Kitobni o'qish: «Обучи сотрудников или работай за всех»

Базатин Дмитрий

Обучи сотрудников или работай за всех

УДК 658.3

ББК 65.291.6

Б19

Базатин, Д. В.

Обучи сотрудников или работай за всех [Электронный ресурс] / Дмитрий Базатин. — 1-е изд., электрон. — Алматы : Bazatin Systems, 2026. — 1 электрон. опт. диск / сетевое электронное издание. — Систем. требования: Adobe Acrobat Reader / программа для чтения PDF/ePub/FB2.

В книге представлено практическое пошаговое руководство по созданию эффективной системы внутреннего обучения, быстрой адаптации и аттестации персонала в малом бизнесе. Автор разбирает ключевые причины некомпетентности кадров, постоянных ошибок сотрудников и операционного выгорания руководителей. На базе многолетнего практического опыта в книге подробно описаны алгоритмы разработки должностных папок, внедрения ценного конечного продукта (ЦКП) постов, интеграции обучения в CRM-системы, подготовки внутренних инструкторов и запуска корпоративной академии.

Издание содержит примеры готовых регламентов, схем бизнес-процессов и прикладных тестовых заданий для оценки и ввода специалистов в должность.

Книга адресована владельцам бизнеса, генеральным директорам, руководителям подразделений и HR-специалистам, стремящимся перейти от ручного управления и постоянного «тушения пожаров» к слаженной, управляемой и результативной командной работе.

УДК 658.3

ББК 65.291.6

Сведения об электронном издании

● Автор: Базатин Дмитрий Владимирович

● Название: Обучи сотрудников или работай за всех

● Издатель: Bazatin Systems

● Год выпуска: 2026

● Формат издания: PDF, ePub

● Возрастное ограничение: 16+

● Правообладатель: © Базатин Д. В., 2026

● Исключительные права: © Bazatin Systems, 2026

Все права защищены. Никакая часть данной электронной книги не может быть воспроизведена или передана в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами без предварительного письменного разрешения правообладателя.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 4

Глава 1 Боли малого бизнеса без системы 9

Глава 2 Сначала рельсы, потом поезд 12

Глава 3 Оргполитика. Правила игры и административный фундамент 19

Глава 4 Мы не просто нанимаем 24

Примеры тестовых заданий 28

Глава 5 Система адаптации сотрудников 39

Глава 6 Мини-курс «Ориентация». Быстрый старт 44

Что должно входить в курс 45

Глава 7 Битрикс Ран: практикум по CRM 48

Как мы выстраиваем этот практикум 48

Чем еще полезен такой курс 51

Глава 8 Школа штатного сотрудника 54

Оргполитика (организационная политика) 54

Что должно быть в разделе с оргполитикой 55

Глава 9 Должностная папка 59

Титульный лист 59

HR-МЕНЕДЖЕР 62

Схема потоков и бизнес-процессы 64

Управленческие бизнес-процессы 66

Основная учебная часть 68

Глава 10 Специальное обучение руководителей 71

Глава 11 Современные инструменты организации обучения 75

Видео наше все 75

Выбор учебной платформы 76

Технологичность и мобильность обучения 76

Интеграция с вашей CRM-кой 77

И тут нейросети 78

Глава 12 Подготовка профессионального инструктора 81

Инструментарий инструктора и магия контрольного листа 82

Гибридный формат как разумный компромисс 83

Глава 13 Как построить внутреннюю Академию 85

Термины 85

Шаг первый. Подбор и обучение инструктора 88

Шаг второй. Создание вводного курса 89

Шаг третий. Создание глоссария специальных терминов 91

Шаг четвертый. Оборудование Академии 92

Шаг пятый. Издание правил, регламентирующих обучение сотрудников 92

Шаг шестой. Разработка специальных курсов 93

Шаг седьмой. Обучение технологии управления 95

Шаг восьмой. Обучение руководителей и создание кадрового резерва 96

Шаг девятый. Создание системы коррекционного обучения 96

Шаг десятый. Поддержание стандартов качества предоставления обучения в академии 98

Глава 14 Тренировки. Мышцы профессионализма 99

Технология проведения тренировок 100

Накопление опыта и «эффект Страдивари» 101

Глава 15 Академия как подразделение компании 103

Статистики академии компании 104

Проверки и экзамены 105

Автоматизация и роль СДО в управлении отделом 105

Глава 16 Коррекция персонала. Как исправлять ошибки без криков и штрафов 107

Три типа ошибок и тактика действий 108

Коррекция как фильтр на интеллект 108

Глава 17 Внешнее обучение персонала 110

Юридическая броня и «ученический договор» 111

Возврата знаний в компанию 112

Резюме: что лежит в основе эффективной команды 114

Заключение 119

ВВЕДЕНИЕ

Еще несколько лет назад когда я спрашивал, что больше всего беспокоит владельцев бизнеса, ответом было – маркетинг, лиды, продвижение, новые клиенты и т.п. С 2023 года владельцы стали все больше и больше говорить о низкой компетентности сотрудников, о проблемах с ответственностью. В общем то, проблема с персоналом была всегда основной, но акценты сместились с найма в сторону повышения компетентности, обучения и усиления ответственности имеющихся сотрудников. Экономические и политические потрясения последних лет усугубили ситуацию с кадрами на рынке труда. Нанимать стало крайне трудно. Это отмечают большинство наших клиентов. Вот отчет от известного сервиса HH.ru, тезисно:

● Дефицит кадров обозначен на национальном уровне;

● Индикаторы бизнес-климата демонстрируют рост;

● Потребительская активность тоже показала тенденции к росту;

● Рост зарплат (динамика и причины);

● Самым «избыточным» регионом по трудовым ресурсам стали Москва и МО (соотношение активных резюме к числу активных вакансии);

● Рост тревожности и стресса — люди хотят, чтобы компания заботилась об их физическом и эмоциональном здоровье в среднем на 20%; больше, в сравнении с 2021 годом. Остальные «запросы» также увеличились, но не кардинально;

● Дефицит молодежи 20-30 лет, а значит, необходимо привлекать другие возраста — до 18 и старше 45 лет;

● Количество работников моложе 35 лет сократилось на 1,3 млн. по сравнению с 2021 г;

● Увеличился срок закрытия вакансии, работодателям требуется больше времени для привлечения кандидата;

● Отклик на вакансии с удаленкой кратно превышает отклик на вакансии без удаленки.

Обратите внимание, что многие предпочитают работать удаленно. Судя по всему прошедшая пандемия стала мощным триггером для ускорения перехода сотрудников из офисов в “поля”. Я с удивлением узнал, что несколько знакомых бизнесов со штатом 100-150 человек на 80-90% состоят из удаленных сотрудников. А это в свою очередь выводит необходимость правильного обучения сотрудников на совершенно новый уровень. И к этому средний работодатель не готов. Рассчитать маржу, финансы по фондам, организовать найм и производство еще худо бедно мы можем, а вот организовать эффективное обучение сотрудников задача туманная и неопределенная.

Что я имею в виду, когда говорю “эффективное обучение”? Давайте попробуем сформулировать критерии:

● обучение должно быть быстрое, ведь у нас нет времени готовить сотрудника месяцами прежде чем он начнет производить;

● обучение должно быть эффективным, чтобы сотрудник производил отличный продукт с минимумом ошибок;

● в учебных материалах должен быть баланс теории и практики;

● обучение должно быть так построено, чтобы сотрудник потом мог решать любые проблемы, даже если какие-то ситуации нетипичные;

● процесс обучения должен отфильтровывать не годных сотрудников, особенно на этапе адаптации, когда мы еще толком не поняли кого наняли;

● мы должны иметь возможность обучать людей стационарно (в классе) и дистанционно (онлайн);

● учебные материалы должны быть четко организованы, чтобы ими легко было пользоваться как учащимся, так и методологами¹;

Если вы читаете эту книгу, значит, вы уже почувствовали, что ваш бизнес где-то «подтормаживает». Обычно в этот момент владельцы начинают искать причины во внешней среде, налогах или плохом маркетинге. Но чаще всего тормоза находятся внутри — это компетенции людей, которые у вас работают.

Первое, о чем я всегда прошу на своих вебинарах: отбросьте идею «я и так всё это знаю». Эта установка — главный барьер на пути к любой системе. Если бы вы действительно всё это внедрили и использовали, вы бы сейчас не читали книгу о том, как заставить персонал работать эффективно. Поэтому настройтесь на обучение. Если какой-то термин кажется специфическим — не проскакивайте его, разберитесь в смысле, иначе дальше всё пойдет наперекосяк.

Многие до сих пор относятся к обучению сотрудников как к какому-то факультативу или, что еще хуже, как к благотворительности. Мол, «я их нанял, плачу зарплату, так еще и учить должен?». Это опасное заблуждение. В современном бизнесе обучение — это не «бонус» для сотрудника, это ваш производственный конвейер.

Обычно всё держится на «звездах» или на самом владельце. Приходит новый человек, ему что-то на пальцах объяснили, бросили в бой, а потом удивляемся, почему результаты не те, на которые мы рассчитывали. В итоге мы имеем:

● Массу лишних движений, которые не ведут к прибыли.

● Постоянное исправление ошибок, которые можно было не совершать.

● Руководителей, которые превратились в профессиональных пожарных и вечно тушат косяки персонала.

Когда в компании нет системы обучения, вы платите людям не за результат, а за процесс их «въезжания» в работу, который может длиться месяцами. И всё это время вы несете убытки. Если сотрудник работает неделю, а потом говорит «мне не нравится» и уходит — вы просто подарили ему деньги.

Система обучения превращает найм из лотереи «повезет — не повезет» в четкую технологию. Нам не нужны капризные «звезды». Нам нужны профессиональные боевые единицы, которые знают свой продукт, понимают правила игры и выдают результат по графику.

Есть еще один важный момент, который я проверил на личном опыте и на опыте сотен наших клиентов. Когда вы помогаете человеку стать компетентным, когда вы вкладываетесь в его рост через внутренние инструменты, этот сотрудник становится намного более надежным. Он чувствует вашу поддержку, он видит, что компания — это серьезный механизм, а не лавочка на коленке. Такой человек становится вашим соратником, а не просто временным пассажиром.

Я часто привожу пример компаний, за которыми наблюдаю годами. Там персонал не меняется по 10 лет. Почему? Потому что они компетентны, им нравится то, что они делают, и они четко понимают, как добиваться успеха на своем посту. Обучение — это фундамент их стабильности и, как следствие, стабильности вашего дохода.

Поэтому давайте договоримся: мы пишем не про «теорию управления», мы строим систему, которая поднимет ваш валовой доход без раздувания штата. Просто за счет того, что каждый человек на своем месте будет понимать, что именно он должен выдать в качестве результата.

ПОЧЕМУ СТОИТ ИЗУЧИТЬ ТО О ЧЕМ Я НАПИСАЛ

Меня зовут Дмитрий Базатин. Уже более 20 лет я изучаю технологии обучения, методологию и искусство создания дидактических материалов. У меня есть несколько профильных образований и большое количество завершенных курсов и тренингов Также я автор 3-х специализированных словарей.

