Kitobni o'qish: «Навигатор внедрения OKR: Опыт российских компаний», sahifa 3

Наталья Емельяновна Гульчевская, Ирина Сукманюк, Екатерина Чуева

Shrift:

Принцип вертикальной согласованности вовлекает всех в постановку целей и показывает важность их достижения. Возможность горизонтальной согласованности помогает на этапе планирования решить, сколько времени нужно выделить для реализации OKR и где взять для этого ресурсы. Принцип прозрачности позволяет увидеть, кто какой вклад вносит и насколько соблюдаются достигнутые договоренности. Реально ли при таком уровне прозрачности и согласованности обеспечить справедливость вознаграждения в компании без прямой увязки финансового результата подразделения с финансовыми стимулами? Конечно, да.

Секрет высокой производительности и работоспособности заключается не в наших биологических потребностях и не в поощрениях и наказаниях, а в нашем глубинном стремлении управлять своей жизнью, развивать и расширять свои способности и вести жизнь, в которой есть цель (предназначение) и смысл.
Дэниэл Пинк

Как совместить OKR и KPI в одной компании
Приведем пример компании СДЭК, которая уже второй год применяет OKR и постепенно переходит от уровня пилотных подразделений к масштабированию. В соответствии с принципами методологии OKR полностью отсоединены от финансовой мотивации. Здесь также нет индивидуальных OKR, исключительно командные. На уровне топ-менеджмента используются только OKR (уровня компании или подразделения). У функциональных руководителей служб и отделов существуют командные OKR и KPI, но KPI используются не для определения переменной части заработной платы, а как контрольная панель индикаторов: для отслеживания важных метрик бизнеса. Их финансовая мотивация связана с успехами всей компании по итогам года, но никак не с выполнением задач вверенного им функционального подразделения.

Это развивает у сотрудников способность думать не только о метриках своего подразделения, но и о том, как данные метрики отразятся на деятельности компании в целом. Рождается новый уровень осознанности, другая планка взаимодействия и согласованности всех функциональных подразделений.

Подробнее обо всех возможных мотивационных схемах, согласующих систему OKR и принцип справедливости вознаграждения в компаниях, мы расскажем в главе «OKR и мотивация».

ПРИЧИНА ВНЕДРИТЬ OKR № 10.

Уходят лучшие сотрудники

Когда-то в прошлом классная команда, которая начинала бизнес вместе и знает в нем каждый винтик, вдруг теряет сплоченность, энтузиазм и начинает понемногу распадаться. Первыми уходят самые лучшие, способные отстаивать свою позицию, возражать, подвергать сомнению принятый порядок вещей и двигать компанию вперед. Уход таких людей всегда болезненен для компании. Причин может быть много, но самые распространенные – усталость от рутины, отсутствие профессионального развития, новых вызовов и смысла в своей деятельности, ограничение свободы. Хорошая новость – OKR могут изменить ситуацию к лучшему!

OKR и изменение карьерных траекторий в организации. Компания Stardogs, рассказывает Анна Воробьева, HR-директор, HR Business Partner и OKR-коуч:
OKR помогают нашим сотрудникам найти себя, реализоваться в новом качестве, если прежняя роль уже не устраивает, и при этом остаться в компании. Один из менеджеров отдела продаж Stardogs в процессе работы по системе OKR, осваивая и прорабатывая со всем коллективом стратегию и приоритетные устремления компании, увидел себя в другой роли. Это произошло не сразу. Ввиду того, что он стал постепенно выгорать на своем прежнем рабочем месте, мы с ним в течение 2–3 недель размышляли: что он способен сделать для реализации стратегии компании? Чем он может помочь, выйдя за пределы существующего функционала, и что ему нравится? Где бы он хотел развиваться?
Сотрудник пришел к выводу, что хочет заниматься развитием e-com! И это именно то, что нужно сейчас компании для реализации ее стратегических целей. Теперь он занимается развитием данного направления и перешел с позиции менеджера отдела продаж на должность e-commerce-менеджера. Он доволен своим положением, от работы испытывает удовлетворение и действительно очень полезен компании.
Таким образом, OKR у нас обеспечили работу следующей формулы: прозрачность приоритетов компании и вовлеченность всех в их реализацию плюс интеграция целей организации и целей сотрудников дает позитивные изменения в карьерных траекториях и бóльшую эффективность.

