Kitobni o'qish: «Неслучайная случайность. Как управлять удачей и что такое серендипность»

Переводчик Мария Прилуцкая

Редактор Екатерина Дунаева

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта О. Равданис

Художественное оформление и макет Ю. Буга

Корректоры М. Смирнова, Т. Редькина

Компьютерная верстка М. Поташкин

© Christian Busch, 2020

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2022

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

Моим дорогим родителям Улле и Райнеру Буш, чья любовь, доброта и неуныва ющий оптимизм неизменно вдохновляют меня

* * *

Введение

Я всегда поражался, встречая людей, уверенных, что они добились успеха исключительно благодаря своему уму. Как я часто говорю: «Да, я упорно трудился, и я талантлив, но вы можете себе представить, сколько в мире талантливых, усердно работающих людей? Есть же еще и элемент везения, счастливое стечение обстоятельств… хотел бы я знать, как донести это до других людей».

БАРАК ОБАМА, 44-й президент США

Всем нам хотелось бы ощущать себя хозяевами собственной судьбы – контролировать будущее, знать, каким образом достичь своих целей и реализовать амбиции. Короче говоря, все мы любим строить планы.

Это, пожалуй, врожденное желание человека – планировать свое будущее – заметно практически во всех аспектах современной жизни. Организации, правительства и все мы выстраиваем свою деятельность на основе определенных планов, стратегий и намеченных целей. Мы заранее продумываем повседневные действия, правила и процессы (от установки будильника до организации государственных выборов), чтобы удостовериться, что планам суждено сбыться.

Но способны ли мы на самом деле контролировать свою жизнь? Несмотря на все планирование и разработку стратегий, в игру вступает еще один фактор: случайность. В действительности непредвиденные события, неожиданные встречи или, казалось бы, странные совпадения нельзя считать лишь маленькими песчинками в хорошо смазанных механизмах наших жизней. Порой именно случайность становится решающим фактором, той силой, которая вносит огромные изменения в нашу жизнь и наше будущее.

Если вы состоите в браке, возможно, вы встретили супруга «благодаря случайному стечению обстоятельств», не так ли? Или, возможно, вы «по чистой случайности» нашли новую работу или жилье? А может, однажды «наугад» выбрали журнал, в котором обнаружили именно то, что нужно для решения вашей проблемы? Насколько сильно большие и маленькие «случайности» изменили вашу жизнь? Как бы она сложилась, если бы все шло точно по плану?

Благодаря неожиданному повороту событий государства побеждают или проигрывают в войнах, компании процветают или разоряются, вспыхивает или гаснет любовь. Какими бы ни были наши жизненные амбиции: построить успешный бизнес, найти любовь, обрести счастье или духовный смысл, – на нас могут повлиять случайные столкновения. Самый обыденный момент вроде встречи с кем-то в спортзале может изменить нашу жизнь.

Даже в скрупулезном мире научных исследований в игру (почти всегда) вступает случайность. Согласно исследованиям, от 30 до 50 % важнейших научных открытий произошли неожиданно или в результате совпадений: один химикат вдруг пролили на другой; в грязной чашке Петри размножились бактерии; в процессе случайной встречи и последовавшей за ней беседы двух специалистов произошло озарение. Лучшие возможности как для отдельных людей, так и для целых организаций часто появляются в результате счастливого стечения обстоятельств¹.

Получается, можно сказать, что успех большей частью обязан «слепой удаче» – везению или неудаче, которые произошли скорее случайно, чем в результате наших действий? Нет! Мы интуитивно чувствуем, что это не так. Хоть мы и признаем, что самые удивительные возможности и поворотные моменты в жизни часто возникают случайно, некоторые люди кажутся нам более удачливыми, а следовательно, и более успешными и счастливыми, чем другие.

Это вовсе не современное явление: еще американский президент Томас Джефферсон был уверен, что чем упорнее он работает, тем он удачливее; Наполеон говорил, что предпочтет везучего генерала умному; римский философ, поэт и государственный деятель Сенека считал, что удача – то, что происходит, когда подготовка встречает возможность.

Все эти убеждения отражают идею, согласно которой везение – реальная сила и в жизни существует нечто большее, чем «слепая удача». Действительно, слово «фортуна» может означать и случайность, и везение. Даже такие широко распространенные выражения, как «человек – кузнец своего счастья» или «ловить удачу за хвост» основаны на идее, что жизненный успех зависит от взаимосвязи (или, если угодно, синтеза) чистого везения и усилий самого человека.

Что же происходит на самом деле? Неужели некоторые люди способны создать идеальные условия, чтобы счастливый случай появлялся в их жизни как можно чаще? Они способны быстрее других замечать и использовать эти моменты и буквально заставлять их принести пользу? Могут ли наше образование, подход к работе и жизни вооружить нас самым полезным навыком – способностью ориентироваться в случайностях и создавать собственную удачу, которая уже не будет слепой?

Эта книга повествует о взаимодействии совпадений, человеческих амбиций и воображения. Эта книга о серендипности. Это понятие можно определить как неожиданное везение в результате незапланированных событий, в которых проактивные решения ведут нас к положительному результату. Серендипность – скрытая сила мироздания, которая проявляется всюду – от маленьких повседневных происшествий до открытий, меняющих жизнь, а порой и целый мир.

Как бы там ни было, лишь немногие из нас (в том числе и люди, упоминания о которых вы встретите на страницах этой книги) сумели расшифровать этот код и исследовать образ мышления, позволяющий обратить неожиданное на пользу себе и миру. Как только мы осознаем, что серендипность не просто случайное совпадение, а целый процесс обнаружения и соединения точек, мы учимся видеть мосты там, где другие видят пропасть². Только тогда нам начинает сопутствовать удача.

Когда это происходит, неожиданное перестает быть угрозой и становится неиссякаемым источником радости, удивления, смысла и неизменного успеха. В мире, подчиненном животному девизу «Бей или беги», где царят постоянно нагнетаемый страх, популизм и неуверенность, привычные нам установки уже не работают. Развитие серендипного мышления и формирование сопутствующих условий становятся жизненно важными навыками и способностями для нас, наших детей и организаций, где мы работаем.

Только представьте мир, движимый не страхом, дефицитом и завистью, а любопытством, перспективами и ощущением единства! Это был бы мир, в котором глобальные проблемы, например изменение климата и социальное неравенство, можно было бы преодолеть с помощью соответствующих смелых решений. Сейчас все меняется слишком быстро и многие встающие перед нами проблемы настолько сложны, что наше будущее совершенно точно во многом будет зависеть от неожиданностей. Поэтому освоение серендипного мышления так же эволюционно необходимо, как и способность определять, что именно заставляет нас чувствовать себя по-настоящему живыми. Благодаря этому мы развиваем мотивацию и энтузиазм по отношению к жизни.

Серендипность – популярная тема, о которой рассказывают миллионы сайтов. На самом деле многие из успешных людей мира ссылаются на нее как на секрет своего успеха³. При этом мы почти не знаем, с помощью каких конкретных научно обоснованных методов можно создать условия для серендипности в нашей жизни. Так же мало мы знаем и о том, как это происходит в разных контекстах в самых разнообразных странах и культурах.

Книга «Неслучайная случайность: Как управлять удачей и что такое серендипность» восполнит этот пробел. Она основана как на научных исследованиях о развитии серендипного мышления, так и на реальных случаях и вдохновляющих примерах его формирования в людях со всего света и предлагает систему и упражнения, которые обязательно помогут вам повысить вероятность счастливых случайностей и научиться с их помощью достигать прекрасных результатов. Итак, такой активный подход к серендипности (или зрячей удачи, если угодно) отличается от жребия, слепой удачи, которая не требует усилий с нашей стороны (родиться в хорошей семье – вот пример слепой удачи). Если вы стремитесь формировать свое будущее и будущее окружающих вас людей (пусть оно и кажется непредсказуемым), то эта книга для вас. Она дает полное понимание того, как можно способствовать возникновению удачных (и неудачных) совпадений, использовать и поддерживать их. Это первая всеобъемлющая научно обоснованная методология и система развития интуитивного мышления, а также связанных с ним условий.

Серендипное мышление – одновременно и философия, позволившая многим из самых успешных людей мира сделать жизнь осмысленной и радостной, и способность, которую может развить каждый.

Эта книга – не просто результат бесед с людьми, которых я называю серендипиторами, но итог моего десятилетнего опыта работы исследователем, бизнес-консультантом, университетским лектором, одним из руководителей Лондонской школы экономики и политических наук и программы глобальной экономики Нью-Йоркского университета, а также развития серендипности в моей собственной жизни на протяжении полутора десятков лет. Именно с этой целью я стал сооснователем Sandbox Network – сообщества вдохновленных молодых людей, которое действует более чем в 20 странах, и Leaders on Purpose – глобальной организации, объединяющей высокоэффективных топ-менеджеров и политиков. Работая консультантом с широким кругом организаций и частных лиц – от одной из крупнейших компаний Китая до небольших общественных организаций по всему миру, – я общался с самыми разными людьми и был свидетелем серендипности в великом множестве ситуаций и контекстов. Жизнь в самых разных условиях, от Москвы до Мехико, позволила мне глубоко понять контекстуальные нюансы, о которых я расскажу далее.

Книга «Неслучайная случайность: Как управлять удачей и что такое серендипность» также основана на наших с коллегами исследованиях в Лондонской школе экономики и политических наук, Гарвардском университете, Стратморской школе бизнеса, на Всемирном экономическом форуме и во Всемирном банке наряду с последними исследованиями в области неврологии, психологии, менеджмента, искусств, физики и химии. В ее основу легли научные статьи и более 200 интервью и разговоров с широчайшим кругом людей со всех уголков планеты. Здесь вы найдете вдохновляющие истории из первых уст и личный опыт представителей всех слоев общества – от бывших наркоманов, ставших учителями в бедном районе Кейптауна, до нью-йоркского кинорежиссера и предпринимателя в Кении, официантки из Лондона, хьюстонского студента и дюжины самых успешных генеральных директоров в мире⁴. И хотя сами по себе истории принятия и использования неожиданных обстоятельств весьма отличаются друг от друга, мы увидим, что в их основе лежат схожие закономерности.

Столкновение с судьбой

Сегодня я могу рассуждать о серендипности с самых разных точек зрения, но мое собственное путешествие к ней началось с момента, когда моя юношеская спесь привела к ужасным последствиям.

В 18 лет я врезался в несколько припаркованных автомобилей на скорости больше 80 километров в час. К счастью, я выжил, но серьезно повредил все машины, включая мою. Я никогда не верил в рассказы о предсмертных переживаниях, но жизнь действительно пронеслась перед моими глазами в те доли секунды, когда я потерял управление и чувствовал себя абсолютно беспомощным в полной уверенности, что сейчас умру.

В последующие дни я спрашивал себя о многом. «Если бы я умер, кто пришел бы на мои похороны?», «Кто бы по-настоящему переживал?», «Действительно ли жизнь стоит того, чтобы жить?». Я понял, что пренебрегал кое-чем очень важным – например, не создавал глубокие и прочные отношения, чтобы бережно поддерживать их, и не мог испытывать гордость, занимаясь чем-то важным и значимым. Побывав на волосок от гибели, я осознал, что моя смерть означала бы кучу упущенных возможностей: люди, которых я не встречу, идеи и мечты, которые я не воплощу; (серендипные) события, которые никогда не произойдут. Тогда я и решил найти ответ на вопрос, в чем же на самом деле заключается моя жизнь.

Я провел детство и юность в Гейдельберге, романтическом старинном городе на юге Германии. Несмотря на всю свою красоту, этот город явно скучноват для тинейджера, желающего понять, для чего он живет. Сколько себя помню, я всегда жил с ощущением, что никуда не вписываюсь. Моя семья несколько раз переезжала, и я часто становился «новеньким» в детском саду и школе. В футбольной команде я был «приезжим». Юношеские проблемы с кожей стали вишенкой на торте.

Я обрел пристанище в кофейне, где начал работать, когда мне было 16. Там я наконец почувствовал, что нашел своих людей. Работа официантом дала мне огромное количество полезной информации о поведении человека, групповой динамике и, конечно, о том, как люди обращаются с тобой, когда считают, что ты «всего лишь официант». Я узнал, что такое трудиться с восьми утра до девяти вечера фактически без перерыва. Мой начальник был предпринимателем, и вскоре я стал помогать ему с разными проектами. Я начал с продажи импортных футболок, а в 18 получил права и занялся доставкой тортов. Примерно в то же время я устроился на неполный рабочий день в компанию по исследованию рынка и опрашивал прохожих на главной улице Гейдельберга, колбасу какого размера они предпочли бы купить и почему. Выберут ли они салями вместо пастромы, если это позволит сэкономить?

Когда я был подростком, во мне вовсю бурлила энергия, но я понятия не имел, к чему ее приложить. Пытаясь дать ей выход, я старался навести шороху где только мог и проверял на прочность все возможные границы. Я метался из крайности в крайность: зависал с компанией левых активистов (в тот период я фанател от регги) или шатался по ночным клубам, в то же время начав инвестировать свой заработок в ценные бумаги, – родители, поколебавшись, все же дали банку разрешение работать с несовершеннолетним (по сей день я глубоко восхищаюсь своими родителями, которые с пониманием относились к моему подростковому бунтарству). На телефоне в школьном подвале, увлеченный покупкой и продажей акций, я проводил больше времени, чем в классе. Мне нравилось оказываться в самых разных мирах, но нигде я не чувствовал себя по-настоящему дома.

Разумеется, все эти исследования разных областей жизни не способствовали хорошим оценкам. Я был ужасным учеником – как раз из тех 5 %, благодаря которым остальные 95 % обычно выглядят блестяще. В общем, однажды меня оставили на второй год и предложили «рассмотреть возможность сменить школу» – иначе говоря, исключили. К счастью, следующая школа оказалась более терпимой к моим бунтарским наклонностям.

В 18 лет у меня появилась машина. Я очень воодушевился – и вложил, пожалуй, весь свой гедонистический и чрезмерно оптимистичный настрой в стиль вождения. Подозреваю, что побил городские рекорды по количеству выписанных за неделю одному водителю штрафов за неправильную парковку и, конечно, по числу сбитых по дороге в школу мусорных баков.

Я чувствовал себя хозяином жизни и судьбы.

И вот однажды я зашел слишком далеко. Автомобильная авария разрушила мою самоуверенность – от ощущения контроля не осталось и следа.

Зависая с парой близких друзей в Некарвизе⁵ тем солнечным днем, я чувствовал себя весьма беззаботным. Я вместе с приятелями отправился поесть. Мы ехали на двух машинах, и я решил обогнать друга. До сих пор помню, как поглядел на него во время обгона, а он отчаянно махал, указывая на островок безопасности посреди дороги, который я упустил из виду. Это невероятно отчетливое воспоминание: чтобы не влететь в островок безопасности, я сильно вывернул руль, машину пару раз занесло, и она влетела в ряд припаркованных автомобилей.

Двухслойная обшивка дверей Volvo спасла мне жизнь. Пассажирская сторона смялась целиком. Позже я узнал, что любой другой угол столкновения, скорее всего, убил бы меня. Друг, который был пассажиром во втором автомобиле, сначала собирался ехать со мной, но вспомнил, что оставил куртку в той машине, и изменил решение буквально в последний момент. Если бы этого не случилось, он сидел бы рядом со мной на пассажирском месте.

Я помню, как вылез из машины, удивляясь, что еще могу ходить. Мы с друзьями в недоумении перекинулись несколькими словами, пытаясь осознать произошедшее. Что мы скажем полиции? А моим родителям?

Пока мы ждали прибытия властей, я, опустошенный и с головокружением, сел за руль. Сотрудник полиции, который приехал осмотреть место происшествия, был поражен тем, что я остался в живых и не получил никаких ранений, кроме легкой хлыстовой травмы⁶.

Тем вечером, не желая идти домой, я долго бродил по городу в странном состоянии радости и печали. Я выжил, но не мог перестать думать о том, что если бы умер, то жизнь моих родных превратилась бы в настоящий ад. А если бы со мной ко всему прочему поехал друг, я почти наверняка убил бы и его. Как такое вообще могло случиться? Как я позволил этому произойти?

Я начал понимать смысл старинной поговорки: «Смерть – лучший стимул жить». Когда ты оказываешься перед лицом смерти, то не беспокоишься о том, сколько денег у тебя на счету, сколько машин в твоем гараже и насколько круто ты оттянулся в клубе прошлым вечером. Это все теряет смысл, и ты пытаешься понять, что действительно важно, что такое жизнь на самом деле.

Возможно, и у вас был подобный опыт. Или, может быть, в вашей жизни произошло другое переломное событие, которое постепенно или в одночасье изменило ваши взгляды. Может, это были токсичные отношения, с которыми вам пришлось покончить, а может, болезнь или работа, которую вы хотели сменить?

Авария помогла мне начать менять жизнь, задала направление. Я подал заявления в десятки университетов (но, учитывая мои жалкие оценки, из 40 университетов только четыре согласились меня принять). Всю энергию я теперь вкладывал в учебу, отношения и работу. В итоге я стал сооснователем нескольких сообществ и организаций, цель которых – помочь людям прожить осмысленную жизнь.

