Kitobni o'qish: «Стратегические закупки: Пособие для профессионалов»

Знак информационной продукции (Федеральный закон № 436-ФЗ от 29.12.2010 г.)

Издано при содействии

Яндекс Go для бизнеса

Редактор: Наталья Сербина

Руководитель проекта: Анна Туровская

Арт-директор: Татевик Саркисян

Корректоры: Наталья Сербина, Наташа Казакова

Младший редактор: Марина Плукчий

Верстка: Белла Руссо

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

© Трымбовецкий Э., 2024

© Оформление. ООО «Альпина ПРО», 2025

⁂

От автора

Неудовлетворенность нынешним состоянием дел в сфере коммерческих закупок стала причиной моего внимания к данной сфере. Разговоры о значимости и роли закупок для корпоративного сектора ведутся последние несколько лет на страницах тематических журналов, в ходе регулярных форумов и конференций по закупкам и управлению цепями поставок. Критическому обсуждению подвергается полезность отдела закупок, а также навыки и компетенции его сотрудников. В этой связи вызывает глубокую озабоченность перспектива развития закупочной деятельности и отношения, складывающиеся между системой снабжения и остальным корпоративным сектором. Оценивая состояние закупочной деятельности в России, необходимо учитывать несколько внешних и внутренних факторов, влияющих на ее развитие. К числу первых я бы отнес прежде всего турбулентные явления коммерческого сектора, находящегося в фазе структурной хозяйственной перестройки в связи с беспрецедентным внешним санкционным давлением. В обстановке торговых рестрикций и разного рода политических и экономических запретов встал вопрос поиска новых способов взаимодействия между участниками деловой среды. Прежние логистические и закупочные цепочки были разорваны, а новые воспринимаются с большим недоверием из-за возросших финансово-экономических рисков. Что касается внутренних факторов, то до сих пор некоторые заинтересованные стороны, в том числе среди высшего руководства, склонны, иногда совершенно необоснованно, перекладывать на закупки ответственность за ошибки и просчеты смежных бизнес-подразделений – продажи, логистика и склад, производство.

Традиционно закупки не имели возможности своевременно реагировать на такие отзывы топ-менеджмента, поскольку общеизвестно, что прежде они никогда не оказывали существенного влияния на принятие стратегических решений. Уместно напомнить, что многие руководители в российских компаниях крайне редко придерживаются мнения, что закупки являются стратегической бизнес-функцией. До сих пор широко распространены укоренившиеся негативные стереотипы. Для многих они имеют большее значение, чем последние практические достижения отдела закупок. Как практикующий эксперт, могу констатировать, что принимающие решения топ-менеджеры страдают профессиональной «близорукостью». Они относятся к закупочной функции весьма упрощенно. И такой взгляд легко объясним. На протяжении десятилетий формировалось устойчивое деструктивное сознание, что закупочная деятельность – это всеобщее зло, которое призвано разрушать и препятствовать коммерческому успеху. Такое преднамеренное искажение закупочного потенциала неизбежно вело к существенным потерям и затратам.

На данный момент имеют место быть два ярко выраженных тренда. Один тренд выступает за необходимость консервации статуса закупочной деятельности и сохранение за ней сервисной функции, другой тренд предполагает формирование собственной идентичности в области закупок, провозглашает выбор в пользу всеобщей эффективности и создания дополнительной ценности для компаний и организаций.

Впервые за все время своего современного существования закупки могут занять свое законное место в бизнес-системе. Достаточно длительное время они находились на периферии, пытаясь самоутвердиться и отстоять себя, даже просто выжить, не видя, а возможно, и не желая видеть своей доли ответственности за то обидное положение, в котором они часто оказывались. Конечно, на данном этапе корпоративного развития такое положение должно быть преодолено и закупки как функция должны повысить свой корпоративный статус и стать в один ряд с другими стратегическими бизнес-подразделениями. Это позволит осознать необходимость рационального управления системой снабжения и избавиться от клише невостребованности.

Общеизвестно, что закупочная деятельность часто сама уклонялась от своего права самостоятельно определять свое лицо, мирилась с отведенной ей ролью вспомогательной функции, не вторгаясь в область принятия стратегических решений. В настоящее время закупкам необходимо освободиться от собственной корпоративной зашоренности, продемонстрировать бизнесу все свое многообразие, многофункциональность и неповторимость.

Геополитическая напряженность и разрыв традиционных логистических цепочек способствовали формированию серьезных запросов ко всей системе снабжения. Компании требуют ответов на возникающие вызовы, но как вопросы, так и ответы не всегда принимают во внимание имеющиеся противоречия внутри бизнес-подразделения, а также ресурсные и кадровые ограничения.

В большинстве компаний продолжает сохраняться очевидный перекос в поддержке различных отделов и департаментов. Практически всегда отдается предпочтение преимущественно коммерческим и производственным службам в ущерб интересам и потребностям отдела закупок.

С одной стороны, наблюдается замирание закупочных перспектив и отказ от современных апробированных концепций, а необходимый креатив заменяется несистемной эклектичностью и ангажированностью. Уход большого количества западных компаний с российского рынка лишь обострил текущее кризисное состояние закупочной деятельности.

С другой стороны, с учетом сложившихся внешнеэкономических условий предполагаю, что в ближайшее время должны произойти существенные положительные сдвиги во взаимоотношениях между закупками как функции и внутренними заказчиками. Обе стороны страдают от функциональной разобщенности и постоянных упреков. Операционный и стратегический разрыв, возникающий в результате отказа открыто взаимодействовать, ведет к тому, что компаниям в целом сложнее преодолевать различные трудности и вызовы, особенно в период нестабильности и турбулентности.

Чем гармоничнее и теснее отдел закупок будет сотрудничать с внутренними службами, тем выше шансы компании достичь лучших результатов и тем стабильнее ее экономическое положение. При правильном толковании и применении снабженческих идей отделы по закупкам откроют значительные перспективы своим компаниям. Они будут способствовать интересным творческим решениям, расширению коммерческих возможностей и укреплению финансовой устойчивости. А для этого необходимо выработать общее чувство вовлеченности в закупочный процесс.

Чтобы решать существующие проблемы, получить возможность предостеречь себя от будущих ошибок и иметь представления о новых вызовах и ловушках, нужно понимать текущее состояние корпоративных закупок. Объективный анализ имеет особое значение для закупок, поскольку способствует тому, что даже самые ярые критики смогут в очередной раз убедиться в необходимости развивать закупки как функцию внутри компании.

В этой связи возникает вопрос: сможет ли сегодня закупочная деятельность возглавить движение по обеспечению стабильности и устойчивости в компании? Если дать объективную характеристику коммерческим закупкам, определить, насколько адекватно закупки реагируют на происходящие изменения и какова их роль на современном этапе развития компаний, то можно не только ответить на этот вопрос, но и переосмыслить наши суждения о закупках в XXI веке.

Ввиду скудной научной и теоретической базы коммерческие закупки сегодня обладают ограниченными возможностями и не могут претендовать на объективную оценку своих достижений, несмотря на наличие очевидных результатов и признанных профессиональным сообществом критериев. И здесь как раз и возникают проблемы разработки этих критериев, их признания и внедрения в современный закупочный процесс с точки зрения результативности и быстрого практического применения.

В содержательной части коммерческих закупок должны появиться, как мне представляется, оригинальные идеи, интересные концепции, которые, вне всяких сомнений, окажут положительное влияние на их поступательное развитие. Это позволит под другим углом взглянуть на прошлые ошибки, настоящие вызовы и будущие перспективы, а также в ином ключе оценить закупочный потенциал в корпоративном секторе.

Стоит подчеркнуть, что современным профессиональным закупщикам придется уделить, хотим мы этого или нет, особое внимание совершенствованию снабженческого понятийного аппарата, который играет важную роль в процессе освоения новых компетенций в закупках и в значительной мере характеризует их состояние и уровень развития.

Однако имеющиеся в настоящее время категории, термины и дефиниции, которыми располагает современный закупщик, до сих пор довольно минимальны и порой несовершенны. Они содержат большое количество английских непереводимых заимствований, которые тормозят развитие и обогащение собственного закупочного глоссария. Закупки не могут успешно развиваться, изолируя себя от смежных направлений – логистики, производства и продаж.

Подводя итог, хотелось бы сказать уважаемому читателю, увлекающемуся закупками или работающему в области закупок, что цель книги «Стратегические закупки: пособие для профессионалов» – сформировать у специалистов самого широкого профиля правильное мнение о корпоративных закупках и их стратегическом значении для компании. Довольно долго складывалось впечатление, что закупки как функция находятся в состоянии вечного становления, завоевывая себе место под солнцем.

Несмотря на то что все еще можно встретить руководителей и специалистов по закупкам, которые готовы играть роль второй скрипки и признаются в нежелании что-то изменить, я искренне верю, что коммерческие закупки будут находиться в руках настоящих профессионалов.

Именно первоклассный закупщик будет всегда сфокусирован на корпоративных целях и задачах компании. Он не будет руководствоваться сиюминутной выгодой, искажать факты, преувеличивать значимость одних факторов и принижать достоинства других. Он будет дальновидным стратегом с железной хваткой, создающим дополнительную ценность своей компании. Его действия будут четко выверены и прозрачны. Обладая созидательным мышлением и высоким уровнем профессионализма, такой специалист по закупкам будет всегда способен внести вклад в устойчивое развитие компании и стать для нее действительно ценным активом.

Убежден, что глубокое переосмысление ценностей и роли закупок позволит преодолеть существующий скептицизм и навязчивый обструкционизм людей, не желающих признавать очевидную востребованность профессиональной закупочной функции в современном мире.

Надеюсь, что книга, которую вы держите в руках, станет шагом на пути к повышению роли и значимости коммерческих закупок.

В добрый путь!

01 Ключевые ошибки в закупках: от провала к прогрессу

В большинстве своем ошибки – это результат некомпетентности и отсутствие организованности.

Во многих компаниях коммерческого сектора закупочная деятельность до сих пор считается административной функцией, но серьезные технологические изменения, растущая политическая нестабильность и наметившийся экономический спад резко изменили мышление глав ведущих компаний в отношении места и роли закупок в корпоративной иерархии. Коммерческие закупки стремительно превращаются в стратегическое и критически значимое бизнес-подразделение.

В данный момент закупки как функция обладают огромным потенциалом для воздействия на различные области расходов и на итоговый финансовый результат. Даже руководители компаний среднего размера начали понимать, что закупки могут наилучшим образом обеспечить желаемую ценность.

Один из способов повысить ценность своей компании – грамотно выстроенный процесс закупок. В ведущих компаниях они охватывают много направлений. Наряду со знакомой для нас функцией приобретения товаров и услуг, отдел закупок стал отвечать за стратегическое планирование и улучшение внутренних процедур, за управление движимым имуществом, производственными и коммерческими объектами.

Безусловно, перспектива пересмотра и повышения статуса закупок в компании может сильно напугать тех, кто абсолютно не осознает явных преимуществ для бизнеса. Но отказ от стереотипов в области закупок и способность не зацикливаться только на департаменте продаж или производстве, которые традиционно связывают с увеличением выручки, позволят компаниям оперативнее выявлять сбои, моделировать новые решения, эффективнее адаптироваться и быстрее добиваться успеха там, где другие организации терпят неудачу. Компании, которые смотрят в будущее с позитивным настроем и верят в потенциал закупок, смогут легче ориентироваться в постоянно меняющейся среде, а в случае необходимости умело управлять рисками и сопротивляться разрушительному внешнему воздействию.

Стоит подчеркнуть, что сегодня успешная закупочная деятельность – это объединяющая функция, находящаяся на пересечении внутренних и внешних операций. Такое уникальное положение требует от руководителей по закупкам и их команд совершенно иных навыков и компетенций. Они должны быть отличными коммуникаторами и непредвзятыми исследователями рынка, обладающими информацией о потребностях смежных отделов и финансовом состоянии своей компании, и руководствоваться накопленным опытом и общими корпоративными целями.

Несмотря на то что первоклассный отдел закупок стремится быть проактивным и адаптируемым для предотвращения сбоев в цепочках поставок, из-за сложной направленности закупочной функции любая ошибка в сроках может привести к серьезным негативным последствиям для компании.

Таким образом, во избежание проблем и рисков, влияющих на успешную деловую активность компании, предлагаю разобрать широко распространенные ошибки, с которыми сталкиваются в том или ином виде практически все службы закупок.

Ошибка № 1. Отсутствие стратегии закупок

Разумные решения о закупках начинаются с тщательно продуманной стратегии и требований, согласующихся с миссией и ценностями компании. Отсутствие закупочной стратегии у отдела закупок может привести к принятию неверных решений и появлению неожиданных проблем. Без структурного плана вы, скорее всего, упустите из виду важные процессы и операционные процедуры в закупках. Например, из-за чрезмерной концентрации на цене вы можете забыть о важности фиксации длительности закупочного процесса, что негативно скажется на производительности компании. Будучи практикующим консультантом по закупкам, я часто наблюдаю за тем, как из-за отсутствия стратегии закупок затягиваются:

● переговоры с ключевыми поставщиками;

● тендерные процедуры;

● проведение предварительного аудита поставщиков;

● финансовое утверждение оплат поставщикам за поставленный товар.

Что делать в этом случае?

Если вы хотите избежать этой ошибки, то уделите время разработке стратегии закупок. Сообщите об этом всем вовлеченным в закупки сторонам. Тем самым вы подготовите закупочную команду и внутренних заказчиков к предотвращению потенциальных проблем.

Ошибка № 2. Срочные (эмоциональные) закупки

Поспешные закупки – это большая проблема быстрорастущих компаний. Переживая бурный рост, отделы закупок действуют весьма импульсивно. Но стоит отметить, что в этом вопросе важную роль играет высший менеджмент компании, который хочет быть уверен, что все заранее законтрактовано и закуплено. Принятие генеральным директором эмоционального решения о срочном приобретении определенной группы товаров может привести к серьезным последствиям в долгосрочной перспективе. Например, могут возникнуть проблемы с денежными потоками, когда закупки выходят из-под контроля, а доходы компании не поспевают за неожиданным всплеском расходов.

Эмоциональные закупки также могут иметь место, когда отдел закупок сосредоточивается на одном аспекте решения, таком как стоимость, не уделяя внимания другим, не менее важным факторам, таким как качество, своевременная доставка и гарантийное обслуживание.

Что делать в этом случае?

Во-первых, каждый раз, когда ваш отдел закупок вынужден как можно скорее осуществить срочную закупку, сделайте небольшую паузу и оцените все доступные варианты не с оперативной точки зрения, а с позиции влияния на конечный финансовый результат для компании.

Во-вторых, не пренебрегайте превентивными мерами. Несмотря на спешку и оперативную срочность, отдел закупок не может отказаться от обязательной процедуры проверки поставщика, тем самым защищая себя от возможной недобросовестности.

В-третьих, открыто делитесь своей информацией со всеми заинтересованными сторонами. Не бойтесь спрашивать высшее руководство о том, соответствуют ли срочные закупки общим целям вашей компании и не повлияет ли это поспешное эмоциональное решение на ее конкурентоспособность.

В этой связи вспоминается следующий бизнес-кейс.

В то время я работал в западной коммерческой организации главой закупок. Наша компания переживала бурный рост, крупные клиенты забрасывали нас заказами, высшее руководство пребывало в эйфории и явно теряло бдительность. В конце концов это отразилось на бизнесе. Дело в том, что, не успевая заключать полноценные контракты и официально утверждать заказы на закупку, наша компания стала принимать от клиентов подписанные одним лицом гарантийные письма с просьбой в срочном порядке начать производство оборудования с последующей доставкой на склад, не проверяя даже полномочия подписантов. Опираясь на эти письма и импульсивное поведение внутренних заказчиков, отдел закупок размещал заказы на сотни миллионов рублей по требованию отдела продаж и руководства компании. Однако рыночная ситуация резко изменилась. В результате срочные заказы, размещенные под влиянием эмоций коммерческой службы и на основе не имевших юридической силы гарантийных писем, были доставлены к нам на склад и через некоторое время превратились в неликвиды. Наша компания потеряла порядка 50 миллионов рублей по одной простой причине – она действовала импульсивно, поскольку руководство не справилось с эмоциями при принятии решений.

Ошибка № 3. Игнорирование мошеннических операций

Внедрение информационных технологий в закупочную деятельность создало обманчивое впечатление, что отныне в компании будут неукоснительно соблюдаться корпоративные требования, этические нормы и закупочные процедуры. Избавившись от бумажных и ручных процессов, ключевые руководители компании, среди которых и главы закупок, полагают, что в коммерческих закупках мошенничество как явление искоренено и не имеет смысла уделять этому вопросу пристальное внимание. По моему глубокому убеждению, это стратегическая ошибка.

