Kitobni o'qish: «Взлом роста. Как ускорить развитие продукта и масштабировать бизнес»

Редактор Дмитрий Беломестнов

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта А. Василенко

Корректоры Е. Аксёнова, Е. Чудинова

Компьютерная верстка К. Свищёв

Арт-директор Ю. Буга

Дизайн обложки Д. Изотов

Иллюстрация на обложке – shutterstock.com

© Денис Мартынцев, 2021

© ООО «Альпина Паблишер», 2021

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

* * *

Глава 1
История

История взлома роста

Разработчики приложения – телепрограммы российских каналов Tviz поменяли иконку в App Store и за счет этого увеличили количество новых пользователей в два раза.

После замены текста кнопки на сайте для гитаристов UltimateGuitar.com, который разрабатывает российская компания WSM Group, количество активаций пробной версии программы увеличилось в 2,4 раза.

Маркетологи приложения для совершения покупок и получения скидок в супермаркетах «Едадил» уменьшили стоимость привлечения новых пользователей на 30 %, нацелив рекламу на определенные группы в социальной сети «ВКонтакте».

Существует много примеров, когда простейшее действие, не требующее больших усилий и затрат, приводило к существенному росту показателей цифрового бизнеса. Такие действия называют Growth Hacking, или взломом роста.

В чем суть этого явления? Где оно появилось? Как можно воспроизвести подобный успех в своем проекте?

Термин «хакер роста» (Growth Hacker) впервые употребил бывший маркетолог Dropbox Шон Элис. В 2010 году он опубликовал в своем блоге статью, в которой посоветовал основателям стартапов нанимать на работу не просто маркетологов, а хакеров роста, то есть людей, нацеленных на быстрый результат и готовых добиться его любым способом.

Для молодой интернет-компании стремительный рост – не блажь, а вопрос выживания. Если в первые месяцы она не показывает существенных результатов, инвесторы теряют к ней интерес и прекращают финансирование.

Маркетолог, использующий традиционные методы, начнет свою работу с исследований рынка и аудитории, разработки маркетинговой стратегии. Пока он будет готовиться к решительным действиям, у компании могут закончиться деньги, а новых никто не даст, потому что все это время она не росла.

Хакер роста с первого дня своей работы приступит к поиску возможностей для развития компании. Он будет анализировать данные и тут же принимать и внедрять новые решения. Чтобы увеличить базу пользователей, он будет не только применять известные каналы для их привлечения, но и делать более заманчивым для них сам продукт. Он не станет ждать и теоретизировать, а сразу же возьмется за дело.

При этом компетенция такого специалиста должна быть гораздо шире, чем у обычного маркетолога. Хакеры роста должны одновременно владеть навыками программирования, аналитики и маркетинга. Будучи «маркетологами по необходимости», они, как правило, мало что знают о позиционировании и брендинге, но прекрасно разбираются в цифрах и в любой момент могут поправить код. Это позволяет им быстро и экономно проводить эксперименты, делать сплит-тесты и находить новые точки повышения конверсий в воронке продаж.

Вырастить такого специалиста очень сложно, нанять на рынке – практически нереально. Если хакер роста появлялся в компании, его уважали и боялись, как чукотского шамана, который постукивал заячьей лапкой в бубен и этим вызывал обильные дожди. Иными словами, мало кто понимал, что конкретно он делает на работе, но, пока есть результат, лучше не вмешиваться.

С течением времени популярность взлома роста активно росла благодаря его роли в работе быстрорастущих компаний и стартапов.

Amazon, Facebook, Instagram, Dropbox, Uber и другие IT-гиганты добились успеха во многом благодаря хакерскому подходу к созданию и маркетингу своих продуктов. Примеры решений, которые помогали им расти, сегодня могут показаться примитивными, но в то время это было абсолютным ноу-хау.

Gmail и регистрация по приглашениям

На момент запуска сервиса электронной почты Gmail пользователям было предложено ограниченное количество приглашений, которые они могли разослать друзьям и родственникам. Таким образом был искусственно завышен спрос на продукт и раздут нешуточный ажиотаж. В первые недели после запуска приглашения продавались на интернет-аукционе eBay за сотни долларов. Об этой акции написали многие технологические и бизнес-СМИ.

PayPal: больше друзей, больше денег

Интенсивный рост компании связан с реферальной программой, в рамках которой пользователи получали по $10 за регистрацию. Вознаграждение при этом получал и тот, кто приглашал нового пользователя, и сам приглашенный. Реферальный подход не просто принес электронной платежной системе PayPal рост пользовательской базы в несколько раз – компания одновременно решила вопросы активации и удержания пользователей. Каждый получивший $10 бесплатных стремился их потратить. А для этого нужно было воспользоваться сервисом, опробовав его на себе.

