Kitobni o'qish: «MBA за 12 недель. Ключевые навыки для управления бизнесом»

Name: MBA за 12 недель. Ключевые навыки для управления бизнесом
ISBN: 9785002148332

Shrift:

На русском языке публикуется впервые

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

* * *

Предисловие

Первый день занятий по предпринимательству в Гарвардской школе бизнеса профессор Билл Салман начал с демонстрации графиков динамики совокупной капитализации компаний в различных отраслях. Графики рассказывали историю о взлетах и падениях производства пластмасс в 1970-х годах, инвестиционных банков в 1980-х, доткомов в 1990-х.

Затем Салман показал таблицу численности выпускников Гарвардской школы бизнеса, пришедших на работу в эти отрасли в годы, предшествовавшие краху. Каждый раз приток студентов MBA, похоже, предвещал крах. Чем больше выпускников Гарварда стекалось в отрасль, тем глубже оказывалось ее падение.

Конечно, это была шутка, призванная поставить на место будущих магистров бизнеса из Гарварда, отнюдь не отличающихся скромностью. Тем не менее данные реальны и заставляют задуматься: действительно ли ценность степени MBA оправдывает рекламные заявления и дает навыки и знания, которые помогут вам управлять бизнесом? И разве не существует миллиона успешных бизнес-лидеров, которые так и не удосужились получить эту степень? Анекдотов о ценности MBA не счесть. (Сколько выпускников MBA нужно, чтобы вкрутить лампочку?¹) И всё равно сотни тысяч умных, амбициозных людей ежегодно поступают на программы MBA², и делают они это не только потому, что поверили обещаниям получить доступ к новому опыту, знаниям и навыкам, которые позволят им продвинуться по службе, претендовать на более высокую зарплату или, возможно, обрести уверенность в себе для создания собственной компании.

Они также надеются наладить ценные личные контакты и профессиональные связи. Они надеются продемонстрировать работодателям свой лидерский потенциал. Показная, как павлиньи перья, трата двух лет и десятков тысяч долларов демонстрирует их готовность подняться по корпоративной лестнице.

Налаживание связей и демонстрация своей значимости играют сходную роль при поступлении на юридический и медицинский факультеты. Но никто не ставит под сомнение необходимость нескольких лет обучения, прежде чем врач или юрист получит право заниматься своей профессией. Вопрос остается открытым: если не считать специализированных областей вроде инвестиционного банкинга или бухгалтерского учета, существует ли набор управленческих знаний, которые можно, во-первых, изучить в учебном заведении и, во-вторых, применить в любой бизнес-организации и функциональной области?

Наш ответ – решительное и компетентное «да»! Если у вас есть время и деньги, то традиционная двухлетняя программа MBA станет идеальным выбором для приобретения необходимых знаний, расширения сети контактов и укрепления своего статуса. Однако не стоит заблуждаться: вы платите именно за последнее. И поскольку основной смысл заключается в трате большого количества времени и денег (чем больше вы тратите, тем эксклюзивнее сеть контактов и выше статус), то лучше всего выбирать только элитные учебные заведения. И что же делать, если вы считаете, что деньгам и времени можно найти лучшее применение, но при этом хотите научиться управлять собственным или чужим бизнесом?

Основная идея книги состоит в том, что приобрести основные навыки и знания для управления бизнесом можно с куда меньшими затратами и за меньшее время. Традиционная программа MBA – это отнюдь не пустяк. Но в эпоху, когда единственная константа – это перемены, MBA трудно угнаться за ними. В начале 1900-х годов, когда была изобретена эта степень, большинство компаний зарабатывали деньги сходным образом, и можно было рассчитывать на то, что большинство изучаемых навыков останутся актуальными и через двадцать лет. Сегодня многие навыки, которые вы получите в программе MBA, устареют вскоре после того, как вы устроитесь на первую работу.

Тому есть две причины. Начнем с того, что деловые навыки сегодня развиваются очень быстро. К тому времени, когда новейшие методы маркетинга в социальных сетях попадут в учебную программу MBA, они уже устареют. Вторая причина заключается в том, что мир бизнеса стал более сложным. Большая часть того, чему учат в программе MBA, окажется неактуальным в той отрасли, компании и должности, на которую вы пойдете. Сегодня в бизнес-школах вас научат выстраивать поразительные цепочки поставок, которые только сбивают с толку во время глобальной пандемии или в отрасли продаж корпоративного программного обеспечения. Кейсы по маркетингу, над которыми вы будете работать в традиционной программе MBA? Они рассказывают о маркетинговых каналах, столь же устаревших, как Friendster³.

По мере того как функциональные и отраслевые знания, необходимые в управлении, становятся всё более разнообразными и сложными, появляется возможность приобрести большую часть знаний из программы MBA более оперативно и с меньшими затратами – непосредственно на рабочем месте. Фактически многое из того, что вы узнаете во время обучения на MBA, придется либо забыть, либо переосмыслить уже в процессе работы. Если отбросить функционально-ориентированный и отраслевой контент двухгодичной программы MBA, то останутся две вечные и универсальные темы. Первая часть этой книги посвящена числам: использованию инструментов бухгалтерского учета и финансов для оценки создаваемой бизнесом ценности. Вторая часть касается людей: как работать с ними и с их помощью.

На каком основании мы выделили эти темы? В течение последних двух десятилетий мы создавали программы развития лидерских качеств и предпринимательской хватки для некоторых крупнейших и наиболее уважаемых компаний в мире – Coca-Cola, Marriott и Dell, а также сотен стартапов на всех континентах, кроме Антарктиды. Наши программы развития лидерских качеств и мини-MBA помогли более чем ста тысячам профессионалов. Мы на собственном опыте убедились в существовании действительно универсальных пробелов в навыках, необходимых для управления реальным бизнесом. Компании тратят целые состояния, пытаясь заполнить эти пробелы, а ведь у многих из их сотрудников есть дипломы MBA.

Неудивительно, что мы испытывали те же трудности, развивая наш собственный бизнес в течение последних двадцати лет. Мы тоже сталкивались с проблемами в поиске лидерских команд и делегировании им полномочий; и да, мы сами совершили практически все возможные ошибки в отношении предпринимательской хватки и управления людьми. Даже в узкой сфере кадровой политики, где работали две наши фирмы, навыки в области маркетинга, операционной деятельности и даже управления человеческими ресурсами плохо переносились из одной компании в другую. Нам приходилось забывать эти уроки и заново их учить под давлением происходящих вокруг преобразований. Но некоторые дорогостоящие навыки деловой хватки и лидерства выдержали испытание временем. Эта книга – плод как нашего тщательного наблюдения за реально действующими компаниями, так и персонального опыта в школе жизненных уроков предпринимательства.

Когда в 1908 году в Гарварде был создан первый класс MBA⁴, его назвали «деликатным экспериментом». Эта книга и 12-недельная онлайн-программа мини-МВА, на которой она основана, отражают наше стремление продолжить этот эксперимент – деликатно и с предельной сосредоточенностью на том, что важно в постоянно меняющемся мире.

Есть множество проблем, которые поддаются решению лишь в коллективе, будь то небольшие команды или гигантские корпорации. Руководящих должностей гораздо больше, чем людей с элитными дипломами MBA. И эти должности должны занимать люди с более разнообразным образованием, чем те, у кого есть время и средства на обучение в престижном университете. Хорошая деловая хватка и практика управления просто слишком важны для нашего процветания: индивидуального (потребителей, граждан, коллег, сотрудников или акционеров) и коллективного (организаций, сообществ, наций и непрочно переплетенного мира).

Введение

Что общего у авиационных двигателей, медицинских устройств и ветряных турбин? Ничего, по мнению совета директоров General Electric (GE), высказанному в ноябре 2021 года, и вот знаменитый американский конгломерат разделили на три компании⁵.

Немногие корпорации символизируют американское предпринимательство настолько же, насколько GE. Созданная в 1892 году, General Electric была одной из компаний, на основе которых рассчитывался индекс Доу – Джонса, и, в отличие от своих первых коллег, продержалась в списке более ста лет. В 2000 году это была самая дорогая компания в мире с рыночной капитализацией более 600 миллиардов долларов.

Джек Уэлч, генеральный директор GE во времена ее расцвета⁶, вызывал восхищение у целого поколения амбициозных менеджеров. Под руководством Уэлча GE считалась эталоном хорошего управления. Программу подготовки руководящих кадров, принятую в компании, признавали золотым стандартом обучения топ-менеджеров. В 2008 году, стоя в обшитой деревянными панелями комнате, мы представили один из наших обучающих курсов команде корпоративного развития лидерских качеств в GE. Мы чувствовали себя как подростки-музыканты на прослушивании в Джульярде⁷, ⁸.

Однако к тому времени General Electrics была уже не той. Акции компании так и не восстановились после краха доткомов в 2000 году, а глобальный финансовый кризис усугубил ситуацию. С 2000 по 2020 год рыночная капитализация GE упала с 600 до 100 миллиардов долларов. Видя такой обвал, генеральный директор Ларри Калп и совет директоров решили разделить компанию на три части.

Было ли это правильным решением?

Есть аргументы в пользу обоих вариантов ответа. Несомненно, совет директоров GE рассмотрел их все. Мы думаем, единственно верный вердикт вряд ли можно найти. Предположим, все три компании-преемницы после этого добьются поразительных успехов. Но могли бы они достичь еще большего, оставшись вместе? Если они в итоге потерпят неудачу по отдельности, возможно, их крах наступил бы быстрее, если бы они оставались вместе? И что мы подразумеваем под «достичь большего»? Каковы критерии измерения успеха трех компаний-преемниц по отдельности или вместе, чтобы судить о правильности принятого решения? Рыночная капитализация? Если да, то за какой период ее следует определить?

На эти вопросы нет простых ответов. Но сами вопросы, с которыми столкнулась General Electrics, и принятое решение иллюстрируют суть того, что значит управлять бизнесом. Бизнес-решения, подобные разукрупнению GE, включают в себя следующее.

Координация действий для создания стоимости. Основная задача менеджмента – координировать действия многих людей, возможно даже сотен тысяч, так, чтобы вместе они достигли большего, чем по отдельности. История GE как конгломерата показывает: не всегда справедлива истина, что целое больше, чем сумма частей. Порой это так, но иногда все же нет. В 2021 году совет директоров GE решил, что это не так.

Исполнение за счет других. Решение совета директоров стало лишь первым шагом. Его реализация оказалась масштабным многолетним мероприятием. Многие тысячи людей оказались вовлечены в процесс разделения филиалов независимо от того, были ли они согласны с этим решением или нет. Они должны были успешно провести разделение или столкнуться с массой проблем, включая потерю клиентов и судебные иски. Попутно у этих людей возникали новые сложности, которые требовали новых творческих решений. И все это происходило в то время, как их повседневная работа – производство реактивных двигателей, медицинских приборов и энергетических турбин – продолжалась без остановки.

Принятие решений в условиях неопределенности. Совет директоров GE не мог предсказать результат до принятия решения, и даже после этого не было возможности узнать наверняка, не лучше ли было оставить все по-старому.

Определение победителей и проигравших. Люди, принимающие решение, не сталкиваются с его худшими последствиями. В условиях переходного периода кому-то, возможно, пришлось искать новую работу, потеряв в заработке. Другие, возможно, были вынуждены отложить выход на пенсию. Но и в том случае, если бы совет директоров решил сохранить компанию, кому-то выпали бы подобные трудности. В любом случае самому Калпу и другим членам совета директоров не пришлось бы выживать на лапше и кошачьем корме.

Распад General Electrics стал решением эпического масштаба, затронувшим сотни тысяч людей и активы на сотни миллиардов долларов. Немногие из нас решают настолько глобальные вопросы. Тем не менее менеджеры сталкиваются с принципиально сходными задачами в разных отраслях – от высокотехнологичного производства до обслуживания зданий; в разных сферах – от управления персоналом до исследований и разработок; в разных масштабах – от скромных стартапов до транснациональных корпораций.

Эта книга посвящена вечным и универсальным знаниям и навыкам, которые применимы на любой управленческой позиции.

Физики и лирики

Мы разделили весь текст на две части, отражающие разные, но взаимодополняющие взгляды на бизнес. Вы можете взглянуть на компанию и увидеть набор ресурсов, включая человеческие, со свойствами, которые можно упорядочить и изменить таким образом, чтобы создать новые ресурсы. Все эти ресурсы можно оценить в денежном эквиваленте. А также можете увидеть запутанную паутину отношений между людьми, в которой формируются новые связи, а прежние меняются или разрываются. Эта паутина не только не поддается количественной оценке, но и внутри нее количественная оценка – всего лишь одна из стратегий, позволяющая влиять на развитие и укрепление одних связей или разрыв и ослабевание других.

В бизнес-школе студентов иногда делят на физиков и лириков в зависимости от их склонности смотреть на бизнес с той или иной точки зрения⁹. Люди могут естественным образом предпочитать какую-то позицию. Взяв в руки эту книгу, вы, возможно, пролистали оглавление, вздрогнули от названий одной части и обрадовались по поводу названий другой. Однако на мир бизнеса можно смотреть через обе линзы. Более того, знание, какую именно линзу выбрать, и умение быстро переключаться с одной точки зрения на другую – один из самых важных, но недооцененных навыков, которые понадобятся вам по мере того, как вы будете брать на себя все большую ответственность в организации.

Наше собственное владение обоими типами восприятия – результат счастливой случайности, своего рода выгодные издержки профессии. Наша компания проводит программы мини-MBA и корпоративного лидерства с использованием командных бизнес-симуляторов. Симуляции представляют собой многопользовательские компьютерные игры, которые служат практической платформой для изучения концепций, изложенных в этой книге. Разработка симуляций и их использование в качестве инструментов обучения¹⁰ заставили нас переключаться с одной точки зрения на другую, а также играть в них на нашей 12-недельной программе MBA.

Мы постарались воспроизвести как можно больше этой магии в формате книги. Хотя мы рассматриваем два типа восприятия в двух отдельных частях, вы найдете множество мест, где установлены явные связи между ними.

Но еще больше связей неявных, и мы уверены, что вы найдете соприкосновения и отголоски, которые мы сознательно не вводили. Хотя главы в каждой части книги опираются друг на друга, не стесняйтесь переключаться с одной части на другую, если вдохновение будет направлять вас. Учебная программа мини-MBA, на которой основана эта книга, длится двенадцать недель: такой темп дает нашим студентам достаточно времени, чтобы усвоить идеи и углубить их в обсуждениях, упражнениях и наших симуляциях. Если вы организуете собственный книжный клуб, читая эту книгу, то подобный двенадцатинедельный путь может оказаться полезным. В одиночку или в группе вы можете дополнить чтение некоторыми интерактивными упражнениями и ресурсами на сайте www.12weekmba.com¹¹.

Обзор книги

Двенадцати недель чтения этой книги вам хватит для того, чтобы усвоить некоторые идеи и обсудить их в книжном клубе с друзьями или коллегами. Но при этом останется достаточно времени для работы и жизни со всеми ее приключениями. Приведенное далее краткое изложение содержания поможет восстановить в памяти прочитанное, когда вы вернетесь к чтению после других занятий. Это также полезный путеводитель по главам, которые можно смело пропустить или просмотреть по диагонали с учетом вашего предыдущего опыта.