Мошенничество – наиболее распространенное и пагубное явление в закупках даже в зрелых и продвинутых компаниях. Мошеннические схемы имеют место в ситуациях, когда отсутствует контрольно-надзорная функция по всей закупочной цепочке и четкое разделение обязанностей между отделами. Для совершения мошенничества достаточно одного сотрудника. Например, работник, осведомленный о коммерческих предложениях контрагентов, бюджетных возможностях и корпоративных требованиях своей организации, может действовать на основе этой информации нечестным образом в целях личной финансовой выгоды. Мошеннические действия могут также осуществляться группой лиц. Одни сотрудники совместно с поставщиками договариваются о завышении цен на приобретаемые товары. Другие менеджеры строго следят за тем, чтобы выставленные счет-фактуры за поставленную продукцию были своевременно оплачены.

Какую бы форму ни принимало мошенничество, отдел закупок должен в обязательном порядке остановить подобные противоправные действия и тем самым предотвратить негативное воздействие на прибыль компании.

По моим наблюдениям, мошеннические операции могут стоить компаниям до одной десятой части от общей выручки.

Что делать в этом случае?

Во-первых, организуйте централизованную модель закупок с единым центром принятия решений. Консолидация всей закупочной деятельности и четкое распределение обязанностей и ответственности внутри отдела закупок существенно затруднят использование всевозможных лазеек ради личной выгоды.

Во-вторых, обучайте своих сотрудников выявлять конфликт интересов и мотивируйте их сообщать о подозрительных операциях. Иными словами, поощряйте открытость и обратную связь, оперативно реагируйте на любые признаки противоправных действий.

В-третьих, регулярно проводите комплекс необходимых мероприятий, направленных на предупреждение мошенничества и устранение факторов риска. Например, это может быть ежегодная ротация специалистов по закупкам как внутри отдела закупок, так и во всей компании.

В некоторых компаниях в рамках профилактики борьбы с коррупцией и мошенничеством нанимают сотрудников с привлекательным компенсационным пакетом. Считается, что низкий уровень материального вознаграждения – одна из причин, почему сотрудники компаний совершают противоправные действия.

Ошибка № 4. Несоблюдение закупочных процедур

Чем больше занимаюсь вопросами управления закупками, тем чаще сталкиваюсь с фактом несоблюдения закупочных процедур в компаниях даже с высокой корпоративной культурой. К сожалению, стремительный рост бизнеса в некоторых организациях стал причиной того, что заинтересованные стороны – коммерческие службы и отделы по работе с ключевыми клиентами – начали злоупотреблять своим положением. Сотрудники таких отделов игнорируют отделы закупок и самостоятельно приобретают товары и услуги, оправдывая свои действия срочностью увеличения выручки. При этом высшее руководство может закрыть глаза на допущенные нарушения. Это большая ошибка. Те, кто пренебрегает закупочными процедурами, представляют собой серьезную проблему, имеющую негативные финансовые последствия. Действительно, компании, которым не удается внедрить эффективные закупочные процедуры, упускают возможности для экономии денежных средств. Размытая закупочная деятельность не дает компании и непосредственному исполнителю – отделу закупок – воспользоваться консолидацией объемов для получения дополнительных скидок и привлекательных условий оплаты. Кроме того, перетягивание каната ведет к напряженности между закупщиками и сотрудниками других бизнес-подразделений. Нездоровая внутренняя обстановка может отрицательно сказаться в долгосрочной перспективе и на уровне отношений с внешними заказчиками и конечными выгодоприобретателями.

Что делать в этом случае?

Как начать соблюдать закупочные процедуры и предотвратить нецелевое использование ресурсов компании?

Во-первых, определите причины нарушений закупочных процедур. Это может быть недостаток знаний и навыков специалистов отдела закупок. В такой ситуации ведущие сотрудники других отделов берут инициативу в свои руки и выступают в роли закупщиков.

Во-вторых, убедите высшее руководство в необходимости внедрения централизованной модели закупок и соблюдения единых закупочных процессов для всех вовлеченных сторон.

В-третьих, упростите закупочные процедуры и сделайте рабочий закупочный процесс понятным и доступным.

С учетом вышесказанного приведу любопытный бизнес-кейс из своей закупочной практики.

В одной российской машиностроительной компании, в которой я проводил аудит закупок в качестве приглашенного внешнего консультанта (апрель 2022 г.), процесс утверждения заявки на закупку для последующего размещения заказа у выбранного поставщика мог занимать в среднем 25–30 календарных дней. Бывали случаи, когда доходило до 60 календарных дней. Это вынуждало сотрудников из других отделов напрямую обращаться к высшему руководству, утверждать заказы в ручном режиме и подписывать контракты на селекторных совещаниях. В результате бюрократических проволочек происходило существенное превышение бюджета. Разница от изначально утвержденных цифр составляла десятки миллионов рублей.

Ошибка № 5. Отсутствие внутренней коммуникации и игнорирование мнения заинтересованных сторон

Раскрывая особенности ошибки № 4, уместно отметить, что ошибка № 5 – на самом деле еще одна причина, почему не соблюдаются закупочные процедуры. Это звенья одной цепи. В крупных компаниях с филиальной сетью отдел закупок настольно погружен в рабочие процессы, что пренебрегает ведением необходимой регулярной коммуникации с заинтересованными сторонами и, соответственно, не получает от них полезную обратную связь для принятия более взвешенных решений. Это непозволительная ошибка. Поясню почему.

Первоклассные отделы закупок обеспечивают эффективную отдачу, когда они работают совместно с другими бизнес-подразделениями компании. Так финансовая служба может предоставить отделу закупок исчерпывающую информацию о затратах из ERP-системы или сообщить о временном отсутствии денежных средств, необходимых для покрытия текущих закупочных расходов.

Сегодня ведущие компании добиваются наибольшего успеха, когда руководители по закупкам принимают на себя стратегическую роль в вопросах снижения рисков и обеспечения непрерывности производственных процессов. Но отделы закупок не действуют изолированно и не исключают из внутренней коммуникации заинтересованные стороны. Это означает, что стратегические решения в сфере закупок согласовываются с финансовыми, коммерческими и производственно-техническими службами. В противном случае разобщенность действий может иметь для компании негативные последствия, приводя к ошибочному решению, на исправления которого может потребоваться дополнительное время, денежные и людские ресурсы. Отсутствие внутренней коммуникации часто приводит к искажению общей корпоративной ситуации, что может также сказаться на финансовой устойчивости компании. Более того, мои многолетние наблюдения показали, что невозможно ускорить внедрение прогрессивных идей и уменьшить часто встречающееся сопротивление лидеров мнений внутри компаний без отрытых и регулярных консультаций, проводимых службами закупок.

Что делать в этом случае?

Во-первых, найдите время и определите лидеров мнений в каждой группе заинтересованных лиц. Среди них могут быть те, кто не согласен с текущими закупочными инициативами или процессами. С сопротивляющимися необходимо проводить отдельные встречи и разъяснять необходимость принятия тех или иных решений в области закупок. Открытый и искренний диалог, как правило, смягчает позицию даже воинственных представителей.

Во-вторых, внедрите практику регулярных совещаний с заинтересованными сторонами. Этот пункт требует дополнительных разъяснений. Необходимо организовывать не только общие корпоративные встречи, но и отдельные собрания с узким кругом специалистов для обсуждения конкретных задач и целей. Гибридный подход доказал свою состоятельность в крупных компаниях, сотрудники которых могут работать в региональных филиалах.

Ошибка № 6. Отсутствие контроля над утвержденными расходами

С одной стороны, директора по закупкам все чаще рассуждают на различных бизнес-площадках о важности повышения прозрачности в системе снабжения, позволяющей компании эффективнее управлять затратами и прогнозировать ценовые колебания. С другой стороны, реальная ситуация в компаниях выглядит совершенно по-другому. Отделы закупок, в стремлении удовлетворить потребности внутренних клиентов здесь и сейчас, теряют контроль над утвержденными расходами и допускают превышение бюджета. Это ошибка, с которой сталкиваются и компании с высоким уровнем зрелости закупочной функции. Хотя, вне всяких сомнений, менеджеры по закупкам вынуждены время от времени идти на перерасход средств, поскольку внутренние клиенты направляют заявки на закупку стратегически важных товаров в самый последний момент. Это происходит из-за слабого планирования и прогнозирования со стороны отдела продаж и производства, нерационального управления конечными выгодоприобретателями, отсутствия внутренней координации и коммуникации. Встречаются компании (я работал в одной из них), в которых отдел закупок не имеет доступа к бюджету и не принимает участие в его формировании. Это знакомые многим специалистам ситуации, когда закупки воспринимаются как вспомогательная функция.

В конце концов, если принципы бюджетирования непрозрачны для закупочной деятельности в конкретной организации, то и специалисты по закупкам с большой долей вероятности не будут располагать возможностью контролировать предстоящие расходы на приобретение товаров и услуг.

Что делать в этом случае?

Во-первых, внедрите практику планирования и прогнозирования размещения будущих заказов для конечных клиентов совместно с заинтересованными сторонами. Как было выше упомянуто, улучшенная внутренняя коммуникация и регулярный обмен мнениями снизят вероятность незапланированных заказов.

Во-вторых, убедите высшее руководство компании в необходимости вовлечения отдела закупок в процесс формирования бюджета и утверждения расходов, предназначенных для приобретения товаров и услуг. Соберите информацию о ранее оплаченных и поставленных товарах, расскажите топ-менеджменту о важности предварительного участия в бюджетировании. Использование информации за предыдущий и текущий периоды позволит отделу закупок объяснить ключевым заинтересованным сторонам (это может быть генеральный или финансовый директор) целесообразность его участия в разработке и принятии бюджетных решений.

В-третьих, разработайте и внедрите после согласования с руководством собственный контроль над определенными статьями расходов. Например, когда я работал руководителем по закупкам, я устанавливал ежемесячные лимиты расходов на использование сотовой связи для каждого сотрудника или фиксировал бюджет на приобретение сотовых телефонов и ноутбуков. Если вы не располагаете большим опытом установки лимитов, то можно начать с незначительных закупок (закупок с низкой стоимостью).

Ошибка № 7. Игнорирование процесса управления контрактами

Закупочная деятельность в настоящее время – не только стратегически важная, но и процедурная функция. Она включают в себя переговоры с поставщиками, согласование коммерческих условий и заключение контрактов. Некоторые контракты на поставку товаров и услуг могут представлять затруднения для понимания из-за замысловатых формулировок и сложных условий. Кроме того, они могут нуждаться в многочисленных исправлениях и поправках, что приводит к непредвиденным затратам и дальнейшему затягиванию поставок необходимой продукции.

Контракт представляет собой юридически закрепленное соглашение между двумя сторонами, подразумевающее в основном обмен денег на товары или услуги. Надлежащее юридическое сопровождение будет всегда играть важную роль, поскольку компании продолжат стремиться к тому, чтобы как можно быстрее выполнить свои обязательства перед клиентами и обеспечить им высокий уровень обслуживания.

В этой связи для компаний крайне важно комплексно управлять контрактами и иной юридической документацией. Вместе с тем отделы закупок часто совершают стандартную ошибку. После подписания пакета юридических документов специалисты по закупкам не классифицируют, не хранят и не отслеживают их должным образом. Управление контрактами происходит спонтанно. В случае внештатных ситуаций существует вероятность приостановки размещения текущих заказов и плановых отгрузок. Причина возникновения проблем проста. Сотрудники отдела закупок до сих пор наивно полагают, что управление контрактами – это их заключение. Но в бизнесе среда молниеносно меняется, и на сегодняшний день управление контрактами считается длительным, непрерывным и сложным рабочим процессом, поскольку существует множество подводных камней, которые могут привести к серьезным последствиям, таким как плохое обслуживание, впустую потраченные денежные средства и судебные разбирательства, с которыми ни одна организация не захочет иметь дело. Это значит, что отдел закупок обязан сделать все возможное, чтобы обеспечить полную прозрачность и избежать несоответствий между соглашениями. Итак, настало время внедрить систему управления контрактами на экспертном уровне¹.

Что делать в этом случае?

Какие шаги необходимо предпринять для улучшения ситуации?

Во-первых, оцените уровень автоматизации отдела закупок. Многие компании уже развернули интеллектуальные платформы по управлению контрактами. Внедрена система автоматического оповещения, которая напоминает специалисту по закупкам об окончании срока действия контракта или необходимости пролонгации. Но есть организации, в которых отсутствуют передовые технологии, и закупщики традиционно хранят юридические документы на рабочем столе или в лучшем случае в электронном PDF-формате на сервере компании.

Во-вторых, централизуйте хранение юридических документов. Откажитесь от практики отдельного хранения. Менеджеры по закупкам должны держать всю документацию в одном месте. Если в компании отсутствует цифровая платформа по управлению контрактами, то используйте Excel – проверенный инструмент для внесения и обработки данных.

В-третьих, назначьте ответственного сотрудника за ведение и обновление контрактной базы. Это может быть администратор отдела закупок, прекрасно разбирающийся в документообороте.

В тех компаниях, где я работал главой закупок, я использовал только имеющиеся возможности Excel, а также назначал администратора, ответственного за внесение и упорядочивание данных. Моя организация на тот момент не располагала финансовыми ресурсами для покупки платформы по управлению контрактами для улучшения закупочных процессов.

Ошибка № 8. Отсутствие гибкости

Любой поставщик или контрагент в частной беседе на вопрос «А что вас больше всего беспокоит/смущает в работе с представителями отдела закупок заказчика?» ответит, что обеспокоен чрезвычайно жесткой позицией, закрытостью и отсутствием гибкости. Жалобы на замкнутость системы снабжения всегда имели место быть, но с развитием и имплементацией высоких технологий вопрос резко обострился. Это обусловлено тем, что появление торговых интернет-площадок, электронных торгов и чат-ботов в высшей степени обезличило отношения между отделами закупок и поставщиками.

Обезличивание закупочной деятельности не позволяет своевременно вносить корректировки и новые предложения. Это стратегическая ошибка. Отсутствие гибкости и открытости может отчасти парализовать закупочную деятельность и помешать компании заключить многообещающую сделку.

Для профессиональных закупщиков негибкая стратегия означает, что они не смогут вовремя отвечать на запросы поставщиков или не будут иметь возможности оперативно переключиться на нового поставщика, предлагающего более выгодные коммерческие условия. Из-за излишней жесткости упускается из виду общая картина, искусственно ограничивается рыночный потенциал поставщиков и принимаются неверные решения.

Что делать в этом случае?

Я рекомендую развивать корпоративную культуру, основанную на гибкости, переменах и дальновидности. Глобальное распространение опасных вирусов и геополитическая напряженность научили бизнес-сообщество тому, что риски в закупках могут возникать мгновенно. Ведущие компании быстро адаптировались к меняющимся условиям благодаря отказу от существующих жестких норм, тормозящих поставку продукции. На сегодняшний день многие отделы крупных российских закупок отменили устаревшее требование, предусматривающее запрет на сотрудничество с поставщиками, предпринимательская деятельность которых меньше трех лет. Например, будучи главой закупок, я никогда не руководствовался таким бесперспективным правилом, поскольку выступал за профессионализм и деловую хватку поставщика, а не его возраст. Но, культивируя гибкость, я одновременно использовал аналитические выкладки в интересах компании, делился своими выводами и соображениями как со своей командой, так и с высшим менеджментом и обрисовывал различные сценарии развития событий. Подобный активный подход давал мне возможность в короткие сроки, при согласовании с топ-менеджментом, принимать важные решения по всей цепочке поставок и не подвергать риску производственный процесс, от которого зависела конкурентоспособность нашей компании.

Ошибка № 9. Отсутствие системы управления талантами

В последнее время обострилась конкуренция за привлечение и удержание первоклассных специалистов по закупках. Неудивительно, ведь современные коммерческие закупки отвечают не только за поставку продукции, они управляют сложными инфраструктурными проектами, принимают участие в слияниях и поглощениях в своих компаниях. По этой причине профессиональные закупщики пользуются большим спросом, на них объявлена настоящая «охота» с позитивной точки зрения. Но происходящие изменения – это «дорога с двусторонним движением». С одной стороны, сотрудники сами стали задумываться над тем, что для них важно в работе и какие аспекты можно изменить и улучшить. С другой стороны, сами компании в лице ключевых руководителей должны поставить себе вопрос о том, как удерживать лучших сотрудников и привлекать новые таланты. Руководители должны анализировать, почему текущий персонал сделал выбор в пользу их компании. Это может быть репутация, корпоративная культура, определенная самостоятельность в принятии решений, возможность карьерного роста и, конечно, привлекательный компенсационный пакет.