Мы часто наблюдаем, как после внедрения системы OKR компании пересмотрели свою стратегию, стали поощрять новаторство и творческий подход к работе. В свою очередь сотрудники полноценно участвуют в постановке ясных, конкретных целей, которые позволяют им увидеть результаты своей работы и получить новый стимул к развитию. Это приводит к тому, что лучшие остаются в организации, получая удовлетворение от вклада в ее развитие.

OKR как часть успешного бренда работодателя
Все чаще мы видим, как на отечественном рынке компании не только с удовольствием внедряют у себя систему OKR, достигая с ней прорывных результатов, но и используют ее в качестве эффективного инструмента в построении успешного бренда работодателя.
Международная продуктовая IT-компания Garage Eight, строящая систему инвестиционных сервисов, первым пунктом в разделе «Подходы к работе» на своей веб-странице сделала следующий: «Мы используем фреймворк LeSS, планируем по OKR, практикуем горизонтальное взаимодействие внутри и между продуктовыми командами». Таким образом, компания с первых строк в информации о вакансии рассказывает о корпоративной культуре и проясняет привлекательные возможности для самореализации, которые доступны соискателю в этом пространстве.

Система OKR сегодня становится весомой составляющей имиджа компании, делая ее более привлекательной как для потенциального партнерства, так и для удержания специалистов. Она влияет на более высокий уровень управленческой зрелости в организации, на способность воплощать в жизнь запрашиваемые ценности талантливыми и профессиональными людьми.

Сталкивались ли вы с какими-то из этих причин? Искали инструменты, которые бы решили возникшие проблемы? Если да, то из этой книги вы узнаете, как система OKR поможет их преодолеть.

Подчеркнем, что при внедрении важно отслеживать не только то, чтó вы будете делать по-другому, но и то, как вы будете это делать. При соблюдении всех принципов OKR меняются не только действия сотрудников, но и уровень культуры компании. Система несовместима с авторитарным стилем. Она вдохновляет выстраивать принятие решений в таком формате, где каждый может быть услышан, каждый может внести свой вклад в выбор целей. Благодаря этому у участников OKR-процесса возникает самый главный стимул в работе – внутренняя мотивация на реализацию изменений.

Глава 1.3
Что даст вашему бизнесу внедрение OKR?

В предыдущей главе мы рассмотрели проблемы, которые помогает решить методология OKR. Но OKR – это не просто средство для решения определенных бизнес-проблем. Это целостная система, стимулирующая развитие и усиливающая эффективность организации на всех уровнях.

Теперь давайте перейдем к положительным последствиям, которые внедрение этой системы может принести. Применение OKR может открыть новые горизонты для вашего бизнеса, способствуя его ускоренному росту и повышению результативности.

Разумеется, каждая компания уникальна, и результаты от применения OKR могут варьироваться в зависимости от множества факторов. Однако существуют общие тенденции, проявляющиеся во многих организациях после внедрения системы OKR. Рассмотрим эти тенденции более подробно, чтобы понять, как они могут быть полезны именно вашему бизнесу.

Согласованность с видением и стратегией

OKR помогают определить и приоритизировать цели компании, а главное – обеспечивают фокус на выбранных приоритетах. Это может помочь бизнесу сосредоточиться на наиболее важных задачах и избежать отвлечений на менее значимые. OKR помогают сделать большие цели более управляемыми, а путь к ним – регулярно обсуждаемым и прозрачным. Все это является залогом того, что разработанные видение и стратегия вашей компании не останутся просто мечтой, а действительно будут воплощены в жизнь.