Эти начинания сами по себе часто становились результатом серендипных встреч. Чем активнее я становился, тем яснее видел закономерности в своей жизни и жизни других людей, а позднее и в своих исследованиях.

Когда я начинал работать над получением докторской степени в Лондонской школе экономики и политических наук, то и предположить не мог, что свяжусь с развитием серендипного опыта в моей личной жизни. Мое исследование фокусировалось на том, как люди и организации могут расти, становиться более значимыми и увеличивать свое социальное влияние. Все это поначалу казалось совсем не связанным с серендипностью, но, к моему удивлению и восторгу, эта идея всплывала на поверхность снова и снова. Многие из самых успешных и счастливых людей, которых я интервьюировал для своего исследования, казалось, создавали вокруг себя некое силовое поле – «поле серендипности». Оно позволяло им добиваться большего успеха в жизни, чем могли добиться другие люди, начинавшие в схожих условиях.

Соединяя точки – в данном случае задним числом, – я понял, что лучшим способом свести все эти увлечения и разнообразный опыт воедино станет написание книги. Эта книга должна объединить все то, во что я глубоко верю как в жизненную философию и более реалистичную модель законов жизни, чем та, которую мне предлагала некогда система образования.

Сегодня ничто не делает меня счастливее, чем замечать искру, проскакивающую, когда две идеи или личности неожиданно совпадают и «щелкают», – вот она, радость серендипности! Как показывает опыт, это прекрасный способ поддержать человека, который высвобождает свой истинный потенциал, исследуя возможности мира, где можно стать кем угодно и прожить множество разнообразных жизней. Вот что такое на самом деле освоение серендипности – умение поддерживать людей на их пути исследования своих самых невероятных возможных «я».

Книга «Неслучайная случайность: Как управлять удачей и что такое серендипность» поможет признать, что мы можем открыться неожиданному. Она о том, как приобрести готовность и освободиться от предубеждений, которые мешают нам воспользоваться случайностью (счастливой или нет). Мы способны сформировать, развить и использовать этот жизненный инструмент⁷. Иначе говоря, мы можем направить наши навыки, образование, учебные программы и тренинги на освоение этого процесса и влияние на него.

Частично это означает устранение препятствий для серендипности в нашем мышлении, в личной жизни и на работе. Все мы на уровне инстинктов знаем об этих барьерах и о том, как они убивают энтузиазм: бессмысленные собрания, завалы электронных писем, беспредметные отчеты, которые нужно составлять или изучать. Но в той же степени эта книга будет о том, как развить образ мышления, который позволит использовать наши навыки и доступные ресурсы для того, чтобы обращать неожиданные происшествия на пользу себе и другим.

Я говорю не о достижении конкретной компетенции, а о воспитании постоянно развивающейся способности. Например, о том, как перестать пассивно принимать происходящее и стать активным творцом собственной зрячей удачи, о том, как настроить себя на то, что неожиданности могут помочь преуспеть, и, конечно, о том, как обрести смысл и радость жизни. А следующий шаг заключается в создании условий (в наших семьях, сообществах, организациях), которые позволят развивать серендипность и использовать ее для создания ценных возможностей. Это позволит нам расширять и эффективно использовать наше поле серендипности, разыскав все точки, которые соединятся в будущем.

Эта книга шаг за шагом проведет вас через процесс расшифровки, создания и совершенствования серендипности. Она не обойдет вниманием и вопрос, который вам точно захочется задать: если серендипность по сути своей нечто случайное, то разве на нее вообще можно повлиять?

В наши дни быть успешным и счастливым вовсе не означает пытаться все как следует распланировать. В мире, где порой невозможно предсказать, что будет завтра, лучшее, что мы можем сделать, – это смириться с существованием непредвиденных обстоятельств и начать извлекать максимум из случайностей жизни. «Неслучайная случайность: Как управлять удачей и что такое серендипность» – это книга о том, что мы можем контролировать, то есть о развитии серендипности в себе и других. Этот могущественный механизм высвобождения человеческого потенциала демонстрирует не только тот факт, что зрячая удача благоволит тем, кто к ней готов, но доказывает существование научно обоснованных способов приближения, взращивания и использования счастливых совпадений. Мы не способны упразднить влияние случайностей, удачи и совпадений на нашу личную жизнь и работу, но эта книга поможет вам научиться превращать их из неконтролируемых сил в инструменты, которые можно будет использовать для личного и общественного блага. Рано или поздно вы начнете видеть и создавать серендипность повсюду.

Разумеется, все мы очень занятые люди, и лишь у немногих действительно есть время на то, чтобы изменить все в одночасье, поэтому в этой книге будет достаточно примеров небольших корректировок, которые сразу же внесут изменения в ваши повседневные действия и помогут вам прожить более осознанную, значимую, счастливую, наполненную вдохновением и успешную жизнь.

1
Серендипность: больше, чем слепая удача

Как бы этот факт ни уязвлял гордость человечества, мы все же должны признать, что прогрессом и даже самим сохранением человеческой цивилизации обязаны невероятному количеству случайностей.

ФРИДРИХ ФОН ХАЙЕК,

лауреат Нобелевской премии по экономике 1974 года.

Конституция свободы

Краткая история серендипности

Джафар, правитель древней страны Серендип (старинное персидское название Шри-Ланки), был обеспокоен. Его сыновья, жившие как привилегированные особы под постоянной опекой, не были готовы к испытаниям, которые неизбежно повлекло бы управление царством. Правитель решил отправить трех принцев в путешествие, чтобы они постигли важнейшие уроки жизни.

Как-то раз на их пути встретился купец, который потерял верблюда. Принцы были весьма наблюдательны во время путешествия и сумели настолько точно описать животное, что купец принял их за воров. Он доставил их к императору, и тот спросил, как им удалось столько узнать о верблюде, если они никогда его не видели. Принцы объяснили. Им стало известно, что животное хромает, поскольку они видели следы: четкие отпечатки трех ног и след четвертой, которую верблюд подволакивал. Они также поняли, что на одном боку верблюд вез масло, а на другом – мед, ведь с одной стороны от следов пролитое масло привлекало мух, а с другой – муравьи сползались на мед, и т. д. Подозрения в воровстве сняли, когда другой путешественник сообщил, что нашел верблюда.

Наблюдая по пути за окружающим миром, принцы еще не знали, что пропал хромой верблюд, который вез на своем горбу мед и масло. Но, получив информацию об исчезнувшем животном, они добавили ее к тому, что видели ранее, – и соединили точки.

В 1754 году английский писатель и политик Хорас Уолпол в письме другу описал неожиданное открытие, которое сравнил с историей о принцах. При этом он употребил придуманное им слово serendipity, назвав сыновей правителя людьми, которые «благодаря случайностям и собственной проницательности постоянно совершали новые открытия, хотя и не нарочно». Так и появилось это слово в английском языке. И, несмотря на то что многие сужают его значение до обыкновенной «удачи», очевидно, что Уолпол вкладывал в него более тонкий смысл.

Есть и другие определения серендипности. Большинство называют это явление совокупностью случайности и действий человека, которая влечет за собой некие, обычно позитивные, последствия. Именно этого определения придерживаюсь и я⁸. Такая точка зрения с акцентом на действия позволяет понять, как расширить поддающееся нашему контролю пространство, в котором может происходить серендипность, – то есть поле серендипности.

Серендипность по определению неконтролируема, и тем более ее невозможно предвидеть. И все же есть конкретные методы, которые помогут создать благоприятные для нее условия и воспитать в себе способность распознавать и не упускать совпадения, которые потенциально могут трансформироваться в серендипность. Ее можно обозначить как умение видеть то, чего не замечают другие, замечать неожиданности и превращать их в благоприятные возможности. Она требует сознательных усилий, чтобы провоцировать возникновение этих моментов, когда вроде бы несвязанные идеи или события вдруг объединяются и формируют новую закономерность. Проще говоря, серендипность – это соединение точек.

От вулканов до чемпионов мира

Одна солнечная суббота в апреле 2010 года вошла в массовую культуру: извержение исландского вулкана с непроизносимым названием (Эйяфьядлайёкюдль) спровоцировало выброс вулканического пепла, что заставило тысячи самолетов остаться на земле. Тем утром на экране моего телефона высветился незнакомый номер. Звонивший уверенно заговорил:

– Привет, Кристиан. Мы пока не знакомы, но твой номер дал мне наш общий друг. Я хотел бы попросить тебя об одолжении.

Я все еще клевал носом за поздним завтраком после затянувшегося выхода в свет накануне, но такое начало меня заинтриговало.

– Хм, слушаю, – ответил я.

Вот так и вошел в мою жизнь предприниматель и блогер Натаниэль Уиттмор. Он объяснил, что его рейс из Лондона в Южную Калифорнию только что отменили и он застрял в Лондоне, как и многие другие участники форума Skoll World – крупной ежегодной конференции для социальных предпринимателей и идейных лидеров, которая проводилась на базе Оксфордского университета. Большинство из них почти никого не знали в Лондоне и теперь располагали свободным временем. «Так почему бы не воспользоваться ситуацией и не организовать мероприятие со всеми этими людьми», – предложил он. Натаниэль уже отправил электронное письмо с похожим текстом команде TED⁹, с которой успел свести знакомство несколькими годами ранее.

Не прошло и полутора суток, как Натаниэль организовал первую в истории (и, вероятно, последнюю) конференцию TEDxVolcano – спонтанную версию популярной конференции TED. Без какого-либо бюджета, за одни выходные, имея лишь пару знакомых в Лондоне, он сумел обратить затруднительную ситуацию в мероприятие с 200 топовыми участниками и сотнями людей в списке ожидания, с первым президентом eBay Джеффом Сколлом среди спикеров и с более чем 10 000 зрителей прямой трансляции.

Все это просто невероятно, и мне в голову пришли два вопроса:

1. Как он это сделал?

2. Чему здесь можно научиться?

Натаниэль, как и все мы, столкнулся с непредсказуемой случайностью в своей жизни – в данном случае с тем, что ему пришлось непредвиденно и незапланированно задержаться в Лондоне. Но ему хватило сообразительности, креативности и энергии, чтобы обратить эту ситуацию во благо. Многие из нас не увидели бы потенциала для серендипности в ситуации такого рода. Натаниэль же не только осознал, что в Лондоне одновременно с ним застряли исключительные люди, но и понял, что это потрясающая возможность для них поделиться своим опытом в формате выступлений на TED. И там, где многие отступили бы из-за нехватки ресурсов, Натаниэль с присущим ему энтузиазмом использовал свои дипломатические навыки, чтобы убедить один из местных коворкингов предоставить площадку для мероприятия. В инновационном сообществе Sandbox (сооснователем которого я и являюсь) он набрал волонтеров и пригласил топ-спикеров, к примеру Ларри Бриллианта – бывшего исполнительного директора Google.org (благотворительного подразделения компании Google). Способность Натаниэля соединить точки позволила ему организовать мероприятие мирового класса без денег и всего за полтора дня в городе, где у него практически не было деловых контактов. Мой короткий рассказ – лишь половина истории, к которой я еще вернусь в этой книге, а пока давайте обратим внимание на один весьма существенный момент – подобные случайности происходят куда чаще, чем нам кажется.

Вот история доктора Нико Роуза, организационного психолога из Германии, который в 2018 году отправился в деловую поездку. В спортзале бостонского отеля он вдруг повстречал бывшего чемпиона мира по боксу в тяжелом весе Владимира Кличко. Хотя Нико пришел в зал с тяжелой головой и слипающимися глазами, просто чтобы справиться с синдромом смены часовых поясов, он сразу узнал Кличко – одного из своих кумиров. Он поспешил обратно в номер за телефоном, планируя попросить боксера о совместном селфи – если, конечно, это не отвлечет Кличко от тренировки.

Удобный момент представился, когда в зал вошел менеджер Кличко и заговорил с ним по-немецки. Нико уловил, что они не знают, как позавтракать в отеле. Он воспользовался возможностью объяснить, где это можно сделать, сфотографировался с кумиром и вернулся к тренировке. После занятий Кличко не мог найти лифт, Нико вызвался его проводить, и завязалась беседа. В процессе боксер попросил Нико представить его для возможных выступлений в корпоративном университете, где тот работал. В свою очередь Нико рассказал Владимиру о книге, которую готовил к публикации, и Кличко в конечном счете согласился написать для нее предисловие.

Предвидел ли Натаниэль облако вулканического пепла на своем пути? Планировал ли он организовать глобальное мероприятие в Лондоне? Надеялся ли Нико столкнуться со своим кумиром в спортзале бостонского отеля? Предполагал ли, что предисловие к его книге напишет один из известнейших спортсменов мира? Разумеется, нет – и все-таки они оба заблаговременно заложили основу для подобных происшествий.

Действительно ли успех сводится к «удаче»?

Многое в жизни обретает смысл лишь тогда, когда есть возможность посмотреть на события в зеркало заднего вида; для нас характерно соединять точки задним числом. При этом нередко мы стараемся собрать случайные жизненные решения и совпадения в убедительную логичную историю, которую и рассказываем другим.

Кто из нас не представлял в резюме свою жизнь так, будто она построена на основе последовательного, продуманного и рационального плана? И все же, по правде говоря, у многих из нас вообще не было ясного представления о будущей карьере. Реальность почти всегда отличалась от задуманного, и иногда на это влияли совпадения, случайности, неожиданные идеи, встречи или разговоры.

А что, если мы научимся соединять точки, не только оглядываясь назад, но и заглядывая вперед? Что, если мы могли бы подготовить почву для использования подобных совпадений, разметив поле, где они будут прорастать и процветать? Как бы мы поступили, если бы узнали, как их подпитывать и культивировать? И самое важное – что, если бы могли убедиться, что результатом всего этого станет наилучшее развитие событий?

Хотя мало кто из нас способен прогнозировать сейсмическую активность или встречу с суперзвездой, мы все можем оставаться внимательными к возможностям, которые вдруг появляются, и формировать развитие событий, использующее преимущества серендипных условий.

Обычно мы не осознаем, что успешные люди не просто «везунчики», даже если уверены, что важную роль в их достижениях сыграл случай. На самом же деле в большинстве случаев эти люди сознательно или подсознательно проделывают всю необходимую подготовительную работу, чтобы создать условия, которые и приносят в итоге то самое «везение».

Среди живущих в этом мире не только Ричард Брэнсон, Билл Гейтс, Опра Уинфри и Арианна Хаффингтон настолько удачливы, что могут создавать пространство везения для окружающих, – все мы можем способствовать серендипности для себя и других.

Серендипность повсюду

Это правда. Такие изобретения, как нейлон, липучие застежки Velcro, «Виагра», стикеры для заметок, рентгеновские лучи, пенициллин, ластик и микроволновая печь, появились благодаря серендипности. Президенты, суперзвезды, профессора, деловые люди (в том числе многие руководители международных компаний) большей частью своего успеха обязаны именно ей.

При этом серендипность – не просто движущая сила великих научных открытий, достижений в бизнесе или дипломатических прорывов. Она присутствует в нашей повседневной жизни – как в отдельных моментах, так и в значительных событиях, которые могут привести к серьезным переменам. Представьте, что ваша соседка арендовала строительные леса, чтобы срубить несколько слишком длинных ветвей в саду. Вы замечаете ее за работой и вдруг вспоминаете, что на крыше расшаталась черепица. Ничего серьезного, срочный ремонт не требуется, и все же…

Вы выскакиваете из дома, заводите разговор с соседкой и помогаете ей оттащить в сторону спиленные ветви. Вы приглашаете ее выпить пива – и вот уже карабкаетесь по приставной лестнице наверх, чтобы укрепить черепицу (разумеется, до, а не после употребления алкоголя)! Более того, находясь на крыше, замечаете, что водосточный желоб плохо закреплен и вот-вот упадет. Вам не под силу починить его самостоятельно, но теперь вы точно знаете, что пора нанять профессионалов для ремонта, – и, возможно, это убережет членов вашей семьи от травм, ведь теперь желоб вряд ли упадет в неподходящее время.

Может быть, вы и сами оказывались в подобной ситуации?

Происшествия такого рода случаются постоянно. Возможно, вы и не осознавали, что это и есть серендипность. Вот ключевые характеристики таких моментов: происходит некое случайное событие, и мы обращаем на него внимание и связываем его с каким-то совершенно другим известным нам фактом. Потом сопоставляем факты, а затем с некоторой долей решимости доводим дело до конца, и в конечном счете это позволяет решить проблему, о существовании которой мы могли даже не подозревать.

Порождением серендипности можно назвать и любовь. Почти все мои романтические знакомства завязывались в кофейнях или аэропортах: из-за пролитого кофе или просьбы последить за ноутбуком могла завязаться беседа, в которой обнаруживались общие интересы. Многие знаменитости также встретились случайно – в том числе Мишель и Барак Обама (они познакомились, когда молодой Барак ужасно опоздал в первый день стажировки в юридической фирме, где работала Мишель, назначенная его ментором). И, как мы увидим позднее, в превращении потенциальной серендипности в позитивный результат решающую роль часто играет упорство. Когда Мишель отвергла ухаживания Барака, поскольку не могла с ним встречаться, будучи его наставником, он был готов уволиться, – и, хотя с тех пор они переживали взлеты и падения, в конечном счете эти отношения вошли в историю.