Часть I посвящена системе показателей компании. Что такое ценность, как ее создавать и как понять, насколько успешно мы это делаем? В главе 1 приведен обзор содержания первой части, а также более подробно рассматривается источник ценности для акционеров (поступающие к ним устойчивые денежные потоки) и три фундаментальных фактора создания ценности: прибыльность, рост и риск.

Главы 2, 3 и 4 посвящены поочередному тщательному исследованию этих факторов. В главе 2 дается определение рентабельности с точки зрения создаваемой для клиентов ценности и затрачиваемых ресурсов. Мы увидим, как рентабельность отражается в отчете о прибылях и убытках, а затем выясним, какие рычаги можно использовать для ее повышения.

Одно дело – добиться положительной разницы между ценой (тем, что клиент готов заплатить) и затратами (тем, что требуется для создания ценности для клиента). Совсем другое дело – обеспечить развитие прибыльного бизнеса, и этот вопрос рассматривается в главе 3. Это возможно за счет роста рынка, роста доли рынка и экспансии на новые рынки; мы увидим, как компании могут воспользоваться этими возможностями.

Нельзя знать точно, каким окажется рост, но можно его прогнозировать. Прогнозы – это истории о том, как будет развиваться мир. Инвесторы больше ценят те истории, в которые больше верят. Доверие инвесторов – тема главы 4, где мы определяем риск с точки зрения веры инвесторов в способность компании выполнить свои обещания, которые в итоге сводятся к денежным выплатам. Предсказуемость денежных потоков – такой же важный фактор стоимости, как прибыльность и рост.

Через призму уверенности инвесторов в стабильности денежных потоков мы рассматриваем два важных вида финансовой отчетности: баланс и отчет о движении денежных средств (главы с пятой по седьмую). В главе 5 бухгалтерский баланс анализируется как отчет о прошлых операциях и одновременно как будущие обязательства перед заинтересованными сторонами. В главе 6 представлен обзор отчета о движении денежных средств и показано важное различие между бухгалтерской прибылью и холодной, жесткой реальностью денежных потоков. Это различие углубленно анализируется в главе 7, где раскрываются причины расхождения между прибылью и денежным потоком компании. Ведь, как это ни парадоксально, внешне растущая и прибыльная компания на самом деле может находиться в процессе саморазрушения.

Изучив факторы стоимости (прибыльность, рост и риск), в главах с восьмой по десятую мы рассмотрим, как они взаимодействуют. В главе 8 показано, что структура затрат (удельный вес постоянных и переменных затрат в их общей сумме, характерный для конкретной бизнес-модели) влияет на то, как тип роста компании приводит к повышению (или снижению) прибыльности при одновременном повышении (или снижении) риска.

Главы 9 и 10 раскрывают тайну оценки стоимости компании. Глава 9 носит довольно технический характер. Мы описываем основной метод оценки стоимости (анализ дисконтированных денежных потоков) и его использование для расчета внутренней стоимости. Вы получите представление о важнейших теоретических терминах и концепциях, но вряд ли превратитесь в специалиста по слияниям и поглощениям.

Глава 10 посвящена тому, как менеджер любого уровня, выполняющий любые функции, может содействовать созданию ценности, оперируя тремя факторами: доходностью, ростом и риском. Главу 10 и в целом часть I мы завершаем рассказом о том, что ценность для акционеров связана с созданием ценности для более широкого круга стейкхолдеров компании: инвесторов – безусловно, но также клиентов, сотрудников, местных сообществ и окружающей среды.

Концепции, представленные в части I, настолько пронизывают всю деятельность коммерческих организаций, что без них трудно понять ее суть и механизм принятия решений¹². Однако вряд ли вы думаете о них каждую минуту рабочего дня. Иначе обстоит дело с проблемами, которые рассматриваются в части II. Глава 11 носит основополагающий характер, поскольку рассматривает вопросы мотивации сотрудников для достижения целей организации (главы 12–15) и командной работы для принятия решений и координации действий в условиях сложного разделения труда (главы 16–19).

Доверие – это фундамент бизнеса, а установление правильных ожиданий – основа построения доверительных отношений. Этот вопрос лежит в основе обсуждения доверия инвесторов в первой части книги. В главе 12 эта тема исследуется уже как центральная для части II. Подробно рассматриваются отношения между менеджером и подчиненным как фундаментальный элемент доверия, на котором зиждется скоординированная деятельность организации. Помимо практических советов по установлению взаимных ожиданий, в главе поднимается еще одна сквозная тема части II – версия клятвы Гиппократа для менеджеров: «Главное – не навреди».

Изо дня в день одну из самых больших опасностей для доверительных отношений представляет обратная связь, о которой пойдет речь в главе 13. Обратная связь необходима, поскольку руководители преследуют две цели: достижение результатов в настоящем и создание потенциала на будущее.

Глава 14 посвящена вовлечению и мотивации сотрудников – еще одной области, в которой «Главное – не навреди» – лучшая рекомендация. Мы рассмотрим различные внутренние мотиваторы, узнаем, как не подорвать их, а иногда использовать с большой осторожностью и уважением, чтобы помочь сотрудникам добиться наилучших результатов.

Лидерство – огромная и неоднозначная тема. В главе 15, изучив некоторые распространенные трактовки лидерства как концепции, противоположной управлению, мы подробно анализируем менее популярное представление о том, что лидерство – это разрешение так называемых социальных дилемм, проблем коллективной работы.

В главе 16 названа одна из главных проблем управления бизнесом: согласованное принятие решений во всех функциях и на всех уровнях организации. Дано определение команды как основной единицы принятия решений в организации. Мы показываем, что в условиях неопределенности конечный результат не всегда зависит от качества принимаемых решений. Напротив, коллективное принятие качественных решений обусловлено наличием качественной процедуры. Для структурирования процедуры мы предлагаем базовую модель принятия решений из трех этапов: определение, обдумывание, исполнение. Каждый этап рассматривается в отдельной главе.

Общий подход заключается в необходимости определить, что именно не получается на каждом этапе принятия решения. Глава 17 посвящена этапу определения. Здесь команды склонны не замечать ключевые решения или тратить слишком много времени на несущественные. Порой они также упускают из виду привлекательные варианты, попадают в ловушку ложного выбора, не используют имеющиеся данные или оказываются неспособны провести анализ ситуации. Мы рассмотрим методы, которые используют команды для преодоления этих ошибок.

Одна из распространенных ошибок при принятии решений в команде – неспособность определить, как и кем принимается решение. В главе 18 мы рассмотрим три метода обсуждения (консенсус, правило большинства и единоличное принятие решения) и взвесим их плюсы и минусы. Когда дело доходит до этапа исполнения, мы обсуждаем, как последовательное применение четко определенной процедуры помогает обеспечить согласованность решений и действий команды на последующих этапах, даже если согласие не является всеобщим.

Не всегда удается добиться всеобщего согласия, но, возможно, этого и не нужно. В главе 19 рассматривается вопрос, что несогласие не всегда мешает коллективному принятию решений. Иногда оно мощный инструмент, который следует развивать, а не устранять. Для этого предлагается ряд простых приемов и подчеркивается важность разнообразия в командах.

В главе 20, которая является заключительной, объединяются два основных направления: цифры и люди. Мы поделимся своими взглядами на то, что делает менеджмент достойным и полезным призванием со всеми его радостями и разочарованиями.

Часть I. Цифры

Глава 1. Ценность

Какова цель компании? Этим вопросом мы открываем многие программы обучения руководителей. Чаще всего можно услышать немедленный ответ: «Делать деньги». Более высокопоставленные участники могут предложить вариант сложнее: «Создавать ценность для акционеров». Однако после этого наступает неловкая пауза.

Постепенно появляются и другие ответы. «Создавать отличные продукты для клиентов», – обычно говорит кто-то. Реже: «Создавать что-то, что имеет ценность для общества» или «Обеспечивать значимую и хорошо оплачиваемую работу».

Наш собственный ответ: все вышеперечисленное. Цель бизнеса – создание ценности для широкого круга заинтересованных лиц, или стейкхолдеров. К ним относятся владельцы компании. Если права собственности на компанию разделены на акции, их называют акционерами. Но клиенты, поставщики, сотрудники и общество в целом также заинтересованы в выживании и процветании компании. Идея, что важнее всего создание ценности для акционеров, слишком узкая. Ее называли одновременно и самой большой, и самой глупой идеей в бизнесе¹³, ¹⁴.

Однако давайте подойдем к вопросу шире: предположим, что истинная цель бизнеса – создание ценности стоимости для стейкхолдеров, а не только для акционеров. Как узнать, какую ценность для стейкхолдеров мы создаем, если вообще создаем?

На этот вопрос нет простого ответа. Мы в книге сосредоточимся на ценности для акционеров – ценности, созданной для владельцев бизнеса, и на том, как ее измерить. Мы хотим рассказать об этом по возможности просто. Измерение ценности для акционеров – непростая задача. Однако к концу части I вы, возможно, убедитесь, что идеи, лежащие в основе ценности для акционеров, при правильном подходе способны рассказать кое-что и о ценности, создаваемой для более широкого круга лиц, пусть и не совсем явно. Мы, безусловно, верим в это. Если когда-нибудь представится возможность встретиться, мы с удовольствием изучим этот вопрос более глубоко в непринужденной обстановке.

Независимо от того, является ли ценность для акционеров конечной целью или лишь ее индикатором, следует разобраться в том, что это такое. Как ни странно, многие менеджеры имеют смутное представление о том, что такое ценность для акционеров и как их деятельность создает или разрушает ее. Готовясь к программе обучения руководителей, мы имели возможность взять интервью у финансового директора одного из мировых автопроизводителей. Мы спросили его, какие пробелы в знаниях он видит у потенциальных топ-менеджеров, которых готовят на должности в исполнительном совете. Финансовый директор пожаловался, что даже на таком высоком уровне широко распространены неверные представления о ценности и управлении финансами! На традиционных курсах MBA вы изучаете несколько методов оценки компаний и активов, вникаете в такие понятия, как бета-фактор компании, модель Блэка – Шоулза для оценки стоимости опционов и использование мультипликаторов для расчета стоимости компании на обратной стороне салфетки. Все это пригодится, если вы работаете на Уолл-стрит. Или если собираетесь спровоцировать следующий глобальный финансовый кризис¹⁵, ¹⁶.

Мы считаем, что многие из этих сведений в лучшем случае излишни для большинства руководящих должностей. В худшем – это опасное отвлечение внимания. Но менеджеры должны понимать движущие силы создания ценности для акционеров, а также связь принимаемых ими решений с этими движущими силами и одновременно с решениями, принимаемыми другими функциональными менеджерами. Чтобы добиться этого, менеджеры должны свободно владеть языком финансов – тем lingua franca, который позволяет различным подразделениям с собственными замысловатыми показателями успеха (продажам, маркетингу, логистике, HR, обслуживанию клиентов) взаимодействовать и координировать свои шаги, а также оценивать прогресс в деле создания ценности для акционеров.

Так что же такое ценность для акционеров?

Давайте сразу перейдем к делу.

Ценность для акционеров – это дисконтированные будущие чистые денежные потоки компании.

Часть I посвящена интерпретации этого неуклюжего предложения из десяти слов. Далее в этой главе мы введем читателя в курс дела.

В начале 2007 года у акционеров финской технологической компании Nokia были все основания для оптимизма. Бренд Nokia был силен. Телефоны компании, славившиеся своей прочностью и долговечностью аккумуляторов, доминировали на рынке. Уровень жизни в мире повышался, и Nokia имела хорошие позиции в странах с формирующимся средним классом. Волна инноваций в области портативных устройств была неминуема, и у Nokia были все шансы оказаться на ее гребне. В конце концов, одна из дочерних компаний Nokia производила сетевую инфраструктуру, которая делала телефоны полезными.

Инвесторы утешались привлекательными рассказами о будущем Nokia. Однако история изобилует внезапными поворотами судьбы, особенно в тех отраслях, для которых характерно быстрое развитие технологий, например в бытовой электронике. Так было и с компанией Apple, чей ранний успех в области персональных компьютеров так и не привел к доминированию на рынке, а операционная система оказалась на втором месте после Microsoft. Фактически Apple избежала банкротства только благодаря своевременному вливанию средств от своего конкурента. Какими бы радужными ни казались перспективы Nokia в начале 2007 года, были и причины для беспокойства. Никогда не знаешь, какая угроза может притаиться за углом. Тем не менее оптимизм казался оправданным, и в течение 2007 года цена акций Nokia неуклонно росла. Начав год с отметки около 21 доллара за акцию, компания продолжила рост в ноябре, когда цена достигла максимума десятилетия и превысила 40 долларов.

Двадцать один доллар. Сорок долларов. Что стоит за этими цифрами? Ценность для акционеров основана на дисконтированных будущих чистых денежных потоках.

Давайте разберемся. Как мы уже говорили, акционер – это тот, кто полностью или частично владеет бизнесом¹⁷, ¹⁸. Однако ценность, как и красота, видна всем. Если акционер продает долю в компании, цена продажи говорит о том, насколько высоко ценится компания. Если бы кто-то оценил ее выше, он бы не продал свои акции по такой цене. Аналогично покупатель соглашается на определенную цену, а значит, цена также отражает его представления о ценности компании. Если бы покупатель считал, что акция имеет меньшую ценность, он бы ее не купил. В начале июля 2007 года акции Nokia торговались по цене около 29 долларов. Покупатели, должно быть, считали, что ценность по меньшей мере соответствует этой сумме. Продавцы, возможно, сомневались в акциях Nokia и предпочитали иметь 29 долларов. Представления о ценности у каждой из сторон могут различаться. Цена – это лишь точка, в которой их представления о ценности совпадают, что и открывает дорогу для сделки.

Первый важный момент заключается в том, что ценность всегда субъективна. Это точка зрения конкретного человека. Хотя цена устанавливается объективно в договоре между покупателем и продавцом, она вытекает из их субъективных взглядов. Второе: нынешние владельцы и потенциальные покупатели оценивают компанию независимо от того, состоится сделка или нет. Ценность существует даже тогда, когда ее нельзя оценить через цену.

Что же получается? Значит ли это, что создание ценности для акционеров вызывает у них нежные чувства к компании? Да, в каком-то смысле именно так. Однако компания отличается от ювелирного украшения, тренажера или дома с участком. Преимущество владения компанией заключается в том, что она приносит деньги, которые можно использовать для покупки вещей, радующих вашу душу. Большинство людей не испытывают теплых и нежных чувств к холодным и твердым деньгам как таковым. Однако владение компанией обещает принести деньги в будущем: в следующем году, через два года и еще долгое время – неопределенно долгое время – после этого.

Но любое обещание можно нарушить.

Владея компанией, вы с нетерпением ждете обещанных будущих денежных потоков. Но возможна масса сценариев, при которых эти потоки так и не появятся. Глобальный кризис уничтожает спрос на ваши услуги, как это сделала пандемия COVID-19 с бесчисленными ресторанами. Изменение предпочтений клиентов необратимо снижает спрос на ваш товар, как это часто случается с производителями игрушек, потребители которых, как известно… ну, скажем, непостоянны в своих предпочтениях. Или ваш продукт устаревает после появления новой технологии. И да, мы еще вернемся к Nokia.