Артур Новосельский, руководитель отдела стратегического развития компании «Эконика»:
Дополнительный результат, которым мы гордимся, – причастность (и вовлеченность!) всех сотрудников к реализации стратегии компании. В книгах по менеджменту часто пишут, что, когда сотрудников спрашивают, знают ли они стратегию компании, очень низкий процент дает положительный ответ. Когда внедряешь OKR, создается единое информационное поле, большее количество людей вовлекается в реализацию стратегии, знает, куда мы движемся и какие цели перед собой поставили, и может делать фокус на результаты, необходимые для достижения этих целей, которые зависят именно от них.
Обычно в сентябре у нас проходит стратегическая сессия, на которой мы определяем фокус и направления, по которым мы будем двигаться, которые дадут нам наибольший результат, в которые мы верим. Определение стратегического фокуса для нас очень важно, так как именно удары в одну точку позволяют достигать наибольшего результата, не расплываться по разным направлениям.
Станислав, сооснователь бренда «Молодость» и магазина GANG:
Раньше все цели у нас были в голове, разрозненно и несогласованно, а сейчас мы все, всей командой, их видим.
Сергей Грушин, исполнительный директор УК «ПиццаФабрика»:
Когда нам предстояло планировать OKR на первый квартал 2023 года, то остро встал вопрос: мы хотим это сделать, исходя из стратегии на 3–4 года вперед? Или нам нужно продумать сначала наши цели на 2023 год (которые до этого у нас если и фиксировались, то исходили «из головы» исключительно первых лиц компании)? Тогда мы собрались на стратегическую сессию с ключевыми руководителями и основателями компании, в результате которой сформулировали для себя четкие цели на ближайший год, а уже под них, где-то через неделю, провели планирование на первый квартал будущего года, затем на второй.
Таким образом, за счет внедрения OKR мы научились выстраивать четкую систему стратегического планирования. Если раньше оно происходило скорее сумбурно, надуманно, когда от месяца к месяцу ставились планы по выручке и показателям, то теперь мы действительно связываем одно с другим и выстраиваем последовательную цепочку целей, действий в предстоящем квартале, опираясь на цели ближайшего года.

Развитие визионерского мышления

OKR расширяют представления о возможном и фокусируют внимание на инновационных решениях. OKR стимулируют ставить амбициозные цели, которые помогают выйти за рамки текущего положения дел. Компании начинают думать более широко и видеть возможности там, где раньше их не было. OKR создают четкую картину успеха для компании. Становится понятно, какие шаги предпринять, чтобы скорее попасть в желаемую точку будущего.

Алексей Наджар, генеральный директор компании FreeLines:
Ни одного года не помню из истории компании, чтобы было такое же стремительное развитие, столько инноваций внедрялось, как именно в этом году. И хочу отметить, как за это время выросли бизнес-компетенции у менеджмента компании: вижу, как они растут, как меняется видение людей, как повышается эффективность управления на каждом уровне в компании.
Алексей Шестериков, генеральный директор компании Awatera:
Мы работаем в LeSS и скрам, и OKR у нас существуют для более амбициозных историй, для полета фантазии и какого-то заземления в реальный сектор. OKR используются как один из инструментов для реализации стратегии, встроенный в культуру компании. На стратегической сессии мы именно через формат OKR ставим себе максимально амбициозные цели, затем с командами ищем пути их достижения. А потом уже на регулярных мероприятиях подводим итоги – что получилось, что не получилось, почему и как можно доработать. Сейчас корректировка стратегии происходит примерно раз в два месяца… OKR задают масштаб стратегического планирования, то есть как сделать «иксы» или стартовать новое направление, какие цели поставить, чтобы потенциал компании реализовать по максимуму, – это все встроено в культуру компании через амбициозные цели. Мы все время задаем себе вопрос: что можно еще улучшить?

Ориентация на результат и бизнес-ценность

OKR трансформируют компании. Система переводит их с процесс-ориентированного подхода к управлению и мышлению на результат-ориентированный. Это достигается благодаря сосредоточенному вниманию на конечных результатах и их бизнес-ценности. Четко определенные Цели и Ключевые результаты становятся приоритетом, и все планируемые действия нацелены на их достижение. Постоянный мониторинг прогресса и результатов позволяет оценить, приводит ли выполнение запланированных действий к ожидаемым результатам, и в случае необходимости оперативно внести корректировки.