Если вы состоите в отношениях, вспомните, как встретили вашего партнера. Даже если встреча была «абсолютно случайной», вероятно, это вовсе не слепая удача. Ведь в таком случае, выходит, вы не сыграли никакой роли. Пусть все и началось случайно, но вы все-таки заметили притяжение, проявили эмпатию или обнаружили общие взгляды – и, что очень важно, вы проделали серьезную работу. Вы подпитывали эти отношения и нашли способы дополнять и вдохновлять друг друга. Вы воспользовались случаем, ухватились за него и работали над ним.

Это точно не слепая удача. Это серендипность.

Виды серендипности

Каждый случай серендипности уникален, и все же исследователи выделили три основных вида¹⁰. Все они включают в себя первоначальный триггер (то есть нечто неожиданное), но при этом различаются в зависимости от первоначального намерения и результата.

Все сводится к двум основным вопросам:

Вы уже искали что-либо?

и

Нашли ли вы то, что искали, или же обнаружили что-то совершенно неожиданное?

Итак, каковы три вида серендипности?

Архимедова серендипность: неожиданный способ решения волнующей нас проблемы

Архимедова серендипность возникает, когда уже известная проблема или задача (например, починка ванны или поиск работы мечты) решается, но при этом совершенно неожиданным образом. Возьмем историю о том, как Гиерон II, правитель Сиракуз, попросил древнегреческого математика Архимеда определить, не подменил ли ювелир часть золота, предназначенного для изготовления короны, серебром. Готовая корона весила столько, сколько должно было весить золото, но как узнать, чистое ли оно? Не в силах разгадать загадку, сбитый с толку Архимед отправился в общественные бани, чтобы расслабиться, и, погружаясь в ванну, лениво наблюдал, как уровень воды в ней поднимается и опускается. И тогда – эврика! – он осознал, что корона с примесью серебра при том же весе должна быть объемнее, ведь серебро легче золота. В таком случае, если погрузить корону в воду, она вытеснит больше жидкости, чем корона из чистого золота того же веса.

Такой вид серендипности часто встречается и в нашей личной жизни, и в организациях любых масштабов. Что естественно для предпринимателей, которые порой меняют курс после случайных встреч или неожиданных отзывов покупателей, то свойственно и крупным компаниям.

Дэвид Тейлор, генеральный директор международной компании потребительских товаров Procter & Gamble, рассказал мне в интервью, что ему нравится, когда меняется подход, потому что это открывает такие возможности, о которых его команда и подумать не могла. Как он пояснил, «в итоге задача, стоявшая перед нами, все равно решается, хоть и не тем методом, который мы собирались использовать. Вы не можете спланировать подобное заранее, но следует иметь ясное представление о том, что именно вам нужно решить. Это настоящая магия, и она происходит, когда в вашей команде есть люди с самым разнообразным опытом, которые влюблены в поставленную задачу и открыты неожиданному».

Один из первых примеров задействования серендипности, которые мы встретим в этой книге, – история Вакаса Баджи, ныне консультанта по продажам в Mercedes-Benz в Канаде. Коренной канадец, он переехал в Великобританию вместе с женой, которая училась там на юриста. Затем они вернулись в Торонто, где Вакас устроился продавцом на время, пока не подыщет что-нибудь в своей сфере: в Британии он работал консультантом по подбору технического персонала в Jaguar Land Rover. Он несколько раз проходил первые этапы собеседований в полудюжине компаний, но ему всегда отказывали в последний момент. Друзья спрашивали, зачем он так усердно работает: «Ведь это всего лишь продажи!» Но Вакас отвечал, что нужно делать хорошо все, за что берешься. Однажды с присущим ему профессионализмом и энтузиазмом он помог покупателю, и тот, впечатлившись, расспросил Вакаса о его жизни и работе. Вакас упомянул, что работает здесь временно, пока не устроится в отдел продаж автомобилей класса люкс. Покупатель, как оказалось, был генеральным директором дилерского центра Mercedes-Benz, и он пригласил Вакаса пройти собеседование. Впоследствии Вакас стал первым консультантом по продажам, которого дилерский центр нанял без опыта, и для него даже разработали специальную программу обучения. Трудоспособность и энтузиазм Вакаса вкупе с нестандартным мышлением его клиента привели к неожиданному карьерному взлету.

Серендипность стикеров: неожиданное решение другой проблемы (не той, которую вы хотели решить изначально)

Серендипность стикеров возникает, когда вы занимаетесь какой-то конкретной задачей, но натыкаетесь на решение совершенно другой или даже ранее неизвестной проблемы. Ваше путешествие принимает иное направление, но пункт назначения оказывается очень даже неплох. Вы когда-нибудь интересовались, кто придумал клейкие листочки для заметок? В конце 1970-х доктор Спенсер Сильвер, исследователь в компании потребительских товаров 3M, пытался разработать как можно более надежный клей. Однако в итоге он создал нечто противоположное – субстанцию, которая клеила не слишком хорошо. Но этот весьма посредственный клей идеально подошел для новой линейки продуктов, которой 3M дала название Post-it notes¹¹.

Другим примером может выступить DSM, международная нидерландская компания, занимающаяся продуктами питания и химическими веществами. Компания пыталась продать покрытие для стекла фоторамок и картин, предотвращающее отражение света и появление бликов. Покрытие хорошо действовало, но найти рынок сбыта никак не удавалось. Руководитель проекта чуть было не отказался от идеи, пока в случайном разговоре с коллегой из другого подразделения у него вдруг не зародилось понимание, что технология будет крайне эффективна на солнечных батареях, ведь они должны поглощать как можно больше света. Это неожиданное решение совершенно другой проблемы помогло развить подразделение солнечной энергии DSM. Далее в этой книге мы увидим, почему генеральный директор DSM Файке Сибесма был прав, когда заметил: «Кто-то мог бы сказать, что это просто удача. Но на самом деле это серендипность»¹².

Открытость неожиданным решениям для возникающих проблем может привести туда, где мы и не загадывали оказаться. Петер Агнефьель, возглавлявший IKEA в 2012–2017 годах, признался нам в интервью, что расхохотался бы в лицо тому, кто сказал бы пять лет назад, что у IKEA будут собственные ветряные и солнечные электростанции. «Но именно этим мы теперь и занимаемся, вот так».

Серендипность молнии: простое решение непредвиденной проблемы (или проблемы, о которой мы и не подозревали)

Серендипность молнии возникает, когда мы вовсе не пытаемся решить какую-либо задачу, но вдруг случается что-то настолько же неожиданное, как молния в небе, и открывает перед нами новые возможности, или устраняет какую-либо проблему, или показывает такое решение задачи, о котором мы и не задумывались. Именно таким образом мы чаще всего влюбляемся, и многие новые идеи и подходы тоже возникают благодаря этому виду серендипности.

Когда юная Оливия Твист (имя изменено) въехала в свою первую квартиру, она обнаружила в кухонном ящике странный предмет. Оливия показала эту штуковину другу, и тот объяснил, что это радиаторный ключ, которым пользуются для спуска воздуха из батарей, чтобы те лучше грели. До этого момента Оливия и понятия не имела ни о подобной проблеме, ни о радиаторном ключе, но, когда погода изменилась и в квартире стало холодно, она с помощью этой «штуковины» стравила воздух из батарей, и стало теплее. Случайная находка незнакомого предмета, любопытство и готовность узнавать, как что работает, позволили Оливии решить проблему, о возникновении которой она и не подозревала.

Sofar Sounds – глобальное движение, переосмыслившее концерты живой музыки, – появилось при похожих обстоятельствах. Когда Рэйф Оффер, Рокки Старт и автор-исполнитель Дэйв Александер пришли на живое выступление инди-рок-группы Friendly Fires, их начало раздражать поведение других слушателей, которые рядом обсуждали музыку и пялились в свои смартфоны. Сраженные наповал мыслью, что дни, когда люди приходили на концерты ради музыки, давно прошли, в 2009 году они решили своими силами организовать небольшой квартирник в гостиной Рокки в северном Лондоне, где Дэйв исполнил свои песни для небольшой избранной аудитории.

Они повторили квартирник в других районах Лондона, а потом – в Париже, Нью-Йорке и других городах, и многие люди писали им о желании организовать подобные мероприятия у себя. Так и появилась компания Sofar Sounds (Sofar – акроним от 'songs from a room', «песни в комнате»). К 2018 году Sofar Sounds провела более 4000 небольших квартирников в более чем 400 городах по всему миру и стала партнером таких компаний, как Airbnb и Virgin Group.

То, что началось как разговор раздосадованных людей, выросло в волшебный опыт объединения домашнего уюта с энергетикой живого концерта.

Не все поддается классификации

Любые попытки классифицировать серендипность будут в той или иной степени субъективными, к тому же некоторые ее случаи объединяют элементы нескольких видов, описанных выше. Если с вами случился серендипный момент, не тратьте время, стараясь определить, к какому виду его можно отнести. Более того, попытки классифицировать происходящее – одна из тех вещей, которые могут уничтожить серендипность.

Итак, хотя суть активной серендипности постоянна (напоминаю, это соединение точек между неожиданными или, казалось бы, никак не связанными событиями и фактами), многие серендипные явления не поддаются классификации, в том числе некоторые из величайших примеров серендипности.

Подобный случай (который к тому же изменил мир к лучшему) – это открытие пенициллина Александром Флемингом. Эта история известна всем, ее изучают в школах как модель медицинского и научного прорыва, и все же давайте кратко освежим ее в памяти.

Флеминг исследовал стафилококки. Их различные виды провоцируют великое множество инфекций, и некоторые из этих инфекций могут привести к летальному исходу. Однажды в 1928 году, вернувшись утром в лабораторию в подвале лондонского госпиталя Святой Марии, Флеминг обнаружил, что одна из чашек Петри с образцами бактерий осталась открытой на подоконнике. Но произошло нечто непредвиденное – в сосуде выросла сине-зеленая плесень. Еще более странным было то, что вокруг плесени исчезли бактерии стафилококка.

Это была плесень Penicillium chrysogenum, и именно так обнаружилась способность пенициллина уничтожать определенные бактерии. Из этого открытия выросла целая наука об антибиотиках, которые с тех пор спасли миллионы жизней. Кроме того, благодаря серендипности впоследствии была открыта плесень, позволившая значительно увеличить производство пенициллина. Лаборантка Северной региональной исследовательской лаборатории США Мэри Хант наткнулась на «золотистую плесень», из которой можно было вырабатывать в десятки раз больше пенициллина, чем из открытой Флемингом.

В этой истории наблюдаются все ключевые виды серендипности¹³. Случайное загрязнение спровоцировало образование плесени, которую превратили в лекарство, спасающее жизни людей. И к какому же виду отнести эту серендипность? Ответ зависит от того, в чем, по нашему мнению, заключалась цель Флеминга. В каком-то смысле любой ученый, занимающийся медицинскими исследованиями, хотя бы косвенно ищет методы лечения, – это и совершил Флеминг. С другой стороны, он почти наверняка не пытался обнаружить антибиотики – ведь тогда никому и в голову не могла прийти такая мысль.

К какому бы виду серендипности ни относился этот случай, он начался с триггера (случайное загрязнение чашки Петри), но поворотным моментом стала реакция Флеминга. Вместо того чтобы пожурить себя за небрежность (не закрыл чашку Петри!) и выбросить сосуд с плесенью, он проявил любопытство. Флеминг показал то, что получилось, коллегам и провел дальнейшие исследования. Они продолжались в течение многих лет – и так начался длительный процесс, превративший случайное происшествие в возникновение лекарства, изменившего мир.

И хотя пенициллин был открыт по счастливой случайности, было бы неверным недооценивать Флеминга, утверждая, что ему «просто повезло» и его действия не сыграли никакой роли в этом прорыве. Чрезвычайно важно принятое ученым решение соединить точки – так называемая бисоциация. Пусть даже достижение цели заняло годы, но если бы Флеминг не мыслил нужным образом, то выросшая в чашке Петри плесень стала бы очередным лабораторным казусом, о котором вскоре забыли бы. На самом деле антагонизм плесени и микробов наблюдали за десятки лет до открытия Флеминга, но никто не уделил этому должного внимания. Кто знает, проявись серендипность раньше, возможно, можно было бы спасти еще миллионы жизней?¹⁴

Используйте неожиданности

Серендипность – не просто то, что случается с нами. Это явление обладает отличительными чертами, и каждой из них можно найти место в жизни. Чтобы по-настоящему понять серендипность и воспринимать ее не как внешнюю силу, а как удивительный инструмент, который можно использовать, следует присмотреться повнимательнее.

Для этого на основе проведенных исследований давайте выделим три взаимосвязанные основные характеристики серендипности¹⁵:

1. Человек сталкивается с чем-то неожиданным или необычным. Это может быть физическое явление, или что-то упомянутое в разговоре, или любой другой из бесчисленных вариантов случайностей. Это – триггер серендипности.

2. Этот триггер связывается с тем, с чем он не был связан ранее. Человек соединяет точки и таким образом осознает потенциальную ценность этого, казалось бы, случайного события или встречи. Такое соединение двух ранее не связанных фактов или событий называется бисоциацией.

3. Важно, что найденная ценность (озарение, инновация, новый способ сделать что-то или новое решение проблемы) никак не является тем, чего человек ожидал или пытался достичь, или все-таки является, но не в той форме, в которой это произошло. Это – непредвиденное.

Хотя случайность и везение важны, это только первые шаги. Необходимо, чтобы человек был способен понять и использовать то, что произошло случайно. Это значит, он должен уметь творчески рекомбинировать события, наблюдения и фрагменты информации, основываясь на неожиданном обнаружении важной связи. Часто большой вклад приносит соединение двух совершенно несвязанных идей, которые раньше воспринимались как абсолютно чуждые друг другу¹⁶.

Серендипность – это способность замечать и обращать себе на пользу неожиданные события и данные¹⁷. Таким образом, можно обучаться этой способности и способствовать серендипности на каждом шагу. Мы можем развить серендипный образ мышления – способность распознавать и использовать эту могущественную силу.

Хотя конкретная случайная встреча – одно событие, серендипность представляет собой процесс. Неожиданность и/или случайность важны – но только как первый шаг. Следующим (и крайне важным) шагом является способность осмыслить и использовать неожиданные наблюдения. Мы должны видеть связи и мосты там, где другие видят пропасть. Это часто требует проницательности (способности отфильтровать идеи и увидеть те, что представляют ценность) и упорства, чтобы довести дело до конца¹⁸.

Если мы не заметим триггер или потенциальные связи, то можем упустить серендипность, и тогда множество удивительных событий просто не случится. Мы можем наткнуться на потенциальную подсказку (например, встретить Владимира Кличко или понравившегося нам человека), но не соединить точки и потому упустить серендипность.

Представьте все те возможные случаи (или, если хотите, пропущенные мячи), когда серендипность могла произойти, но мы были слишком слепы, чтобы заметить эти возможности (или же увидели их, но не стали действовать)! Возможно, в вашей жизни происходили ситуации, когда требовался легкий толчок, чтобы что-то предпринять, но вы так ничего и не сделали – и потом жалели, потому что «из этого могло бы что-то выйти»? Именно поэтому развивать серендипный образ мышления так важно.

Кроме того, мы можем влиять на условия для серендипности, например реструктурируя свою организацию, сеть контактов, пространство вокруг. Серендипный образ мышления и подготовка условий создадут плодотворную почву для серендипного поля, которое можно увеличивать и использовать.

Приведенный рисунок иллюстрирует этот процесс и формирующееся поле серендипности. Следует отметить, что это упрощенная схема: часто триггер и соединение точек происходят одновременно. Также бывают «петли обратной связи» – как вы узнаете позднее, начальные результаты могут провоцировать возникновение еще большей (или меньшей) серендипности.

От случайности к серендипности

Работая исследователем, общественным деятелем и предпринимателем, я не раз слышал, как люди говорят что-то вроде «Да, все случилось именно так, но это всего лишь совпадение!». Но едва вы начнете соединять точки задним числом, как станет очевидно, что это не совсем правда. Подобные счастливые случайности часто происходили лишь потому, что кто-то или что-то заложили для них фундамент. Как мы успели заметить, серендипность лежит в основе многих научных исследований (хотя наука и везение – необычная пара).

Возьмем, например, комбинаторную химию, в основе которой лежат промышленные совпадения: ученые синтезируют одновременно десятки тысяч химических соединений и отсеивают получившиеся новые ценные вещества. По сути, комбинаторная химия включает в себя создание тысяч случайностей и готовность к тому, что любая из них может стать прорывом. Химики, выявляющие новые лекарства, – настоящие мастера в организации таких экспериментов. Применяя нужные подходы, они повышают вероятность «случайных» открытий, и, когда происходят совпадения, остается только обнаружить их. Ученые по определению не могут знать, каков будет результат эксперимента или когда случится открытие, но они могут быть вполне уверены: что-нибудь произойдет.

Методы качественного анализа, такие как grounded theory (или обоснованная теория), также направлены не на обнаружение статистических закономерностей, а на выявление неожиданных и непредсказуемых озарений¹⁹. В этом отношении у исследователей много общего с Шерлоком Холмсом.

