Kitobni o'qish: «Инновационный бизнес. Стратегическое управление развитием»

© ФГБОУ ВПО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации», 2010, 2012, 2014. 2015

Глава 1
Стратегическое управление в инновационном бизнесе

1.1 Основные категории стратегического менеджмента

Понятие «стратегия» впервые появилось в военной науке и буквально означало «маневрирование войск на выгодные позиции до того, как враг действительно нападет». Принципы ведения военных действий стали востребованы в экономической сфере с появлением в промышленном производстве конкуренции. Военное происхождение стратегического управления повлекло за собой специфический понятийный аппарат.

Основной задачей стратегического управления признается создание конкурентного преимущества в условиях рынка, адаптация организации к непрерывно меняющейся среде.

Определяющими категориями стратегического управления становятся такие понятия, как «организация», «внешняя среда», «конкуренция», «стратегия».

Организация как производственно-хозяйственная система — совокупность обособившихся в результате общественного разделения труда ресурсов, направленных на выпуск определенной специализированной продукции (оказание специализированных услуг).

Инновационно активная организация — компания, создающая конкурентные преимущества на основе внедрения инноваций. Инновационно активные организации можно разделить на два типа:

1) предпринимательские инновационные организации – компании, созданные с нуля на основе инновационной идеи. Стратегическое управление такой организацией характеризуется повышенной неопределенностью. От уровня предварительного анализа стратегия организации перемещается к уровню создания собственной внешней среды;

2) инновационные организации традиционного типа – это действующие компании, которые внедряют инновации для улучшения собственной деятельности и повышения конкурентоспособности, вводят новые бизнес-направления на основе инновационных идей.

Внешняя среда – совокупность факторов, влияющих на деятельность производственно-хозяйственной системы, и объектов, на которые производственно-хозяйственная система оказывает ограниченное влияние. Внешняя среда структурируется на две крупные подсистемы – общее внешнее окружение (макросреда), на которое организация не может оказывать влияния или влияет незначительно, и ближайшее внешнее (отраслевое) окружение, на которое организация может оказывать влияние. К последнему относят конкурентную среду, потребителей и поставщиков организации.

Конкуренция – борьба между предприятиями, выпускающими сходную продукцию, оказывающими одинаковые услуги и работающими на одном сегменте рынка, за максимизацию объемов продаж определенным потребителям либо за доступ к определенным ресурсам. Организации конкурируют за потребителя (предлагая сходную продукцию на одних и тех же рыночных сегментах) и за ресурсы (приобретая сырье, материалы, комплектующие, энергию у одних и тех же поставщиков).

Стратегия – понятие более сложное и контекст ее рассмотрения зависит от научной школы.

Наиболее полное обобщение всех определений стратегии было сделано американским ученым Г. Минцбергом. Он сформулировал пять тезисов, комплексно характеризующих стратегию, – так называемую концепцию 5Р¹ (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Определение стратегии по Г. Минцбергу (концепция 5Р)

1. Стратегия как модель – неизменное в течение долгосрочного периода состояние системы «продукт – ресурсы». Стратегическая модель задает перспективное направление деятельности организации, которое позволит как можно дольше не изменять ресурсный потенциал.

Под потенциалом организации следует понимать совокупность возможностей по производству продукции (оказанию услуг). Возможности организации определяются ресурсами (факторами производства), которые находятся в ее распоряжении.

Выделяют следующие виды ресурсов:

● материально-технические – здания и сооружения, оборудование, сырье, материалы;

● энергетические – электроэнергия, вода, сжатый воздух и др.;

● информационные – технологическая информация (способы оказания услуг), маркетинговая информация (сведения о внешней и внутренней среде предприятия), финансовая, кадровая, управленческая информация и др.;

● кадровые – персонал организации, реализующий деятельность во всех функциональных областях;

● финансовые – денежные средства организации и их эквиваленты.

Суммарные ресурсы организации представляют собой потенциал для реализации определенных возможностей.

В стратегическом менеджменте к ресурсу организации также относят время, поскольку именно оно определяет срок принятия решений.

2. Стратегия как позиция — долгосрочное положение организации среди других «субъектов» внешней среды. Стратегия рассматривается как ниша, позиция организации среди конкурентов, поставщиков и потребителей. Изменение поставщиков ресурсов, рыночной ниши, зоны конкуренции организации означает и изменение позиции организации.

