Kitobni o'qish: «Анатомия продаж. Система построения здорового отдела – от воронки до найма»

Name: Анатомия продаж. Система построения здорового отдела – от воронки до найма
Author: Артем Владыкин
ISBN: 978-5-04-252009-9

Артем Владыкин

Shrift:

* * *

Введение

Ваш отдел продаж никогда не станет идеальным. Знаете почему? Потому что в 99% случаев источник проблем – не плохие менеджеры, слабый продукт или кризис на рынке. А вы сами. Жестоко? Зато правда.

Отдел продаж – это система. Но что мы о ней знаем? Если просто, это совокупность совместно работающих элементов. Вот и отдел продаж так же: соединяет внутри себя множество различных аспектов и факторов. Но в книгах по продажам, которые мне довелось прочесть, почти всегда отсутствует ключевое звено. Да, там есть про планирование, организацию, про то, как провести крутяцкий корпоратив. Но ничего про собственника, его особенности, желания, сопротивления, страхи и многое другое. Кажется, мы немного подзабыли, что бизнес – и есть мы. А если вы об этом не знали – новый факт вам в копилку!

Бизнес – проекция собственника.

Наш бизнес и отдел продаж думают так же, как мы. Боятся того же, чего и мы. Растут так же медленно или взлетают так же быстро, как мы, когда случается эволюция наших шаблонов мышления. Мы с бизнесом связаны даже теснее, чем вы думаете. Если внутри нас нет стремлений и инициатив, мы чего-то не хотим, не верим во что-то – это точно отразится на нашем детище.

Как взаимосвязь «бизнес – владелец» влияет на отдел продаж, я уже сказал, но пока только поверхностно, не раскрывая главного. Если мы разделим систему продаж на составляющие, сопротивление покажет себя во всей красе в каждом из ее элементов:

1. Планирование: «Фу, зачем это нужно?! Сколько раз уже планировали и ничего не сходилось!» А если до этого собственник работал в найме и там процессы выстраивались и контролировались неправильно, например с излишним давлением, тогда внедрение планирования будет идти совсем тяжко.

2. Скрипты: «Из-за них менеджеры становятся роботами и разговаривают шаблонно. Это не работает с нашими клиентами! Про мой продукт нужно говорить совершенно иначе».

3. Регламенты: «Мы пробовали, не действует! Люди не выполняют регламенты, и последние превращаются в макулатуру. Мало того что их тяжело писать, им никто никогда не подчиняется».

4. Контроль: «Зачем мне надзирать за людьми? Они и сами могут понять, что нужно делать. Они же не тупые?! Когда контролируешь, сотрудники быстро выгорают, потому что не чувствуют свободы. А им она нужна!»

Всё это – только часть препятствий, которые мы сами для себя создаем. Перечислять можно много и долго. И все их мы обязательно в книге обсудим. Но, я уверен: если понять, что имеешь дело не с неправильными технологиями и методами, а всего лишь с мышлением, будет намного проще управлять ситуацией в своей компании.

Есть и другая важная тема. У разных людей различные паттерны принятия решения. Поэтому к каждому человеку при продаже желательно применять уникальный, персонализированный подход. На заметку: это работает в 99% продаж. Что хорошо для одного, будет плохо влиять на другого. Мы индивидуальны – от мышления до базовых физических параметров. У каждого свой организм, свои особенности, свое количество антител в крови, свой обмен веществ. Кому-то, чтобы почувствовать физическую нагрузку, нужно пробежать 40 километров, а кому-то достаточно и стометровки. Индивидуальность – это и то, почему один человек занимается металлом, а другой – производством одежды.

От наших с вами особенностей зависит наш бизнес. То, как выстроена организация, каким количеством людей мы управляем, как продвигаемся на рынок, напрямую зависит от нашей личности. Я знаю несколько компаний с примерно одинаковым оборотом, которые занимаются фактически одним и тем же, но это абсолютно разные бизнесы. Они отличаются способом принятия внутренних решений, методами привлечения клиентов, количеством сотрудников, их квалификацией и зарплатами. И да – в этих компаниях абсолютно разные отделы продаж.

