проект в традиционной организации, который развивается еле-еле, не так опасен для общепринятого порядка. Но стартап, достигший реального успеха, представляет куда большую угрозу. И какие бы исключения ни делались для того, чтобы менеджеры среднего звена могли и дальше поддерживать проведение эксперимента, в ходе процесса они будут только сильно напрягать.

Когда я встречаюсь с директорами лабораторий инновационных технологий, у них редко имеется план для подобного сценария. И поскольку обратный эффект может возникнуть очень быстро (и необратимо), не очень разумно «переходить этот мост», когда сложная ситуация уже возникла. Установление показателей, определяющих успех, создание «островов свободы» с подходящими (и при необходимости изменяемыми) границами обязанностей, убеждение вышестоящих лидеров в целесообразности этого нового подхода – всего этого можно достичь только путем трудных переговоров, требующих профессионализма и постоянного внимания. Главный вопрос таков: как найти место в организации для каждого удачного эксперимента? Примет ли его какое-то из существующих подразделений или он станет началом абсолютно нового? Как это решить? Кто должен принимать такое решение? (Все это мы подробно рассмотрим в части 2.)

Я предлагаю вам один из способов визуализации того, что происходит при запуске стартап-эксперимента в крупной компании. Чтобы открывать новое и расти, каждому подразделению нужны свои способы проверки, совершенствования и внедрения новых идей. Но идеи сами по себе не имеют ценности. Они приобретают ее, только когда попадают к команде энтузиастов, которые неустанно их изучают и работают с ними, сохраняя при этом экспериментальное видение и достаточную гибкость для того, чтобы при необходимости сменить курс (см. главу 4), и в конечном итоге раскрывая все их возможности.

Вот уже несколько лет некоторые мыслители во всеуслышание твердят о том, что предпринимательский менеджмент в корне отличается от традиционного^[24]. Но это приводит к типичному заблуждению – что эти формы менеджмента изолированы друг от друга и могут работать только по отдельности. Это не так.

Маленький стартап с совершенно новым продуктом находится на одном конце континуума эксперимент – исполнение. На противоположном – зрелый отдел с устойчивым ростом в каждом квартале и с давно существующим продуктом.

Но даже вновь созданный стартап должен уметь осуществлять исполнительские функции. Даже стартап, у которого есть всего лишь десяток потребителей, должен начать спрашивать себя, сколько энергии нужно вкладывать в их обслуживание, а сколько – в привлечение новых. И закон корпоративной гравитации никто не отменял: ограниченность ресурсов, имеющихся у большинства стартапов, требует большей, а не меньшей финансовой дисциплины.

Аналогичным образом даже самые неповоротливые рабочие группы должны производить некоторые разработки и инновации, о чем уже много лет говорит автор «Дилеммы инноватора»^[25] Клейтон Кристенсен. В большинстве случаев удачные бизнес-практики порождают упущенные возможности, так как компании, стремящиеся удовлетворять нужды существующих потребителей, не хотят предпринимать ничего радикального. Команда может попасться в ловушку этой дилеммы и оказаться неспособной производить что-то истинно революционное, но ей все равно приходится осуществлять поддерживающие инновации, которые могут оказаться по-своему радикальными^[26].

Таким образом, каждое подразделение внутри организации следует рассматривать как некий портфель, содержащий в себе смесь экспериментов и исполнения. По мере взросления стартапа соотношение между этими функциями меняется. Но оно также меняется, когда устойчивая организация реинвестирует в свою собственную стартап-ДНК. Это оказывает воздействие и на поток идей во всей компании. Внутренние стартапы вполне могут вырасти до устойчивых продуктовых линий или даже совершенно новых подразделений. Но инновационные команды в составе таких продуктовых линий также служат важным источником новых идей, достойных тестирования. Так предпринимательский менеджмент создает систематическую силу, противостоящую дилемме инноватора и прочим формам корпоративной инерции.

Но такой гибридный портфель внутри существующей компании порождает новую проблему, о которой речь пойдет дальше.

Требуется новый стиль руководства

Давайте скажем честно: предпринимателями не слишком легко управлять. Даже лучшие из них, кого я знаю, испытывают трудности в создании таких условий, к которым захотели бы присоединиться другие предприниматели. И каждый из них сталкивается с главной проблемой: как отличить истинного предпринимателя от бунтаря, которому просто не хватает дисциплины и ответственности, чтобы следовать правилам?