Таким образом, наблюдается обоюдное стремление к трансформации трудового процесса, в котором не только люди меняют свою точку зрения, но и компании созрели для перестройки своих требований и правил. В последнее время прогрессивные компании позволили сотрудникам работать в дистанционном формате, поддерживают желание персонала в области закупок к обучению и повышению квалификации, что является взаимовыгодным процессом.

Тем не менее описанная выше картина представляет собой скорее исключение, чем позитивный тренд. И это ошибка многих российских компаний, поскольку они не хотят заниматься управлением талантами в сфере закупок. Но такая политика сильно бьет по компании, размывает ее финансовое благополучие и устойчивость.

Мои исследования показывают, что отсутствие управления талантами в закупочной деятельности по уровню материального ущерба может быть приравнено к мошенничеству.

Компания может понести колоссальные потери, выраженные в миллионах рублей, если завтра ключевой сотрудник из отдела закупок решит покинуть компанию, при этом убедит и других коллег принять подобное решение, потому что на рынке появилась новая организация с четко выстроенной системой управления талантливыми кадрами, конкретными перспективами карьерного роста и гибким рабочим графиком.

Что делать в этом случае?

Невозможно однозначно ответить на этот вопрос, поскольку система управления талантами считается очень сложным и длительным процессом, требующим серьезных финансовых ресурсов. Если вы руководитель по закупкам, то вам необходимо для начала знать, какими возможностями вы лично располагаете и будет ли у вас поддержка со стороны высшего руководства. Например, нежелание генерального директора компании инвестировать в развитие талантов отдела закупок резко снижает ваши шансы достичь существенного прогресса. Возможно, ваши лидерские качества будут способны изменить мышление ключевых директоров компании и вам выделят средства на обучение и развитие персонала отдела закупок. Однако мы живем в мире устоявшихся стереотипов, имеющих негативное воздействие на закупочную функцию. В этой связи было бы крайне наивно рассчитывать на стремительные перемены в закупках.

Несмотря на наличие стандартных препятствий, вы, как руководитель по закупкам, можете самостоятельно запустить процесс по улучшению работы закупочной команды и привлечению квалифицированных кадров.

Во-первых, найдите время и проверьте текущий уровень компетенций сотрудников отдела закупок.

Во-вторых, выделите сильных сотрудников в отдельную группу. Руководствуйтесь принципом Парето – ваши 20 % сотрудников, действующих наиболее продуктивно, обеспечат вам 80 % результата в отделе.

В-третьих, разработайте план мероприятий по обучению, в ходе которого 20 % наиболее продуктивных сотрудников будут делиться опытом и навыками с остальными членами команды.

Хотел бы особо подчеркнуть, что сотрудники лучше учатся и глубоко мотивированы, когда чувствуют, что они востребованы как специалисты. Наставничество и пошаговое обучение при этом способствуют тому, чтобы уменьшить сопротивление сотрудников осваивать сложное и малознакомое, но вместе с тем необходимое для бизнеса направление.

Ошибка № 10. Ненадлежащее управление взаимоотношениями с поставщиками

Возможно, что одна из самых больших ошибок в сфере закупок – это ненадлежащее управление взаимоотношениями с поставщиками. Довольно часто сотрудники отдела по закупкам взаимодействуют со своими контрагентами и подрядчиками только в случае возникновения потребности или запроса со стороны внутренних клиентов. В остальное время они занимаются развитием, воспитанием и анализом поставщиков.

Первоочередная задача отдела закупок с высоким уровнем зрелости заключается в выборе надежных поставщиков, которые соответствуют этическим нормам и ценностям.

Выбор неправильных партнеров может привести к некачественной или несоответствующей техническим требованиям продукции, несвоевременной поставке, нарушению деловой этики, потере репутации. В некоторых отраслях существует прямая корреляция между низкозатратным и малоэффективным поставщиком.

На сегодняшний день наиболее продвинутые отделы закупок очертили для себя широкий круг проблем, среди которых экономические, экологические и социально-политические вопросы, требующие пристального внимания. Профессиональному закупщику стоит всегда помнить о возникновении разного рода рисков в цепочке поставок. Постоянная бдительность позволит ему нейтрализовать или минимизировать их негативные последствия во всей экосистеме компании.

Как показывают мои наблюдения, проблема должного управления взаимоотношениями с поставщиками обладает своей спецификой. Речь идет о том, что у каждого отдела закупок своя история и трудности.

Есть компании, в которых отсутствует предварительная оценка поставщиков до начала фактического сотрудничества. Закупщики опираются на устные обещания и стандартные, часто размытые условия коммерческой поставки. Бывают отделы закупок, которые формально имеют балльную систему оценки поставщиков, но фактически не владеют полной информацией об их производственных и коммерческих характеристиках. А ведь нередки случаи, когда поставщики скрывают достоверную информацию, имеющую важное значение для компаний. Например, в тех компаниях, в которых я возглавлял отдел закупок, мы придавали большое значение этическим нормам – сознательно не работали с поставщиками, которые использовали детский труд или были уличены в коррупции и мошенничестве. Мы дорожили своим именем и строго следили за своей репутацией.

Никогда не забывайте, что легкомысленность отдела закупок в отношении поставщиков может вызвать цепную реакцию и подорвать доверие всех вовлеченных сторон – как внутренних клиентов, так и конечных выгодоприобретателей.

Что делать в этом случае?

Правила управления поставщиками просты и эффективны.

Во-первых, измените свое отношение к поставщикам. Всегда проявляйте уважение. Помните, в школе нам говорили, что Луна – это единственный естественный спутник Земли, так и поставщики – это естественные спутники отдела закупок, которые могут помочь в реализации вашей общекорпоративной стратегии.

Во-вторых, разработайте и внедрите ключевые показатели эффективности, понятные поставщику. В обязательном порядке донесите до него эту информацию. Например, вы можете сообщить поставщику, что вы оцениваете его производительность и результативность (возьмите самые распространенные критерии – цена, качество, сроки поставки, клиентоориентированность, деловая репутация и производственный потенциал) по школьной пятибалльной системе:

5 – отлично;

4 – очень хорошо;

3 – хорошо;

2 – удовлетворительно;

1 – неудовлетворительно.

Проводите регулярные обзоры деятельности поставщиков по заданным параметрам, составляйте итоговые отчеты и открыто делитесь полученной информацией. В ваших интересах устранять выявленные недочеты, хеджировать риски и повышать уровень надежности поставщиков.

Таким образом, первоклассный закупщик оценивает не только предполагаемые (будущие) перспективы поставщиков, но и их успехи и неудачи, которые они продемонстрировали на протяжении определенного периода времени.

В-третьих, надлежащее управление поставщиками подразумевает, что отдел закупок не зацикливается на сотрудничестве с текущими поставщиками. Никогда не прекращайте искать новых партнеров, держите руку на пульсе, постоянно исследуйте рынок, посещайте тематические выставки и ярмарки. Придерживайтесь политики открытости и не закрывайте двери для новых и молодых поставщиков.

Оценивайте поставщиков и подрядчиков не по длительности присутствия на рынке и бренду, а по профессиональным качествам и успешным проектам.

В-четвертых, развивайте и воспитывайте ваших поставщиков. Как правило, даже самые важные и надежные не имеют полного представления о внутренних процедурах и процессах в отделах по закупкам. Ответственные закупщики берут на себя процесс адаптации поставщиков, они делятся ключевыми бизнес-процессами, информируют о том, как проходит обработка платежей (для многих это чувствительный вопрос) и по каким критериям выбираются стратегические поставщики.

Ошибка № 11. Игнорирование переговорного процесса

Применение технологии искусственного интеллекта (ИИ) постепенно вытесняет личное общение между отделом и поставщиками. Как я уже говорил, происходит обезличивание взаимоотношений, выраженное в отсутствии переговорного процесса. Кроме того, из-за увеличившейся рабочей нагрузки и монотонности у многих закупщиков наблюдается эффект «замыливания глаз», вследствие чего они перестают обращать внимание на направления, имеющие огромное значение, включая регулярное ведение переговоров со своими внешними партнерами. Помимо всего прочего, сама мысль о переговорном процессе может вызвать у сотрудника страх и беспокойство, поскольку он чувствует свою неспособность и неуверенность вести переговоры. Надо признать, что не каждый сотрудник отдела закупок – профессиональный переговорщик. Бытует также мнение, что из-за устоявшихся отношений и предположения, что цены на товары и услуги были ранее зафиксированы, бессмысленно возобновлять переговоры по улучшению коммерческих условий. Это заблуждение. Несмотря на все имеющиеся препятствия и сложности, не следует пренебрегать ведением переговоров с поставщиками и подрядчиками.

Что делать в этом случае?

Во-первых, опытный закупщик должен всегда помнить, что переговоры – это общепринятая и неотъемлемая часть закупочного процесса. Абсолютно неважно, являются ли переговоры вашей сильной стороной. Во многих случаях речь идет о времени и вашей предварительной подготовке. Переговоры – это приобретенный навык, которым может овладеть каждый человек.

Во-вторых, нельзя забывать, что извлечение прибыли – это основная цель деятельности коммерческой организации. Если закупщик приобретет товар по цене, превышающей рыночную, это приведет к дополнительным расходам и снижению прибыли организации.

В-третьих, несмотря на активное внедрение высоких технологий в закупочную деятельность, человеческий фактор будет всегда влиять на успешную реализацию проектов по всей цепочке поставок, поэтому поддерживайте постоянное общение с поставщиками даже после истечения срока договорных обязательств. Во времена неопределенности и в зависимости от масштаба бизнеса неудобный в прошлом поставщик может превратиться для отдела закупок в стратегически важного партнера, создающего ценность для обеих сторон.

Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что многим организациям не хватает последовательного и стратегического подхода для бесперебойной и эффективной работы коммерческих закупок. Контракты с поставщиками заключаются в срочном порядке, весьма упрощенно анализируются коммерческие технические условия сотрудничества, а важные аспекты взаимоотношений не получают должного внимания.

Без четкой стратегии ошибки в закупочной деятельности могут обойтись компании в долгосрочной перспективе слишком дорого. Мы довольно часто упускаем из виду скрытые расходы, связанные с несоблюдением экологических норм и трудового законодательства. Мы также несем издержки, когда нарушаем требования по складскому хранению определенных товарных категорий или с небрежностью относимся к выбору поставщиков, оказывающих комплексные профессиональные услуги.

В этой связи приведу пример из своей биографии. Многие годы я возглавлял отделы закупок, в зону ответственности которых входило управление вопросами, выходящими далеко за рамки классического понимания функционирования системы снабжения. Я принимал непосредственное участие в отборе поставщиков в сфере профессиональных услуг, технического обслуживания и ремонта (ТОиР), аренды коммерческой недвижимости, вел переговоры на высшем уровне как уполномоченное лицо и придерживался определенных правил. Благодаря правильно выстроенной стратегии мне удавалось избегать общеизвестных ошибок и заключать соглашения с подрядчиками на взаимовыгодных условиях.

Для закрепления вышесказанного предлагаю вашему вниманию собственную историю большой закупки, которая расширит ваше представление о закупочной деятельности, поскольку она (история) может стать рабочим алгоритмом, способным обеспечить оптимальный результат и для вашей компании.

История большой закупки

Как закупщик в ранге начальника отдела, при приобретении IT- и прочих услуг я выявил, что специалисты по закупкам часто подписывают соглашения и сопроводительную документацию по просьбе поставщиков, не понимая должным образом, какие долгосрочные обязательства они берут на себя от имени компании. Некоторые из менеджеров по закупкам не осознают, что в IT-секторе или сфере ТОиР коммерческие и юридические условия имеют первостепенное значение наряду с техническими характеристиками. Опираясь на эти знания, в общении с потенциальными и текущими поставщиками я всегда начинал с поиска баланса между технической жизнеспособностью решения, анализом юридических условий и совокупной стоимостью владения (TCO). Мне необходимо было также помнить, что в таких сделках отсутствуют привычные нам стандартные контрактные условия. Помимо цены и скидок, я обсуждал гарантийный срок, техническое обслуживание и оперативную поддержку, пролонгацию. Безусловно, это лишь часть вопросов, которые мне приходилось согласовывать с поставщиками, чтобы предстоящая сделка в полной мере соответствовала потребностям компании.

Мало кто задумывается о том, что большинство контрактов в сфере аренды коммерческой недвижимости и IT-услуг составляется поставщиками таким образом, чтобы ограничить возможность их расторжения в удобное для отдела закупок время.

Поскольку мы живем в мире, в котором необходимо быстро реагировать на меняющиеся потребности компании, то с такими поставщиками я всегда вел переговоры касательно возможности досрочного расторжения контракта или уменьшения финансовых обязательств в случае уведомления со стороны отдела закупок. В настоящее время необходимость прекратить сотрудничество может возникнуть в связи с сокращением штата, процессами по слияниям и поглощениям, прекращением бизнес-проектов, торговыми ограничениями и санкционным давлением.

Как вы видите, уже в самом начале своей коммуникации с контрагентами я мог гарантировать бизнесу защиту от серьезных затрат.

Однако не стоит обольщаться, ведь любой опытный закупщик прекрасно отдает себе отчет в том, когда поставленная задача решена частично. Понимал это и я.

Следующим шагом должно стать рассмотрение деталей, без анализа которых не рекомендуется заключать сделку в сфере управления IT и прочих профессиональных услуг. В нашем случае предметом переговоров могла быть предварительная смета с детальной разбивкой. Казалось бы, что в этом необычного? Ведь составленная поставщиком смета на профессиональные услуги входит в пакет документов еще до заключения контракта. Но, как вы знаете, дьявол кроется в деталях. Безусловно, первоначальный объем может быть оценен. Но что произойдет, если ваш проект будет подвержен изменениям? С одной стороны, поставщик будет ликовать при расширении объема работ. А с другой стороны, как отреагирует поставщик, если объемы сократятся? Такого рода проблемы могут привести к серьезным неприятностям в отношении цен и натянутым отношениям с поставщиком, если их оставить невыясненными в ходе переговорного процесса. Именно поэтому я работал на опережение, запрашивал у поставщика структуру затрат, и мы совместно обсуждали различные сценарии для минимизации затрат с обеих сторон. По правде говоря, не каждый поставщик был готов предоставить реальную структуру затрат, для меня это являлось дополнительной проверкой гибкости поставщика.

Цель анализа деталей сделки состояла в том, чтобы убедиться, понимаем ли мы, за что мы собираемся платить и в состоянии ли управлять изменениями в контексте взаимоотношений с поставщиком.

И еще один немаловажный аспект, который всегда будет вызывать споры среди профессиональных закупщиков, – это цена. В сфере ТОиР и профессиональных услуг фокус на цене является большой ошибкой. К счастью, я ее не совершал. Хотя при ведении переговоров заманчиво сосредоточиться только на обсуждении цены. В конце концов, есть чувство удовлетворения, которое приходит при получении солидной скидки. Но важно знать, что скупой всегда платит дважды. Например, в случае привлечения дешевого подрядчика, осуществившего некачественное исполнение ремонтных работ производственного оборудования, стоимость неудачного решения может в итоге вылиться в огромные непредвиденные расходы (повторный ремонт, издержки, связанные с простоем).

Цена была и есть основным компонентом общих затрат, но следует также учитывать другие параметры, которые могут повлиять на конкурентоспособность компании. В сфере ТОиР или IT-услуг сервисное обслуживание и оперативная поддержка, затраты на внедрение, потребность в дополнительном оборудовании, гарантия – это лишь несколько примеров других важных факторов затрат. Даже технические характеристики продукта могут иметь прямое влияние на стоимость, так как продукт, который не работает на ожидаемом уровне, может потребовать неожиданных инвестиций для компенсации недостатков в производительности. И в этом контексте было бы целесообразно сказать, что в этот же период времени по поручению высшего руководства я занимался еще одним вопросом – закупал оборудование для автоматизации склада. Я принимал во внимание не только указанную цену оборудования, но и задавал себе конкретные вопросы, позволяющие гарантировать непрерывность и надежность складских операций:

● Насколько оборудование поставщика соответствует требованиям по производительности, скорости и безопасности?

● Потребуются ли дополнительные инвестиции для обучения персонала?

● Сможет ли поставщик предложить увеличенные гарантийные обязательства?

● Будет ли способен поставщик устранять технические неполадки в кратчайшие сроки?