3. Стратегия как перспектива (коллективное видение) – субъективное представление о будущем организации, разделяемое всеми работниками. Задает желаемое будущее состояние организации, к которому стремится каждый член трудового коллектива в процессе повседневной индивидуальной деятельности. Пример стратегической перспективы для организации: «Все работники компании стремятся к повышению рентабельности продаж, так как видят в этом средство повышения собственного личного дохода, залог стабильности и уверенности в завтрашнем дне».

4. Стратегия как работа — совокупность действий, направленных на достижение преимуществ в прямой конкуренции. Определяет все действия, необходимые для трансформации организации от одной модели потенциала к другой, из одной позиции во внешней среде в другую.

5. Стратегия как план — курс действий и поведения организации в конкретной ситуации; документ, составляемый с целью доказательства возможности достижения основных целей.

Первые три типа относятся к статическим стратегиям, характеризующим постоянство организации в течение определенного заранее заданного периода времени. Стратегии как работа и как план – это динамические стратегии, подразумевающие действия, которые необходимо предпринять для успешного ведения конкурентной борьбы.

Стратегия выступает одновременно в качестве:

● инструмента обоснования и реализации долгосрочных целей и задач организации;

● фактора, регулирующего деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты;

● средства связи предприятия с внешней рыночной средой;

● плана действий по проведению стратегических изменений.

1.2 Уровни детализации стратегии

При разработке стратегии ее основные составляющие могут быть ранжированы по нескольким уровням (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Уровни детализации стратегии

Цели — конкретные будущие состояния отдельных характеристик организации. Задают направление развития организации и являются обязательной составляющей любой стратегии. Например, перед машиностроительным заводом может стоять цель – повысить к концу 2009 г. рентабельность ежегодных продаж с 2 до 10 %; перед районной поликлиникой – повысить качество обслуживания лиц пенсионного возраста.

Политики — основные общие принципы деятельности организации, определяющие правила ведения дел внутри и вне организации (табл. 1.1). Выделяют:

● оценочную политику, направленную на установление критериев, на основе которых оценивается достижение поставленных целей;

● внутреннюю политику, содержащую основные принципы научно-исследовательской, операционной, маркетинговой, кадровой, организационной деятельности;

● внешнюю политику, отражающую основные принципы взаимодействия организации с потребителями, партнерами, поставщиками и конкурентами;

● финансовую политику, определяющую приоритеты расходования денежных средств, привлечения кредитных ресурсов.

Таблица 1.1 Политики организации (на примере машиностроительного завода и районной поликлиники)

Программы — укрупненные пошаговые последовательности действий, необходимых для достижения стратегических целей.

Пример программы для производственной организации.

1. Разработка нового продукта, рассчитанного на новый рыночный сегмент.

2. Проведение рекламной кампании.

3. Организация производства нового продукта.

4. Проведение комплексного сокращения производственных издержек.

Процедуры — действия, которые необходимо предпринять в рамках каждого отдельного шага программы.

Пример процедуры организации производства нового продукта.

1. Разработка технологического процесса производства продукции с использованием автоматизированного оборудования.

2. Составление спецификации производственного оборудования. Выбор поставщиков, проведение предварительных переговоров с поставщиками.

3. Приобретение и поставка оборудования.

4. Прием, установка, пусконаладка оборудования.

5. Организация выпуска пробных партий продукта.

6. Обучение персонала выпуску нового продукта.

7. Организация вспомогательных производственных процессов.

8. Выпуск пробных партий продукции.

Правила — точные предписания, определяющие, что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации. Например, в процессе пусконаладки оборудования необходимо запустить оборудование, отработать технологический режим, провести записи в журнале о работе оборудования, зафиксировать основные сбои, провести процедуру отладки и регулирования, провести повторное выполнение проблемной технологической операции и т. д.

В результате разработки целей, политик, программ, процедур и правил формулируется детальная стратегия организации.

Детализация стратегии зависит от сроков, имеющихся у организации на разработку стратегического решения, а также от квалификации исполнителей. До уровня правил стратегия детализируется только в тех случаях, когда организация располагает достаточным временным ресурсом либо когда квалификация исполнителей не позволяет выполнить стратегию без детальных предписаний.

1.3 Формы разработки стратегии

Под формой разработки стратегии понимается способ представления результата процесса стратегического управления.