Инструменты традиционного менеджмента направлены на планирование и прогнозирование, поэтому мы выработали необходимые критерии, чтобы определить, какие именно менеджеры процветают в подобных условиях. У нас есть специальные программы для менеджеров с высоким потенциалом. Мы располагаем курсами подготовки в области управления, продуктового менеджмента и продаж. Нам доступен обмен кадрами для перекрестного обучения. И мы все больше внимания обращаем на глобальные задачи, придавая значение международному опыту в развитии полноценного менеджера. Но как сделать все это для предпринимателей? Как их находить? И как ими управлять?

Создание продукта – не единственная задача предпринимательства

На этом этапе вполне естественно было бы думать, что единственная задача внутреннего стартапа – это создание новых продуктов, и что «недостающая функция» компании аналогична таким типичным функциям, как производство или маркетинг. Исходя из этого, можно представить себе примерно такую организационную структуру:

С этого можно начать – но это никак не может быть полной картиной. Как мы увидим далее в этой книге, в большинстве организаций существует довольно много скрытых в их недрах стартапов. (Мы еще не раз вернемся к этой организационной структуре, в главе 5 и в главе 10.) Диаграммы организационной структуры, которые вы найдете в этой книге, предполагают, что организация управляется как матрица – как отдельные функциональные отделы, так и различные подразделения действуют одновременно. Но это лишь удобное упрощение.

Я был свидетелем того, как этот подход работает в организациях с очень разной формальной структурой, в том числе с прямым функциональным управлением (где не существует конкретных отделов или ответственности за прибыли и убытки), и в настоящих конгломератах, где головной офис относительно невелик, а в каждом подразделении существует собственная функциональная структура. (И не заставляйте меня рассказывать о структуре федеральной государственной службы США!) Суть не в формальной структуре, а в том, что описанные в этой главе обязанности так или иначе локализованы.

Но отсюда возникает еще одна трудность. Предпринимательская функция – это не просто «еще один функциональный отдел», поскольку она влияет и на другие отделы и поддерживает их, чтобы они выполняли свою работу более эффективно. Это требует определенного уровня интеграции, и с компанией и с ее культурой, достижение которого – исключительно непростая задача даже по сравнению с другими сложными корпоративными преобразованиями. И такое стирающее границы поведение – лишь начало истории, потому что…

Предпринимательство не существует в изоляции

По образованию я инженер, поэтому, естественно, всегда верил в важность точности определений и использования терминов. Тем не менее мне понадобилось много лет, чтобы принять этот вывод как нечто неотъемлемое в предпринимательском менеджменте. Каждая компания, за которой я наблюдал, начинала с видения предпринимательства как чего-то особенного, что имеет отношение лишь к отдельным людям в организации. Вероятнее всего, это немногочисленные группы, занимающиеся пилотной продукцией, как в FastWorks, или немногочисленные инициативы внутренних преобразований, как в президентской программе Innovation Fellows, созданной администрацией Обамы для привлечения специалистов по технологиям и инноваторов из частного сектора на правительственную службу на короткие периоды времени (я еще остановлюсь на этом позднее). Но со временем определение становилось все шире. Добавлялось больше разнообразных проектов. Подключалось все больше функциональных отделов. И постепенно все начинали понимать, что преимущество нового подхода отчасти состоит в воздействии, которое он оказывает на тех в организации, кто не является предпринимателями.

Невзирая на мои недвусмысленные (но, как выяснилось позднее, ошибочные) возражения, многие из компаний, с которыми я работал, настаивали на использовании одной и той же терминологии по отношению к двум совершенно разным вещам: во-первых, тому типу проектов, которые основаны на идее стартапа как «элементарной единицы деятельности» (например, проектов FastWorks или других внутренних стартапов в крупных организациях), а во-вторых, идее о том, что любой сотрудник компании может действовать как предприниматель и использовать предпринимательские методы для повышения своей эффективности (через инициативы типа программы FastWorks Everyday в GE, о которой вы узнаете в главе 8). Я даже пересказал в «Бизнесе с нуля» историю о гендиректоре Intuit Брэде Смите, который заявил в своей компании: «Этот метод работы касается каждого из нас». Но мне потребовалось время, чтобы осознать его слова.

