Kitobni o'qish: «Победитель продает всё. Amazon vs Walmart. Эпическая битва между супермаркетами и маркетплейсами»

Существует только один босс: клиент. Он может уволить всех в компании – от председателя совета директоров до рядовых сотрудников, – просто потратив свои деньги в другом месте.

Сэм Уолтон¹

© Jason Del Rey, 2023

© Поникаров Е.В., перевод на русский язык, 2023

© Издание на русском языке, оформление. ООО «Издательская группа «Азбука-Аттикус», 2024

Азбука Бизнес®

Пролог

Когда я впервые встретил Джеффа Безоса, я спросил его, что на нем надето.

Это было весной 2016 года, и я надеялся пообщаться с тогдашним генеральным директором Amazon до его появления на сцене ежегодного мероприятия, организованного моим работодателем на одном калифорнийском курорте. На тот момент я уже три года писал об Amazon, но так и не встречался с Безосом, если не считать мимолетного приветствия, когда он проходил в двери на другой конференции двумя годами ранее. Это разочаровывало, но не удивляло: по мере роста богатства и славы Безоса его команда по связям с общественностью ограждала предпринимателя от тех журналистов, которые лучше всех знали его компанию. Не могу сказать, что я возлагал вину исключительно на них: история Amazon превращалась из чисто позитивного рассказа о великой американской изобретательности в повествование с более сложными ответвлениями, и бизнесмен с советниками, похоже, благоразумно вознамерились уклоняться от самых проблемных разговоров.

Поэтому, когда в PR-отделе компании Amazon мне сказали, что никакой встречи не будет, я решил сам организовать ее, отловив Безоса за кулисами. Я не собирался устраивать на него засаду; мне просто хотелось завязать разговор, который мог бы перетечь в более предметные обсуждения в дальнейшем. В ожидании я обдумывал свою вступительную фразу: я понимал, что его охрана и люди, отвечающие за связи с общественностью, быстро осложнят мне жизнь. И тут меня осенило: журналFortuneнедавно поставил Безоса на первое место в своем списке 50 влиятельных людей мира за 2016 год, и в сопроводительном тексте знаменитый предприниматель упомянул об одной из новых инициатив Amazon, в которой он больше всего заинтересован: выход компании на рынок одежды под фирменной маркой – по сути, это линии одежды, которую Amazon собралась самостоятельно производить, снабжать брендом и продавать. Это не самая привлекательная категория товаров, но она заинтересовала мой мозг, настроенный на ретейл, и я решил за нее ухватиться.

Исходя из этого, я подумал, что я одновременно и покажу Безосу, что внимательно слежу за его работой, и рассмешу его, если начну с чего-то вроде: «Привет, Джефф. Я Джейсон Дель Рей из Recode². Недавно я прочитал, что вы уделяете много времени собственному бренду Amazon. Что вы надели сегодня из одежды этого бренда?»

В день мероприятия Безос стоял в одиночестве за кулисами, наблюдая на экране за трансляцией предыдущего выступления. На нем был темный блейзер, темные джинсы и светлая сорочка, на ногах – классические коричневые кожаные туфли. Я подошел, представился, пожал руку и произнес вариант заготовленной фразы. Чуть обдумав мой вопрос, один из богатейших людей мира ответил двумя.

«Вы спросили, что на мне надето? – невозмутимо произнес он. – Разве я стою на красной ковровой дорожке?»

Я ждал, что его рот расплывется в улыбке или он издаст свой фирменный раскатистый звук. Ни того ни другого не произошло. Вместо этого подбежал и вмешался его сотрудник, похоже, издалека уловивший недовольство бизнесмена.

«Вы просто спросили Джеффа Безоса, во что он одет?» – взвизгнул представитель, когда Безос ретировался – как я полагал, навсегда. Я попытался объяснить контекст, но, похоже, это не возымело действия. Однако через некоторое время Безос, к моему удивлению, вернулся, налив себе безалкогольный напиток.

«А что надетона вас?» – бросил он. Я неуклюже объяснил, что мой наряд подобрал стилист, работающий в сервисе Trunk Club – независимом стартапе, который в 2014 году компания Nordstrom приобрела за 350 миллионов долларов. Я не упомянул, что такую услугу мне подарила сестра (отчасти потому, что знала о моем неумении принимать решения, а отчасти потому, что мне требовалось продвинуться в моде в преддверии собственной конференции). Я сообщил Безосу, что этот сервис требует довериться советам случайного человека, который подберет вам одежду, – человека, несомненно, обладающего определенным восприятием моды, но, возможно, не совсем вашим восприятием моды.

Безос кивнул. Мне было интересно, что думает о таком довольно старомодном подходе человек, который заново изобрел книжную торговлю, а затем взорвал весь ландшафт розничной торговли с помощью цифровых методов. Положиться целиком на людей? Разве для таких новаторов, как Безос, идеалом не является система, которая использует технологии, чтобы превзойти людей? Безос объяснил, что на самом деле он предпочитает комбинацию: компьютеры предлагают набор алгоритмически сгенерированных вариантов одежды, а стилист-человек затем фильтрует их и выбирает окончательный оптимальный вариант. Свою версию подобного сервиса в тот момент предлагал еще один стартап под названием Stitch Fix. Но идея Безоса, разумеется, воплотилась в жизнь: в 2019 году Amazon представила собственный конкурирующий сервис.

После этого Безос извинился и вышел на сцену, но его слова остались. Это лишь один из многих примеров, когда Безос предлагал необычное видение будущего Amazon – Amazon в роли модного стилиста? – но спустя годы появлялся сервис, который хотя бы некоторые считали привлекательным. Не все такие безумные идеи давали результат, но многие срабатывали и при этом радикально меняли соответствующую индустрию. Сначала предприниматель и его команда проделали это с книготорговлей; затем со сферой облачных вычислений – посредством облака Amazon Web Services; с потоковыми видео – с помощью стримингового сервиса Prime Video; с голосовыми помощниками – с помощью ассистента Alexa; с доставкой продуктов – с помощью Amazon Fresh; а теперь он вторгся в сферу моды – невзирая на критиков и риск провала. Тяга Безоса к придумыванию диких идей с последующей фиксацией их с помощью технологий и операционной строгости помогла трансформировать его компанию в глобальную силу – даже если модельеры или старожилы других отраслей, куда он проникал, воротили носы – по крайней мере, поначалу. Среди них главным примером является Walmart.

Однако беседа с Безосом подтвердила еще несколько известных мне фактов, как развивался он сам и его компания. С одной стороны, уклонение компании от первой встречи со мной, а также ужас, казалось, охвативший представителей PR-отдела, когда они поняли, что я разговариваю с Безосом без предварительного разрешения, подтвердили, что Amazon не хочет вести сложные разговоры – по крайней мере, не с информированными сторонними лицами, которые разбираются в положительных и отрицательных сторонах бизнеса и деловых методов компании. Как мне давно говорили ветераны розничной торговли и сферы связей с общественностью, подобный подход когда-то взял на вооружение другой честолюбивый титан индустрии: Walmart.

Еще до появления Amazon компания Walmart была большим плохим парнем в мире розничной торговли и американского капитализма: она имела репутацию организации, которая давит на поставщиков, пока те не перенесут производство за границу ради более дешевой рабочей силы, почти не платит своим работникам и разоряет мелкие семейные магазины, одновременно выколачивая налоговые льготы у местных сообществ. Walmart являлась спасителем для десятков миллионов американцев, которые покупали предлагаемые сетью дешевые товары, но одновременно другие считали ее врагом общества № 1. Впрочем, после многих десятилетий нежелания воспринимать критику (сам основатель компании Сэм Уолтон писал в своих мемуарах 1992 года: «Не хочу быть слишком критичным к торговцам из маленьких городов, но правда в том, что многие из них просто недостаточно заботились о своих покупателях») третий генеральный директор компании Ли Скотт в середине 2000-х годов предпочел другой путь. Он искал и выслушивал критиков, будь то сторонние группы или репортеры, и даже соглашался с некоторыми из них.

«В последние пару лет я много времени уделяю обсуждению нелестного освещения в СМИ, но не с точки зрения того, что мы ненавидим прессу; я спрашиваю наших сотрудников о тех действиях, которые заставляют людей поддерживать подобные негативные разговоры об Walmart, – сказал Скотт в 2005 году. – Мы не можем просто полагаться на идею, что у нас должно быть какая-то свобода действий, потому что мы не хотим причинять вред. Нас будут судить по тому, как мы реагируем на расизм, сексизм или другие обнаруженные нами проблемы, и я говорю всем, что мы должны отвечать более резко, более жестко и менее снисходительно на поведение, которое не соответствует нормам».

Пеклась ли Walmart исключительно о своих интересах или нет, но внутри компании, похоже, пробуждалась совесть, которая в первые несколько десятилетий стремительного роста этой организации была почти незаметна для внешних наблюдателей. Однако в последующие годы, когда аналогичные волны придирок обрушились на Amazon, этот технологический гигант, похоже, не извлек уроков из подхода Walmart. Хорошо или плохо, но Amazon во многом превратилась в Walmart 2.0. Можно утверждать, что огромный выбор и низкие цены компании были как минимум столь же сокрушительны для конкуренции, как и в случае Walmart. К тому же Amazon добавила третий ингредиент в свой коктейль из инноваций и уничтожения конкурентов: покупки в один клик в сочетании с быстрой доставкой. Но знаменитая клиентоориентированность компании, «одержимость клиентом» не сопровождалась такой же «одержимостью сотрудниками», что означало изнурительный темп работы и мизерную зарплату для работников. Это, в свою очередь, превратило Amazon в естественную мишень для профсоюзов, трудовых активистов, а также обеспокоенных законодателей.

«Просто полное отрицание любой критики, – так описала мне обычную реакцию Amazon на критику член конгресса США Прамила Джаяпал, в чей избирательный округ входит город Сиэтл, где располагается компания. – Нет реальной возможности сказать: “Вот об этом я слышу, вот об этом говорят, и каким будет ваш ответ?” Ответ почти всегда такой: “Это абсурдно, это заговор, и кто-то хочет нам навредить”».

* * *

Но комментарии Безоса о лучшем решении застарелой проблемы розничной торговли также напомнили мне, что он и его компания не игнорируют полностью старые способы ведения бизнеса. Он хотел взять эти методы, повернуть их, возможно, на 90 или 180 градусов и внедрить в них технологии – если компания считала, что результат при этом будет дешевле, умнее или лучше в чем-то еще. Безос и компания не презирали традиционную торговлю; они полагали, что она может быть гораздо удобнее для тех людей, которые, по их мнению, важнее всего: для покупателей.

Мне снова вспомнился Сэм Уолтон и его торговый левиафан; руководя из штаб-квартиры Walmart в Бентонвилле (Арканзас), он распространил свою сеть по всем маленьким городкам Америки. Уолтон и компания не перевернули розничную торговлю 1980–1990-х годов и не изобрели что-то совершенно новое, а переосмыслили ее. Мемуары Уолтона изобилуют похвалами изобретениям и тактике конкурентов, которые он с энтузиазмом заимствовал: кассовые аппараты у сети Ben Franklin, убыточные лидеры³ или имиджевые товары⁴ у первых дискаунтеров, таких как Gibson’s. Изучая конкурентов, Walmart «изо всех сил пыталась компенсировать нашу нехватку опыта и изощренности», как писал Уолтон. (Взгляд на знаменитые «Принципы лидерства», используемые компанией Amazon, показывает, что детище Джеффа Безоса также заимствовало идеи у этого титана физической торговли⁵. По крайней мере два из четырнадцати первоначальных корпоративных принципов Amazon были вдохновлены культурой сети Walmart: настроенность на действие (Bias for Action) и бережливость (Frugality).)

Но несмотря на то, что Walmart некогда ценила конкуренцию, в 1990-х и 2000-х годах в результате массового строительства суперцентров обнаружились «слепые зоны». Централизованная операционная структура «сверху вниз», которая позволяла точно и неумолимо разворачивать суперцентры, казалось, ослабила восприятие конкуренции – по крайней мере, в новом цифровом мире. На это не оставалось времени. Руководители Walmart погрузились в огромные доходы и прибыли, связанные с суперцентрами, и в большинстве своем не осознавали угроз и перспектив интернета.

В какой-то мере Сэм Уолтон страшился будущего, подобного тому, к которому неслась Walmart. Он писал об опасности превращения компании в «централизованную сеть, где все решается наверху, а затем спускается в магазины».

«В такой системе, – писал Уолтон, – нет абсолютно никакого места для творчества, нет места для бунтаря и индивидуалиста… нет вызова для предпринимателя или организатора. Мне бы не хотелось работать в таком месте, и я каждый день беспокоюсь о том, что Walmart может превратиться в него».

К тому моменту, когда в 2014 году пятым генеральным директором Walmart стал 47-летний сотрудник компании Дуг Макмиллон, опасения Уолтона уже в значительной степени воплотились в реальность. Макмиллон сделал колоссальную ставку на новое поколение предпринимателей и организаторов, которые должны были помочь спасти титана традиционной торговли от «амазонской» атаки.

* * *

Утром 4 марта 2022 года я сидел за синим пластиковым столиком возле невыразительного приземистого кирпичного здания в северо-западном углу штата Арканзас. Это был дом компании Walmart, которая сильнее всего изменила индустрию розничной торговли США, пока один выскочка за две тысячи миль к северо-западу не начал потихоньку переманивать покупателей – немного здесь, немного там – и ни один вменяемый конкурент уже не имел права игнорировать эти процессы.

В этот день мне предстояло встретиться с человеком, которому поручили сохранять ключевые части прошлого Walmart и одновременно мудро выбирать, что можно перенять у тех, кто направляется в будущее. Дуг Макмиллон получал за эту работу щедрое вознаграждение – около 20 миллионов долларов в год наличными и акциями. Но его задача была нелегкой: в то время как Джефф Безос и остальные члены его команды в 1990-е и в начале 2000-х годов старались подчинить своей воле индустрию розничной торговли, Walmart долгое время относилась к онлайн-торговле как к забавному побочному проекту; создав отдельную штаб-квартиру в Кремниевой долине, руководство Walmart временами с легкостью забывало о ее существовании.

Трудно отказаться от собственной ДНК. А ДНК Walmart строилась на продажах в физических магазинах и высоких прибылях – на тех двух вещах, которые Amazon отвергала на протяжении большей части своей истории. В то время как Walmart приучила Уолл-стрит к регулярным прибылям, Безос проповедовал обратное. Мы инвестируем в рост, анев прибыль, заявлял он Уолл-стрит, но однажды, когда мы захватим достаточную долю рынка, обещаем, что куча денег докажет нашу правоту. Amazon играла вдолгую, и инвесторы с Уолл-стрит не особо ограничивали свободу действий компании. Помогало и то, что первые полтора десятилетия своего существования Amazon пользовалась налоговыми преимуществами по сравнению с офлайновыми конкурентами (использовавшими физические магазины). Amazon была проворным, быстро развивающимся гигантом, в то время как успех Walmart, связанный с большими прибылями, и ожидания инвесторов, требовавших все большего, ограничивали гибкость гиганта традиционной торговли.

Однако Макмиллон был полон решимости пробудить Walmart от цифровой дремоты и признать экзистенциальную угрозу, исходившую от Amazon. На этом пути ему пришлось тащить многих ветеранов Walmart в новое будущее, которое могло оказаться некомфортным. Во время моего визита символы такой трансформации прослеживались также по всему Бентонвиллу вне стен Walmart. За день до встречи с Макмиллоном я встретился с одним из высокопоставленных лиц компании, чтобы пообедать в патио закрытого клуба BlakeSt., расположенного в отреставрированном фермерском доме 1887 года, реконструкцией которого занимался внук Сэма Уолтона. Неподалеку один из членов клуба плавал в открытом бассейне с регулируемой температурой. Кто-то назвал его бентонвиллской версией Soho House⁶.