Постепенное внедрение системы продаж через OKR: от MVP до полноценной инфраструктуры
В компанию пришел новый руководитель коммерческого департамента с желанием не просто продавать, но и выстроить систему продаж: сделать все прозрачным, работать с матрицей АВС, управлять маржинальностью продуктов и т. д. Для этого все эти инструменты необходимо было настроить. Первое, что предлагает в OKR своего департамента новый сотрудник, – весь первый квартал выстраивать саму систему продаж. Ожидаемо. И справедливости ради заметим, что иногда этого действительно не избежать.
Но принципы аджайла и OKR нам подсказывают, что можно двигаться другим путем. Сначала построить минимально жизнеспособную версию (Minimal Viable Product, MVP) системы для одного продуктового направления и попробовать поработать с ним в рамках данной системы, управляя маржинальностью. Детально разобраться с эффективностью одного канала продаж, за квартал успеть отработать на нем гипотезы и увидеть результат, имеющий бизнес-ценность. А в следующем периоде – браться за проработку нового канала и т. д. Такой подход к делу позволит не только получить первые результаты по одному продукту или каналу продаж, протестировать часть той системы, которую мы создаем, и вовремя внести корректировки. Это значительно лучше, чем весь квартал вкладывать усилия в создание большой инфраструктуры под продажи, но по факту – не добиться ни по одному из направлений существенных улучшений, а также не заложить возможности теста той системы, которую мы создаем.
Если хотим получить другой результат – надо действовать по-другому! Опыт «Протектфид»:
Эта ситуация произошла на очередной сессии планирования OKR уровня компании в производственно-торговой фирме, применяющей OKR в течение нескольких циклов. Вся управленческая команда прошла обучение и с каждым циклом совершенствовала свое понимание, как ставить цели, ориентированные на результат, и мониторить прогресс их достижения. Также на сессию пришел новый руководитель, который был только что принят на работу. Для одной из целей выбрали Ключевой результат – количество открытых пунктов выдачи заказов. Этот Ключевой результат был критически важен, взаимосвязан с другими целями и находился как раз в зоне ответственности нового руководителя. Когда определяли численное значение, он предложил небольшую цифру, аргументируя тем, что, если смотреть на имеющиеся на данный момент ресурсы и темп открытия в прошлых периодах, эта цифра может быть уверенно достигнута.
Этот вполне разумный и типичный подход, опирающийся на историю прошлых действий и текущую ситуацию, еще несколько лет назад считался бы в данной компании, как и во многих других, единственно верным.
Для нас как для тренеров была очень ценна реакция остальных членов команды, показавшая, что благодаря регулярному применению OKR в их мышлении произошел значимый сдвиг. Они задали вопрос: «Какая конечная цель стоит перед компанией и какой результат должен быть достигнут, чтобы ее реализовать?» Цифра получалась в 3 раза больше, чем была предложена! И главное – тот вопрос, который они задали следующим: «Если при нынешних ресурсах и действиях эта цифра кажется завышенной, то что надо делать по-другому?»
Освободить склад или захватить рынок?
Показательным примером важности ориентации на результат поделилась Елена Щедрина – выпускница нашего курса OKR-коучей из компании Fakro, где мы внедряли OKR. Этот пример показывает ценность работы коуча с командой и с Владельцами OKR для повышения осознанности постановки цели, ориентированной на конечный бизнес-результат.
Одна из команд поставила цель: продать 200 000 единиц конкретного продукта.
К этой цели поставили несколько Ключевых результатов, содержащих одну и ту же метрику – количество продаж, но разделенных между конкретными менеджерами. Как мы будем объяснять в главе 2.1, данный тип Ключевых результатов является больше метрикой Результата усилий (измерением вклада), чем метрикой Результата-ценности (измерением бизнес-ценности), как и сама цель.
Поэтому для прояснения последовал вопрос коуча:
– Зачем вам надо продать такое количество этого продукта?
– Чтобы освободить склад.
– Хорошо, значит, если цель – освободить склад и Ключевой результат – продать 200 000, то какие наиболее эффективные действия могут быть?
– Дать большую скидку, добавлять подарком к ходовому товару (сделав его с компенсирующей наценкой). То есть минимизировать убытки от продажи неликвидного продукта.
– Каков будет бизнес-результат этих действий?
Бизнес-результат этих действий – компания получила минимум прибыли с этого продукта, а возможно, и убытки. Достойный ли это результат, чтобы ставить OKR? Ведь мы применяем эту систему, чтобы компания росла, а не наоборот.
Поэтому продолжаем исследовать:
– А почему важно освободить склад?
– Это новый продукт, к которому у людей еще нет доверия, и поэтому его мало покупают, а мы хотим расширять продуктовую линейку.
Но это же меняет дело! И предполагает совсем другие действия, например запустить маркетинговую кампанию по повышению доверия к продукту, в продажах делать акцент на новый продукт, а проверенные продукты можно давать в подарок (то есть ровно наоборот), предлагая клиентам оставлять положительные отзывы на товар.
В итоге мы получаем следующий бизнес-результат: в портфеле компании появился еще один востребованный продукт, компания получает прибыль. А это уже совсем другое дело!
Тогда Цель будет звучать совершенно иначе: «Наш новый продукт нарасхват у клиентов», и Ключевые результаты будут не только в количестве проданного товара (эту метрику можно оставить), но также – в росте индекса доверия к товару или увеличении количества положительных отзывов на товар, объеме повторных продаж этого товара и т. д.
Этот пример наглядно показывает, как важна формулировка цели, ориентированная на конечный бизнес-результат. И команды, которые практикуют такие исследования при постановке OKR, достигают значительных результатов в создании бизнес-ценности, при этом сокращая излишнюю, порой бесполезную деятельность.