Стратегия как плановый документ (плановая стратегия) – форма представления стратегии, в которой стратегическое решение документируется в специально разработанном стратегическом плане. Стратегический план содержит детальную и всестороннюю информацию о перспективах развития организации и способах достижения целей. Как правило, он формируется на долгосрочную перспективу. Его разработке предшествует фаза анализа информации о состоянии внешней и внутренней среды. Кроме этого формулирование стратегического плана и реализация стратегии рассматриваются как строго последовательные процессы: вначале планирование, затем фактические действия по реализации плана. В процессе усложнения внешней среды, ее динамичного развития долгосрочные стратегические планы адаптируют к фактической конкурентной ситуации с помощью так называемых корректирующих планов:

● сценарных – плановых документов, рассматривающих несколько возможных вариантов стратегического развития организации в зависимости от наиболее вероятных ситуаций во внешней среде. Основой для разработки сценарных стратегических планов служат ситуационные прогнозы изменения внешней среды. Каждый сценарий представляет собой полноценный стратегический план, поэтому процесс сценарного планирования более трудоемкий, чем составление обычного стратегического плана;

● адаптивных – кратких документов, содержащих изменения и дополнения к основному стратегическому плану. Адаптивный план разрабатывается в случае непредвиденных изменений во внешней среде. Он дополняет и корректирует основной план с учетом таких изменений.

Стратегия как предпринимательское решение (предпринимательская стратегия) – субъективное представление руководителя (собственника) организации о ее будущем. Вырабатывается на основе опыта лидера и формализуется в вербальной форме устных директив для исполнителей. Остальные работники организации не принимают участия в процессе разработки стратегических решений.

Стратегия как модель обучения на опыте — результат деятельности всех работников организации. Считается, что работники организации – квалифицированные специалисты, обладающие разнообразным опытом, в том числе поведения в той или иной ситуации. Поэтому каждый работник самостоятельно принимает стратегические решения на своем участке работы и отвечает за их воплощение. В результате стратегия организации приобретает большую эффективность по сравнению с планом, составляемым руководящим центром. Стратегическая модель организации уточняется в процессе действий по ее реализации. Для принятия наиболее общих стратегических решений формируются координационные и консультативные группы.

1.4 Этапы и особенности стратегического управления

Основные этапы процесса стратегического управления: 1) стратегический анализ внешней и внутренней среды; 2) корректировка миссии; 3) разработка стратегических целей; 4) разработка стратегических альтернатив; 5) выбор стратегии; 6) ее реализация; 7) стратегический контроль и оценивание.

На этапе анализа внешней среды — проводится анализ отраслевого окружения (макросреды), исследуются характеристики конкурентов, поставщиков и потребителей, оцениваются основные факторы успеха предприятия в отрасли, делается вывод относительно отраслевой привлекательности. Анализ внешней среды позволяет выявить основные угрозы и возможности со стороны экономической, политической, научно-технической и социально-культурной подсистем макроэкономического окружения. Следует отметить, что в случае работы в предпринимательской компании анализ внешней среды для организации инновационной сферы имеет особенности, так как здесь не рассматривается текущее состояние среды, а делаются предположения относительно будущих конкурентов.

На втором этапе – анализа внутренней среды организации — выявляются сильные и слабые стороны потенциала организации, изучаются особенности маркетинговой, инновационной, операционной деятельности кадровой, финансовой и организационной подсистем организации. В процессе анализа делается вывод относительно конкурентоспособности организации на рынке.

На этапе корректировки миссии выделяются основные особенности организации, отличающие ее от конкурентов, корректируются в соответствии с изменениями, произошедшими во внешней среде, устанавливаются общие принципы функционирования организации. На этапе разработки стратегических целей выделяются основные характеристики деятельности организации, задающие направление ее будущего развития. На этапе разработки стратегических альтернатив выдвигаются варианты будущего развития организации, а на этапе выбора стратегии разработанные стратегические альтернативы оцениваются с точки зрения эффективности деятельности. Выбирается та стратегическая альтернатива, которая наилучшим образом обеспечивает достижение стратегических целей.

На этапе реализации стратегии осуществляются конкретные действия по внедрению в деятельность организации выбранной стратегии. Производятся изменения в организационной структуре, культуре, кадровой, информационной и технической подсистемах организации. На этапе стратегического контроля оцениваются последствия внедрения стратегии, соответствие полученного результата поставленным стратегическим целям.