Вид на строительные краны был обычным делом для BlakeSt. – да и вообще для любого места в центре Бентонвилла; это походило на менее масштабную версию пресловутого бума в Сиэтле, в котором некоторые старожилы города винят Amazon и ее восхождение. Когда я использовал Lyft⁷ для поездки по городу и мой взгляд скользил по ландшафту, таксист очень метко описал это: «Больше офисов, больше домов, больше всего».

Одним из главных компонентов такого «больше всего» стал новый строящийся комплекс Walmart площадью около 350 акров (около 140 гектаров). Он предлагал инфраструктуру и различные удобства, нацеленные на привлечение нового типа профессионалов, которые требовались Макмиллону и компании, чтобы продолжить модернизацию и защититься от наступления Amazon. Среди этих новых бонусов имелся тот, что заставил сотрудников удивленно переглянуться, поэтому генеральному директору пришлось упомянуть его дважды.

«Вы увидите улучшенную парковку, питание, фитнес и естественное освещение – да, естественное освещение», – писал Макмиллон, объявляя о новом роскошном комплексе в 2017 году. Ведь открытый в 1971 году главный офис Walmart в свое время был знаменит своей эстетикой голых помещений и – как подсказывает замечание Макмиллона – отсутствием окон. Однако старожилы компании задавались вопросом, как новый дом Walmart отразится на установках, которыми организация долгое время гордилась.

Маркус Осборн, много лет руководивший подразделением здравоохранения в компании, высказался о планах новых офисов так: «В какой степени это означает, что теперь вы отказались от бережливости – что поставщики не будут заходить и говорить: “Эй, эти парни не бездельничают?” В какой степени это сдвигает фокус внимания с покупателя?»

«Когда вы сидите в старом главном офисе, – продолжил он, – все, что у вас есть, – эти противные кубики, но вы видите товары повсюду… вы окружены этими вещами. И это заставляло вас постоянно размышлять о покупателях. Полагаю, именно в этом и будет заключаться проблема. И я вижу это у многих компаний, но думаю, что сложнее всего будет такой компании, как Walmart, из-за ее истории и наследия».

И все же преобразования в Walmart давно назрели. Об этом позаботилась Amazon. Сначала она атаковала Walmart в сфере промышленных товаров – от книг до электроники. Затем она взялась за основной продуктовый бизнес Walmart, сначала в цифровом, а затем и в физическом мире. Попутно технологический гигант много лет убеждал самых ценных клиентов Walmart перейти на Amazon Prime. Не все попытки увенчались успехом, однако темпы были неумолимы. Впервые с момента запуска суперцентров Walmart оборонялась. Компания Walmart, твердыня «ежедневных низких цен», уничтожающая всяческую конкуренцию, наконец-то стала аутсайдером.

Долгие годы руководители Walmart даже не признавали этого, отчасти потому, что детища Сэма Уолтона и Джеффа Безоса действовали в основном в разных сферах: одна компания являлась крупным розничным продавцом, другая – онлайн-гигантом. Но в 2016 году Walmart активно вторглась в мир электронной торговли, в то время как Amazon вскоре сделала серьезную ставку на физические продажи. В результате соперничество переросло в бескомпромиссную борьбу за доминирование: амбиции Amazon только росли, а генеральный директор Walmart пытался перестроить бизнес на все времена.

Тем временем розничная торговля переживала беспрецедентные изменения, ускоренные пандемией ковида. Покупатели все чаще переключались на покупки в интернете и захотели большего удобства от физических ретейлеров, в то время как мелкие семейные магазины и некогда ведущие сети исчезали или были вынуждены вести бизнес с гигантами индустрии. Amazon и Walmart пожинали плоды: на них приходился почти доллар из каждых двух долларов, потраченных в интернете в США. Но по мере того как эти две мегакорпорации укрепляли свою мощь в розничной торговле, проявлялись также и тревожные последствия: потребители и мелкие торговцы столкнулись с сокращением возможностей для покупки и продажи, а миллионы сотрудников получали мизерную зарплату за ответственную и порой опасную работу.

Последние десять лет я рассказываю об этой битве между Amazon, Walmart и выскочками, которые пытаются противостоять этим левиафанам мирового ретейла. Я написал сотни статей для Recode, выпустил документальный подкастLand of the Giants(«Земля гигантов») и организовал собственную ежегодную конференцию для тяжеловесов индустрии под названием Code Commerce. Благодаря этой работе я пообщался с тысячами людей, которые имеют представление, как и почему эти два гиганта работают так, как они работают, – от сотрудников с зарплатой в 15 долларов в час, проводящих на складе свою первую неделю, и торговцев из маленьких городков, для которых эти платформы – источник средств к существованию, до руководителей, принимающих решения, которые влияют на сотни миллионов людей по всей планете. Такой авторитет помог мне убедить Amazon и Walmart согласиться на интервью со многими их топ-менеджерами в 2021 и 2022 годах. Но это не какое-то исчерпывающее описание; история пишется с разных сторон, и их взгляд представляет собой лишь одну точку зрения. Поэтому я также побеседовал с другими действующими и бывшими управленцами, сотрудниками и инсайдерами отрасли (более 150 человек) – ради того, чтобы составить целостное представление о событиях, изложенных на сотнях следующих страниц.

В итоге получилась история определяющего делового столкновения этого поколения – битвы за нашу лояльность и кошельки, в которой на кону стоят сотни миллиардов долларов и миллионы рабочих мест. Это история борьбы двух титанов индустрии за право стать главным поставщиком любого товара, который только можно себе представить, для сотен миллионов людей по всему миру. Это история о многомиллиардных ставках ради победы – победы любой ценой.

Но это также рассказ об эго и мести: легендарные руководители и амбициозные предприниматели сражаются за изобретение будущего – иногда между конкурирующими корпорациями, а иногда в стенах одной компании. Поскольку обе компании продолжают расширять свои империи, продвигаясь в новые доступные области, я надеюсь, что это повествование еще десятилетия будет служить ключом к пониманию того, как Amazon и Walmart меняют то, как мы покупаем, живем и работаем, – к лучшему или к худшему.

Глава 1
Что, если?

В конце лета 1998 года Роберт Дэвис пришел в кабинет генерального директора Walmart Дэвида Гласса и попытался изменить историю этого бизнеса с помощью одного-единственного пари.

Дэвис родился в штате Миссисипи и утверждал, что он – интроверт, мечтающий после ухода на пенсию жить в бревенчатом домике в лесу. По образованию он был маркетологом, по собственному выбору – технологом, а по профессии – разработчиком программного обеспечения. На тот момент он уже несколько лет руководил командой специалистов, которая стремилась создать для компании возможность продавать товары через новый, только зарождающийся канал – Всемирную паутину. Возможно, сейчас об этом мало кто помнит, но в 1998 году Amazon только-только начала переходить от книг к другим товарам. Напротив, Walmart имела доступ практически ко всем мыслимым категориям вещей, а также ресурсы, политику ценообразования и систему логистики, достаточные для уничтожения своего крошечного конкурента.

Джефф Безос, похоже, понимал это, потому что годом ранее основатель и генеральный директор Amazon начал переманивать из Бентонвилла крупных шишек компании Walmart. Сначала это был руководитель IT-отдела Рик Далзелл, который курировал инновационные инициативы ретейлера по хранению данных; Безос пригласил его на должность первого директора по информационным технологиям Amazon. Далзелл – дюжий выпускник Вест-Пойнта⁸ и ветеран армии – любил решение сложных проблем почти так же, как рыбалку нахлыстом и армейский футбол. Далзелл не верил, что Walmart достаточно серьезно относится к электронной торговле, и был в восторге от того, что они с Безосом разделяют представление, как с помощью сети можно создать персонализированный магазин для каждого покупателя.

Через год после прихода в Amazon Далзелл позвонил своему бывшему коллеге по Walmart Дэвису и предложил ему работу в новой компании. Дэвис ответил, что вряд ли перейдет в развивающийся интернет-проект: к тому времени он проработал в Walmart уже дюжину лет и полагал, что останется работать в этом торговом левиафане до конца своей карьеры. «Я тогда, как говорится, “пил Kool-Aid”⁹ и был очень предан Walmart», – сказал мне Дэвис в конце 2021 года в своем первом и единственном интервью на эту тему.

В то время Дэвис с женой только что купили новый дом на трех акрах (около 1,2 гектара) земли в сельской местности Арканзаса. «Дом был идеален», – сказал он. Он также понимал, что предложение Amazon означает уменьшение денежного вознаграждения на 25 %, поскольку этот технологический стартап частично собирался платить за работу акциями. Однако в предложении онлайнового книготорговца из Сиэтла Дэвиса заинтересовало то, чего, на его взгляд, не было у руководителей Walmart: непоколебимая вера в то, что будущее торговли – за интернетом.

В Walmart Дэвиса разочаровывало отсутствие стремления развивать электронную торговлю. Да, руководство предоставило ему и небольшой группе коллег возможность поэкспериментировать с интернет-ретейлом: в сезон праздничных покупок 1995 года они продавали в сети подарочные корзины для подразделения компании Sam’s Club. Да, год спустя им дали зеленый свет на запуск первого онлайн-магазина Walmart. Однако Дэвис в глубине души считал, что для того, чтобы реально пользоваться открывающимися возможностями, им с коллегами нужна более активная поддержка со стороны мощных подразделений компании, занимающихся сбытом и складским хозяйством. Он также хотел, чтобы генеральный директор объявил в компании, что интернет-продажи в Walmart – это не просто какой-то тестовый проект.

Дэвису требовалось, чтобы отдел логистики осознавал: когда он просит прилепить наклейку Walmart.com на все грузовики Walmart, которые ежедневно колесят по стране, эту просьбу поддерживают на самом верху, и ответ «нет» неприемлем. Ему требовалось, чтобы складское подразделение знало: если он попросит, чтобы они начали отдавать приоритет онлайн-заказам, а не палетам, направляющимся в обычные магазины, генеральный директор согласится с его просьбой. И он хотел, чтобы IT-отдел понимал: когда руководитель отдела интернет-маркетинга попросит их расставить приоритеты в решении проблем с электронной почтой, чтобы общаться с первыми клиентами Walmart.com, ему не скажут, что на это уйдет несколько лет.

«Мне хотелось, чтобы Дэвид собрал людей и сказал: “Мы должны разобраться с этим”», – вспоминал Дэвис.

Усевшись напротив Гласса, Дэвис привел самый мощный довод, доступный в Walmart: он поставил на эту идею свою должность. Иными словами, Дэвис предложил следующее: если Гласс поддержит его в развитии электронной торговли, а проект провалится, то Дэвис соберет вещи и навсегда покинет компанию.

«Дэвид ответил: “Нет, я на такое пари не соглашусь”», – сообщил мне Дэвис.

В отказе Гласса, который умер в 2020 году в возрасте 84 лет, заключалась некоторая ирония. Перед тем как сменить Сэма Уолтона на посту генерального директора, Гласс был одним из тех управленцев Walmart, которые активнее всего убеждали основателя компании внедрить определенные виды технологий. За год до того, как Уолтон передал пост генерального директора своему доверенному сотруднику, Walmart завершила развертывание крупнейшей в США системы спутниковой связи, соединившей магазины, склады и офис компании. Ранее Гласс являлся мозговым центром крупных инвестиций в автоматизацию некоторых складских процессов с использованием конвейеров и сканеров для штрихкодов. Когда он уже стал генеральным директором, компания создала Retail Link – некогда лучшую в отрасли систему, которая ежедневно предоставляла поставщикам данные о продажах их товаров на уровне магазинов.

«Одна из главных причин того, что мы смогли вывести эту компанию на национальный уровень, – давление таких парней, как Дэвид Гласс… чтобы мы вкладывали значительные средства в технологии, – писал Уолтон в своих мемуарах 1992 года. – Наши ребята были абсолютно убеждены, что компьютеры необходимы для управления ростом и сдерживания расходов. Сегодня, конечно, их правота доказана настолько, что они выглядят гениями».

Однако до конца 1990-х годов такие масштабные инвестиции в технологии в основном направлялись, так или иначе, на улучшение основного бизнеса Walmart – продажи неприличного количества товаров по крайне низким ценам в физических магазинах. В то же время интернет-магазин казался чем-то совершенно иным, причем с ограниченным потенциалом. Хотя Гласс и мог поддержать некоторые виды инноваций, он относился к тому типу управленцев, которые поручают своему помощнику распечатывать электронные письма, а не заходят лично в ящик. Персональные компьютеры точно не являлись его коньком.

По воспоминаниям Дэвиса, когда Гласс сообщил ему, что не примет предложение удвоить активность Walmart в области электронной торговли, то генеральный директор при этом заявил, что интернет-магазин Walmart никогда не зарегистрирует больше продаж, чем самый крупный физический магазин Sam’s Club. Сейчас это может звучать абсурдно, но в то время данные о продажах подтверждали это. В 1997 году выручка Amazon составила всего 148 миллионов долларов, в то время как Walmart впервые праздновала год продаж на 100 миллиардов долларов. Магазины Walmart работали на полную мощность. Кто смог бы упрекнуть Гласса?

Дэвис смог. И он решил, что пора уходить.

«Я унесу с собой в могилу знания о масштабах той ошибки, и как сильно изменилась бы торговля, если бы мы сделали то, за что я выступал», – сказал мне Дэвис.

Звонок из Amazon

Дэвис, планировавший состариться в Бентонвилле, вскоре подал заявление об уходе, забрал вещи из дома своей мечты, который, как он когда-то полагал, станет его домом навсегда, и отправился на своем пикапе в двухтысячемильное путешествие с северо-запада Арканзаса на северо-запад страны. Где-то в Монтане или, может, и в Дакотах¹⁰, в машине прозвучали экстренные новости. Голос из радиоприемника сообщил, что компания Walmart подала иск против Amazon за то, что та якобы ворует коммерческие тайны, нанимая бывших сотрудников Walmart.

Ошеломленный Дэвис съехал с автострады в ближайшем доступном месте, нашел телефон-автомат и позвонил своему старому приятелю по Walmart Далзеллу, который должен был стать его новым коллегой по Amazon.

«Мне ехать дальше или разворачиваться?» – спросил Дэвис.

Позже он вспоминал, что Далзелл ответил ему: «Вперед! Но прежде чем войти в курс дела на новом месте, тебе придется встретиться с юристами».

Когда годом ранее Далзелл совершил аналогичный переход, его боссы в Walmart сочли такой шаг смелым, но немного эксцентричным; не было никаких шансов, чтобы этот нишевый интернет-бизнес, к тому же поглощающий деньги, в будущем превратился в конкурента короля физической торговли.

И они, похоже, прекрасно пережили это. После того как Далзелл выступил на отраслевой конференции с целью привлечь новых сотрудников в Amazon, Ли Скотт – топ-менеджер Walmart, который поднялся от проживания в маленьком трейлере со своей семьей, оплачивая при этом учебу в колледже, до третьего по счету генерального директора компании, сменив на этом посту Дэвида Гласса, – прислал Далзеллу фотографию с этого мероприятия вместе с дружеским сообщением.

«Там было написано что-то вроде: “Вы, парни, хорошо выглядите”, – рассказывал мне Далзелл спустя два десятка лет с лишним. – Это было позитивное послание. Там не было ехидства или чего-то еще. Очень приятное сообщение».