Стоимость продукта важна, и степень ее значимости зависит как от конкретной сделки, так и от определенной товарной категории. Да, все индивидуально, вместе с тем это не отменяло моей задачи обязательно расставлять приоритеты и балансировать между ценой и риском, а также проводить профилактические меры по предупреждению аварийных ситуаций.

Хотелось бы особо подчеркнуть, что не ошибается тот, кто ничего не делает. Невероятно сложно исключить все ошибки в области закупок. Это обусловлено непрекращающейся изменчивостью деловой среды. Найдутся те, кто свяжет свои ошибки с острой нехваткой финансовых ресурсов. Будут и те, кто посчитает, что ошибки связаны с низкой квалификацией работников и отсутствием поддержки со стороны топ-менеджмента и ключевых руководителей бизнес-подразделений.

Несмотря на то что не в полной мере признанный и сформировавшийся статус закупочной функции во многих компаниях оказывает деструктивное влияние на решение вопросов, необходимо внедрять стратегию по выявлению и изучению наиболее известных ошибок. Если экстраполировать коммерческие закупки на другую область исследования, то можно обнаружить, что в лингвистике уже существует отдельное направление, занимающееся изучением ошибок, – эрратология. Не углубляясь в лингвистические детали, отмечу лишь, что в интересах профессионального закупочного сообщества внедрить процесс по прогнозированию, классификации и систематизации ошибок.

Ошибка – это результат отклонения от нормы. Изучение и анализ ошибок имеют огромную практическую значимость, поскольку это позволит отделу закупок предугадывать подобные отклонения и принимать взвешенные решения в соответствии с корпоративными целями компании.

Превентивные меры по предотвращению ошибок – это дополнительное средство контроля и управления, направленное на борьбу с несанкционированными расходами, непрозрачностью и корпоративными несоответствиями. Оно способствует улучшению закупочных процессов и процедур, справедливому распределению человеческих ресурсов и направлено на повышение лояльности заинтересованных сторон и укрепление финансовой устойчивости компании.

Коммерческие организации, в которых отделы закупок осознают необходимость системного подхода в изучении ошибок, получат дополнительные надежные инструменты для повышения своей конкурентоспособности. Не упустите шанс стать первыми!

02 Стратегия закупок: превращение расходов в конкурентное преимущество

Стратегия без нужных ресурсов – это лишь набор хорошо подобранных фраз на бумаге.

Что такое стратегия закупок?

Постоянная изменчивость мира бизнеса и растущая конкуренция побуждают компании искать новые пути для дальнейшего развития своей коммерческой деятельности. Наиболее прогрессивные компании стали уделять внимание управлению закупками, а точнее, всеобъемлющей стратегии закупок, поскольку после восхождения на деловой Олимп они намерены оставаться на его вершине и надолго сохранить свою конкурентоспособность. Современная стратегия закупок позволяет адаптироваться к любым изменениям, может служить надежной страховкой от будущих трудностей и обеспечить необходимую корпоративную преемственность. Откровенно говоря, она до сих остается самым недооцененным инструментом среди большинства российских коммерческих организаций. Подобное пренебрежение может привести компанию в лучшем случае к потере определенных рыночных позиций, а в худшем – к банкротству и исчезновению.

Почему так происходит?

Для начала предлагаю разобраться с относительно молодым понятием «стратегия закупок». Различные источники дают нам следующие варианты определения стратегии закупок:

● это долгосрочный план по приобретению необходимых ресурсов и материалов для производства;

● процесс планирования, реализации, оценки и контроля решений о закупках, направленный на систематизацию и улучшение деятельности отдела закупок, прямая обязанность которого – достижение долгосрочных целей компании;

● комплексный подход, при помощи которого организации заблаговременно определяют приобретение нужных товаров и услуг посредством профессионального общения, координации и сотрудничества с поставщиками.

Само слово «стратегия» предполагает, что деятельность отдела закупок имеет стратегическую направленность, базовый принцип которой – совокупная стоимость владения (TCO). Однако это не означает, что компании откажутся от проверенного временем закупочного традиционализма. Они будут по-прежнему стремиться расширить участие большого количества поставщиков в погоне за более низкой стоимостью сырья и более высоким качеством продукции.

Значение разработанной для компании стратегии закупок невозможно переоценить. Тем не менее не стоит забывать о подводных камнях. С одной стороны, на бумаге долгосрочные планы успешно утверждаются, но на практике с большим трудом воплощаются в структурированное организационное измерение и конкретные действия, позволяющие использовать имеющиеся преимущества компании. Красивое, но теоретическое видение закупочной стратегии может легко быть обесценено в непрерывном потоке оперативных задач. Хорошо продуманная стратегия закупок должна выдвигать на первый план простые, но действенные методы и стимулировать изменения в мышлении, которые гарантируют более высокую ценность для клиентов, эффективность затрат и постоянное совершенствование процессов. В качестве подтверждения своих слов вспоминаю разговор с руководителем по закупкам одной крупной российской телекоммуникационной компании:

«Для нашей компании стратегия закупок играет действительно важную роль, начиная с выгоды для самого отдела закупок и заканчивая своевременной помощью партнерам и клиентам. В нашей компании стратегия закупок носит многофункциональный характер, а именно:

● является основой производства, инноваций и корпоративной социальной ответственности;

● отражает миссию, видение и цель организации на рынке;

● обеспечивает надежную нормативную базу для закупочной команды;

● стимулирует снижение затрат;

● является источником дополнительной прибыли;

● открывает новые возможности для улучшения всей цепочки поставок;

● сводит к минимуму задержки в производстве;

● регламентирует взаимодействие с поставщиками.

Иными словами, закупочная стратегия воспринимается всеми нашими бизнес-подразделениями не как набор случайных фактов, для нас это дорожная карта стратегически важных для компании направлений в сфере закупок».

Исходя из вышесказанного, можно констатировать непреложный факт, что эффективная стратегия закупок – это прежде всего среднесрочный и/или долгосрочный план, который включает в себя как политику, так и процессы, направленные на оптимизацию затрат, создание ценности и управление ресурсами. Успешная реализация этого плана обеспечивает конкурентное преимущество, под которым понимается способность вашей компании предоставлять более качественные продукты или услуги, чем ваши конкуренты. Как показывает мой опыт в области закупок, конкурентные преимущества развиваются с течением времени благодаря вкладу разных подразделений вашей компании.

Как разработать стратегию закупок?

Несомненно, сбалансированная стратегия закупок может оказать огромное положительное влияние на управление закупками. Не будет преувеличением отметить, что в интересах компании как можно быстрее разработать гибкую и надежную стратегию закупок. Однако хотелось бы подчеркнуть, что разработка закупочной стратегии включает в себя нечто большее, чем просто объединение нескольких идей в надежде на то, что они сработают. Для начала необходимо организовать тщательное изучение текущего состояния рынка и закупочных методов. Важно помнить, что первые стратегии, которые вы придумаете и запланируете согласовать с высшим руководством, могут не сработать. И вам (если вас назначат ответственным за реализацию) может потребоваться ряд обязательных пересмотров, прежде чем окончательная версия конкретной стратегии принесет желаемый результат вашей компании.

При разработке стратегии закупок целесообразно задать себе ряд важных вопросов:

Во-первых, будет ли стратегия актуальна для вашей организации?

Одна из причин, по которой вам следует проанализировать текущее состояние рынка или отрасли бизнеса, заключается в том, чтобы убедиться, что ваша стратегия соответствует времени. Даже идеально составленная стратегия может оказаться бесполезной, если вы будете опираться на устаревшие аналитические данные и/или не учитывать постоянно меняющиеся условия деловой среды.

Во-вторых, насколько ваша стратегия реалистична?

Это не праздный вопрос, поскольку менеджер или руководитель по закупкам, отвечающий за разработку и имплементацию стратегии, не должен предаваться неосуществимым целям – строить воздушные замки. Утопическая стратегия закупок не уведет вас далеко, она нереалистична и недостижима. Важно четко понимать, можно ли реализовать новую стратегию в нынешних условиях. Таким образом, вам следует принимать во внимание практичность предлагаемой стратегии. Главное, всегда будьте открыты для любых необходимых корректировок в ходе ее реализации.

В-третьих, сможете ли вы полностью использовать имеющиеся ресурсы?

Трезвая оценка человеческих ресурсов и организационных возможностей вашей компании позволит вам избежать лишней траты времени, а в случае необходимости подготовить дополнительный план мероприятий. Не стоит забывать, что при внедрении стратегии отдел закупок может столкнуться с серьезным сопротивлением со стороны различных подразделений, поэтому способность вовлечь в полной мере корпоративные ресурсы компании – действительно ценный навык.

Разумеется, было бы ошибкой ограничиваться лишь этими вопросами, ведь круг задач и функционал профессионального закупщика значительно шире. Например, будучи главой службы закупок в международной промышленной корпорации, еще до разработки плана закупочной стратегии я предварительно составлял список из следующих вопросов:

● Чего мы хотим добиться?

● Как это будет реализовано?

● Что делают лучшие компании?

● Какие инструменты и ресурсы для этого потребуются?

● Как будет измеряться наш успех?

● Будет ли новая стратегия закупок соответствовать общей корпоративной стратегии компании?

● Сколько времени займет реализация стратегии?

Кроме того, мне пришлось в обязательном порядке учесть финансовое положение и уровень зрелости закупочной деятельности своей компании. Ответы на поставленные вопросы помогли мне определиться с первыми шагами стратегии закупок, и они могут стать универсальными для любой компании. Предлагаю подробнее их рассмотреть.

Шаг № 1. Проанализируйте состояние вашей компании

Первый шаг к построению эффективной стратегии – глубокое знание существующих бизнес-процессов в компании. Изучите досконально текущее состояние бизнеса, для которого вы регулярно закупаете, обратите внимание на ваши методы закупочной деятельности, прошлые результаты, цели и задачи. Это даст вам возможность определить потребности, выявить существующие уязвимости для их последующего устранения, а также исключить риски, с которыми компания может столкнуться. Для комплексного понимания внутренней обстановки необходимо также провести идентификацию текущих и исторических расходов по самым важным товарным категориям. Полученная таким образом информация позволит отделу закупок в будущем обеспечить рациональное управление затратами и увидеть реальное положение дел. Я убежден, что адекватный и своевременный анализ расходов – это неотъемлемая часть успешно функционирующей стратегии закупок.

Отвечающий за разработку закупочный блок должен четко осознать, что общий обзор корпоративной ситуации должен также включать оценку рыночных условий и деловой среды. Для этого специалистам по закупкам необходимо исследовать рынок и собрать актуальную информацию по стратегически важным поставщикам.

На этом этапе высококвалифицированный менеджер по закупкам часто применяет SWOT-анализ² – это проверенный временем метод, позволяющий компаниям выявлять несоответствия в системе снабжения и изыскивать новые возможности для развития. Анализ представлен в виде матрицы, состоящей из четырех квадрантов, каждый из которых отражает свой аспект – сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы. Визуальное представление элементов SWOT-анализа обеспечивает комплексную диагностику закупочной деятельности компании и стратегического планирования в целом.

Шаг № 2. Обсудите стратегию закупок с заинтересованными сторонами

В настоящее время существуют компании, в которых отделы закупок и их руководители обладают высоким авторитетом и широкими полномочиями для принятия независимых решений. Тем не менее я настоятельно рекомендую уполномоченному за разработку стратегии по закупкам сотруднику определить ключевых игроков – влиятельных работников из круга заинтересованных сторон. К ним могут относиться топ-менеджеры, подразделения продаж и маркетинга, финансисты, инженерно-технические службы. Крайне важно управлять их требованиями и ожиданиями. Почему? Например, специалисты коммерческого отдела, как основные внутренние заказчики службы закупок, могут быть не согласны с вносимыми преобразованиями, отраженными в стратегии. Это означает, что без участия заинтересованных сторон, их вовлечения и поддержки любая ваша стратегия, скорее всего, будет обречена на провал. Не стоит упускать из виду факт, что на совместных совещаниях внутренние заказчики при обсуждении основных положений стратегии могут выступить с интересными идеями и предложениями. Взаимодействие с заинтересованными сторонами может иметь решающее значение для отдела закупок. С одной стороны, их содействие снижает рабочую нагрузку на отдел закупок и существенно повышает качество корпоративной коммуникации. С другой стороны, они могут сыграть ключевую роль в предотвращении рисков и угроз, поскольку обладают обширными коммерческими знаниями, отраслевой экспертизой и технической осведомленностью.

Вместе с тем в наше время отделы закупок с высоким уровнем зрелости поступают иначе. Еще до внедрения закупочной стратегии они устраивают мозговой штурм: просматривают имеющиеся варианты, проводят предметные консультации как внутри отдела со специалистами по закупкам, так и с влиятельными работниками компании, затрагивают общие организационные проблемы, обозначают приемлемые сроки, очерчивают круг обязанностей и распределяют функциональную ответственность.

Следует помнить один важный момент, которым я регулярно руководствовался в своей закупочной практике. Представление вовлеченным сторонам всех аспектов плана будущей стратегии и очевидных преимуществ (например, процесс закупок станет простым для понимания, упорядоченным и прозрачным, и при этом в установленный срок будут удовлетворены любые потребности внутренних клиентов) позволяет отделу закупок превратить разрозненное корпоративное пространство в благоприятную бесконфликтную среду.

Кросс-функциональное участие в закупочной стратегии считается критически важным для компаний, стремящихся развивать длительный организационный жизненный цикл и конкурентоспособность.

Шаг № 3. Определите цели стратегии

Разработка эффективной стратегии закупок предполагает, что отдел закупок преследует конкретные цели. Они необязательно должны быть связаны только с закупочной деятельностью. Однако стратегия должна всегда соответствовать общей корпоративной бизнес-концепции вашей компании и олицетворять собой прогресс снабженческой мысли. Например, вы можете зафиксировать в ней следующие цели:

● обеспечение надзора за управлением закупочной деятельностью;

● внедрение практики устойчивых закупок;

● достижение общего снижения затрат;

● обеспечение контроля над расходами;

● устранение несанкционированных закупок;

● повышение качества приобретаемых и/или производимых товаров;

● управление рисками;

● обеспечение своевременной поставки товаров;

● рост производительности труда;

● увеличение корпоративной прибыли;

● соблюдение закупочных процедур;

● автоматизация рабочих процессов.

Вспоминая свой опыт разработки стратегии закупок в крупном российском промышленном холдинге, отмечу важный момент. Прежде чем закрепить ключевые цели, я внимательно изучил среднесрочные планы, годовые бюджеты бизнес-подразделений и их прогнозируемые доходы, товарные индексы, воздействие внешней среды (как на отдел закупок может повлиять геополитическая напряженность и торгово-экономическая нестабильность).

Шаг № 4. Обозначьте приоритеты стратегии

Разработка и успешная реализация стратегии закупок – это процесс масштабный и по форме, и по содержанию. Соблазн одновременно взяться за выполнение всех задач и достижение всех целей чреват негативными последствиями, поскольку невероятно сложно заниматься повседневной закупочной деятельностью и при этом проводить необходимые преобразования. Это может привести к ухудшению обстановки, резкому недовольству заинтересованных сторон, включая конечных выгодоприобретателей компаний. В этой связи чрезвычайно важно обозначить приоритеты. Закупки динамичны по своей природе. Одна группа компаний будет стремиться в приоритетном порядке «обуздать» так называемые хвостовые затраты, поскольку их действительно трудно определить и отследить. Эти расходы включают в себя большие объемы товаров с низкой стоимостью. Они не всегда проходят через современные ERP-системы и часто не требуют авторизации высшего руководства. Но, вооружившись надежными данными о расходах, которые были собраны и классифицированы, у этой группы специалистов появится возможность ими управлять и устранить проблему, связанную с перерасходом средств. У другой группы компаний главной целью может стать концепция «зеленых» закупок. Предполагается, что отделы закупок в своей деятельности будут придерживаться политики приобретения экологичных товаров и сотрудничества с поставщиками, производство которых минимально негативно воздействует на окружающую среду.

В зависимости от специфики отрасли, размера компании и уровня корпоративного развития отделы закупок совместно с ключевыми руководителями компании могут определить приоритетность достигаемых целей и тем самым гарантировать устойчивый результат.

Шаг № 5. Утвердите закупочную политику и обновите процедуры

Миссия отдела закупок, отвечающего за разработку и реализацию стратегии, заключается в создании обязательного свода правил в закупочной деятельности. Для некоторых компаний, возможно, наступает самый важный шаг, который требует детального пояснения.