Ещё со школы учёба в том виде, в каком она подавалась, меня сильно напрягала. Меня интересовали знания и познание мира, но методы объяснения материала отбивали всякую охоту учиться. Со временем большую часть интересующих меня знаний я стал получать самостоятельно. По книгам, видео в интернете, схемам и англоязычным учебникам я в качестве эксперимента освоил кожевенное дело и достиг профессионального уровня, даже успешно продавал свои изделия. Это остается моим любимым хобби. Таким образом я освоил достаточно много разных специальностей и навыков. Сейчас кстати осваиваю альпинизм и трекинг в горах.

В 2002 году я наткнулся на технологию обучения, разработанную Л. Роном Хаббардом, и уделил её изучению достаточно много времени. Действительно, на сегодняшний день я не знаю никакой другой технологии того, как учиться по-настоящему. Поэтому в основу многих вещей, описываемых в этой книге, закладываются именно те знания, которые я получил по технологии обучения и административным наработкам Рона Хаббарда в отношении построения обучения персонала в организации.

Безусловно, я также использую современные инструменты: нейросети и различные системы дистанционного образования. Я рассказываю о них, потому что сегодня без них никуда, они очень сильно облегчают вопрос обучения.

Также много времени занимался тренерской деятельностью в восточных единоборствах, у меня чёрные пояса по нескольким видами и это тоже дало огромный опыт в том как чему-то научить человека именно в практической деятельности.

Когда я открыл свой первый бизнес в 2009 году я впервые столкнулся с необходимостью быстро и эффективно обучать сотрудников. И за то время, что я работал в своём бизнесе, а затем в консалтинговой компании Вадима Мальчикова, я создал сам и помог создать огромному количеству клиентов сотни должностных папок. Это десятки тысяч часов видео и тысячи страниц различных регламентов и инструкций. Поэтому у меня огромный практический опыт в этой сфере.

Сам я также являюсь квалифицированным сертифицированным инструктором для внутренней академии и могу проводить людей через учебные материалы профессионально.

ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ НА МОИ СОЦ. СЕТИ

Мой Telegram-канал: https://t.me/dimbazatin

Мой Макс: https://max.ru/channel_bazatin

Мой инстаграм: https://www.instagram.com/dbazatin

Мой ТикТок: https://www.tiktok.com/@bazatindima

Мой ВК: https://vk.com/bazatindima

Мой Ютуб: https://www.youtube.com/@bazatinUP

Глава 1

Боли малого бизнеса без системы

Давайте признаем честно: ситуация с кадрами сейчас — это просто беда, беда и еще раз беда. Если вы общаетесь с коллегами-предпринимателями или сами регулярно проводите собеседования, то знаете, что рынок труда превратился в какое-то зазеркалье. Основная проблема даже не в том, что людей нет, а в том, кто именно приходит на вакансии.

Особая категория — это так называемое «поколение зумеров». Это ребята, которым сейчас около двадцати лет. Они приходят на собеседование с колоссальными амбициями и списком требований к зарплате, который подошел бы топ-менеджеру крупной корпорации. При этом их реальная квалификация стремится к нулю. Но что самое опасное для бизнеса — у них часто напрочь отсутствует желание учиться. Многие из них искренне верят, что раз они получили аттестат и умеют пользоваться смартфоном, то они уже «познали жизнь» и больше им ничего не нужно.

Даже если мы говорим о «технарях» — юристах, инженерах или проектировщиках, которые по идее должны приходить с мощным профильным образованием, — ситуация не лучше. Вы берете человека с дипломом, сажаете его за работу и понимаете, что его нужно учить всему заново с нуля. По-хорошему, систему обучения в компаниях нужно было внедрять еще вчера, потому что надеяться на «готовых специалистов» с рынка — это стратегия, ведущая к краху.

Если вы не берете процесс подготовки кадров в свои руки, вы становитесь заложником обстоятельств. Вы нанимаете человека, надеетесь на его «профессионализм», а по факту оплачиваете его ошибки, его медлительность и его нежелание вникать в специфику вашего продукта. В малом бизнесе, где каждый рубль на счету, такая благотворительность обходится слишком дорого.

Когда в компании отсутствует полноценная система обучения, низкая эффективность становится хронической болезнью, которая пожирает ваши ресурсы незаметно, день за днем. Мы можем разбить эту неэффективность на несколько конкретных составляющих, и я уверен, что многие из них вам до боли знакомы.

Первое — это масса лишних движений. Когда сотрудник не обучен технологии, он тратит 80% времени на действия, которые вообще не ведут к результату. Он суетится, создает шум, но его КПД минимален. Это похоже на попытку сварить кашу в дырявой кастрюле, вы подливаете воду, тратите газ, а результат все тот же.

Второе — это «день сурка» или постоянное возвращение к делам, которые должны решаться за один раз. В компаниях без системы задачи постоянно «отскакивают» назад. Руководитель дает задание, сотрудник делает его наполовину или с ошибками, руководитель возвращает, объясняет снова, и так по кругу. Это колоссальная потеря времени.

Третье — идеальная среда для саботажников и лентяев. В хаосе, где нет четких регламентов и системы контроля знаний, такие люди чувствуют себя как рыбы в воде. Они мастерски имитируют бурную деятельность, прикрываясь отсутствием инструкций. «А мне не говорили», «А я не знал», «А меня никто не учил» — это их стандартные щиты, за которыми они прячутся, продолжая получать вашу зарплату и тормозить работу всей команды.

В итоге мы получаем ситуацию, когда сотрудники физически не способны работать на высокой скорости без потери качества. Вы вкладываете ресурсы, покупаете оборудование, тратитесь на маркетинг, но на выходе получаете мизерные результаты. И это не потому, что рынок плохой. Это потому, что ваш «двигатель» внутри компании работает на 10% мощности из-за некомпетентности персонала.

Самое печальное в этой истории — это то, что происходит с самим руководителем. Когда вы изо дня в день видите эту кашу, когда вы вынуждены постоянно тушить пожары и разгребать косяки за своими сотрудниками, вы неминуемо начинаете выгорать.

Я видел сотни руководителей в этом состоянии. Сначала они злятся, кипят, кричат на подчиненных: «Да елки-палки, вы что, идиоты?». Но потом наступает стадия апатии. Человек просто свыкается с мыслью, что «нормальных людей нет», «такая сейчас жизнь» и «лучше сделать самому, чем кому-то поручить». Это самый опасный момент, потому что в этой точке бизнес перестает расти и начинает стагнировать.

И тут мы попадаем в главную ловушку — страх «замаскированной дыры». Многие владельцы годами держат балласт — непроизводительных, глупых или откровенно бесящих сотрудников. Почему? Потому что кажется, что если я его сейчас уволю, то на этом месте образуется дыра, которую мне придется закрывать самому.

Это иллюзия. На самом деле этот сотрудник и так является «замаскированной дырой». Он занимает место, он создает видимость поста, но он не производит продукт. Более того, пока он там сидит, он не дает прийти на это место нормальному, смышленому человеку. Мой опыт и опыт наших клиентов показывает: как только вы убираете такой балласт, даже если на посту временно никого нет, дела начинают идти лучше. Команда мобилизуется, процессы проясняются, и токсичная атмосфера исчезает. Понятное дело, что это не значит оголить все должности и делать за всех. Но убрав такого паразита у вас появляется больше шансов получить на его место нормального сотрудника. Позже я немного расскажу про найм - книга не про это, но полностью обойти вопрос найма не получится.

Единственный выход из этого ада — перестать надеяться на чудо и начать строить систему, которая сделает ваших сотрудников компетентными. И вот тут я выведу первый постулат:

БОЛЬШИНСТВО ЛЮДЕЙ ХОТЯТ УЛУЧШАТЬСЯ, СТАНОВИТЬСЯ КОМПЕТЕНТНЫМИ И ПОМОГАТЬ.

И далее:

ЛЮДЯМ ПОЧТИ НИКОГДА НЕ ДАВАЛИ ШАНСА СТАТЬ СПЕЦИАЛИСТАМИ ХОТЬ В ЧЕМ ЛИБО.

Я получил много классического образования (11 классов школы, колледж, ВУЗ, огромное количество курсов, тренингов) и качество обучения катастрофическое. Скажу больше, классическое образование не только не делает студента специалистом, оно полностью убивает желание и способность учиться. Я провел десятки людей через специальное обучение, которое реабилитирует “студента”, и это крайне тяжелый процесс, вызывающий массу расстройств у человека по мере выбивания из него “продуктов” современного образования.

Повышение квалификации — это единственный способ увеличить доход, не раздувая штат до бесконечности. Более того, обученный человек становится вашим союзником и другом, он становится стабильным и надежным. И именно об этом мы будем говорить в следующих главах: как превратить этот хаос в предсказуемый механизм.

Глава 2

Сначала рельсы, потом поезд

Многие владельцы бизнеса совершают одну и ту же стратегическую ошибку: они пытаются внедрить систему обучения в компанию, где нет четкой структуры. Это всё равно что пытаться запустить современный скоростной поезд в чистом поле, где еще не проложены рельсы. Поезд, может, и мощный, и красивый, но он никуда не поедет, а просто застрянет в первой же яме.

Я часто вижу это на практике: руководитель нанимает людей, покупает или записывает какие-то курсы, заставляет их смотреть видео, а потом искренне удивляется, почему ничего не меняется. А не меняется потому, что сотрудники не понимают, «где они находятся» и «кто здесь за что отвечает».

Представьте, что вы приехали в незнакомый мегаполис. Вам нужно попасть из точки А в точку Б. У вас нет навигатора, нет карты города, а все дорожные указатели сняты. Вы начинаете метаться, спрашивать дорогу у прохожих, которые сами толком ничего не знают, и в итоге тратите три часа на путь, который занимает пятнадцать минут. При этом вы же умеете ходить и вроде понимаете в принципе как устроены города.

В бизнесе всё ровно так же. Оргструктура — это и есть карта вашего «города». Невозможно объяснить человеку, как ему добраться до профессионального результата, если он не видит всей схемы движения потоков внутри компании.

Когда в компании нет четкой структуры, обучение превращается в «испорченный телефон». Старый сотрудник Вася как-то на пальцах объясняет новичку Пете, как он делает свою работу. Петя что-то понял, что-то додумал сам, через месяц он уже учит следующего новичка, передавая ему свои ошибки и искажения. В итоге технология работы деградирует с каждым новым сотрудником. Это и есть та самая ситуация, когда руководитель вынужден работать пожарным, вечно исправляя последствия этой безграмотности.

Поэтому запомните железное правило: обучение должности начинается не с видео того как что-то делать на посту, а с описания бизнес-процессов и разъяснения как в вашей компании устроена организационная структура и какую позицию занимает этот ваш сотрудник на ней.

Далее мы подробно разберем последовательность учебных материалов для стажера и сотрудника, но перед построением системы обучения персонала, вы должны сначала сформировать четкую оргструктуру. Вообще я рекомендую нанять специалиста для разработки, если вы никогда этого не делали и не владеете теорией. Иначе получится не работоспособная схема, которая будет сводить с ума персонал.

Каждый сотрудник с самого начала должен начать постепенно въезжать в оргсхему. Это непростая история, и сразу навалить всю мощь этого административного инструмента на бедного неофита будет не сильно гуманно. Поэтому мы разбиваем освоение оргсхемы на слои и даем их поэтапно.