Но к концу 1998 года, менее чем через полтора года после того, как Безос переманил Далзелла из Бентонвилла, добрые чувства исчезли. Дело не только в том, что Amazon украла Далзелла, одного из самых ярких технических умов Walmart: этим компания не ограничилась. Чтобы нарастить складские мощности Amazon, Безос также переманил Джимми Райта, жесткого руководителя отдела логистики Walmart. За талантами из Walmart начал охотиться и дотком¹¹ Drugstore.com, почти половина акций которого принадлежала Amazon.

А затем был Дэвис, архитектор первых попыток Walmart по созданию электронной торговли. Спустя годы он все еще задается вопросом, не был ли его наем более расчетливым действием, нежели кажется на первый взгляд. Он был, по сути, единственным разработчиком программного обеспечения, отвечавшим за первый сайт онлайн-магазина Walmart. И когда он покинул Бентонвилл в 1998 году, он забрал с собой виртуальные ключи.

Конечно, он был рад переходу в Amazon и благодарен Далзеллу за новую работу – тринадцать лет в Amazon его окружали люди, так же увлеченные будущим электронной торговли, как и он сам. Кроме того, эта работа обеспечила ему устойчивое финансовое положение, и в возрасте 55 лет он смог уйти на пенсию и обосноваться в своем бревенчатом домике на 11 акрах (около 4,5 гектара) земли. Но кое-что не сходилось: главным был тот факт, что Далзелл нанял Дэвиса для надзора над ключевыми технологическими областями в Amazon, которые на деле не входили в сферу его знаний и опыта.

«Очень даже может оказаться, что Рик не столько хотел моей работы в Amazon, сколько моего ухода из Walmart, – рассказывал мне Дэвис. – Я не знаю. Я никогда не спрашивал Рика об этом и не ждал бы, что он ответит. Но я всегда задавался этим вопросом. Если Amazon хотела остановить Walmart, я был тем самым парнем, и дублировать меня было некому».

Позднее Далзелл объяснял мне, что, хотя казалось очевидным, что уход Дэвиса из Walmart замедлит работу этого ретейлера в интернете, такая цель никогда не ставилась. Дэвис был чертовски умным и смелым человеком, которого снедала жажда решения сложных технологических проблем. До работы в сфере электронной торговли он также сыграл решающую роль в модернизации систем точек продаж Walmart – компьютеризированных кассовых терминалов, пришедших на смену старомодным кассовым аппаратам.

«Роберт был, на мой взгляд, лучшим специалистом по точкам продаж в мире, – объяснял мне Далзелл. – Я знал, что платежи являются критически важным долгосрочным компонентом в нашем обслуживании клиентов в Amazon, и не мог представить никого лучше для решения таких задач».

По словам Далзелла, опыт и советы Дэвиса в области платежей оказались особенно важны, когда компания пыталась настроить свою революционную систему платежей в один клик, позволявшую покупателям оформлять заказы без необходимости повторно вводить данные платежной карты.

«Можете успокоить его вместо меня, – сказал Далзелл, – он был просто звездой, а мы старались заполучить звезд».

Вне зависимости от причин приглашения Дэвиса его приход в Amazon совпал с судебным процессом Walmart против Amazon, Далзелла и Drugstore.com. Этот процесс нависал над бывшими работниками Walmart в Amazon почти полгода, пока в апреле 1999 года не было достигнуто внесудебное соглашение без каких-либо денежных компенсаций. Всегда дипломатичный Далзелл утверждает, что не принимает тот иск близко к сердцу. «Я отношусь к обеим компаниям исключительно с уважением и похвалой», – сказал он мне.

По его словам, этот юридический маневр являлся «инструментом», который Amazon использовала на протяжении многих лет. Но в то время им с женой было трудно отбросить эмоции, особенно когда юристы компании забирали из его дома памятные вещи в рамках предоставления доказательств – досудебного процесса, в ходе которого стороны собирают и раскрывают сведения и документы. Больше всего его задело, что забрали награду имени Сэма Уолтона за выдающиеся достижения.

«Это было немного похоже на личное оскорбление, – сказал он. – Зато они потратили кучу денег и времени».

В Amazon Далзелл стал техническим консультантом Безоса; он курировал множество важнейших технологических инициатив, которые сделали компанию более эффективной, а ее сайт – более надежным, при этом он сокращал расходы везде, где только мог. В 2000 году, например, Amazon сжигала средства в бешеном темпе, а рынки капитала для компаний-доткомов иссякали. Компания столкнулась с перспективой, как казалось некоторым, кризиса существования, который усугублялся регулярными аналитическими записками кредитного аналитика, предсказывавшего, что у детища электронной торговли могут закончиться деньги.

На одном из ключевых совещаний управленцев Amazon того времени финансовый директор компании Уоррен Дженсон (который однажды на ежегодной костюмированной вечеринке в честь Хеллоуина нарядился в костюм «избыточных запасов»¹²) набросал на доске расчеты для финансовых показателей Amazon и меры, которые нужно принять компании, чтобы свести концы с концами и выйти на годовую прибыль. Цифры были уродливыми, и Дженсон вспоминал, как Далзелл сказал аудитории, что целевая величина для прибыли неправдоподобна.

«Если мы не сможем этого добиться, – ответил тогда Дженсон, – то нам лучше сэкономить кучу денег для наших акционеров, забросив все дело».

По словам Дженсона, две недели спустя Далзелл появился в холле офиса Amazon, расположенного в здании Pacific Medical Center¹³.

«Я понял!» – радостно воскликнул Далзелл.

Одной из самых крупных статей расходов Amazon были серверы данных, которые в то время поставляла компания Sun Microsystems – главный, но дорогой источник. Далзелл решил отказаться от них, заменив оборудованием Hewlett-Packard и программным обеспечением Linux с открытым исходным кодом. Этот рискованный и смелый ход окупился. «На каждом долларе, потраченном на новое оборудование, он сэкономил 10 долларов за счет лицензионных платежей, обслуживания и ожидаемой модернизации оборудования», – сообщал журналBusiness 2.0.Подобное решение помогло Amazon значительно сократить капитальные затраты, в то время как расходы на НИОКР (научные исследования и опытно-конструкторские разработки) продолжали расти, они сокращались в процентном отношении к выручке компании. Без этого шага, возможно, Amazon исчезла бы до своего десятого дня рождения.

«Рик был невоспетым героем той эпохи», – вспоминал Дженсон.

Ветеран Walmart спас положение потенциального убийцы Walmart. Впрочем, Далзелл смягчил характеристику Дженсона, распределив заслуги: «В среде стартапов почти каждый – невоспетый герой».

Однако влияние Далзелла распространялось далеко за рамки решения проблем с серверами. Его технологические команды потратили годы на создание программных средств для электронной торговли, которые впоследствии превратились в технологические платформы, обеспечивающие сегодня около 100 миллиардов долларов дохода Amazon – через подразделение Amazon Web Services и рекламный бизнес.

«Больше всего я горжусь тем… что мы создали компанию таким образом, чтобы она двигалась быстро и… работала над тем, чтобы стать самой клиентоориентированной компанией в мире; цель, на которую лично я реально могу купиться», – сказал мне Далзелл.

Одним из ключевых моментов быстрого продвижения в Amazon стало создание так называемых «групп двух пицц»¹⁴, состоящих из десяти сотрудников или меньше; они обладали разными навыками и играли разные роли, но при этом объединялись одним проектом и могли работать автономно, без серьезного вовлечения других групп. Впервые Далзелл почувствовал вкус этого в Walmart, где IT-специалист Бобби Мартин создавал «стратегические» команды, которые объединяли IT-сотрудников с бизнес-подразделением для постановки целей и оценки эффективности. Оказавшись в Amazon, Далзелл поделился этими знаниями с Безосом, который поднял идею на новый уровень; он предоставил «группам двух пицц» большую независимость, которая позволяла им обойти мешающую бюрократию при коммуникации между отделами.

И все же, как и в случае Дэвиса, переезд из Бентонвилла оказался очень болезненным для Далзелла. Он согласился перебраться на новое место только после многомесячных уговоров Безоса и мучительного процесса принятия решения, который закончился, когда жена Кэтрин убедила мужа быть честным с самим собой и положиться на чутье, а не на корпоративную лояльность¹⁵. Он не планировал уходить, когда позвонил Безос, но его уход, как и уход Дэвиса и других, похоже, развел цифровой костер под руководством Walmart.

«Единственное, что заставляет вас объединяться, – говорил мне Далзелл, – это когда возникает новый конкурент, например Amazon, и вы осознаете: “Ничего себе, эта штука действительно реальна”».

Walmart Online

Похоже, именно так работало мышление Walmart. В конце 1990-х годов молодой менеджер Грег Пеннер, вошедший в семью Уолтон через брак, высказал свое мнение: сети необходимо заняться электронной торговлей, организовав для этого отдельную компанию.

Пеннер считал, что руководители Walmart из главного офиса не приспособлены для противостояния новой цифровой реальности. Пеннер, зять председателя совета директоров Walmart Сэмюэла Робсона «Роба» Уолтона, предложил компании сотрудничать в разработке новой схемы с каким-нибудь венчурным инвестиционным фондом из Кремниевой долины. Выбор пал на Accel Partners. Пеннер привнес в Walmart взгляд со стороны – как в личном, так и в профессиональном плане. Он родился в Калифорнии в семье двух сексотерапевтов; затем учился вместе со своей будущей женой Кэрри Уолтон в престижных университетах на побережье: сначала в Джорджтаунском университете в Вашингтоне, где пара познакомилась, а затем в Стэнфордской высшей школе бизнеса в Северной Калифорнии. До прихода в Walmart Пеннер работал финансовым аналитиком в Goldman Sachs и партнером в венчурной фирме.

Идеи Пеннера об электронной торговле поддержала консалтинговая фирма McKinsey & Company, которая прикинула возможности Walmart.com; они оказались весьма значительными: до 500 миллионов долларов в продажах. В марте 2000 года совместное предприятие Walmart.com наняло генерального директора Banana Republic (подразделения компании Gap) Джин Джексон, которая также руководила интернет-подразделением Gap. Джексон должна была управлять новой дочерней компанией и обеспечить перезапуск хромающего сайта в октябре – перед сезоном праздничных покупок. Первоначальный прогноз продаж на Walmart.com для четвертого квартала того года составлял 150 миллионов долларов; к осени Джексон снизила эту величину до 75 миллионов. В итоге продажи на Walmart.com остановились на уровне 28 миллионов долларов.

«Прогнозы по веб-трафику были верными, но оценка доли покупателей оказалась ошибочной», – говорит Джон Флеминг, бывший руководитель Target, который стал первым руководителем отдела продаж Walmart.com.

Walmart.com прогнозировал, что покупку совершат примерно 5 из каждых 100 посетителей сайта. Однако реальное соотношение оказалось ближе к 1 из 100. В больших масштабах такая разница превращается в огромную проблему.

Спустя годы корпоративный сайт Walmart объявит началом онлайн-торговли 2000 год, поскольку именно тогда компания начала инвестировать в электронную торговлю значительные средства на стратегической основе. При этом все упоминания о запуске первого торгового сайта Walmart в 1996 году, когда Дэвис с немногочисленными коллегами впервые нанесли Walmart на цифровую карту, похоронены в глубинах сайта музея компании. Брайан Хесс, руководитель отдела интернет-маркетинга первого торгового сайта Walmart середины 1990-х годов, считает такую хронологию оскорблением и «ножом в сердце».

«Я чувствовал, что мы были новаторами, – говорил он мне. – Я чувствовал, что мы помогаем Walmart узнать о новом способе розничной торговли».

«А потом они заявили, что мы вовсе не начинали тогда, что это произошло только четыре года спустя, – добавил он с недоуменным видом, – и я подумал: а чем же в таком случае занимались мы?»

Новое совместное предприятие Walmart Online пережило праздничный сезон 2000 года, однако результаты удручали: подразделение Walmart.com приобрело товар на сумму более 100 миллионов долларов, но бо́льшая его часть принесла убытки. К счастью, руководители отдела электронной торговли смогли использовать для распродажи физические магазины Walmart; если бы это был независимый стартап исключительно для электронной торговли, такой просчет обернулся бы похоронным маршем.

Однако все равно последовали увольнения. К середине 2001 года, менее чем через год после перезапуска Walmart.com, Walmart решила выкупить долю Accel Partners в предприятии и включить дочернюю компанию обратно в состав материнской. Джексон, бывший руководитель Banana Republic и управленец из Gap, продержалась на своем посту менее двух лет, после чего покинула компанию на фоне реструктуризации.

Руководство Walmart ожидало, что сайт привлечет дополнительных посетителей, а не тех, кто уже совершает покупки в физических магазинах Walmart, «но этого не происходило», как сказал мне Флеминг, сменивший Джексон на посту генерального директора Walmart.com. Подавляющее большинство людей, совершавших покупки на сайте, были теми же самыми людьми, которые совершали покупки в магазинах Walmart.

«Стало ясно… что работать нужно вместе, а отдельной компании никогда не получить поддержки из Бентонвилла», – сказал Флеминг.

Спустя годы Пеннер, который в 2015 году сменил своего тестя Роба Уолтона на посту председателя совета директоров Walmart, объяснял на конференции, какие уроки он извлек из того опыта. «Мы обнаружили, что это не сработало, потому что мы не задействовали все активы, имевшиеся у нас в основной компании», – заметил он.

Тогдашний генеральный директор Walmart Ли Скотт во всеуслышание заявил, что сайт по-прежнему будет предлагать доставку товаров на дом, но при этом сосредоточит внимание на товарах, которые покупатели могут приобрести в ближайшем суперцентре. Walmart столкнулась с дилеммой инноватора: онлайн-продажи могли перетянуть деньги из кассовых аппаратов в суперцентрах. В результате Скотт, похоже, собрался отложить проблему на потом и заставить сайт упорно трудиться во имя увеличения продаж в магазинах, а не наоборот.

«Восемнадцать месяцев назад я бы сказал вам, что возможность № 1 – это покупка через интернет и доставка прямо клиенту домой», – говорил Скотт в то время. Теперь же Скотт давал понять, что интернет должен использоваться для роста продаж в офлайновых магазинах.

И все же в течение следующих четырех лет Walmart.com рос на 50 % или более, и в 2005 году объем продаж превысил миллиард долларов. Однако для руководителей Walmart в Бентонвилле важнее было то, что онлайн-операции приближались к безубыточности, в то время как Amazon продолжала сжигать деньги, чтобы стимулировать рост.

«Все восторгались, но это оказалось ошибкой, – говорит бывший генеральный директор Walmart.com Флеминг о руководителях, радовавшихся прогрессу в достижении прибыльности больше, чем росту доходов. – Потому что за тот же период Amazon инвестировала, скажем, 4 миллиарда долларов, а мы – пару сотен миллионов».

Тем временем выручка Amazon примерно в восемь раз превзошла выручку Walmart.com. В итоге Флеминг получил повышение, став директором по сбыту, и переехал в Бентонвилл, где цифровые продажи все еще оставались на втором плане.

На пути к этому первому миллиарду Walmart провела несколько цифровых экспериментов, которые использовали преимущество ретейлера, заключающееся в большом количестве магазинов. Одним из них стала печать фотографий: этот сервис гарантировал, что снимки будут готовы в местном магазине в течение часа после того, как клиент сделает заказ по интернету. Каждый день такой новой услугой пользовались тысячи онлайн-клиентов. «Вероятно, наибольшее влияние, с точки зрения потребителя, оказала загрузка фотографий через интернет, а затем печать и получение в магазине», – заметил Флеминг.

Walmart также экспериментировала с привлечением на сайт уже имеющихся покупателей, размещая в суперцентрах киоски, где рекламировался более широкий выбор товаров на Walmart.com. Эксперимент провалился.