Эти примеры говорят о том, как полезно время от времени оглядываться назад. У владельцев ресторанов и производителей игрушек нет хрустальных шаров, которые могли бы предупредить их о надвигающейся угрозе. Но все же их едва ли можно застичь врасплох. И здесь в игру вступают чувства инвестора. Вы представляете поток будущих денежных средств, но отчасти можете не верить в эту историю – в большей или меньшей степени. Некоторые инвестиционные истории вызывают больше доверия. Некоторые вызывают язву желудка. Будучи инвестором, вы, вероятно, в большей степени уверены в денежных потоках на ближайший период, чем в долгосрочных. Подсчитывая прогнозируемые денежные потоки своей компании, вы, вероятно, чувствуете, что более отдаленные во времени денежные потоки имеют меньшее значение. Другими словами, вы их дисконтируете.

Как инвестор прогнозирует будущие денежные потоки? Компания получает устойчивый приток денежных средств, когда клиенты покупают ее продукт. Значит, инвестору необходим прогноз будущих продаж компании. Но существует и отток денежных средств из компании поставщикам и сотрудникам, а в виде налогов – государству. Теоретически акционеру доступны денежные средства только в сумме чистого денежного потока – разницы между притоком и оттоком денежных средств из компании. Все дело в том, чтобы покупать дешево, а продавать дорого: если компания покупает у поставщиков ресурсы (включая труд) по более низкой цене, чем может продать свой продукт клиенту, то она зарабатывает деньги.

Мы все это знаем, а ситуацию «продаем дорого и покупаем дешево» описываем термином прибыль. Но оказывается, что денежный поток и прибыль – это не одно и то же. Значительная часть следующих глав будут объяснять, почему это не так и в чем состоит различие. Разница между прибылью и денежными потоками – одна из основных причин, по которой инвесторы начинают сомневаться в перспективах компании.

Получается следующая картина: владелец компании ценит ее за то, что в будущем она может обеспечить приток денежных средств, которые акционер потратит на покупку нужных ему вещей. Владелец может прогнозировать эти денежные потоки на основе перспектив деятельности компании. В следующем году денежный поток составит тысячу долларов, через год – 5 тысяч долларов, а затем 10 тысяч долларов каждый последующий год, до бесконечности. Но акционер понимает: всегда существует риск несоответствия фактических денежных потоков прогнозам. Он дисконтирует будущий денежный поток пропорционально своей уверенности в компании или отсутствию такой уверенности.

Что же это значит для нас, менеджеров? Что мы можем сделать для создания ценности в данной ситуации? Можно увеличить чистый денежный поток компании, что означает опережающий рост притока денежных средств над их оттоком. Можно укрепить уверенность акционеров в способности компании генерировать чистый денежный поток. В этой главе и остальных главах первой части мы рассмотрим три фактора создания ценности, на которые мы, менеджеры, влияем своими ежедневными действиями.

Рентабельность: увеличение разрыва между ценой, на которую согласны наши клиенты, и затратами на создание продукта, за который они платят.

Рост: побуждение все большего количества клиентов покупать все больше предлагаемых нами продуктов.

Риск: укрепление уверенности акционеров в нашей способности выполнять свои обещания.

В годовом отчете за 2007 год компания Nokia подвела весьма впечатляющие итоги¹⁹. Объем продаж вырос на 24 процента по сравнению с 2006 годом, а прибыль до налогообложения росла еще быстрее – на 44 процента. В том же отчете Nokia прогнозировала дальнейший рост рынка мобильных устройств на 10 процентов, и компания намеревалась занять еще большую долю этого рынка. Казалось, как минимум два фактора создания ценности из трех работают на Nokia. Примечательно, что годовой отчет за 2007 год был опубликован 31 марта 2008 года, когда акции компании торговались по цене около 32 долларов, что примерно на 20 процентов ниже максимума, достигнутого осенью предыдущего года. Что же такого произошло, чтобы инвесторы засомневались в будущем Nokia? Если вы внимательно прочитали вышеизложенное (непременно так и было!), то, скорее всего, спросите: не было ли проблем с денежными потоками? Увы, нет. Чистый денежный поток вырос более чем в семь раз.

И все же кое-что действительно произошло. Летом предыдущего года инвесторы Nokia, казалось, проигнорировали небольшое событие: 29 июня 2007 года вышел новый гаджет от Apple. И к марту 2008-го стало ясно, что айфон представляет собой серьезную угрозу для перспектив, в которые инвесторы Nokia верили еще в ноябре.

Имея возможность оглянуться и зная, что айфон фактически вытеснил Nokia с рынка мобильных устройств²⁰, мы могли бы задаться вопросом, почему кто-то решился покупать акции компании в марте 2008 года, пусть даже по цене 29 долларов. Но, опять же, в тот момент не было уверенности в упадке Nokia и в успехе Apple. Оставалось неясным, сможет ли Nokia выполнить обещание и обеспечить будущие денежные потоки, которое инвесторы когда-то оценивали в 40 долларов за акцию.

Курс акций Nokia в долларах

Курс акций на конец операционного дня по данным сайта https://finance.yahoo.com/quote/NOK/history?p=NOK

Возможно, у вас возникает вопрос, почему мы постоянно используем слово обещание. В выполнении обещаний есть две стороны: вы выполняете те, которые даете, и не даете тех, которые не можете выполнить. Центральная тема этой книги – доверие, которое в основе своей связано с выполнением обещаний. Стоимость компании может проявляться в ее капитализации или курсе акций, но она зависит от доверия между акционерами и менеджерами компании. Именно последние дают и выполняют обещания относительно денежных потоков, причем обещают только то, что могут выполнить, и выполняют то, что обещали.

В бизнесе цифры и люди неразрывно связаны между собой.

Основные выводы

Цель компании – создание ценности для целого ряда заинтересованных сторон: инвесторов, клиентов, сотрудников, поставщиков, общества и окружающей среды.

Ценность компании – вещь субъективная; цена покупки и продажи компании устанавливается в точке, где пересекаются представления покупателя и продавца о ее ценности, что и делает возможной сделку.

Ценность для акционеров компании складывается из дисконтированных будущих чистых денежных потоков.

Основные факторы, определяющие ценность акционерного общества, – это рентабельность, рост и риск.

Глава 2. Рентабельность

Люди, родившиеся до 1984 года, помнят мир, разделенный на два лагеря, каждый из которых нацеливал на другого ядерное оружие. Можно утверждать, что холодная война была конфликтом между идеологиями, не пришедшими к согласию по вопросу о том, должна ли прибыль быть основополагающим принципом экономических отношений. Нам оставалось надеяться на то, что вопрос достаточно важен, чтобы из-за него стоило поджигать мир. Дочитайте главу до конца и решите, так ли это!

Бизнес начинается с потребностей и желаний. Они есть у каждого из нас, и все мы постоянно пытаемся получить желаемое, используя свои ограниченные ресурсы: деньги, время и навыки. Предположим, вы хотите пригласить на изысканный ужин кого-то важного для вас. Цены в ресторане, отмеченном звездой Мишлен, непременно испортят вам аппетит. Но представьте, сколько денег и времени вам придется потратить, чтобы самостоятельно приготовить такой же ужин! Учитывайте не только лучшие (и самые дорогие) ингредиенты и первоклассное оборудование, но и годы обучения поварскому искусству. По сравнению со всем этим счет в ресторане – сущие копейки!

Вот откуда берется возможность получения прибыли: разница между ресурсами, которые покупатель и бизнес должны потратить на удовлетворение потребности покупателя. Где-то в этом промежутке находится цена, при которой клиент скажет: «Хорошо, я получаю достаточно ценности за свои деньги. В конце концов, я плачу значительно меньше, чем пришлось бы потратить, чтобы создать эту ценность самостоятельно».

В распоряжении бизнеса есть два способа увеличения прибыли. Можно попытаться расходовать меньше ресурсов на создание той же ценности для клиента. Или же можно повысить готовность покупателей платить больше, помогая им разглядеть возросшую ценность продукта. Однако эти способы могут вступить в противоречие. Сэкономьте на свежих ингредиентах – и клиент не заплатит 50 долларов за салат. Потратьте полдня на то, чтобы вылепить Эйфелеву башню из картофельного пюре – и ваши расходы взлетят до небес.

Управление прибылью – это искусство балансирования между двумя подходами, напоминающее циркового канатоходца, удерживающего равновесие, пока клиенты, конкуренты, сотрудники и поставщики раскачивают его канат, норовя сбросить вниз.

Составление отчета о прибылях и убытках

Представьте, что мы планируем открыть простую забегаловку – фуд-трак, специализирующийся на горячих бутербродах с сыром. Требуется определить, какие ресурсы понадобятся, чтобы создать ценность для клиентов, которые ценят вкус, питательность и удобство. Ресурсы, которые мы потребляем, называются расходами. Если мы убедим клиентов покупать по установленной нами цене, то обеспечим продажи²¹. Разница между продажами и расходами в стоимостном выражении называется прибылью.

Прибыль: продавать дорого, покупать дешево

Клиенты до определенного предела готовы платить за ту ценность, которую мы создаем. Они и сами могли бы готовить и упаковывать сэндвич каждое утро. Фуд-трак – это жизнеспособный бизнес, потому что доставляет более свежую и вкусную еду быстрее и дешевле, чем это может сделать клиент, включая (что немаловажно) время на приготовление.

Прибыль можно рассчитывать по-разному: для отдельного сэндвича или за день, неделю, месяц, квартал или даже год. Когда речь идет о продажах, денежный эффект от масштаба очевиден. Чем больше сэндвичей мы продаем, тем больше продаж фиксируем. Но когда мы рассматриваем потребляемые ресурсы, все намного сложнее по двум основным причинам. Некоторые ресурсы трудно оценить в денежном выражении. Кроме того, не всегда возможно соотнести потребление какого-либо ресурса с конкретной единицей продукта или даже с определенным периодом. Например, со временем разделочная доска изнашивается. Но на какой отдельный бутерброд или на дневную, еженедельную, ежемесячную, ежеквартальную или годовую выручку надо отнести расход, равный ее стоимости в денежном выражении? Подобные вопросы делают определение прибыли неоднозначным и не дают бухгалтерам покоя.

В отчете о прибылях и убытках²² отражаются данные о продажах и расходах – о том, что мы поставили потребителям и какие ресурсы израсходовали за определенное время. Компании, чьи акции торгуются на фондовых биржах, по закону обязаны публиковать отчеты о прибылях и убытках ежеквартально и ежегодно; обычно доступ к ним можно получить на веб-сайте компании.

Первая категория расходов – это ресурсы, затраченные на создание сэндвича, представляющего ценность для клиента. В случае с фуд-траком сюда входят ингредиенты для бутерброда, рабочая сила и электроэнергия. Если бы у нас была служба доставки с курьером на велосипеде, труд велосипедиста также вошел бы в так называемую себестоимость продаж. Этот термин может сбить с толку, потому что не связан с затратами на торговую деятельность. Он включает затраты на производство и доставку наших продуктов – горячих бутербродов с сыром, чипсов и газировки²³.

Разница между продажами и себестоимостью продаж называется валовой прибылью. Валовая прибыль – особенно важный показатель здоровья бизнеса. В принципе, покупатели могли бы сами собрать все необходимое для горячего бутерброда. Их готовность платить цену, превышающую наши затраты, говорит о том, что мы обладаем особыми возможностями: особенно вкусным рецептом, чрезвычайно эффективным производственным процессом или более дешевыми закупками у поставщиков. Или же мы можем предложить нематериальные преимущества. Если знаменитость расхваливает наши горячие бутерброды с сыром в социальных сетях, то, перекусывая в нашем фуд-траке, клиенты одновременно приобщаются к модному тренду, рекомендованному инфлюенсером.

Нам надо не только произвести продукт, но и убедить клиентов в необходимости его купить. Они должны услышать о нашем фургоне, и желательно не в связи со вспышкой сальмонеллеза. Можно заплатить за то, чтобы наше местоположение появилось на Google Maps, или напечатать и распространить флаеры. Валовая прибыль – очень важный показатель, демонстрирующий, сколько денег у нас останется на то, чтобы убедить больше клиентов покупать у нас, или на то, чтобы убедить клиентов покупать у нас больше, то есть на расходы на продажи и маркетинг.

Работа фуд-трака предполагает и другие неизбежные расходы. Как минимум приходится вести бухгалтерию, а поскольку мы лучше готовим, чем считаем, то платим кому-то другому за все подсчеты. Эти расходы не имеют никакого отношения к созданию потребительской ценности или убеждению клиентов совершить покупку, но они часть нашей бизнес-модели. Более сложные предприятия, чем фуд-траки, имеют множество других общих и административных расходов помимо оплаты бухгалтера, например управление персоналом, отдел ИТ или группа руководителей, которые следят за тем, чтобы корпоративный самолет взлетел. В большинстве корпоративных финансовых отчетов коммерческие, общие и административные расходы объединяются в одну статью.

Простота меню – часть очарования нашего фуд-трака, но мы упускаем из виду вегетарианцев. Из-за этого начинаем эксперименты с различными растительными заменителями сыра. Мы еще не до конца разобрались с рецептом, но если будем и дальше тратить время и деньги на исследования и разработки (НИОКР), то в конце концов добьемся своего – верно?

А как же износившаяся разделочная доска? А как насчет всего остального кухонного оборудования, не говоря уже о самом грузовике? Эти ресурсы стоят денег, их купили в первую очередь, а когда они сломаются, придется заменить их новыми. Потребление долговечных ресурсов невозможно связать с каким-то одним бутербродом, днем, неделей, месяцем или годом. Наш бухгалтер Маргарет называет эти долго используемые ресурсы внеоборотными активами, каждый из которых имеет определенный ожидаемый срок полезного использования. Единственный способ для Маргарет учесть потребление таких материальных активов, как разделочные доски, – это предположить, что они будут израсходованы в течение срока их полезного использования, что мы называем износом. И хотя мы не расходуем наше бухгалтерское программное обеспечение в буквальном смысле, однако со временем оно устаревает и тоже требует замены. Маргарет называет такую форму потребления ресурсов (потребление нематериальных активов) амортизацией.

Вместе себестоимость продаж, административные расходы, НИОКР, износ и амортизация составляют то, что мы называем операционными расходами. Они присущи нашему бизнесу, и, вычтя их из объема продаж, мы получаем операционную прибыль. Бизнес, способный генерировать операционную прибыль, может существовать бесконечно долго, по крайней мере в теории. Сформулируем это иначе: бизнес, постоянно генерирующий операционные убытки, обречен. Он потребляет больше ресурсов, чем может восполнить за счет денег, с которыми готовы расстаться его клиенты.

Действительно ли мы учли все расходы бизнеса? Ответ отрицательный. У бизнеса также есть расходы, которые нельзя отнести к операционным, – иными словами, расходы неоперационные. Например, наш фуд-трак использует множество ресурсов, за которые мы в явном виде не платим. Мы ездим на нем по дорогам и мостам, паркуемся в публичных пространствах, полагаемся на полицию и правовую систему, надеясь, что люди не схватят сэндвич и не убегут не заплатив. Общественные блага оплачиваются правительством, которое для этого собирает средства с помощью налогов. Налоги и отношения между правительством и бизнесом вызывают множество вопросов и разногласий, выходящих за рамки нашей книги. Достаточно сказать, что бизнес использует и потребляет общественные блага, за которые нужно как-то платить.