Tinder и хождение по университетам

Сразу после запуска приложения для знакомств возникла острая проблема недостатка пользователей. Парням не хватало привлекательных девушек, девушкам – интересных парней. Чтобы решить проблему, маркетолог Tinder пошла по университетам. Она посещала собрания женских сообществ, на которых рассказывала о преимуществах приложения, и предлагала установить его. Сразу после этого она шла в мужские сообщества и агитировала парней, говоря, что девушки уже установили эту программу. Такой решительный подход позволил собрать первых ее адептов, а с учетом авторизации через социальные сети и возможности приглашать друзей он стал толчком для «вирусного» роста числа пользователей.

LinkedIn: спам по контактам

Основатели этой социальной сети для профессионалов в какой-то момент использовали не очень этичный хак. После регистрации пользователя они импортировали список контактов его электронной почты и рассылали по нему письма от его имени. Знакомые думали, что это он их приглашает, и более охотно регистрировались, хотя сам пользователь мог ничего не знать о рассылке. В то время еще не было законодательных ограничений на подобные действия, и LinkedIn этим пользовался. Некрасиво, но кто теперь припомнит им это? Разве что хакеры роста.

Zynga: баннеры вместо игр

Прежде чем запускать долгий и дорогостоящий процесс создания новой игры, компания Zynga размещала в интернете рекламные баннеры. Реклама расписывала игру во всех красках. После перехода на сайт заинтересованным игрокам предлагалось подписаться на уведомление о скором выходе игры – так в Zynga узнавали, какие идеи новых игр получают больший отклик, а заодно накапливали стартовую базу игроков.

Подобных примеров существует огромное количество. Практически у каждой известной нам технологической компании найдется парочка историй о взломе роста.

Но, чтобы избежать «ошибки выжившего», нужно вспомнить и те компании, которые, несмотря на успешный рост, потерпели фиаско.

Вот несколько примеров громких падений после стремительного взлета.

Homejoy

В 2013 году Пол Грэм (один самых авторитетных венчурных инвесторов в мире) опубликовал в своем твиттере график роста неизвестного стартапа с комментарием: «Самая быстрорастущая компания, которую мы профинансировали».

На графике действительно творилось что-то невообразимое, за какие-то 12 месяцев выручка компании выросла с $0 до $350 000.

Этим стартапом был Homejoy – сервис по вызову уборщиков на дом.

Под свой колоссальный рост компания получила $38 млн инвестиций и… закрылась через 18 месяцев.

Как позже выяснилось, их главный хак заключался в том, что они предлагали двухчасовую уборку дома стоимостью $85 по льготной цене $19.

Когда инвестиционные деньги стали заканчиваться, оказалось, что по полной цене их сервисом никто даже не собирался пользоваться.

Fab

В 2011 году число пользователей сервиса Fab.com выросло до 500 000 всего за 10 недель. Под этот рост компания успела собрать $150 млн инвестиций при общей оценке ее стоимости более чем в $1 млрд.

Грандиозный результат для стартапа. Правда, уже через 18 месяцев, оказавшись на грани банкротства, компания была продана за жалкие $15 млн. Стремительный рост аудитории был обусловлен лишь ажиотажем, искусственно раздутым в СМИ вокруг оригинальной идеи сервиса. Когда туман развеялся, от огромной аудитории не осталось и следа. Fab превратился в хороший нишевый продукт для узкой аудитории. Но быть единорогом ему не суждено.

BranchOut

Весной 2012 года число пользователей BranchOut (приложения для поиска работы через социальную сеть Facebook) резко выросло: с 1 млн до 5,5 млн.

В период бурного роста компания была обласкана вниманием инвесторов и успела собрать около $50 млн финансирования. Спустя те же магические 18 месяцев стартап был продан целиком всего за $5,4 млн. И снова инвестиции не помогли компании удержать потребителей, которые уже спустя несколько недель стали отказываться использовать ее приложение.

Именно плохие показатели удержания пользователей стали ключевой причиной падения этих трех и еще тысяч других стартапов по всему миру.

Компании начали масштабироваться или попали в фокус внимания СМИ раньше, чем достигли соответствия продукта рынку (Product/Market Fit, PMF). Они не доказали, что их продукт на самом деле в состоянии удовлетворить существующий на рынке спрос, а масштабы рынка достаточны, чтобы оправдать инвестиции.

Простой пример

Если ваш бизнес – продажа железнодорожных билетов через сайт, то вы достигли соответствия продукта рынку давно или, что скорее всего, не достигли его вовсе. Очевидно, что спрос на услугу существует, люди покупают через интернет билеты на поезда. Задача команды в таком бизнесе – экспериментировать и находить новые точки роста.