Основная особенность процесса стратегического управления заключается в его параллельно-последовательном характере – возможности одновременного осуществления различных этапов процесса (в этом состоит принципиальное отличие стратегического управления от стратегического планирования – в процессе стратегического планирования операции процесса выполняются последовательно, результатом процесса является плановый документ – стратегический план развития компании на долгосрочную перспективу; процесс стратегического управления, как уже отмечалось, осуществляется параллельно-последовательно, его результат – стратегическое решение о формировании конкурентного преимущества организации в реальном времени, которое может иметь как документальную, так и вербальную форму). В процессе разработки и реализации стратегии существует возможность пропуска ряда этапов, возврата к ранее выполненным этапам до завершения полного цикла стратегического управления (рис. 1.3).

Инновационная деятельность предприятий и организаций в первую очередь направлена на создание конкурентных преимуществ посредством внедрения новых продуктов, процессов, организационных решений. Условно ее можно разделить на два класса: предпринимательский и стратегический.

В первом случае речь идет о создании новых направлений деятельности, реализующих инновационные идеи как в рамках новых, так и уже действующих компаний. Во втором случае – об адаптации инноваций к существующему порядку функционирования компании.

Предпринимательская инновационная деятельность связана с созданием нового независимого бизнеса, она направлена на привлечение ресурсов извне, на формирование принципиально новой логики ведения бизнеса. Именно предпринимательские инновации отличаются более высокой степенью радикальности (новизны), введением сопутствующих инноваций (например, помимо продуктовой инновации появляются сопутствующие процессные и организационные). Фактически предпринимательские инновации формируют новые отрасли или сегменты рынка, а также новые бизнес-модели организации деятельности.

Рис. 1.3. Процесс стратегического управления в инновационном бизнесе

Стратегическая инновационная деятельность в большей степени ориентирована на максимальное использование ресурсов и сложившихся в существующей организации процессов. В связи с этим она менее радикальна, что позволяет успешнее адаптироваться к системам компании.

В рамках настоящей работы инновационным будем называть бизнес, организованный в результате предпринимательской инновационной деятельности. Процесс стратегического управления таким бизнесом имеет особенности. В отличие от традиционного процесса, он требует предварительного этапа проектирования базовой стратегической модели развития, а также разработки миссии, которая очерчивала бы основные отличительные особенности организации и устанавливала ограничения ее стратегического выбора.

Контрольные вопросы и задания

1. Дайте определение понятиям «организация», «внешняя среда», «стратегия».

2. Что представляет собой стратегическая модель деятельности организации?

3. Назовите уровни детализации стратегии.

4. В чем состоит отличие предпринимательской стратегии от плановой?

5. Охарактеризуйте особенности процесса стратегического управления.

6. В чем состоят особенности инновационного бизнеса и стратегического управления в данной сфере?

Рекомендуемая литература

Минцберг Г., Куинн Дж., Гошел С. Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения. СПб.: Питер, 2001.

Томпсон А., Стрикленд Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. М.: Вильямс, 2007.

Глава 2
Стратегии организации

2.1 Дерево стратегий

Иерархию стратегических решений организации принято называть деревом стратегий. Каждая стратегия более низкого уровня этой иерархии дополняет и раскрывает стратегию более высокого уровня, является ее составной частью.

В рамках дерева стратегии организации выделяют пять уровней стратегического управления: 1) корпоративный; 2) коллективный; 3) конкурентный; 4) функциональный; 5) операционный.

Корпоративные стратегии — стратегии создания конкурентного преимущества фирмы посредством управления набором видов деятельности и активов организации. При планировании корпоративной стратегии решения принимаются на уровне предприятия в целом, выделяются те виды бизнеса, которыми в долгосрочной перспективе будет заниматься организация. В рамках корпоративной стратеги реализуется управление портфелем видов бизнеса компании, определяются направления приобретения и продажи активов, возможности достижения синергетического эффекта от деятельности отдельных бизнес-направлений. Корпоративная стратегия обеспечивает согласование разнообразных видов деятельности многопродуктовой организации, позволяет установить инвестиционные приоритеты и направления расходования ресурсов компании. Стратегия также направлена на сохранение и упрочнение конкурентной позиции компании.