Уровни прибыльности

Однако и теперь мы учли не все расходы, которые бизнес несет в процессе создания ценности для клиентов. Недостающий фактор связан со временем. Структура отчета о прибылях и убытках в некотором смысле обманчива: вначале там приводятся продажи, из которых последовательно вычитаются расходы. В реальности же клиенты покупают наши горячие бутерброды после того, как большая часть ресурсов уже оплачены, а многие из них и потреблены. Прежде чем в кассе зазвенят первые монеты, надо взять в аренду или купить фургон, оборудование и сырье, надо дать рекламу и разработать вкусный рецепт. Продажи начинаются лишь после того, как ресурсы уже вложены, и некоторые – безвозвратно. Ресурсы, которые мы вкладываем заранее, называются инвестициями. Чтобы иметь возможность вкладывать ресурсы заблаговременно, у кого-то должен быть их запас. На практике это обычно запас денежных средств, которые можно превратить в ресурсы для производства горячих бутербродов. Человека, который предоставляет эти деньги, называют инвестором, а их запас называется капиталом.

Бизнес, который приносит только операционные убытки, в итоге истощит первоначальные инвестиции. Это означает не только потерю капитала для инвестора, но и то, что бизнес больше не может создавать ценности для своих клиентов, сотрудников и поставщиков. Устойчивые операционные убытки – плохая новость для всех, кроме, возможно, наших конкурентов – других продавцов сэндвичей с сыром.

Наконец, и это особенно важно, инвестиции всегда имеют неопределенные перспективы, поскольку капитал вкладывается до начала продаж. Возможно, наш фуд-трак никогда не принесет операционной прибыли. Возможно, он не принесет даже валовой прибыли. По сути, на этапе инвестирования ни мы, ни инвестор не можем быть уверены в том, что дело вообще дойдет до продаж.

Эти соображения возвращают нас к вводному обсуждению и к неопределенности, с которой сталкиваются инвесторы. Ведение бизнеса обычно предполагает предварительные затраты ресурсов, прежде чем клиенты заплатят за созданную для них ценность. Инвесторы не знают, вернут ли они когда-нибудь свой капитал. Они ожидают компенсации за свои переживания.

Разные инвесторы выбирают разные формы компенсации. В инвестиционном соглашении, называемом долговым, бизнес обязуется выплатить первоначально внесенную инвестором сумму к определенному сроку и по ходу дела выплачивает вознаграждение, называемое процентами.

Проценты – это еще один расход бизнеса, но они не относятся к операционным, поскольку не являются неизбежными. Компания может полностью избежать уплаты процентов без изменения своей операционной модели, прибегнув к другой форме соглашения со своими инвесторами. В соглашении о приобретении акций компания не обязуется вернуть капитал инвестора к определенной дате. Она также не обязуется выплачивать конкретные проценты. Взамен инвестор имеет неограниченные права на все, что остается после оплаты всех прочих расходов, всего их перечня, который мы уже рассмотрели: себестоимости продаж, общих, административных и сбытовых расходов, затрат на исследования и разработки, амортизации, процентов и налогов. Этот остаток называется чистой прибылью²⁴. А чистая прибыль – это в итоге то, к чему мы стремимся, когда покупаем дешево и продаем дорого²⁵.

Простой отчет о прибылях и убытках в долларах

В некотором смысле отчет о прибылях и убытках рассказывает, как ценность создается и распределяется между всеми заинтересованными сторонами. Ценность для клиентов отражена в объеме продаж и в цене. Ценность, которую сотрудники и поставщики получают от бизнеса, отражается в нескольких отдельных статьях, эти расходы компании – их доходы. В виде налогов бизнес вносит вклад в общественные блага, которыми он пользуется наравне со всеми остальными. А ценность для инвесторов отражается в процентах (кредиторы) и чистой прибыли (акционеры). Это далеко не идеальный микроскоп, через который можно рассматривать ценность для заинтересованных сторон. Но это только начало.

Прибыль, маржа и общие размеры

До сих пор мы говорили о прибыли в абсолютном выражении: в конкретной сумме долларов, евро или любой другой валюты. Если мы продаем горячий бутерброд с сыром по цене 10 долларов, а ингредиенты и рабочая сила обошлись нам в 6 долларов, то мы получаем валовую прибыль в 4 доллара. Если мы продаем тысячу бутербродов за квартал (три месяца), то получаем 4 тысячи долларов валовой прибыли.

Но мы также можем говорить о прибыли в относительном выражении – в процентах от объема продаж. Какая часть наших продаж превращается в валовую прибыль? На каждый доллар продаж мы получаем 40 центов прибыли, или 40 процентов. Термин прибыль обычно используется для абсолютных показателей, а рентабельность – для относительных. Так, если мы продаем тысячу бутербродов по 10 долларов и используем сыра, хлеба, труда и так далее на 6 долларов за каждый из них, то наша валовая прибыль составляет 4 тысячи долларов, а валовая рентабельность – 40 процентов. Аналогично: если мы потратили 3200 долларов на прочие операционные расходы, то операционная прибыль составит 800 долларов, а операционная рентабельность – 8 процентов. А если после уплаты процентов и налогов у нас останется 400 долларов, то чистая рентабельность составит 4 процента. К сожалению, нельзя рассчитывать на то, что все будут использовать одну и ту же терминологию, но для обозначения двух разных понятий удобно иметь два разных слова («прибыль» и «рентабельность» соответственно), поэтому мы будем придерживаться их в этой книге.

Абсолютные показатели в долларах и относительные в процентах одинаково важны для количественной оценки. Если мы, предприниматели сырно-бутербродного бизнеса, хотим знать, хватит ли нам денег, чтобы заплатить за аренду в следующем месяце, нам интересна абсолютная сумма прибыли. Но если мы хотим понять, как меняется эффективность нашего фуд-трака с течением времени – день за днем, месяц за месяцем, год за годом, абсолютные суммы могут сбить с толку, поскольку продажи и расходы со временем то растут, то падают. Когда мы сравниваем показатели за определенный период, цифры рентабельности рассказывают более понятную историю. По мере роста продаж наша компания может увеличивать прибыль в абсолютном выражении, но рентабельность при этом может снижаться. Это говорит о том, что работать нужно более эффективно.

Возможно, мы также захотим сравнить наши показатели с другими предприятиями общественного питания. Очевидно, что мы не догоним по сумме прибыли такого гиганта общепита, как Burger King. Но было бы полезно узнать, умеем ли мы получать с доллара продаж столько же центов прибыли, сколько эта крупная компания. Если использовать не абсолютные суммы в долларах, а относительные показатели (отношение прибыли к объему продаж), то мы нагляднее сопоставим наши результаты с показателями других компаний.

Затраты как фактор рентабельности

Рентабельность – один из трех факторов, определяющих ценность для акционеров, наряду с ростом и риском. Можно сказать, что это источник стоимости. Два других фактора, рост и риск, характеризуют будущую прибыль: прибыль в будущем увеличится или уменьшится? Есть ли уверенность в этом?

Чтобы повысить рентабельность, можно сократить расходы или убедить клиентов платить более высокую цену. Но как конкретно следует использовать эти два рычага?

Когда мы задаем этот вопрос риторически в рамках программы обучения менеджменту, большинство полученных ответов касаются сокращения расходов. Наверное, этого и следовало ожидать, ведь каждый может искать способы делать больше с меньшими затратами. Практически каждого в какой-то момент просили это сделать!

Существует бесчисленное множество способов сократить расходы. Например, мы можем вести переговоры с поставщиками, стремясь снизить цены закупки в заключаемых сделках. Труд – часто самая большая статья расходов, будь то производство или доставка, продажи, управление или исследования и разработки. Переговоры о зарплате бывают напряженными для обеих сторон. Работники объединяются в профсоюзы и ведут коллективные переговоры, иногда останавливая работу. Компании угрожают перенести свою деятельность в регионы с более дешевым трудом и слабыми профсоюзами, а иногда и выполняют эти угрозы. В 1960-х годах один из наших дедушек управлял производственным предприятием. Он решил найти в Соединенных Штатах регион с более низкой стоимостью рабочей силы и перевез компанию и ее многотонные станки на речной барже из Висконсина в Техас. В последние годы популярным направлением для перемещения производства стала Восточная Азия.

Можно также попытаться потреблять меньше ресурсов или заменить их на более дешевые. В нашем фуд-траке можно нарезать сыр тоньше – или попробовать перестроить технологические процессы. Если мы реорганизуем кулинарную станцию так, чтобы сократить время приготовления бутерброда, это позволит нам обслуживать больше клиентов в их обеденный перерыв.

Переговоры и реорганизация бизнес-процессов – это навыки, которым можно научиться. Но какой из них сработает в вашем случае, зависит от особенностей бизнеса и тех функций, которые вы выполняете. Более эффективным менеджером (в отличие от переговорщика или инженера-технолога) вас делает понимание того, как разнообразные факторы взаимодействуют между собой, порой синхронизируясь в своих действиях, порой сталкиваясь в противоборстве.

В конце 1990-х и в первые годы XXI века компания Nokia славилась производством надежных мобильных телефонов по доступным ценам. Одним из ее ключевых преимуществ было проектирование с учетом затрат. Компания разрабатывала свои телефоны так, чтобы сделать производственный процесс высокоэффективным с точки зрения затрат сырья и труда. Такой подход позволил ей получать значительную валовую прибыль за счет низкой себестоимости продаж. Каких компромиссов это потребовало от компании? Например, Nokia сознательно решила снизить себестоимость продаж за счет инвестирования средств в исследования и разработки. Однако, как мы увидим в главе 3, проектирование с учетом затрат, возможно, потребовало еще одного компромисса.

Подобные решения приходится принимать повсюду. Экономя на сыре, мы можем снизить себестоимость продаж, но менее вкусный сэндвич не обеспечит бесплатную рекламу по принципу сарафанного радио. Придется потратить больше средств на флаеры, чтобы донести информацию до покупателей. Покупка подержанного грузовика может сэкономить деньги сейчас, но в долгосрочной перспективе вызовет дополнительные затраты на обслуживание.

Цена и восприятие ценности как факторы прибыльности

Однако мы уже достаточно поговорили о расходах. Ценообразование при этом по крайней мере столь же важный фактор рентабельности – возможно, даже более важный. Относительно небольшое количество людей в организации активно участвуют в принятии решений о ценообразовании, и те, кто работает вне отделов продаж и маркетинга, часто воспринимают ценообразование как нечто само собой разумеющееся. В то же время действия и решения в других сферах бизнеса косвенно оказывают глубокое влияние на ценообразование, поскольку могут стать ключевым фактором в готовности клиента платить. Клиентов действительно можно убедить заплатить более высокую цену. Как минимум на высококонкурентном рынке в условиях падения цен их можно убедить продолжать платить столько же. Секрет в том, чтобы предложить больше ценности.

Конечно же, существует бесконечно много способов повышения потребительской ценности в конкретной отрасли, на конкретном рынке и для каждого конкретного клиента. Мы можем сделать наши сэндвичи более качественными, но в качестве компромисса придется потратить больше средств на свежие ингредиенты, на исследования и разработки более вкусных рецептов или на маркетинг, чтобы понять, что покупатели ценят в нашем продукте. Возможно, мы предложим объединить разные продукты, как это делают рестораны быстрого питания. McDonald’s, Burger King и другие, когда продают свои гамбургеры по цене, близкой к себестоимости, заманивают вас купить целый обед с кажущейся скидкой. Прибыль они получают за счет картофеля фри и газировки, производственные затраты на которые невелики.

Наконец, мы можем сосредоточиться на небольшой группе клиентов и сформировать предложение с учетом их специфических потребностей, чтобы убедить их заплатить более высокую цену. Мы могли бы отказаться от обслуживания посетителей во время их обеденного перерыва и вместо этого переключиться на родителей, которые покидают окружающие офисы, спеша забрать детей из детского сада. Они, возможно, будут рады заплатить 50-процентную надбавку за еду навынос с маленькой игрушкой. Сегментация потребителей, повышение качества и продуманные комплексные продукты – все это способы поддержать высокую цену. Но компромиссы, которых они потребуют, не всегда дают разрыв между ценой и себестоимостью, необходимый для более высокой прибыли.

Независимо от того, добиваемся ли мы рентабельности за счет экономии затрат или убеждаем клиентов признать ценность нашего предложения и заплатить более высокую цену, задача управления – оценить комплексный результат решения с учетом компромиссов.

Основные выводы

Прибыль служит вознаграждением акционерам за их вклад в бизнес на неопределенный срок. Прибыль – это разница между продажами и расходами в денежном выражении за определенный отчетный период.

Отчет о прибылях и убытках:

• показывает продажи и понесенные расходы за определенный период, обычно квартал или год;

• классифицирует расходы в зависимости от цели, которой они служат.

Мы рассчитываем различные показатели прибыли с учетом тех или иных видов расходов, чтобы всесторонне оценить состояние бизнеса. Наиболее распространены показатели валовой прибыли, операционной прибыли и чистой прибыли.

Расчет валовой, операционной и чистой рентабельности как отношения валовой, операционной и чистой прибыли к объему продаж позволяет эффективно сопоставлять результаты деятельности разных компаний в разные периоды.

Рентабельность можно повысить двумя способами:

1. Сокращением расходов, например путем агрессивных переговоров с поставщиками о снижении цены закупок, потребления меньшего количества ресурсов на единицу проданной продукции или совершенствования бизнес-процессов во всех сферах бизнеса.

2. Созданием большей ценности для клиентов и убеждением признать эту ценность, заплатив более высокую цену.

Управленческий выбор почти всегда связан с компромиссами. Понимание сути компромиссов лежит в основе управления ценностью.

Глава 3. Рост

Всегда ли большое прекрасно? Обязательно ли крупная компания ценится больше маленькой? Как измерить масштаб бизнеса? По числу сотрудников? Количеству клиентов? Объему продаж?

С точки зрения создания ценности для акционеров имеет значение лишь прибыль. При прочих равных условиях чем выше прибыль, тем лучше. Компания, обещающая неуклонно наращивать прибыль, стоит дороже той, чья прибыль стабильна, – при условии, что обещанию можно верить. В принципе, как мы видели в предыдущей главе, увеличивать прибыль можно, постепенно снижая расходы или повышая цены. Однако снижению издержек на единицу проданного товара есть предел, равно как и повышению цен. Поэтому наиболее реально увеличить прибыль путем увеличения продаж в натуральном выражении, при этом сохраняя рентабельность на максимально высоком уровне. Рост прибыли – вот цель. А рост продаж – как правило, лишь средство ее достижения.

Для одной категории инвесторов, например таких кредиторов, как банки, рост не так уж важен. Кредиторы довольны, пока компания вовремя платит проценты и в срок возвращает основную сумму долга. Зато с другой категорией инвесторов – акционерами – у компаний нет договорных обязательств по регулярным выплатам фиксированных сумм. Вместо этого акционеры получают деньги в виде так называемых дивидендов, если и когда имеются свободные средства.

Ох уж это «если»! Если компания стабильно зарабатывает на продажах меньше, чем тратит, то у нее не будет свободных средств, когда они понадобятся акционерам. И даже если деньги время от времени появляются, их изъятие может подкосить компанию, лишив возможности генерировать свободные средства в будущем. Если наш фуд-трак раздаст владельцам все излишки наличности, ему не на что будет заменить разделочные доски или сам фургон, когда эти активы износятся. В конце первой части мы увидим, что у акционеров прав на денежный поток гораздо меньше, чем у кредиторов. Акционеры берут на себя больший риск, чем кредиторы, поскольку надеются, что со временем компания будет платить им не просто регулярные, а постоянно растущие дивиденды. А растущие дивиденды возможны только при растущей прибыли²⁶, ²⁷.