Если ваш бизнес – продажа иностранным путешественникам билетов на комбинированные железнодорожные маршруты по России, то требуется подтверждение соответствия продукта рынку. Прежде чем взламывать рост, нужно доказать, что услуга имеет ценность для клиентов, их реально привлечь в необходимом количестве, а маржа от продажи будет выше стоимости привлечения потребителей, то есть требуется доказать существование рынка и возможность зарабатывать на нем.

Пока соответствие продукта рыночному спросу не подтверждено соответствующими данными, команда должна выяснить, чем он ценен для потребителя, а не сосредоточиваться на росте компании. Она должна смотреть на метрики удержания клиентов и на конверсии в покупку по фактической цене, а не пытаться привлекать клиентов рекламой и гигантскими скидками.

Рост выходит на первый план, только когда бизнес созревает для масштабирования. Это нужно всегда помнить, планируя внедрение Growth-процессов в своей компании.

Формирование команд роста

Тема взлома роста развивалась и эволюционировала. Начинали появляться универсальные методы и фреймворки, которые позволяли подойти к вопросу более системно. Острое желание заполучить звездного хакера роста сменилось стремлением построить понятную систему координат внутри компании. На смену одиночным хакерам роста – рок-н-ролльщикам пришли полноценные Growth Teams, или команды роста.

Команды собирались из разных специалистов, каждый из которых обладал уникальной компетенцией. Программист, аналитик, маркетолог и менеджер продукта объединялись для работы над общими задачами, целью решения которых было находить новые точки роста бизнеса за счет большого количества экспериментов.

Эволюция отношений в коллективе и подходов к работе привела также к появлению инструментов, позволяющих командам работать эффективнее, суммируя компетенции каждого из участников. Лидерство было заменено равноправием, личные навыки и индивидуальность – коллективными знаниями и совместной работой.

Сейчас команда роста – необходимое звено любого бизнеса, нацеленного на рост. Главными проблемами остаются малое количество специалистов, способных организовать деятельность такой команды, и отсутствие управленческой воли для построения структуры внутри компании. Требуется больше знаний и внимания руководителей. Цель этой книги именно в том, чтобы упорядочить знания читателей, разъяснить им суть системного подхода к росту бизнеса и показать, что использовать методы американских компаний можно и в российских реалиях.

Пять правил успешного менеджмента роста

Как и в любом деле, в системной работе над ростом бизнеса есть правила, следуя которым вы сможете избежать ошибок и добиться лучших результатов.

Не ломать то, что работает

Если вы беретесь изменить процесс, но не знаете, как он работает, и не можете подтвердить данными необходимость изменений, откажитесь от экспериментов или отложите их до момента, пока не накопится достаточно данных.

Ломать не строить. Интуитивно выстроенные схемы, применяющиеся в продуктах, маркетинге или продажах, бывают очень крепкими. На их результативность влияют сотни факторов, скрытых от внешнего наблюдателя. Чтобы изменить такую схему, требуется проверить большое количество гипотез и потратить много времени, при этом вы не можете знать заранее, улучшится ли результат.

Ищите точки роста там, где эксперименты не смогут навредить. Стройте параллельные процессы, которые не влияют на работающий бизнес. Создавайте новые сущности, сайты, лендинги, проводите исследования и изучайте данные, но не экспериментируйте с вещами, в которых вы совсем не разбираетесь.

Изменять важное, а не второстепенное

Гипотезы, которые существенно влияют на рост, касаются смысла изменяемого объекта, а не его содержания. Задавайте вопрос «что изменить?», а не «как изменить?».

Работая над продающим заголовком, то есть рекламным лозунгом, делающим продукт привлекательным и потому коммерчески успешным, исследуйте смысл, который он передает, а не порядок слов в нем. Выясняйте, что нужно добавить в него, чтобы увеличить ценность продукта для пользователя. Эксперименты над содержанием и формами тоже дают результаты, но не такие заметные. Оставьте их до той поры, пока у вас не закончатся предложения по изменению смыслов рекламы – а если вы будете делать все правильно, они не закончатся очень долго.

Доверять данным, а не эмоциям

При принятии решений нельзя руководствоваться эмоциями и непроверенными идеями, какими бы гениальными они ни казались. Даже если вы на 100 % уверены в положительном результате, всегда имейте в виду, что ваша уверенность основана лишь на предположениях. Любая идея должна стать гипотезой, подлежащей проверке. Только собранные в результате эксперимента данные покажут, были ли вы правы или ошибались. Но и это не так важно. Важнее всего – системная работа и постоянная проверка большого количества гипотез. Какие-то из них сработают, какие-то – нет. Их результативность должна быть подтверждена соответствующими данными, а не яркими эмоциями или уверенностью одного из членов команды. Именно поэтому в высокопрофессиональных командах роста применяются коллективные подходы к оценке гипотез. Это позволяет избегать влияния эмоций на процесс и результат работы.