Если учесть многочисленные политические, социальные и экологические изменения, с которыми сегодня сталкивается мир, то можно подвести итог: во многом наше будущее формируют неожиданности. Помимо всего прочего, порой они даже угрожают выживанию организаций. Таким компаниям, как ведущий производитель бытовой техники Haier, приходится работать в соответствии с принципом «разрушаем себя, прежде чем разрушат нас», как сказал генеральный директор компании Чжан Жуйминь. Использование неожиданного стало основой ее деятельности. Кто бы мог предположить, что китайские фермеры будут использовать стиральные машины Haier для мытья картофеля?²⁰

Это отражает и опыт одной из ведущих мировых финансовых компаний, руководитель которой поделился со мной способом определить, куда двигаться дальше: «Ни на минуту не допускайте мысли, что все идет по плану. Это не так, ведь что-то постоянно происходит, и важно поймать момент». Вместе с командой он внедрил в компании культуру и практики, которые помогают прокладывать дальнейший курс, и позволил событиям развиваться своим чередом, чтобы находить новые методы работы в неожиданных местах и неожиданными способами. Он сумел создать поле серендипности для своих коллег.

Попытки изучить то, что позволяет людям и организациям находить свое место в будущем, снова и снова приводили меня к одному и тому же инсайту: как выяснилось, многие из лучших умов мира развили у себя способность иметь дело с неожиданным, причем некоторые сделали это неосознанно. Для Тома Лайнбаргера, генерального директора Cummins (компании из списка Fortune 500²¹), развитие серендипности стало основой всех его действий. Он рассматривает ее как активный, а не пассивный подход к управлению в условиях неопределенности.

Кто-то может спросить (и у меня самого возник тот же вопрос): «Останется ли серендипность серендипностью, если мы начнем более активно в ней участвовать?»

На этот вопрос можно уверенно ответить «да», поскольку именно в этом и заключается разница между серендипностью и слепой удачей. Развивать серендипность – в первую очередь значит смотреть на мир открытыми глазами и соединять точки. Речь здесь не о том, чтобы оказываться в нужное время в нужном месте, и даже не о том, что какое-то событие должно произойти именно с нами, а скорее о процессе, в который мы активно вовлечены.

Таким образом…

Серендипность – это активная, наглядная удача, которая зависит от нашего умения обнаруживать и соединять точки. Рассмотренные выше три вида серендипности основаны на триггерах. Развитие серендипного мышления помогает увидеть триггер, соединить точки и воспитать в себе упорство, необходимое для концентрации внимания и появления возможности повлиять на положительный результат. Также мы можем воздействовать на различные факторы и ограничения, связанные с серендипностью, – например, на сообщества и компании. Все вместе это позволяет создать то, что я называю полем серендипности, – совокупность точек, которые потенциально можем соединить мы или кто-то другой. Необходимо создавать более значимые случайности – и делать больше случайностей значимыми. С чего же начать?

2
Настройка: разрушаем барьеры серендипности

Жизнь – это то, что происходит, пока мы строим планы.

АЛЛЕН СОНДЕРС,

американский писатель, журналист и мультипликатор

Сегодня ваш день рождения, но, к сожалению, вы обязаны посетить рабочее мероприятие. Около 60 человек, работающих в вашей сфере, собираются вместе. Вы слушаете разговоры коллег, и большинство оказываются далеко не такими интересными, как можно было надеяться. «Поверить не могу, что провожу свой день рождения на работе, – думаете вы. – Наверняка только меня и угораздило отмечать свой праздник здесь». А что, если это не так?

Каждый семестр в рамках своего курса я провожу игру с новыми студентами. Я спрашиваю их: «Как вы оцениваете вероятность того, что как минимум один человек из шести десятков собравшихся в этой аудитории отмечает день рождения в тот же день, что и вы?»

Обычно студенты дают ответ в диапазоне от 5 до 20 %. Это имеет смысл – в году 365 дней, и вполне логично, что мы делим 60 (людей) на 365 (дней). Выходит, что вероятность разделить с кем-то свой день рождения довольно низкая.

Затем я прошу каждого студента кратко назвать день и месяц своего рождения. Остальных я прошу крикнуть «Здесь!», если они услышат дату своего рождения. Обычно студенты бывают просто поражены, когда первое «Здесь!» раздается уже после того, как свою дату рождения назвали первые 10 человек.

А за ним еще одно, и еще. В большинстве случаев в группах из 60 студентов я с удивлением обнаруживал, что совпадают от трех до шести пар дней рождения.

Как такое возможно? Это какая-то магия? Нет, чистая статистика. Это экспоненциальное, а не линейное распределение: для каждого студента, который называет свой день рождения, существует множество потенциальных «пар». Например, для первого есть еще 59 человек, которые потенциально могут иметь ту же дату рождения; для второго – 58 (если предположить, что у первого день рождения в другой день) и т. д. В общем, когда мы складываем все эти потенциальные совпадения, получается так называемый парадокс дней рождения (см. график).

Парадокс состоит в том, что для 23 человек имеется 50-процентная (!) вероятность, что у двоих из них в случайной выборке день рождения в один и тот же день (поскольку есть 253 сочетания, или потенциальные пары)²². Еще поразительнее то, что уже для 70 человек существует вероятность, что двое из них практически наверняка родились в один день, – это будет в 99,9 % случаев. Как человеку, вынужденному остаться в школе на второй год из-за отсутствия способностей к математике, мне потребовалось некоторое время, чтобы это понять. Но это действительно так!

Что может дать этот факт, кроме осознания того, что вы, скорее всего, не единственный именинник на этой отраслевой конференции?

Он доказывает, что мы часто недооцениваем неожиданное, поскольку мыслим линейно (часто «согласно плану»), а не экспоненциально (не забывая о непредвиденных обстоятельствах). Но неожиданное случается постоянно, независимо от того, удивляемся ли мы происходящему или же вовсе не замечаем, что творится вокруг.

Мы можем сделать возможным все – от важнейших поворотных моментов в жизни до маленьких обыденных улучшений, – как только осознаем, что каждый день, каждую секунду может произойти серендипность.

Как я покажу далее, наши врожденные и приобретенные способы мышления, как правило, заслоняют серендипность, поэтому нам трудно заметить ее и еще сложнее использовать. Самые большие препятствия – наши предубеждения о мире, предрассудки, которые зачастую управляют нашим мышлением и закрывают возможность серендипности. И если вам кажется, что у вас их нет… что ж, вероятно, это и есть ваше огромное предубеждение.

Наши предубеждения ослепляют нас, когда возникают моменты серендипности, и, более того, могут заставить нас неверно истолковывать уже существующую серендипность. Многие люди, когда их просят объяснить свою успешность, говорят о том, как упорно трудились и тщательно строили планы, создавая долгосрочную перспективу и стратегии, которые неуклонно вели их к победе. Порой все так и есть, но бывает и так, что дела на самом деле обстояли несколько иначе. Ключевые поворотные моменты в жизни – это зачастую моменты серендипности (а иногда даже слепая удача), которые постфактум были переосмыслены. Например, вы можете это увидеть, когда представляете потенциальному работодателю свое резюме как четко распланированное путешествие из точки А в точку Б.

Эти предрассудки обычно полезны, ведь они cформировались по разумным причинам – невозможно функционировать в мире, который воспринимается только как хаос. К тому же невозможно охватить всю сложность, определяющую социальные взаимодействия. Но благодаря способности преодолевать предрассудки и предубеждения наш вид сумел совершить крупнейшие скачки в своем развитии, и именно эта способность позволяет отдельным людям и организациям делать собственные огромные шаги.

Предрассудки проявляются в самых разных формах, но есть четыре главных препятствия на пути к серендипности, которые мы должны преодолеть или хотя бы распознать, чтобы получить возможность эффективно использовать серендипность: недооценка неожиданного; следование большинству; пострационализация и функциональная закрепленность.

Мы недооцениваем неожиданное

Моя школьная подруга любила повторять: «Есть большая вероятность, что произойдет что-то невероятное». Тогда это звучало загадочно, и только спустя годы я действительно начал понимать, что она имела в виду. Неожиданное, невероятное и даже совершенно экстраординарное случается постоянно. Важно лишь то, замечаем ли мы его, хватаемся ли за возможности, которые у нас при этом появляются, и следуем ли им, если они могут быть полезны.

Я вел в Британии курс переговоров, и в одном из упражнений фигурировал владелец независимой автозаправочной станции, который намеревался продать свое дело крупной нефтяной компании. Переговоры проходят таким образом, что, если обе стороны будут придерживаться первоначальной позиции, совершить сделку будет невозможно. Компания может заплатить за станцию до 500 000 долларов, но в брифе обозначено, что владелец требует минимум 580 000 долларов. Теоретически здесь просто-напросто нет области пересечения интересов, как нет и никакого потенциального результата, который обе стороны могли бы принять без отступления от изначальной позиции.

Тогда я прошу студентов (и тех, кто играет роль владельца станции, и тех, чья роль – представитель компании) отступить от своих позиций и попробовать открыться, чтобы понять реальные потребности и интересы друг друга. Когда представитель нефтяной компании начинает спрашивать, зачем владельцу нужны именно 580 000 долларов, часто происходит нечто неожиданное: владелец АЗС упоминает, что мечтает выйти на пенсию и отправиться в плавание со своей супругой, а для этого, как они считают, потребуется именно такая сумма.

В этой точке студенты часто говорят что-то вроде: «Ого, этого я не ожидал. Мы могли бы предоставить вам топливо для путешествия и разместить наш логотип на ваших парусах. Мы как раз хотели бы осуществлять больше подобных спонсорских проектов!» – или предлагают другие неожиданные идеи, выгодные владельцу заправки и не требующие особых затрат от компании.

Как только вы узнаете, в чем заключаются интересы другой стороны, на ум приходят неожиданные способы разрешения ситуации. Причем их интуитивно нащупывают студенты, которые обладают «беспроигрышным» менталитетом win – win и в любой ситуации предполагают, что существуют решения, которые принесут пользу обеим сторонам. Тем студентам, которые начинают с установки «я выиграю, а вы проиграете», часто требуется больше времени, чтобы найти приносящие пользу всем участникам способы «увеличить свой кусок пирога». Люди, обладающие менталитетом win – win, часто способны выстраивать доверительные отношения и обмениваться информацией о настоящих интересах и приоритетах более эффективно, чем те, кто считает, что выгода для одного означает потерю для другого.

Отсюда следует много выводов, позволяющих улучшить навыки переговоров, но действительно важно понять следующее: многие из нас не могут «увидеть» неожиданное, поскольку просто не понимают, что оно где-то рядом. Искусственно созданная завышенная цена заправочной станции, которую назначил ее владелец (и которую мы могли бы принять как должное), на самом деле скрывала его подлинный интерес. Это значит, что другие, еще более захватывающие возможности могут открыться, как только удастся сформулировать лежащие в их основе потребности.

Понимание этого особенно важно в таких областях, как деловые переговоры, будь то собеседование или покупка первого дома потенциальным домовладельцем. В таких ситуациях порой стоит соединить неожиданные точки, чтобы найти решение, которое устроит всех. Но это далеко не все, и как только мы начинаем постфактум соединять точки в ретроспективе, то осознаем, что неожиданное сформировало большую часть нашей жизни, начиная с развития карьеры и заканчивая знакомством с нашими любимыми.

Каждый из нас сформировал собственный предвзятый взгляд на мир, который мы рассматриваем как «типичный», – то, чего следует ожидать. В результате этого предубеждения мы склонны видеть «ожидаемое». А что, если мы могли бы расширить диапазон того, чего можно ожидать? Тогда все чаще и чаще мы будем видеть связи и наконец придем к пониманию того, что вокруг происходят невероятные вещи, которые можно использовать!²³ Это и есть основа развития серендипного мышления. Хорошенько подумав, можно осознать, что на самом деле все мы каждый день ищем неожиданное – правда, это можно назвать скорее защитным механизмом. Так, переходя дорогу на оживленной улице, мы ожидаем, что автомобили остановятся на красный свет. Но большинство из нас не принимают это за нечто само собой разумеющееся. Даже когда загорается красный и можно переходить дорогу, мы продолжаем вполглаза следить за движением, ведь прекрасно знаем, что иногда запрещающий сигнал светофора не останавливает водителей. В подобных ситуациях наше поле зрения шире, чем обычно, – мы остерегаемся неожиданностей, ведь невнимательность может стать фатальной.

Представьте, если бы вы применили тот же подход к чему-то позитивному, расширив поле зрения и оставаясь внимательными к неожиданно хорошим или полезным вещам, которые могут произойти. Британский психолог, профессор Ричард Уайзман поставил занятный эксперимент, посвященный самоидентификации: он нашел людей, считающих себя «невероятными везунчиками» и «полными неудачниками», и исследовал их восприятие окружающего мира²⁴. Для одного из экспериментов он отобрал двух участников: «везунчика» Мартина и «неудачницу» Бренду.

Исследователи попросили обоих прогуляться до кофейни (по отдельности), купить чашку кофе и сесть за стол. Скрытые камеры фиксировали все происходящее.

Исследователи поместили пятифунтовую банкноту на тротуар прямо перед входом в кофейню таким образом, что участникам пришлось бы перешагнуть через нее. Кроме того, они переставили в кофейне мебель, чтобы осталось только четыре больших стола. За каждый уселся один человек – в эксперименте также участвовали три актера и преуспевающий бизнесмен. Бизнесмена посадили ближе всех к прилавку. Всех четверых проинструктировали вести себя одинаково с обоими участниками.

Можете предугадать результат?

«Везунчик» Мартин прогулялся по улице, заметил пятифунтовую банкноту, поднял ее и вошел в кофейню. Он заказал кофе, подсел за столик к бизнесмену, завязал беседу и подружился с ним.

«Неудачница» Бренда не заметила банкноту. Она тоже подсела к бизнесмену, но хранила молчание до самого конца эксперимента.

Когда позже команда Уайзмана спросила у обоих, как прошел день, ответы участников эксперимента оказались совершенно разными. Мартин рассказал, что день выдался замечательный, он нашел пятифунтовую купюру и вступил в интересный разговор с успешным бизнесменом. Неизвестно, последовал ли за этим положительный результат, – но если так, это вполне ожидаемо! Бренда же сказала, что не произошло ничего примечательного, и это неудивительно. Обоим участникам предоставили абсолютно равные возможности – но только один «увидел» их.

Открытость неожиданному – вот ключ к везению и серендипности. Таким людям, как Мартин, всегда или почти всегда везет по целому ряду причин, но одна из основных заключается в их способности замечать неожиданное. Именно поэтому приятные неожиданности становятся более вероятными – они не происходят чаще, но мы тут же видим серендипность, едва начав ее ожидать. Это может сделать нас более везучими, даже если мы сталкиваемся с теми же самыми ситуациями, что и другие люди.

Конечно, у всех нас случались в жизни счастливые моменты, которые мы храним в памяти. Но что насчет всех тех случаев, когда мы могли просмотреть серендипность или едва не упустили ее из виду? Вспомните, например, человека в кафе, который случайно пролил на вас кофе. Если подумать, он (или она) был довольно симпатичным, не так ли? Может быть, и он бы заинтересовался вами… Но никто не последовал за мелькнувшей искрой. Не было никакого обмена контактами, «чтобы оплатить химчистку». Многое могло бы случиться, но в итоге ничего не произошло.

Мы обязательно вернемся к вопросу о том, чему нас могут научить альтернативные сценарии, то есть вероятные истории жизни, которые могли бы развернуться вместо имеющих место в действительности. Но об этом позже.

Рисунок показывает, как мы можем упустить серендипность, если не осознаем значение триггера, не соединим точки и не проявим достаточного упорства, чтобы дойти до конца²⁵.

Как же этого избежать? Есть ряд стратегий, которыми можно воспользоваться (мы рассмотрим их позднее). А пока давайте взглянем на Mity-Lite – компанию-производителя офисной мебели из Солт-Лейк-Сити, которая стремилась использовать серендипность в своих интересах. Исследователи Нэнси Нейпир и Куан-Хоанг Вонг оценили результаты.

Когда один из руководителей Mity-Lite впервые выдвинул предложение рассматривать серендипность как то, что следует культивировать, его выслушали с некоторым скептицизмом. И все же, несмотря на сомнения, руководство согласилось каждые две недели уделять полчаса, чтобы попытаться выявить неожиданную информацию, с которой они столкнулись, обсудить, как они заметили и оценили ее, а затем решить, что можно сделать, чтобы извлечь из нее выгоду.

На протяжении первых двух месяцев эксперимента исследователи обнаружили по крайней мере шесть значительных примеров «приобретенной серендипности» в Mity-Lite. Они пришли к выводу, что по мере того, как руководители «начали подсчитывать экономические последствия выявления серендипности, их скептицизм относительно этого расплывчатого понятия рассеялся»²⁶. Эксперимент научил руководителей быть более внимательными к неожиданным данным, и все эти люди стали обнаруживать и использовать ту информацию, на которую раньше не обратили бы внимания или вовсе не заметили бы ее. Например, компания запускала новый товар и, как обычно, провела некоторый анализ рынка. В ходе этого процесса руководители обнаружили неожиданную информацию, свидетельствующую, что их подход к установлению цены мог быть ошибочным. Если бы они проигнорировали или упустили эту информацию, эта ошибка могла бы стоить им очень дорого.