Наращивать продажи несложно. Вы убеждаете все больше новых клиентов покупать ваш товар. Или убеждаете старых клиентов покупать все больше. Это и называется органическим ростом – словно новые ветви на здоровом стволе. Другой вариант – «купить» клиентов, приобретя другую компанию вместе с ее бизнесом. Такой неорганический рост напоминает пересадку дерева из чужого сада в свой.

Факторы роста

Если бутерброды в нашем фуд-траке идут нарасхват, можно задуматься об открытии второго фуд-трака в другом месте и потенциально удвоить прибыль. Если нам по-прежнему будет сопутствовать успех, возможно, мы откроем полноценный ресторан, а потом и сеть ресторанов в трех штатах. Кто знает, куда нас это заведет? Гондолы с горячими бутербродами на каналах Венеции и Амстердама? В итоге – поглощение McDonald’s? На каждом этапе расширения мы будем прогнозировать будущие продажи и прибыль, а затем определять, какие шаги нужно предпринять уже сейчас, чтобы двинуться по этому пути.

Чтобы разобраться в факторах роста, полезно рассматривать их через призму рынков – групп клиентов с определенными желаниями и потребностями, а также достаточно платежеспособных, чтобы платить за удовлетворение этих потребностей с помощью товаров или услуг. Для нашего фуд-трака с горячими бутербродами рынок – это проголодавшиеся люди в пешей доступности, не имеющие предубеждений против затвердевших свернувшихся выделений молочных желез жвачных животных²⁸. Что заставляет подобный рынок расти или сокращаться?

Оба автора переехали в Остин в 1990-х годах, чтобы учиться в Техасском университете. Тогда в Остине проживало около полумиллиона человек. С тех пор население города выросло более чем вдвое. Если бы в наши студенческие годы здесь появился сносный фуд-трак с едой, его продажи быстро возрастали бы просто благодаря притоку новых жителей. Иногда рынки растут по чисто демографическим причинам. Но они также могут увеличиваться из-за изменений в поведении клиентов. Горячие бутерброды иногда выходят из моды как слишком простецкие, а потом опять приобретают широкую популярность – как сытное вегетарианское блюдо, приправленное ностальгией по детству. И наконец, вне зависимости от моды на горячие сэндвичи общая экономическая ситуация может измениться. Когда людей увольняют с работы, многие ограничивают семейные бюджеты и берут еду из дома вместо того, чтобы идти к фуд-траку.

Три вышеперечисленных фактора – демографический рост, изменение поведения клиентов и экономические условия – явно влияют на рост рынка. Но можем ли мы, управленцы, хоть как-то воздействовать на эти рычаги? Мы вносим свою скромную лепту в демографический рост, но это редко бывает вопросом бизнеса. Ни одна компания, даже крупнейшая, не способна контролировать общую экономическую ситуацию. В лучшем случае на поведение клиентов может повлиять то, что мы предлагаем, качество нашего предложения, а также наши усилия по продажам и рекламе. Хотя рост рынка – важный фактор роста продаж, управлять им непросто. Максимум, что могут сделать компании, – это мудро выбирать, на каких рынках работать.

Но есть и другой способ нарастить наш бутербродный бизнес. Мы можем увеличить свою долю существующего рынка. В бизнес-парках, куда мы приезжаем, у голодных работяг есть альтернативные варианты. Магазин у дома предлагает готовые сэндвичи сомнительной свежести по непревзойденным ценам. Есть киоск со смузи. Есть неплохой техасско-мексиканский ресторан, где в обеденное время «Маргариту» продают за полцены. Мы можем развивать свой бизнес, переманивая клиентов у всех этих точек. Конкуренция, другими словами.

Существует немало способов конкурировать за долю рынка. Самый очевидный – цена, и мы, возможно, сумеем вырасти, увеличив продажи за счет конкурентов, снижая цену. Конечно, такой подход предполагает компромисс с рентабельностью каждого отдельного сэндвича. И он чреват ценовой войной – гонкой ко дну на локальном рынке общепита. Клиенты будут счастливы, но прибыли продавцов сожмутся, а доли рынка могут остаться примерно на тех же отметках, что и были.

Еще мы можем конкурировать, предлагая покупателям большую ценность по всем параметрам, которые их привлекают в нашем продукте: более вкусные рецепты, более дружелюбный сервис, более быстрое обслуживание. Но даже если это сработает, такой подход тоже подразумевает компромиссы. Чтобы предложить большую ценность, скорее всего, придется увеличить расходы, так что мы сможем нарастить продажи, но не прибыль. Тем временем наши конкуренты не дремлют. Они тоже найдут способы вновь вернуть к себе бывших клиентов.

Конкурирующие фирмы могут изматывать себя попытками улучшить предложение и снизить цены и в итоге так ничего и не добиться в плане роста. Часто достижимая цель – просто не допустить сокращения. Это, конечно, лучше, чем действительно сократиться. Но, несмотря на все, что можно сделать для победы в конкурентной борьбе, вырасти за счет захвата доли рынка непросто. Борьба за эту долю – это игра с нулевой суммой. Чтобы кто-то отвоевал себе новый кусок, кто-то другой должен его потерять.

Поскольку борьба за долю рынка – это перетягивание каната, рост часто обеспечивают не органическим путем, а за счет покупки конкурента вместе с его клиентами. У слияний и поглощений (M&A) тоже есть свои компромиссы. Финансовые ресурсы, потраченные на приобретение, можно было бы направить на другие инвестиции, создающие стоимость. И даже при M&A мы остаемся в игре с нулевой суммой. Конкуренты тоже могут сливаться и поглощать, оставив нас с носом. Или это они сделают нам предложение, от которого мы не сможем отказаться.

Рост рынка – это замечательно, но у нас мало инструментов, чтобы этот рост обеспечить. При этом мы можем перепробовать множество способов отвоевать долю рынка, но в условиях конкуренции игра с нулевой суммой нередко сводит рост на нет. Так к чему еще мы можем обратиться, чтобы наращивать прибыль? Компании, ориентированные на рост, всегда высматривают новые рынки. Что мы подразумеваем под новым рынком? Иногда технологические инновации способны радикально иначе удовлетворять человеческие нужды и желания. В качестве примера на ум приходят персональные компьютеры, интернет, искусственный интеллект. Во многих компаниях научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы направлены отчасти на совершенствование существующих продуктов и процессов, а отчасти – на создание абсолютно новых предложений, которые откроют или даже определят совершенно новые рынки. А если у вас самих нет гениальной идеи, может, удастся купить бизнес, у которого она уже есть. Многие слияния и поглощения нацелены не на завоевание доли существующего рынка, а на получение доступа к рынку новому.

Некоторые новые рынки – сообщества, которые исторически были недостаточно охвачены. За последние полвека значительная доля глобального роста и роста продаж отдельных компаний пришлась на географическую экспансию в развивающиеся страны.

Порой складывается впечатление, будто кто-то обнаруживает (или изобретает?) совершенно новую потребность или желание. Забавный пример – феномен «камня-питомца»²⁹. В 1975 году американец Гэри Дал устал слушать, как друзья жалуются на тяготы ухода за домашними животными. Он положил в коробки камни с мексиканского пляжа вместе с инструкцией по уходу за этими нетребовательными «питомцами» и продавал их по 4 доллара за штуку. И продал более миллиона.

Во многих других случаях именно социологические, а не технологические инновации создавали совершенно новый рынок. Взять хотя бы степень MBA. Кто-то должен был додуматься, что управление организацией требует набора навыков, которые можно освоить в учебном заведении, что бизнес-школа может удостоверять наличие этих навыков у человека и что обладатели такого сертификата заслуживают более высокой стартовой зарплаты. Так и родился многомиллиардный рынок степени MBA.

То, насколько рынок действительно нов, часто зависит от того, как определяются границы. Перспективы роста производителя электромобилей Tesla проистекают из его присутствия на «новом» рынке электромобилей. Но, конечно, рынок персонального транспорта не нов. Возможно, предложение Tesla просто лучше отвечает меняющимся желаниям клиентов, чем транспортные средства с двигателями внутреннего сгорания. Рост компании можно с тем же успехом охарактеризовать как особенно эффективный захват доли рынка. При этом автомобили Tesla и маркетинговая стратегия компании одновременно следуют сдвигу в поведении потребителей и формируют его. Порой конкурентное действие вроде того, что предприняли топ-менеджеры Tesla, так глубоко влияет на рынок, что, по сути, пересоздает его. Для этого даже есть модное слово – прорыв. Прорывная инновация обычно включает трехстороннюю атаку: выявление недостаточно охваченного рынка, изменение поведения клиентов и в конечном счете радикальный перехват доли рынка у традиционных игроков.

Резюме: для обеспечения роста бизнес фокусирует усилия на растущих рынках и по возможности пытается влиять на поведение клиентов, чтобы подстегнуть этот рост. Он сражается в игре с нулевой суммой за долю рынка, чтобы как минимум удержать позиции под конкурентным давлением. Но некоторые наиболее значимые возможности для роста возникают на новых рынках, будь то недостаточно охваченные рынки или созданные технологическими или социальными инновациями.

На работе вы можете вносить вклад в любой из этих видов деятельности, направленных на рост. Но как менеджер вы должны понимать связанные с ними компромиссы. Смогут ли скидки для привлечения новых клиентов поднять прибыль? Или они просто спровоцируют ответные скидки конкурентов? Позволит ли ваша инновация назначить более высокую цену, захватить долю рынка или открыть совершенно новый рынок? Или просто растащит по частям существующие продажи, перетягивая клиентов с одного вашего продукта на другой – возможно, менее прибыльный? А если ваш новый продукт не будет питаться продажами старого, не сделает ли это вместо него чей-то чужой продукт?

В 2004 году Nokia задавалась этими вопросами, оценивая разработку своих исследовательских лабораторий – телефон с сенсорным экраном и выходом в интернет³⁰. На тот момент Nokia уже доминировала на рынке мобильных телефонов. Рынок сенсорных телефонов еще только предстояло вообразить. Достаточное ли количество людей реально захотят пялиться в четырехдюймовый экран? При этом революционный сенсорный телефон был дорог в производстве, а значит, противоречил знаменитому принципу Nokia «дизайн по целевой цене». Его пришлось бы продавать дорого в то время, когда смехотворной казалась сама идея отдать до тысячи долларов (сегодняшняя розничная цена многих смартфонов) за вещь, которую легко потерять или уронить и которую совсем несложно украсть. Nokia заключила, что такой продукт нежизнеспособен, и отказалась от него. Поэтому компания оказалась совершенно не готова к прорывным изменениям, настигшим ее в 2007 году.

О сказках и летописях

Спустя годы после того, пока мы начали управлять фуд-траком, бухгалтер расскажет, как менялись наши продажи и прибыль. У нас будет документальная история прошлого роста. Но прошлое – несовершенный ориентир для будущего. Если инвесторы видят ценность в компании, которой владеют, эта ценность определяется будущими, а не прошлыми денежными потоками. Результаты прошлых периодов значимы лишь постольку, поскольку на них зиждется авторитет хорошо управляемого бизнеса с компетентными менеджерами и солидной ресурсной базой для покорения будущего.

Некоторые наиболее значимые возможности для роста возникают на новых рынках, будь то рынки недостаточно охваченные или созданные технологическими или социологическими инновациями.

Прогнозирование будущего и его планирование – суть нашей работы как менеджеров, будь мы генеральными или финансовыми директорами гигантских корпоративных конгломератов, предпринимателями малого бизнеса или руководителями небольших команд в более крупных организациях. Бизнесу необходимо прогнозировать продажи и расходы. В идеале мы хотели бы знать ответы на такие вопросы:

• Какие клиенты будут покупать? Сколько? Когда? По какой цене?

• Какие ресурсы нам понадобятся? Когда? Где? Сколько они будут стоить?

Управляя фуд-траком с сэндвичами, мы, возможно, можем ответить на эти вопросы самостоятельно. Крупному же бизнесу приходится собирать массу разной информации из множества источников, чтобы спрогнозировать будущие продажи, расходы и прибыль. Над этой задачей могут трудиться тысячи людей. Уже само распределение этой информации – огромный вызов, о чём мы подробнее поговорим во второй части книги. Но даже если предположить, что все релевантные данные у нас под рукой, мы никогда не будем уверены на сто процентов, что наши прогнозы сбудутся. Даже самые надежные клиенты могут устать от горячих бутербродов. Распространившаяся по миру болезнь растений может сделать помидоры недоступными по цене. Местный оптовик может закрыться.

И все же нельзя просто развести руками. Нам нужен какой-то план. Необходимо придумать правдоподобную историю того, что принесет будущее, и рассказать ее нашим инвесторам.

Мы употребляем слово история абсолютно сознательно. Конечно, мы можем использовать для ее изложения электронные таблицы и финансовые отчеты. Но сколь бы ни были обоснованы данными наши прогнозы, это всегда истории. И станут ли они сказками или летописями, прояснится, только когда будущее наступит.

Чтобы увидеть, как руководители компании рассказывают историю о росте, давайте взглянем на швейцарского цементного гиганта Holcim. Цемент производят уже более двух тысяч лет; нет ничего более конкретного, чем цемент³¹. Поэтому, на первый взгляд, если где в бизнесе и можно ожидать предсказуемости, то в этой отрасли. Но цемент используется в крупных объектах физической инфраструктуры: зданиях, мостах, железных дорогах, автодорогах, а строительная отрасль весьма чувствительна к экономической конъюнктуре. Во время экономических спадов проекты часто замораживаются или вовсе сворачиваются. В среднесрочной перспективе спрос на цемент может быть весьма волатильным, поскольку рецессии, как известно, непредсказуемы³². Кроме того, рынок цемента крайне фрагментирован: на нем присутствуют глобальные гиганты, множество игроков среднего размера и тысячи мелких местных производителей с одним заводом. Конкуренция жестока.

Все годовые отчеты включают финансовую отчетность с обращенными в прошлое данными о результатах деятельности компании. Инвесторы смотрят как на недавние результаты, так и (не менее пристально) на то, что руководители говорят о будущем. В годовом отчете Holcim за 2020 год есть информативное интервью с генеральным директором Яном Йенишем³³. На вопрос, как Holcim³⁴ подготовлен к 2021 году, он ответил: «Я вполне уверен в продолжении тенденции роста, с которой мы входим в 2021 год; позитивные тренды спроса наблюдаются во всех регионах. Поскольку инфраструктура и климатическая политика остаются в числе приоритетов правительств и по всему миру они вводят невиданные меры для стимулирования восстановления, мы готовы сыграть свою роль».

Такие выражения, как рост и позитивные тренды спроса, явно сигнализируют об ожидании подъема. Но Йениш, как и подобает, делает оговорки относительно этого роста. Он «вполне уверен» в нем, но не клянется, положа руку на сердце. При этом он рассказывает историю о том, какие факторы обусловят рост. Пандемия COVID-19 нанесла урон строительному бизнесу наряду с большей частью остальной мировой экономики. В ответ правительства по всему миру тратят деньги на стимулирование экономик. А в тратах правительств существенное место занимают крупные инвестиции в инфраструктуру, для чего требуется много цемента.

Отвечая на вопрос, откуда возьмется рост в среднесрочной перспективе, Йениш дал более развернутый и детализированный ответ, упомянув «урбанизацию, рост населения», «невиданные мировые инвестиции в инфраструктуру» и «уникальную возможность ускорить переход к устойчивому строительству в больших масштабах».