Как было выше упомянуто, опытные закупщики обращаются к SWOT-анализу не только для идентификации и устранения слабых мест, но и для внесения поправок в действующую закупочную политику³, текущие рабочие процедуры и операционные модели. Независимо от того, пересматриваете ли вы предыдущую стратегию закупок или создаете с нуля новый план развития закупочной функции, задача отдела закупок – адаптировать существующие шаблоны регламента по закупкам в соответствии с потребностями вашей компании. На этом этапе проявляйте максимальную гибкость. Не превращайтесь в злого полицейского, наводящего страх на бизнес-подразделения. Каждое ваше движение в сторону пересмотра должно сообщать о новых возможностях, которые наглядно продемонстрируют выгоду для заинтересованных сторон.

Главный принцип при составлении или изменении закупочных политик и процедур очень простой – проверяйте актуальность ключевых документов на соответствие современным бизнес-реалиям. При возникновении хоть малейших сомнений в релевантности закупочных положений смело отказывайтесь от них, так как они могут стать источником ваших будущих проблем и рисков.

Поэтому советую не откладывать в долгий ящик утверждение нового регламента и процедур с использованием лучших мировых практик в области закупок.

Шаг № 6. Оцените кадровый потенциал закупок

Представьте себе, что именно вас назначают уполномоченным лицом по разработке и внедрению стратегии закупок. Вы обладаете солидным багажом знаний и высокой квалификацией. Вы, возможно, давно работаете на руководящей позиции в этой компании, а может быть, вас пригласили как эксперта в компании выстроить эффективную систему снабжения. Без адекватной оценки человеческого потенциала отдела закупок опрометчиво рассчитывать на желаемый результат. Опытный закупщик отчетливо осознает, что один в поле не воин. В первую очередь выявляются сильные и слабые стороны текущего персонала по закупкам.

Современная закупочная деятельность требует от профессионального закупщика ряд конкретных навыков и компетенций, таких как:

● ведение переговоров;

● управление контрактами;

● управление отношениями с поставщиками;

● управление рисками.

Ваша задача – понять, в чем вы, закупочная команда и компания в целом нуждаетесь для достижения конечной цели. Для этого проводится углубленный анализ и определяются точные области, в которых необходимы улучшения и/или преобразования.

С чем на этом этапе может столкнуться ответственный за стратегию закупщик? Приведу ситуации, которые стоит рассмотреть:

● отсутствие должного понимания ценности закупок привело к плохому управлению, породившему множество проблем;

● рост бизнеса опережал способность компании реагировать на новые вызовы и обеспечивать отдел закупок соответствующими ресурсами;

● компания направляла усилия на стратегическое развитие коммерческого отдела, игнорируя интересы и потребности закупочного блока;

● наличие низкого морального духа у сотрудников отдела закупок, нанятых для исполнения своих функциональных обязанностей;

● отсутствие программы по целенаправленному привлечению, обучению и удержанию талантливых сотрудников в сфере закупок, в результате чего компания теряет лучших специалистов;

● специалисты по закупкам не обладают полномочиями принимать решения, что приводит к большим задержкам;

● выполнение отделом закупок большого объема работ операционной направленности, что ограничивает его возможности сосредоточиться на стратегической деятельности;

● нанятый/назначенный по ошибке персонал на ответственные должности в отделе закупок вызывает разочарование у внутренних клиентов и обесценивает стратегическую значимость ключевых аспектов закупочной деятельности в компании.

Идентификация проблем не означает их автоматического решения. Вы, как руководитель или эксперт по закупкам, отдаете себе отчет в том, что сегодняшний рынок испытывает острый дефицит высококвалифицированных специалистов в сфере закупок. Это означает, что вам придется побороться за таланты и преодолеть рыночную конкуренцию за привлечение подходящих кадров, необходимых для успешной реализации стратегических планов в области закупок.

Вам необходимо заранее узнать, готова ли компания инвестировать в развитие специалистов по закупкам. Подчеркну, почему такой подход имеет решающее значение. Существует прямая зависимость между опытной мотивированной командой и повышением производительности. Чем выше квалификация будет у вашего отдела закупок, тем больше шансов на желаемый результат.

Для современных талантов важна «среда обитания». Уделите время формированию сильной корпоративной культуры, в которой предоставлены возможности для непрерывного развития и обучения. Наделите ключевых сотрудников вашего отдела закупок более широкими полномочиями и обязанностями, поскольку это ускорит принятие решений и устранит коммуникационные барьеры.

Достижение высокоприоритетных целей предписывает современным менеджерам по закупкам обладать глубокой технической экспертизой, информационно-аналитическими компетенциями и лидерскими качествами.

Когда отделы закупок укомплектованы опытными сотрудниками с широким спектром коммерческих знаний, когда закупщики наделены исключительными навыками делового общения в сочетании с пониманием текущих геополитических и экономических условий, то синергетический эффект от принимаемых мер по внедрению стратегии может превратить закупки в один из самых важных центров прибыли в вашей компании.

Шаг № 7. Определите уровень автоматизации закупок

В эпоху продвинутых технологий опытным профессиональным специалистам по закупкам недостаточно опираться только на свои знания и навыки. Это обусловлено тем, что активная закупочная деятельность сопряжена с большим объемом данных. При их ручном управлении возникает огромная вероятность человеческих ошибок, просроченных платежей и сбоев в цепочках поставок. Вместе с тем современные ERP-системы и цифровые платформы повышают производительность труда у сотрудников, устраняют пробелы из-за ручного ввода данных и повышают эффективность всей системы снабжения. Традиционно настройка программного обеспечения осуществляется индивидуально, поскольку определенные внутренние процессы, уровень технического развития и финансовые возможности у каждой компании существенно отличаются. В этой связи ответственное лицо за внедрение закупочной стратегии должно в обязательном порядке определить текущий уровень автоматизации закупок. Организации, не располагающие серьезными финансовыми средствами, могут автоматизировать ряд конкретных снабженческих транзакций:

● размещение и авторизация заявок на приобретение товаров и услуг;

● утверждение счетов на оплату;

● отслеживание товарных запасов.

Комплексное программное решение в области закупок может себе позволить лишь узкий круг компаний. Но несмотря на его высокую стоимость, положительный эффект от внедрения цифровой разработки трудно переоценить. Специалисты по закупкам получают инструменты для модульного управления товарными категориями, взаимоотношениями с поставщиками, контрактами и формированием отчетности.

Отделы закупок, которые ищут возможности охватить на 360 градусов стратегически важные закупочные процессы, а также стремятся быстро избавиться от дорогостоящих ошибок, раскрыть потенциал своих команд, значительно улучшить видимость расходов и повысить ценность бизнеса компании, должны будут не просто оценивать имеющиеся инструменты автоматизации, но и настойчиво продвигать идеи по обновлению интеллектуальных платформ. В противном случае достижение ключевых целей и выполнение срочных задач в соответствии с закупочной стратегией рискуют остаться инициативой, а закупки будут и дальше рассматриваться как административно-вспомогательное подразделение, основная функция которого – снижение затрат.

Шаг № 8. Определите ключевые показатели эффективности закупочной стратегии

Известная фраза «Если вы не можете это измерить, вы не можете это улучшить»⁴ актуальна как никогда для менеджера, ответственного за разработку и реализацию стратегии закупок. Наступает один из самых важных этапов – определить ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators – KPI). Это метрики, используемые для количественной оценки, отчетности и отслеживания успеха отдела закупок. KPI представляются в виде числовых данных по отношению к установленной цели или шкале. Независимо от названия, KPI обеспечивают объективную оценку на основе аналитических данных. В идеале у каждой службы закупок в разных отраслях должны быть утверждены KPI, которые соответствуют масштабным инициативам и целям компании.

Тем не менее многие департаменты по закупкам российских компаний абсолютно по-разному рассматривают потребность в целевых показателях. Одни организации традиционно стремятся рационализировать и оптимизировать свое рабочее время, качество обслуживания внутренних клиентов и сроки поставки. Другие фирмы могут запланировать измерить инновационные, логистические и производственные возможности стратегически важных поставщиков, чтобы определить, способны ли они в дальнейшем конкурировать с другими компаниями на рынке.

KPI представляют особую ценность для отделов закупок тех компаний, которые быстро растут или вносят значительные изменения, поскольку они позволяют отслеживать прогресс и обеспечивать соблюдение стандартов. Подходящие метрики действительно могут оказать неоценимую помощь закупкам. Помню, как, будучи руководителем по закупкам в ряде крупных международных компаний, принимал решения по усовершенствованию рабочих процессов и улучшению работы поставщиков, подчеркивал ценность закупочной деятельности для бизнеса и оценивал результативность своей команды именно благодаря правильно подобранным целевым показателям.

Общеизвестно, что отделы закупок в процессе разработки стратегии сталкиваются со сложностями при выборе конкретных KPI. Настоятельно рекомендую обратить внимание на несколько факторов, которые следует учитывать.

Фактор № 1. Бизнес-цели компании

Компании преследуют разные цели, но внутренние KPI по закупкам при этом не должны отклоняться от конкретной бизнес-стратегии всей организации. Стратегически важно мониторить ключевые показатели эффективности, которые помогут бизнесу достичь поставленных целей. Например, если текущая цель определенной бизнес-структуры – увеличение прибыли, то такой показатель, как сокращение затрат⁵, будет все же превалировать над не менее важным показателем – процентом просроченных платежей.

Фактор № 2. Потребности заинтересованных сторон

Заинтересованные стороны, к которым относятся и акционеры, могут иметь весьма специфические потребности и ожидания. Готовые к утверждению ключевые показатели эффективности отдела закупок должны соответствовать потребностям заинтересованных сторон. Например, если цель коммерческой организации – повышение акционерной стоимости и инвестиционной привлекательности для последующего первичного публичного размещения (IPO) акций на фондовом рынке, то для нее показатель «зеленые» закупки⁶ будет выглядеть предпочтительнее традиционного показателя производительность поставщика.

Часто неверное восприятие закупок не отражает стратегический характер функции. К сожалению, ее сложность, динамизм и многообразие ускользают от глаз заинтересованных лиц, которые видят только конечные результаты. Хорошо зарекомендовавшие себя ключевые показатели эффективности как раз нацелены на искоренение такого упрощенного видения закупочного функционала. Давайте рассмотрим наиболее часто используемые и важные показатели закупок.

Экономия средств

Этот выраженный в рублях или процентах краеугольный ключевой показатель эффективности измеряет экономию и рассчитывает общую стоимость скидок поставщиков, которая достигается современными методами управления затратами в области закупок, такими как эффективное ведение переговоров и консолидация объемов. Вы можете измерить этот KPI, сравнив старые цифры с новыми на тот же товар или услугу.

Избежание затрат

Этот показатель закупок фокусируется на действиях, предпринятых для снижения будущих затрат. Он не отражается непосредственно в чистой прибыли компании каким-либо материальным или количественным образом. Тем не менее он может иметь положительное косвенное влияние на отчет о прибылях и убытках компании. Комбинируя его с вышеописанной экономией средств, компании могут избежать дополнительных расходов в будущем.

Представьте себе классический для закупок пример. В вашей компании имеет место быть ежегодная пролонгация договора с поставщиком критически важных услуг. Глядя на прошлые расходы, можно увидеть, что каждый год их стоимость увеличивается на 10 %. В такой ситуации вы предлагаете поставщику продлить контракт на три года с пятипроцентной надбавкой. Если поставщик соглашается, вы только что сэкономили (избежали затрат) для своей организации значительную сумму.

Частота экстренных закупок

Экстренные закупки – это незапланированные заказы, которые происходят из-за нехватки товара для срочного закрытия потребностей внутренних заказчиков. Вы можете измерить этот показатель, сравнив экстренные закупки с общим количеством приобретаемых товаров, сделанных за фиксированный период времени. Если вам удастся снизить уровень экстренных закупок, то вы можете обеспечить непрерывность работы, сократить расходы, снизить риск поставок и улучшить свою стратегию закупок. Чем меньше процент экстренных закупок, тем лучше для вашего бизнеса. Например, ваш целевой показатель составляет 5 % при существующих 25 % от общих 100 %.

Время выполнения заказа (цикл заказа) на закупку

Этот показатель охватывает процесс заказа от начала до конца (получение заявки и ее обработка специалистом по закупкам и дальнейшая доставка товара поставщиком). В некоторых компаниях эта метрика включает в себя создание заказа, его авторизацию, доставку и оплату. Он измеряется в часах или днях, поэтому получил широкую известность в организациях сферы электронной коммерции и розничной торговли. Это наиважнейший для них показатель. Сокращая цикл заказа, отделы закупок из сферы ритейла и интернет-торговли способствуют развитию бизнеса, создают конкурентные преимущества и увеличивают доход своих компаний. Предполагается, что они будут отдавать предпочтение оперативно реагирующим поставщикам, которые выполняют заказы в строго установленные сроки.

Устаревание товарно-материальных запасов

Эта метрика может иметь огромное значение в отделе закупок в любой крупной производственной компании. Данный показатель анализирует движение товарных запасов в течение определенного периода времени, например за месяц, квартал или год. Как правило, часть запасов имеет низкую или нулевую оборачиваемость. Высокий уровень устаревания свидетельствует о замораживании денежных средств в товарных запасах компании.

Проводимые мною опросы среди директоров по закупкам выявили интересный факт. Трое из четырех опрашиваемых мною руководителей указали, что экономия средств и снижение рисков были их основными ключевыми показателями эффективности в области закупок в последние несколько лет. Интервьюируемые заявили, что их бизнес воспринимал такие измерения потенциального успеха, например устаревание товарных запасов или «зеленые» закупки, как неприоритетные направления.

Количество ключевых показателей эффективности в области закупок будет постоянно увеличиваться, ведь бизнес не стоит на месте. Важно при этом помнить, что ни одна из метрик не работает в вакууме, а это означает, что сосредоточение внимания исключительно на одной может негативно повлиять на другие показатели. Соблюдение разумного баланса позволит своевременно обнаружить отклонения и рационально использовать имеющиеся ресурсы компании.

Преимущества стратегии закупок

Фиксация конкретных целевых показателей для вашего отдела закупок подразумевает, что вы располагаете всем необходимым для успешной имплементации стратегии закупок, среди традиционных преимуществ которой можно выделить:

● снижение затрат и контроль над расходами;

● оптимизация имеющихся ресурсов;

● улучшение прозрачности и эффективности закупочных процессов;

● снижение рисков и угроз;

● повышение устойчивости цепочки поставок.

Вместе с тем современная архитектура закупочной деятельности настолько уникальна, что было бы ошибкой руководствоваться обычным практическим наполнением, характеризуя стандартные плюсы стратегии закупок. В этой связи хотел бы затронуть новые достоинства эффективной закупочной стратегии, о которых задумывается лишь небольшой круг компаний.

1. Расширение власти закупок в деловой среде

Долгосрочная стратегия способна расширить полномочия закупочного блока, поскольку появляются новые рычаги влияния на поведение поставщиков. Эффективно выстроенная система снабжения за счет спроса и предложения определяет оптимальные методы управления закупками и точные сроки приобретения товаров и услуг. Например, в условиях растущей недоговороспособности иностранных партнеров и потенциального дефицита определенных товарных категорий отдел закупок может начать поиск местного поставщика для последующей локализации необходимой номенклатуры. Усилия окупятся с лихвой. Вы формируете нужное вам поведение как текущего, так и будущего поставщика. Кроме того, вы расширяете авторитет закупочного блока внутри компании, поскольку повышаете ее устойчивость за счет стремления защитить от агрессивного воздействия внешней среды.

2. Надежная опора при принятии важных решений

Как бы это ни звучало, но сегодня многим организациям, занимающимся закупками, не хватает базового понимания, как использовать возможности и потенциал рынка. Специалисты по закупкам в таких компаниях не способны должным образом отслеживать работу поставщиков ввиду отсутствия соответствующей экспертизы. В результате акцент смещается на банальную экономию средств и утомительные споры касательно условий договора, которые не всегда в полной мере соблюдаются. Подобная разрушительная практика порождает обструкцию, жесткое администрирование и парализует работу компании в целом.

В такой ситуации стратегия закупок открывает широкие возможности и представляет собой надежную опору при принятии важных решений за счет своей функциональности, полезности и логичности. Но вы (если вас назначили ответственным за внедрение стратегии) должны быть готовы пожертвовать краткосрочными выгодами и научиться доносить до высшего руководства, в чем ценность передовых закупок и какую пользу компании может принести стратегическое управление взаимоотношениями с поставщиками. Например, отдел закупок может получить преференциальный доступ к дефицитным и востребованным товарам поставщиков, и это даст возможность компании рационализировать свой портфель заказов с приоритетными конечными выгодоприобретателями.