Несмотря на мое сопротивление в самом начале, я воспринял эту идею только после того, как мне не раз довелось наблюдать, как это работает. В конечном итоге те, кто не является предпринимателями, – такие же важные потребители предпринимательской функции, как и сами предприниматели, по трем причинам:

1. Инструменты в стиле бережливого стартапа оказываются невероятно полезными в тех сферах, где нет такой крайней неопределенности, как при создании новых продуктов, но в некоторой степени она все же присутствует. Я слышал множество историй от людей, которые вскользь знакомились с принципами бережливого стартапа, а потом использовали методы, о которых узнали, для вроде бы незначительных проектов – иногда всего лишь для презентаций, которые делали для босса, – и получали превосходный результат. Экспериментирование всегда полезно.

2. Менеджеры, не участвующие в стартапах, должны знать, что происходит. Это очень важно, поскольку никто не станет отрицать, что предприниматели создают проблемы! Они разжигают конфликты. Многие внутренние стартапы заведомо устроены так, чтобы подрывать существующий порядок и покушаться на священных коров. Эти конфликты всегда – всегда! – нарастают, поднимаясь вверх по лестнице корпоративной иерархии. Даже если менеджер, непосредственно управляющий стартапом, получил подготовку по бережливому стартапу, существуют и другие менеджеры, выше и ниже него.

3. Никогда нельзя сказать заранее, кто станет предпринимателем. Мы вернемся к этой мысли в следующей главе, но меритократия в стартапе – это не то, к чему привыкли большинство людей. Даже если вы хотели бы разработать программу, нацеленную исключительно на предпринимателей, у вас бы ничего не вышло, поскольку никогда не известно, что может подтолкнуть человека к предпринимательству, и эту роль нельзя навязать ему сверху. Удачные идеи рождаются неожиданно.

В самом деле, расцвет таких бизнес-акселераторов, как YCombinator (YC) или Techstars, связан отчасти с тем, что они смогли привлечь новых людей в предпринимательскую экосистему. Это больше всего поражает, когда читаешь ранние заявки в YC. Многие основатели будущих стартапов с многомиллиардным капиталом изначально даже не были уверены в том, что они созданы для предпринимательства. Снизив барьеры для тех, кто хотел бы попробовать свои силы, создав для этого путь малого риска и предоставив эффективные ролевые модели, YC сумел привлечь в экосистему таланты, успех которых стал для многих неожиданным^[27].

Чтобы организация получала преимущества от предпринимательских талантов, скрытых в ее недрах, она должна вкладываться в то, чтобы все ее сотрудники знали, что предпринимательство может стать их карьерой. Она должна принять идею о том, что меритократия – это возможность появления удачных идей на любом организационном уровне, а не только среди белых воротничков или людей с определенным опытом. Я видел доказательства этому и в фабричных цехах, и в кабинетах высшего руководства. Организация должна искоренить предрассудки, мешающие одним людям выдвигать свои идеи, а другим – воспринимать их всерьез. Она должна инвестировать в системы и процессы, благодаря которым сотрудники будут знать, что делать, когда наступит момент мозгового штурма. И, так как большинство идей на самом деле неудачны, она должна дать сотрудникам площадки для экспериментов, чтобы они могли понять это сами.

Одна из ключевых обязанностей предпринимательства – вплести менталитет стартапа в культурную ткань организации, приглашая новобранцев с разным уровнем знаний и профессиональной подготовки. Именно благодаря такому широкому подходу усиление роли стартапов в компании приведет к тому, что она станет более меритократичной: постепенно исчезнут предрассудки, будет приниматься больше научно обоснованных решений, лучше станут распределение ресурсов и кадровая политика.

Мы вернемся к тому, кто может быть предпринимателем, в дальнейшем, особенно в главе 10. Но сейчас я хотел бы заострить внимание на том, с чем в настоящее время сталкивается большинство компаний. Парадоксально, но в тот момент, когда им категорически необходимы предпринимательские таланты, они совершенно не понимают, где их искать. Большинство организаций полны талантов, но они не только не способны распознать их, но и непреднамеренно заставляют их скрываться. Большинство компаний чаще увольняют тех, кто проявляет предпринимательские способности, чем продвигают их.

ПОДПОЛЬНАЯ СЕТЬ

В каждой компании есть люди, готовые пойти на риск ради лучшего обслуживания потребителя, не думая при этом о собственной популярности. Нельзя сказать, что они нарушают правила или что им не хватает исполнительности; просто они всегда умеют вычислить, что из политики компании действительно работает в пользу потребителя, и обойти то, что не работает.