В этой истории роста три основных фактора. Инфраструктурные инвестиции правительств должны реализовываться в среднесрочном периоде. Создание инфраструктуры требует времени, и государственные расходы гораздо менее чувствительны к капризам экономики. Они цементируют солидный фундамент для роста³⁵. Два других, более масштабных и долгосрочных фактора, – рост рынка и появление новых рынков. Рост населения очевиден. Больше людей – больше домов. Но рост рынка также будет обеспечен изменением поведения клиентов – урбанизацией. Города с их плотной застройкой требуют больше инфраструктуры: дорог, железных дорог, портов, аэропортов, вокзалов. Наконец, есть намек и на новый рынок – зеленое строительство. Производство цемента – печально известный процесс, на который приходится 8 процентов мировых выбросов парниковых газов³⁶. Цементной компании, которая сумеет возглавить зеленую повестку в этой отрасли, достанется крупный выигрыш.

Но выиграет ли Holcim? История развития звучит неплохо. Но не спешите звонить своему брокеру и покупать акции Holcim. Работая над этой главой, мы понятия не имеем, сбудется ли эта история. К тому времени, когда вы это прочтете, всех мировых производителей цемента, возможно, уже выкинут из бизнеса, а их место займет горячий стартап под названием WUD с революционным стройматериалом, который сам прорастает из земли и поглощает углерод. С другой стороны, может, в моду войдут носимые изделия из цемента. Или, возможно, все окажется точно так, как описывал Йениш, однако на арене, где выигрыш одного означает проигрыш для другого, какой-то другой производитель цемента одержит верх по целому ряду мелких, но в совокупности определяющих причин.

Не стоит принимать за чистую монету истории, рассказанные руководителями компаний. Сознательно или бессознательно, в силу личной финансовой заинтересованности и заботы о репутации руководители склонны рассказывать счастливые истории, а не трагедии. Даже с самыми чистыми намерениями бизнес-лидерам приходится осторожно формировать ожидания. Мрачные прогнозы могут демотивировать весь коллектив и тем самым обеспечить предсказанные плохие результаты. Напуганные инвесторы бросятся продавать акции, сбивая цену и опять-таки исполняя пророчество. По этим причинам СЕО в публичных заявлениях скорее ошибутся в сторону оптимизма – на общее благо.

При этом первым лицам следует остерегаться чрезмерных обещаний и недостаточных результатов, поскольку ничто не подорвет доверие инвесторов сильнее, чем невыполненные обещания. Это тонкая грань, по которой приходится идти руководителям. Но она не так уж отличается от необходимости балансировать, которая достается вам как сотруднику, когда начальник спрашивает, сколько времени займет та или иная задача!

Инвесторы ищут независимых подтверждений историям руководителей. Они смотрят, что рассказывают конкуренты. Они читают отчеты отраслевых аналитиков и ставят все в контекст более широких экономических и политических новостей.

Инвесторы также могут получить представление о росте из финансовой отчетности компании. Рост не возникает ниоткуда. Он должен закладываться здесь и сейчас, подобно тому, как сегодня нужно купить продукты для блюда, которое вы планируете приготовить завтра. Финансовая отчетность показывает, какие недавние траты компании могут подготовить резкий рост. Где искать эти подсказки?

Мы можем увидеть повышенные расходы на сбыт и маркетинг, НИОКР или новые производственные активы – например, второй фуд-трак для продажи сэндвичей. Расходы не гарантируют роста, но могут быть его предпосылкой. Если СЕО обещает радугу и единорогов, но при этом мы видим сокращение трат, то наше внутреннее чутье как минимум должно подать сигнал тревоги. Текущие активные действия компании должны согласовываться с историей. СЕО должен подкреплять свои слова деньгами³⁷.

Но независимо от того, верят ли руководители компании в собственные истории, – что будет, то будет. О том, как нам смириться с этой неопределенностью, мы поговорим в следующей главе.

Основные выводы

Рост продаж – самый надежный способ добиться роста прибыли.

Компании могут пытаться увеличить свою долю на уже освоенном рынке за счет его внутреннего роста, они могут завоевать дополнительную долю рынка или освоить новые рынки.

Рост нужно прогнозировать, а не отчитываться о нем задним числом. Прогнозы могут сбыться, а могут и нет.

Менеджеры вселяют в инвесторов уверенность, устанавливая реалистичные ожидания относительно будущих результатов.

Глава 4. Риск

Все мы знаем, что риск лежит в основе бизнеса и инвестиций. Существует множество определений и интерпретаций риска³⁸, ³⁹, и все они связаны с одной фундаментальной проблемой: мы не знаем, что готовит нам будущее, но должны основывать свои нынешние действия на том, что, по нашему мнению, может произойти.

Со своей стороны, мы предпочитаем говорить о риске простым языком обещаний. Компанию можно описать многими способами. Это совокупность ресурсов. Это также совокупность людей. Более того, это сеть взаимоотношений между людьми. Мы считаем полезным рассматривать компанию как набор обещаний – обещаний, данных многим заинтересованным сторонам. Клиентам обещаны товары и услуги, поставляемые вовремя и на ожидаемом уровне качества. Сотрудникам компания обещает, что будет перечислять им зарплату. Она обещает поставщикам, что счета будут оплачены. Она обещает кредиторам производить процентные и основные платежи по четко определенному графику. А также компания обещает, что после выполнения всех остальных обещаний останется что-то и для акционеров – то, что мы называем прибылью.

Мы постоянно даем обещания, иногда не собираясь их выполнять. Иногда мы слышим обещание там, где его не предполагалось. По какой-то странной алхимии фраза «Тебе понравятся фильмы про “Мстителей”» в ушах девятилетнего ребенка за пять минут до сна превращается в «Мы прямо сейчас будем смотреть один из них»⁴⁰. То, что мы говорим (и чего не говорим), создает ожидания. С одной стороны, мы стараемся избегать обещаний, которые не можем сдержать, а с другой – пытаемся убедить окружающих, что намерены сдержать те, которые даем (как в детской фразе «Зуб даю, на мизинчике клянусь»). Компании не клянутся на мизинчиках, но используют, например, контракты, чтобы действительно взять на себя обязательства по исполнению обещанного.

Мы формируем ожидания и, в свою очередь, сами создаем собственные – основанные на явных или подразумеваемых обещаниях других или порожденные нашим воображением. Некоторые наши ожидания остаются неоправданными. Возможно, мы ошибочно интерпретировали что-то как обещание. Возможно, нас намеренно ввели в заблуждение. Возможно, в контракте была лазейка. Или, возможно, мир не оставил нашему партнеру по обещанию иного выбора, кроме как нарушить самую торжественную клятву. Каждый год многие тысячи предприятий вынуждены нарушать обещания кредиторам и объявлять о банкротстве, нередко по не зависящим от них обстоятельствам.

Мы не можем принимать любое данное нам обещание за чистую монету. Мы должны делать скидку. Инвестор рассматривает компанию как обещание будущих денежных потоков – обещание, в котором оправдана большая или меньшая уверенность. Как мы увидели в третьей главе, значительная часть того, чем занимается высшее руководство, – это формирование ожиданий инвесторов и, следовательно, уровня их доверия.

Взгляд инвестора

Давайте посмотрим на мир глазами инвестора, например Ингрид. Для Ингрид финансирование нового фуд-трака на сумму 10 тысяч долларов – это возможность получить выгоду. Но, конечно, будущее неопределенно, она точно не знает, что произойдет. Может оказаться, что Ингрид финансирует следующий McDonald’s. Она может мечтать, она может страстно желать, но при этом понимает, что скорее рак на горе свистнет, чем сбудутся самые смелые ее мечты. Она представляет себе некоторые поистине удивительные результаты, которые, однако, маловероятны. Возможны также некоторые удовлетворительные результаты – у них приличные шансы. Вероятны и некоторые разочаровывающие исходы. Катастрофическим итогом для Ингрид была бы потеря всех средств, вложенных в предприятие, но она считает это маловероятным.

Взгляд инвестора: исходы и вероятности

Исходы оцениваются в денежном выражении. Это не значит, что мы можем их с уверенностью предвидеть. Для Ингрид худший возможный исход – катастрофическая потеря капитала: она теряет все, что вложила⁴¹. Помимо этого наихудшего сценария, для Ингрид есть еще несколько вероятных исходов:

• она едва сводит концы с концами – разочаровывающий результат (0 долларов);

• она зарабатывает удовлетворительную сумму (тысяча долларов);

• она получает неожиданную прибыль – потрясающий результат (5 тысяч долларов);

• ее самые смелые мечты сбываются (50 тысяч долларов).

Достаточно ли этой информации, чтобы помочь Ингрид решить, стоит ли рисковать? Очевидно, что степень уверенности инвестора в том или ином результате влияет на решение: Ингрид рассчитает ожидаемую стоимость этой инвестиции.

Сначала она переведет степень уверенности в каждом возможном исходе в вероятность – число от 0 до 1, обычно выражаемое в процентах: например, 50 процентов.

Ожидаемая стоимость – это то, что она вычисляет, взвешивая каждый из возможных результатов по уровню своей уверенности в нем и суммируя результат. В данном случае ожидаемая стоимость составляет 2250 долларов⁴².

Две тысячи двести пятьдесят долларов – инвестиционное решение Ингрид, сведенное к одному безупречному числу.

И что же это значит?

Здесь самая сложная часть. Давайте сначала уточним, чего это не означает. Эта ожидаемая стоимость в 2250 долларов не является наиболее вероятным исходом. На самом деле она даже не входит в число вариантов, которые Ингрид выбрала для расчета своего выигрыша. А может, это что-то вроде «если вложить по 10 тысяч долларов в каждый из тысячи фуд-траков, то средний доход на один фуд-трак составит 2250 долларов»? Если ваша догадка такова, то вы кое-что смыслите в статистике. Но тогда вы, вероятно, также знаете, что подобная интерпретация верна только в том случае, если инвестирование в фуд-трак – эксперимент, который вы гипотетически могли бы проводить снова и снова, причем каждый эксперимент не влиял бы на другие. Для бизнеса такие предположения нереалистичны.

Лучшая интерпретация ожидаемой стоимости такова: сама по себе ожидаемая стоимость мало о чем говорит, но помогает нам сравнивать различные инвестиционные возможности, предлагаемые в данный момент, прямо сейчас. Ингрид могла бы просто сидеть на своих деньгах, и в этом случае ее ждет единственно возможный результат – ноль долларов⁴³. «Ага! – скажете вы. – Результат в 2250 долларов больше, чем ноль долларов. Ожидаемая стоимость явно намекает Ингрид, что она должна выбрать инвестиции в фуд-трак, а не сидеть на своих деньгах».

Однако всякое бывает, не так ли? Насколько больно ей будет потерять 10 тысяч долларов в наихудшем случае? Насколько изменят жизнь Ингрид лишние 2250,5 тысячи или даже 50 тысяч долларов? Мы далеки от того, чтобы считать Ингрид глупой или мудрой потому, что она упустила эту возможность. Ожидаемая стоимость помогает нам сравнивать инвестиции, но это не вся история.

Что еще может учесть Ингрид? Предположим, у нее был другой вариант инвестиций с такими же выплатами наряду с фуд-траком. Ожидаемая стоимость одинакова в обоих случаях. Но альтернативная возможность отличается двумя важными моментами:

1. Для ее реализации требуется меньше средств: всего 5 тысяч долларов для входа, что ограничивает общую потерю капитала этими пятью тысячами.

2. Результаты гораздо более плотно сгруппированы вокруг двух наиболее привлекательных вариантов.

Мы бы сказали, что это две веские причины для Ингрид выбрать альтернативную возможность инвестирования, а не фургончик с сэндвичами. А что, если мы скажем вам, что новая возможность – это тот же самый фуд-трак?

Первоначальный вариант с фуд-траком

Позвольте объяснить. Предположим, мы, бутербродные предприниматели, поняли, что Ингрид нервничает из-за нашего предложения. Мы провели некоторые исследования и вернулись к ней с такой новой информацией:

1. Мы нашли фуд-трак, который можно арендовать, а не покупать, что снижает потребность в первоначальном капитале.

2. Мы провели дополнительные исследования рынка и обнаружили гораздо больше желающих, чем ожидали.

3. Мы нашли множество способов снизить затраты, не жертвуя качеством.

Уточненный вариант с фуд-траком

Мы показали Ингрид графики и диаграммы. Мы угостили ее пробным горячим бутербродом (ей понравилось!). Мы впечатлили ее своей предприимчивостью. Если раньше она нервничала, то теперь воодушевлена. Она решает инвестировать.

Создание стоимости: внушаем уверенность

Что же произошло? Мы изменили ожидания Ингрид двумя способами: ограничили наихудший сценарий и повысили ее уверенность в более узком диапазоне исходов. Ингрид предпочла новый сценарий первоначальному предложению. А что еще может означать предпочтение, если не то, что она выше оценивает предложение? В самом прямом смысле мы создали стоимость. Конечно, мы так же быстро уничтожим ее, если не оправдаем ожиданий и потеряем доверие Ингрид.

Бизнес обещает инвестору потоки будущих денежных средств. Ценность, которую видит инвестор, зависит как от размера этих потоков, измеряемых, например, по ожидаемому результату, так и от уверенности инвестора в них. Часть того, что делает бизнес, – это формирование уверенности инвестора за счет того, что менеджеры компании говорят и что они делают. Слова и действия менеджеров могут создать или разрушить ценность, повышая или подрывая уверенность инвесторов.

В следующих главах мы рассмотрим, как уверенность инвесторов формируется результатами деятельности компании и тем, как компания сообщает о своих результатах, что не менее важно. Для предварительного просмотра давайте еще раз кратко рассмотрим точку зрения акционера. Компания дает акционеру слово, что после выполнения всех остальных бизнес-обещаний ему что-то останется. Неудивительно, что акционер захочет понять, какие обещания дала компания и кому. Он также захочет знать о принимающей стороне: какие обещания были даны компании и кем. Наконец, акционеру интересно, какие ресурсы компания может использовать для выполнения своих обещаний.

Наряду с отчетом о прибылях и убытках, который мы обсуждали ранее, бухгалтерский баланс и отчет о движении денежных средств помогают ответить на эти вопросы. Все три финансовых отчета, работая в согласованном режиме, отражают последние результаты деятельности компании и тем самым помогают формировать уверенность инвесторов в ее будущем.

Инструментарий теории вероятностей и статистического анализа может помочь инвесторам и менеджерам количественно оценить денежную стоимость результатов бизнеса и степень уверенности в них. Тем не менее будущее остается неустранимо неопределенным, и многие риски, которые могут помешать компании сдержать свои обещания, невозможно измерить. Знаменитый экономист Джон Мейнард Кейнс сказал о неопределенности: «Смысл, в котором я использую этот термин, такой же, в каком неопределенна перспектива европейской войны⁴⁴ или устаревание нового изобретения… Относительно таких вещей не существует научной основы для формирования какой-либо исчислимой вероятности вообще. Тем не менее необходимость действий и решений вынуждает нас… делать все возможное, чтобы не замечать этот неудобный факт».

Другими словами, бизнес никогда не будет скучным.

Основные выводы

Компании дают обещания на будущее заинтересованным сторонам – обещания, как правило, выраженные в форме денежных потоков. Будущие денежные потоки всегда подвержены неопределенности.

Инвесторы тем более обеспокоены, чем выше ставки в этой игре, а также чем шире диапазон возможных исходов. Они выше ценят те бизнес-возможности, которые вызывают меньше беспокойства.