Накапливать знания, а не набивать шишки

Каждая проверенная гипотеза (успешная или нет) должна пополнять копилку ваших знаний о продукте, процессах и бизнесе. Стремитесь формулировать гипотезы так, чтобы каждый раз получать новые знания, которые станут фундаментом для последующих экспериментов. Если в каком-то направлении вы упираетесь в стену, не нужно биться о нее головой. Зафиксируйте достигнутое положение и ищите новые подходы к изменениям.

Использовать готовое, а не создавать свое

Гипотеза, проверка которой требует слишком большого количества ресурсов и времени, не то, что вам нужно. Ресурсы должны использоваться для масштабирования успеха, а не для верификации идей. Если гипотеза слишком большая, ее нужно разбить на части и проверять их постепенно. Использование готовых решений, наработок, библиотек, шаблонов, клип-артов позволяет экспериментировать быстро и без потери качества продукта.

Несколько примеров. При создании первой версии Facebook Цукерберг взломал университетский сайт, чтобы собрать профили студентов. Создатели сайта Airbnb в начале пути переманивали посетителей сайта объявлений Craigslist. Сервис PayPal использовал для повышения узнаваемости среди продавцов на eBay бота, который, перед тем как сделать ставку, отправлял продавцу письмо, в котором сообщалось, что компания собирает товары для благотворительности, но может совершать оплату только через некий PayPal. Если продавец соглашался, бот делал ставку. Но даже если бот не выигрывал аукцион, продавец все равно узнавал о PayPal.

Эти компании использовали то, что создано другими, для роста своих проектов. Мышление с установкой на рост заключается именно в этом.

В каких компаниях применим менеджмент роста

Первый вопрос, который возникает при обсуждении интеграции Growth-процессов: применим ли такой подход в вашей компании?

Это правильный вопрос. Менеджмент роста подходит далеко не всем. Главный критерий применения методики системной работы над ростом – скорость: скорость изменений и скорость получения обратной связи. Чтобы найти ответ, переформулируйте вопрос: «Способна ли наша компания быстро проверять гипотезы и реализовывать изменения в продукте?»

Взлом роста зародился в американских интернет-компаниях, которые отличаются гибкостью и адаптивностью, особенно на ранних стадиях. Они способны быстро интегрировать изменения, и это помогает им добиваться стремительного роста за счет большого количества экспериментов. Если ваша компания не может себе позволить быстрые эксперименты и оперативное масштабирование полученных знаний, то такой подход не для вас.

Причиной подобных ограничений может быть как сфера деятельности компании, так и внутренняя организация процессов.

Сфера деятельности

Производственные циклы предприятий, создающих материальную продукцию, бывают сложными и дорогими. Это обусловлено фундаментальными особенностями бизнеса.

Предприятия сначала проводят исследования потребностей аудитории и только потом запускают производство. Когда производство новой модели налажено и идут поставки, внести изменения в конфигурацию модели становится очень сложно. Даже если удается выявить возможности для улучшений, которые приведут к росту продаж, внести такие улучшения можно будет только в следующей модификации. Сперва компания должна будет завершить текущий производственный цикл и выполнить обязательства по поставкам перед дистрибьюторами и сетями.

В таких условиях сложно не только проводить быстрые изменения, но и запускать любые эксперименты.

Внутренняя организация

Для компаний, работающих в цифровом бизнесе, создающих программное обеспечение и интернет-сервисы, не существует материальных ограничений. Но могут существовать организационные.

Если компания ведет разработку каскадным методом, то для внесения любых изменений в продукт потребуется слишком много действий, решений и согласований. Это ставит окупаемость изменений под вопрос, а сведения за это время могут потерять актуальность. В таких случаях нужно озадачиться переходом на более гибкие подходы к управлению разработкой. Внедрение гибких подходов, во-первых, займет у компании какое-то время, во-вторых, само по себе приведет к новым результатам. После того как компания станет работать в парадигме гибких методик и научится управлять продуктами, взаимодействуя с рынком на основе обратной связи, можно будет переходить к внедрению менеджмента роста.

Ограничения существуют и для стартапов, готовых к быстрым изменениям и экспериментам, но не достигших соответствия продукта рынку, то есть стадию, когда команда доказала, что их продукт соответствует спросу на целевом рынке, а рынок достаточно большой, чтобы компания могла масштабироваться.

До достижения соответствия продукта рынку команда должна не сосредоточиваться на росте, а выяснять, чем ее продукт ценен для потребителя, и изучать рынок. Взламывать рост, когда бизнес еще не сформировался, слишком рано. При этом инструменты и подходы, применяемые в менеджменте роста, могут использоваться и для проверки гипотез, касающихся ценности продукта. Важно понимать, какую задачу решает проект в данный момент, и отталкиваться от этого.

Когда соответствие продукта рынку достигнуто, компания сохраняет гибкость и работает на рынке, где можно быстро реагировать на запросы клиентов, переход к Growth-процессам будет наиболее правильным для дальнейшего развития решением.