Люди, которые осведомлены о неожиданном, – например, руководители компаний Mity-Lite и Haier, – открыты для серендипности, потому что уже ищут скрытую ценность в неожиданных данных и событиях. Именно поэтому руководители высшего звена обдумывают внедрение «наводчиков серендипности» в своих организациях, как делает, например, Ананд Махиндра – генеральный директор одной из крупнейших индийских компаний Mahindra Group.

Приближается корпоративный ужин. Чего вы ожидаете? Наверняка того, что все пройдет как обычно. Вы будете сидеть рядом с кем-то скучным, вполуха слушая унылый разговор и задаваясь вопросом, как скоро удастся ускользнуть так, чтобы никого не обидеть… Если вы только этого и ждете, то, скорее всего, именно это с вами и произойдет.

Занимаетесь ли вы самоцензурой?

Есть веские причины, по которым многие из нас склонны подчиняться большинству. Консенсус безопасен. Большинство может принимать на удивление верные решения, которые порой оказываются даже лучше тех, что предлагают лучшие из лучших. Например, Дэниел Мартин Кац и его коллеги проанализировали данные FantasySCOTUS, где более 5000 обычных людей с 2011 года сделали более 600 000 предсказаний о результатах более 400 решений Верховного суда США. В итоге оказалось, что «мудрость толпы» может надежно и безошибочно предугадывать решения высшей судебной инстанции страны²⁷.

А теперь поговорим о прогнозировании. Прогнозы для сложных систем – от погоды до экономики – часто ошибочны и практически всегда неверны в деталях. Но толпа синоптиков с большей вероятностью попадет в точку, чем отдельный человек²⁸.

А как быть с гениями – предсказателями, которые верно предугадали экстраординарное событие, которое не предвидел больше никто? На самом деле, если рассматривать в совокупности все прогнозы людей, точно предсказавших одно необыкновенное событие, то, скорее всего, окажется, что верных среди них не так много. Другими словами, один впечатляющий прогноз еще не делает человека провидцем.

Исследования ученых-бихевиористов Джеркера Денрелла и Кристины Фанг показали, что те, чьи предсказания более всего соответствовали общепринятому мнению, в целом чаще попадали в точку – на самом деле консенсус обычно вернее всего остального. Действия того, кто пренебрежет мудростью толпы и последует за самобытным человеком, можно назвать опрометчивыми. И все-таки стремление подтверждать взгляды большинства может уничтожить серендипность, особенно если оно заставляет нас игнорировать неожиданные события в нашей жизни или относиться к ним пренебрежительно, а также если верх одерживает политика или нездоровая групповая динамика²⁹.

Однако утверждение, что группы склонны принимать лучшие решения, перестает быть верным, когда люди в них перестают действовать независимо и сильно влияют друг на друга (как во многих советах правления). В этом случае решения группы, как правило, становятся хуже решений отдельных людей. Стадное чувство может уничтожить серендипность. Итак, игнорировать мнение большинства весьма рискованно, но при этом мы должны всегда подвергать его некоторому сомнению. Многие из нас занимаются самоцензурой – открещиваются от своих мыслей и идей или вовсе хоронят их из страха, что план или открытие может не вписаться в контекст или не соответствовать убеждениям, господствующим в той или иной группе.

Всякий раз, когда я посещаю новую компанию или сообщество в рамках консалтингового проекта, я проделываю одну штуку, которую назвал «кулер-тестом». Я сажусь где-нибудь, где люди разговаривают открыто, – в кафе, на кухне или и в самом деле около кулера, – и делаю вид, что работаю за ноутбуком. На самом же деле я просто подслушиваю беседы людей.

Иногда они говорят что-то вроде: «Лили опять выступает с этим странным предложением. Такое чувство, что она вообще не понимает, чем мы тут занимаемся. Мы всегда работали именно так, зачем что-то менять?» После нескольких разговоров обычно вырисовывается закономерность: люди часто говорят о том, что пошло не так в той или иной ситуации. В такой рабочей обстановке труднее делиться идеями или озарениями, потому что каждый может сам на следующий день оказаться в списке тех, кого обсуждают.

Но даже когда мы делимся своими мыслями и идеями, то иногда опасаемся признаться, что они пришли к нам не совсем обычным путем. Многие ценные открытия впоследствии представляются таким образом, будто они с самого начала были целенаправленными и рациональными. Люди делают это для того, чтобы не раскачивать лодку и не вызвать шквал критики за то, что автор идеи, возможно, не прошел через строгий процесс ее обоснования³⁰.

Это подводит нас к следующему препятствию на пути к серендипности – пострационализации.

Дар (и опасности) ретроспективы

Как мы осмысляем события, которые уже произошли? Мы занимаемся тем, что эксперты называют пострационализацией. Пострационализация – наш способ осмысления прошлого. Чтобы осознать ее силу и сопутствующие риски, сначала исследуем, как мы склонны думать о будущем.

Прогнозы для сложных систем часто неверны – как минимум в деталях. Но благоразумные прогнозисты хорошо осознают ограничения своей работы и степень различия предсказаний и действительных результатов. Например, прогнозы продаж быстро расходуемых потребительских товаров, таких как напитки или туалетные принадлежности, а также кассовых сборов и роста компании часто имеют погрешность 50–70 %, и эта погрешность исчисляется миллионами долларов³¹. Причины очевидны: большинство систем и ситуаций слишком сложны, чтобы точно моделировать каждую деталь. В довершение всего мы даже не надеемся понять суть эффекта бабочки – существование незначительных изменений, которые со временем повлекут за собой серьезные последствия. Все планы фактически являются прогнозами. Они очерчивают наши занятия, намечают цели, которых мы надеемся достичь, предполагаемые последствия и действия, которые мы предпримем. Добавьте к этому социальную динамику на рабочем месте, случайные ошибки, свойственные людям, и серендипные события – и вы поймете, что фактические результаты во многих случаях окажутся совсем не такими, как ожидалось³².

Как и в случае с прогнозированием, исследования показали, что составление проектов – например, бизнес-планов – редко объясняет успех. Основополагающие работы в областях менеджмента и экономики показали, что до 50 % успеха – это то, что эксперты называют «необъясненной дисперсией». Иными словами, успех просто невозможно объяснить факторами, на которые традиционно обращают внимание учебники по менеджменту и экономике³³.

Так как же все это соотносится с прошлым и пострационализацией?

Суть в том, что, составляя картину произошедшего, мы делаем примерно то же, что и прогнозисты, – создаем модель и игнорируем детали и случайные события. У прогнозистов есть прекрасное оправдание для подобных действий: они не в силах смоделировать каждую деталь и по определению не способны предсказать непредвиденные события. Но как оправдать то, что мы поступаем так с собственным прошлым?

Пострационализация тесно связана с явлением, известным как «ретроспективное искажение» (или суждение задним числом). Это распространенная тенденция – воспринимать события более предсказуемыми, чем они есть на самом деле. Мы преуменьшаем значение непредвиденных событий или исключаем их из нашей версии прошлого, потому что неожиданности, которые уже случились, перестают быть для нас непредсказуемыми. На самом деле в ретроспективе они могут начать выглядеть как неизбежные. В результате мы используем информацию, которая не была нам доступна, когда все происходило, и создаем рассказ, который прекрасно все объясняет – в том числе и то, как каждый кусочек произошедшего логически связан со всеми остальными³⁴.

Из-за потребности все контролировать мы склонны рассматривать мир как нечто более объяснимое, чем есть на самом деле. Мы хотим замечать закономерности абсолютно во всем. Вы когда-нибудь видели лицо на Луне? Так вот, некоторым удавалось рассмотреть даже Деву Марию на сэндвичах, поджаренных на гриле.

Наш разум реагирует на стимул – например, на звук или изображение – и подыскивает привычную закономерность или идентичность. Часто мы находим их там, где их нет, – это явление известно как парейдолия. Люди слышат голоса в шуме вентилятора или кондиционера, обнаруживают скрытые послания в музыке, проигрываемой задом наперед или в замедленном темпе, и видят очертания животных в облаках³⁵.

С точки зрения эволюции в этом есть смысл: бессознательная обработка данных ускоряет процесс распознавания и принятия решений, чтобы дать нам преимущество – например, возможность атаковать первыми или броситься бежать как можно быстрее.

Все мы замечаем это за собой, когда дело касается зрительных образов. Но на деле тенденция куда глубже. Кроющийся за ней более значительный феномен называется «апофения» – тенденция человека приписывать смысл закономерностям и проводить связи между несвязанными событиями³⁶.

Одна из наиболее ярких иллюстраций – эксперимент, проведенный психологом-бихевиористом Берресом Скиннером. В коробку посадили голодного голубя, а затем туда начинали сыпать корм через случайные промежутки времени. Очевидно, что голубь при этом не мог ни предугадать, когда появится еда, ни каким-либо способом вызвать кормежку.

Но голубь стал вести себя таким образом, будто бы он мог это сделать. Если он получал корм во время выполнения какого-либо действия (например, ходил по кругу, повернув голову набок), то затем он начинал повторять это же действие до тех пор, пока не появлялась новая порция еды. Закономерность, с которой выдавался корм, была абсолютно случайной, но голубь начал действовать так, будто это предсказуемое событие, которое он может контролировать. Это важно для серендипности, поскольку наша склонность к поиску узнаваемых закономерностей или идентичностей может скрыть от нас значение случайных событий. Она может даже подтолкнуть нас к созданию жесткой формулы успеха, тогда как на самом деле основополагающего механизма для его поддержки просто не существует.

Я скажу прямо: если мы сотрем серендипность из нашей истории, нам будет куда сложнее увидеть ее, когда она случится снова. Это очень важно, учитывая, что серендипность – процесс, а не отдельное событие и часто она имеет длительный инкубационный период. Мы не всегда оказываемся готовы или способны уловить момент, когда она «началась». Вместо этого мы пытаемся придать смысл тому, что только что произошло, и обычно рассказываем лишь половину истории, а порой и совершенно другую историю.

Создание истории может быть конструктивным, если она поможет сфокусироваться на будущих достижениях. Если же мы хотим извлечь урок из произошедшего, то должны быть предельно честными, верно представлять случившееся и допускать возможность переоценки. Это сказывается на том, как будет функционировать ваша организация. Возьмите руководителей высшего звена, которые часто рассказывают о важных этапах или решениях таким образом, будто бы спланировали все с самого начала, чтобы оправдать ожидания. Генеральный директор одной из самых успешных компаний мира говорил мне, что это связано с инвесторами и сотрудниками, которые едва ли оценят его признания вроде: «О, нам повезло» или «На самом деле мы этого не планировали», поскольку это воспринимается как зависимое или случайное поведение.

Поэтому он и его коллеги чувствуют, будто должны говорить что-то вроде: «Конечно же, это была наша цель, и мы все время ориентировались на нее». Почему? «Потому что эта история продается и именно ее хотят слышать инвесторы. Я вынужден рассказывать так называемую официальную историю, поскольку могу таким образом создать ощущение, что все под контролем. Но я возглавляю компанию уже почти 10 лет и могу сказать, что контролирую ситуацию далеко не всегда. Это не очень приятно говорить, но так и есть – я не всегда держу все под контролем».

Часто нас учат рассказывать линейную историю и делать вид, что мы все время контролировали происходящее. В результате мы постфактум выстраиваем сюжетную линию так, чтобы она лучше соответствовала ожиданиям.

Поскольку интерпретация не соответствует реальности, мы упускаем шанс узнать, что же в действительности привело к такому результату, а ведь осознание того, что случилось, позволило бы подобным озарениям происходить и в будущем. Вот почему эти истории порой приносят больше вреда, чем пользы. Представьте себе героя-предпринимателя, рассказывающего на конференции, как он разработал свою идею за кухонным столом, или топ-менеджера, дающую мастер-класс о том, как она привела бизнес к успеху. Порой они и сами верят в то, что рассказывают от начала и до конца правдивую историю, но ведь каждая ситуация происходила в особенном контексте и при наборе условий, который у разных слушателей почти наверняка будет разным.

Даже просто пересказывать подобные героические истории, которые почти наверняка опускают многие начальные условия или целые части путешествия (например, историю о том, как Джоан Роулинг стала самым успешным писателем в мире), может быть вредным, учитывая, что все это может сориентировать вас в неверном направлении. Но хорошая история часто даже более неправдоподобна, чем придуманная линейная, однако на таком примере мы можем учиться, пытаясь разобраться, какие закономерности на самом деле лежат в ее основе. В этой книге я привожу разные истории, чтобы проиллюстрировать возникающие систематические закономерности, – но только если эти паттерны повторялись многократно в самых разных условиях с разными людьми. И если они, как мне кажется, отображают реальный опыт, а не официальную версию.

Так каковы же закономерности, когда речь заходит о том, как все происходит на самом деле? Рассмотрев за 20 лет преподавательской и исследовательской работы более 1000 целенаправленных идей и их развитие, моя коллега по Leaders on Purpose Лит Шарп – основательница гарвардской образовательной программы для руководителей в области устойчивого развития – показала, что когда мы честно смотрим на свое прошлое, то «линейная история» (или первоначальный план) предстает некоей «запутанной историей». Но мы снова и снова рассказываем историю так, будто ничего неожиданного не происходило (см. рисунок). Мы часто чувствуем себя более комфортно, рассказывая историю «планирования», даже если на самом деле это была история «возникновения» со множеством неожиданных поворотов.

Генеральный директор Pearson Джон Фэллон кратко резюмировал на нашем курсе для руководителей Leaders on Purpose 2018: «Попытка привести первоначальный план и официальную версию истории в соответствие с реальным опытом – освобождающая и вдохновляющая вещь. Да, это может быть тяжело, и все же это правильный подход»³⁷.

Это относится и к другим областям, включая написание книг. Опытные романисты, такие как Дебора Леви, «составляют план книги, а затем выкидывают его из головы»³⁸. Они позволяют новым сюжетным линиям и персонажам возникать постепенно. Они планируют и приспосабливаются. Часто они и сами удивляются тому, куда приводит сюжет, но некоторые авторы (как Дебора) честно рассказывают нам об этом, вместо того чтобы притворяться, будто спланировали все с самого начала.

Видите ли вы повсюду гвозди?

Когда речь идет о серендипности, то знания и опыт оказываются одновременно и благословением, и проклятием.

Экспертные знания, как правило, в нашем сознании упорядоченны и лежат на поверхности, поэтому наличие глубоких знаний в конкретной области повышает ваши шансы обнаружить бисоциации или связи там, где другие их упустят. Но глубокое знание предметной области может привести и к функциональной закрепленности.

Функциональная закрепленность – это явление, которое заключается в следующем: у людей, которые пользуются неким инструментом в повседневной жизни или регулярно видят, как кто-нибудь использует его определенным способом, часто возникает мысленный блок, не позволяющий увидеть или использовать этот инструмент по-новому³⁹. Это хорошо описывает старинная поговорка: «Если у тебя есть молоток, то в каждой проблеме ты увидишь гвоздь». Если мы хотим построить серендипное мышление, то нам необходимы гибкий ум и открытость, чтобы увидеть инструмент в новом свете.

Популярное изображение этой способности хорошо отражает распространенный прием боевиков. Герой (кто-то вроде Джеймса Бонда, Чудо-Женщины, Лары Крофт или Джейсона Борна) обезоружен, окружен врагами, но благодаря своей сообразительности превращает обыденный предмет вроде библиотечной карточки или щипцов для завивки волос в смертельное оружие. Да, это голливудское клише, но все мы признаем, насколько примечателен такой талант, и это относится не только к предметам, но и ко всем способам мышления и решения проблем.

Исследования показали, что знакомые с конкретными стратегиями решения проблем люди едва ли смогут предложить способ попроще, когда это необходимо⁴⁰. Многие замечают в себе склонность «усложнять процесс», потому что это и есть привычный образ действий. Но креативность рождается тогда, когда приходится отказаться от привычных физических инструментов и мыслительных методов и искать новые способы работы или мышления. Люди обычно проявляют наивысшую степень креативности, когда применяют к решению проблем такие подходы, которыми обычно не пользуются⁴¹.

Люди и компании порой справедливо гордятся своими «ключевыми компетенциями» – то есть глубокими знаниями, касающимися того, что позволяет им получать доход. Однако следует остерегаться, чтобы эти компетенции не превратились в «ключевую закостенелость». Как и голливудские супершпионы, мы можем практиковать и тренировать способность преодолевать функциональную закрепленность, и не обязательно обладать талантом с рождения, чтобы этому научиться. Лучшими тренировочными площадками станут необычные ситуации и новые впечатления. Они повышают нашу когнитивную гибкость и помогают преодолеть функциональную закрепленность⁴².

Примером может послужить работа некоммерческой организации Ojos que Sienten (исп. «Глаза, которые чувствуют»). Она основана социальным предпринимателем из Мексики Джиной Баденох и направлена на преобразование жизни и роли в обществе людей с нарушениями зрения. При этом акцент делается не на инвалидности, а на способностях. Кроме того, компания предлагает тем, у кого нет проблем со зрением, исследовать способности, которые выходят на передний план только тогда, когда исчезает умение видеть.