Мы, менеджеры, можем создать или разрушить ценность своими словами и действиями, повышая или подрывая уверенность инвесторов. Управление на основе создания ценности включает в себя улучшение предсказуемости денежных потоков, а не только повышение их размера.

Глава 5. Баланс

Чем больше акционеры уверены в будущих денежных потоках своей компании, тем ценнее становятся эти потоки. Теперь представьте две компании – компанию А и компанию Б, обе с многомиллиардными годовыми продажами. Компания А обременена долгом примерно в 175 миллиардов долларов, по которому она ежегодно выплачивает около 7 миллиардов процентов. У компании Б нет значимых долгов, и она вообще не платит никаких процентов. Какая компания вызывает у вас беспокойство?⁴⁵, ⁴⁶

Если вы похожи на нас, ваш уровень тревожности подскочил, когда вы прочитали слово долг. Большинство из нас сталкивались с долгами, будь то ипотека, автокредиты, студенческая ссуда или кредитные карты. Долг – это контракт, обязывающий нас производить денежные выплаты, обычно по негибкому графику. Возможно, нам придется сдержать это обещание, используя деньги, которые мы еще не заработали, – иначе зачем бы нам вообще понадобилось брать взаймы? Даже при самых благих намерениях деньги, которые мы надеемся заработать в будущем, могут не материализоваться в тот самый момент, когда они необходимы для выполнения нашего обещания.

Компания может занимать деньги для финансирования своих амбиций по поводу роста и прибыльности. Затем она соглашается вернуть эти деньги кредитору вместе с вознаграждением – процентами. Компания платит проценты из будущей прибыли. С точки зрения акционеров, проценты уменьшают прибыль, на которую они имеют право претендовать. Снижение прибыли само по себе звучит плохо. Но, что еще более важно, некоторые обстоятельства могут помешать компании придерживаться кредитного договора. Когда компания не производит обещанные платежи (это называется дефолтом), кредитор может через суд заставить ее платить, а при необходимости – даже передать права собственности от акционеров кредиторам. В этом случае, при банкротстве, акционеры могут столкнуться с худшим сценарием: полной потерей капитала.

Требования кредиторов к компании имеют более высокий приоритет, чем требования акционеров. Следовательно, акционеры компании справедливо больше беспокоятся о перспективах будущих денежных потоков, чем кредиторы компании – о платежах по кредиту. Возникает соблазн предположить, что при прочих равных условиях инвестор будет больше нервничать из-за обремененной долгами компании А, чем из-за свободной от долгов Б. Но все остальные условия не равны. На самом деле, возможно, именно потому, что компания А имеет низкий риск, кредиторы были готовы одолжить ей деньги, а акционеры рады, что ее менеджеры заняли деньги. Ее долг может быть симптомом финансовой силы, а не причиной финансовой слабости. И наоборот: у компании Б может не быть долгов, потому что ни один кредитор не хочет с ней связываться.

Это не гипотетические случаи. А – это символ акций AT&T, американского телекоммуникационного гиганта. Компания Б – это Palantir Technologies, американская компания по анализу данных, которая может похвастаться годовым объемом продаж более миллиарда долларов⁴⁷. Но за почти два десятилетия своего существования она ни разу не получила прибыли. Отсутствие прибыли – лишь один из факторов, объясняющих, почему Palantir испытывает трудности с привлечением заемного капитала. AT&T не сталкивается с подобными сомнениями кредиторов. В этой главе мы исследуем, почему инвесторы могут быть настолько уверены в способности AT&T выполнить обещания, что ее акционеры готовы – и, возможно, даже рады – позволить кредиторам выдвигать требования более высокого порядка.

Как предприниматели, мы прекрасно понимаем, что фундамент компании – ценность, создаваемая для клиента. Нет клиентов – нет бизнеса. Точка. Компания собирает ресурсы и превращает их в товары и услуги, ценимые клиентами. Клиенты отдают должное этой ценности и платят компании наличными, которые она может использовать для производства большего количества товаров и услуг и так далее, образуя то, что может стать бесконечным циклом побед. Но что запускает этот цикл?

Редко клиенты настолько доверяют компании, чтобы авансом заплатить деньги и обеспечить импульс, благодаря которому производитель может приобрести ресурсы и превратить их в то, чего хочет клиент. Гораздо чаще компания сначала делает то, что нужно клиентам, а затем убеждает их заплатить за это. Однако для начала компании нужны ресурсы: сырье, инструменты, рабочая сила, интеллектуальная собственность – всего не перечесть. Эти ресурсы можно купить, но на чьи деньги? На деньги инвесторов.

Составление баланса

Предположим, что, запуская наш бутербродный бизнес, мы как владельцы вносим собственные 25 тысяч долларов сбережений – акционерный капитал – и получаем еще 25 тысяч долларов от банка в виде кредита на ведение бизнеса. В своем первоначальном состоянии компания имеет 50 тысяч долларов на банковском счете. У двух сторон есть претензии к компании: у банка – требование на 25 тысяч долларов (плюс будущие проценты), а у нас – претензия на все, что останется после удовлетворения всех остальных обязательств. Изначально это «другие» 25 тысяч долларов, которые мы инвестировали в первую очередь. Чтобы отслеживать все это, мы можем заполнить таблицу, разместив ресурсы компании – 50 тысяч долларов наличными – рядом с непогашенными требованиями к компании. Так мы создаем первый баланс – моментальный снимок того, чем компания владеет и что она должна при рождении⁴⁸.

Баланс по определению всегда находится в равновесии. Это результат метода бухгалтерского учета, называемого двойной записью. Двойная запись была введена для регистрации операций предприятия, чтобы уменьшить технические ошибки и возможности для мошенничества⁴⁹. Активы компании – в нашем примере ее средства в размере 50 тысяч долларов – всегда равны сумме ее обязательств и капитала. Баланс показывает, что чем бы компания ни владела, кто-то в итоге имеет право на эти активы. Договорные требования к компании – это ее обязательства. В нашем примере обязательства включают только банковский кредит в размере 25 тысяч долларов. Капитал – это то, на что акционеры могут претендовать, если все обязательства будут погашены, то есть на 25 тысяч долларов⁵⁰.

Предположим, по условиям кредита мы должны в конце каждого года в течение следующих десяти лет выплачивать 2500 долларов процентов и возвращать 2500 долларов основного долга. В реальном мире таких кредитных условий не бывает, но давайте упростим математику. Если мы будем только обслуживать долг, нашему банкиру будет хорошо. Каждый год мы производили бы платеж в размере 5 тысяч долларов, пока долг не окажется погашен. Но нам как акционерам было бы ужасно. Через десять лет не останется ничего, на что мы могли бы претендовать; мы бы столкнулись с полной потерей капитала.

Конечно, мы создали и профинансировали свою компанию, чтобы что-то сделать с этими деньгами: купить сыр, хлеб, помидоры, арендовать или купить фуд-трак, приготовить бутерброды и так радовать клиентов, чтобы они платили нам деньги, достаточные для покрытия всех наших расходов, включая процентные платежи. На самом деле кредитный договор оказывает на нас огромное давление, побуждая работать лучше и больше⁵¹.

В качестве первого шага мы покупаем необходимые ресурсы: запасы и оборудование. Если мы сделаем еще один снимок после того, как наш бухгалтер Маргарет старательно внесет все эти транзакции в книги компании, вот как будет выглядеть наш бизнес.

Мы частично превратили один вид активов – денежные средства – в два других вида активов: запасы и оборудование⁵². Общая стоимость активов не изменилась, как ничего не изменилось и на стороне обязательств и капитала. Кредиторы и акционеры имеют те же требования, что и раньше. Но как они относятся к такому положению дел? Кредитор немного обеспокоен, глядя на этот снимок. В конце концов, в банке сейчас платежи по кредиту только за один год – основной долг и проценты. Чтобы в дальнейшем оставаться платежеспособной, компания должна быть успешной. Конечно, если дела пойдут плохо, банк, возможно, изымет оборудование. Но будет ли оно на тот момент стоить достаточно, чтобы покрыть непогашенный долг? Возможно, нет. Банк может потерять по крайней мере часть вложенного капитала.

Накануне запуска фуд-трака мы, акционеры, непременно почувствуем такое же беспокойство, как и при создании компании, ведь отныне мы сталкиваемся с новым набором рисков. Возможно, нам не удастся ничего продать, и если это произойдет, то наши запасы – в основном продукты питания – испортятся. Они исчезнут так же, как если бы мы сделали из них горячий бутерброд и продали его, однако в этом случае мы не создадим никакой потребительской ценности, а значит, не стоит ждать и платы от клиентов.

Предположим, что в первый месяц все идет хорошо. Мы используем все наши запасы на приготовление сэндвичей и получаем 20 тысяч долларов наличными от клиентов. Кроме того, мы платим себе небольшую зарплату как менеджерам фуд-трака, платим бухгалтеру Маргарет и немного тратим на рекламу – в общей сложности набирается 5 тысяч долларов общих, административных и сбытовых расходов. Упрощенный отчет о прибылях и убытках за месяц будет выглядеть примерно так:

В итоге мы получим прибыль в размере 10 тысяч долларов⁵³. Да, ту самую прибыль, на которую мы претендуем как акционеры. Пока мы не выплачиваем себе дивиденды, эта прибыль остается внутри компании. Поэтому на данном этапе имеет смысл различать акционерный капитал, который мы внесли изначально (оплаченный капитал), и прибыль, на которую мы имеем право, но решили оставить в компании, – нераспределенную прибыль. Нераспределенная прибыль – это вся прибыль, которую компания когда-либо получала и которую акционеры решили пока не изымать. До тех пор пока у компании есть дальнейшие возможности получать прибыль, акционеры ежегодно делают этот выбор и за счет нераспределенной прибыли финансируют новые производственные активы. Делаем еще один снимок:

Как мы получили 20 тысяч долларов наличными? Мы начали с 5 тысяч долларов после покупки грузовика (минус 40 тысяч долларов) и инвентаря (минус 5 тысяч долларов) за счет первоначальных 50 тысяч долларов. Клиенты заплатили нам 20 тысяч долларов, и мы выплатили 5 тысяч долларов общих, административных и сбытовых расходов. Если мы, акционеры, решим реализовать часть своего права на прибыль, то получим часть денежных средств компании, скажем 5 тысяч долларов, в виде дивидендов. Это уменьшит сумму на счете компании на стороне активов и погасит обязательство по выплате дивидендов на стороне обязательств и капитала.

Как теперь чувствуют себя наши стейкхолдеры? Для них есть и хорошие, и плохие новости. С одной стороны, денег на банковском счете хватит для выплат по кредиту за три года. У нас также есть опыт получения прибыли и распределения ее среди акционеров в течение одного месяца. С другой стороны, повторим ли мы такой результат в следующем месяце? Не подорвет ли конкуренция нашу способность обеспечивать разрыв между создаваемой нами потребительской ценностью и необходимыми для этого расходами?

В любом случае наши запасы истощились. С этим надо что-то делать, если мы хотим продолжать. Мы оказались хорошими клиентами, и наш оптовик соглашается продать ингредиенты для сэндвичей сейчас с платой за них через месяц. Следующий снимок показывает, что наши запасы снова выросли до 5 тысяч долларов без уменьшения денежных средств – с учетом отсроченного платежа. Хотя мы сэкономили деньги, теперь у нас есть обязательство еще перед одним заинтересованным лицом – оптовым поставщиком. Его счет в итоге придется оплатить. Мы называем это кредиторской задолженностью. Для бизнеса это тоже обязательство, но оно отличается от банковского кредита тем, что по нему не начисляются проценты⁵⁴. Мы выделяем кредиторскую задолженность в отдельную строку.

Мы снова в деле. В течение оставшихся одиннадцати месяцев года происходит следующее.

Каждый месяц мы продаем горячих бутербродов на 20 тысяч долларов.

Каждый месяц мы потребляем запасов на сумму 5 тысяч долларов. Мы пополняем их ежемесячно на тех же условиях отсрочки оплаты с нашим оптовым поставщиком: каждый следующий месяц мы погашаем счет за прошлый на 5 тысяч долларов и покупаем ингредиенты на следующий месяц с тридцатидневным кредитом. Обязательство компании перед поставщиком – кредиторская задолженность – остается стабильной из месяца в месяц.

Каждый месяц мы несем 5 тысяч долларов общих, административных и сбытовых расходов.

Каждый месяц мы получаем 5 тысяч долларов дивидендов.

Мы производим первый процентный платеж (2500 долларов) и первое погашение основной суммы долга (2500 долларов).

Наш бухгалтер считает, что срок полезного использования нашего оборудования составляет двадцать лет, поэтому его стоимость снизилась на 2 тысячи долларов⁵⁵.

Теперь как мы себя чувствуем? И кредиторы, и акционеры – очень хорошо. У нас есть значительный остаток денежных средств, который покроет непогашенный долг и кредиторскую задолженность. У нас есть годовой опыт получения прибыли и выплаты дивидендов акционерам. Если бы мы захотели расшириться, то нашли бы для этого доступные средства. Деньги доступны, потому что мы оставили их в компании, а не забрали в виде дивидендов.

Появляется возможность для расширения. Местный стартап облачных вычислений Newage обнаруживает, что многие его сотрудники преодолевают неоправданно большое расстояние, чтобы добраться до нашего фуд-трака во время обеденного перерыва. Компания предлагает нам открыть киоск на своей территории в качестве своего рода столовой. Newage намерена платить за питание своих сотрудников и делать это по более высоким ценам, но есть одно но: она хочет получать единый счет за все продажи в конце месяца и оплачивать его через тридцать дней после выставления. Чтобы использовать эту возможность, придется сделать следующее:

• оборудовать киоск, что обойдется нам в 40 тысяч долларов наличными;

• удвоить количество запасов на складе; наш оптовик соглашается поставлять ингредиенты авансом в обмен на более позднюю оплату, как и раньше.

Непосредственно перед первым днем работы киоска следующий снимок выглядит так:

Наши денежные запасы сейчас несколько истощены, и есть неопределенность в отношении того, принесет ли киоск такую же прибыль, как фуд-трак. На самом деле бизнес с фуд-траком может даже пострадать из-за конкуренции с нашим собственным киоском! Если дела пойдут плохо, будет гораздо больше запасов, которые могут испортиться. Между тем общая сумма обязательств увеличилась за счет кредиторской задолженности. Напоминаем: уверенность наших стейкхолдеров формируется из тревог и надежд, смешанных в разной пропорции в зависимости от восприятия поставщиков, кредиторов и акционеров.

Мы работаем в двух точках в течение месяца, и дела идут хорошо, в полном соответствии с нашими ожиданиями. Фургон продает бутербродов на 20 тысяч долларов, и клиенты платят наличными. Киоск обеспечивает даже 25 тысяч долларов продаж; таким образом, всего выходит 45 тысяч долларов. Но для достижения этих показателей пришлось удвоить общие, административные и сбытовые расходы – до 10 тысяч долларов, и, конечно, потребление запасов тоже удвоилось – до 10 тысяч долларов. Наша прибыль составила 25 тысяч долларов в месяц, и, исходя из этих результатов, мы решаем выплатить в два раза больше дивидендов – также 10 тысяч долларов.

За реализованную через киоск продукцию мы выставляем нашему корпоративному клиенту Newage счет на 25 тысяч долларов. Но притока денежных средств пока нет. Как охарактеризовать обещание оплаты этим единственным корпоративным клиентом? Обязательство – это требование, предъявляемое кем-то другим к нашей компании. Аналогично этому требование, которое мы предъявляем кому-то другому, – это актив для компании. Мы называем его дебиторской задолженностью и делаем еще один снимок.