В это время один из управленцев Walmart.com посоветовал своим коллегам по цифровым технологиям обратить внимание на телеконференции аналитиков с Уолл-стрит, где обсуждалась деятельность Amazon – с целью получить информацию о поднимающемся конкуренте. В ходе одного из таких обсуждений сотрудников Walmart поразило то, сколько Amazon тратит на логистику и улучшение сайта.

«Мы говорим: ого, они собираются вложить за один квартал два с половиной миллиарда долларов, – сказал один из бывших управленцев, – а мы у себя зацикливаемся на том, что потеряем 20 миллионов долларов за этот год».

Отчасти проблема заключалась во внутреннем соперничестве интересов: руководитель Walmart.com слышал «инвестируйте, инвестируйте, инвестируйте» от одной части организации и «почему вы теряете деньги?» от другой.

«Тогда казалось, что безнадежно пытаться понять, как следует развивать Walmart.com», – сказал мне этот бывший управленец. В последующие годы подобная борьба между ростом и прибылью, между лидерством электронной торговли и лидерством физических магазинов будет проявляться вновь и вновь.

В то время Walmart также последовала за молодой технологической компанией Netflix, занимавшейся онлайн-прокатом DVD-дисков. Бентонвиллский гигант привлек более 300 000 подписчиков к собственному сервису. Но, предвидя грядущие события, руководители Walmart не согласились на стоимость, исчислявшуюся десятками миллионов долларов (что как минимум вдвое превосходило годовой бюджет всего Walmart.com): именно во столько обошлось бы создание масштабируемой цифровой платформы и системы складирования и реализации продукции, специально адаптированной для подписки на DVD. В результате руководители отдела электронной торговли сократили маркетинговые усилия, направленные на привлечение новых клиентов, и наблюдали за тем, как сервис теряет уже имеющихся подписчиков. Как сказал мне один из бывших руководителей, компании требовался способ «прилично» выйти из этого бизнеса. В конечном итоге – спустя всего два года после запуска своего сервиса проката DVD – Walmart заключила небольшую сделку, по сути, продав свою базу подписчиков компании Netflix.

В эти первые годы стали проявляться культурные различия между командами, работающими с физическими и онлайновыми магазинами. Примерно в течение десяти лет, начиная с 2000 года, штаб-квартира электронной торговли располагалась в здании на берегу залива Сан-Франциско в Брисбене (Калифорния), которое прозвали «Люк Скайуокер» – за футуристические выразительные очертания и контраст с соседним внушительным черным зданием, окрещенным «Дартом Вейдером». Хотя система отопления, вентиляции и кондиционирования воздуха в штаб-квартире редко работала должным образом, а во время сильных штормов казалось, что здание вот-вот рухнет, офисы могли похвастаться окнами от пола до потолка, из которых открывался панорамный вид на воду. Для кого-то это было бонусом: кто не любит красивые виды? Вот только главный офис Walmart в Бентонвилле был известен своей эстетикой голых помещений, включая ограниченное количество окон. Солнечный свет, очевидно, отвлекал внимание.

Поэтому, когда люди из Бентонвилла временами совершали паломничество в Кремниевую долину и лицезрели все это стекло, они, казалось, нервничали. «Словно заходили в порномагазин, – сказал один из руководителей Walmart.com. – Словно совершали грех».

Это был первый, пусть и слабый, признак грядущих более серьезных конфликтов.

Ценовые войны

В начале 2000-х годов, когда Walmart только начинала осваивать цифровые технологии розничной торговли, компания Amazon переживала собственные проблемы роста, и сотрудники Джеффа Безоса оглядывались на Walmart в поисках вдохновения.

Грег Грили, который перешел в Amazon из Sun Microsystems в 1999 году и завершил девятнадцатилетнюю карьеру в компании на посту руководителя Amazon Prime, знал, что Amazon может почерпнуть много полезного из истории Walmart.

«Я всем советовал прочитать книгу Сэма Уолтона “Сделано в Америке”¹⁶, – сказал мне Грили, который называет себя фанатом истории ретейла. – Там исключительно сильно изложены темы лидерства и собственности».

Джефф Уилке, также пришедший в Amazon в 1999 году и впоследствии поднявшийся по карьерной лестнице до генерального директора подразделения Worldwide Consumer, отдавал дань еще одному принципу Walmart, который в конечном итоге взяли на вооружение руководители технологического стартапа: постоянные низкие цены. Walmart тратила на рекламу или скидки относительно небольшой процент продаж, а те деньги, которые обычные ретейлеры пускали на рекламу, использовала для поддержки низких цен. Позже один из руководителей Walmart Ли Скотт говорил Джеффу Безосу: «Наша маркетинговая стратегия – это наша ценовая стратегия»¹⁷.

«За Walmart закрепилась репутация компании с низкими ценами, и именно это уже давно является частью предложения Amazon, – сказал мне Уилке в начале 2021 года, за несколько дней до своего ухода из Amazon. – Чтобы добиться низких цен, вам нужно быть эффективным, и есть несколько ретейлеров, которые стали довольно эффективными и вдохновляют таким образом».

Однако в первые годы работы подход Amazon к ценообразованию носил, по мнению некоторых, антиклиентский характер. В 2000 году внимательные покупатели заметили, что на одни и те же DVD-диски для разных покупателей устанавливали разные цены – основываясь на таких факторах, как используемые браузеры или интернет-провайдеры. Когда покупатели сравнили сообщения на онлайн-форуме, а пресса раструбила об этом, Amazon отрицала, что подобная разница в ценах связана с демографическими характеристиками покупателей, но проверка, чем бы ее ни мотивировать, ставила под угрозу доверие покупателей. А это было непозволительно.

«Мы провели выборочную проверку цен, и даже это было ошибкой, потому что создало неопределенность для покупателей, а не упростило им жизнь», – заявил Безос в пресс-релизе после этого прокола.

В следующем году, после организационной встречи с соучредителем Costco¹⁸ Джимом Синегалом, Безос на внутреннем совещании руководителей компании четко сформулировал свою точку зрения на ценообразование¹⁹. Безос сказал: «В Amazon должны быть ежедневные низкие цены, как в Walmart и Costco». Позже в том же году Безос на телеконференции объявил об этих переменах всему миру²⁰.

«Существуют два типа ретейлеров, – сказал Безос. – Те, кто выясняет, как брать денег больше, и компании, которые выясняют, как брать меньше, и мы собираемся быть среди вторых».

Такая точка зрения и политика уравнивания цен, которую она породила, не обошлась без проблем. В начале 2000-х годов Amazon изучала рекламные акции физических конкурентов, просматривая их проспект выходного дня, а затем принимала решение уравнять цены или еще больше снизить их. Однако в этом процессе терялись некоторые нюансы. В то время как конкуренты типа Walmart или Best Buy получали средства на проведение акции от производителя товара и ограничивали распродажу одним днем, Amazon брала расходы на эту скидку на себя и иногда продлевала акцию на много дней.

«Мы при этом оставались без штанов», – говорил мне бывший руководитель Amazon Дэвид Глик.

Но примерно в 2004 или 2005 году произошли перемены.

«Мы перестали ломать голову, как оптимизировать ценообразование, – объяснял мне Грили, – а задумались, как сделать так, чтобы покупатель не чувствовал, что его наказывают за покупки на Amazon, – что он не оплачивает это удобство за счет более высокой цены».

В итоге компания создала новое подразделение, выделив специальную команду, отвечающую за ценообразование. Эта группа разработала так называемый инструмент конкурентного мониторинга. По своей сути это была автоматизированная компьютерная система, которая перелопачивала данные о ценах на товары на сайтах конкурентов, включая Walmart, и возвращала их в Amazon. Получив эту информацию, система ценообразования Amazon могла решать, когда можно сравняться с ценами Walmart, а когда следует действовать еще агрессивнее и снизить их сильнее.

«Джеффу хотелось быть резким в вопросах ценообразования, – заметил Глик. – И Walmart долгое время позволяла нам выигрывать у них по ценам. Мы уравнивали их цены или улучшали их, а они не могли подстроиться под наши».

По словам другого бывшего управленца, сайт Walmart был просто «открытой дверью». Внутри компании Безос называл его «подарком».

«Они изобрели победу с помощью цен – убивали ценой всех местных ретейлеров, – говорит Глик. – Поэтому мы все удивлялись, что они позволяли нам победить их тем же способом».

По словам одного из руководителей Walmart.com той эпохи, в то время как группа Walmart Online стремилась агрессивно сравняться с ценами Amazon, руководители магазинов Walmart ввергали в адское пламя своих цифровых коллег, если в результате те предлагали более низкие цены в интернете, чем в физических магазинах Walmart. Руководители магазинов не возражали против цифровых манипуляций, если, конечно, они не приводили к каннибализму продаж, которые могли или должны были происходить в более прибыльных физических магазинах Walmart.

В 2002 году автор статьи вWall Street Journalудивлялся сходству ценовых стратегий Walmart и его более молодого конкурента. «Такие дискаунтеры, как Wal-Mart Stores Inc.²¹, постоянно снижают цены, устраняя неэффективность из своих операций, жертвуя жирной маржой прибыли на товары в пользу продаж в больших объемах. Приняв подобную стратегию, Amazon, похоже, наконец-то будет делать то, о чем давно говорили представители отрасли: интернет даст ретейлерам возможность агрессивно снижать цены для потребителей».

В 2005 году Amazon сделала еще один шаг к тому, чтобы обойти конкурентов по цене. Под руководством вице-президента Суреша Кумара, который позже станет техническим директором в Walmart, подразделение розничных систем Amazon разработало компьютерный инструмент, позволяющий автоматически рассчитать прибыль после продажи любого товара на сайте. В то время как конкуренты могли видеть валовую прибыль от данного товара, Amazon копала глубже. Возьмем, к примеру, игрушку стоимостью 10 долларов с валовой прибылью 40 процентов; это означает, что теоретически ретейлер может заработать 4 доллара после ее покупки по оптовой цене. Однако 40-процентная маржа ничего не значит, если игрушку требуется упаковать в какую-нибудь уникальную коробку, которая стоит дороже обычной, или если одна только стоимость ее снятия с полки и доставки составляет 5 долларов.

«Когда мы это запустили, это была революция», – сказал мне Глик.

Со временем Walmart активизировала свои онлайн-игры с ценообразованием, временами составляя серьезную конкуренцию Amazon. Например, в 2005 году руководители Amazon готовились к выходу шестой книги из серии о Гарри Поттере – «Гарри Поттер и Принц-полукровка», и компания обещала доставку в день релиза более чем 1,5 миллиона покупателей – причем в субботу.

Но вскоре после того, как Amazon отправила эти заказы, Walmart.com снизил собственную цену на эту книгу. Грили, в то время вице-президент Amazon по категориям физических носителей (куда входили и бумажные книги), должен был принять решение: возместить примерно 1 доллар или больше каждому из 1,5 миллиона покупателей, сделавших предварительный заказ, или ничего не менять, поскольку книга и так продавалась с 40-процентной скидкой от розничной цены. Из-за позднего вечера Грили не хватало времени посоветоваться с Безосом или финансовым директором Amazon. Он решил возместить деньги. Позже Безос скажет, что согласен с этим решением.

Грили полагал, что это правильное решение в отношении покупателей, но, похоже, здесь действовал еще один важный фактор. «Казалось, что все дело в Walmart», – сообщил мне еще один сотрудник Amazon, знакомый с этими обсуждениями.

Такое фокусирование на уравнивании цен с Walmart также создавало некоторые проблемы, например, когда инструмент ценообразования Amazon неоднократно снижал стоимость товара, чтобы сравняться с конкурентом, и это приводило к явлению, которое инсайдеры окрестили «смертельной спиралью». Amazon создала специальную группу, которая пыталась определить, как и в какой момент следует принять решение, что инструмент ценообразования должен отступить и больше не уравнивать низкую цену Walmart на данный товар, а вместо этого взять следующую по величине цену какого-либо конкурента. Эта инициатива получила название «Проект Несси» (Project Nessie). По словам представителя Amazon Джордана Дигла, в итоге от этой программы отказались: выяснилось, что инструмент не дает более выгодных результатов.

Хотя система ценового шпионажа Amazon помогла ей тягаться с Walmart в ценообразовании на онлайн-заказы, отслеживать цены в физических магазинах Walmart – и конкурировать с ними – было гораздо сложнее. Помните, что на протяжении большей части истории бентонвиллский гигант не только продавал товары в магазинах по более низким ценам, чем на своем сайте, но и менял цены в разных магазинах в зависимости от тех или иных факторов, включая местоположение торговых точек. Однако Amazon стремилась не просто к наилучшим ценам в интернете: Джефф Безос хотел предлагать покупателям наилучшие цены где угодно.

В начале 2000-х годов Amazon готовилась начать продажу товаров для здоровья и личной гигиены, и руководители компании хотели убедиться, что их цены на единицу продукции не хуже или даже лучше цен таких крупных конкурентов, как Walmart и Target, – вне зависимости от краткосрочных финансовых последствий.

«У нас было распоряжение: никто не должен иметь цены ниже наших», – рассказывала Мередит Хан, менеджер по продукции в команде.

Чтобы отслеживать цены в магазинах крупных ретейлеров, Amazon наняла временную работницу, которая посещала магазины и записывала цены на конкурирующие товары. Впрочем, ее довольно быстро выпроводили из магазина Walmart: возможно, дело было в том, что она использовала заметный планшет-клипборд. Следующий метод привлекал внимание не так сильно: сотрудники покупали ключевые товары в конкурирующих магазинах – исключительно для того, чтобы собрать информацию о ценах. У Хан, которой тогда не исполнилось тридцати, не было детей, однако она набивала тележку подгузниками разных брендов и размеров упаковки. Она возвращалась в штаб-квартиру и вываливала свой груз у рабочего места нанятой временной сотрудницы, которая затем вводила цены в компьютерную систему Amazon.

«Это было очень примитивно, но помогло эффективно подняться и начать работать», – сказала она.

Спустя годы, накануне сезона праздничных распродаж 2010 года, Amazon представила решение, которое сочла более удачным: приложение для айфонов под названием Price Check. Покупатели могли открыть приложение в магазине, отсканировать штрих-код на товаре и мгновенно увидеть стоимость того же товара на сайте Amazon.com. Для Amazon это была не просто игра цифрами с целью узнать, как цены компании соотносятся с ценами конкурентов в физической розничной торговле; этот метод эффективно подталкивал покупателей переносить часть своих расходов в интернет.

В декабре 2011 года Amazon вывела эту тактику на новый уровень: она предложила покупателям, воспользовавшимся приложением Price Check, 5-процентную скидку (до 5 долларов) на три разных товара. Руководители Amazon рассматривали это приложение как тактику сбора сведений о ценах на товары в таких крупных физических магазинах, как Walmart или Best Buy. Но в свете праздничной акции малый бизнес и политики отнеслись к ней гораздо более жестко. И неважно, что акция намеренно исключала книжные магазины – категорию независимых ретейлеров, способность уничтожить которую Amazon уже доказала.

«Акция Amazon – плата потребителям за визиты в небольшие магазины и уход оттуда с пустыми руками – это атака на малый бизнес²², дающий людям работу в наших сообществах», – заявила сенатор Олимпия Сноу, лидер республиканцев в Комитете по малому бизнесу и предпринимательству при Сенате США. «Мелкие предприниматели ежедневно борются, пытаясь конкурировать с гигантскими ретейлерами вроде Amazon, и мотивировать клиентов шпионить за местными магазинами – это уже чересчур».

В штаб-квартире Amazon Безос кипел от злости.

По словам бывшего управленца, ставшего свидетелем этой сцены, бизнесмен жестко отчитал своих сотрудников: «Я предупреждал вас, что так и произойдет!»