Все больше компаний внедряют в работу менеджмент роста, и сфера его применения расширяется. Офлайн-бизнесы, которые активно продвигаются через интернет, начинают использовать Growth-подходы для более эффективного привлечения клиентов. Известны кейсы Growth-трансформации таких компаний, как Philips, Unilever, ING. В России эту методику используют в компании IDS Borjomi, одном из крупнейших производителей питьевой воды.

Главное – культура компании, скорость получения данных, гибкость в управлении и готовность к изменениям.

Секретные приемы менеджмента роста

Часто можно встретить материалы, в которых авторы предлагают универсальные решения взлома роста: мол, добавьте «секретное» слово в объявление – и CTR увеличится на 78 %; сделайте кнопку «Купить» зеленого цвета – и конверсия вырастет на 54 %; размещайте посты в социальных сетях по вторникам – и охват увеличится в два раза.

Важно усвоить одну простую вещь: никаких секретных универсальных приемов не существует! Нет волшебной книги рецептов и методички с секретами. Нельзя просто скопировать чужое решение и получить такой же эффект в своем проекте. Менеджмент роста – это процесс. Системный и трудоемкий. Рост не произойдет в одночасье. Результат придет, когда вы научитесь управлять процессом, использовать управленческие инструменты и правильно мыслить.

Вот несколько советов, которые помогут лучше понять менеджмент роста и настроиться на продуктивную работу.

1. Фокусируйтесь на росте

Рост бизнеса – главная задача, но не стоит привязывать результаты команды к денежным показателям. Постарайтесь найти метрику, которая будет отражать все ключевые параметры роста, а не только выручку. Определите вашу главную метрику, поставьте цели и двигайтесь к ним.

2. Следите за метриками

Если вы не можете измерить результаты ваших действий, то вы ими не управляете. Каждое изменение должно быть направлено на конкретные метрики. В идеале вы должны отслеживать не только прямое влияние изменений, но и побочные эффекты, которые на первый взгляд могут быть неочевидны.

3. Изучайте ваших клиентов

Метрики важны, но не стоит забывать, что за каждой цифрой в аналитике скрываются абсолютно реальные люди. У этих людей есть свои потребности, проблемы, желания, которые они хотят удовлетворить с помощью вашего продукта. Думайте о пользователях, общайтесь с ними и старайтесь понять их как можно лучше.

4. Двигайтесь маленькими шагами

Вероятность найти чудодейственное решение, которое за одну ночь сделает ваш проект в 100 раз больше, – практически нулевая, а вероятность того, что множество небольших, но регулярных изменений, опирающихся на проверенные данные, будут способствовать росту показателей, равна 100 %. Длинную дистанцию вы преодолеете быстрее за счет множества мелких шагов, а не за счет прыжков в длину с места.

5. Будьте открыты для странных идей

Нестандартные подходы и идеи, которые на первый взгляд могут показаться странными или даже опасными, часто приносят наиболее заметные результаты. Не стоит отбрасывать гипотезу, если она не вписывается в привычную картину вашего представления о продукте и рынке. Экспериментируйте с необычными идеями, но будьте аккуратны и внимательны, чтобы не принести вред бизнесу.

6. Не бойтесь меняться

Изменения в продукте, в его функционале, коммуникациях; смена рыночной ниши или каналов распространения – действия, которые помогают компаниям расти быстро и даже стремительно. Будьте смелее, не бойтесь провалов. В современном бизнесе нет роста без постоянных изменений, именно поэтому маленькие стартапы часто обходят крупных конкурентов. Одни предприниматели умеют быть гибкими, другие твердо уверены, что повторение успешных в прошлом решений приведет к успеху и в будущем – но это уже не работает.

7. Учитесь на ошибках

Ошибки – главный источник новых знаний. Результат каждой, даже самой мелкой ошибки должен быть проанализирован, записан и доведен до сведения членов команды. Знания, полученные в процессе экспериментирования, станут фундаментом для новых, более точных и результативных гипотез.

Изучать примеры других компаний и следить за их действиями – полезная практика. Это помогает расширять кругозор и находить новые идеи для изменений. Но не стоит принимать на веру все, что пишут в интернете или рассказывают на конференциях. Полностью скопированные решения не принесут ожидаемого результата.

Чужие кейсы – источник идей, а не руководство к действию

Вам знакома ситуация, когда после посещения очередной конференции, прочтения книги или статьи в голове появляется ворох будоражащих вас идей? Как правило, суть этих идей – повторение того, что сделали более опытные коллеги. Слепое копирование чужих успешных кейсов – одна из распространенных ошибок специалистов, только начинающих свой путь в менеджменте роста. Соблазн получить быстрый результат за счет чужого опыта велик, а кажущаяся простота решения подталкивает к немедленному действию.