Только на этот фундамент можно накладывать конкретные инструкции, чек-листы, видео демонстрации и регламенты. Это подобно тому как сначала должен сформироваться скелет (оргсхема и проработанные бизнес-процессы), а затем сформируются мышцы, органы и т.п. (это персонала на должностях), и лишь после этого вы можете начать учить этот организм бегать, ходить, есть, работать (а это как раз и есть наша система обучения). Без этого вы будете просто профессионально масштабировать хаос за свои же деньги.

Давайте разберемся, что мы вкладываем в понятие «правильная оргструктура» в контексте обучения. Это не та формальная схема, которая висит у некоторых на стене для красоты и которую никто не открывает. Это живой административный инструмент. Но давайте будем честными, у большинства предприятий орсгхемы нет вообще никакой и никогда не было. Она должна показывать не только иерархию (кто кому подчиняется), но и функции, обязанности и, что самое главное, последовательность действий.

Почему это важно для старта обучения?

Прозрачность. Человек видит свое место в общем потоке. Он понимает, от кого к нему приходят задачи и кому он передает свой результат.

Отсутствие дублирования. Когда процессы прописаны, у вас не бывает ситуации, когда одну и ту же работу делают двое, или, наоборот, важная задача зависает в воздухе, потому что «я думал, это сделает отдел маркетинга».

Готовность к масштабированию. Мы в своей практике внедрили систему управления более чем в тысячи компаний. И везде сценарий один: как только структура становится ясной, время на ввод нового сотрудника в должность сокращается в разы.

На этапе формирования системы обучения ваша задача — убедиться, что каждый пост на оргсхеме имеет сформулированный ЦКП (Ценный Конечный Продукт).

ЦКП это вообще наиболее важное понятие проходящее красной нитью через все административные инструменты. И его надо вдалбливать своим сотрудникам в ДНК.

Итак. определение ЦКП: то, что можно передать другим людям и получить взамен поддержку. Обычно поддержка — это пища, одежда, жилье, деньги, терпимое отношение или сотрудничество (доброжелательность). ЦКП должен быть ценным (может обмениваться на что-то вне области производства), законченным (не требующим дальнейшей заботы или внимания и уже находящимся за пределами области производства) и являться продуктом (тем, что действительно было произведено). Как правило, это какой-то объект или предмет. ЦКП может быть подсчитан. Мысль или идея становится ЦКП только тогда, когда она воплощается в физической вселенной в конкретную форму, и обменять её можно лишь в том случае, если вы сумеете передать её кому-либо и он сможет дать вам что-нибудь взамен.

Сейчас многие бизнесмены и консультанты используют понятие ценного конечного продукта (ЦКП), но я вижу, что большинство из них так и не разобрались до конца в его истинном смысле. Самая частая ошибка при формулировке ЦКП — это подмена результата процессом, когда, например, пишут: «хорошо проводимое финансовое планирование». Но планирование само по себе не является продуктом. Продукт — это то, за что нам готовы давать обмен, и в бизнесе таким обменом чаще всего являются деньги. Вы прихо́дите, выполняете работу, выдаете ожидаемый результат, который от вас ждали, и вам за это платят. В этом и заключается суть: продукт ценный, потому что за него готовы давать обмен, и он конечный, потому что после сотрудника его не нужно «допиливать».

Я часто сталкиваюсь с тем, что люди делают работу абы как, а руководитель потом вынужден доделывать её за ними — скажем, приводить в порядок сводную таблицу, которую сотрудник прислал в сыром виде. Это явный признак того, что человек не выдал конечный результат. Именно поэтому при создании должностных папок мы в первую очередь формулируем ЦКП: для продавца это проданные товары и полученные деньги, для парикмахера — подстриженные клиенты, а для производственника — готовые изделия.

Важно также не путать основной продукт с подпродуктами. Любая деятельность состоит из множества действий, которые сами по себе не дают компании прибыли. Например, проведенная консультация является лишь подпродуктом для продавца. Это необходимый этап, мы даже можем учитывать его в KPI, но ценным конечным продуктом остается именно продажа. Продажа невозможна без консультаций, но именно она является финальной точкой приложения усилий.

Еще одна серьезная ошибка — это распыление внимания, когда на одну должность навешивают слишком много разных продуктов. В такой ситуации человек просто не знает, за что хвататься в первую очередь. Конечно, в небольших компаниях сотрудники могут совмещать роли, но им нужно четко дать понять: сейчас ты носишь несколько разных «должностей». На оргсхеме это должны быть разные функции и посты, даже если их занимает один человек. Например, найм и стажировка новичков — это две разные должности, и их продукты должны быть разделены.

Примеры ЦКП для должностных папок

Менеджер по найму

Нанятые и выведенные на посты сотрудники, которые успешно прошли период адаптации/стажировки и начали стабильно производить продукт на своих должностях.

Менеджер по маркетингу

Поток потенциальных клиентов (лидов), которые подтвердили интерес к нашему продукту и готовы к предметному диалогу с отделом продаж.

Менеджер по продажам

Проданные товары или услуги, за которые компания получила полную оплату от клиента.

Системный администратор

Бесперебойно функционирующая IT-инфраструктура и программное обеспечение, которые обеспечивают высокую скорость и безопасность работы всех сотрудников.

Менеджер по закупкам

Необходимые для компании материалы и оборудование, доставленные на склад точно в срок по наиболее выгодным ценам.

Юрист

Юридически защищенные интересы и активы компании, оформленные в виде безупречных документов, исключающих любые правовые риски.

Инспектор по качеству (ОТК)

Продукция, полностью соответствующая установленным техническим стандартам и лишенная дефектов, готовая к передаче конечному потребителю.

Главный бухгалтер

Своевременно и точно сформированная отчетность и ведение учета, обеспечивающие финансовую прозрачность и полное отсутствие претензий со стороны контролирующих органов.

Офис-менеджер

Полностью укомплектованное и готовое к эффективной работе офисное пространство, где все административно-хозяйственные вопросы решены незаметно для персонала и руководства.

Инструктор внутренней академии

Сертифицированные сотрудники, которые полностью усвоили технологию работы, прошли необходимые тренировки и демонстрируют рост своих показателей на постах.

Когда мы начинаем обучать человека, мы в первую очередь показываем ему на оргсхеме ЦКП всей компании. Он должен видеть, за что именно мы получаем деньги от клиентов. Затем мы разбираем продукты департаментов и отделов, которые в сумме и составляют общий результат организации. На этапе изучения своей должности сотрудник осознает, как его личный вклад влияет на этот поток. Мы не указываем продукты всех постов на общей схеме, чтобы не загромождать её, — эти детали уходят в должностные папки. Однако руководителям полезно иметь дополнительную функциональную схему, где кратко описаны обязанности и результат каждого поста, чтобы они могли досконально вникнуть в работу своего подразделения и проработать каждый пост.

Только когда у вас есть карта (оргструктура) и понимание того, что должен производить каждый пост, вы можете приступать к написанию инструкций. Именно это является залогом того, что ваша система обучения будет работать на прибыль, а не на заполнение папок макулатурой.

Следующий слой фундамента — это детально прописанные бизнес-процессы. Существует очень интересный нюанс в том, как соотносятся бизнес-процессы и оргструктура на разных этапах жизни компании. Когда мы находимся в стадии стартапа и только разрабатываем бизнес-модель, мы идем от действия к форме: сначала прорисовываем схемы процессов, понимаем, как будет двигаться продукт, а уже потом накладываем эту логику на структуру и распределяем посты. Это логично для проектирования «с нуля», когда нам нужно понять, какие вообще функции потребуются для функционирования организации.

Однако когда мы имеем дело с уже работающим бизнесом и вводим в курс дела стажера или руководителя, последовательность меняется на противоположную. Здесь мы сначала обучаем человека оргструктуре — даем ему ту самую «карту города», чтобы он увидел общую схему, понял, кто за что отвечает и как устроены линии коммуникаций. Только после того, как у него в голове сложилась эта общая картина, он переходит к изучению конкретных бизнес-процессов. Причем он изучает не всё подряд, а только те маршруты, которые касаются непосредственно его должности или подразделения, которым он будет управлять.

Такая последовательность необходима, потому что бизнес-процессы сами по себе — штука гораздо более подробная и сложная. Они тщательно описывают все возможные варианты развития событий, альтернативные пути и, что самое главное, контрольные точки. Именно в этих точках мы фиксируем подпродукты, которые в конечном итоге и складываются в ЦКП должности или всего подразделения. Если бросить человека сразу в дебри процессов без понимания оргструктуры, он просто утонет в деталях, так и не поняв, в какой части механизма он находится.

Я часто сталкиваюсь с тем, что в малом бизнесе процессы живут только в головах «старожилов». Это огромный риск. Уйдет такой «носитель знаний», и работа встанет, потому что никто не знает, как именно он это делал. Мы за годы работы разработали более 3500 инструкций для наших клиентов. И поверьте, в 90% случаев первый этап — это просто вытащить успешные действия из голов сотрудников и положить их на бумагу или видео.

Как это связано с обучением персонала? Напрямую. Вы не можете эффективно учить стажера, если у вас нет «эталона».

● Как именно мы отвечаем на звонок клиента?

● В какой момент мы вносим данные в CRM?

● Как мы проверяем качество продукции перед отгрузкой?

Если ответы на эти вопросы звучат как «ну, по ситуации» или «Вася покажет», системы обучения у вас нет. Есть просто хаотичная передача опыта.

Прописанный бизнес-процесс — это залог построения дальнейшей системы обучения. Когда у вас есть четкий алгоритм, обучение превращается в простую проверку: «Прочитал инструкцию? Понял? Повтори на практике. Получилось как в инструкции? Молодец, иди работай».

Многие боятся, что описание процессов — это бесконечная бюрократия. Это не так. Начните с ключевых действий, которые приносят деньги. Не надо описывать, как сотрудники пьют кофе. Опишите, как происходит продажа, как обрабатывается рекламация, как запускается производство. Это и будут ваши первые учебные материалы. Помните: любая инструкция должна быть живой. Она меняется вместе с бизнесом. Но она обязана быть, иначе вы всегда будете зависеть от настроения и памяти ваших сотрудников. И поверьте, если у сотрудников будут варианты накосячить, они обязательно это сделают.

Это фрагмент проекта который мы делали для международной дубайской компании. Занимается защитой авторских и интеллектуальных прав.

Глава 3

Оргполитика. Правила игры и административный фундамент

В малом бизнесе часто царит иллюзия: «Мы же маленькая компания, у нас и так все всё понимают» или «Зачем нам эта вся бюрократия, это вон для больших компаний надо». Владельцу кажется, что правила приличия, субординация и методы работы впитаны сотрудниками с молоком матери хотя (на самом деле чаще владельцы вообще об этом не думают). На практике мы сталкиваемся с тем, что я называю административным хаосом. Один считает, что можно опоздать на 15 минут, если «всё равно работы пока нет», другой хранит в офисном холодильнике рыбу недельной давности, а третий общается с клиентами так, будто они его старые должники.