3. Гарантия стратегического партнерства

Отсутствие впечатляющих достижений при внедрении закупочной стратегии обусловлено тем, что в настоящее время многие компании чрезвычайно сильно надеются на IT-инфраструктуру c первоклассными программными решениями. И хотя современные автоматизированные системы могут развернуть бесперебойную работу цифрового пространства в сфере закупок, они не учитывают сохраняющуюся значимость человеческого фактора и силу делового общения в закупочной стратегии. Эти два аспекта могут гарантировать отделу закупок долгожданное стратегическое партнерство, предполагающее высокий уровень доверия, приверженности, координации и взаимозависимости. Выстраивание стратегического партнерства требует организационной совместимости и согласованности высшего руководства отдела закупок с поставщиками. Благодаря стратегическому партнерству обе стороны (отдел закупок и поставщик) имеют возможность:

● точно прогнозировать и оперативным образом удовлетворять возникающие потребности;

● достигать установленных сроков поставки товаров;

● улучшать финансовые показатели;

● предвидеть колебания показателей спроса и предложения;

● обеспечить доступность ресурсов;

● оптимизировать товарные запасы;

● снизить операционные расходы.

Принципы стратегии закупок

Раскрытие человеческого и организационного потенциала и реализация связанных со снабжением масштабных изменений в компании требуют соблюдения на всех уровнях основополагающих принципов стратегии закупок, среди которых:

Стратегическое мышление

Ваша разработанная стратегия закупок должна всегда опираться на стратегическое мышление, предполагающее клиентоориентированность, постоянное взаимодействие и рациональное распределение ролей. Глубокое осознание того, на какой стадии развития находится ваша закупочная функция и какой результат вы ожидаете получить с течением времени, жизненно важно для успешного развертывания закупочной стратегии.

Операционное совершенство

Претворение в жизнь ключевых идей закупочной стратегии крайне важно связать со стремлением к операционному совершенству, способному обеспечить гибкость, повысить эффективность, улучшить показатели и стандартизировать операции, необходимые для достижения устойчивого успеха.

Ориентация на результат

Суть ключевых идей и положений, содержащихся в стратегии закупок, состоит в ориентации на результат. Запомните, что ориентированное на результат мышление – это не прерогатива избранных компаний. Прежде всего это навык конкретных людей в организации, который можно развивать и совершенствовать за счет непрерывного обучения. Нацеленность на результат побуждает компанию действовать решительно, предвидеть потенциальные риски и своевременно расставлять, определять альтернативные способы решения проблем и преодолевать трудности на пути к достижению стратегических целей.

Эффективная стратегия закупок – это конкурентное преимущество, которое создается совместными усилиями с заинтересованными сторонами, нацеленными на увеличение прибыли и рост конкурентоспособности компании. Несмотря на положительные качества, которыми обладает закупочная стратегия, многие организации либо не проявляют должной заинтересованности реализовать ее огромный потенциал, либо их благие начинания по разным причинам терпят неудачу. Почему так происходит? Отмечу ряд любопытных причин, которые я обнаружил, работая в качестве эксперта по закупкам.

Первая причина. Острый дефицит талантливых закупщиков

Имплементация новой закупочной стратегии нацелена на устранение недостатков усилиями хорошо укомплектованной и первоклассной команды. Наличие востребованных навыков и глубокой экспертизы в некоторой степени гарантирует, что намеченные цели будут достигнуты, а поставленные задачи выполнены. Но высококвалифицированные специалисты являются кастой, которая требует бережливого к себе отношения. Это подразумевает, что компании руководствуются в своих решениях одобренной программой по управлению талантами и целенаправленно занимаются подбором, обучением, удержанием самых компетентных сотрудников по закупкам. Назовем их преуспевающими стратегическими мыслителями, способными реализовать масштабные организационные и структурные преобразования.

Вместе с тем в большинстве российских компаний примитивное понимание закупочной функции ведет к тому, что «дом начинают строить сверху вниз, а не наоборот». Стремление высшего руководства разработать и как можно быстрее внедрить новую стратегию по закупкам, не располагая официальной долгосрочной программой по управлению талантами в сфере закупок, зачастую только ухудшает и без того шаткое положение отдела закупок.

Дефицит талантливых закупщиков с яркими лидерскими и организаторскими способностями настолько затрудняет внедрение необходимых изменений в системе снабжения, что топ-менеджмент во многих компаниях часто принимает решение о сворачивании системных преобразований, в том числе приоритетных стратегических закупочных инициатив.

Вторая причина. Чрезмерная концентрация на снижении затрат

На первый взгляд в этом нет ничего удивительного, закупки часто являются самой большой статьей расходов, в некоторых отраслях они составляют до 80 % от общих затрат. Несмотря на то что снижение затрат должно оставаться приоритетным показателем, крайне важно найти разумный баланс с другими целями, такими как надежность поставок и управление взаимоотношениями с поставщиками. Справедливо считается, что экономия средств – лишь часть потенциальной ценности, создаваемой за счет улучшения рабочих процессов, обстоятельного анализа данных и минимизации рисков. Концентрация внимания только на сокращении текущих расходов обесценивает стратегическую направленность закупочной деятельности, лишает мотивации сотрудников и деактивирует неограниченные возможности отдела закупок, призванные демонстрировать его возросшую значимость для компании. Подобная практика приводит к тому, что издержки от реформирования закупок могут превысить ожидаемую выгоду. В результате заинтересованные стороны в лице высшего руководства и акционеров, часто под воздействием эмоций и сиюминутной конъюнктуры, отказываются от дальнейших планов по развитию закупочной функции в соответствии с лучшими мировыми практиками.

Третья причина. Излишняя цифровая самоуверенность

Передовые технологии играют решающую роль в повышении производительности в сфере закупок. Они способствуют изменению операционной модели, автоматизируют рутинные повторяющиеся процессы, ускоряют сроки выполнения поставленных задач, улучшают качество аналитических данных и прозрачность расходов. При этом необходимо подчеркнуть, что применение даже персонализированных и экономящих время программных решений едва ли способно охватить все сложные аспекты и разрешить разнообразные проблемы в закупочной деятельности. Кроме того, неадекватная оценка передовых технологий владельцами улучшения бизнес-процессов⁷ в рамках закупочной стратегии может приостановить/затянуть переход отдела закупок к функции, ориентированной на ценность. Такая однобокость упускает из виду другие направления в закупках. Например, отдел закупок лишается возможности сосредоточиться на изменении корпоративной культуры, улучшении навыков и трансформации мышления. Игнорирование человеческого фактора и организационного измерения может привести к усилению разобщенности и сопротивлению со внутренних заказчиков, несмотря на внедрение цифровой инфраструктуры. Руководствуясь принципом домино⁸, можно с уверенностью сказать, что продолжающиеся неудачи могут побудить высшее руководство сменить курс по укреплению стратегического влияния закупок на бизнес компании и оставить за отделом закупок статус вспомогательной функции.

Четвертая причина. Сохраняющаяся децентрализованная модель управления

Эффективность закупочной стратегии напрямую зависит от модели управления системой снабжения. Как показывают мои наблюдения, глубокие преобразования сложно реализовать в децентрализованной среде. Этот стиль управления препятствует созданию конкурентного преимущества, поскольку увеличивает операционные расходы. Принимая во внимание этот аспект, ведущие компании централизуют закупочный функционал и координируют мероприятия по улучшению сквозных процессов. Без жесткого централизованного управления невозможно достичь стандартизации необходимых политик и процедур в соответствии со стратегией закупок.

И поэтому в настоящем мы можем наблюдать увеличение количества директоров по закупкам, приглашенных в состав топ-менеджмента, поскольку генеральные директора компаний понимают, что отдел закупок превращается из резервной офисной функции в стратегическое бизнес-подразделение.

Пренебрежение преимуществами централизованного управления не дает возможности владельцу трансформационных процессов преодолеть разрозненности и достичь баланса. А растущая неопределенность и размытая ответственность вовлеченных сторон в децентрализованной среде могут спровоцировать принятие эмоционального решения. В условиях надвигающейся дестабилизации топ-менеджмент компании может на неопределенный срок отложить активное внедрение закупочной стратегии.

Подводя итоги всему вышесказанному, хотелось бы особо подчеркнуть, что эффективная стратегия закупок должна восприниматься комплексно. С одной стороны, она живой процесс, поскольку предполагает адаптивность. Когда внешние и внутренние обстоятельства среды подвержены переменам, то, соответственно, меняются и ваши планы. С другой стороны, стратегия – строго регламентированный долгосрочный план, призванный последовательно и сбалансированно обеспечить эффективность и результативность ваших инициатив и действий.

И самое важное, о чем следует помнить, занимаясь бизнесом в нашем неустойчивом и противоречивом мире. Цель стратегии закупок состоит не только в обеспечении дополнительной ценности и конкурентных преимуществ, но и предотвращении участившихся сбоев в поставках как для организации, так и для ее конечных заказчиков.

03 Управление талантами в закупках: от найма до лидерства

Формула эффективного противоядия от потери талантов заключается в непрерывном обучении и создании правильной корпоративной культуры.

Алармистские настроения, которые регулярно наблюдаются в корпоративной среде, связаны с произошедшими и происходящими мировыми экономическими и геополитическими изменениями и сдвигами, которые, по мнению аналитиков, сохранятся и в будущем. Традиционные подходы перестают работать и служить потребностям компаний.

Глобальные перемены не обошли стороной и закупки, основная цель которых повысить эффективность и расширить возможности бизнеса за счет неукоснительного соблюдения закупочных процедур.

Очевидно, что продвинутые руководители организаций пришли к пониманию, что закупочная деятельность как функция может превратить их компании в лидеров рынка. Именно закупки способны обеспечить интеграцию всех бизнес-подразделений и удовлетворить потребности заинтересованных сторон, управлять рисками и осуществлять преобразования, отвечающие реалиям времени.

Однако одновременно важно понимать, что закупки – это та сфера деятельности, в которой нет места случайным людям. Нельзя принимать в отдел закупок случайных людей и ожидать от них быстрых блестящих результатов. Закупки – это направление, которое требует набора определенных навыков, глубокой экспертизы и соответствующей квалификации. Для этого на предприятии должна быть выстроена система поиска, найма и развития персонала в сфере закупок. Иными словами, используя современную HR-терминологию, должно быть организовано эффективное управление талантами (англ. Talent management) – совокупность инструментов управления персоналом, которые дают возможность организации привлекать, эффективно использовать и удерживать сотрудников, которые вносят существенный вклад в развитие организации (согласно Википедии).

Почему важно управлять талантами в сфере закупок?

Когда мы говорим о таланте и об управлении талантами, то, вне всяких сомнений, речь идет о человеческом капитале, его роли и значении для компании в целом и для закупочной области в частности. Несмотря на то что применение высоких технологий облегчило корпоративное функционирование, изменило динамику и облик закупочной деятельности, надо признать, что больший объем работы по-прежнему выполняют люди. Поэтому небрежное отношение к управлению талантами в сфере закупок – это стратегическая ошибка, которая может иметь весьма серьезные последствия для бизнеса. Здесь будет уместно вспомнить слова Билла Гейтса, который сказал как-то: «Заберите у нас 20 наших лучших людей, и "Mайкрософт" превратится в обычную компанию». В настоящее время слова выдающегося управленца приобретают огромную актуальность, поскольку мы наблюдаем в закупках следующие изменения, к которым необходимо основательно подготовиться:

● Закупки меняют свою географическую и операционную активность: происходит переход от локального к региональному, от национального к международному.

● Закупки превращаются из отдела с транзакционной направленностью в бизнес-подразделение стратегического значения.

● Закупки запускают систему управления рисками и вызовами, влияющих на волатильность рынка.

● Закупки обеспечивают постоянный вклад в ценность компании.

● Закупки влияют на снижение затрат, что напрямую связано с показателями прибыльности предприятия.

Все вышесказанное красноречиво свидетельствует о том, что бизнесу просто необходимо обращать внимание на свои таланты в области закупок и прилагать усилия по надлежащему управлению ими. Вспоминаю свой разговор с одним директором по закупкам из FMCG-индустрии, состоявшийся в разгар коронавирусной пандемии в 2020 г. Вот что отметил мой собеседник: «В нашей отрасли (ритейл) разрозненность отдела закупок – это вчерашний день или даже прошлый век, это заведомо проигрышная позиция для компании. Наше преимущество как отдела закупок – многофункциональность и сплоченность. От нас как от закупочной функции ожидают тесное сотрудничество с финансовыми, маркетинговыми, юридическими, логистическими командами. Оно направлено на быстрое принятие организационных решений. Более того, ожидается, что наши закупщики будут выполнять различные роли: от категорийных менеджеров до лидеров, которые будут стимулировать внедрение инноваций и управлять рисками зачастую в рамках ограниченных трудовых и временных ресурсов. Поскольку ожидания от закупочной деятельности высоки, в нашей компании осознают необходимость инвестировать в человеческий капитал. Только в 2020 г., несмотря на пандемию, была реализована программа обучения по закупкам, охватившая такие области, как искусство ведения переговоров, контрактный менеджмент, управление взаимоотношениями с поставщиками и основы лидерства».

Как вы смогли убедиться, в нашей стране уже существуют компании, усилия которых направлены на развитие функциональных навыков в отделе закупок. В меняющихся экономических условиях это становится трендом и признаком дальновидности, поскольку компании, которые запустили систему управления талантами, и станут первыми выгодоприобретателями своих начинаний. Таким образом им не грозит война за таланты, при которой компаниям необходимо в срочном порядке устранять нехватку в квалифицированной рабочей силе, чтобы оставаться конкурентоспособными на рынке.

Тем не менее существует представление о том, что выявление и управление талантами в сфере закупок по-прежнему имеет второстепенное значение для большинства высших руководителей. Человеческий капитал в таких организациях воспринимается как слабое звено в достижении и улучшении бизнес-результатов. Добровольное самоустранение из процесса управления талантами ведет к тому, что компании не в состоянии выявлять и развивать способных и мотивированных людей. Такая ситуация усложняется тем фактом, что выгоды и преимущества от приобретения и развития талантов носят долгосрочный характер.

Мы живем в эпоху, когда от руководителя закупок требуется достижение быстрых результатов и конкретных успехов. Это означает, что директор по закупкам, изъявивший желание инвестировать в талантливый персонал, вероятнее всего откажется от этой перспективной идеи, поскольку это может нанести ущерб краткосрочным выгодам. Необходимо работать над преодолением данной негативной практики. Никто не спорит, что с управлением закупками связано довольно много коммерческих вопросов. И большинство коммерческих организаций решает первоочередные задачи. Но если компании стремятся стимулировать инновации, развивать новые продукты и производительность труда, то они не могут исключать управление талантами из списка своих стратегически важных дел.

Несомненно, на закупщиков возлагается огромная ответственность, поэтому я глубоко убежден, что в интересах компании привлекать, обучать, развивать и удерживать нужных людей, которые могут внести свой ценный вклад в достижение бизнес-целей, а закупочную функцию сделать высокоэффективной. В этом случае прогрессивному работодателю придется сосредоточиться на развитии кадрового резерва премиум-класса, который будет профессионально управлять рисками и отношениями.

Навыки в сфере закупок

Понимание важности управления талантами – первый шаг длительного процесса, поскольку компаниям предстоит пройти длинный и тернистый путь становления системы качественного управления человеческим капиталом. Я неоднократно повторял, что время пассивных исполнителей-закупщиков осталось позади. В текущих условиях остро стоит задача найти таких сотрудников, которые бы отвечали современным потребностям и ожиданиям компаний. Более того, чтобы планировать и разрабатывать кадровую политику закупок, привлекать и ориентировать таланты, нам необходимо четко понимать, какие навыки и компетенции являются востребованными для решения задач высокого уровня сложности. Сразу оговорюсь, что фиксация и развитие новых навыков вовсе не свидетельствуют о том, что административные и операционные навыки потеряли актуальность. Это заблуждение. Просто сегодняшние глубокие перемены, происходящие в бизнес-среде, требуют от сотрудников совершенно иной подготовки. Хотим мы этого или нет, но таланты должны соответствовать новым вызовам и цифровой потребительской революции. Из этого следует, что задача закупочного блока – обеспечить качественную клиентоориентированность, которая, возможно, является самой большой деловой ценностью в XXI веке. С практической точки зрения это может означать, например, что размещение заказа осуществляется с полным соответствием потребностям бизнеса и предварительным выполнением аналитической работы, чтобы предвидеть и реагировать на возможные отклонения от установленных критериев.