Ускоренный рост

Амбициозность поставленных целей стимулирует использовать новые инструменты и подходы. Их применение становится драйвером и катализатором развития. При этом не важно, какой рост компания определяет для себя – 30, 100 или даже 300 %. Главное, что использование OKR позволяет каждому в организации понять, к чему она стремится и как он вносит свой вклад в общий успех.

Пример компании MODULBAU. Рассказывает Екатерина Домингес, директор по маркетингу:
Внедрив OKR, мы получили настоящий ускоритель достижения стратегии – бустер, как мы его называем. У нас всегда была формализованная стратегия, но она оставалась просто красивой презентацией на столе у управляющих партнеров. И хотя была доведена до команды, но изменения, происходящие во внешней среде, требовали быстрого реагирования. Поэтому наши действия во многом были стихийными и чаще всего не связанными со стратегией. Внедрив OKR, мы сделали наше стратегическое видение единым фокусом для формирования целей изменения компании. Ориентируясь на него, мы сформулировали наши OKR. И это позволило нам, несмотря на серьезные изменения, получить выдающиеся бизнес-результаты.
Например, внедрение OKR помогло нам решить задачу, к которой мы не могли подобраться несколько лет. Чтобы заказчик мог использовать нашу продукцию, мы вынуждены адаптировать под нее проект застройщика. Разработка рабочей документации занимала до 3 недель, а ее комплект на один типоразмер продукта представлял собой талмуд из 60 страниц. Так как обычно мы предлагали заказчику несколько видов продукции, то документы, прилагающиеся к контракту, выглядели как целый чемодан. Эта задача находилась в зоне ответственности проектной команды. Ресурс проектировщиков всегда ограничен, и решение сложной задачи по сокращению объема рабочей документации бесконечно откладывалось, так как находилось что-то более срочное. А потом на сессии планирования мы сформулировали эту задачу – причем настолько амбициозно, что сами смеялись над своей наглостью: «Делать рабочую документацию за 3 дня, и чтобы она состояла из 5 листов». (Если дословно, звучало так – «РД из 5 листов за 3 дня».) Именно ее амбициозность заставила нас снять шоры и изменить старый процесс. С уровня проектного отдела задача была вынесена на уровень компании, в команду вошли лидеры из других подразделений. Еженедельный мониторинг и фокус на результате помогали быстро решать проблемы, если мы застревали. На 100 % мы цели не достигли, но то, что мы теперь делаем рабочую документацию за 7 дней и состоит она из 7 листов, является для нас огромным улучшением.
Второй пример. В третьем квартале у нас была одна цель, которую мы провалили, – это цель продуктовой команды. Разработка продукта в нашей отрасли может длиться долго и проходить несколько стадий. Уже два года мы вели разработку одного продукта. Действовали таким способом: выбирали клиента, делали для него пилот, получали замечания и дорабатывали продукт. Это была очень длительная история. Когда эту цель в третьем квартале вынесли в OKR и стали еженедельно мониторить результаты ее достижения, мы увидели «потолок» компетенций команды. Команда постоянно сталкивалась с препятствиями, которых не могла предусмотреть, и плохо оценивала риски. В результате при подведении итогов, на ретроспективе, лидер команды признал, что продукт перерос его компетенции, и решил, что пора «уйти в отставку». Произошла экологичная смена команды. Благодаря фокусу OKR быстро – за 3 месяца – мы, лидеры функций и управляющей команды, поняли, где нужен дополнительный ресурс. Цель продлили на следующий квартал, и новая команда через 1,5 месяца вышла на финальную стадию заключения договора.
Пример компании «Британика». Рассказывает Лариса Маркидаль, директор по экономике и финансам:
OKR позволяют нам ускоренно расти, поскольку предполагает ориентир на сверхрезультат, расширяет перспективу возможностей, ведущих к повышению планки. Это помогает достигать большего, потому что ты это сформулировал и всегда перед собой видишь как картинку, идешь к ней. И несмотря на рутинные задачи, всегда есть тот горизонт, к которому стремишься. В итоге ищешь и находишь пути, как его достичь. Когда мы все проговорили, обсудили, записали – качество действий улучшается, соответственно, уровень реализации растет. Да, нам удается постоянно расти, несмотря на то что сейчас сложное время.