Наиболее известная инициатива Ojos que Sienten – это опыт «обеда в темноте», которая представляет собой ровно то, что описывает. Слепые официанты провожают гостей на их места, и участники эксперимента садятся рядом с людьми, которых никогда ранее не встречали. Поскольку обедающие не могут видеть друг друга, их беседа отличается от той, которая сложилась бы у зрячих. Совместное пребывание в темноте помогает развить связь без обычных предрассудков, основанных на таких факторах, как внешний вид. Гостям приходится задействовать другие органы чувств (в первую очередь слух), чтобы делать ту работу, с которой им раньше помогало справиться зрение. Лишившись возможности считывать выражения лиц, люди приспосабливаются к тону и интонациям голоса, и их собственная речь становится выразительнее, чтобы собеседник как можно лучше понял сказанное.

Некоторые из моих самых глубоких и значимых разговоров произошли именно в таких условиях, потому что все внимание сосредоточивается на беседе (и еде), и ни на чем другом. На одном из таких ужинов во время ежегодной иммерсивной конференции руководителей Performance Theatre я сидел рядом с человеком по имени Ив. Беседа была очень глубокой, и мы нашли много общего в наших жизнях и образе мышления. Что-то было предсказуемо, а что-то неожиданно, и многого, как я подозреваю, не случилось бы на традиционном обеде при свете. Ив оказался генеральным директором Международного комитета Красного Креста (МККК) – организации, которая трижды получала Нобелевскую премию, со штатом 15 000 человек по всему миру. Интересно, смогли бы мы сформировать такую глубокую связь, если бы видели друг друга или что-то «знали» друг о друге?

Более того, функциональная закрепленность полностью исчезает, если вы понятия не имеете о том, как использовать какой-то инструмент. Вы не имеете представления о конкретном решении, методе или системе, вам не нужно «отучаться» от предубеждений, и вы можете свободно изобретать что угодно без ограничений фиксированного мышления⁴³.

В то же время, разумеется, функциональная закрепленность не может возникнуть, если у вас вообще нет инструмента. Представьте: кто-то дает вам гвоздь и просит вбить его в деревянную доску. Вы, как и я, наверняка тут же заозирались бы в поисках молотка, ворча, что эти инструменты вечно невозможно найти там, куда вы их положили в прошлый раз. Но как бы вы себя повели, если бы вообще никогда не слышали о молотке и даже никогда не видели, как кто-то забивает гвоздь с его помощью? Тогда вы не стали бы разыскивать молоток, ведь даже не знали бы, что вам недостает определенного инструмента. Вы бы просто потянулись за первым попавшимся тяжелым предметом.

Отсутствие сложных инструментов может даже поспособствовать ускоренному внедрению изменений и инноваций, как в некоторых развивающихся странах, где нет привычных для развитых стран элементов – например, банкомата почти в каждой деревне. В результате у них нет предвзятых представлений о том, как все должно быть, и они быстрее осваивают новые технологии и решения.

Представьте, что подруга попросила у вас взаймы 20 фунтов и по пути к ней вы намерены снять деньги в банкомате неподалеку. Но что, если в нем кончились наличные, или он сломан, или его перевезли в другое место? Вы будете думать лишь о том, как система, на которую вы полагались, вас подвела. Возможно, даже позвоните в банк, чтобы оставить жалобу, и банк может попытаться улучшить свои банкоматы. Но если поблизости никогда не было банкомата или вы живете в мире, где такой штуки просто не существует, вы не будете заострять внимание на банкоматах. Вместо этого вы задумаетесь о решении основной задачи: как мне передать подруге 20 фунтов?

Возьмем кенийскую систему денежных переводов MPesa – успешный пример банковского обслуживания с помощью мобильного телефона. В быстро развивающейся стране, где никогда не было надежной государственной сети банкоматов, MPesa процветает, и ее используют миллионы кенийцев. По мере роста экономики Кении все больше людей стали совершать финансовые транзакции, при этом государственная сеть банкоматов была развита слабо, а в большинстве поселений даже не было банковских филиалов. Поэтому Кения сразу перешла на мобильный банкинг.

В том, что касается мобильных банковских технологий, развивающаяся экономика Кении продвинулась дальше большинства экономик так называемых развитых стран. Тот факт, что на индустриальном Западе есть тысячи банкоматов и банковских филиалов (и множество соответствующих правил), на деле может быть препятствием для быстрого развития новых и более эффективных банковских решений.

Суть не в том, что нам следует позакрывать банкоматы и банковские филиалы, чтобы ускорить внедрение мобильных банковских технологий (хотя некоторые могут заподозрить, что этим банки и занимаются на самом деле). Все гораздо интереснее: когда мы не зациклены на определенном наборе инструментов для выполнения какой-то работы, функциональная закрепленность не возникает, и в этом случае остается пространство для применения совершенно других инструментов.

Вот почему шоу «Нетфликс» вроде «Войны шефов» (The Final Table) – где лучшие повара соревнуются между собой – так отличаются от традиционных ТВ-шоу вроде «Лучший ресторан по версии Рамзи» (Ramsay's Best Restaurants) от Гордона Рамзи. Традиционные (например, шоу того же Рамзи) просто применили к еде модель обычных реалити-шоу. Их содержание, сюжеты и даже еда относительно просты. В отличие от них шоу «От шефа» (Chef's Table), послужившее прообразом «Войн шефов», основывалось на философии и подходе людей, создававших художественное кино. И это видно: продюсеры программы не отказались от фокуса на последовательном повествовании, но при этом внесли свои идеалы и сосредоточились на более продуманном повествовании о процессе превращения обычных грибов в аппетитное произведение искусства, да еще и в высоком разрешении.

Если вы спросите об этом создателей «От шефа», они ответят, что такая перемена вызвана просто-напросто отсутствием опыта в этой сфере⁴⁴. Они не были функционально зафиксированы. Если у вас нет молотка, вы не будете видеть в каждой проблеме гвоздь. Один из способов избежать попадания в ловушку мысленного моделирования, которое ограничивает то, что мы рассматриваем как возможное или вероятное, – это удерживать в сознании несколько моделей.

Вице-председатель Berkshire Hathaway и партнер Уоррена Баффетта по обмену идеями Чарли Мангер известен своей смекалкой. Он убежден, что запоминание разрозненных фактов не помогает. Вместо этого необходима «решетка теорий», которая поможет связывать факты между собой и понимать их смысл. Благодаря ей можно будет решать проблемы не только на основе уже известных методов – эвристики доступности.

Как отмечает Мангер, работу нашего ума можно сравнить со сперматозоидом и яйцеклеткой: после возникновения первой идеи мы уже не впускаем в свою голову другие. Но склонность останавливаться на первой идее заставляет нас делать ошибочные выводы и прекращать задавать вопросы. Поэтому, по предположению Мангера, было бы неплохо, если бы мы смотрели на мир, имея в голове разные (возможно, даже конкурирующие) модели. Мангер считает, что, имея в своем распоряжении приблизительно полсотни моделей, можно «прослыть мудрецом»⁴⁵.

Удержание различных (потенциально конкурирующих) моделей в сознании имеет много общего с другим подходом, которым я интересуюсь с тех пор, как подростком в родном Гейдельберге прогуливался мимо дома его создателя, – с диалектикой Гегеля.

Георг Вильгельм Фридрих Гегель был немецким философом, который понимал развитие идей как диалектику, подразумевая, что мы начинаем развивать идею с перспективы (тезис), которую находим несовершенной. Затем мы противопоставляем этому тезису альтернативную перспективу (антитезис), у которой имеются собственные недостатки. При этом из слияния противоположностей рождается новая перспектива (синтез), которая создает свежее видение, вбирая в себя лучшие элементы тезиса и антитезиса. Теперь синтез становится новым тезисом, а ему, в свою очередь, противопоставляется новый антитезис… и т. д.

Но процесс остановится, если мы станем упорствовать в тезисе и откажемся рассматривать антитезис. Очевидно, в течение некоторого времени, предшествующего синтезу, нам, возможно, придется каким-то образом одновременно удерживать в голове обе противостоящие перспективы и смотреть на вещи как не на взаимоисключающие. Это идет вразрез с привычным для многих восприятием мира, но на самом деле большинство успешных людей в наших исследованиях постоянно придерживаются противоречивых идей.

Структуры могут действовать двояко. Порой они препятствуют серендипности, мешая нам заметить аномалии, или заставляют нас отмахнуться, а может, и вовсе не заметить неожиданные вещи, которые в них не вписываются. Это часто проявляется в том, как ограничивающие убеждения сдерживают нас. Но еще они могут позволить нам структурировать знания и информацию и хорошо разбираться во всем этом. Это как мышечная память: нам приходится отучиться от каких-то паттернов, чтобы начать двигаться вперед. Важно то, что каждый из нас должен уметь пользоваться структурами, а не позволять им использовать нас⁴⁶.

Написание этой книги стало для меня поводом задуматься о собственной функциональной закрепленности, то есть о том, что в своей жизни я принимаю как должное. На раннем этапе работы над книгой я встретился за чашечкой кофе с подругой, моей бывшей девушкой Софи. У меня только что состоялась плодотворная встреча с издателем, который упомянул, что было бы здорово включить в книгу личные истории. Поэтому я спросил Софи, знает ли она какие-нибудь красивые любовные истории, основанные на серендипности.

– Наша! – воскликнула она.

Я рассмеялся и возразил:

– Мы ведь уже не вместе.

Но рассказ Софи о наших отношениях, который за этим последовал, изменил мое мнение о том, что является «хорошим результатом» романтических историй, а также о том, что вообще можно считать успехом в широком смысле.

Софи всегда определяла себя как интроверта, скрытого в экстраверте. Несмотря на осторожность в личной жизни, в работе она была склонна к риску. Переехав в Лондон, чтобы открыть новые возможности для учебы и карьеры в сфере психического здоровья людей, она ощущала себя потерянной и часто спрашивала себя, во что ввязалась. Софи приехала пораньше, чтобы обустроиться перед обучением в магистратуре, но при этом даже пока не поступила в университет! Ей посоветовали сделать это в самом Лондоне.

Позднее Софи рассказала мне, что однажды, чувствуя себя необычайно растерянной, она зашла в Starbucks по соседству, чтобы устроиться на работу. В итоге она оказалась «рядом с парнем [мной], с которым в итоге встречалась больше года и который открыл ей совершенно новый мир – мир социального предпринимательства».

В конце концов стало очевидно, что мы с Софи не подходим друг другу, но мы все же остались хорошими друзьями. И вот во время нашей беседы Софи размышляла о том, что, если бы она тогда не зашла в Starbucks, ее жизнь развивалась бы в совсем другом направлении. И снова она заставила меня переосмыслить мои установки:

Ты представил меня в The Hub⁴⁷ людям, которые были увлечены и вдохновлены социальными вопросами. Я поняла, что хоть я и не бизнесмен, но все-таки имею предпринимательскую жилку. Я разговаривала с людьми, которые понимали, что значит рисковать, и могли пожертвовать комфортом и безопасностью ради своей мечты. Если бы не наша серендипная встреча, уверена, я бы никогда не нашла это сообщество.

Именно в этом рабочем пространстве Софи нашла свою следующую работу и в конце концов познакомилась со своим следующим партнером, который внушил ей глубокую уверенность в себе и остается одним из важнейших людей в ее жизни, хотя впоследствии их пути разошлись.

По ее мнению, благодаря нашей встрече с ней произошел целый ряд серендипных знакомств, но еще более важно то, что новое окружение позволило ей отказаться от давящих социальных норм – например, она перестала думать, что должна остепениться до 30. Теперь Софи окружена интересными людьми и в ее жизни есть возможности для того, чтобы она могла постоянно развиваться.

«Где бы я была сегодня, если бы не та встреча в Starbucks? Понятия не имею. Но любовная история может иметь счастливый конец, даже если люди не остаются вместе!»

Будет излишним упоминать, как это признание обрадовало и вдохновило меня. Кроме того, оно заставило меня глубоко задуматься о своих предубеждениях – ведь я надеялся, что мыслю непредвзято. А еще я осознал, что и мой жизненный путь сложился бы совсем иначе, если бы я тогда случайно не встретился с Софи, которая и сегодня остается дорогим мне человеком.

И что нам это дает?

Многие из предубеждений и видов предвзятого мышления развивались по веским причинам, и от них невозможно полностью избавиться. И все же мы можем ограничить их и, совершая сознательные усилия, находить место для чего-то еще.

Сопротивление нашим врожденным предрассудкам и мышление за рамками привычных моделей и инструментов вовсе не означают, что нужно полностью положиться на хаос и удачу. Как только мы откажемся от упрощенных историй и псевдозакономерностей и исследуем настоящие пути развития людей и идей (а также лежащие в их основе реальные закономерности), то увидим, что серендипность играет огромную роль. Более того, она далека от хаоса или случайного везения и обладает формой и структурой. Серендипность – это процесс, на который мы можем влиять.

Мои исследования и опыт, деятельность моих коллег, а также достижения в области химии, библиотечного дела, неврологии, социологии, психологии, философии науки, экономики, менеджмента и даже искусства показали, что существует несколько четких закономерностей, которые лежат в основе создания серендипности.

В следующих главах мы исследуем эти реальные закономерности и узнаем, как серендипное мышление может стать практической философией для жизни и бизнеса. Только благодаря этому процессу мы можем перестать относиться к удаче как к чему-то, что случается с нами, и стать проводниками зрячей удачи для себя и других.

Таким образом…

Из этой главы мы узнали, какие серьезные предубеждения (в том числе недооценка неожиданного и пострационализация произошедшего) мешают возникновению серендипности. Мы можем попытаться преодолеть эти предубеждения, если будем внимательными к неожиданному, четко осознаем, как на самом деле принимаем решения, и добавим новые возможности к нашему мысленному инструментарию.

Когда мы осознаем и придержим врожденные предубеждения и свою склонность жить согласно им, то подготовим почву для серендипности. Следующий шаг – узнать, как открыть свой разум.

Но прежде чем перейти к этому этапу, выполните несколько несложных упражнений, чтобы устранить помехи, начать преодолевать свои предрассудки и прокачать серендипность⁴⁸.

Тренировка серендипности: упорядочим ум

Для начала я попрошу вас завести дневник серендипности и записывать, что приходит вам в голову как при выполнении приведенных ниже упражнений, так и заданий, которые будут даны в следующих главах.

1. Вспомните последние полгода. Какие три важных момента серендипности произошли в вашей жизни за это время? Что у них было общего? Можете ли вы чему-то научиться благодаря этому опыту?

2. Выпишите серендипные встречи и связанные с ними идеи, которые вас взволновали, но за которыми так ничего и не последовало. Когда вы завершите список (это может занять некоторое время – спешка ни к чему!), свяжитесь с доверенным лицом, которое сможет выступить в качестве своеобразного «фильтра». Обсудите, какие из этих идей стоит рассмотреть подробнее. Выберите самую интересную и походите с ней некоторое время. Если на следующее утро идея или мысль все еще вам нравится, обратитесь к эксперту в этой области и поговорите о том, как воплотить ее в жизнь. Не бойтесь прилагать усилия – они окупятся.

3. Подумайте о своей повседневной деятельности, особенно о встречах и собраниях. Какие из них действительно необходимы? Стоят ли они того времени, которое вы на них тратите? Если эти встречи находятся под вашим контролем, как их можно реорганизовать?

4. Начните детализировать важные решения. Определите, каковы их причины и какой информацией вы обладаете на момент их принятия. Спросите себя: «Какое предположение или убеждение лежит в основе этого решения?» и «Что могло бы заставить меня принять другое решение?». Запишите ответы и перечитывайте эту запись всякий раз, как испытаете «раскаяние покупателя» относительно принятого решения, или если вам покажется (постфактум), что все это время вы что-то знали.

Серендипные советы

● Если вас просят дать совет, не фокусируйтесь на том, что сработало для вас, ведь одинаковых ситуаций и людей не бывает. Лучше спросите человека: «Что об этом говорит твоя интуиция?» или «Как ты сам думаешь, что могло бы решить эту проблему?». Часто человек уже сам знает верный ответ.

● Когда кто-то (или вы сами) рассказывает историю, которая включает два возможных способа действий, спросите себя: «Что могло бы произойти вместо этого, если бы был выбран другой вариант?» и «А если бы события развивались иначе?». Размышления о различных сценариях помогут понять реальную ситуацию и то, насколько вероятными (или маловероятными) были разные варианты развития событий.

● По достижении важных результатов задайтесь вопросом: «Как мне удалось подойти к этой точке?» Постарайтесь восстановить реальную историю на основе размышлений ее участников, перечитайте электронные письма или другие заметки. Попытайтесь понять, чему можно научиться в этой ситуации. Была ли конкретная точка-триггер? Был ли вознагражден тот, кто соединил точки?⁴⁹

3
Открытый ум: перестраиваем мышление и учимся внимательности

Случай благоприятствует лишь подготовленному уму.

Луи Пастер

Люди с серендипным мышлением не родились везунчиками. Они развивали удачливость множеством способов – включая формирование особого взгляда на мир.

Серендипная внимательность

Занимаясь поисками методов лечения сердечных заболеваний, в том числе стенокардии, британские исследователи Питер Данн, Альберт Вуд, Эндрю Белл, Дэвид Браун и Николас Террет никак не ожидали, что при проверке текущего состояния пациентов их будет приветствовать… некая выпуклость. Предполагалось, что препарат силденафил поможет лечить стенокардию, но пациенты мужского пола испытали кое-что еще: эрекцию полового члена. Ученые были обескуражены.