Коллективные стратегии — стратегии создания конкурентного преимущества фирмы на рынке через управление взаимодействиями предприятия с внешней средой (поставщиками, потребителями и партнерами). Коллективная стратегия позволяет добиться тех же преимуществ, которые дает стратегия корпоративного типа, однако без инвестирования средств в новые бизнес-направления. С помощью коллективной стратегии устанавливаются эффективные системообразующие связи с другими компаниями, используя которые организация способна получать стратегические конкурентные преимущества, появляется возможность максимизировать отдачу внутренних ресурсов компании благодаря концентрации на собственной ключевой компетенции, более полно использовать внешние ресурсы без инвестирования (инвестиций поставщиков, специализированных квалификаций, рыночных возможностей других фирм), увеличить масштабы деятельности и глобальное распространение инновационной продукции.

Конкурентные стратегии (стратегии бизнеса) – стратегии создания конкурентного преимущества в отдельно взятом виде деятельности (бизнесе) компании. Позволяет создать преимущество по цене, качеству и уникальности продукции, лучшему знанию рыночного сегмента. Направлена на повышение конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ данного вида бизнеса, формирует механизм реагирования на внешние изменения, объединяет стратегические действия различных функциональных подразделений компании. Разновидности конкурентных стратегий: стратегии абсолютного лидерства по издержкам, дифференциации, фокусирования, оптимальных издержек.

Функциональные стратегии — стратегии отдельных функциональных сфер деятельности организации, обеспечивающие согласованность работ в области НИОКР, производства, маркетинга, управления персоналом, финансов. Функциональная стратегия призвана поддерживать стратегии бизнеса и обеспечивать достижение основных целей деятельности подразделения, а также объединять отдельные операционные решения для достижения стратегических планов более высокого уровня.

Операционные стратегии — узкоспециализированные стратегии основных структурных единиц предприятия: цехов, торговых центров, отделов, внутрифирменных направлений. Обеспечивают установление стратегических границ операционной деятельности, решение узкоспециализированных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделений (в данном пособии операционные стратегии рассматриваться не будут).

2.2 Корпоративные стратегии

Корпоративные стратегии направлены на создание конкурентного преимущества фирмы посредством управления набором видов деятельности. Корпоративная стратегия связана с управлением активами отдельных видов бизнеса компании, поэтому для определения ее разновидностей необходимо ввести понятие доминирующего ресурса – основной составляющей потенциала организации, ее фактора роста.

Предприятия и организации можно разделить на две группы:

1) производственные организации, осуществляющие выпуск продукции, выполнение работ или оказание услуг при помощи специализированного оборудования. Доминирующим ресурсом таких организаций выступают специализированные активы, поскольку без приобретения новых активов невозможен рост объема выпускаемой продукции (оказываемых услуг);

2) организации сферы «чистых услуг», осуществляющие выпуск продукции (оказание услуг) без привлечения специального оборудования, базирующиеся на знаниях и умениях персонала. Их доминирующим ресурсом является персонал, поскольку рост компании не может быть осуществлен без приема дополнительных сотрудников.

В зависимости от действий, которые организация осуществляет с доминирующим ресурсом (активами вида бизнеса или персоналом), выделяют три группы корпоративных стратегий: стратегии роста, стратегии стабилизации, стратегии свертывания.

Рассмотрим состав каждой группы.

1. Стратегии роста — стратегии, направленные на увеличение стоимости доминирующего ресурса организации (активов, численности персонала). Параллельно с увеличением стоимости активов растут объем выпускаемой продукции, доля рынка, прибыль или другие критерии достижения целей. К группе стратегий роста традиционно относят стратегии горизонтальной, вертикальной интеграции, диверсификации.

1.1. Стратегия горизонтальной интеграции — используется для достижения роста через покупку активов, специализированных на той же стадии отраслевой цепочки ценностей, что и текущий бизнес организации. Характерный пример – приобретение конкурентов или объединение (слияние) нескольких организаций с одинаковыми специализациями. Как правило, горизонтальная интеграция используется для увеличения размера организации и расширения физического объема выпускаемой продукции. Ее часто применяют более мелкие организации, работающие в отрасли с доминированием более крупных конкурентов. Мелкие организации прибегают к слияниям и объединениям.