Один из принципов лидерства Amazon гласит: «Лидеры мыслят по-другому и обследуют все углы в поисках нового способа обслужить клиентов». Но в данном случае, по мнению Безоса, руководители Amazon не смогли «обследовать все углы» и предугадать, как могут быть восприняты или даже искажены намерения Amazon.

«Джефф счел это косяком, потому что мы не разъяснили, что нововведение ориентировано в основном на большие магазины, – сказал мне Крейг Берман, тогдашний глава отдела коммуникаций Amazon. – Ему не понравилось, что в это втянули малый бизнес, в который никто вовсе не целился. И он чувствовал, что если бы [покупатели] знали, что мы преследуем Walmart, Target или Costco, то это никого бы не взволновало. Одна крупная компания борется с другой крупной компанией. Но не стоит охотиться на мелочь, потому что вам надерут задницу, – и он был прав».

Налоговое преимущество

Коалиция под названием «Альянс за справедливость к малому бизнесу» помогала закулисно проталкивать идею, что акция Amazon являлась атакой на малый бизнес. За ней стояли Walmart и другие крупные ретейлеры, хотя их сотрудничество началось с давления на правительства штатов, чтобы те обязали Amazon взимать налог с продаж с онлайн-покупателей. Поскольку Amazon не обязана брать налог с продаж со своих клиентов в большинстве штатов, если у компании там нет физического представительства, то она имеет несправедливое ценовое преимущество перед своими физическими конкурентами, которые обязаны добавлять такой налог сверх розничной цены товара.

«Нынешние правила не позволяют офлайновым ретейлерам на равных конкурировать с онлайновыми, и это необходимо решать», – высказался тогда Рауль Васкес, исполнительный вице-президент Walmart по глобальной электронной торговле.

Конечно, идея, что из всех корпораций именно Walmart финансирует коалицию, якобы поддерживающую малый бизнес, выглядела комичной для любого непредвзятого человека. Давно ставшая врагом общества № 1 по отношению к семейным магазинчикам, Walmart успешно развивала и шлифовала репутацию компании, которая при появлении в новых населенных пунктах собственноручно уничтожает независимые магазины.

Тем не менее налоговые преимущества Amazon сыграли решающую роль в ее начальном успехе, и компания лезла из кожи вон, чтобы сохранить их. Руководители выпускали для новых сотрудников карты с цветовыми обозначениями, чтобы показать им, в какие штаты можно спокойно ездить по работе, а какие требуют разрешения из-за «строгих законов относительно того, какие действия сотрудников вынуждают компанию взимать там налоги, или из-за агрессивных налоговых служб».

Фактор налога с продаж играл решающую роль в вопросе размещения складов Amazon в течение первых пятнадцати лет ее существования. Если у Amazon появлялся склад в каком-то штате, ей, возможно, пришлось бы взимать там налог с продаж. Поэтому представители Amazon искали складские помещения в штатах с относительно небольшим населением и там, где у Amazon не было большого количества клиентов. Например, один из первых пяти складов компании находился в небольшом городке Коффивилл (Канзас) на Среднем Западе.

Когда страна пыталась оправиться от мирового экономического кризиса и искала новые источники дохода, несколько штатов начали разбираться с Amazon по поводу налогов. В 2012 году компания урегулировала налоговые споры в таких крупных штатах, как Техас, Пенсильвания и Калифорния, согласившись начать взимать налог с продаж в будущем. Впрочем, знали об этом конкуренты вроде Walmart или нет, но такое соглашение не замедлило рост Amazon, а в некоторых случаях даже помогло ей ускориться.

В течение десяти лет работы в компании один из ведущих налоговых специалистов Amazon записывал все крупные проекты или инновации, которые сдерживались из-за проблем с налогами. Иногда Безос просил просмотреть эти записи и с энтузиазмом предвкушал будущее. К началу 2010-х годов в списке содержалось более восьмидесяти пунктов.

«Мне было ясно, что если действительно снять эти [налоговые] ограничения, то можно реализовать огромное количество идей», – сказал мне человек, знакомый с этим списком.

Согласившись взимать налог с продаж в ключевых штатах, Amazon в последующие годы приступила к масштабному строительству складов по всей стране. Только в 2016 году компания открыла 26 новых складов, то есть в среднем по одному в две недели – в начале истории компании подобные темпы казались бы непостижимыми (через пару лет такие темпы строительства покажутся скорее консервативными). Расширение не только помогло снизить стоимость доставки отдельных заказов, но и ускорило время доставки для участников программы Amazon Prime, самых ценных клиентов компании. При этом разрыв в оперативности между Walmart и Amazon стал уменьшаться.

«Все кричали, что Amazon слишком быстро развивается, делает слишком много и не платит налог с продаж, но они просто не понимали, что в этом и заключался барьер, – говорит Берман, бывший глава отдела коммуникаций. – Именно это сдерживало Amazon. Единственное крупное преимущество, которым обладала в то время физическая торговля, полностью исчезло, как только Amazon начала расширять склады».

На самом деле у Walmart имелся способ побороться с расширением складов Amazon еще до того, как это произошло. Но для этого компании требовалось сделать то, что она не умела качественно делать на протяжении большей части своей интернет-истории: добиться совместной работы руководителей физических магазинов и руководителей электронной торговли. С самых первых дней электронной торговли, когда Роберт Дэвис в середине 1990-х годов создал первый сайт Walmart, компания забирала часть товаров из физических магазинов. В годовом отчете Walmart за 1997 год упоминается менеджер магазина, который отгружал заказы для «Wal-Mart Online, нашего интернет-сайта» из Магазина 96 в Харрисонвилле (штат Миссури). На фотографии, сопровождавшей отчет, этот менеджер стояла перед компьютером в небольшом складском помещении с полками, уставленными коробками с товарами и пластиковыми контейнерами. Подпись гласила:«Энн Бёрчетт: персональный консультант по покупкам в киберпространстве».

Но в начале 2000-х годов Walmart добилась лишь скромных успехов в использовании своих физических магазинов для выполнения цифровых заказов. Примерно к 2005 году руководство Amazon решило, что компания сравнялась или превзошла Walmart по ценам и выбору товаров, но все еще потенциально отстает от Walmart по удобству из-за разветвленной сети магазинов Walmart и возможности использования этих физических точек в качестве пунктов выдачи заказов или точек доставки для быстрых онлайн-заказов. Однако руководители Amazon в недоумении наблюдали за тем, как Walmart, похоже, была не в силах извлечь выгоду из своего ключевого преимущества. «Все, что им требовалось делать, – эксплуатировать его», – заметил Билл Карр, долго работавший в Amazon.

Но это преимущество Walmart оказалось не так-то просто использовать. Чтобы бороться с предложениями бесплатной доставки от других ретейлеров, включая Amazon, руководство Walmart около 2002 года начало тестировать сервис под названием Site to Store («От сайта до магазина»), а затем внедрило его в более чем 3000 магазинов Walmart в период с 2004 по 2007 год. Данный сервис позволял покупателям Walmart.com размещать заказ в интернете, затем товар приходил в ближайший магазин, где клиент мог бесплатно его забрать.

«Были времена, когда онлайн- и офлайн-бизнес воспринимались несвязанными, – говорил в 2009 году глава Walmart.com Рауль Васкес. – Теперь мы понимаем, что у нас есть физическое преимущество благодаря тысячам наших реальных магазинов, и мы можем использовать его, чтобы стать № 1 в интернете».

Те же руководители, которые внедряли систему Site to Store, экспериментировали также с сервисом под названием BOPIS – Buy Online, Pickup in Store («Покупай в интернете, забирай в магазине»), который в конечном итоге спустя годы стал основой для всей этой индустрии, а его настоящий звездный час пробил во время пандемии COVID-19. Программа BOPIS от Walmart предназначалась для того, чтобы дать возможность онлайн-клиентам сделать заказы, которые можно было забрать быстрее, чем до них дошли бы товары от Amazon и других конкурентов в сфере электронной торговли.

Однако эти товары приходилось брать с полок какого-нибудь магазина Walmart, а не с четко организованных складов, и появились проблемы с отслеживанием запасов магазина в режиме реального времени – чтобы гарантировать онлайн-покупателям, что выбранный ими товар окажется на месте к моменту их прихода. Успешные загруженные суперцентры также не хотели тратить деньги на увеличение штата сотрудников для эффективной поддержки такой программы. Следовательно, магазины Walmart, которые могли поддержать описанный эксперимент, относились к числу не слишком загруженных, а это в конечном итоге означало, что в регионе не наблюдалось большого покупательского спроса ни в магазине, ни в интернете.

«Вы получали доступ к этим магазинам только в том случае, если они были неэффективны, потому что их, вероятно, вообще не стоило строить», – сказал мне один бывший управленец.

К тому моменту, когда Walmart всерьез взялась за рекламирование сервиса BOPIS, шел уже 2013 год. Даже тогда разница между физическими магазинами и электронной торговлей проявлялась в плохом отношении к клиентам. Пункты выдачи часто располагались в задней части гигантского суперцентра, и найти дорогу – по знакам или с помощью сотрудника магазина – было непросто. Заказы часто терялись. Посещение магазина для получения товара, оформленного через интернет, затягивалось на тридцать минут. Особо удобными такие визиты не назовешь.

«В начале работы возникали трения из-за того, что физические магазины хотели записывать выручку на свой счет, – рассказывал мне один бывший менеджер по электронной торговле Walmart. – В итоге мы разделили заслуги пополам, но все равно им это не понравилось».

Когда в 2011 году четвертый генеральный директор Walmart Майк Дьюк нанял нового технического директора для отдела электронной торговли, он пообещал, что «будет стараться победить»²³ в электронной торговле и «удвоит, а то и утроит» инвестиции. Однако некоторым инсайдерам казалось, что уже слишком поздно.

«Мы недостаточно агрессивно требовали ресурсов и выставляли Amazon угрозой нашему существованию, – сообщил мне один из бывших руководителей Walmart.com. – В результате мы потеряли значительную долю [рынка]».

Кроме того, на победу играли и другие, более молодые участники электронной торговли. В конце 2000-х годов возникла угроза и для Amazon, и для Walmart. Это был базирующийся в Нью-Джерси стартап электронной торговли под названием Quidsi, который предлагал быструю доставку недорогих подгузников в дома молодых городских мам, совершивших покупку на сайте Diapers.com²⁴.

По словам одного из менеджеров того времени, рост этого конкурента «привлек внимание» в подразделении Amazon, занимающемся товарами повседневного спроса. К началу 2009 года руководство Amazon уже дало указание сотрудникам убедиться, что их внутренние системы соответствуют ценам Diapers.com по каждому продаваемому товару.

«[Они], возможно, уже конкурируют с нами», – указывал управленец Amazon Дуг Херрингтон в электронном письме коллегам.

Ставки возросли, когда какой-то поставщик уведомил менеджера Amazon, что этот стартап планирует запустить еще один сайт под названием Soap.com²⁵, чтобы расширить ассортимент потребительских товаров.

«Мы собирались победить их или купить их, – сказал мне этот менеджер. – Они не собирались побеждать».

Тогда никто еще не знал, что последовавшая за этим битва будет сказываться на соперничестве Amazon и Walmart в течение следующего десятилетия. И что один из амбициозных и рисковавших основателей Quidsi сыграет историческую роль в грядущем сражении.

Глава 2
Топливо для jet

Марк Лоре и его соучредитель Винит Бхарара не могли поверить в то, что слышат. Стояла осень 2010 года, и два предпринимателя, управлявшие компанией Diapers.com, сидели напротив группы разгневанных управленцев Amazon.com в укромном уголке модного ресторана в нью-йоркском районе Митпэкинг. На первый взгляд Лоре, давно уважавшего Безоса на расстоянии, можно было спутать с дальним родственником Джеффа или его версией с Восточного побережья. Оба страдали от облысения, которое маскировали с помощью короткой стрижки. Оба в то время предпочитали носить рваные джинсы, туфли в стиле casual и рубашки с пуговицами: Лоре – навыпуск, а Безос – заправленную. Хрипловатый голос и нью-йоркский акцент Лоре придавали ему определенную жесткость, однако на самом деле он был мягким человеком и избегал разногласий, словно на обычной работе с девяти до пяти.

Бхарара – соучредитель и друг детства Лоре – только что вернулся к столу из туалета ресторана, сделав остановку у бара, чтобы взять бокал просекко, которое он часто пил вместо десерта. Затем Бхарара наконец набрался смелости и поделился новостями: ранее в тот вечер им позвонил один из руководителей Walmart и предложил купить их стартап примерно за 650 миллионов долларов. В чем же проблема? Сидевшие за столом управленцы Amazon приехали сюда, чтобы завершить предстоящее приобретение Diapers.com и его материнской компании Quidsi за цену, которая была примерно на 100 миллионов долларов меньше, чем предложила сейчас Walmart.

В девяти случаях из десяти решение для предпринимателей, оказавшихся на пороге своего первого серьезного заработка, было элементарным: очевидно, нужно взять деньги Walmart. Но руководители Amazon не собирались упрощать ситуацию. Команда Amazon, возможно под воздействием вечерних алкогольных напитков, резко набросилась на соучредителей Quidsi с заявлением, что если они примут предложение Walmart, то Amazon пойдет на дальнейшее снижение цены, чтобы сокрушить Diapers.com. За последние месяцы Amazon уже опустила цены на подгузники на 30 %, а теперь сидящие за столом управленцы обещали увеличить эти скидки до уровня, неподъемного для стартапа, который даже без скидок выцарапывал менее 10 % валовой прибыли от продажи подгузников.

На следующее утро управленцы Amazon и соучредители Quidsi встретились в штаб-квартире стартапа в Джерси-Сити (штат Нью-Джерси), чтобы продолжить дью-дилидженс²⁶ в преддверии ожидаемого совершения сделки. Однако события предыдущего вечера наложили свой отпечаток. Несмотря на мягкость и несклонность к конфликтам, Лоре был весьма амбициозным предпринимателем. Угрозы за ужином он воспринял как корпоративную версию мафиозного маневра: присоединяйтесь к нам или испытайте на себе наш гнев. Хотя основатели Quidsi едва не потеряли дар речи от этих угроз, им не следовало удивляться. Лоре уже давно изучал Amazon и путь Безоса, проглатывая каждый годовой отчет компании по форме 10-K²⁷, а про себя называл генерального директора Amazon сэнсэем. Эти документы, а также сведения, почерпнутые из бешеного освещения деятельности гиганта электронной торговли в СМИ, поведали Лоре все, что требовалось знать о Безосе: он был нацелен на кратчайший путь к полному доминированию в розничной торговле. А Лоре и Бхарара стояли у него на пути.

В конце 2000-х годов сайт Diapers.com приобрел популярность на рынках крупных городов, таких как Нью-Йорк и Сан-Франциско; компания предлагала доставку на следующий день для новой волны напряженно работающих родителей, которые одновременно и разбирались в цифровых технологиях, и жаждали удобства. Лоре и Бхарара понимали, что быстрая доставка (максимум два дня, как предлагал сервис Prime от Amazon) – это ключ к тому, чтобы убедить людей заказывать товары онлайн, а не ехать за ними в ближайший физический магазин.

В некоторых городах Diapers.com опережал Amazon по скорости доставки на целый день. Компания ставила цель выйти на уровень безубыточности за счет продаж подгузников, а затем зарабатывать на продаже родителям более выгодных товаров – например, детских автокресел и детского шампуня. Но после нескольких лет быстрого роста Diapers.com столкнулся с проблемами. Опасаясь растущей популярности сайта, продающего подгузники, руководство Amazon предприняло смертельную атаку: снизило на 30 % цены на все подгузники на своем сайте электронной торговли. Amazon соглашалась терять деньги на подгузниках, чтобы сровнять конкурента с землей. Это был безжалостный шаг. Шаг настоящего Джеффа Безоса.