Эффективные кросс-функциональные коммуникации

Совместное планирование OKR часто приводит к созданию кросс-функциональных проектов или инициатив, где команды или сотрудники из разных областей работают вместе над достижением общих целей. Это создает базу для эффективного общения между различными отделами и функциями, что, в свою очередь, приводит к улучшению общего качества работы и эффективности организации.

Улучшение кросс-функционального взаимодействия между командами
В компании поставили задачу выстроить бизнес-процесс взаимодействия команды маркетинга и команды продуктовой разработки. Как обычно решаются такого рода задачи? Две команды в затяжных переговорах пытаются выработать формальные правила своего взаимодействия, и при этом каждое подразделение старается как можно большее количество проблемных моментов перебросить в зону ответственности оппонента. Не стоит ждать, что финальные договоренности обеспечат эффективное кросс-функциональное взаимодействие…
Ситуация принципиально изменилась с внедрением OKR: были сформулированы сильные Ключевые результаты, представляющие собой заданные метрики, которым конкретный бизнес-процесс должен соответствовать: что именно этот бизнес-процесс должен улучшить, что «починить». Такая постановка вопроса не только определила совершенно другой характер бизнес-процесса и дизайн взаимодействия двух команд, но и перевела сам процесс выработки формальных правил совместного труда в конструктивное русло. Команды перестали заниматься перетягиванием одеяла на себя, а, имея в виде Ключевых результатов твердое и объективное обоснование, к чему нужно стремиться, стали строить тот процесс, который был бы способен обеспечивать желаемые метрики на регулярной основе.
Сергей Грушин, исполнительный директор УК «ПиццаФабрика»:
В условиях нашей структуры, которая не строго вертикальна, а скорее горизонтальна, где есть франшизная сеть, в каждом филиале свое руководство и бухгалтерия, мы как управляющая компания поняли, что несколько отдаляемся от наших предприятий, не понимаем, что там происходит. Обнаружив эту разделенность между предприятиями и управляющей компанией, в рамках стратегической сессии одной из целей первого квартала стала «Мир, дружба, жвачка!».
Следуя ей, мы начали больше взаимодействовать и во все проекты интегрировать высококвалифицированных сотрудников из всех департаментов и предприятий. В итоге мы стали глубже понимать чужие проблемы, учитывать их и тем самым не создавать сопротивления при планировании. Это также позволило уйти от модели, когда цели спускаются сверху, а у людей возникает отторжение, нежелание участвовать.
Алексей Наджар, генеральный директор компании FreeLines:
Повышается командность, потому что много кросс-функциональных проектов. Команды начинают коммуницировать друг с другом. Если возникают конфликты, когда кто-то что-то не сделал, то они начинают обсуждать – а как нам решить операционные проблемы, что надо поменять, какой проект надо реализовать, чтобы исправить ситуацию и сделать лучше продукт, чтобы бизнес-процесс работал стабильно и с высоким качеством. Между командами улучшается взаимопонимание, потому что они чувствуют свою ответственность за эти изменения.
Приведу пример из направления международной логистики. У нас есть операционные подразделения: коммерческое, логистическое, таможенное, финансовое, маркетинг и, конечно, IT. Мы очень много вкладываемся в автоматизацию и еще до OKR внедрили первую версию личного кабинета для клиентов. Она была такая простенькая по функционалу, но очень сложно шло внедрение. А после того, как взяли эту цель в OKR, мы личный кабинет в 10 раз усовершенствовали. Логисты стали идеи накидывать, коммерсанты подхватили, айтишники реализовали. Сложность была связана с процессом информирования клиентов. Раньше сотрудники опасались эту информацию в личный кабинет вносить, а теперь говорят: «А давайте», и сами стали предлагать новые улучшения личного кабинета. Потом мы сделали личный кабинет еще и нашим подрядчикам логистическим.
Пошел процесс изменений, и это дало свои плоды: выросла удовлетворенность клиентов, скорость передачи информации. И в том числе благодаря этим инновациям в 2022 году наш логистический бизнес вырос на 54 %.

Гибкость

Частые циклы планирования способствуют гибкости и готовности к изменениям.