1.1.1. По форме выделяют следующие виды стратегии горизонтальной интеграции:

● горизонтальная интеграция посредством внутреннего роста — организация инвестирует ресурсы в ввод новых активов. Такая стратегия характерна для инновационных организаций предпринимательского типа. Будучи монополистами на новых рынках (либо компаниями, выходящими на рынок вторыми) компании вынуждены расти по мере увеличения рыночной потребности для того, чтобы сохранить собственную рыночную долю; именно по указанной причине такую горизонтальную интеграцию часто называют вынужденной;

● горизонтальная интеграция посредством слияний и поглощений связана с объединением (присоединением) с компанией-конкурентом. Такая стратегия преобладает на медленно растущих рынках, когда позицию предприятия можно улучшить только за счет объединения. Однако в некоторых случаях стратегия слияния применяется и на растущем рынке для наращивания активов с более высоким уровнем компетенции (чтобы не достигать эффекта обучения на опыте);

● горизонтальная интеграция посредством территориального роста (создания филиалов и представительств). Наиболее часто применяется на стадии диффузионного роста отрасли. Инновации распространяются в другие регионы через создание (или приобретение) филиалов и представительств;

● горизонтальная интеграция посредством франчайзинга. Эту форму условно относят к стратегиям горизонтального роста, поскольку реально она представляет собой симбиоз корпоративной и коллективной стратегий. Стратегия связана с расширением на основе тиражирования собственной торговой марки и технологии, разработанной на других предприятиях. Ее применение обусловлено редукцией уровня конкуренции и оправданно на таких стадиях жизненного цикла отрасли, как технологический трансферт и диффузионный рост.

Следует отметить, что часто в результате горизонтальной интеграции инновационная организация предпринимательского типа преобразуется в бюрократическую рутинную организацию производственного типа. В процессе горизонтальной интеграции организация существенно укрупняется, что приводит к стандартизации бизнес-процессов, повышению механистичности организационной структуры управления, усложнению иерархических взаимосвязей.

Реализуя стратегию горизонтальной интеграции, организация рассчитывает на следующие экономические эффекты:

● достижение эффекта объема в связи с наращиванием проектных мощностей компании. Как правило, масштаб организации увеличивается в разы, в результате чего повышается производительность труда, увеличиваются закупочные партии, совершенствуются операции, что приводит к экономии на стоимости ресурсов. Однако достижению эффекта объема часто препятствует недостаточный спрос на продукцию, в результате компания, осуществившая горизонтальную интеграцию, не загружает введенные мощности в полном объеме, что сопровождается обратным эффектом масштаба. Вторым фактором, тормозящим достижение эффекта объема, выступает рост управленческих и сбытовых издержек, часто перекрывающий достигаемые экономии. Следовательно, при оценке экономического эффекта горизонтальной интеграции нельзя забывать о дополнительных расходах, которые несет компания после изменения ресурсной модели. Если же организации удается добиться эффекта объема в результате горизонтальной интеграции, она получает как преимущество по издержкам, так и ценовые преимущества на рынке;

● укрепление (сохранение) конкурентной позиции (доли рынка). Горизонтальная интеграция используется преимущественно инновационными организациями предпринимательского типа для удержания позиций либо более мелкими конкурентами для упрочнения позиции на рынке по отношению к более крупным. В обоих случаях такая форма интеграции позволяет добиться более высокой доли на рынке. Риск, сопровождающий стратегию, связан с необходимостью учета инвестиций конкурентов в активную борьбу с набирающим мощь соперником;

● географическое расширение с минимальными издержками;

● получение позиций «сильного» поставщика ресурсов, давление на поставщиков с целью удешевления поставок;

● повышение объемов продаж благодаря совмещению ключевых компетенций нескольких организаций.

Основными рисками горизонтальной интеграции можно считать:

● большой масштаб бизнеса и сложность его сокращения в результате изменения конъюнктуры рынка, повышение выходных барьеров из отрасли;

● повышение сложности управления бизнесом, проявление организационных патологий и повышение управленческих издержек;

● повышение уровня информационной уязвимости организации, упрощение отслеживания информации конкурентами;

● отказ поставщиков от расширения объема поставок ресурсов укрупнившейся компании;

● более пристальное внимание к организации со стороны органов антимонопольного регулирования;

● недостаточный объем спроса на продукцию, необходимость повышения внимания к маркетингу и сбыту;

● конфликты корпоративных культур, объединяемых в процессе горизонтальной интеграции компаний, конфликты интересов у стейкхолдеров.

Стратегию горизонтальной интеграции рекомендуется применять в растущих и перспективных отраслях, находящихся на стадиях жизненного цикла «зарождение – интенсивный рост», с целью получения лидирующих рыночных позиций. Наиболее эффективно рассматриваемую стратегию применяют рыночные лидеры.