Руководители Amazon знали, что Diapers.com быстро сжигает деньги, тратя огромные средства на успешный коктейль из маркетинга, экспресс-доставки и отличного обслуживания клиентов. Поэтому такое снижение цен должно было сильно осложнить жизнь Лоре и Бхараре. Так и вышло. Предприниматели оказались перед выбором: рискнуть и потратить время на попытки получить дополнительный капитал от венчурных инвесторов (что в сложившихся обстоятельствах было бы непросто) или продать бизнес крупной компании, пока рост не заглох окончательно. Спустя годы Лоре признался, что 30-процентное снижение цен не походило на обычную конкуренцию. «Это было совершенно нечестно», – сказал он мне.

Но в конце 2010 года у Лоре и Бхарары не было большого выбора, и они впервые всерьез задумались о продаже. Сначала предприниматели пообщались с Walmart, где появился новый руководитель отдела электронной торговли и возродилось желание блеснуть в этом секторе. Представителям Walmart, выступавшим за покупку стартапа, понравилось, что Diapers.com установил реальную связь со своими клиентами, которая не строилась исключительно на низких ценах, как было у Walmart. Огромным плюсом являлся и тот факт, что Лоре и Бхараре удалось сделать это в такой важной для Walmart категории, как подгузники и прочие товары для детей. Конечно, технологические наработки стартапа в области электронной торговли также стали бы благом для Walmart, возможности которой досадно уступали амазоновским.

Walmart сделала первоначальное заниженное предложение о приобретении Quidsi; оно не удовлетворило владельцев, и Лоре с Бхарарой решили обратиться в Amazon. Партнеры вылетели в Сиэтл, чтобы обсудить потенциальную сделку с Безосом. Через несколько недель после встречи, пока Walmart, казалось, спала и не проявляла заинтересованности, Безос дал одному из своих лучших специалистов по сделкам добро на покупку Quidsi. В итоге Amazon предложила приобрести Quidsi за 540 миллионов долларов и предоставила предпринимателям всего несколько дней на подписание письма о намерениях, которое положило начало тридцатидневному периоду эксклюзивных переговоров для проведения дью-дилидженс и завершения сделки.

Когда предприниматели из Quidsi уведомили Walmart о потенциальной продаже другому крупному ретейлеру, которого они не могут назвать, руководитель, с которым они общались, был, по словам человека, знакомого с деталями разговора, по-настоящему ошеломлен. Вскоре после начала эксклюзивных переговоров между Amazon и Quidsi топ-менеджер Walmart по электронной торговле позвонил предпринимателям с предложением в 650 миллионов долларов – как раз в тот день, когда в Нью-Йорке состоялся судьбоносный ужин. Основатели подумывали о том, чтобы отказаться от Amazon, несмотря на угрозы за столом, но им требовались гарантии от Walmart, что сделка на 650 миллионов долларов состоится наверняка. Однако, когда Walmart прислала письменные условия сделки, в них обнаружился пункт, который давал ретейлеру возможность выйти из игры, если в бизнесе Quidsi произойдут существенные негативные изменения до завершения сделки. По сути, этот пункт давал Walmart возможность отказаться от сделки, если бизнес Quidsi обрушится до того, как правительство одобрит покупку. Хотя подобное положение являлось стандартным в соглашениях о слияниях и поглощениях, оно практически не оставляло сомнений, что чаша весов склонилась в пользу Amazon. К тому же Лоре и Бхарара были не в восторге от перспективы сообщить своим молодым сотрудникам с побережья, что вскоре им придется работать в консервативном ретейлере, базирующемся в Арканзасе.

В общем, предприниматели не захотели выяснять, блефуют ли помощники Безоса и Amazon в отношении идеи тотальной ценовой войны; они приняли предложение Amazon, обеспечив Безосу серьезную победу и разбив сердца руководства Walmart. Переход к Amazon принес каждому из основателей десятки миллионов и позволил Diapers.com остаться отдельной организацией под управлением ее создателей; впрочем, позже Лоре заявил, что был подавлен успехом сомнительной тактики Безоса и тем, что Quidsi пришлось продать. Несмотря на это, они с Бхарарой по-прежнему были полны решимости максимально использовать возможность учиться у компании, за которой долгое время следили и которой все еще во многом восхищались. Однако они так и не сумели вписаться в Amazon. Безос и его управленцы, похоже, руководствовались благими намерениями, когда решили сохранить Quidsi в качестве самостоятельной дочерней компании. Но это означало, что Diapers.com продолжал конкурировать с Amazon даже в рамках одной и той же материнской организации, и стороны так и не смогли должным образом договориться о грамотных дифференцированных предложениях цены для покупателей.

Кроме того, Лоре обиделся, когда руководство Amazon отклонило его просьбы о выделении значительного маркетингового бюджета, на его взгляд, необходимого, чтобы привлекать новых молодых, подкованных в цифровых технологиях родителей, которые помогли бы портфелю торговых сайтов Quidsi полностью реализовать свой потенциал. Ему также было трудно смириться с огромной пропастью между подходами компаний к трудовой культуре. Безос проповедовал своим управленцам религию жестокой честности – вне зависимости от того, как это отразится на личных чувствах. Напротив, Лоре хотел побеждать, но также любил нравиться – и желал, чтобы другие ощущали, что их ценят. Но Amazon никогда не придерживалась такого подхода. Так что в 2013 году, менее чем через три года после покупки, Лоре и Бхарара покинули Amazon, а вместе с тем и свое детище Diapers.com.

Несколько месяцев спустя среди моих источников распространился слух, что Лоре задумал какую-то новинку в электронной торговле. «Большой размах», – так охарактеризовал это один человек. Когда я позвонил узнать подробности, Лоре вежливо дал понять, что не заинтересован в разговоре, однако пообещал сообщить, если ситуация изменится.

Если бы у Costco и Amazon был ребенок

Новым стартапом Лоре стала компания электронной торговли Jet.com²⁸, которая привлекла более 200 миллионов долларов венчурного капитала еще до того, как получила широкую известность. Модель Jet предлагала онлайн-покупателям уплачивать ежегодный членский взнос в размере 50 долларов в обмен на лучшие цены в интернете на товары различных категорий, включая электронику, игрушки и моду.

«Мы всегда говорили, что если бы у Costco и Amazon родился ребенок, то это была бы Jet», – говорит Лиза Ландсман, бывший директор по работе с клиентами Jet.com, которая курировала маркетинг, аналитику и клиентский опыт.

Однако структура скидок Jet была непростой для реализации в программном обеспечении и не особо понятной для покупателей. Предполагалось, что экономия покупателей частично обеспечивается за счет ретейлеров и брендов, которые продают товары на Jet.com; они платят стартапу комиссию за размещение товаров на сайте, а Jet перенаправляет большую часть этих комиссионных покупателям – в форме сэкономленных средств.

Jet также пыталась привлечь покупателей нетрадиционными методами, которые позволяли выставлять еще более низкие цены: клиенты могли получить снижение цены, если заказывали сразу несколько товаров (Jet назвала эту функцию «Умная корзина»), и экономия была еще больше, если все товары доставлялись с одного склада. Руководители компании Jet назвали эти меры «устранением издержек из системы». На их взгляд, на виду у всех скрывалась экономия в складских и отгрузочных операциях, обеспечивающих работу любого интернет-магазина. Они полагали, что если передать часть этих сэкономленных средств покупателям, то можно приучить их заказывать больше товаров единовременно, что потенциально снизит еще и стоимость доставки.

«Мы не то чтобы поумнели в плане доставки товаров, – сказал однажды Лоре. – Мы просто раскрываем истинную экономическую основу. И когда мы делаем ее прозрачной для потребителя в виде скидок, мы, по сути, создаем более эффективные заказы».

На этом экономия не заканчивалась. Покупатели также могли получить дополнительные небольшие скидки, если соглашались использовать дебетовую карту вместо кредитной или отказывались от права вернуть товар.

По оценкам стартапа, средняя экономия за счет комиссионных от бренда, которые Jet передавала покупателям, а также за счет скидки за «умную корзину», составляла от 10 до 15 % с каждого заказа, или 150 долларов в год. Создание бизнес-модели нового типа и привлечение клиентов, которые ее приняли, оказалось нелегкой и дорогостоящей задачей. Несколько месяцев после запуска в 2015 году компания Jet тратила на рекламу от 20 до 25 миллионов долларовв месяц, вливая средства в оптимизацию поиска в Google, заклеивая рекламой автобусы и остановки метро в Нью-Йорке и Сан-Франциско и даже прибегнув к дорогостоящей кампании на национальном телевидении. Спустя годы Лоре признался, что одно время Jet расходовала на маркетинг около 40 миллионов долларов в месяц. «Мы знали, что нам нужно добиться масштаба, и добиться его быстро», – добавил он.

Чтобы привлечь клиентов, компания Jet запустила реферальную программу²⁹ под названием Jet Insider, которая обещала опцион на покупку 100 000 акций тому онлайн-покупателю, который уговорит больше всех людей подписаться на бета-доступ к сайту. Это сработало. Вскоре после запуска стартап оказался перегружен – отчасти из-за того, что он втихую искал товар за кулисами. Да, Jet обладала определенными запасами на собственных складах – в основном товарами повседневного спроса, такими как хлопья, подгузники и шампунь. Кроме того, на момент запуска у компании имелась горстка поставщиков, которые размещали товары на сайте и сами доставляли их клиентам Jet.

Однако около 70 % того, что стартап продавал в момент запуска, поступало непосредственно с других торговых сайтов. Эвфемизм, который использовала компания Jet для обозначения этого приема, назывался Jet Concierge («Джет Консьерж»), но стартап просто размещал на своем сайте товар, к которому не имел никакого отношения, продавал его клиенту, а затем заказывал товар у конкурента, который доставлял его напрямую клиентам Jet.

Руководители Jet полагали, что таким способом можно решить проблему «холодного запуска», а затем они смогут привлечь больше партнеров-продавцов. Но в краткосрочной перспективе это не имело абсолютно никакого финансового смысла. К тому же требовался дополнительный персонал: хотя Jet располагала командой подрядчиков из 500 человек на Филиппинах, чтобы помогать оформлять заказы с сайтов-конкурентов, они быстро оказались перегружены, поскольку клиентский спрос при запуске значительно превысил ожидания. «Это был полный хаос», – сказал мне один из бывших руководителей компании.

Если компания Jet не собиралась разочаровывать клиентов, ей требовалось найти какое-то решение. Компания перешла в режим сортировки, набирая сотрудников из разных подразделений и обучая их тому, как правильно размещать заказы на сайтах конкурентов. Один из бывших менеджеров рассказал мне, что из 1 миллиона долларов продаж первого дня примерно 700 000 долларов Jet заработала благодаря этой программе. А из этих 700 000 долларов около 250 000 долларов пришлись на заказы у одного конкурента: Walmart.

В течение первого месяца после запуска сохранялся полный аврал. Большинству сотрудников Jet предложили отложить рабочие обязанности и помогать размещать заказы. Компания также перевезла сотрудников корпорации из штаб-квартиры в Хобокене (Нью-Джерси) на первый склад стартапа на Восточном побережье, расположенный в городке Свидсборо на юге Нью-Джерси, где не хватало места и работников, чтобы удовлетворить спрос.

«Нам нужно было отправлять больше товаров, а мы не могли, – вспоминает Джо Гулло, менеджер, которого наняли перед запуском для управления подразделениями в Нью-Джерси. – Днем мы хранили товары на улице. Люди работали по восемнадцать часов в день. Это был в самом прямом смысле кошмар на складе».

«Но я был увлечен, – добавил он. – Потому что до этого момента было непонятно, сработает ли что-нибудь из этого. Хотя, признаться, мы продавали людям один доллар за восемьдесят центов».

В то первое лето 2015 года Лоре большую часть своего времени занимался тем, что у него получалось лучше всего: рассказывал инвесторам о долгосрочных перспективах. Идея была примерно такой: объем электронной торговли в США составляет всего 10 % от общего объема розничных продаж, и эта доля движется только в одном направлении – вверх. Amazon являлась явным лидером в этой сфере, однако четкого № 2 еще не наметилось. И Walmart, и Target, и Costco уже давно пренебрегали идеей масштабного присутствия в интернете. Этим № 2 могла бы стать компания Jet, построив при этом бизнес стоимостью в десятки миллиардов долларов или даже больше. Как компании этого добиться? Обратившись к покупателям, которые предпочтут сэкономить деньги, а не получать всевозможные товары от Amazon Prime в течение одного-двух дней после оформления своего заказа.

Jet использовала уникальную стратегию и тактику по созданию скидок для покупателей, которые базировались на идее, что со временем у стартапа будет хватать запасов на складах поставщиков, чтобы при появлении крупного заказа его можно было отгрузить с одного склада, что позволит снизить стоимость упаковки и доставки. Лоре неоднократно подчеркивал: все, что в реальности требовалось стартапу, – это достаточное количество денег на рекламу, чтобы привлечь достаточное количество покупателей, что, в свою очередь, привлечет бренды и ретейлеров, которые удовлетворят потребности стартапа в запасах и, соответственно, обеспечат его стратегию скидок.

«Это просто математика», – часто повторял он. Amazon и Джефф Безос прославились в деловых кругах идеей такого маховика, и Лоре полагал, что Jet сможет создать свой собственный, обменяв скорость экспресс-доставки на самые низкие цены в интернете.

После июльского запуска компания Jet достигла впечатляющих показателей продаж, и к Лоре проявили интерес частные инвесторы, которые обратились к основателю с аналогичным посланием: нужно, чтобы вы быстро росли.

Лоре понимал, что для раскрытия своего потенциала компании Jet в любом случае придется привлечь сотни миллионов, а то и миллиарды, поэтому он хотел воспользоваться этой возможностью. Но это означало бы радикальное изменение темпов роста продаж. Руководители Jet прогнозировали, что стартап выйдет на годовой объем валовых продаж в 1 миллиард долларов через 18 месяцев после запуска. Но из-за такого интереса инвесторов, а также благодаря динамике клиентов Лоре сократил этот срок до десяти месяцев. Безос бы гордился.

Примерно в это же время инвесторы и руководство стартапа начали рассматривать решение, которое еще несколько месяцев назад показалось бы глупым: отказ от ежегодного членского взноса в размере 50 долларов для пользователей Jet, который должен был стать основным источником прибыли компании, а также существенным (и стабильным) ручейком дохода.

Обсуждение опиралось на несколько факторов. В то время компания Jet планировала предложить покупателям два пакета скидок, которые в сумме составили бы 10–15 % на средний заказ из нескольких позиций. Первый пакет предлагал прямые скидки в размере около 7 % на большинство отдельных товаров, что, по сути, являлось вознаграждением за членский взнос и способом завлечь новых покупателей. Однако главной особенностью, которой собиралась выделиться Jet, была экономия «Умной корзины» – скидки от 4 до 5 % для недорогих товаров, которые покупатели получали, увеличивая количество товаров в заказе, что позволяло продавцам – партнерам Jet – выполнять заказы более эффективно.

В ходе первых тестов на сайте управленцы Jet заметили, что, когда стартап не сразу объявлял о скидках на отдельные товары, а просто предлагал покупателям скидки «Умной корзины» (скажем, 4–6 %), клиенты все равно совершали покупки с той же частотой, что и покупатели, получавшие оба пакета скидок (в общей сложности 10–15 %). Следовательно, им не требовалась исходная экономия в 7 %, которую обеспечивало годовое членство. Существовали и другие факторы. Многие ретейлеры и бренды, которых компания Jet привлекала к продажам через свою новую торговую площадку, проявляли заинтересованность в наличии места продаж, отличного от Amazon, но им не нравилось восприятие, что Jet – это дисконтный сайт. Возможно, важнее было то, что им не нравилось, как Jet устанавливает цены на их товары ниже желаемой прямой розничной цены.