Оргполитика (организационная политика) — это не скучный талмуд, который пылится в отделе кадров. Это правила, способы действия или руководящие указания, благодаря которым компания может успешно достичь своей основной цели. Если у вас нет прописанной политики, вы не управляете компанией — вы просто надеетесь на порядочность и здравый смысл людей, которые могут сильно отличаться от ваших.

Тут есть довольная простая система как все это обустроить в вашей компании. И самое главное, чтобы у владельца и его топов была железная дисциплина в отношении издания/изменения/отмены того или иного регламента, директивы и т.д. Именно безалаберность создателей оргполитики сводят на нет всю мощь этого инструмента.

У меня есть крайне полезный гайд по оргполитике, скачайте его и пусть это будет вашим настольным руководством. Скачать можно по ссылке или qr (этот пакет вы еще найдете в конце книги в Приложениях).

Структура ваших публикаций (названия могут быть иными):

Директива - представляют собой основополагающие документы, формирующие ключевые принципы работы организации. Они могут быть адресованы как всей компании, так и конкретным подразделениям или должностям, при этом изучаются только теми, кому они непосредственно адресованы. Директивы могут быть адресованы всем сотрудникам (например, о порядке ухода в отпуск); подразделению (например, о внешнем виде и манерах сотрудников торгового зала); конкретной должности (об обязательных ежемесячных тренировках продавцов). Пример директивы:

ИСПОЛНИТЕЛЬНАЯ ДИРЕКТИВА

ООО «ABC синтез» № 23

ОТ 06 АПРЕЛЯ 2009 ГОДА

Всем сотрудникам

СОСТОЯНИЯ И БОЕВЫЕ ПЛАНЫ

Каждый четверг с 14:00 до 15:00 все сотрудники организации должны отмечать свои статистики в специальной программе, а также, с 14:00 до 15:00 подавать боевой план на неделю своему руководителю. До 16:00 руководители подготавливают общие боевые планы для своих подразделений. Это нужно для того, чтобы руководство компании в четверг до еженедельного собрания персонала могло составить боевой план компании.

Собрание персонала будет проходить каждый четверг вечером в 18:00.

К собранию каждый сотрудник должен иметь свой план на неделю по формуле состояния и согласованный с руководителем. Каждый руководитель должен проверить корректность внесенных показателей и планы на неделю своих подчинённых и убедиться, что они достаточно конкретные. В планах должны быть расписаны точные действия, которые приведут к получению продукта в нужном количестве на новой неделе.

Генеральный директор

Петров А.В.

Изменяются такие документы редко и исключительно по инициативе учредителя.

Регламенты - представляют собой технические и процессные документы, которые детализируют рабочие процессы. Они включают в себя пошаговые инструкции, чек-листы, видеоинструкции и алгоритмы действий, необходимые для выполнения конкретных задач. Очень часто такие регламенты публикуются в формате видео-инструкции (и она также имеет свое название, номер, дату выпуска и все необходимые атрибуты регламента).

Примеры регламентов: «Регламент оформления клиента в CRM», «Регламент публикации постов в Instagram», «Видеоинструкция по сборке витрины». Данные документы имеют средний уровень приоритетности и подчиняются директивам, обеспечивая стандартизацию процессов в компании.

Приказы – это инструменты для быстрого реагирования на текущие ситуации. Они используются для оперативного внесения изменений или запуска действий на ограниченный период времени.

Примеры приказов: «Всем сотрудникам отдела продаж работать удалённо 12 и 13 июня», «Временно приостановить закупку товара X». Отличительной особенностью приказов является то, что документ утрачивает силу по истечении срока или по выполнении поставленной задачи.

АБСОЛЮТНО ВСЕ РУКОВОДЯЩИЕ ДЕЙСТВИЯ ИЗДАЮТСЯ В ЭТИХ ТРЕХ ФОРМАТАХ. И ЗАТЕМ ОНИ ВСТРАИВАЮТСЯ В НАШУ ОРГПОЛИТИКУ.

Обычно у вас есть место где храниться вся оргполитика. Это должно быть структурировано, чтобы там было легко ориентироваться. А затем из этих документов формируются конкретные «паки» как конструкторы - должностные папки, программы коррекций, курсы проф. подготовки и т.п. И обычно у каждого сотрудника есть доступ как к своей должностной папке, так и ко всем директивам (исключением тут являются технические регламенты, так как в них содержится ноу-хау и объектно интеллектуальной собственности, поэтому их не стоит все сотрудникам показывать).

структура оргполитики в системе хранения

Советы в области оргполитики

Самая большая беда должностных инструкций и регламентов — это когда они написаны «заумным» языком, с кучей лишних подробностей, жестким канцеляритом. Брррр! Обычно это происходит, когда руководитель поручает написать правила сотруднику, который хочет «сделать серьезную работу» и не ударить в грязь лицом. Почему-то сотрудники, которые готовят приказы, директивы и т.п. документы обязательно делают их по аналогии с кредитным договором самого хитрого банка. Тяжко читается, ничего непонятно, и в итоге отвергается людьми как что-то чужеродное. Но есть еще кое что:

● Слишком сложные инструкции с ненужными деталями

● Нет пояснений специфических терминов

● Устаревшие инструкции

● Отсутствие системы хранения и доступа к инструкциям

● Отсутствие ключевых данных и инструкций

● Отсутствие принципа постепенности в обучении сотрудников

● Создание учебных материалов неквалифицированными сотрудниками

● Непрезентабельный вид инструкций (ошибки, плохое оформление)

Далее мы разберем эти ошибки чуть подробнее.

Золотые правила создания оргполитики:

● Пишите просто. Используйте манеру живого общения. Как будто вы объясняете правила другу. Чем проще, тем лучше. Я часто советую после составления текста, прогнать его через ИИ с промтом “адаптируй текст для обычных сотрудников без концелярского языка, чтобы было легко читать и все было понятно, не уходи в избыточную структуризацию текста”

● Оформляйте все эстетично и желательно в соответствии с вашим фирменным стилем (кстати с помощью ИИ можно фирменный стиль сформировать за 1 час времени).

● Актуальность. Правила не статичны. Один из первых регламентов в вашей компании должен быть “Порядок издания, коррекции и отмены оргполитики”. И всегда следите, чтобы все было актуальным и структурированным.

● Ответственный. Должен быть человек, который ВСЕГДА следит за этой областью и не дает там расти мху и покрываться ржавчиной.

Оргполитика — это ваша ось, на которой держится абсолютно все процессы, инструменты и действование. Если она есть, если она логичная, презентабельная и понятная, сотруднику будет приятно ей следовать. Он будет чувствовать себя частью профессиональной команды, а не хаотичного сборища людей. И именно с этого осознания начинается превращение новичка в эффективную боевую единицу вашего бизнеса.

Глава 4

Мы не просто нанимаем

Необходимо понимать, что когда мы выстраиваем систему обучения в компании, она начинается вовсе не с учебных материалов и не с настройки какой-нибудь учебной платформы. Она начинается с найма. Причем даже не с момента собеседования, а еще раньше — когда мы только планируем этот найм.

Когда мы хотим закрыть вакансию или позицию в компании человеком, правильным действием будет сначала определить, кто именно нам нужен. То есть создать портрет сотрудника под конкретную позицию. Это очень похоже на работу в маркетинге, когда мы составляем портрет целевой аудитории или аватар клиента. Если мы правильно определили портрет соискателя и понимаем, кто конкретно нам нужен, найм получается точнее — и с точки зрения нашего оффера, и с точки зрения привлечения, и с точки зрения последующего взаимодействия.

Мы ведь понимаем: мало человека нанять, его потом нужно обучать. А еще лучше, если к нам придет человек, которого мы будем не просто учить, но и двигать дальше по карьерной лестнице. Мы знаем кучу историй о том, как крутой владелец бизнеса или топ-менеджер крупной компании начинал чуть ли не с роли курьера или уборщика. Это идеальный сценарий — брать людей с потенциалом роста по нашей оргсхеме. Но это все-таки не главная задача. Главная задача — получать смышленых людей.

И вот здесь кроется огромная ошибка многих предпринимателей. Нанимая людей на нижние позиции оргсхемы — например, офис-менеджера или помощника бухгалтера — они рассуждают так: позиция не особо высокооплачиваемая, сумасшедших компетенций не требует, поэтому и требования к человеку можно снизить.

Но тут есть серьезный нюанс, о который потом расквашивают нос, когда человек уже нанят. Выясняется, что он банально не в состоянии воспроизводить инструкции. Он не понимает элементарных вещей, которые мы ему объясняем. Безусловно, есть роли, которые почти не требуют интеллекта — какая-нибудь уборщица или охранник. Но если мы говорим об административном корпусе, то при любом раскладе человек должен быть в состоянии изучать материалы, воспроизводить их и действовать строго по ним.

Сделаю небольшое отступление. Если человек не в состоянии изучить, понять и воспроизвести инструкцию, он не в состоянии работать по правилам. Вроде очевидная вещь. Но если он не работает по правилам, он гарантированно будет совершать кучу ошибок и косяков, постоянно подставляя вас. Это создает дикую нагрузку на других людей, которым придется эти ошибки исправлять, бегать за ним и тратить свое драгоценное время.

И теперь представьте экономику этого процесса. Вы платите человеку, условно говоря, 500 долларов в месяц. Первые несколько месяцев вы платите ему практически авансом, потому что инвестируете колоссальное количество времени в его обучение. А если вы наняли глупого и несмышленого человека, то дальше вы платите ему зарплату плюс «надбавку» за то время, которое вы и ваши сотрудники тратите на исправление его косяков и мотание собственных нервов.

В конечном итоге такой человек все равно быстро покинет компанию. Когда у сотрудника нет побед, когда он косячит, косячит и косячит, его рано или поздно просто выдавливает сама ситуация. Ни один человек не будет долго находиться там, где у него ничего не получается, где им постоянно недовольны и на него наезжают.

Поэтому, когда мы составляем портрет кандидата, мы должны четко и обязательно письменно зафиксировать, что именно мы от него хотим, включая уровень его образования. Тут важен баланс. Ждать на позицию офис-менеджера человека с высшим образованием и десятилетним опытом в маркетинге — глупо, такой к вам просто не придет. Портрет должен быть адекватным. Но базовый уровень образованности и сообразительности определить необходимо.

Далее, когда вы начинаете найм, отбор идет с самого первого телефонного звонка при назначении собеседования. В этот момент, во время беглого разговора, уже нужно засекать, с какой скоростью человек отвечает, как выстраивает речь и насколько он грамотен. На этом этапе в нашей компании отсекается от 20% до 30% кандидатов. Мы просто не тратим дальше время нашего HR на встречи и собеседования.

Когда человек доходит до собеседования, мы должны выяснить по сути две вещи.

Первая и самая главная — способен ли он достигать и создавать ценный конечный продукт, ориентирован ли он на это вообще.

Вторая — с какой скоростью он мыслит. По сути, это и есть его рабочий интеллект, потому что коэффициент интеллекта определяет не количество эрудиции и энциклопедических знаний, а скорость мышления — то, как быстро человек разрешает задачи и проблемы.