СДЭК: максимальная гибкость и адаптивность! Рассказывает Елена Ельнова, HR-директор компании СДЭК:
Уровень планирования 3 месяца – это очень сужает фокус. И всплывали такие моменты в нашем подразделении HR: «Как это – запланировать и добиться результата через 3 месяца?!? На это точно нужен год, и только через год мы сможем понять – сработало или нет». Но OKR, фокусировка помогают начать мыслить и действовать более гибко, хотя требуется время, чтобы научиться этому.
Когда случились перемены, сильно изменившие весь HR в международной логистической компании, то пришлось остановить работу по ключевым показателям, поставленным на I квартал, которые были очень важны для нас, стали настоящим вызовом, и по ним уже был виден результат. Мы все перешли в текущую работу. После небольшой паузы мы сориентировались в изменениях внешней среды и поставили уже другие OKR на апрель.
И, осознав, что квартал сейчас для нас – это слишком большой период времени (мы не успеваем реагировать на новые вводные, поступающие извне), мы перешли на помесячное планирование. Мы стали ставить OKR на один месяц.
Далее, когда обстановка стабилизировалась, компания снова вернулась к циклу планирования OKR в один квартал. Это очень яркий пример того, как можно в самых сложных ситуациях, если уже есть опыт работы с системой OKR, не растеряться, а все-таки продолжать сфокусированно идти к стратегической цели, управляя степенью своей гибкости.
Алексей Шестериков, генеральный директор Awatera:
…Наши люди уже мыслят категориями «иксов» (то есть x3, x10, во сколько раз мы хотим увеличить текущий результат). В том числе благодаря OKR мы не зацикливаемся на нынешних проблемах, проходим через стены ограничений, ставим суперамбициозные цели, просто понимая, что сделать это можно. Вопрос – как? Но все сложности – уже чисто технические решения. Тут главное – как можно скорее протестировать гипотезы, сделать CustDev. Сейчас надо быстро бежать. На каждое изменение нужно успеть получить долю рынка до следующего изменения. А быстро бежать возможно, только будучи супергибкими. Прежде всего это культура компании.
Мы шли к ней долго, больше 5 лет посвящено изменению майндсета людей. За это время 80 % сотрудников поменялось, потому что не все готовы принимать и быть гибкими. Большую часть времени у нас заняла работа с тем, чтобы они приняли парадигму: мы будем постоянно меняться. Ничего нет неизменного: ни программное обеспечение, ни какие-то подходы, ни KPI – все это не константа.

Сфокусированность и ясные приоритеты

Благодаря OKR каждый понимает, чтó важнее всего именно сейчас.

Алексей Наджар, генеральный директор компании FreeLines:
Когда благодаря OKR начинают расти результаты, и появляются новые проекты изменений, и все начинает получаться, то возникает соблазн включить в OKR все, что можно. Это приводит к усталости и некой демотивации, как случилось с нашей командой. Мы расфокусировались, потому что нам много всего хотелось сделать, особенно если получается. А в любом случае когда спринт заканчиваешь, то нужно какие-то вещи доделать, это еще не уходит в run, остается в change, и появляются новые. И вот у нас было 58 Ключевых результатов на 13 Целей. Их можно было бы как дерево сделать, но все равно это было очень много. И результаты того квартала были уже не очень хорошие. Люди выдохлись. В этом случае надо снова вспомнить стратегию, которая помогает четче фокусироваться на важном и меньше сбиваться. Также – не забывать про приоритеты и ограничения в объеме целей.
Пример СДЭК:
Одним из OKR, поставленных нами на первый квартал, было увеличение численности IT-отдела до 506 специалистов (имелось примерно 450), потому что компания планировала большую диджитализацию всех сервисов и продуктов.
Когда мы начали двигаться в этом направлении, стало ясно, насколько серьезный вызов брошен HR-отделу: такая фокусировка на айтишников и «продажников» заставила нас многое изменить в самом подходе к подбору персонала. Мы запустили чат-ботов, ввели еще некоторые новшества в работу, чем значительно ускорили процесс. В итоге все получилось, хотя сами не очень верили в такую реальность.
Антон Макаров, основатель и генеральный директор компании «Диван. ру»:
OKR нравятся с каждым кварталом все больше и больше. Фрейм становится ключевой артерией, по нему движется компания, и мне проще управлять ей, глядя в таблицу с OKR. Мы всегда знаем, на чем фокусируемся.