И отличия не только в атмосфере и корпоративной культуре. Там используются разные технологии, Карл! В одной компании одни отчеты, в другой – другие. Первые планируют от сотрудников, вторые – от рынка. Первые считают звонки, вторые – деньги. В одном отделе продаж руководители и несколько менеджеров под ними, в другом у всех менеджеров свои ассистенты, а у каждого сотрудника собственный мини-отдел.

В какой же компании применяются верные решения? Бинго! Верных решений нет. Есть те, что подходят вам. Под вашу компанию, под ваш рынок, под ваш уровень развития. Но главное – под вас лично. Об этом мы и будем говорить в книге: какие инструменты продаж выбрать руководителю с тягой к гиперконтролю сотрудников, а какие подойдут парню «на расслабоне», которому без разницы, во сколько его подчиненные приходят на работу.

Мы будем отталкиваться не только от работающих методов, но и от вас, дорогие руководители компаний. Не просто обсудим тонкости, как работает тот или иной механизм в отделе продаж, а выясним, что может усложнить для вас его внедрение в бизнес.

Принцип индивидуального подхода я пронес через всю свою карьеру – сначала как продажник, потом как руководитель, а теперь как консультант. У меня собственная консалтинговая компания по построению систем продаж – VLADYKIN.PRO. Мы построили и улучшили более 200 отделов продаж, успели поработать и с очень крупными компаниями, и с мелкими. Но так было не всегда.

Многие наши клиенты пробили свой стеклянный потолок из регионального уровня в федеральный, а некоторые и в международный. Более того, благодаря нашему подходу они улучшили качество своей жизни. Потому что описанные в книге инструменты помогли им быстрее развиваться, лучше понимать своих сотрудников и выстраивать твердый бизнес. Если ответственно отнесетесь к внедрению инструментов из книги – это получится и у вас.

Начинал я в далеком 2012 году простым менеджером в банке. Следовал скриптам и еще не понимал до конца, как надо продавать. Потом была ИТ-компания – лидер в своей области, где я впервые почувствовал вкус продаж и корпоративной культуры. Дальше крупный российский банк – там осознал, что не вписываюсь в систему «результат не главное». Позже я стал коммерческим директором в ИТ-компании, но из-за разногласия с учредителями меня уволили. Это стало точкой перелома: в 27 лет я ушел в предпринимательство. И тогда-то понял, что самые опасные препятствия на пути предпринимателя не во внешнем мире, а внутри самого владельца бизнеса.

У меня ушло немало времени на то, чтобы начать относиться к обратной связи как к топливу для роста, а не сопротивляться ей. Помню, как в ИТ-компании после разбора первых сделок мне указали на ошибки. И заявили: «Нужно менять подход». Две недели я злился, спорил сам с собой, доказывал внутреннему критику, что всё делал правильно. Но потом таки поменял отношение к своей работе. В следующий раз на осознание ушло уже пять дней. Та же ярость, те же внутренние протесты – но срок уменьшился. Потом три дня. Потом один. Дистанция между «нет» и «да» сокращалась.

Сейчас в особо жестких ситуациях, когда обратная связь бьет по самому больному, мне нужно 20 секунд. «Все говнюки и козлы! Ладно, давайте попробуем» – вот мой новый алгоритм. Но так работает только та обратная связь, которая действительно режет правду-матку. Если она не вызывает внутреннего сопротивления – значит, не задевает ничего важного. А следовательно, и меняет мало.

Путь любого предпринимателя непростой. Но чаще всего, когда он строит бизнес, есть человек, который может навредить сильнее всего. Это сам предприниматель. Вот для этого «альтер-предпринимателя» и написана моя книга.

Как будут строиться главы:

1. Мы разберем основные блоки, которые относятся к системе продаж, разобьем их на части. Моя задача здесь – дать вам как общее понимание каждого блока, так и конкретные инструменты по работе с ними.

2. Выясним, как блоки внедряются в компанию, – то, на чем сыпется большинство проектов. Я расскажу, какие есть методы и механизмы, чтобы эти блоки внедрить.