Что бы сделали большинство людей в такой ситуации? Возможно, просто приняли бы к сведению побочный эффект, который заставил их сконфузиться, или просто проигнорировали бы этот факт? А может, они разработали бы другой способ лечения стенокардии, который не оказывал бы непреднамеренного воздействия? Трое ученых не последовали ни одному из этих вариантов, зато увидели возможность создать лекарство для эректильной дисфункции. Так появилась «Виагра». Исследователи соединили точки, и это привело к созданию одного из самых успешных препаратов всех времен.

Как язвительно заметил Луи Пастер, «случай благоприятствует лишь подготовленному уму» – и это очень похоже на правду. Исследования в области когнитивных наук и менеджмента показали, что в основе способности замечать неожиданные события лежит внимательность. Именно она помогает находить то, что мы не искали специально, и в процессе выявлять ранее упущенные возможности⁵⁰. Например, печенье с кусочками шоколада появилось на свет, когда домохозяйка Рут Уэйкфилд однажды случайно испекла его вместо обычного – и так заложила начало миллионной индустрии.

Наблюдательность (или, иначе говоря, бдительность) может коренным образом изменить то, как мы видим и воспринимаем мир. Это верно как для изобретения печенья с кусочками шоколада, так и для наших повседневных действий.

Изабель Франклин (имя изменено) рассказала мне о своем муже, фармацевте из немецкого Фрайбурга. В лаборатории его учили обращать внимание на детали, которые не вписываются в общую картину. В результате «он смотрит на мир глазами ребенка – или даже детектива. С ним постоянно происходят серендипные моменты!». Я спросил, как часто серендипность происходит в ее жизни, и Изабель ответила: «В последний раз она произошла, когда я повстречала своего мужа». Как могут двое людей, живущих одной и той же жизнью, иметь настолько разный опыт серендипности?

То, как мы смотрим на мир, и то, как мы его воспринимаем, – важнейшая характеристика нашей способности обнаруживать и соединять точки. Мы должны быть внимательными к потенциально значимым триггерам серендипности и всегда быть готовыми осмыслить их⁵¹. Неподготовленный ум отмахивается от необычных событий и часто упускает из виду серендипность. Если мы не бдительны и наш ум не готов заметить полезную аномалию или инсайт, то мы не просто упустим возможную серендипность – к худшему изменится и наш способ восприятия окружающего мира.

Вы воспринимаете окружающий мир как полосу препятствий или череду возможностей? Оправдываете ли вы свои неудачи обстоятельствами и ограничениями? А может, вы внимательны к вероятной серендипности, которая даже в самых сложных обстоятельствах может привнести в жизнь так много радости, волнения и успеха?

Всех нас загоняли в определенные рамки

За последние 10 лет мы с коллегами провели ряд исследований в условиях ограниченных ресурсов – то есть при нехватке финансов или недостатке квалификации. Во время работы мы встретили многих людей, которые активно творили собственную удачу, невзирая на очевидные ограничения среды (и у таких людей на удивление много общего с успешнейшими людьми мира).

Один из этих людей – Юсуф Ссиссанга. Он родился и вырос в Уганде и подростком переехал в Танзанию – то есть в страну, где большинство населения живет за чертой бедности. Можно сказать, что в лотерее рождения все шансы были против него. По меркам экономически развитых западных стран, учитывая материальные ресурсы и жизненные перспективы, он находился в тяжелом положении.

Люди (обычно белые) с индустриального Запада с благими намерениями посещали местные общины и спрашивали, в чем те «нуждаются» и как им «помочь». Это автоматически ставило общину Юсуфа в положение потенциальных благополучателей или, хуже того, выставляло их пассивными и беспомощными жертвами обстоятельств. Эти рамки сдерживали местный предпринимательский дух и только укрепляли привычку к подаяниям. К сожалению, некоторые западные неправительственные организации все еще поощряют такой подход.

Но южноафриканское социальное предприятие Reconstructed Living Labs (RLabs) кардинальным образом изменило этот подход, который только загоняет в рамки. Люди из RLabs решили, что хватит фокусироваться на ограничениях. Вместо этого они обратили внимание на те ресурсы, которые еще не были открыты и оценены (например, на изобретательность бывших наркоторговцев), и с их помощью пересмотрели свои возможности. Вопрос не в том, что может случиться с местными жителями, а в том, что они сами могут создавать и как развиваться⁵². Благодаря ряду собраний и тренингов, как онлайн, так и офлайн, этот подход получил широкое распространение.

В результате теперь Юсуф и его команда ищут в округе неиспользуемые местные активы и возможных партнеров, а затем определяют, какое им можно найти применение. Например, заброшенные гаражи становятся учебными центрами. И я просто поражен тем, что речь идет не столько о прагматическом подходе, сколько о новом образе жизни.

По мнению Юсуфа, проблема большинства внешних партнеров заключалась в том, что они хотели знать о «нуждах» местных жителей, а если он начинал рассказывать об активах общины, они отказывали в финансировании. Вследствие этого люди рисовали картину нуждающегося общества и постепенно сами в нее поверили. После обучения в RLabs Юсуф и его команда перестали действовать таким образом – и с этой точки зрения мир для Юсуфа стал выглядеть совсем иначе.

Приняв установку, что ограничения ресурсов в некоторой степени создает социум, Юсуф взял удачу в свои руки и начал сам творить свою судьбу. Теперь, по его словам, он испытывает серендипность «все время». Например, он то и дело знакомится с новыми людьми, которые затем сотрудничают с ним в его проектах.

Как он встал на этот путь благодаря RLabs? Эта организация возникла в Бриджтауне – местечке в кейптаунском районе Кейп-Флэтс. Округа «славится» домами в аварийном состоянии и высоким уровнем преступности. Чтобы выявить потребность сообщества в эмоциональной поддержке, команда жителей Бриджтауна во главе с основателем RLabs Марлоном Паркером разработала сеть контактов на основе мобильных телефонов. С ее помощью люди, нуждающиеся в консультации, связывались с другими местными жителями. Со временем RLabs все больше помогала общине работать с немногочисленными доступными для них ресурсами и разработала простые учебные модули, благодаря которым люди учили друг друга использовать социальные медиа в позитивном ключе. Например, они могли рассказать, как поделиться своей историей онлайн и общаться с единомышленниками со всего света.

Сегодня штаб-квартира RLabs содержит учебный центр, предлагающий доступные курсы по полезному использованию социальных сетей и смежным темам, инкубатор предприятий, который помогает стартапам и поддерживает новые компании, и консалтинговое подразделение, специализирующееся на консультировании компаний и правительств по таким вопросам, как вовлечение местных сообществ. Многие организации дополняют свои службы компонентами подхода RLabs и внедряют этот подход в своих районах. Так формируется новый узел, или хаб. Простая модель обучения и тренировки навыков RLabs теперь действует более чем в 20 местах по всему миру и помогает десяткам тысяч людей. Чтобы расширить возможности на местах, организация использует по-новому уже имеющиеся материальные и человеческие ресурсы – например, такие, как упомянутые выше перепрофилированные гаражи или обнаруженные таланты (например, способности людей, которые раньше считались неквалифицированными).

Марлон Паркер вырос в Кейптауне во времена апартеида, когда из-за социального неравенства и высокого уровня безработицы в его общине возросло количество местных банд и повысился уровень преступности. Проведя детство в неполной семье, с младшим братом – членом банды, он решил изучать информационные технологии, чтобы улучшить свою жизнь. Как только Марлон научился пользоваться компьютером, он начал обучать этому своих сокурсников, чтобы поддерживать семью на средства, которые получалось заработать. Он понимал, что жители Бриджтауна утратили надежду на перемены к лучшему и что решение многих проблем находилось в руках этих людей. Нужно было только дать им это осознать.

Организация RLabs началась с идеи, что если можно изменить жизнь одного человека, поделившись с ним обнадеживающей историей, а затем вдохновить и других, то это уже приведет к реальным переменам. И сама RLabs появилась во многом благодаря эксперименту и случайности. Когда отчим Марлона, местный пастор, попросил его давать компьютерные уроки местным жителям, тот осознал, что цифровые технологии могут стать для людей эффективным способом рассказывать свои истории. Все быстро закрутилось, люди развивали умения и навыки с помощью социальных сетей, и вскоре уже целые компании учили других использованию таких платформ.

Основная идея заключается в том, чтобы извлекать максимум пользы из всего, что есть в распоряжении (и из всех). Благодаря этому подходу люди, которые раньше считались нетрудоспособными, теперь действительно стали важны – и у них получалось изменить свою жизнь. Максимальное использование любых доступных материалов – бриколаж – можно применить не только к предметам, но и к навыкам и людям. В Кейп-Флэтс примером могут послужить бывшие наркоманы и драгдилеры, которые стали ценными членами общества, когда поделились историями своего выздоровления от зависимости и стали помогать в этом другим.

В итоге в сообществе произошел сдвиг парадигмы. Вместо мыслей о том, чего не хватает (денег или квалификации), люди сосредоточились на доступных ресурсах и извлечении максимума из каждой ситуации. Бывшая наркоманка теперь может представить себя учительницей в будущем – она видит, как другие люди с таким прошлым приобретают профессию, и у нее есть место, где можно учиться. Ее воспринимают уже не как обузу, а как важного члена сообщества. Теперь она человек, способный обратить везение себе на пользу и создать новое будущее. Серендипность находится в пределах ее досягаемости.

Партнер RLabs резюмировала для меня свое понимание: вещи будут происходить сами собой, надо только вдохновить людей и вернуть им чувство собственного достоинства. Для них это противоположность прежней позиции жертв обстоятельств, которые все время в чем-то нуждаются.

Переход к мышлению, ориентированному на возможности, открывает невиданные перспективы. Если взять все, чем мы обладаем сегодня, взглянуть на это по-новому и соединить с другими предметами, навыками, людьми или идеями, то это часто приводит к еще более невообразимым идеям и инсайтам и, как продемонстрировал пример RLabs, к глубоким изменениям в мировоззрении.

Теперь в RLabs постоянно происходит серендипность, а компании и правительства по всему миру используют подобные методы. Так, большой южноафриканский банк, который планировал сократить персонал и продать часть офисных помещений, теперь рассматривает бывших кассиров как потенциальных финансовых инструкторов, а офисы – как площадку для центров обучения. Бывшие пассивы превратились в активы.

В своих исследованиях я познакомился со многими людьми и организациями, похожими на Юсуфа и Марлона. Некоторые из них сталкивались с серьезными структурными ограничениями и проблемами, которые казались непреодолимыми. (Но порой они действительно неразрешимы, и мы ни в коем случае никому не вменяем в вину их сложные обстоятельства!)

Как бы там ни было, многие люди и компании, подобно Юсуфу в Танзании и RLabs в ЮАР, начали творить собственную удачу, когда стали обращать внимание на возможности вокруг. Тем самым они преобразили ситуацию, совершив переход от пассивности и бессилия к активности и возможностям.

Переосмыслить или погибнуть

Возможно, я показал развитие чуткого к серендипности мышления как что-то простое, но на деле это нелегко, особенно пока мы еще сомневаемся в этом образе мышления – или если наше окружение враждебно относится к новым идеям. И все же, несмотря на трудности, предложенные в этой книге четкие шаги помогут сделать ум открытым и готовым к неожиданному и поспособствуют развитию серендипности.

В ходе многолетнего исследовательского проекта мы обнаружили, что разработанный RLabs ряд простых практик успешно формирует мышление, при котором серендипность расцветает. RLabs предоставляет партнерам простые эмпирические правила, с помощью которых они обходятся своими силами в самых разных условиях. Именно благодаря этому организация, постоянно расширяя охват, справлялась со всем силами небольшой команды.

Например, подход к составлению бюджета основан на вопросах вроде «Действительно ли этот пункт можно назвать существенным?». Если ответ утвердительный, следующий вопрос будет таким: «Есть ли у кого-нибудь здесь возможность достать этот предмет без необходимости его покупать?» Если возможности нет, стоит спросить: «Вы знаете кого-то, кто может его раздобыть?» Если и сейчас ответ будет отрицательным, есть еще один вопрос: «Существует ли более дешевая альтернатива?» И только после отрицательного ответа на все эти вопросы необходимый предмет приобретают. В основе этого подхода лежит осознание того, что часто мы ищем новые ресурсы, несмотря на то что под рукой есть альтернатива, которая может сработать ничуть не хуже.

В случае Юсуфа для изменения склада ума и помощи в работе команда RLabs взаимодействовала с ним как лично, так и по Scape, использовала прием сторителлинга и передавала несложные и недорогие практики и инструменты, включая простое руководство по социальным сетям.

Вы можете подумать, что RLabs – исключение, но наши исследования продемонстрировали, что похожие закономерности могут быть справедливы также для официантки из Лондона, художника из Европы и генерального директора компании из Fortune 500 в США. Эти уроки применимы практически в любой сфере, будь то повседневная жизнь, схемы стажировки, программы поддержки бизнеса, инкубаторы предприятий или даже целые организации.

Перестав зацикливаться на нехватке ресурсов и сосредоточившись на помощи другим, мы увидим, что вместо ждущих помощи бедняков или тревожащихся о бюджете сотрудников перед нами появятся вдохновленные люди, которые начнут творить свою удачу, стоит им обрести чувство собственного достоинства.

Такое переосмысление помогает создать серендипность, поскольку поощряет людей замечать потенциальные события и ситуации и чувствовать, что они могут ими воспользоваться, выявив триггеры и соединив точки. В основе этого – изменение образа мышления и практика. Как только мы перестаем ждать, что удачная возможность громко заявит о себе, мы осознаем, что возможности окружают нас всегда, нужно только сохранять открытый ум и не ограничивать себя шаблонами и рамками.

Если мы не принимаем структуры и ограничения как должное, то смотрим на мир другими глазами. Мы начинаем видеть мосты там, где другие видят пропасть.

Как же приучить себя действовать так в повседневной жизни?

Подтолкнуть серендипность

Начинать стоит с небольших изменений в образе действий – например, можно воспринимать сложные ситуации не как проблему, а как возможность чему-то научиться. Многие из нас, включая меня самого, не раз сталкивались с тяжелыми жизненными ситуациями, которые в моменте представлялись кризисом, но в итоге помогли нам стать теми, кто мы сейчас. Наша важная задача – не рассматривать такие ситуации как что-то негативное, что нас сдерживает, а фокусироваться на возможности их разрешения.

Если считать автомобильную аварию исключительно неудачей, то и вывод из нее можно сделать лишь один: не повезло. Если мы воспринимаем плохое решение как определяющее нас, именно оно и будет всегда нас определять. Я до сих пор вспоминаю решение, которое считаю одним из худших в своей жизни: однажды я решил принять инвестиции от одной организации вопреки мнению соучредителей. В тот момент моя голова велела действовать, поскольку на бумаге это выглядело единственным относительно стабильным вариантом в ситуации непростой с точки зрения финансов и определения дальнейшей стратегии. В то же время интуиция подсказывала мне этого не делать. Инвестиции имели недолгий положительный эффект, но потом и впрямь оказалось, что ожидания инвесторов отличались от курса соучредителей и руководства, что привело к болезненному разрыву отношений с организацией, в которую были вложены средства. Особенно все это было неприятно для соучредителей, с самого начала предрекавших, что инвестиции – неверный путь.

Довольно долго я осуждал себя за принятое решение. Я даже начал судить себя по этой ошибке и позволил ей определять, кто я есть. При этом мне не хотелось обсуждать все это с коллегами, поскольку я испытывал когнитивный диссонанс и не мог разобраться в самом себе. Сегодня я по-прежнему не горжусь этим решением и, если бы ситуация повторилась, вероятно, поступил бы иначе (ретроспективный отказ от предубеждения). Однако я понял кое-что еще: это был один из редких случаев, когда я положился не на то, что ценю больше всего в жизни, – желание поступать «правильно», – а на то, что лучше выглядело в электронной таблице, – и это привело к болезненному опыту.

То, что я воспринял как экзистенциальную ситуацию на личном и организационном уровне, оказалось захватывающей возможностью чему-то научиться. Этот случай помог мне понять, как проявлять больше эмпатии к людям, которые сталкивались с подобными решениями, а также научил меня тому, что «черных» или «белых» решений просто не бывает. Я начал по-другому воспринимать мир. Когда я сталкиваюсь с кризисами сегодня, то вспоминаю ту ситуацию, пытаюсь собрать всю возможную информацию, а затем обращаюсь к тому, что называю «информированным внутренним чутьем». Таким образом я чувствую себя спокойнее, у меня есть ощущение, что все так или иначе наладится, даже если прямо сейчас так не кажется. Еще я более четко осознал, что влияет на мои решения, и теперь прекрасно знаю о том, что если я не честен сам с собой относительно страхов и желаний, то мной легче манипулировать.

Как сказал Ричард Уайзман, «если случилось что-то плохое, смотрите в будущее»⁵³. Осознав, что самые сложные ситуации могут стать ценными жизненными уроками, теперь я спрашиваю в ситуациях, которые кажутся мне действительно непростыми: «Будет ли это по-настоящему важным спустя 10 лет? Если нет, зачем так тревожиться? Если да, то как я могу прямо сейчас повлиять на ситуацию таким образом, чтобы она превратилась в возможность чему-то научиться?» Когда мне надо приободриться, я часто вспоминаю цитату, с которой меня познакомила Грейс Гульд, основательница Школы цифровой эры (School of the Digital Age – SODA). Ее версия знаменитого высказывания⁵⁴ Джона Леннона звучит так: «В конце концов все сработает, а если пока не работает – значит, это еще не конец!»