1.2. Стратегия вертикальной интеграции — заключается в приобретении активов видов бизнеса, находящихся в одной цепочке ценностей² с организацией (снабжающих организацию ресурсами или потребляющих ее продукцию). В результате вертикальной интеграции организация либо сама начинает снабжать себя ресурсами, либо самостоятельно реализует продукцию собственного изготовления. Классификация стратегий вертикальной интеграции разработана достаточно детально. Рассмотрим виды вертикальной интеграции, выделяемые по самым распространенным классификационным признакам.

1.2.1. По направлению выделяют:

● вертикальную интеграцию назад (вниз, обратная интеграция) – организация приобретает активы, обеспечивающие оказание услуг и производство продукта на более ранней стадии отраслевой цепочки (например, приобретает активы поставщика). Так, если компания, выпускающая сгущенное молоко, приобретет фирму, производящую жестяные банки, она совершает вертикальную интеграцию назад;

● вертикальную интеграцию вперед (вверх, прямая вертикальная интеграция) – организация приобретает активы, которые обеспечивают оказание услуг и выпуск продукции на более поздней стадии отраслевой цепочки ценностей, находящейся ближе к конечному потребителю продукции (например, если театр создает сеть собственных билетных касс, он вкладывает средства в вертикальную интеграцию вперед);

● полную вертикальную интеграцию — организация приобретает активы как поставщика, так и потребителя, полный цикл производства и сбыта продукции осуществляется внутри компании.

Можно выделить и ряд стратегий вынужденной вертикальной интеграции, характерных для инновационно активных компаний. Эти стратегии, как правило, применяются в качестве временной меры для поддержания инновационного бизнеса. К ним, в частности, относятся:

● стратегия вертикальной интеграции назад с целью организации производства редких (уникальных) ресурсов либо обеспечения компании ресурсами, объемы производства которых не желают расширять традиционные поставщики. В рамках рассматриваемой стратегии инновационная организация вынуждена наладить выпуск стратегически значимых ресурсов (не имеющих аналогов на рынке), контроль над которыми дает преимущество на рынке (например, при производстве препрегов из углеродного волокна предприятие вынуждено самостоятельно осваивать производство исходного сырья – волокна, так как поставщик сырья нужного качества отсутствует на рынке);

● стратегия вынужденной вертикальной интеграции вперед с целью демонстрации преимуществ продукта — как правило, применяется инновационными компаниями, выпускающими принципиально новые ресурсы, материалы и комплектующие изделия. Для демонстрации преимуществ таких продуктов предприятие организует собственные мощности по производству готовой продукции, в качестве компонента которой применяется инновационный продукт. Впоследствии предприятие продает производство готовой продукции, сохраняя за собой лишь производственные мощности по выпуску ресурсов. Стратегия позволяет продемонстрировать преимущества потенциальным потребителям;

● стратегия вынужденной вертикальной интеграции вперед с целью организации сбыта готовой инновационной продукции — связана с организацией сбытовой сети и сети обслуживания продукта, не имеющего аналогов, который не может продаваться в существующих традиционных каналах распределения.

1.2.2. В зависимости от типа цепочек ценностей, по которым осуществляется вертикальная интеграция, выделяют:

● вертикальную интеграцию по основной цепочке ценностей — такая стратегия подразумевает приобретение активов вида деятельности, обеспечивающего базовый бизнес материально-техническими ресурсами, подвергающимися дальнейшей обработке на предприятии. Например, лесозаготовительное предприятие приобретает мебельную фабрику, в результате лес, добытый и обработанный на первом технологическом переделе, проходит дальнейшую переработку в готовый продукт (мебель) на втором переделе;

● вертикальную интеграцию по вспомогательной цепочке ценностей, основанную на приобретении активов, снабжающих организацию вспомогательными ресурсами (информационными, кадровыми, организационными и др.). Классический пример – объединение производственной компании и ОКБ (последнее предоставляет производственной компании информационные ресурсы в виде опытно-конструкторской документации).