Рассматривая чужие примеры, нужно учитывать, что даже самые, казалось бы, очевидные решения могут вызвать неожиданные сложности. Авторы этих решений намеренно или случайно умалчивают о важных деталях проведенной ими работы и возникающих побочных эффектах, не раскрывают ее реальный объем.

Чтобы не попасть в ловушку завышенных ожиданий и не потратить ресурсы впустую, любые кейсы следует критически осмысливать. Прежде чем брать решение в работу, задайте себе несколько вопросов:

1. Сопоставимы ли ценности компании, деятельность которой вы изучаете, с ценностями вашего проекта?

Важна не столько сфера деятельности, B2B это или B2C, e-commerce или SAAS, web или mobile, сколько сходство ценностей вашего продукта и продуктов вышеозначенной компании. Важно понимать, какие ключевые ценности транслирует компания, каким образом она формулирует их и доносит до своей аудитории. Это могут быть простота, функциональность, безопасность, дешевизна решения или что-то еще. Надо зайти на сайт, посмотреть презентационные материалы, ознакомиться с продуктом, при возможности опробовать его в действии и попытаться найти описанные изменения – именно с этого следует начинать изучение кейса.

2. Какую метрику вы хотите увеличить с помощью рассматриваемого решения?

Это относится к любым изменениям и экспериментам, которые вы проводите. Использование чужого опыта не исключение. Понимание ожидаемых результатов, их важность и актуальность для текущего состояния бизнеса и решаемых задач определяют скорость роста. Не стоит фокусироваться на решениях, которые при всей своей элегантности не влияют на ключевые метрики.

3. Сколько ресурсов потребуется на эксперимент, с помощью которого вы подтвердите или опровергнете положительный эффект?

Очень хорошо, если в примере уже содержится информация о фактических временных затратах и составе команды, которая работала над исследуемым кейсом. К сожалению, такое встречается редко, поэтому вам самим потребуется определить фактическую ресурсоемкость эксперимента. Пример удачного изменения, проведенного в Airbnb, может предполагать, что выделенная команда из 10 специалистов проводила эксперименты и исследовала данные в течение двух недель, прежде чем был выявлен результат. На основе их примера вам нужно будет найти короткий путь, чтобы проверить эффективность решения. И обязательно надо понимать, под силу ли вам сейчас такой эксперимент.

4. Может ли решение быть масштабировано и есть ли у вас для этого ресурсы?

Подтвердить хорошее решение – половина дела. В дальнейшем его нужно масштабировать, чтобы добиться ожидаемого результата. Крупные компании имеют большие возможности для разработки и маркетинга, что позволяет им без существенного риска реализовывать изменения, подтвержденные экспериментами. В случае небольшой компании масштабирование даже хорошего решения может быть отложено в долгий ящик из-за банальной нехватки ресурсов. Еще до запуска эксперимента вам нужно понимать, что значимость потенциальных результатов будет окупать ресурсы, выделенные на масштабирование, иначе в эксперименте просто нет смысла и следует сосредоточиться на других идеях.

Копировать чужой опыт – отличный хак, который помогает экономить ресурсы для экспериментов и исследований. Но делать это нужно, только убедившись, что опыт актуален и применим для проекта, с которым вы работаете. Верификация любых идей – важное правило, на котором строится работа команды роста.

Глава 2
Метрики

Главная метрика роста

Крупные интернет-компании выделяют для себя единственную метрику, работа над которой позволяет влиять на ключевые показатели бизнеса.

North Star Metric (NSM, метрика Полярной звезды) помогает фокусироваться на главных элементах продукта и обеспечивать ему долгосрочный рост. Есть несколько важных моментов, которые выделяют метрику путеводной звезды из всех прочих показателей:

1. NSM должна отражать истинную ценность продукта для клиента

Выделить такую метрику может быть непросто. Вы должны четко понимать, что для ваших лояльных клиентов самое важное в продукте.

2. NSM должна оцениваться количественно

Ценность продукта бывает сложно выразить цифрами, но вы все же должны определить ее количественное значение.

3. NSM должна описываться одним показателем

В процессе поиска ценности продукта для потребителя у вас может сформироваться более одной метрики. Постарайтесь свести их к общему показателю, влияние на который затрагивает все важные параметры продукта.

4. NSM должна затрагивать и продуктовые, и маркетинговые процессы

Влиять на метрику должны все этапы воронки: от привлечения пользователя до его удержания. Это позволит командам маркетинга, продукта и поддержки объединиться вокруг общего процесса и сфокусироваться на общей цели.

Найти NSM для своего продукта – первый шаг в работе команды роста. В дальнейшем потребуется выявить закономерности влияния на единую метрику других показателей и конверсий, определить взаимосвязи и точки значимого роста, проверить множество гипотез и провести сотни экспериментов.