Принимая во внимание вышесказанное, предлагаю разделить навыки на группы, чтобы понять различия с точки зрения их направления и специализации.

1. Набор навыков для реализации проектов

Для организации проектной работы и процессов востребованы такие компетенции, как проектное мышление, моделирование алгоритмов и глубокое владение цифровым инструментарием.

2. Набор навыков для управления стратегическими категориями

Эффективное управление спросом и предложением требует от закупщика умения логически рассуждать, четко аргументировать и составлять аналитические сводки. Перечисленные качества имеют решающее значение для управления категорийным циклом, поиска поставщиков и общего контроля расходов.

3. Набор навыков для управления взаимоотношениями с поставщиками

До сих пор бытует мнение, что для надлежащего управления отношениями с поставщиками достаточно лишь овладеть классическим методом торга. В переговорной науке под торгом понимается ситуация, когда одна сторона (в нашем случае это специалист по закупкам) пытается получить преимущество и заключить наиболее выгодное для себя соглашение. Этот метод взаимодействия с поставщиками в сфере закупок действительно доказал свою состоятельность и полезность. Однако за последние годы деловая среда настолько изменилась, сознание поставщиков и подрядчиков вышло за рамки известного сценария, при котором выигрыш одной стороны (покупатель) – проигрыш другой (продавец). Настало время считаться с позицией партнеров. И эта повестка выдвигает на первый план такие качества, как креативность, интуиция и эмоциональный интеллект. Глубоко убежден, что реализация таких инициатив в снабжении, как стратегические альянсы и научная коллаборация, представляется возможной посредством раскрытия потенциала вышеупомянутых способностей.

Несмотря на представленные выше «горячие» навыки, которые стали встречаться в вакансиях агентств по подбору персонала в сфере закупок, следует сказать, что до сих упускаются из виду такие компетенции, как письменное и устное общение, умение слушать, а также управление личной репутацией. Коммуникативные навыки, в частности, предполагают не только умение четко и кратко излагать свои аргументы, но и профессионально составлять деловые письма. Принципиально важно, чтобы сотрудники, занимающиеся закупочной деятельностью, имели навыки выступления перед самой разной аудиторией. Это могут быть как руководители высшего звена, так и заинтересованные стороны (внутренние заказчики, поставщики и конечные выгодоприобретатели). В профессиональном сообществе часто говорят: «Если вы хотите быть успешным закупщиком, вам необходимо научиться быть хорошим сторителлером⁹, чтобы как можно ярче передавать содержание важных бизнес-кейсов или преимущества нового продукта».

В целом мы живем в интересный период, поскольку сегодняшние навыки и компетенции имеют тенденцию к быстрому устареванию. Следовательно, уже завтра высокоэффективный штат закупщиков должен будет обладать совершенно другим набором знаний и функционалом. Таким образом, можно смело говорить, что первоклассный талант в сфере снабжения – это всегда дефицитный товар.

В связи с этим вызывает недоумение позиция некоторых организаций, которые занимаются внедрением передовых технологий – от роботизированной автоматизации процессов до ИИ, но проводят эти закупочные преобразования без оглядки на управление человеческим капиталом. Они рационализируют устаревшие рабочие места, занимаются реинжинирингом и оптимизацией закупочных процессов для повышения эффективности, но пренебрегают самой важной частью – многоступенчатым процессом развития персонала, который должен будет обладать такими компетенциями, как аналитика больших данных, адаптивное мышление и функциональная гибкость. Безусловно, компании самостоятельно принимают решения относительно приобретения сложных технологий и цифровых платформ, но если они не изменят свое отношение к людям и не обратят внимание на систему управления талантами, то велика вероятность превратиться в третьеразрядную организацию, обреченную на исчезновение. И это не преувеличение. Талантливые закупщики, обладающие продвинутыми компетенциями, могут стимулировать приток инноваций и инвестиций¹⁰. Такая тенденция устойчиво прослеживается в организациях, занимающихся информационными технологиями, биологическими исследованиями и финансово-банковскими услугами, где отдел закупок все больше отвечает за разработку инноваций в коллаборации с поставщиками. Как показывает практика последних лет, для коммерческого успеха поведенческие навыки закупщика могут быть важнее технической осведомленности, а эмоциональный интеллект и личное взаимодействие могут быть важнее опыта в выстраивании эффективных отношений с поставщиками.

Как внедрить систему управления талантами?

Опытный сотрудник отдела персонала, имеющий представление о системе управления талантами, на вопрос, что делать, чтобы внедрить управление талантами, даст ожидаемый ответ: необходимо определиться со стратегией, требованиями, компетенциями и конечными целями. Нельзя не согласиться с этим утверждением в ситуации, когда речь о развитии кадрового потенциала в рамках классических бизнес-подразделений, таких как отдел продаж или финансов с официально утвержденными функциями. Что касается закупочной функции, то в некоторых организациях снабжение остается обширной децентрализованной деятельностью. Абсолютно нет четкого понимания, какое фактическое количество работников непосредственно участвует в закупках. Вне всяких сомнений, это усложняет создание полноценной системы управления талантами, но ни в коем случае не становится препятствием для реализации инициатив по разработке планов развития человеческого капитала. Это лишь очередная констатация уникальности закупок, которые требуют индивидуального подхода и специальных мероприятий. Например, я убежден, что успешная реализация управления талантами невозможна без предварительной централизации закупочной деятельности с жесткой вертикальной системой контроля, в противном случае запущенные процессы и инициативы могут быть изначально обречены на провал.

Следующий вопрос, на который следует обратить внимание до практической имплементации: какова цель развития талантов в сфере закупок? Одни организации стремятся таким образом устранить нехватку квалифицированных кадров на руководящих должностях, при помощи системы управления талантами они формируют кадровый управленческий резерв. Миссия других организаций выглядит шире – они поддерживают развитие талантов на всех уровнях, создавая для них максимально комфортные условия. Такой способ позволяет постепенно сокращать разрыв между потребностями отдела закупок и требованиями внутренних заказчиков. В этой связи вспоминаю слова директора по закупкам крупного российского холдинга, который сказал, что в их компании «задача управления талантами заключается в постоянном совершенствовании компетенций и навыков закупщиков для эффективной работы с заинтересованными сторонами. Более того, специалисты по закупкам осваивают терминологию из мира финансов, продаж, информационных технологий и маркетинга».

Говоря по существу, я не сторонник написания скриптов и алгоритмов в закупочной деятельности, поскольку любая организация имеет свою неповторимость и уникальность. С учетом этого фактора я постараюсь рассказать о нюансах внедрения управления талантами с практической точки зрения. Для этого предлагаю рассмотреть примерный план действий по имплементации управления талантами, разработанный под моим руководством для крупной компании нефтегазового сектора.

Шаг № 1. Начните с анализа организационной структуры вашей компании в целом и закупочной деятельности в частности

Почему это важно? Как вы знаете, в компаниях с децентрализованной снабженческой моделью закупками могут заниматься не только сотрудники отдела закупок, но и работники смежных подразделений. Идентификация всех вовлеченных в закупки сотрудников позволит вам реально оценить масштабы будущих преобразований и возможные сложности. Кроме того, оценка организационной структуры должна помочь команде по имплементации ответить на важные вопросы:

● Реагирует ли отдел закупок надлежащим образом на потребности внутренних заказчиков?

● Готов ли отдел закупок отвечать на современные вызовы времени?

● Имеет ли отдел закупок надлежащий уровень полномочий и надзора?

● Способен ли отдел закупок в нынешних условиях стимулировать развитие компании?

С профессиональной точки зрения ответы на эти вопросы помогут понять, насколько устарела текущая структура и какие меры необходимо предпринять.

В моей ситуации профиль компании изменился до неузнаваемости, оборот вырос за пять лет до 10 миллиардов. Стало очевидно, что назрели перемены в системе снабжения. Закупки как функцию невозможно было рассматривать как второстепенную площадку с ограниченным функционалом и отсутствием плана по найму, развитию и удержанию талантов.

Шаг № 2. Определите уровень подготовки персонала по закупкам

На этом этапе происходит сбор информации относительно квалификации сотрудников. Предполагается, что после оценки уровня подготовки компетенций координатор по имплементации должен ответить на такие вопросы:

Могут ли таланты (закупщики), работающие в компании, стимулировать ее развитие?

Есть ли среди ваших талантов подходящие люди, способные принять участие в закупочных преобразованиях?

Шаг № 3. Оцените политику найма персонала по закупкам

В некоторых компаниях до сих пор наблюдается беспорядочный подбор персонала. Это может быть принцип сарафанного радио, в ходе которого нанятые сотрудники советуют своих друзей и знакомых на открытые вакансии. Возможно, такая устоявшаяся практика в народе и имела раньше свои плюсы. В настоящее время такой подход сопряжен с конфликтом интересов, поэтому наиболее продвинутые компании отказались от подобной политики. На этой стадии вам достаточно ответить на два основополагающих вопроса:

● Нанимаете ли вы сотрудников с нужными навыками?

● Понимаете ли вы, какими компетенциями должен обладать будущий сотрудник отдела закупок для решения поставленных задач?

Цель компании – заниматься поиском и подбором талантов, которые действительно соответствуют квалификационным требованиям и корпоративной культуре.

Шаг № 4. Проанализируйте роли и обязанности персонала по закупкам

На самом деле можно зайти в отдел закупок практически любой компании, и на вопрос, чем вы занимаетесь, вы получите ответ: «Мы занимаемся всем». К сожалению, так складывается ситуация во многих российских компаниях. Что делать в этом случае? В первую очередь необходимо проверить наличие должностных инструкций и их соответствие функционалу сотрудников отдела закупок. Не стесняйтесь ставить перед собой уточняющие вопросы, например:

● Когда в последний раз в отделе закупок анализировались роли и обязанности в соответствии с должностными инструкциями?

● Отражает ли текущий функционал отдела закупок стратегическое направление компании?

● Предпринимались ли усилия по перераспределению рабочей нагрузки для решения стратегических задач?

Предварительный экспертный анализ закупочного функционала может привести к весьма неожиданным фактам. Например, вы можете обнаружить, что закупщику досталось по наследству ведение табеля учета рабочего времени от отдела кадров, сотрудником которого он раньше являлся. Или бывший аналитик финансового отдела, работая уже полгода в закупках, по старой памяти помогает коллегам выгружать отчеты. Устранение подобных «находок» высвобождает специалистов по закупкам от непрофильной работы и повышает их значимость для всей системы снабжения.

Шаг № 5. Определите ваши текущие и будущие потребности в талантах

Ахиллесова пята большинства компаний – отсутствие должного прогнозирования и планирования ресурсов в сфере закупок. В рамках внедрения системы управления талантами необходимо четко знать ответы на следующие вопросы:

● Какое количество талантов необходимо отделу закупок для непрерывного обеспечения бизнеса?

● Как лучше всего удовлетворить потребности в талантах?

● Существуют ли универсальные рецепты по обеспечению талантами?

● Могут ли внешние источники (сторонние поставщики) помочь компании удовлетворить часть потребностей?

В свете развития аутсорсинговых услуг во всем мире последний вопрос становится актуальным для отдела закупок. Например, компания может воспользоваться услугами консультантов по закупкам. Так все чаще практикуется временное привлечение экспертов по закупкам по конкретным проектам и направлениям. Это может быть разработка Положения о закупках и закупочных процедурах. Грамотное применение аутсорсинга – это признак зрелости и рационального контроля за расходами компании.

Шаг № 6. Определите направления, где закупки могут обеспечить наибольшую ценность

Управление талантами заключается в том, чтобы выяснить, что является для компании стратегически важным и на каких направлениях нужны подходящие для выполнения задач люди. В этой связи координатор по имплементации должен определить, какие направления компания в рамках программы по управлению талантами стремится развивать, задав несколько вопросов:

● Должен ли отдел закупок мирового класса, например, заниматься приобретением канцелярских товаров?

● Необходимо ли вовлекать отдел закупок в управление такими значимыми в настоящий момент категориями (направлениями), как маркетинг, HR и юриспруденция, которыми исторически занимался бизнес?

Ответы на эти вопросы могут иметь решающее значение не только для отдела закупок, но и для всей компании. Например, компании в сфере ритейла считают маркетинг перспективным направлением. Прогрессивные службы закупок таких компаний нанимают таланты из внутренних маркетинговых отделов, поскольку их востребованные навыки расширяются знаниями, компетенциями и обучением в области снабжения.

Шаг № 7. Инвестируйте в развитие человеческого капитала

Решение компании развивать таланты в сфере закупок – это не временный, а поступательный процесс с длительным жизненным циклом. Ожидается, что компании будут непрерывно инвестировать в свои нынешние таланты для углубления и передачи знаний, навыков и компетенций. Как показывают мои наблюдения, регулярные инвестиции являются эффективной мерой, направленной на предотвращение оттока или возникновения нехватки талантов в сфере закупок.

Традиционный подход versus инновационный подход

Строгое соблюдение вышеописанного плана действий гарантирует компании, что реализация программы управления талантами в сфере закупок пройдет успешно. Вместе с тем стоит отметить, что мы затронули не все аспекты системы найма и управления талантами. Напомню, что сегодня существуют два противоположных подхода к подбору персонала по закупкам: традиционный и инновационный (прогрессивный).

Традиционный подход

В России большинство руководителей отдела закупок или лица, принимающие решения в сфере снабжения, традиционно пытаются закрыть любую вакансию кандидатом, опыт которого полностью соответствует описанию вакансии. Идеальный кандидат выглядит примерно так:

● работал в той же отрасли;

● имел солидный опыт в закупках;

● управлял похожими категориями товаров и услуг.

Компании прибегают к традиционному подходу, поскольку он содержит ряд преимуществ.

■ Отраслевая лояльность

Лояльность работника к отрасли означает, что для удержания этого таланта ваша компания не обязательно должна быть самым лучшим работодателем. Вспоминая опыт в нефтяной отрасли и прием на работу талантов в сфере закупок, могу отметить, что фактор принадлежности компании к определенной индустрии весьма эффективен. Я нанимал людей к себе в команду из других компаний нефтяного сектора, предлагая стандартные компенсационные условия.

■ Минимальный уровень ошибок

Сложность, рыночная непредсказуемость и обилие нюансов делают закупки уязвимым направлением для совершения ошибок. Однако соискатель с многолетним опытом в закупочной деятельности, скорее всего, извлек уроки из прошлых неудач и обладает определенной резистентностью к ошибкам.

■ Быстрая адаптация

Опытный кандидат, переступивший порог компании, сокращает существенным образом время на адаптацию. Он обладает высоким уровнем осведомленности о товарной категории, с которой продолжит работать в новой компании. Кроме того, такой сотрудник уже в курсе производственных возможностей, качества товаров и нюансов взаимодействия с поставщиками. Найм сотрудника, который знает прекрасно тонкости сложной категории, создаст дополнительную ценность и для отдела закупок, и для компании в целом.

Несмотря на явные плюсы, традиционный подход не лишен минусов. В частности, сотрудничая с российскими компаниями, я бы отметил некоторые из недостатков традиционного подхода.

■ Отсутствие прорывных идей

Если кандидат занимал такую же должность, на которую его нанимают в новую компанию, то существует вероятность, что на данном направлении в ближайшей перспективе не произойдет серьезных положительных изменений. Такая ситуация нередко возникает в условиях, когда новый сотрудник заменяет успешного предшественника, решившего покинуть компанию.

■ Вероятность культурного несоответствия

Представьте себе, что ваша компания приняла положительное решение по соискателю. Он стал сотрудником отдела закупок и принялся за работу. Но спустя короткое время, как говорится, нашла коса на камень. Новоиспеченный работник отдела закупок не поддается обучению, сопротивляется изменениям, поскольку он привык выполнять аналогичные обязанности совершенно по-другому. Иными словами, талант, на который делали ставку при приеме на работу, не соответствует корпоративной культуре.

Инновационный подход

С одной стороны, найм соискателя, опыт которого соответствует требованиям компании, кажется вполне логичным. Но с другой стороны, вы убедились, что наличествуют недостатки, негативно влияющие на результативность закупок.

Инновационный подход нацелен на преодоление ограничений традиционного метода в области закупок, поскольку идеального кандидата определяют три совершенно разные характеристики:

● личность, которая соответствует корпоративной культуре;

● мощная харизма;

● интеллектуальный потенциал.

Почему я выступаю за применение этого метода? Дело в том, что в процессе найма у меня не вызывает озабоченности, например, отсутствие у кандидата опыта управления товарной категорией, за которую он, вероятно, будет отвечать. Меня не беспокоит даже информация, что у будущего сотрудника нет опыта работы в закупках или в соответствующей индустрии. Я полагаю, что сильного и умного кандидата можно научить практике закупок. А вот что касается личности, соответствующей корпоративной культуре, то она либо есть, либо нет. Этому нельзя научить. Аналогичная ситуация обстоит и с харизмой.