Для этого существуют тесты, но я бы не рекомендовал сильно на них налегать. Мы, например, используем глубокое тестирование интеллекта только при найме на серьезные руководящие должности. Если мы берем людей на линейный или средний уровень, то не тратим время на тесты, а делаем первичную оценку прямо на собеседовании — по тому, что человек отвечал, какие вопросы задавал, насколько быстро соображал и насколько был правдив.

Затем мы подробнее разбираем его предыдущий опыт: где и сколько он работал. При уточнении прошлых мест работы мы всегда стараемся позвонить прежним работодателям и узнать, как шли дела. Нам важно выяснить, насколько человек умеет работать в команде, соблюдает ли правила и умеет ли учиться.

Если спросить напрямую «Любите ли вы учиться и готовы ли?», абсолютно каждый ответит «Да, конечно!». А потом приходится бегать за ним с палкой и загонять на учебную платформу, чтобы он наконец-то прочитал инструкцию, которая обычно изучается за 10 минут.

Здесь отлично работают тестовые задания. Этим инструментом многие пренебрегают, да и мы сами стали использовать его относительно недавно. Вы даете человеку небольшое задание, чтобы посмотреть, как он справляется в реальной ситуации с тем, чем ему предстоит заниматься.

Задание должно быть простым и быстрым — на 10, 15, 30 минут. Например, для маркетологов у нас есть такая задача: кандидат за 5 минут читает про нашу компанию, наш продукт и целевую аудиторию, а потом садится за компьютер и подбирает 10 мемов под нашу тематику. Это сразу показывает скорость его работы в интернете, а главное — уровень юмора. Для маркетолога это серьезный показатель. У глупого человека с юмором беда: он либо примитивный и дурацкий, либо его нет вовсе. Заодно мы замеряем скорость решения задачи. Подобные быстрые тесты можно придумать практически для любой должности.

И наконец, важнейший элемент — первый учебный день в рамках онбординга, о котором мы детально поговорим дальше. Когда человек нанят, он приходить в компанию, но его пока не пускают на рабочее место. Он садится в классе (у нас для этого выделено отдельное место для стажеров) и весь день учится.

Это не просто передача правил и инструкций для старта работы. Это мощнейший фильтр для отсева несмышленых, глупых и ленивых людей. Мы смотрим, как человек работает с информацией: что и как он изучил, насколько понял материал. Заодно и сам кандидат понимает, подходим ли мы ему.

У меня был отличный пример. Человек пришел на позицию ответственного за сервис клиентов. Ему дали титульный лист должности — буквально один лист А4, где описаны название роли, положение на оргсхеме, функции и ключевые показатели. Обычно такой документ изучают минут за 15. Он сидел над ним минут 40.

Когда он закончил, я спросил, все ли ему понятно. Человек бодрым голосом ответил: «Конечно! Все абсолютно ясно!». Но мой опыт подсказывал, что здесь что-то не так: глаза у него были стеклянные, и выглядел он вымотанным после изучения одной единственной страницы.

Я решил быстро проверить, как он понял материал. Когда мы начали разбирать текст, оказалось, что он усвоил в лучшем случае процентов 10.

О чем это говорило? Во-первых, человек не умеет работать с информацией. Во-вторых, он не умеет взаимодействовать с людьми: мы всегда говорим стажеру, что если что-то непонятно — подойди к куратору, уточнить и спросить, тебе с удовольствием объяснят. Но он постеснялся. В-третьих, он предпочел соврать, что всё понял, хотя сам осознавал, что ничего не разобрал. Ну и вдобавок это показало низкий уровень сообразительности, раз он не осилил базовый текст. Человек нам совершенно не подходил.

Используйте этот способ проверки еще до того, как берете кандидата на испытательный срок и начинаете тратить на него ресурсы. По нашему опыту, благодаря такой выстроенной цепочке фильтров и первому учебному дню удается успешно отсеивать до 90% неподходящих людей на самом входе — а не тогда, когда человек проработал месяц, вы с ним замучились и только потом поняли, что вам не по пути.

Тренировки и проверка компетенций должны быть максимально прикладными. У меня есть отличный пример от клиента, который занимается производством модульных домов. У него работа связана с деревом и фанерой, и на собеседование часто приходят люди, которые бьют себя в грудь и говорят, что они столяры в пятом поколении.

Как он проверяет их компетентность? Он не слушает их рассказы. Он ведет их к верстаку, дает материал, инструмент и ставит задачу: «Сделай обычный скворечник. У тебя на это один час». И вот тут начинается самое интересное. Половина «мастеров» не справляется. Кто-то ковыряется три часа, кто-то делает нечто кривое и косое, а кто-то просто разворачивается и уходит. Но однажды к нему пришел человек, который за час сделал настоящий шедевр, произведение искусства. Я видел фото, это реально было круто. Это и есть реальная тренировка и проверка на профпригодность.

Или вот для наших менеджеров по продажам у нас есть тоже фильтр. Прежде чем допустить новичка к продажам дорогих услуг, мы сажаем его на простую задачу — обзвон базы с приглашением на бесплатный вебинар. Это бесплатная и понятная услуга, её легко презентовать. Если стажер за неделю делает 30-40 записей на вебинар — значит, он сообразительный, у него «подвешен язык», и он готов учиться дальше. Если же он за это время не смог пригласить ни одного человека, хотя работает по тому же скрипту — мы понимаем, что дальше тратить время на его обучение смысла нет.

Резюме

В большинстве случаев нам важно нанимать сотрудников, у которых уже есть нужные навыки и опыт — не всегда есть время учить человека с нуля. Поэтому на этапе найма хорошо работает простая система тестирования, которая помогает понять, насколько кандидат действительно подходит.

Иногда тест можно дать сразу после собеседования, особенно если человек вызывает сомнения. Иногда — уже на ознакомительном дне, если на собеседовании он показался подходящим. Такой формат дает время посмотреть, как он справляется с заданиями, и параллельно с проверкой результатов можно дать ему посмотреть вводный материал «Добро пожаловать в компанию». Даже если он в итоге не подойдет — ничего страшного, просмотр материала всё равно полезен.

Важно тестировать не только навыки, но и обращать внимание на то, как человек общается, насколько он конструктивен, не склонен ли к конфликтам. Бывает, что специалист сильный, но команду разваливает — и это рано или поздно заканчивается увольнением.

Примеры тестовых заданий

И в качестве прикладного материала ниже варианты тестовых заданий . Это просто ориентир — можно взять их за основу, доработать под себя или использовать свои. Главное — оцифровать тесты и сохранить как инструкцию в должностной папке HR. Тогда они будут системно применяться, и HR-специалист сможет не только проводить тестирование, но и адекватно интерпретировать его результаты.

Офис-менеджер

Задание 1: представьте ситуацию: в офис заходит клиент, которого никто не ждал. Руководителя на месте нет. Опишите, как вы поступите в этой ситуации по шагам.

Что оценивается: умение действовать без паники, вежливость, логика.

Ожидаем в ответе: приветствие, выяснение цели визита, предложение ожидания, связь с ответственными.

Задание 2: напишите письмо-напоминание клиенту о том, что срок оплаты счёта истёк 2 дня назад. Стиль — деловой, но дружелюбный.

Что оценивается: грамотность, вежливость, структура письма.

Ожидаем в ответе: чёткое упоминание счёта, дата, просьба оплатить, контакты для связи.

Личный ассистент

Задание 1: вам поручено организовать командировку руководителя в Санкт-Петербург на 2 дня. Бюджет — 50 000 рублей. Что вы сделаете?

Что оценивается: самостоятельность, внимание к деталям, логика.

Ожидаем в ответе: логистика, билеты, отель, встречи, питание, ссылки/таблица.

Задание 2: составьте письмо от имени руководителя партнёру, в котором подтверждаете договоренность о встрече и уточняете повестку.

Что оценивается: стиль, краткость, деловая грамотность.

Ожидаем в ответе: дата, тема встречи, тон уважительный.

Менеджер по продажам (B2B)

Задание 1: напишите короткое сообщение для первого контакта с потенциальным клиентом, которому вы хотите предложить пластиковую гранулу.

Что оценивается: суть, чёткость, выгода, грамотность.

Задание 2: назовите два типичных возражения и напишите, как бы вы на них ответили.

Что оценивается: знание продукта, логика.

Ожидаем в ответе: примеры реальных возражений и грамотная реакция.

Задание 3: опишите ваши действия от первого контакта с клиентом до получения оплаты.

Что оценивается: структурность, знание этапов.

Ожидаем в ответе: шаги: лид → КП → оффер → счёт → сделка.

Специалист по работе с клиентами

Задание 1: представьте, что клиент недоволен качеством услуги и жалуется. Как вы с ним будете разговаривать?

Что оценивается: эмпатия.

Ожидаем в ответе: спокойный тон, уточнение деталей, предложение решения.

Задание 2: составьте шаблон ответа на популярный вопрос клиента (можете выбрать сами).

Что оценивается: простота, логика.

Ожидаем в ответе: понятный текст, структура, без «воды».

Маркетолог

Задание 1: придумайте две идеи для постов в соцсетях, которые могли бы привлечь внимание клиентов строительной компании. Один пост должен быть полезным, второй — более эмоциональным.

Что оценивается: креативность, знание ЦА.

Ожидаем в ответе: две идеи, с пояснением — кому, зачем, что зацепит.

Задание 2: опишите целевую аудиторию для продукта «Пластиковые фасадные панели». Уточните возраст, профессию, мотивы покупки.

Что оценивается: способность выделить ЦА, аналитика.

Ожидаем в ответе: 2–3 сегмента, особенности, боль, ожидание.

Задание 3: предложите план из трёх шагов по генерации заявок из Instagram.

Что оценивается: понимание инструментария.

Ожидаем в ответе: простая стратегия — оффер, визуал, действие.

Задание 4: Опишите, как вы бы оценили эффективность рекламной кампании.

Что оценивается: аналитическое мышление.

Ожидаем в ответе: базовые метрики (CTR, CPL, ROI), выводы и корректировки.

SMM-специалист

Задание 1: составьте контент-план на неделю для Instagram аккаунта магазина стройматериалов. 10 публикаций, 5 сторис.

Что оценивается: разнообразие форматов, понимание аудитории.

Ожидаем в ответе: темы, цели, формат, краткий план.

Задание 2: составьте рекламный пост, продающий услугу внедрения CRM для малого бизнеса.

Что оценивается: цепкость текста, выгода.

Ожидаем в ответе: боль → решение → результат → действие.

Задание 3: опишите пошаговый алгоритм запуска таргетированной рекламы.

Что оценивается: знание интерфейса, этапность.

Ожидаем в ответе: выбор ЦА, цель, оффер, запуск, тест.

HR-менеджер

Задание 1: составьте вакансию на должность «Логист» так, чтобы привлечь нужных людей и отсечь неподходящих.

Что оценивается: ясность, точность, фильтрация.

Ожидаем в ответе: требования, условия, особенности, отбор.

Задание 2: придумайте 5 вопросов, по которым можно понять, склонен ли кандидат к самостоятельному обучению.

Что оценивается: наблюдательность, умение копнуть.

Ожидаем в ответе: неочевидные, осмысленные вопросы.

Задание 3: что будете делать, если вакансия монтажника висит месяц и никто не откликается?

Что оценивается: гибкость, умение работать с воронкой.