Наш бизнес по продаже горячих бутербродов с сыром теперь выглядит таким же солидным, как хорошо выдержанная головка сыра грюйер. Но многое зависит от того, оплатит ли Newage выставленный счет. А вдруг вся экономика рухнет? Любители наших бутербродов перестанут приходить к фуд-траку, а единственному корпоративному заказчику будет трудно сдержать свои обещания перед кредиторами, не говоря уже о нас. Наша дебиторская задолженность и запасы обесценятся до нуля, оставив нас всего с 15 тысячами долларов наличными и необходимостью покрыть 32 500 долларов обязательств перед поставщиками и банком. Все наши партнеры начнут глотать таблетки от изжоги.

Однако пока нет причин для паники. Конечно, у нас недостаточно средств для покрытия всех наших обязательств. Но есть же график погашения. Нашему поставщику мы обещали заплатить через тридцать дней, так что это обязательство наступает быстро. В этом году нам также придется произвести еще один платеж в размере 2500 долларов в счет погашения основного долга. Но оставшиеся 20 тысяч долларов нашего кредита не подлежат выплате до года или более. К тому времени экономика может оправиться. Возможно, надо пережить только ближайший шторм. Согласитесь, было бы полезно, если бы баланс сообщал заинтересованным сторонам, подлежат ли наши обязательства исполнению в ближайшее время или в более отдаленном будущем.

Именно так он и делает. В балансе отдельно представлены текущие и долгосрочные обязательства. По общепринятому правилу, текущие обязательства – это обещания, которые мы должны выполнить в течение следующих двенадцати месяцев. Долгосрочные обязательства – все остальные. Соответственно, оборотные активы – это те, которые, как мы ожидаем, будут преобразованы в денежные средства в течение следующих двенадцати месяцев⁵⁶. Обычно запасы либо будут проданы (и превратятся в денежные средства), либо испортятся в ближайшее время. Мы также ожидаем, что наши клиенты выполнят свои обещания, учтенные как дебиторская задолженность, в течение следующих двенадцати месяцев. Денежные средства – это уже оборотный актив. А поскольку мы не предполагаем, что наше оборудование превратится в денежные средства в течение следующих двенадцати месяцев (или вообще когда-либо), оно относится к внеоборотным активам.

Мы разделили банковский кредит на две части. Одна часть подлежит погашению более чем через год, поэтому она относится к долгосрочным обязательствам. Сумму, которую придется выплатить в конце этого календарного года, мы отнесли к текущим обязательствам как краткосрочный долг. В балансах реальных предприятий эту сумму называют текущей частью долгосрочного долга.

1.«Один, чтобы крепко ее держать, пока Вселенная вращается вокруг него и лампочки». И это только одна из шуток. Здесь и далее прим. авт., если не указано иное.

2.В США в 2018–2019 годах магистерские дипломы получили 197 089 человек (Национальный центр статистики образования, «Digest of Education Statistics»).

3.Интересуетесь, что такое Friendster? Вот именно. Прим. авт.

4.См. Cruikshank, Delicate Experiment.

5.См. General Electric Company, GE Plans to Form Three Public Companies.

6.Уэлч руководил General Electric с 1981 по 2001 год. Прим. ред.

7.Из той встречи ничего не вышло, но GE в итоге стала нашим клиентом. Что интересно, о ее разукрупнении в ноябре 2021 года менеджеры компании узнали во время одного из наших тренингов для потенциальных лидеров. Прим. авт.

8.Джульярд – расположенная в Нью-Йорке школа театра, музыки и танца, одна из крупнейших в этой области. Прим. ред.

9.Есть даже популярный сайт сравнения и информации о программах MBA под названием poetsandquants.com. Прим. авт.

10.Не говоря уже о том, что мы играем в них чаще, чем хотим признать. Прим. авт.

11.Материалы автора представлены на английском языке. Прим. ред.

12.Мы готовы утверждать, что эти концепции применимы и к некоммерческим организациям, но обсуждение подобного вопроса выходит далеко за рамки книги. Прим. авт.

13.Это слова Джека Уэлча, а не наши. Подробнее о покойном бывшем генеральном директоре GE мы расскажем в главе 15. Прим. авт.

14.О «самой большой» см. «Analyse This», Economist. О «самой глупой» см. Denning, «Shareholder Value ‘the World’s Dumbest Idea’».

15.Это не шутка. Двое авторов модели Блэка – Шоулза, Майрон Шоулз и Роберт Мертон, получившие за свои труды Нобелевскую премию по экономике, основали хедж-фонд, опираясь на собственные идеи. В 1998 году их фонд Long-Term Capital Management с треском прогорел и едва не потянул за собой всю финансовую систему. Прим. авт.

16.Роджер Ловенстайн в книге «Когда гений терпит поражение» (When Genius Failed) представляет отличный обзор этой катастрофы, последствия которой дали о себе знать во время великого финансового кризиса 2007–2008 годов.

17.Вопрос, являются ли акционеры публично торгуемой компании ее владельцами в том же смысле, в каком вы владеете своим домом или телефоном, вызывает определенные споры. Мы могли бы с увлечением рассказывать о природе собственности и истории акционерных обществ. Но только не в этой книге! Кроме того, для удобства мы будем говорить об акционерах как о людях. На самом деле публично торгуемые компании, подобные тем, о которых мы уже упоминали (GE и Nokia), принадлежат как людям, так и институциональным инвесторам, например пенсионным фондам. Институциональные инвесторы нанимают высококвалифицированных специалистов по инвестициям, которые вкладывают средства от имени стейкхолдеров. Прим. авт.

18.Глубокое обсуждение отражения прав собственности, включая владение акциями корпораций, см. Pistor «The Code of Capital».

19.См. Nokia Corporation, Nokia in 2007.

20.В 2014 году Nokia продала Microsoft свой основной бизнес по производству мобильных устройств, решив сосредоточиться на сетевой инфраструктуре. В 2016 году другая финская компания, HMD Global, начала выпускать смартфоны и телефоны под брендом Nokia, но без особого успеха. Прим. авт.

21.«Продажи» – это общее слово, обозначающее количество проданных вещей, умноженное на цену, по которой мы их продаем. Другой термин, обозначающий то же самое, – «выручка». В Великобритании можно встретить термин «оборот». Если вы не поэт, то вряд ли обрадуетесь такому множеству слов для обозначения одного и того же понятия. Однако дело обстоит именно так. Мы не устанавливаем правила, мы просто сообщаем о них. Прим. авт.

22.Его также называют отчетом о финансовых результатах. Прим. авт.

23.Вы также можете видеть себестоимость выручки, себестоимость проданных товаров для компаний, продающих товары, и себестоимость услуг для компаний, продающих услуги. Прим. авт.

24.Также используют слово «доход». Прим. авт.

25.Если вы разбираетесь в финансах, то, вероятно, не согласитесь с дюжиной вещей в последних двух абзацах. Мы знаем об этом. Существует множество способов оформить долговые и долевые соглашения, включая экзотические сделки на любой инвестиционный вкус. А взаимосвязь между процентами, налогами и прибылью в сочетании с тысячами нормативных актов в сотнях юрисдикций – это просто рай для юристов и бухгалтеров. Но большинству из нас достаточно земных удовольствий. Прим. авт.

26.Дивиденды – не единственный для акционеров способ получить доход от бизнеса. В последние годы многие публичные компании предпочитали возвращать деньги акционерам, выкупая на фондовом рынке собственные акции. Когда компания скупает свои ценные бумаги, их остается меньше, за счет чего увеличивается прибыль на акцию. Оба этих фактора могут положительно влиять на цену акций. Кроме того, налоговое законодательство может по-разному трактовать дивиденды и прирост капитала, который инвесторы получают, продавая акции дороже цены покупки. Что выгоднее – обратный выкуп или дивиденды и для кого именно, – тема неоднозначная и вызывает споры в инвестиционном сообществе. Прим. авт.

27.См., например, Ritholtz, «Fans and Foes of Buybacks».

28.То есть сыра. Прим. авт.

29.Cм. Woo, «Gary Dahl Dies at 78».

30.Cм. O’Brien, «Nokia’s New Chief».

31.Уж извините. [Шутка автора основана на игре слов: concrete по-английски значит также «бетон, бетонировать». Прим. ред.]

32.Как гласит шутка, экономисты успешно предсказали девять из последних пяти рецессий (приписывается экономисту Полу Самуэльсону). Прим. авт.

33.Cм. Lafarge-Holcim Ltd., Integrated Annual Report 2020, с. 8–9.

34.В то время компания называлась LafargeHolcim – название, доставшееся ей после слияния, от которого отказались через несколько месяцев. Кстати, отчеты компаний всегда содержат общие оговорки о природе прогнозных заявлений вроде тех, что здесь цитируются. Эти оговорки пишутся юристами для юристов и иногда оказываются длиннее всего того, что говорит СЕО о росте. Прим. авт.

35.Последний цементный каламбур. Обещаем. Прим. авт.

36.Cм. Lehne и Preston, Making Concrete Change.

37.Конечно, это деньги инвесторов. Но именно поэтому в вознаграждение руководителей часто входят акции и опционы на акции, чтобы лучше согласовать их интересы с интересами инвесторов. По крайней мере в теории. Работает ли это на практике?.. Мнения, скажем так, расходятся. Прим. авт.

38.Раздел математики, называемый теорией вероятностей, представляет собой один из способов разобраться в нашем неопределенном будущем. Но интерпретация того, что означает вероятность, – удивительно спорный вопрос. Прим. авт.

39.Cм. книгу Gillies, «Философские теории вероятности» (Philosophical Theories of Probability), название которой само по себе указывает на то, что идея вероятности не может быть такой простой, как нам хотелось бы.

40.«Но вы же обещали!» Нет. Не обещали. Прим. авт.

41.Худший возможный исход и то, что он имеет конкретное денежное значение, не является фактом вроде того, что Земля вращается вокруг Солнца. Если наш фуд-трак вызовет массовую вспышку сальмонеллеза с миллионами долларов медицинских счетов и штрафных убытков в судебных исках, должна ли Ингрид отвечать за это? Согласно правовой концепции ограниченной финансовой ответственности, обязательства Ингрид как владельца были бы ограничены ее инвестициями, и не более того. Но это социально-политический выбор – разрешить организациям регистрироваться как компании с ограниченной ответственностью для их владельцев. Выбор мог быть и другим; и действительно, на протяжении большей части истории владельцы несли полную ответственность за ущерб, причиненный их компаниями. Прим. авт.

42.Ожидаемая стоимость = –10 000 × 10 % + 0 × 50 % + 1000 × 25 % + 5000 × 10 % + 50 000 × 5 % = 2250. Прим. авт.

43.Пока что мы игнорируем такие вещи, как инфляция, проценты по банковским счетам и государственные облигации. Прим. авт.

44.Из статьи Кейнса «General Theory of Employment», с. 213–214.

45.Некоторые наши рецензенты с бухгалтерским образованием считают, что мы слишком сильно подчеркиваем субъективное ощущение неопределенности. В конце концов, движение фондовых рынков в подавляющем большинстве определяется профессиональными инвесторами, которые торгуют ценными бумагами и распределяют активы на основе хладнокровных оценок рисков, верно? Хотя мы понимаем эту точку зрения, история экономики наглядно и болезненно продемонстрировала, что профессионалы тоже люди. Для увлекательного знакомства с нейронаукой профессионального инвестирования см. книгу инвестиционного банкира, ставшего кембриджским нейробиологом, Джона Коутса «Час между собакой и волком». Прим. авт.

46.Cм. Coates, The Hour Between Dog and Wolf.

47.Cм. Palantir Technologies Annual Report 2021.

48.Все цифры в таблицах этой главы приведены в долларах США, если не указано иное. Прим. авт.

49.Ошибки и мошенничество, конечно, лишь некоторые из рисков, которым подвергают себя инвесторы компании. Прим. авт.

50.Является ли этот капитал (то, что акционеры вложили в компанию) тем, к чему мы стремимся, а именно акционерной стоимостью? Обычно ответ отрицательный. Как мы описали ранее, акционерная стоимость возникает из будущих денежных потоков, которые компания еще может выплатить акционеру. Но, имея в этот момент только слова – без клиентов и того, что можно им продать, – наша компания не может предложить акционеру никаких оснований верить в какие-либо будущие денежные потоки. Если попытаться продать компанию кому-то другому прямо сейчас, до того как предпринять какие-либо значимые шаги, единственной ценностью окажутся деньги, оставшиеся после выплаты кредитору, то есть 25 тысяч долларов.
Если в какой-то момент после начала работы мы больше не видим способа получить прибыль в будущем, то, вероятно, закроем бизнес и продадим его активы. Тогда, если после удовлетворения требований кредиторов что-то останется, собственный капитал в балансе – это все, на что акционеры могут претендовать; он представляет оставшуюся стоимость их инвестиций.
Но в промежутке между рождением компании и ее (потенциальной) кончиной акционерная стоимость заключается в способности компании генерировать будущие денежные потоки для своих владельцев, а не в бухгалтерской цифре, называемой в балансе собственным капиталом. Прим. авт.

51.Как ни странно, экономисты не сходятся во мнениях о том, что вызывает экономический рост. Что заставляет нас так усердно работать, чтобы коллективно производить всё больше и больше товаров и услуг каждый год? В своей книге Ownership Economics Гуннар Хейнсон и Отто Штайгер утверждают, что движущая сила роста – давление, ощущаемое теми, кто берет в долг. Чтобы сдержать свои обещания, заемщики просто должны производить больше, чем потребляют. Непрекращающееся давление создает постоянный излишек, который обогащает экономику в целом.

52.Другие материальные активы, используемые в долгосрочной перспективе, включают здания и имущество в дополнение к оборудованию. В реальном балансе эти долгосрочные активы представлены в статье под названием «Основные средства». Прим. авт.

53.Пока ради простоты мы пренебрегаем расходами на проценты и амортизацию, а также полностью игнорируем налоги. Прим. авт.

54.Есть и другие важные отличия кредиторской задолженности от многих кредитов. Такой бизнес, как наш фуд-трак, обычно получает одобрение на кредит только при условии предоставления чего-либо в качестве залога. Когда мы использовали кредит для покупки грузовика, в договоре было специально указано, что банк может забрать грузовик. Обеспеченное требование банка на грузовик имеет приоритет над всеми остальными требованиями, включая требование нашего поставщика. Приоритетность требований и то, какие из них обеспечены, а какие нет, имеет значение для заинтересованных сторон, каждая из которых должна учитывать, насколько вероятно, что компания нарушит свои обещания перед ними. Прим. авт.

55.Чувствуете финансовую браваду? Попробуйте самостоятельно восстановить точный результат из приведенного списка транзакций. Но пока не беспокойтесь о деталях. Мы хотим получить (может быть, «создать»?) общее впечатление о том, что баланс говорит нам о риске, а не превратить вас в бухгалтера! Финансовая отчетность за первый и второй годы для нашего гипотетического фуд-трака приведена в приложении. Прим. авт.

56.Бухгалтеры определяют текущие активы более широко, включая в них также любую собственность, которую, как ожидается, компания будет использовать для получения выручки, даже если намерена хранить ее дольше двенадцати месяцев. Например, винокурни могут хранить запасы виски в течение многих лет по мере его созревания. Прим. авт.

Bepul matn qismi tugad.