1.2.3. В зависимости от конфигурации цепочки ценностей выделяют:

● вертикальную интеграцию без изменения традиционной цепочки ценностей — в рамках стратегии такого типа компания приобретает производства (звенья) в рамках сложившейся конфигурации отраслевой цепочки;

● вертикальную интеграцию с добавлением отдельных звеньев в цепочку ценностей — компания осуществляет вертикальную интеграцию посредством входа в бизнес, который представляет собой ранее отсутствовавшее звено отраслевой цепочки ценностей. Например, в ресторанном бизнесе ранее отсутствовало такое звено цепочки, как предварительная обработка паром овощей и морепродуктов. Ряд компаний – поставщиков пищевых продуктов для ресторанов осуществили вертикальную интеграцию вперед, добавив новое звено – пропаривание продуктов, в традиционную отраслевую цепочку;

● вертикальную интеграцию с исключением отдельных звеньев цепочки ценностей — организация такого производственного процесса, при котором ряд традиционных звеньев цепочки не реализуется в компании (например, при производстве тонких пленок из поликристаллического кремния из цепочки устраняются такие звенья, как плавка монокремния, резка, шлифовка и полировка, в результате компания, изготавливающая изделия на тонких пленках, вертикально интегрируется с исключением традиционных звеньев; она составляет конкуренцию традиционным компаниям полного цикла);

● вертикальную интеграцию с пропуском звена цепочки («клещи») – в рамках вертикальной интеграции покупается не предыдущее (последующее) звено отраслевой цепочки, а звено более раннего (более позднего) передела. Компания становится одновременно поставщиком и потребителем предприятия, реализующего операции в рамках пропущенного звена. Как следствие, осуществляется ценовое давление в целях сокращения издержек производства готового продукта. Пример такой стратегии – приобретение красильным предприятием, занимающимся прокраской пряжи для чулочно-носочной фабрики, сбытовой структуры по продаже чулочно-носочных изделий, в результате чего производитель этих изделий вынужден как увеличить расходы на покраску, так и снизить отпускную цену поставки.

1.2.4. По признаку внутреннего использования ресурсов поглощаемого звена цепочки ценностей выделяют:

● вертикальную интеграцию в чистом виде — продукция, произведенная одним звеном, в полном объеме употребляется для дальнейшей переработки последующим звеном цепочки ценностей в пределах того же предприятия. В результате предприятие реализует на рынке лишь готовый продукт одной отрасли; производственные мощности отраслевой цепочки ценности полностью сбалансированы, обеспечивается эффективная загрузка мощностей каждого технологического передела;

● вертикальную интеграцию с элементами диверсификации — продукция более раннего звена отраслевой цепочки ценностей частично используется внутри предприятия для собственных нужд, частично реализуется на сторону. В данном случае предприятие вынуждено работать в нескольких отраслях одновременно, поскольку оно вступает в конкурентную борьбу на рынках каждого реализуемого продукта. Такая стратегия применяется предприятиями, на которых невозможно сбалансировать оптимальную загрузку мощностей различных технологических переделов, но которым необходимо повысить эффективность ресурсообеспечения или сбыта продукции.

Формы реализации стратегии вертикальной интеграции напоминают формы, свойственные горизонтальной интеграции. В частности, вертикальная интеграция может осуществляться посредством: организации операций в рамках нового звена цепочки ценностей собственными силами через покупку активов; приобретения предприятия, осуществляющего операции в рамках необходимого для вертикальной интеграции звена цепочки ценностей.

Использование стратегии вертикальной интеграции приводит к достижению таких экономических эффектов, как:

● сокращение трансфертных цен (т. е. цен перепродажи продукции от одного звена отраслевой цепочки другому). Трансфертная цена состоит из издержек звена цепочки и торговой наценки (маржи), отражающей прибыль отраслевого звена. Благодаря вертикальной интеграции трансфертная цена сокращается как в результате перепродажи продукции по себестоимости – минимизации нормы прибыли, так и в связи с обеспечением контроля над издержками. Следует отметить, что контроль над звеном цепочки не всегда приводит к сокращению трансфертной цены, поскольку у предприятия могут возникнуть проблемы с повышенными управленческими издержками на организацию операций нетрадиционного звена цепочки ценностей;

● сокращение транзакционных издержек (т. е. издержек, связанных с поиском поставщиков и потребителей, заключением сделок, проведением переговоров, закупкой и тестированием пробных партий, входом в каналы распределения и поставки). При вертикальной интеграции предприятие получает собственное подконтрольное подразделение по выпуску ресурсов (сбыту продукции), в результате чего транзакционные издержки стремятся к нулю;

● получение контроля над качеством поставляемых ресурсов либо продаж продукции, а также над сроками поставки. В результате качество готового продукта улучшается, его стоимость падает (сокращаются резервные складские запасы, приводящие к понижению издержек). Как правило, вертикальная интеграция, направленная на повышение качества, используется по отношению к стратегически значимым ресурсам, определяющим качество готового продукта;