Ожидаем в ответе: смена каналов, обновление оффера, работа с подрядчиком.

Специалист по обучению

Задание 1: напишите краткую инструкцию «Как подключиться к Zoom» для сотрудников, не друживших с компьютером.

Что оценивается: простота, структура.

Ожидаем в ответе: пошагово, максимально понятно.

Задание 3: как вы будете измерять эффективность обучения?

Что оценивается: логика оценки и ориентация на результат.

Ожидаем в ответе: до/после тест, анкета, KPI по работе.

Бухгалтер

Задание 1: опишите пошагово, как вы действуете при поступлении предоплаты от клиента.

Что оценивается: знание бухгалтерского учёта и документооборота.

Ожидаем в ответе: проводки, подтверждающие документы, отражение в учёте.

Задание 2: представьте, что вы готовите сверку с контрагентом. Каков ваш порядок действий?

Что оценивается: аккуратность, внимание к деталям.

Ожидаем в ответе: акт сверки, табличная форма, шаги по выяснению расхождений.

Задание 3: контрагент не согласен с актом сверки. Как вы поступите?

Что оценивается: коммуникация, умение разобраться в конфликтной ситуации.

Ожидаем в ответе: проверка данных, пояснение расхождений, предложение вариантов решения.

Задание 4: какие риски могут возникнуть, если бухгалтер неправильно учёл аванс?

Что оценивается: понимание последствий.

Ожидаем в ответе: риски по НДС, искажённая отчётность, рекомендации по исправлению.

Логист

Задание 1: вам звонит клиент — груз задерживается, водитель не отвечает. Что вы делаете?

Что оценивается: стрессоустойчивость, приоритизация.

Ожидаем в ответе: попытки связаться, план Б, своевременное информирование клиента.

Задание 2: постройте логичный маршрут доставки по 4 адресам с учётом времени, пробок и загрузки машины.

Что оценивается: логистика, экономия ресурсов.

Ожидаем в ответе: порядок точек, мотивация выбора, расчёт времени.

Задание 3: как вы проверите водителя перед отправкой?

Что оценивается: ответственность, знание регламентов.

Ожидаем в ответе: документы, состояние машины, соблюдение режима труда и отдыха.

Кладовщик

Задание 1: опишите, как вы бы организовали склад, если часть товара оборачивается быстро, а часть лежит по месяцу.

Что оценивается: рациональность, логика.

Ожидаем в ответе: частые позиции ближе, редкие — дальше, зонирование, маркировка.

Задание 2: как выстроите учёт выдачи инструмента?

Что оценивается: контроль, организация.

Ожидаем в ответе: журнал, подписи, возврат, напоминания.

Задание 3: предложите способ, как ускорить сборку заказов на складе.

Что оценивается: оптимизация, инициатива.

Ожидаем в ответе: подбор маршрута сбора, предварительная комплектация, маркировка зон.

Монтажник

Задание 1: собираетесь на монтаж. Что возьмёте с собой из инструментов?

Что оценивается: подготовка, опыт.

Ожидаем в ответе: список из 10–15 инструментов, осознанный выбор.

Задание 2: как организуете порядок на строительной площадке к концу смены?

Что оценивается: дисциплина, наведение порядка.

Ожидаем в ответе: уборка, складирование, вынос мусора, проверка инструмента.

Задание 3: обнаружены дефекты в строительных материалах. Что делаете?

Что оценивается: наблюдательность, фиксация.

Ожидаем в ответе: фото, сообщение прорабу, отметка в журнале, изъятие.

Технический специалист (ИТ)

Задание 1: вам нужно настроить корпоративную почту на новом ноутбуке сотрудника. Опишите шаги, которые вы предпримете.

Что оценивается: техническая грамотность, последовательность.

Ожидаем в ответе: настройки IMAP/SMTP, подключение через Outlook или веб-клиент, проверка работоспособности.

Задание 2: сотрудники жалуются на медленный интернет. Ваши действия?

Что оценивается: диагностика, логика действий.

Ожидаем в ответе: проверка Wi-Fi, роутера, спидтест, возможная замена оборудования, общение с провайдером.

Задание 3: сбой в CRM-системе. Менеджеры не могут зайти. Ваши действия?

Что оценивается: скорость реакции, взаимодействие с поддержкой.

Ожидаем в ответе: проверка статуса сервиса, лог ошибок, обращение в поддержку, временное решение.

Дизайнер

Задание 1: сделайте макет баннера (можно от руки или словами) для сайта компании, продающей фасадные панели.

Что оценивается: визуальное мышление, фокус на продукт.

Ожидаем в ответе: идея баннера, ключевой текст, расстановка акцентов.

Задание 2: опишите процесс вашей работы над лендингом: от получения задачи до финала.

Что оценивается: структура, навык взаимодействия с заказчиком.

Ожидаем в ответе: этапы: бриф → прототип → макет → правки → сдача.

Задание 3: клиент настаивает на правке, которая делает макет хуже. Как поступите?

Что оценивается: умение вести диалог.

Ожидаем в ответе: вежливое объяснение, предложение альтернатив, компромисс.

Задание 4: нарисуйте (или опишите) карточку товара для маркетплейса, продающего строительную химию.

Что оценивается: понимание маркетинга.

Ожидаем в ответе: изображение товара, чёткая цена, выгода, кнопка действия.

Контент-менеджер

Задание 1: придумайте 3 заголовка для статьи о внедрении CRM в малом бизнесе.

Что оценивается: цепкость, знание болей ЦА.

Ожидаем в ответе: кликабельные формулировки, интрига или польза.

Задание 2: составьте план постов на 2 недели для Telegram-канала о малом бизнесе. Укажите тему и цель поста.

Что оценивается: системность, разнообразие форматов.

Ожидаем в ответе: 6–8 тем, пример формулировок, микс контента.

Задание 3: опишите, как вы сверстаете длинную статью в блог. Что используете, чтобы читалось легче?

Что оценивается: чувство структуры и дизайна.

Ожидаем в ответе: подзаголовки, абзацы, списки, выделения.

Специалист по CRM / автоматизации

Задание 1: опишите по шагам, как вы внедрите CRM в компанию, где менеджеры ведут клиентов в Excel.

Что оценивается: знание процесса внедрения.

Ожидаем в ответе: выбор системы, воронка, обучение, перенос базы.

Задание 2: какие автоматизации вы настроите после того, как клиент оставил заявку на сайте?

Что оценивается: продуманность.

Ожидаем в ответе: постановка задач, уведомления, письма, создание сделки.

Задание 3: опишите структуру воронки для B2B-продаж.

Что оценивается: понимание логики сделок.

Ожидаем в ответе: стадии, условия перехода, поля, контроль статуса.

Задание 4: как вы бы проверяли, насколько эффективно работают менеджеры в CRM?

Что оценивается: аналитика, умение работать с показателями.

Ожидаем в ответе: отчёты, активность, воронка, процент конверсии.

Координатор проекта / операционный менеджер

Задание 1: составьте план запуска нового проекта (направления). Укажите этапы, сроки и ответственных.

Что оценивается: управление проектами.

Ожидаем в ответе: таблица или список из 5–7 этапов, логика.

Задание 2: ключевой сотрудник заболел за день до важного запуска. Как вы перераспределите задачи?

Что оценивается: стрессоустойчивость, гибкость.

Ожидаем в ответе: анализ, выбор замены, предупреждение команды.

Задание 3: опишите, как внедрите систему учёта задач в команде из 5 человек.

Что оценивается: организация процессов.

Ожидаем в ответе: выбор инструмента, формат контроля, план внедрения.

Задание 4: подрядчик провалил дедлайн. Ваши действия?

Что оценивается: умение решать проблемы.

Ожидаем в ответе: выяснение причин, действия на удержание проекта, корректировка плана.

Руководитель подразделения

Задание 1: опишите, как вы оцениваете эффективность своего подразделения. Какие показатели вы анализируете?

Что оценивается: стратегическое мышление, ориентация на результат.

Ожидаем в ответе: 2–3 ключевых показателя (KPI), анализ причин отклонений, предложения по улучшению.

Задание 2: один из сотрудников систематически тормозит выполнение задач. Ваши действия?

Что оценивается: управленческая зрелость.

Ожидаем в ответе: наблюдение, разбор ситуации, корректная обратная связь, план действий.

Задание 3: представьте, что вам нужно повысить производительность команды на 20% без увеличения бюджета. Как подойдете к задаче?

Что оценивается: креатив, управленческий инструментарием.

Ожидаем в ответе: оптимизация процессов, перераспределение задач, автоматизация.

Задание 4: опишите, какую систему обучения или развития персонала вы бы внедрили у себя в отделе.

Что оценивается: подход к развитию команды.

Ожидаем в ответе: формат обучения, график, внутренняя экспертиза, проверка результата.

Чтобы вся эта система с тестовыми заданиями реально работала, а не превращалась в хаос, HR-специалисту нужно заранее подготовиться. По-хорошему, ему стоит самому тренироваться в проведении таких проверок для разных должностей. Для каждого тестового задания должна быть понятная инструкция: как его проводить и что примерно кандидат должен ответить или сделать. Причем ответы соискателя можно просто фиксировать или записывать. Вы поблагодарили человека, попрощались, а дальше, если вы сами не до конца ориентируетесь в специфике конкретной профессии, на которую берете сотрудника, отдали эти ответы на анализ нейросети. Искусственный интеллект сейчас отлично помогает разобрать, насколько глубоко кандидат понимает тему и где он начинает «плыть».

И главное — не нужно стесняться давать такие задания и максимально подробно проверять людей. Особенно если должность связана с повышенной ответственностью: работой с деньгами, доступом к клиентам или важными процессами. В таких местах низкая компетентность сотрудника моментально принесет вам серьезные финансовые или репутационные потери. Лучше жестче проверить человека на входе, чем потом подсчитывать убытки.

Глава 5

Система адаптации сотрудников

Когда в компанию приходит новый человек, он находится в состоянии некоторого замешательства и даже стресса. Для него всё ново: лица, запахи, правила, даже то, где стоит кофемашина. В этот момент многие руководители совершают фатальную ошибку — они пытаются «впихнуть невпихуемое», вываливая на стажера сразу весь массив информации. Или, что еще хуже, бросают его в бой по принципу «выплывет — молодец, не выплывет — найдем другого».

Мы используем систему «ступенек» или градиентную систему, когда человек преодолевает ступеньку за ступенькой и на каждой последующей ступени этап становится чуть сложнее и больше. Это логическая последовательность, по которой человек поднимается от состояния «полного нуля» до уровня профессионала. Представьте это как карту города или навигатор в фитнес-центре. Вы не заставляете новичка сразу жать штангу в 100 кг. Вы сначала показываете, где раздевалка, где душ, как работают тренажеры и каковы правила поведения в сауне, затем показываете как делать разминку и потом простой комплекс упражнений.

В бизнесе всё работает точно так же. Система адаптации (или онбординг, как сейчас модно говорить) должна быть комфортной для стажера. Он должен на каждом этапе разбираться с тем объемом данных, который он способен переварить, чтобы в конечном итоге давать те результаты, на которые вы рассчитываете.

Почему это важно для вас как для владельца?