Эволюция отдела закупок от статуса размещения заказов к стратегической функции, которая способствует созданию синергии между внутренними заказчиками компании и поставщиками, сделала навыки межличностного общения как никогда востребованными. Именно поэтому инновационный подход имеет следующие преимущества:

■ Ставка на умение вдохновлять

Вы можете быть специалистом по закупкам с блестящим инженерным образованием, вы можете обладать глубокими техническими знаниями, но если вы не умеете выстраивать доверительные отношения с бизнес-подразделениями, мотивировать и вдохновлять заинтересованные стороны внутри компании, то вы не сможете добиться тесного сотрудничества, необходимого для полного раскрытия возможностей в области закупок.

■ Ставка на интеллектуальный потенциал

Организация часто принимает решение нанять конкретного соискателя только потому, что он имеет соответствующий опыт работы у конкурентов. Как было доказано, это ошибочное суждение. Чрезвычайно важно обращать внимание на весь набор компетенций, который может стать движущей силой будущего сотрудника в отделе закупок. Прием на работу сотрудника с большим интеллектуальным потенциалом гарантирует компании, что такой талант будет способен не только оперативно освоить нюансы и проблемы закупочной деятельности в конкретной компании, но и предложить новые и креативные идеи по улучшению закупочных процессов.

Как эксперт, настроенный критически анализировать любые исследуемые явления, я признаю, что инновационный подход содержит и минусы. Например, компания может допустить ошибку в выборе. Не будет преувеличением, если скажу, что закупки зачастую представляют собой минное поле, при обезвреживании которого необходимо обладать глубокими познаниями «саперного» дела и интуицией. Это означает, что игнорирование необходимых навыков и компетенций в сфере закупок при найме кандидата может иметь весьма плачевные результаты для компании, например, такие как срыв сроков поставки оборудования важному клиенту. Или руководитель отдела может столкнуться с ситуацией, при которой у блестящего выпускника университета обнаружится нежелание развиваться в сфере закупок по банальной причине – отсутствие профессионального интереса. Несмотря на возросшую популярность, до сих пор закупки как профессия не стали центром притяжения для многих талантливых людей.

Возможно, стоит согласиться с мнением, что преимущества традиционного и инновационного подходов не только не исключают, но и обогащают друг друга. Может ли соискатель иметь глубокую экспертизу в закупочной деятельности и одновременно соответствовать корпоративной культуре? Вне всяких сомнений, может. Хотя порой кажется, что невозможно найти кого-то, кто имел бы блестящий опыт в закупках и при этом полностью отвечал требованиям и интересам внутренних заказчиков.

Правила управления талантами

Рассматривая ключевые аспекты системы управления талантами, сложно найти золотую середину в этом вопросе. Одни организации полагают, что достаточно обновить описание должностей, отразить в них самые актуальные навыки, и проект по управлению талантами признается успешно реализованным. Другие организации уверены, что эффективное развитие закупочной деятельности невозможно без четкой организационной структуры и детального плана по обучению и удержанию талантов в сфере снабжения. К сожалению, не стоит забывать, что профессия закупщика сопряжена с разного рода сложностями и вызовами. Кроме того, определение обязанностей, функционала и должного уровня квалификации в отделе закупок зависит от корпоративной культуры и деловой среды. Трудности также могут быть обусловлены финансовыми ограничениями и изменениями на рынке труда, которые невозможно контролировать.

При наличии разработанных новых правил и решений по управлению талантами у компаний, в случае резких перемен, есть необходимые рычаги для удовлетворения потребностей заинтересованных сторон. В этой связи рекомендую отделам закупок воспользоваться разработанным мною и проверенным на практике сводом из четырех правил.

Правило № 1. Подбирайте правильных сотрудников

Убедитесь, что вы принимаете на работу правильных людей. Обращайте внимание не только на квалификацию, образование и опыт, но и на разные мелочи и детали, поскольку они могут свидетельствовать, что перед вами действительно достойный кандидат в отдел закупок. Например, вы подыскиваете подходящего человека для реализации важного проекта в сфере закупок, в котором большое значение будет иметь командная работа. Вы знакомитесь с содержанием резюме соискателя и видите, что, помимо закупочной экспертизы, он член футбольной команды. Этот интересный факт из биографии красноречиво говорит о том, что будущий сотрудник, являющийся командным игроком, сможет справиться с проектной работой.

Правило № 2. Установите вертикаль власти

В ультрасовременных компаниях демократический стиль управления подразумевает, что специалисты-закупщики, наделенные широкими полномочиями, работают в автономном режиме друг с другом. Они самостоятельно расставляют приоритеты и следят за выполнением своих задач, чтобы обеспечить достижение корпоративных целей. Такой способ хорошо функционирует в зрелой закупочной структуре. В большинстве компаний уровень зрелости закупок оставляет желать лучшего. Вот почему важно установить вертикаль власти. И речь идет не только о директоре по закупкам. Это может быть руководитель группы или проекта. Такой сотрудник распределяет рабочую нагрузку, участвует в разрешении внутренних конфликтов и проблем, несет ответственность за качество и сроки выполняемых операций. Понятная вертикаль власти в закупках упрощает сотрудничество с другими отделами и снижает количество операционных ошибок.

Правило № 3. Не отстраняйтесь от решения проблем

Ничто так не разочаровывает таланты в области закупок, как отстранение высшего руководства от решения проблем. Вы можете создать уникальную систему подбора и адаптации сотрудников, вы можете инвестировать в программы обучения и удержания, но если компания будет отстраняться от решения проблем, то ни одна, даже самая продвинутая система управления талантами вам не поможет. При возникновении проблем среди специалистов отдела закупок директор (или уполномоченное лицо) обязан принять меры по их своевременному устранению. Никогда не отстраняйтесь от проблем! Есть вопросы, которые могут быть урегулированы на уровне отдела, но есть и те, в которых потребуется вовлечение высшего руководства ввиду их важности или серьезности. Например, часто встречающаяся проблема – конфликт между отделом закупок и бухгалтерией касательно несвоевременной оплаты счетов за поставленные товары. Специалист по расчетам с контрагентами уверяет, что не получал счета за предыдущий месяц, а закупщик утверждает, что весь пакет документов был направлен в бухгалтерию. Не тратьте время на поиск виновного. Принимая во внимание, что сопротивление бухгалтерии объяснимо из-за длительного согласования оплат в соответствии с утвержденными процедурами, отдел закупок может поднять этот вопрос на уровень финансового директора. Тем самым в порядке исключения финансовый директор (в нашем случае это медиатор в урегулировании спора) может принять решение утвердить внеочередную оплату. Активное вовлечение в решение проблем каждого члена команды, невзирая на должностной статус, – признак высокой корпоративной культуры.

Правило № 4. Предоставляйте возможности

Поиск и прием на работу специалистов в отдел закупок – это важный, но не последний шаг. Организации обязаны думать о том, как удержать талантливых работников. Им необходимо предоставлять сотрудникам по закупкам широкие возможности по развитию и совершенствованию своих компетенций в компании. Если усилия компании действительно направлены на снижение оттока кадров, то должны быть созданы условия продвижения по службе с упором на особенности рабочей среды. При таком раскладе организация дает понять сотрудникам, что они могут построить настоящую карьеру не только в отделе закупок, но и в других бизнес-подразделениях. Такое отношение – это яркое свидетельство того, что компания уважает своих сотрудников и признает их ценность.

Появление на рынке труда компаний, которые осознают стратегическое значение закупок и управления талантами, нивелирует распространенное мнение о невозможности развиваться в закупочной деятельности и получить место в топ-менеджменте организации.

Современные особенности управления талантами

Не будет лишним повторить, что люди и их таланты являются ключевыми факторами, формирующими будущее закупок. Компаниям необходимо усердно и последовательно работать, чтобы обеспечить надежный поток талантов. Ведь сотрудников с глубокой экспертизой и продвинутыми навыками найти крайне трудно, они нарасхват, поскольку действия ведущих компаний вполне предсказуемы. Они стремятся как можно быстрее нанять высокоэффективных сотрудников для достижения успеха в усиливающейся конкурентной борьбе. Но поиск сотрудников с высоким потенциалом в сфере закупок для успешных компаний – это лишь часть работы. Львиная доля перспективных компаний выбрала другой путь развития – они запустили собственные программы по развитию и повышению квалификации талантов.

Во-первых, обучайте талантливых людей

Талантливые люди любят учиться. Они могут довольствоваться относительно небольшой зарплатой, пока приобретают знания и нужные компетенции в организации. Одни компании сотрудничают с университетами, организовывают корпоративные тренинги с приглашением экспертов и консультантов и даже готовы спонсировать учебу в аспирантуре на соискание научной степени. Другие организации в рамках обучения содействуют ротации должностей и функционала. Например, сотрудник занимался в течение года прямыми (производственными) закупками, а затем был переведен в отдел непрямых (непроизводственных) закупок. Третьи компании формализуют внутренний коучинг и наставничество (это один из моих любимых методов).

Я убежден, что наставничество как форма обучения может кардинально изменить ситуацию в области закупок. Наставник способен превратить сотрудника с высоким потенциалом в первоклассного закупщика, обучая не только основам операционной деятельности, но и демонстрируя искусство закупочного ремесла. Бесценный опыт можно получить только в тесном взаимодействии с высококвалифицированными наставниками и коллегами. Нередко можно встретить специалистов или руководителей по закупкам, которые считают, что первые успешные шаги в закупках были сделаны благодаря наставникам, поскольку именно они привили глубокий интерес к закупочной деятельности. Приведу ряд преимуществ, опираясь на свой собственный опыт наставничества:

● Наставник лично демонстрирует применение нужных принципов работы, поскольку за определенный период времени, например последние пять лет, они доказали свою эффективность.

● Наставник практично подходит ко всем вопросам, он ценит время. Это означает, что сотрудник максимально быстро получит нужную информацию.

● Наставник способствует плавной адаптации сотрудника. Он несет моральную ответственность за создание комфортной среды для сотрудника и заинтересован в образовании химии (деловой симпатии) между новым сотрудником и внутренними заказчиками. Он стимулирует сближение разных деловых стилей и устраняет недопонимание на ранних этапах сотрудничества.

● Наставник помогает определить пробелы в знаниях и навыках, которые необходимо устранить в первую очередь.

Наставничество – это прекрасный инструмент внутрикорпоративного обучения, и ведущим компаниям еще предстоит оценить его потенциал.

Во-вторых, мотивируйте талантливых людей

Из-за образовавшегося кадрового голода в сфере закупок компаниям следует быть чрезвычайно осторожными в обращении с текущими талантами. Например, директор по закупкам должен рационально устанавливать ключевые показатели эффективности и понимать, что мотивирует людей на повышение производительности. Иногда для должного уровня мотивации достаточно задать сотруднику простые вопросы:

● Считает ли он, что установленные показатели или цели реалистичны и достижимы? Мотивируют ли они его?

● Что его (сотрудника) больше мотивирует на данном этапе карьеры: высокая зарплата или корпоративное признание его заслуг?

● Что бы он (сотрудник) мог предложить в данный момент, чтобы повысить эффективность отдела закупок?

В-третьих, рационально используйте талантливых людей

Активный сотрудник, стремящийся реализовать свой потенциал, болезненно реагирует, когда внутри отдела закупок или компании его недооценивают, поскольку он не хочет тратить свое время на выполнение задач, не обеспечивающих, по его мнению, ценности. Например, работник с блестящими навыками переговорщика, который мог бы выстроить прочные отношения со стратегическими поставщиками и в дальнейшем заключать контракты на очень выгодных условиях, на протяжении длительного времени размещает заявки в операционной системе. При такой ситуации вполне ожидаемо, что через некоторое время первоклассный закупщик-переговорщик примет решение покинуть компанию. Таким образом, в интересах компании распределить рабочую нагрузку в отделе закупок в соответствии с потенциалом и квалификацией сотрудников.

В-четвертых, обеспечьте привлекательные условия труда для талантов

Создание благоприятной рабочей среды, нацеленное на привлечение, развитие и удержание лучших специалистов в области управления закупками, имеет решающее значение в XXI веке. В арсенале компаний существует множество способов и методов. Стоит подчеркнуть, что предпосылкой создания комфортных условий является безупречная репутация компании благодаря ее сильному бренду на рынке. Талантливый сотрудник с высоким потенциалом захочет продолжить карьеру в компании с известным именем. Кроме того, отделы закупок с высоким уровнем зрелости обеспечивают сотрудников современными технологиями и необходимым инструментарием для эффективного выполнения ежедневных задач.

Достойный уровень компенсации безусловно влияет на мотивацию и решение таланта о дальнейшем развитии в отделе закупок, и это вопрос того, как бизнес воспринимает закупки. Приведение вознаграждения в соответствие с ожиданиями талантливого работника имеет важное коммерческое и психологическое обоснование: высокий уровень компенсационного пакета – это признание его исключительных навыков и компетенций в области закупок.

Мои наблюдения показывают, что ведущие компании России платят на 50 % больше (и даже еще больше) своим первоклассным специалистам по закупкам по сравнению с организациями, в которых зрелость закупок оставляет желать лучшего.

Формирование тепличных условий для развития коммерческих, операционных, аналитических компетенций в области закупок не должно быть конечной станцией назначения для высококлассных работников. Все чаще таланты в сфере закупок включают в ротационные списки. Некоторые отделы закупок уже стали экспортерами для других направлений бизнеса компании. Яркий тому пример – моя карьера. После успешной многолетней работы в закупках меня назначили над должность управляющего департамента по работе с клиентами с не менее амбициозными проектами и задачами.

Закупки превращаются в поставщиков талантов и лидеров, обладающих институциональными знаниями, опытом и высоким уровнем экспертизы.

Детальный анализ определенных аспектов управления талантами в области закупок еще раз показал, что компании с обновленной организационной структурой, с хорошо обученным персоналом, для которого созданы идеальные условия для непрерывного развития и совершенствования своего потенциала, являются более подготовленными к преодолению разного рода вызовов, чем предприятия, высший менеджмент которых до настоящего времени отводит закупочной функции второстепенное значение.

Современные отделы закупок, по моему глубокому убеждению, – это высокотехнологические компании в миниатюре, использующие передовой закупочный инструментарий и инновационные программы. В таких отделах профессиональные закупщики исповедуют предпринимательский подход – у них мышление собственника бизнеса, поскольку они владеют решением в закупочном процессе в рамках конкретной задачи или проекта. В любой момент они уполномочены расставить приоритеты и внести требуемые коррективы, направленные на повышение уровня удовлетворенности заинтересованных сторон. Более того, таланты соответствующей квалификации в сфере закупок обеспечивают полную прозрачность и постоянно занимаются поиском креативных идей для улучшения производительности. Безусловно, сегодняшний талантливый закупщик – это лидер, сочетающий в себе, с одной стороны, корпоративную гибкость, а с другой стороны, решимость идти на риск и принимать решение, отвечающее потребностям бизнеса.

Тем не менее важно отметить, что какими бы способностями и навыками ни обладал эффективный сотрудник отдела закупок, именно перед компаниями должна стоять задача выстроить адекватную систему управления талантами. Ведущим организациям придется проявить лидерские качества и проанализировать внутреннюю текущую ситуацию. Им предстоит задать самим себе ряд важных вопросов:

● Сталкивается ли их компания с нехваткой талантов в области закупок?

● Является ли приобретение талантов на рынке единственно верным решением в области закупок?

● Стоит ли тратить дополнительные ресурсы на развитие и удержание талантов в области закупок?

● Понимают ли компании важность преемственности, передачи знаний и компетенций в области закупок?

● Осознают ли компании стратегическую значимость управления эффективностью в области закупок?

● Отдают ли себе отчет компании в том, что найм и адаптация, развитие и удержание высокоэффективных сотрудников – это строгий, последовательный и многоступенчатый процесс?

● Готовы ли компании, несмотря на сложность, в ближайшее время инициировать программу внедрения управления талантами?

Успешно функционирующий отдел закупок неразрывно связан с управлением талантами. Ориентированная на ценность зрелая закупочная функция, являясь безусловным конкурентным преимуществом, способна помочь компаниям занять новые рыночные ниши и значительно повысить ее корпоративную устойчивость. А для этого коммерческим и государственным организациям необходимо внедрять систему управления талантами, поощрять и выдвигать лидеров, формировать кадровый резерв, инвестировать в программы непрерывного обучения и развития.