Но эта работа многократно окупается. Свидетельство тому – опыт таких крупных компаний, следующих за своей путеводной звездой, как Airbnb, Facebook, Slack, Miro и многих других.

Как определить NSM

Цель любого бизнеса – зарабатывать деньги акционерам, поэтому закономерно, что его развитие чаще всего характеризуется ростом денежных показателей (оборот, доход, прибыль).

Ключевой особенностью NSM как метрики роста является то, что она измеряется не деньгами. Этот инструмент придуман для того, чтобы в погоне за ростом не терялся баланс между бизнес-результатом и ценностью продукта для пользователей.

При определении NSM важно фокусироваться именно на ценности продукта. Нужно ответить на вопрос: «В результате какого действия наш продукт становится наиболее ценным для пользователей?». Чтобы ответить на этот вопрос, надо понять, какой тип пользовательской активности является для вашего продукта ключевым: внимание, транзакции или продуктивность.

● Внимание: время использования продукта.

● Транзакции: коммерческие операции, совершаемые пользователями.

● Продуктивность: выполнение задач в продукте.

На первый взгляд может показаться, что все три типа активности важны для продукта. И это, безусловно, может быть так. Но для того, чтобы работа над ростом была по-настоящему сфокусирована на ценностях, нужно сосредоточиться на одном типе активности.

Для этого обратитесь к стратегии развития продукта. Каким вы видите ваш продукт через пять или десять лет? Вы хотите, чтобы ваши пользователи тратили все свое свободное время, используя продукт? Ключевая активность – внимание. Вы хотите, чтобы все потенциальные пользователи покупали определенный вид продуктов или услуг только у вас? Ключевая активность – транзакции. Или хотите, чтобы при необходимости решить определенный тип задач пользователи обращались именно к вашему продукту? В этом случае ключевым показателем будет продуктивность.

Если вы никогда не задумывались о стратегии развития продукта, то на этапе определения NSM имеет смысл заняться этим. Когда вы поймете ключевой тип активности потребителей, вам будет проще выделить действие, характеризующее получение максимальной пользы от продукта, и определить NSM. Несмотря на то, что сама по себе NSM – это не денежный показатель, а ценностный, она должна напрямую коррелировать с заработком компании, иначе действия, направленные на рост NSM, не будут связаны с ростом бизнеса и в конечном счете не помогут компании добиться успеха.

Определить эту связь можно простым вычислением. Если ваша гипотетическая NSM вырастет в два раза, то на какую величину при этом вырастет доход компании? Если рост дохода следует за ростом NSM – ваша метрика определена корректно.

Еще одним важным моментом является период измерения NSM. Определять его можно, ориентируясь на циклы использования продукта и модель монетизации.

Если продукт предполагает ежедневное использование (например, мессенджер), то измерять NSM следует за сутки. Если продукт монетизируется через месячную подписку, то имеет смысл измерять NSM за месяц.

Разберем для примера NSM видеосервиса Netflix: количество подписчиков, которые смотрят видео больше 60 часов в месяц.

Выражение NSM через время говорит о том, что для Netflix ключевой тип активности пользователей – внимание. Стратегически компании важно не только наращивать количество платных подписчиков, но и увеличивать их вовлеченность в использование продукта. При этом за увеличением количества подписчиков закономерно последует и рост дохода компании. В качестве периода измерения выбран месяц, потому что Netflix продает помесячную подписку на сервис.

NSM – отличный индикатор роста, который характеризует его как со стороны бизнеса, так и со стороны ценности для пользователей. Сосредоточив усилия команды на одной главной метрике, можно добиться устойчивых результатов в долгосрочной перспективе.

Измерение NSM через входящие метрики

NSM – это целевая метрика. Это ориентир, который фокусирует в одном направлении усилия команд продукта, маркетинга и роста. При этом каждая команда влияет на рост NSM через входящие метрики, которые находятся в зоне ее ответственности. Команда системы аналитики Amplitude предлагает измерять NSM в четырех плоскостях: ширина, глубина, частота и эффективность.

Рассмотрим NSM на примере сервиса доставки блюд из ресторанов (Delivery Club, «Яндекс. Еда»).

Хорошей NSM, ориентированной на повышение ценности услуг для пользователей, будет ежемесячное количество вовремя доставленных заказов. Очевидно, что в данном примере ключевое влияние имеет качество работы курьерской службы. Но мы рассмотрим входящие метрики и элементы только в части продукта и маркетинга.

● Ширина.

Количество новых и вернувшихся пользователей, которые сделали хотя бы один заказ.

■ Рекламные кампании по привлечению новых пользователей.

■ Онбординг новых пользователей в продукте.

■ Кампании по реактивации пользователей, которые делали заказы ранее (e-mail-рассылки, специальные предложения, скидки и акции).

● Глубина.

Количество блюд в одном заказе.

■ Рекомендации по выбору блюд.