Скорость выхода на продукт. Пока сотрудник учится, он — ваш пассив. Вы платите ему за время, проведенное в офисе, но он не производит ничего ценного. Чем дольше длится «туман в голове», тем больше денег вы теряете.

Снижение текучки. Если человек на первой неделе чувствует себя дураком из-за сложности материалов, он просто уйдет. А вы потеряете деньги, потраченные на его найм.

Стабильность качества. Когда обучение идет по шагам, вы уверены, что не пропустили ни одной важной детали в его голове.

В этой главе мы разберем архитектуру этого пути: от первой встречи до момента, когда сотрудник начинает приносить компании реальные деньги.

Прежде чем строить систему, нужно понять, почему старые методы не работают. Я просмотрел тысячи должностных инструкций в самых разных областях — от постройки домов из бруса до производства кожаных изделий. И везде я вижу одни и те же восемь ошибок, которые превращают обучение в пытку.

Ошибка 1: Слишком сложный язык. Часто шляпу (инструкцию) пишет сотрудник, который хочет казаться умнее. Он набивает текст заумными терминами и теорией из интернета. В итоге мы получаем талмуд, который невозможно читать без словаря.

Ошибка 2: Отсутствие практики. В инструкции может быть море теории о том, как устроен станок, но нет ни одного ролика, показывающего, как на нем работать. Наша задача — чтобы человек не только прочитал, но и увидел, как это делается, а потом повторил.

Ошибка 3: Отсутствие глоссария. В каждой компании есть свой «птичий язык». Если новичок слышит специфический термин и не понимает его значения, он чувствует себя идиотом. А прояснять слова по ходу дела — задача системы, а не добрая воля руководителя.

Ошибка 4: Нарушение принципа постепенности. Я помню одну казахстанскую компанию, где менеджеру по продажам давали талмуд толщиной в кулак в первый же день. У любого нормального человека при виде такого объема опускаются руки. Нужно начинать с простого, даже если это кажется примитивным.

Ошибка 5: Устаревшие данные. Бизнес меняется, инструменты меняются, а инструкции лежат десятилетней давности. Нет ответственного за актуальность — система умирает.

Ошибка 6: Плохой автор. Часто написание шляп поручают самому незанятому, например, офис-менеджеру. В итоге получается «хреновая» инструкция, которую никто не использует.

Ошибка 7: Проблемы с доступом. Инструкции хранятся где-то «в недрах компьютера руководителя». Если стажеру нужно просить разрешения, чтобы перечитать урок, он не будет этого делать.

Ошибка 8: Ужасное оформление. Разные шрифты, фотографии, вылезающие за поля, ошибки в тексте. Если «одежка» компании выглядит неопрятно, у стажера падает уважение к этой системе.

Этапы адаптации и обучения сотрудника

Теперь давайте разберем саму последовательность шагов. Мы выделяем пять ключевых этапов, через которые должен пройти каждый сотрудник.

Ориентация (1-1.5 часа). Это короткий мини-курс «Добро пожаловать». Его задача — снять первичный страх и объяснить правила игры. Где кухня, как зовут владельца, за что здесь увольняют, а за что награждают.

Обучение IT-системам (1-1.5 дня). Сегодня почти все работают в CRM (Битрикс24, Амо и т.п.), или в схожих специализированных программах для учетаи контроля. Если не научить человека нажимать кнопки правильно, он превратит вашу базу данных в свалку. Мы делаем этот блок на 70% состоящим из практических упражнений.

Мини-инструкция (1-2 дня). Это гениальный инструмент для быстрого получения прибыли от сотрудника. Мы даем ему минимум знаний, чтобы он мог начать делать хоть что-то полезное. Например, менеджер по продажам еще не умеет закрывать сделки, но он уже может обзванивать базу и приглашать людей на вебинар. Он уже приносит пользу, а не просто «проедает» зарплату.

Школа штатного сотрудника (2 дня). Здесь мы погружаем человека в общие принципы организации. Он изучает оргструктуру, систему коммуникаций и то, как его работа влияет на общий ЦКП (Ценный Конечный Продукт) компании.

Должностная папка. Финальный этап, где собраны все специфические инструкции именно для этого поста. Здесь он изучает технологию своей работы «от и до». И именно здесь самое важно - как получать те результаты от должности, которые ожидаются.

Эта система гарантирует, что к моменту полноценного выхода на пост сотрудник не просто «слышал что-то», а реально понимает, что он делает и зачем.

Многие спрашивают: «Как я пойму, что стажер реально что-то усвоил?». Ответ один — через проверку продукта и экзамены.

В нашей системе курс считается пройденным не тогда, когда человек «посмотрел видео», а когда он выполнил практическое задание.

Еще один фильтр — скорость прохождения базовых курсов. Например, мы рассчитали, что средний человек проходит курс по CRM за один день. Если наш стажер ковыряется три-четыре дня и задает идиотские вопросы на темы, которые только что были в видео — это «красный флаг». Возможно, он просто «тормоз». Он может быть очень милым человеком, но в бизнесе вам нужны смышленые и скоростные люди.

Система адаптации — это ваш фильтр, который отсеивает неподходящих людей на ранних этапах, пока вы еще не успели вложить в них слишком много ресурсов. В итоге у вас остается команда, которая говорит на одном языке, разделяет ваши ценности и, самое главное, умеет производить результат. Далее мы подробно разберем каждый этап, но перед этим затронем конечно же найм. Все начинается именно там.

Помимо этого, крайне важно упомянуть ещё один момент. Это связано с личностью HR — того человека, который отвечает за ваш персонал.

В большинстве компаний нет целой команды, где несколько человек занимаются наймом, отдельная команда занимается подготовкой материалов (то есть методологией), а третий является обученным инструктором.

Методолог — это специалист, который берет хаотичный опыт эксперта или сложную информацию и превращает их в понятную, работающую систему обучения. Он организует материал по шагам, подбирает правильные форматы и практические задания так, чтобы любой человек мог усвоить тему с нуля, дойти до нужного результата и действительно научиться применять новые навыки.

Чаще всего всё выглядит проще. Есть один HR, у него максимум бывает какой-нибудь помощник, и вот они занимаются всем. То есть они организовывают собеседования, потом занимаются адаптацией, подготавливают учебные материалы для должностей и так далее.

Поэтому здесь важно, чтобы каждый из них был обучен в этой области. К сожалению, реальность показывает, что практически никто из HR, которых я встречал, не является методологом. Они абсолютно не понимают, как устроена эта область с точки зрения организации учебного процесса, подготовки учебных материалов, умения правильно составлять курсы — и даже не просто курсы, а систему курсов.

Хотя это самое важное в этой части — уметь правильно дать человеку материал, правильно его подготовить, правильно потом человека провести, помогая ему справиться со всеми барьерами и препятствиями, которые возникают неизменно всегда, в 100% случаев, у нашего так называемого студента.

Правильно подготовить систему тестирования — с этим вообще беда. Я мало когда видел хоть какие-то адекватные системы тестирования и экзаменовки сотрудников по итогам прохождения их должностных материалов.

Что же касается самой личности, то здесь тоже очень важно, чтобы HR был в высоком тоне, то есть он должен быть бодрым, адекватным. Он должен своим присутствием и своими действиями продвигать и помогать человеку двигаться по материалам, а не довлеть над ним, как учитель в школе, когда они пытаются задавить своим авторитетом, что я тоже очень часто наблюдаю.

То есть этот человек должен быть лёгким, он должен уметь в необходимых случаях надавить в хорошем смысле этого слова и сдвинуть человека. Но при этом он должен всегда поддерживать высокий уровень общения и не делать постоянно людей неправыми из-за того, что они пропустили обучение, не поняли материал, не смогли справиться с заданиями и так далее.

Тут есть очень интересный момент: кроме всего прочего, сам этот HR должен любить обучение, он должен любить сам учиться. Я также много раз видел, когда ставят HR, которые сами вообще не учатся, постоянно этого избегают. И вы, естественно, должны понимать, что такой человек никак не сможет по-настоящему двигать людей по учебному процессу. Ну не может человек, который сам не любит учиться, мотивировать других это делать.

Поэтому HR — это один из важнейших сотрудников. Он должен уметь работать с людьми, иметь высокие коммуникативные способности, быть наблюдательным и в какой-то степени уметь в определённые моменты включать мамочку, а в определённые — строгого отца. И это очень важный навык у HR.

Глава 6

Мини-курс «Ориентация». Быстрый старт

Итак, вы наняли человека. Он выходит на работу в первый день — зажатый, растерянный, пока даже не понимающий, где взять кофе. Первые дни — это всегда стресс. Именно поэтому мы называем этот период адаптацией. Наша задача — помочь новичку как можно быстрее влиться в коллектив и начать приносить пользу компании.

При этом люди — особенно молодое поколение — часто боятся выглядеть глупо и стесняются задавать вопросы. Новичок может делать вид, что всё понял и готов к бою, хотя на самом деле у него в голове полная каша. Чтобы этого избежать, первичный этап нужно сделать максимально понятным и комфортным.

Для этого существует мини-курс «Добро пожаловать в компанию» (у нас он называется «Ориентация»). Его цель — быстро сориентировать человека по базовым правилам и убрать лишнюю тревогу.

Любые учебные материалы для сотрудников должны быть сделаны максимально качественно — и по содержанию, и по внешнему виду. Почему-то многие считают, что стажеру можно дать криво сверстанный документ, ведь он всё равно «обязан изучать». В итоге мы видим пять разных шрифтов на одной странице и нелепые картинки из бесплатных стоков.

Причина проста: у HR часто нет установки делать материалы эстетичными и удобными для восприятия. Но если ваш HR — не дизайнер и не копирайтер, сегодня на помощь приходят нейросети. Например, мы активно используем сервис Gamma.app: он позволяет за считанные минуты создавать стильные презентации и документы в фирменном стиле компании.

Вторая частая ошибка — попытка запихнуть в первый курс вообще всё, чтобы материал выглядел солиднее. В случае с «Ориентацией» это вредно. Задача курса — дать минимум информации, необходимый для выживания в первый день.

В идеале весь курс, включая физическую экскурсию по офису, должен занимать час-полтора.

Что должно входить в курс

Приветствие владельца. Короткое пятиминутное видео от первого лица. Владелец физически не может встречать каждого новичка, но именно он транслирует замысел бизнеса. В ролике стоит рассказать, зачем создавалась компания, какие у нее ценности и почему мы рады новому человеку.

Простой обзор продукта. Стажеры редко досконально понимают, чем занимается компания. О продукте нужно рассказать максимально просто — буквально как для 15-летнего подростка. Если вы используете специфическую терминологию, обязательно дайте понятную расшифровку. И вообще старайтесь давать вашу номенклатуру порциями, не вываливайте сразу все что у вас есть. Перегруз непонятными терминами просто выдавит человека из компании на второй день. Обязательно покажите пару реальных кейсов — пусть новичок увидит готовый результат работы.

Экскурсия и бытовые вопросы. Проведите человека по офису, покажите ключевые точки и объясните, кто за что отвечает. Сразу проговорите бытовые правила: график выплат зарплаты, порядок использования кухни, правила коммуникации по телефону и в мессенджерах, а также базовые требования безопасности (например, выключать приборы перед уходом).