Еще один подход, который предлагает Уайзман, заключается в том, чтобы исследовать альтернативные варианты развития событий, то есть то, что могло бы произойти (мы вернемся к этому в главе 9). В результате автомобильной аварии, о которой я рассказал ранее, я мог остаться парализованным или даже умереть; без дополнительных инвестиций мы бы уже в самом начале оказались в финансовом кризисе и т. д. Уайзман рассказывает об интересном эксперименте. Его исследовательская команда представила людям, считающим себя «везунчиками» или «неудачниками», следующий сценарий: «Представьте, что вы находитесь в банке. Вдруг врывается вооруженный грабитель, стреляет и попадает вам в плечо. Ранение нельзя назвать серьезным, и вам удается спастись». Люди, идентифицирующие себя как «неудачники», говорят, что с ними «постоянно случается» нечто подобное и это просто очередная неудача в целом ряду несчастных случаев. «Везунчики» же осмысляют эту ситуацию как то, что могло закончиться намного печальнее: «Пуля могла убить меня» или «Меня могли ранить в голову».

Что же происходит?

Везучие люди склонны выбирать альтернативные сценарии, которые могли иметь худшие последствия. Невезучие же в качестве альтернативных называют более удачные сценарии и, ко всему прочему, утверждают, что это «история всей моей жизни». Кроме того, «везунчики» чаще сравнивают себя с теми, кому повезло меньше (например, с человеком, которого все-таки убили во время ограбления), тогда как «неудачники» обычно сравнивают себя с теми, кто оказался удачливее (например, с людьми, которые вообще не пострадали).

В общем, мысли человека в итоге развиваются по нисходящей или восходящей спирали: невезучий человек приводит себя в отчаяние сравнением с теми, кто оказался в лучшем положении, в то время как удачливый предпочитает сравнивать себя с теми, кому еще хуже, и смягчает собственное невезение. Угадайте, кто из них, по всей вероятности, чаще будет испытывать серендипность в своей жизни?

Мы – то, что мы говорим (и как мы говорим)

Эксперименты Уайзмана также продемонстрировали, что невезучие люди склонны полагаться на неэффективные способы избавиться от невезения, вроде суеверий или обращений к гадалкам⁵⁵. В свою очередь, везунчики склонны брать все под контроль и часто задаются целью найти первопричину проблемы, чтобы извлечь урок из ситуации. Отношение к происходящему отражается в речи: если мы говорим что-то вроде «Это случилось со мной», то осмысляем произошедшее как пассивное усилие и становимся покорными жертвами судьбы. Но стоит сосредоточиться на элементах, которые действительно можно контролировать, как мы становимся кузнецами своей удачи.

Стоит подчеркнуть, что базовый уровень серендипности будет сильно различаться у ребенка, рожденного в привилегированной семье из развитой страны, и малыша, появившегося на свет в нищем Кейп-Флэтс. И все же наше исследование (как и многие другие) показало: несмотря на разный начальный уровень и на то, что структурные ограничения (например, динамика власти) часто становятся существенной проблемой (иногда полностью лишая человека возможностей возникновения серендипности), собственную серендипность могут создать самые разные люди – от бывшего драгдилера в ЮАР до руководителей мирового уровня. Эти люди не умнее других, но они иначе смотрят на мир и благодаря этому чаще принимают лучшие решения и испытывают больше серендипности.

Таким образом, наше восприятие ситуации – особенно когда она кажется настоящим невезением – имеет решающее значение. Существует множество способов развивать эмоциональные и когнитивные основания, чтобы создать новый способ восприятия. Это такие методы, как медитация, расписывание абстрактной задачи (или даже страха) на конкретные действия⁵⁶, фокусирование внимания на положительных аспектах ситуации и сопутствующее понижение риска негативных. Множество интересных экспериментов продемонстрировали, что самоисполняющиеся пророчества особенно хорошо применимы к нашему способу восприятия мира: когда мы думаем, что все будет хорошо, то часто все действительно становится хорошо – но также верно и обратное. Мы буквально воплощаем в жизнь то, что говорим.

Серендипность повсюду – если вы этого хотите

Начать воспринимать каждую ситуацию (а главное – каждую беседу) как возможность испытать серендипность – это активное решение. Слушая людей, можно размышлять о том, как сказанное ими относится к вашей или чьей-либо еще области интересов, даже если эти предметы кажутся далекими друг от друга. Основываясь на идеях других людей, вместо того чтобы пытаться «конкурировать» с ними, мы учимся соединять точки для себя и других (см. главу 5).

Возьмем в пример Шаа Васмунд – бизнес-леди и автора бестселлеров, удостоенную ордена Британской империи. Шаа росла в семье со скромным достатком, но смогла поступить в Лондонскую школу экономики и политических наук и параллельно с учебой работала в McDonald's. Во время учебы она выиграла конкурс, который проводил один журнал, и получила возможность взять интервью у Криса Юбенка, британского чемпиона мира по боксу. Во время интервью они нашли общий язык, и Юбенк, к удивлению Васмунд, даже предложил ей стать его представителем по связям с общественностью. Она согласилась и со временем построила весьма успешную карьеру в боксерском пиаре – без какого-либо опыта работы в этой области. В итоге она основала собственную фирму в Лондоне и, помимо прочего, руководила производством в компании Dyson.

Я находил такого рода серендипные события в историях многих успешных людей. Все дело в том, что эти люди оказываются в некой ситуации с определенным намерением (в данном случае – взять интервью у боксера для публикации), но остаются открытыми для неожиданного. Часто именно в подобных ситуациях и происходит серендипность – и именно другие люди соединяют для нас точки.

Гораздо легче соединить точки, если мы вообще понимаем, к чему стремимся. Наше исследование в Лондонской школе экономики и в Leaders on Purpose показало, что для многих успешных людей и организаций на первом месте находятся конкретные амбиции, устремления, система убеждений или «путеводная теория». Можно сказать, что это своего рода полярная звезда – смысл, принципы или философия, которыми эти люди сознательно или подсознательно руководствуются в соответствующих условиях. Без нее все они просто плыли по течению или покоились на месте⁵⁷.

Полярная звезда – это не конкретный ориентир. Она очень важна, но не всегда может прокладывать наш путь или диктовать каждый шаг. Зато она дарит самое главное – чувство направления. Точный маршрут, изгибы и повороты, возможности срезать путь или отклониться от курса (многие из которых невероятно важны) – существенная часть нашего путешествия. Все это как раз и есть жизненная основа для серендипности.

Пол Полман, сооснователь Imagine и в прошлом генеральный директор Unilever, который внес в политику одной из крупнейших компаний мира такую цель, как создание общественного влияния, рассказал мне, что у него великое множество интересов – не только в бизнесе, но и в вопросах изменения климата, бедности и устойчивого развития. Людям порой кажется, что Пол ужасно рассеянный, когда он хватается за проекты, которые всплыли в разговоре случайно, но на самом деле это не так. Пол берется за различные проекты, но всегда с конкретным намерением, которое помогает сфокусироваться. На протяжении всей своей жизни он стремился помогать людям, которые не могут помочь себе сами. Будучи юношей, он считал, что сможет оказывать помощь, если станет доктором или священником, но благодаря серендипности стал бизнесменом. Он создал собственную возможность помогать другим, а затем твердо отстаивал ее.

Лейла Ярджани, сооснователь образовательной организации Little Bridge, проводящей уроки английского языка для людей со всего мира, и сопредседатель отделения NextGen Europe ЮНИСЕФ, на своем примере показывает, что такие общие амбиции связаны скорее не с конкретным жизненным предназначением, а с тем, как мы относимся к жизни. У Лейлы, как и у многих, кто вдохновляет других, часто спрашивают, как у них вообще получилось во всем этом разобраться. Как она поняла, что то, чем она любит заниматься, действительно верный путь? Правда ли, что она специально выбирала «правильную» карьеру, и был ли у нее «правильный» жизненный опыт?

Вовсе нет. Для Лейлы и для многих других, с кем я встречался на своем пути, все произошло благодаря тому, что они следовали собственному любопытству и искренне желали помогать другим. Ничего не произошло потому, что она якобы во всем разобралась. Для Лейлы понятие «определить свое предназначение» – просто слова. Она считает пустой тратой времени поиск оправданий вроде того, что у одних есть нужные ресурсы, связи и т. п., чтобы заниматься своим делом, а остальные не могут следовать их примеру из-за каких-то ограничений. Лейла вовсе не особенная. Она просто выбрала то, чем хочет заниматься, и каждый день просыпается ради этого дела, потому что этот путь кажется ей верным.

Лейла следует за своим любопытством и может сосредоточиться на чем-то интересном и многообещающем, как только заметит это, – а если точнее, она сразу начинает исследовательский проект. Лейла обсуждает его с людьми, испытывает самые разные идеи по мере того, как они возникают, и всегда готова к тому, что они могут куда-то привести. Многие из ее проектов родились в кофейнях из чистого любопытства, и некоторые теперь, по ее словам, благополучно «заархивированы на Google-диске». У Лейлы есть кое-что общее с покойным Альбертом Эйнштейном – он тоже полагал, что у него нет особых талантов, только неуемное любопытство. Успешные люди часто делают ставку на несколько новых идей, а затем следуют за той, которая кажется наиболее интересной. Часто они занимаются этим, пока еще работают на некой основной работе, дающей им необходимую стабильность для экспериментов в свободное время, ведь это важная страховка от неопределенности.

Я и сам так делал – с переменным успехом. Ничто на моем пути не было спланировано заранее, но практически каждый большой шаг казался правильным. На протяжении своей жизни я сделал несколько ставок и из каждой извлек новый урок. Жизнь могла бы повернуться совсем иначе, но мой дорогой наставник всякий раз, когда мне приходилось выбирать, говорил: «Люди вроде тебя всегда думают, что есть лишь один правильный путь, всего одна дорога, которая приведет тебя туда, где тебе хотелось бы быть. Но есть множество путей. Важно просто начать двигаться»⁵⁸.

Действительно, иногда мне нужно это напоминание об эквифинальности – «все дороги ведут в Рим». И особенно оно необходимо, когда страх быть отвергнутым мешает мне сделать следующий шаг.

Иногда нам приходится играть на слух

Одна из фундаментальных, хоть и недооцененных истин о человеческом существовании такова: на самом деле все просто импровизируют. Все время!

ОЛИВЕР БУРКЕМАН, журналист и писатель

Когда нам кажется, что публичный деятель утрачивает контроль над ситуацией, он попадает в новостные заголовки. Политики, которые не могут вспомнить ключевые статистические данные своего курса, руководители компаний, которые путаются в деталях на пресс-конференциях, и правительственные проекты, которые проваливаются, поскольку их доделывали в последнюю минуту, – все это примеры того, что люди, обладающие властью и ответственностью, часто импровизируют.

Оливер Буркеман утверждает, что и в повседневной жизни дела обстоят так же. Стоит вспомнить обывателя, который не может быстро подсчитать размер чаевых; врача, который гуглит симптомы болезни Осгуда – Шлаттера; бариста, не умеющего определять время по часам со стрелками; подростка, который без GPS не может проложить маршрут; новоиспеченного отца, который и понятия не имеет, как правильно сменить подгузник, но все равно берется за дело⁵⁹. Эти люди прекрасно справляются, избегая определенных задач и ситуаций, и добиваются успеха, используя другие техники, – при этом все они импровизируют. И под этим «они» я подразумеваю «мы». Честная оценка самих себя показывает, что у каждого бывают моменты, когда мы ощущаем, что пускаем дело на самотек.

Практически любой человек в какой-то момент жизни чувствует себя совершенно не в своей тарелке. Многие из нас скрывают это большую часть времени, но иногда держать лицо просто не получается. Многих людей и целые организации осознание этого очень тревожит. Буркеман указывает, что организации тратят много времени и денег, чтобы сделать вид, будто все уже разрешилось и компания никоим образом не импровизирует по ходу дела.

Легитимность, авторитет и порой даже выживание компаний зависят от представления окружающих о том, что у компании есть ответы на все вопросы. Значимая часть психологической безопасности для сотрудников и чьих-то последователей основывается на вере в то, что ответственные лица совершают только те поступки, в которых уверены. Но после пары бокалов вина даже самые сильные, успешные и, казалось бы, контролирующие все на свете люди обычно признаются в следующем: они почти никогда не знают, что делают.

Так почему же ваша жизнь, ваша компания и весь мир еще не погрязли в полнейшем хаосе? В конце концов, если так много людей импровизируют, то этот поезд должен непременно слететь с рельсов! Ответ парадоксален: полное отсутствие ответов совсем не обязательно представляет собой проблему. Импровизировать нормально, это часто срабатывает, и срабатывает хорошо, пока импровизирующий человек сохраняет правильный настрой – готовность приспосабливаться к неожиданным изменениям.

Мы не можем предвидеть будущее, но все же справляемся

Порой мы пытаемся казаться профессионалами, когда на самом деле внутренне паникуем. Но подход Буркемана напоминает, что и все остальные делают то же самое. Каждый порой ощущает себя самозванцем – о этот назойливый, постоянный страх, что тебя вот-вот разоблачат как «мошенника»! Ваш доктор наверняка точно знает, что делать, правда? Ваш пилот все контролирует, не так ли? Научные и неофициальные свидетельства указывают на то, что даже в таких точных сферах, как авиация и медицина, где, как мы полагаем, все и всегда точно знают, что делать, специалистам все же приходится время от времени импровизировать. На самом деле даже эксперты, скорее всего, импровизируют в самые критические моменты.

Беспрецедентное осложнение во время операции или отказ двигателей авиалайнера, летящего на малой высоте, становятся теми самыми моментами, когда врачу или пилоту все-таки придется импровизировать. Более того, именно в такие моменты ярче всего проявляются гениальность и скорость мышления. Примером тому может послужить то, что случилось с капитаном US Airways Чесли Салленбергером – пилотом, который в 2009 году успешно посадил самолет на воду реки Гудзон в Нью-Йорке, когда оба двигателя отказали буквально через несколько минут после взлета. Стандартная процедура в случае отказа обоих двигателей предписывала направить самолет в ближайший аэропорт, но такое «решение из учебника» предполагало нахождение на куда большей высоте, чем успел набрать самолет, выполнявший рейс 1549 US Airways. Хотя авиадиспетчеры проложили курс к ближайшей взлетно-посадочной полосе, Салленбергер быстро и абсолютно верно осознал, что для скорости и высоты самолета в тот момент такой вариант просто не сработает. Ничего не получится. Поэтому он приводнился на реку Гудзон и тем самым сохранил в тот день жизнь всех 153 пассажиров и экипажа самолета.

Все это нисколько не умаляет значения знаний и опыта. Сам Салленбергер считал свой успех следствием многолетних полетов. Он описал их как небольшие вклады в банк опыта, которые в конце концов позволили ему сделать солидный вывод средств, когда это было нужнее всего. Многолетний опыт и развитая интуиция позволили Салленбергеру совершить нечто необыкновенное – и стать одним из героев XXI века.

Большинству из нас никогда не придется соображать на ходу в столь драматических обстоятельствах, когда ставки так высоки. Но в меньших масштабах каждый из нас делает это постоянно, даже самые собранные и контролирующие все на свете люди. При этом можно назвать по-настоящему рискованными не те моменты, когда людям приходится импровизировать на ходу, а те, когда они прикипают к определенной модели действий, будто она высечена в камне. Самоуверенность и эго могут сослужить хорошую службу амбициям и часто позволяют сделать карьеру, но раздутое эго и недостаток самосознания и ситуативной осведомленности опасны. Полагаясь во всем на существующие модели и шаблоны, мы можем утратить способность предвидеть риски и перестать быть готовыми к неожиданностям.

Я и мои коллеги из Гарвардского университета, Leaders on Purpose и Всемирного банка провели 31 интервью с весьма успешными руководителями международных компаний и обнаружили, что все эти люди прекрасно знали, что не могут все контролировать, не говоря уж о том, чтобы делать прогнозы на будущее⁶⁰.

Так, Эммануэль Фабер, генеральный директор продовольственной компании Danone, рассказал, что больше верит не в некие глобальные планы, а в некий замысел и его исполнение, которое постепенно прокладывает дальнейший путь. Почему? Потому что мир меняется слишком быстро и обычно нет никакого смысла в том, чтобы перекраивать глобальные планы. При этом необходима и некая перспектива, потому что обязательно нужно знать, куда вы движетесь.

Эти успешные руководители часто управляют, указывая не на тщательные планы, а на яркую, но не жестко зафиксированную полярную звезду – мечту, цель в широком смысле слова. Таким образом они позволяют своим командам принимать собственные решения в рамках этой направляющей структуры. Часто такие лидеры представляют собой уязвимую силу – с четким представлением и энергией, но и с видимыми ограничениями – и таким образом вызывают еще большую поддержку, поскольку люди склонны доверять руководителям, с которыми могут найти что-то общее и близкое⁶¹.