Ландсман, руководитель отдела маркетинга и клиентского опыта, испытывала сомнения по поводу перехода на новый формат членства. Почти миллион человек подали заявки в список ожидания перед запуском Jet, и их только что сделали членами клуба на основе бесплатной пробной версии. Как они отреагируют на столь быстрое изменение предложения Jet? И успеет ли стартап реализовать этот разворот в вопросе членства до того, как со всех этих первых клиентов начнут взимать плату за сервис? Необходимость возврата денег сотням тысяч покупателей могла создать серьезные проблемы – как технические, так и психологические.

Лоре уже несколько месяцев выслушивал аргументы за и против членских взносов и поначалу доверял своему чутью, подсказывавшему, что эта модель может сработать. Но когда генеральный директор начал обсуждать эту тему с инвесторами, входящими в совет директоров Jet, возникло опасение, что абонентская плата ограничит рост продаж и потенциальную оценку компании. Эти инвесторы уже были готовы влить в стартап сотни миллионов, а то и миллиарды долларов, и поэтому им требовались колоссальные успехи компании. Приучить покупателей к новому способу покупок – достаточно сложное дело. А если добавить в уравнение еще и авансовую плату за подписку, то эта запутанная задача покажется еще более трудной.

«Если вы хотите увести у кого-то клиентов, вам придется вложить серьезные деньги в маркетинг, – заметил один бывший руководитель Jet.com. – А если у вас модель членства, то все становится еще хуже».

Лоре знал, что нужно сделать, чтобы привлечь частных инвесторов, с которыми он заигрывал летом, и было очевидно, что достичь цели продаж в 1 миллиард долларов будет проще без членских взносов. Выслушав все стороны, предприниматель принял решение: членский взнос принесут в жертву еще до того, как он увидит свет.

Однако это решение поставило Лоре и Jet в шаткое положение. Без членских взносов компания теряла основной источник прибыли. Теперь компании нужно было разрастись до огромных размеров, ведь крупные онлайн-ретейлеры часто продают недорогие повседневные товары при ничтожной прибыли с каждого заказа. Но это легче сказать, чем сделать: компании требовалось убедить покупателей, которых, возможно, вполне устраивал процесс покупок на Amazon.com, Walmart.com или Target.com, что им в первую очередь необходимо зайти на Jet.com. После этого оставалось надеяться, что уникальная структура скидок Jet окажется достаточно простой для понимания и настолько привлекательной, что покупатели будут возвращаться сюда снова и снова. Некоторые сотрудники Jet все это время задавались вопросом, насколько пристально Амазон следит за молодым стартапом.

Турбулентность

Менее чем за неделю до запуска Jet.com в июле 2015 года компания Джеффа Безоса провела свой первый Prime Day – 24-часовую феерию скидок для десятков миллионов участников программы Prime. Amazon преподнесла это мероприятие как празднование своей двадцатой годовщины, но некоторые руководители Jet задавались вопросом, не связан ли выбор времени с предстоящим запуском конкурента. (Бывшие руководители Amazon это отрицают, и здесь я верю им на слово.) Затем, вскоре после запуска, сотрудники Jet наблюдали, как технология ценообразования Amazon отслеживала движение цен Jet как вверх, так и вниз. В то время не было ничего необычного в том, что Amazon уравнивала цены с основными конкурентами, но только что вышедший на сцену стартап… Это другое. В этом чувствовалась личная заинтересованность.

«Это имело бы смысл, если бы мы были на уровне миллиарда [по общему объему оборота товаров], но они занялись этим прямо с порога, когда наш оборот был 2 доллара, – говорит Ландсман. – Ощущалось, что тут работала не чисто программа, потому что нет смысла уравнивать цены с теми, кто еще не настолько виден на рынке, чтобы иметь значение».

Однако внутри Amazon управленцы заметили, какое внимание Лоре привлекает к Jet, даже когда этот сайт продаж находился еще в бета-версии.

«Марк был реально полезен как для Quidsi, так и для Jet, привлекая внимание к тому, что он делает, – сказал проработавший 19 лет в Amazon Грег Грили, который на момент запуска Jet был вице-президентом, курировавшим программу Amazon Prime. – Марк пробыл у нас достаточно долго, чтобы понимать, что мы очень серьезно относимся к ценообразованию. С другой стороны, возможно, он проверял нас – насколько сильный ущерб он может нанести и поможет ли это ему привлечь больше внимания».

Действительно, в первые месяцы бета-тестирования перед публичным запуском сайта на страницах своих товаров Jet указывала цену Amazon на тот же товар, чтобы доказать, что у Jet самая низкая цена в интернете.

«Любой, кто так поступает, приглашает покупателей к сравнению, – продолжал Грили. – И поэтому у Amazon по определению нет другого выбора, кроме как отнестись к этому очень серьезно».

Компания Jet также пыталась справиться с еще одной внешней силой, которая не являлась конкурентом. Это было давление прессы после появления в 2015 году статьи вWall Street Journal,поднимавшей вопросы об этичности методов ведения бизнеса Jet.com, включая программу, в рамках которой Jet поставляла клиентам товары производителей и поставщиков, не являющихся официальными партнерами интернет-площадки. Хотя амбиции Лоре, его заявленные цели и история взаимоотношений с Amazon помогали СМИ создавать интересный контент, его мощные навыки сторителлинга³⁰ имели один недостаток.

«Вы знаете, каким бывает Марк, когда рассказывает какую-нибудь историю, – он весь погружен в повествование и общую картину, – сказал один из бывших руководителей Jet.com. – А вот погрешности округления, правильно ли у него расставлены запятые в десятичных дробях и точны ли данные – ему на это плевать».

Эти черты могут заворожить как сторонников, так и критиков Лоре. Для своих самых больших поклонников Лоре – визионер и вечный мотиватор, который добивается от сотрудников максимального результата, потому что не только рисует картину необыкновенного будущего, которое они вместе могут реализовать, но и обладает мощным математическим умом, благодаря которому все это кажется возможным.

«В отличие от многих основателей-прожектеров, он оперирует цифрами», – сказал мне один венчурный капиталист.

И Лоре заставляет людей верить.

«У моей бабушки было выражение, если его примерно перевести с идиша – “Люди, которые могут уговорить облака на небе”, – замечает Ландсман. – И я всегда так думала о Марке».

Но многие представители индустрии венчурного капитала относились к Лоре скептически. Одна из причин (хотя инвесторы и не признались бы в этом публично) заключалась в следующем: его биография и послужной список не напоминали легенд из Кремниевой долины. Лоре никогда не запускал стартап в Сан-Франциско, не умел писать код, не учился в Стэнфорде или Массачусетском технологическом институте, даже не бросал колледж, если уж на то пошло. После окончания колледжа в Бакнеллском университете в Пенсильвании (он был первым в семье, кто это сделал) Лоре провел несколько лет на Уолл-стрит, работая в сфере управления рисками, а затем пустился в утомительную гонку за богатством.

«В моей семье было полно наемников³¹, – говорил он много лет спустя. – Я не знал ничего другого».

Лоре мечтал заработать шестизначную сумму к двадцати шести годам, семизначную – к тридцати шести и восьмизначную – к сорока шести. У него не было грандиозных идей по переустройству мира, характерных для Кремниевой долины, – он просто хотел иметь достаточно денег, чтобы купить этот мир. (Он достиг первого поставленного рубежа, но через год упал на работе от истощения и решил, что следует поискать способ получше. В конце концов он прислушался к своей предпринимательской интуиции и никогда не оглядывался назад.)

Марк – старший из трех детей; когда он появился, его родителям было 21 и 20. Сначала семья жила на острове Статен – в наименее привлекательном боро³² Нью-Йорка, где велика доля американцев итальянского происхождения; после того как мальчику исполнилось 10 лет, семья переехала в Нью-Джерси. Когда Лоре работал в Diapers.com, он был широкоплечим и грузным, и в его гардеробе имелось больше джинсов и мягких туфель, нежели худи, кроссовок или стиля милитари. Его акцент наводил на мысль о детстве в Статен-Айленде и Нью-Джерси. Газета Wall Street Journalподчеркнула это в одной из своих статей о Jet.com (что некоторые руководители Jet восприняли как личное оскорбление). Журналист писал, что «происхождение Лоре из Статен-Айленда (Нью-Йорк) проявляется каждый раз, когда он произносит “туалетная бумага”³³».

Освещение компании Jet.com в газете было куда более дискредитирующим. Одну из первых статей журналисты посвятили запущенному тайком «консьержному» сервису, который позволял покупателям приобретать товары других ретейлеров на сайте Jet.com, даже если те ретейлеры не сотрудничали с Jet и не подозревали, что их товары здесь выставлены. Эта статья, опубликованная за два дня до начала работы Jet, освещала, казалось бы, совершенно нежизнеспособную модель. Несколько недель спустя газета опубликовала еще один материал – о ретейлерах, которые возмущались, узнав, что компания Jet указывает их на своем торговом сайте в рамках так называемой партнерской программы Jet Anywhere. Программа подразумевала, что эти ретейлеры и бренды являются партнерами Jet, что не было правдой. На самом деле Jet просто зарегистрировала их в качестве партнера через стороннюю компанию, которая работает со всеми типами сайтов электронной торговли.

«Это непозволительно, – заявил бывший руководитель отдела электронной торговли одного крупного американского бренда одежды. – Вы хотите стать партнером? Тогда обращайтесь ко мне напрямую».

Ландсман, бывший руководитель отдела маркетинга компании Jet, охарактеризовала последствия публикации вWall Street Journalкак «катастрофические». Ретейлеры и бренды, которые раньше охотно продавали товары на Jet, помчались к аварийному выходу.

«Компания Home Depot знала о происходящем, но как только эта история попала в печать, сказала: “Мы вынуждены это прекратить”, – вспоминает другой бывший руководитель, имея в виду консьерж-сервис Jet. – И это повторялось раз за разом».

До этого момента действия Home Depot позволяли некоторым руководителям Jet.com верить, что компания готова продавать товары через сайт. Ее потеря стала большим ударом. Компания также вела серьезные переговоры с Best Buy о размещении части их прайс-листа на Jet.com. «Предполагалось, что это будет наш крупный поставщик электроники», – сказал этот бывший руководитель.

Но когда Лоре отправился на встречу с тогдашним генеральным директором Best Buy, чтобы попытаться заключить сделку, электронный гигант предпочел отказаться от партнерства. После того как внимание прессы достигло апогея, от сотрудничества отказалась и компания Bed Bath & Beyond. Затем была компания REI, продававшая товары для активного отдыха. Когда руководство компании узнало, что Jet разместила их логотип на своей странице Jet Anywhere, один из топ-менеджеров настоял на телефонном разговоре с Jet. Но если предполагается, что для разговора необходимо два человека, то разговором это было назвать нельзя.

Управленец REI «был просто груб, заявив: “Я вас не знаю! Вся ваша стратегия неверна, и я никогда не опущусь до вашего уровня, чтобы работать с вами!”» – вспоминал этот бывший руководитель Jet.

REI дала сигнал широкому кругу брендов, занимающихся активным отдыхом: их предостерегали от сотрудничества с зарождающимся стартапом. Юридические предупреждения³⁴ поступили и от брендов одежды и индустрии моды. Сотрудники Jet постарались максимально использовать эту возможность.

«Получив каждое такое письмо от юридической службы, мы связывались с отправителями и сообщали, что с удовольствием поговорим, – рассказывает один из бывших сотрудников Jet. – После этого мы пытались изменить их позицию, объясняя, как мы работаем. Разговоры перетекали на уровень руководителей продаж, и мы переубедили некоторых из них».

Когда пришло пятидесятое письмо-предупреждение, начальник юридического отдела Jet наградил пивом сотрудника, которому поручили ответить на него.

Однако проблемы, связанные с привлечением известных брендов и ретейлеров, выходили за рамки описанной реакции на негативную прессу. Руководители Jet понимали, что, если они хотят создать Costco для цифровой эпохи и обойти Walmart и Target в качестве № 2 в американской электронной торговле, компания должна предлагать наилучшие цены на товары, которые люди покупают постоянно: товары повседневного спроса вроде зубной пасты, туалетной бумаги и тампонов. Стартап соглашался мириться с потерей денег на этих продажах, чтобы обойти конкурентов по цене, – ход, к которому должен был с уважением отнестись даже Джефф Безос. Кроме того, Jet хранила товары на собственных складах, чтобы гарантировать доставку за два дня, конкурентоспособную с Amazon Prime. Но такие низкие цены на товары повседневного спроса означали, что компании требовалось получать высокую прибыль в других категориях товаров, таких как интерьер, спорт и одежда.

Хотя некоторые бренды одежды оценили привлекательность онлайн-площадки, отличной от Amazon, идея размещать на сайте Jet одежду премиум-класса рядом с продуктами питания или туалетной бумагой не нравилась многим управленцам компаний – производителей одежды. Сотрудники Jet убеждали бренды в том, что у них будет больше контроля над ценами, чем на Amazon и других торговых площадках, а возможности визуального мерчендайзинга выигрышнее представят их бренд, чем это может или захочет сделать технологический гигант. Они также пытались соблазнить их уникальной структурой скидок компании; если смотреть в ретроспективе, это, вероятно, следует считать ошибкой: когда речь идет об одежде премиум-класса или модных брендах, скидки ассоциируются с размыванием имиджа.

Однако у команды имелись и определенные успехи. Настоящей удачей стало привлечение бренда Cole Haan, хотя сотрудникам Jet пришлось вручную проделать массу работы, чтобы настроить и запустить продажи на сайте. Большой победой оказалось подключение Yoox, итальянского онлайн-ретейлера, предлагающего товары высокой моды со скидкой.

Впрочем, в конечном итоге компании Jet не удалось заманить на сайт достаточное количество привлекательных брендов одежды и индустрии моды, и бывшие сотрудники компании отчасти винят в этом основную клиентуру Jet. Не способствовало успеху и то, что поставки от модных брендов или розничных продавцов одежды могли занимать неделю и более, если они шли с их складов (в отличие от двухдневной доставки товаров повседневного спроса, которые Jet хранила в собственных помещениях). Несмотря на публичные заявления Лоре, что многие онлайн-покупатели готовы немного ждать в обмен на скидки, это, похоже, не всегда было справедливо для покупателей одежды.

ПроектCheetah

Осенью 2015 года, когда приближался первый сезон праздничных распродаж на Jet, будущее компании уже находилось под вопросом. Управленцы, ездившие на работу из Нью-Йорка в современный главный офис Jet в Хобокене – высотку на противоположном берегу реки Гудзон, – шутили между собой, что им следует покупать проездные на неделю, а не на месяц, поскольку через несколько недель они могут остаться без работы.

Пока Jet вливала все больше денег в рекламу, чтобы поднять продажи в начале осени, Лоре вернулся к переговорам с частными инвестиционными компаниями, которые он обхаживал летом. Его ждал неприятный сюрприз. Одна из фирм, которая на словах согласилась вложить в Jet 30 миллионов долларов, теперь отказывалась от участия. Без этого инвестора под угрозой срыва оказался весь раунд финансирования. Лоре требовалось сделать то, что он умел делать лучше всего, причем быстро: убедить других инвесторов доверить ему еще больше денег.