Легкий ввод в оргструктуру. На этом этапе достаточно на пальцах объяснить, что такое структура компании, зачем она нужна и где на этой карте находится сам сотрудник. Погружать в детали будете позже.

Контроль и работа с состоянием

Пока человек проходит курс, важно следить за его реакцией. Во время экскурсии задайте пару уточняющих вопросов, узнайте, всё ли понятно. Часто люди уходят на этапе стажировки просто потому, что неверно поняли какую-то мелочь, которую можно было уладить за одну минуту.

В конце курса оформите нестрогий опрос. Не нужно устраивать жестких экзаменов или проявлять высокомерие в духе «как можно было этого не понять?». Пренебрежение быстро выбивает из компании сильных и продуктивных кадров. Но и носиться с новичками, как с писаной торбой, тоже не стоит — соблюдайте баланс.

В самом финале спросите сотрудника, всё ли ему понятно и готов ли он двигаться дальше. Если видите сомнения — сразу проясните их, и только после этого переводите человека на следующий этап обучения.

Чуть ниже по ссылке вы можете перейти на демо-версию такого мини-курса и внедрить у себя в компании по аналогии.

Демо-версия курса Ориентация

https://sites.google.com/view/bs-orintation/

Глава 7

Битрикс Ран: практикум по CRM

На сегодняшний день практически каждая компания, которая хочет расти, либо уже внедрила, либо отчаянно пытается внедрить CRM-систему (Битрикс, Амо и т.д.). Но вот в чем парадокс: наличие самой дорогой программы не гарантирует порядка в делах. Более того, без четкой системы обучения работе в этих инструментах ваша база данных очень быстро превращается в информационную свалку, где невозможно найти ни историю общения с клиентом, ни актуальные задачи.

Я считаю, что игнорирование технического обучения — это огромная стратегическая ошибка. Мы часто видим, как руководители надеются на «интуитивно понятный интерфейс». Мол, ребята молодые, сами разберутся, куда нажимать. Не разберутся. Или разберутся так, что вы потом будете годами разгребать последствия их «творчества». Каждый сотрудник должен понимать: CRM — это не просто записная книжка, это дисциплина и залог того, что клиент не будет потерян на полпути к сделке.

В нашей системе мы выделяем под этот блок отдельный этап адаптации, который следует сразу за ориентацией. Почему так рано? Потому что современный бизнес живет в мессенджерах, задачах и карточках клиентов. Если стажер начнет «тыкаться» в системе вслепую, он с первого дня начнет генерировать ошибки. Обучение базовой работе в IT-инструментах занимает у нас обычно от одного до полутора рабочих дней. Этого времени достаточно, чтобы человек перестал бояться интерфейса и начал работать по вашим стандартам.

Главный секрет эффективного обучения CRM-системе заключается в том, что оно должно на 70% состоять из практических упражнений. Читать инструкции о том, как создать сделку, — дело абсолютно бесполезное. Это всё равно что учиться водить машину по учебнику: пока за руль не сядешь, не поймешь, как работают педали.

Как мы выстраиваем этот практикум

Мы пробовали разные форматы курса: например, классический, когда человек смотрит видеодемонстрацию, а потом самостоятельно практикуется. Но все эти варианты нам не подошли. Мы видели, что стажеры плывут, очень сильно расстраиваются и считают, что все это слишком тяжело.

В итоге мы придумали оптимальный вариант. Прямо в Битриксе мы сделали специальную учебную воронку, которая у нас называется «Битрикс-ран» (то есть Пробежка по Битриксу). В ней порядка 10 стадий, и каждая помогает изучить конкретный инструмент Битрикса. Когда человек начинает курс, он сам по первой инструкции максимально просто создает карточку. Дальше специальные роботы на каждой стадии подгружают инструкцию и задачу, где попутно объясняется, что нужно изучить и что сделать. В итоге сама система ведет по курсу из стадии в стадию. После каждого этапа куратору приходит уведомление, что нужно проверить выполнение.

Таким образом наши стажеры стали очень быстро осваивать базовые настройки Битрикса. Этот курс не учит работать в конкретной рабочей воронке, где человек будет находиться потом как менеджер или производственник. Он дает именно базовые функции CRM-системы: что такое воронка и как она устроена, что такое стадии, как выглядит карточка сделки, какие в ней есть поля и как вести коммуникацию. Есть еще одна дополнительная стадия специально для сотрудников отдела продаж: там идут уроки по формированию счетов, договоров и других документов, с которыми работают менеджеры.

В итоге, когда стажер переходит к изучению своей должности, он осваивает конкретно свои рабочие воронки буквально за считанные минуты, потому что у него уже есть крепкий фундамент понимания того, как устроен Битрикс.

● Видеодемонстрации. Мы записываем короткие ролики (экранные видео), где опытный сотрудник показывает конкретное действие: «Вот так мы заносим лид из мессенджера», «Вот так мы ставим задачу коллеге», «Вот так мы прикрепляем договор». Основной объем курса должен быть именно в таком формате.

● Кейс-тренажеры. Мы даем стажеру вымышленные данные. Например: «Тебе позвонил клиент Иван Иванович, он хочет построить дом из бруса 100 квадратных метров. Создай карточку, заполни все обязательные поля и поставь задачу замерщику».

● Проверка через результат. Инструктор не стоит над душой. Он просто заходит в систему и смотрит: создана ли карточка? Правильно ли заполнены поля? Не забыл ли стажер поставить дедлайн?

● В конце курса проводим экзамен. Экзамен не должен быть слишком большим. Мы разделяем его на две части: теоретические и практические вопросы. У нас идет порядка десяти теоретических вопросов и примерно столько же практических заданий, где стажер прямо в Битриксе или вашей CRM-системе должен показать, как именно он это делает. Перед самим экзаменом и во время его приема мы обязательно подбадриваем человека и успокаиваем. Объясняем, что экзамен нужен не для того, чтобы поставить оценку или выгнать, а для того, чтобы определить, что еще нужно доизучить и скорректировать.

Когда мы принимаем экзамен и просим показать выполнение заданий, мы ведем протокол, куда записываем результаты. Если человек справился отлично, ставим галочку. Если нет, по этому пункту потом выписываем коррекционную программу. Это небольшой лист с тем, что нужно доизучить и дотренировать. Человек не переизучает весь курс, а дорабатывает именно то, что не показал на экзамене на сто процентов. Поэтому в экзамен мы включаем не вообще все подряд, а самые ключевые вопросы и основные вещи, которые необходимо знать.

Здесь очень полезно сделать специальное методическое пособие для того, кто принимает экзамен. В нашей компании есть прямо методичка по проведению человека через такой курс. Там даны все советы, что и на каком этапе проверять, чтобы процесс проходил быстро. Это особенно важно, если у нас, например, новый HR: он сам сначала проходит этот курс, а потом должен легко и быстро научиться проводить через него наших стажеров.

Такой подход позволяет человеку «набить руку» в безопасной среде, прежде чем он дотронется до реальных клиентов. Если вы не дадите ему попрактиковаться на «кошках», он будет тренироваться на ваших реальных продажах, и цена этих тренировок вам очень не понравится.

Нужно ли учить Битриксу всех подряд? Конечно, нет. Мы всегда за здравый смысл. Например, если у вас в штате есть уборщица, ей совершенно не обязательно разбираться в воронках продаж или канбан-досках. Или если у вас работают механики, которые используют свою узкоспециализированную программу для учета запчастей — они изучают именно свой инструмент на этом этапе, а не общую CRM.

Однако для всех остальных — менеджеров, маркетологов, администраторов — этот блок является обязательным. Более того, курс по CRM в нашей компании стал отличным фильтром на интеллект и скорость мышления.

Мы заметили интересную закономерность: курс рассчитан на один, максимум полтора дня. Если человек «средней сообразительности» проходит его вовремя — всё в порядке. Но если стажер ковыряется целый день и осилил меньше половины, да еще и постоянно задает вопросы, ответы на которые были прямо в видео, или говорит: «Ой, я не дружу с техникой» — это для нас огромный «красный флаг».

Мы пробовали давать таким людям шанс, думали, что они просто «не компьютерные». Но жизнь всегда подтверждала одно и то же: если человек не может освоить логику CRM за полтора дня, он будет так же тормозить и во всех остальных рабочих процессах. Нам не нужно снижать уровень обучения под глупых людей; нам нужно подтягивать уровень найма под наши стандарты. Скорость прохождения этого блока — лучший тест на то, стоит ли вам вообще тратить время на этого сотрудника дальше.

Чтобы обучение и сама работа в IT-системах не превращались в каторгу, мы используем современные технологии, которые экономят уйму времени. Об этом я часто рассказываю на своих вебинарах.

Чем еще полезен такой курс

Если сотрудник в дальнейшем уже в рабочем процессе совершает ошибку в системе (например, заполнил отчет не в ту таблицу), мы не тратим время на долгие нравоучения. Руководитель просто отправляет ему ссылку на конкретный урок или видеоинструкцию нашего курса Битрикс-ран, где показано, как делать правильно. Сотрудник пересматривает ролик, тренируется, осознает ошибку и исправляет её сам. Это приучает людей искать ответы в базе знаний, а не дергать начальника по каждому пустяку.

Помните: ваша цель — не просто научить человека «пользоваться программой». Ваша цель — сделать так, чтобы IT-инструмент стал продолжением его рук, ускорял его работу и делал результаты его труда прозрачными для всей компании. Когда этот этап пройден качественно, вы получаете фундамент, на котором можно строить уже профессиональное обучение должности.

Примечательно, что мы внедрили такую систему изучения Битрикса в десятках компаний, и она показала себя хорошо во многих нишах с практически любыми сотрудниками. То есть её достаточно успешно осваивали и молодые ребята, и люди в возрасте. Многие потом прямо давали нам обратную связь, что это самое классное обучение Битриксу, которое они видели. Ведь многие из тех, у кого Битрикс уже был, пытались изучать его самостоятельно по роликам на YouTube или по инструкциям самого Битрикса. И это их только больше запутывало и вызывало отторжение от работы в CRM-системе.

Хотя на самом деле на сегодняшний день это ключевой инструмент, в котором настроены — или должны быть настроены — практически все бизнес-процессы компании. Это хранилище знаний, всех регламентов и так далее. Поэтому крайне важно делать этот этап максимально качественно и тщательно, чтобы потом люди помогали эту систему улучшать.

У нас, помимо этой воронки, есть ещё специализированная воронка Битрикс-про. Она выстроена по такой же схеме, как и Битрикс Ран, но в ней уже изучаются навыки администрирования системы: как выстраивать воронки, настраивать роботов, работать с фильтрами, настраивать почту — то есть более продвинутые вещи.

Через этот курс мы уже проводим руководителей подразделений. Это нужно для того, чтобы они могли следить за правильной работой воронок, за которые отвечают. Чтобы они были не просто пользователями, а уже администраторами и могли инициировать оптимизацию процессов, улучшение роботов и тому подобные вещи. А где-то даже могли сами подправить простые моменты, чтобы не дёргать IT-специалиста каждый раз. Это тоже очень рабочая вещь, и в нашей компании вообще каждый сотрудник знает оба этих курса, что здорово облегчает жизнь.