■ Списки любимых блюд.

● Частота.

Количество заказов на одного пользователя в месяц.

■ Удобство интерфейса.

■ Напоминания.

■ Бонусная система.

● Эффективность.

Процент блюд, доставленных вовремя.

■ Чат поддержки.

■ Автоматическое перераспределение заказов.

Каждая входящая метрика будет непосредственно влиять на NSM. В виде формулы это можно выразить следующим образом:

NSM = (N + R) × D × F × E,

где: N – новые пользователи (ширина);

R – вернувшиеся пользователи (ширина);

D – количество блюд в заказе (глубина);

F – количество заказов, сделанное пользователем (частота);

E – процент вовремя доставленных блюд (эффективность).

Возьмем гипотетические цифры:

N = 1000;

R = 3000;

D = 4;

F = 1,5;

E = 80 %.

Рассчитаем NSM:

(1000 + 3000) × 4 × 1,5 × 0,8 = 19 200,

NSM = 19 200 вовремя доставленных блюд.

Такой способ измерения хорошо подходит для синхронизации разных команд. Каждая команда видит свою задачу, эти задачи согласованы между собой и подчинены общей цели.

За командой роста могут быть закреплены регулярные задачи (например, увеличение конверсии новых пользователей в первый заказ), или она может в разное время фокусироваться на разных метриках. Во втором случае декомпозиция метрик помогает команде находить точки приложения усилий, работа над которыми более всего увеличит рост NSM.

Важно понимать, что верхнеуровневые входящие метрики только показывают текущее положение дел и сами по себе не дают почвы для сильных гипотез. Найти точки роста команде помогает более детальное изучение метрик в разрезе когорт, анализ конверсий воронки, интервью с пользователями, проработка продуктовых и маркетинговых инструментов.

Момент осознания клиентом ценности продукта

Когда новый пользователь только знакомится с вашим продуктом, он неминуемо проходит стадию активации. На этой стадии принимается решение о том, продолжать использовать продукт или нет.

Работа над активацией очень важна для любого продукта. Какой бы эффективной ни была ваша кампания продвижения продукта, какие бы классные функции вы ни разрабатывали, если продукт не будет распробован пользователем достаточно быстро, вы можете навсегда его потерять.

Один из самых эффективных подходов к активации пользователей – рассматривать процесс знакомства с продуктом через Aha-момент, то есть момент, когда пользователь четко осознает ценность продукта.

В вопросе активации новых пользователей есть чему поучиться у Facebook. В этой социальной сети зарегистрирована треть населения планеты. У большинства из нас есть аккаунт, многие не могут прожить без ежедневной проверки своей ленты. Чтобы добиться таких результатов, команда Facebook с раннего этапа существования работала над активацией пользователей. Ее подходы многократно исследованы и описаны.

Разберем основные действия по активации пользователей на примере Facebook.

1. Найти Aha-момент

Отыскать точку, в которой пользователь осознает главную ценность продукта. Aha-момент Facebook: добавление новым пользователем 7 друзей в течение 10 дней после регистрации. Соцсеть знает, что пользователи, добавившие больше 7 друзей за первые несколько дней, останутся с ними надолго.

2. Приблизить Aha-момент

Чем раньше пользователь ощутит, что ваш продукт имеет для него ценность, тем лучше. Это увеличивает шансы удержать клиента.

Уже на первом шаге регистрации в Facebook необходимо ввести e-mail. По умолчанию Facebook добавит в друзья всех, чьи контакты одновременно есть в вашей почте и в этой соцсети. К моменту завершения регистрации у вас уже будет несколько друзей.

3. Упростить Aha-момент

Путь к соприкосновению с ценностью продукта не должен быть для пользователя слишком сложным. Иначе вы рискуете потерять его раньше, чем он поймет ценность продукта.

Кроме контактов из почты, Facebook предлагает несколько способов добавить друзей: найти по имени; найти в других соцсетях; найти по данным о вузе, месте работы; экспортировать из списка контактов в телефоне.

4. Сделать Aha-момент неотвратимым

В продукте не должно быть сценариев, которые позволяют пропустить Aha-момент и сразу перейти к использованию. Высока вероятность того, что пользователи, проскочившие мимо, не поймут ценности продукта и быстро откажутся от него.

Даже если вы проигнорируете многочисленные призывы Facebook найти и добавить друзей и проберетесь дальше, соцсеть не перестанет вести вас к Aha-моменту. Пока вы не добавите нужное количество друзей, вы будете видеть интерфейс с урезанным функционалом. На стадии активации фокус вашего внимания сосредоточен на действиях, которые ведут к осознанию ценности продукта, прохождению Aha-момента.

Эта стратегия позволяет эффективно конвертировать новых пользователей, которые еще не знакомы с продуктом, в лояльных клиентов, готовых возвращаться в будущем.