Осенью того года Лоре отправился в путь, вооружившись «простой математикой», как он выражался, и обещанием воплотить ее в жизнь: если Jet удастся собрать достаточно денег в последующие годы, компания сможет вкладывать больше средств в маркетинг и к 2020 году добьется валового объема продаж в 20 миллиардов долларов, что позволит ей выйти на прибыль. Как-то раз Лоре провел две бессонные ночи подряд, и во время очередного многочасового перелета организм отомстил ему: предпринимателя-мультимиллионера стошнило на кресло. В другой раз управленцы Jet, появившись утром в штаб-квартире в Хобокене, обнаружили в конференц-зале заросшего щетиной мужчину, растянувшегося на скамье. Это был Лоре, только что прибывший ночным авиарейсом.

Но в конце 2015 года, когда средств оставалось примерно на месяц или около того, Лоре наконец добился успеха и получил сотни миллионов долларов новых инвестиций от гигантского фонда Fidelity, занимающегося взаимными инвестициями³⁵.

«Вероятно, вам никогда не доводилось видеть, как выступает Марк, когда собирает средства, но в деле привлечения денег он эквивалентен Beatles, – говорит Ландсман. – Я видела весьма солидных консервативных венчурных инвесторов, которые при выступлении Марка превращались в восторженных школьниц».

Однако инвестиции не могли решить главных проблем Jet: компания теряла деньги. Кучи денег. И у сайта не было достаточной базы постоянных клиентов. Тех сотрудников, которые были в курсе дела, это вгоняло в депрессию. Лоре намеренно строил в Jet горизонтальную и прозрачную культуру, чтобы мотивировать сотрудников методами, противоположными тактике кнута и пряника, с которой, по словам генерального директора, он столкнулся в Amazon после приобретения Quidsi. Компания Jet не включала в контракты сотрудников стандартные пункты об исключении конкуренции, что позволяло работникам уходить и работать на конкурента, если стартап не выполнял свою часть сделки между работодателем и сотрудником. Работники Jet получали одинаковую зарплату при равных должностях, и все они имели доступ к приложению, которое раскрывало финансовые показатели компании.

«Они сделали то, чего в то время не делала ни одна другая компания: полную прозрачность заработной платы, – говорит бывшая сотрудница Марси Чун. – Я пришла на должность помощника директора и знала, что все помощники директора получают одинаковую зарплату; эта идея взорвала мой мозг и оказала на меня огромное влияние».

Несмотря на такую прозрачность и дух сотрудничества, к лету 2016 года некоторые сотрудники, работавшие в Jet с первых дней существования компании в ее изначальном офисе в Монтклере (Нью-Джерси), начали разочаровываться. Когда Лоре собирал растущую компанию на свои мотивационные выступления, это завораживало новичков. Но некоторые ветераны закатывали глаза.

«Возникало ощущение бесполезности, – рассказывал спустя годы один из первых сотрудников. – Нельзя останавливаться, потому что если притормозишь, то все рухнет. Мы быстро бежали, словно неслись вниз по склону на полной скорости и не имели права споткнуться. Но музыка остановилась. Короче говоря, эта теория не подтвердилась».

Теория, по сути, начиналась с идеи, что Jet привлечет достаточно большое количество брендов и ретейлеров для продаж на сайте, чтобы использовать их склады для доставки товаров по всей стране. Эти партнеры-продавцы также установят правила в программе, чтобы помочь системе ценообразования Jet решить, какому именно продавцу отдадут продажу того или иного товара, – основываясь на таких факторах, как местоположение клиента, размещающего заказ, относительно склада (в реальности немногие бренды или ретейлеры имели персонал, способный справиться с подобной задачей). Цель заключалась в том, чтобы Jet охватила достаточное количество складских запасов по всей стране, чтобы при размещении клиентом заказа из нескольких позиций технологии стартапа могли направить такой заказ на один склад или на пару складов, расположенных рядом друг с другом или рядом с покупателем. Это позволило бы сократить расходы на доставку, а компания Jet смогла бы предоставить покупателям скидки.

«Я скажу, что поверила в это обещание гораздо позже, чем следовало бы, потому что красота простоты этой идеи и идея реорганизации цепочки поставок были действительно убедительными», – сказала Ландсман, директор по работе с клиентами.

Стартап действительно предоставлял скидки, когда покупатели добавляли товары в корзину. Но слишком часто цена имела мало общего с реальной экономией на цепочке поставок и даже не коррелировала с ценой, по которой какой-либо бренд соглашался продать товар.

«На практике все сводилось к тому, что мы просто несли огромные убытки, – говорил один из бывших сотрудников. – У нас имелись заранее установленные правила, которые диктовали, как будет работать ценообразование для потребителя. На сервере мы давали лучшую цену, которую могли предложить, но она не основывалась на том, что предлагал ретейлер. Было много случаев, когда ретейлер обращался к команде [директора по прибыли] и говорил: “Я глава отдела электронной торговли, мой генеральный директор зашел на ваш сайт и заказал что-то, а вы, парни, заплатили нам больше, чем заплатил за это покупатель”».

Тем не менее Лоре все еще верил, что сможет превратить Jet в самостоятельный бизнес. Можете назвать это полем искажения предпринимательской реальности³⁶ или убежденностью. Так или иначе, Лоре продолжал проводить много времени вне офиса и в разъездах, продавая свое видение будущего потенциальным партнерам и инвесторам.

Он также искал способы быстро увеличить объемы продаж Jet. В марте 2016 года компания Jet приобрела сайт электронной торговли Hayneedle, который продавал мебель и другие товары для дома и сада. Этот сайт существовал уже 14 лет, и его годовой валовой оборот составлял более 300 миллионов долларов; однако сейчас рост застопорился, и сайт стал приносить убытки. Jet заплатила за компанию всего 90 миллионов долларов, что в одночасье удвоило общий валовой объем продаж Jet. Более того, хотя в целом бизнес Hayneedle был убыточным, почти каждый продаваемый ею товар приносил прибыль, то есть после вычитания из продажной цены переменных затрат – таких, как оптовая стоимость товара и упаковка, необходимая для его доставки, – какие-то деньги оставались. С другой стороны, руководители Jet уже начали ощущать некоторое раздражение из-за продажи многих товаров с убытком.

Весной 2016 года один из давних инвесторов и членов правления Jet познакомился с потенциальным спасителем: Дугом Макмиллоном, генеральным директором Walmart. Макмиллон занял пост генерального директора в 2014 году, через несколько лет после того, как Лоре отклонил предложение гиганта-ретейлера о покупке Quidsi, поэтому они не были знакомы. Бизнесмены встретились в Quail Room («Перепелиный зал») – конференц-зале в главном офисе Walmart, украшенном фотографиями перепелиной охоты, сделанными Сэмом Уолтоном. Сначала речь шла о возможных инвестициях; Лоре был убежден, что если компания Jet сможет постоянно привлекать новые средства и вкладывать их в масштабные рекламные кампании, то в конечном итоге приверженцами Jet и ее скидок окажется достаточное количество клиентов и математика в конце концов заработает.

В июне того года руководители склада компании в Нью-Джерси получили указание подготовить помещение к особому визиту, хотя им не сообщили, кто ожидается в гости. В назначенный день Лоре прибыл в сопровождении группы управленцев Walmart. Когда руководители Jet вели гостей по огромному зданию, демонстрируя процессы и эффективность работы стартапа, один из руководителей Walmart отделился от группы. Общавшиеся с помощью раций сотрудники Jet в конце концов разыскали его в неожиданном месте.

«Мы рассылали много товаров для взрослых, например [секс]-игрушек, и держали их в проволочном контейнере, потому что их активно воровали, – рассказывал Гулло, начальник склада. – А в Walmart подобные вещи не продавались. Когда мы нашли его, он просто там все разглядывал».

Эта разница между Walmart и Jet станет предвестником более серьезных культурных различий, которые проявятся со временем; тем не менее Лоре и Макмиллон сразу же нашли общий язык. Однако руководство Walmart не хотело, чтобы потенциальная сделка стала обычным соглашением в сфере венчурных капиталов – денежные средства в обмен на акции. Левиафан физической торговли предложил обеспечить снижение тарифов на доставку от FedEx, поскольку Walmart активно вела дела с этим грузоперевозчиком. Позднее Walmart также предложила помочь снизить оптовые цены на поставки от Unilever – крупной компании по производству фасованных товаров. Подобные предложения поступали несколько раз, а затем Макмиллон предложил более простую сделку – покупку компании Jet.

Макмиллон понимал, что его компания должна быстро предпринять что-то радикальное. Так же считал и Грег Пеннер, бывший венчурный инвестор, который вошел в семью Уолтон через брак и с самого начала призывал руководителей компании внедрять электронную торговлю. Пеннер занял пост председателя совета директоров Walmart в 2015 году, сменив на этом посту своего тестя Роба Уолтона. Без поддержки Пеннера сближение с Jet, вероятно, не произошло бы. Если генеральный директор типа Безоса мог проталкивать сделки, которые не нравились членам совета директоров (благодаря статусу основателя или тому факту, что он одновременно занимал пост председателя совета директоров), то ситуация в Walmart была совершенно иной.

«У нас сложилась прекрасная традиция тесного сотрудничества председателей совета директоров с генеральным директором, – сказал Пеннер. – Мой офис в Арканзасе находится рядом [с офисом Макмиллона], и мы с ним разговариваем ежедневно. Я, вероятно, играю более активную роль, чем большинство председателей».

Сложность задачи, стоящей перед Walmart, была очевидна для обоих руководителей, а также для Лори Флис, главы отдела экономического развития Walmart. Когда Флис пришла в Walmart, онлайн-бизнес ретейлера составлял менее 3 % от общего объема электронной торговли в США – по сравнению с 33 % у Amazon. Более того, траектория развития компании шла не в том направлении: рост выручки замедлялся квартал за кварталом, в то время как объем потребительских расходов в интернете увеличивался. Кроме того, Walmart фактически теряла долю рынка в США по сумме продаж онлайн и в физических магазинах, чего, по мнению Флис, не замечали многие руководители компании, поскольку привыкли работать в рамках своих собственных подразделений. Флис, опытный прагматичный консультант по стратегии, получившая степень магистра делового администрирования (MBA) в Гарварде и игравшая в клубной хоккейной команде, считала, что необходимо предпринять кардинальные действия. Внутри Walmart план по приобретению Jet получил кодовое название Project Cheetah³⁷.

«Вся суть заключалась в том, что это сделает нас быстрее, – рассказывала мне Флис, курировавшая процессы слияний и поглощений. – Я всегда отвечала: “Если мы не сделаем этого, то что мы собираемся делать, чтобы двигаться быстрее?”»

Вы можете себе представить, как Макмиллон увидел в Лоре современный вариант Сэма Уолтона, предпринимателя, который каждый день стремился найти новые способы сэкономить деньги для клиентов. Макмиллон также знал, какой авторитет завоевал Лоре в сообществе интернет-продавцов. С его приходом в Walmart эффект ореола мог бы привлечь свежие технические таланты, наполнив электронную торговлю гиганта новой жизнью и энергией. Кроме того, это послужило бы сигналом для инвесторов с Уолл-стрит, что гигант физического бизнеса наконец-то всерьез задумался о своем цифровом будущем.

К тому времени было непонятно, сможет ли действующий глава отдела глобальной электронной торговли Нил Эш стать руководителем, способным противостоять усиливающемуся лидерству Amazon в сфере онлайн-продаж. Эша приняли на работу в 2012 году, за два года до того, как Макмиллон стал генеральным директором Walmart, а прежде он долгое время работал в сфере цифровых медиа, а не электронной торговли или ретейла. Глава самого важного будущего канала продаж в крупнейшем ретейлере мира ранее никогда не руководил серьезным подразделением, занимающимся электронной торговлей.

Между тем Лоре последние пятнадцать лет жил и дышал электронной торговлей. Более того, Марк чуть было не присоединился к Walmart, когда несколько лет назад этот ретейлер предложил приобрести Quidsi, но тогда вмешался Amazon. Лоре также знал Amazon изнутри. В этот раз Марку было проще решить, продавать ли Jet.com компании Walmart, нежели в первый раз, во времена Diapers.com. Что предпочесть? Провести следующие несколько лет в марафонском забеге по сбору средств ради небольшого шанса, что Jet сможет стать новым великим независимым титаном ретейла? Или же подключиться к денежной машине Walmart, использовать ее огромную сеть магазинов для поддержки онлайн-доставки и заработать столько денег, чтобы правнуки его правнуков не смогли создать себе финансовых проблем, даже если бы очень постарались?

«Это было похоже на то, как если бы мы вели войну и внезапно получили самолеты и танки от союзников», – вспоминал Лоре много лет спустя.

Лоре был заинтересован в продаже, но понимал, что Макмиллону, возможно, придется проталкивать эту сделку в совете директоров – в частности, потому, что она оказывалась весьма дорогой. Поэтому Лоре перешел в режим коммивояжера, но с несколько иным уклоном. Он перелопатил все годовые отчеты, опубликованные Walmart с момента выхода на биржу, и вставил знания об инновационных методах Сэма Уолтона в презентацию в PowerPoint, чтобы продемонстрировать свое видение того, чего его компания и Walmart могли бы добиться вместе.

«В то время я знал, что являюсь важной частью покупки… но я хотел, чтобы они понимали, что у меня [также] есть масштабное видение, как Jet и Walmart могут объединиться и составить грозную конкуренцию Amazon», – говорил Лоре.

Похоже, выступление сработало, и члены совета директоров Walmart поддержали сделку.

«Я подумала, что это отличная идея, потому что было ощущение, что мы несколько буксуем, – рассказывала Линда Вольф, бывший генеральный директор рекламного агентства Leo Burnett, которая более десяти лет входила в совет директоров Walmart. – И нам действительно требовались сильные лидеры».

В отличие от ситуации с приобретением Quidsi в этот раз переговоры с Walmart проходили быстро и бурно, хотя, возможно, сдвинуть дело с мертвой точки помогла утечка информации в СМИ. Переговоры еще продолжались, когда утром в среду 3 августа 2016 годаWall Street Journalсообщила, что Walmart обсуждает вопрос о покупке Jet. Ландсман и другие руководители Jet планировали провести этот день, распределяя всех сотрудников Jet по соответствующим категориям корпоративного вознаграждения в Walmart. Для этой работы выбрали квартиру-лофт Ландсман на Манхэттене, чтобы никто из управленцев не опоздал на вечеринку, которую Ландсман устраивала вечером на своей крыше для летних стажеров стартапа. Пока руководители занимались этим делом, Лоре заперся в одной из пустых личных комнат в лофте Ландсман: в спальне дочери Ландсман, которой тогда было 15 лет. Там Лоре по телефону согласовывал последние детали покупки с генеральным директором Walmart.

Хотя переговоры шли быстро, не обошлось без осложнений. Одно из условий Walmart заключалось в том, что Jet прекращает продавать товары повседневного спроса (например, зубную пасту и упакованные снеки) по ценам ниже, чем на сайте Walmart.com и, что важнее, в магазинах Walmart. В результате руководителям Jet пришлось разрабатывать бесчисленные варианты прогнозов будущего бизнеса Jet.com, основанные на различных ценовых и маркетинговых корректировках.

Вечером в воскресенье 7 августа я сообщил, что завтра утром Walmart объявит о приобретении Jet.com за 3 миллиарда долларов. Лоре станет генеральным директором американского подразделения электронной торговли. На следующее утро Walmart оповестила об этом официально. Крупнейший в мире ретейлер осуществил крупнейшее в истории приобретение в сфере электронной торговли, заплатив 3,3 миллиарда долларов за пожирающую деньги нестабильную компанию, которой не было и года.

Неважно. Когда в сентябре того года сделка была завершена, Макмиллон получил своего человека. А Лоре собирался получить достаточно большой бюджет, чтобы еще раз сразиться с Amazon – и Джеффом Безосом.