3. Во многих разделах будут ссылки на полезные материалы. По ним вы сможете скачать шаблоны, в которые достаточно подставить ваши данные, чтобы сразу начать их использовать. Если серьезно отнесетесь к прочтению пунктов 1 и 2, то сложностей с внедрением у вас не возникнет.

4. Ну и самое вкусное – мы обсудим, где сливаются предприниматель или руководитель, какие установки мешают выстроить работающую систему и что дальше с ней делать. У любого собственника и руководителя свои стереотипы. И они не позволяют ему измениться сразу.

Сопротивления, с которыми вы можете столкнуться и столкнетесь, я буду называть «сопр». Постараюсь как можно обстоятельнее описать каждый из сопров и конкретные действия по их нейтрализации.

В общем, будет много пользы. Надеюсь, вам уже не терпится начать. Пожалуйста, не стесняйтесь пользоваться главами этой книги по отдельности. Если интересно узнать только про ИИ в продажах – сразу смотрите главу на эту тему. Да, возможно, вы не проследите взаимосвязь с какими-то другими элементами из книги, зато сможете получить максимум нужной информации в моменте. Я такой же, как вы: так же боюсь, что если не прочитаю всё-всё, то что-то упущу. Но уверяю, лучше взять то, что нужно сейчас, в объеме 70%, чем ждать несколько дней или недель, когда, может быть, уже пропадет всякая потребность в этой информации. Так что смело используйте эту книгу как справочник.

Что ж, полетели в систему продаж!

Глава 1
Анатомия системы продаж

Вы когда-нибудь задумывались, что общего между Солнечной системой и бизнесом?

Далеко не все звезды в космосе загораются. Многие так и остаются скоплениями газа – холодными, темными, безжизненными. Просто висят в пространстве, и ничего с ними не происходит. Их называют бурыми карликами.

Звезда вспыхнет, только если выполнены три условия:

• оптимальное давление – чтобы силы достаточно сжали вещество;

• оптимальная температура – чтобы запустилась термоядерная реакция;

• правильная плотность вещества – не слишком рыхлое, не слишком плотное.

Только если эти параметры сходятся, рождается звезда, которая начинает притягивать планеты, давать свет и тепло.

В продажах точно так же. Если не сложились определенные правила игры, ваш отдел останется «бурым карликом». Менеджеры есть? Конечно. Продукт? Да. Клиенты? Вроде бы. Но нет горения, роста, энергии.

Почему? Потому что не выполнены критические условия:

1. Давление – правильная мотивация, четкие KPI¹, которые сжимают систему, как гравитация, но не ломают ее. Не путать с гиперконтролем!

2. Температура – энергия команды. Без вовлеченности, азарта, веры в продукт реакции не будет.

3. Плотность – структура процессов. Если скрипты, регламенты и воронки продаж «рыхлые», как газовое облако, ничего не сработает.

В одной из компаний, с которыми мы работали, 20 менеджеров месяцами «болтались» без плана, с хаотичными звонками и нулевой конверсией². Не было ни единой методики (плотность), ни четких целей (давление), ни вовлечения (температура). После настройки этих параметров отдел «загорелся»: через 3 месяца оборот вырос в 4 раза.

Та модель системы продаж, о которой я вам расскажу, родилась из практического опыта. Внутри меня всегда жил ученый – я немного завидовал их деятельности. Считал их почти святыми. Но судьба повела меня по практическому пути изучения продаж. Кроме того, она же наградила меня мозгом гуманитария, которому больше интересно изучать человека и всё, что с ним связано, чем разбираться в цифрах. Кстати, я абсолютно не считаю слово «гуманитарий» обзывательством. Все ученые философы, экономисты, психологи и психиатры, великие русские поэты и писатели, которых знает мир, – гуманитарии до мозга костей, внесшие большой вклад в культуру. Горжусь тем, что я гуманитарий. Но гуманитарий, который обожает взаимодействовать с цифрами, аналитикой, копаться в CRM-системе³ и просто влюблен в данные. Просто этому потребовалось научиться.

Прежде чем представить свою модель продаж в формате книги, я четыре года собирал материалы, чтобы всё срослось в одну стройную теорию. Я проверил эту модель на нескольких клиентах – дай бог им здоровья за такую возможность! Оказалось, она прекрасно отвечает на вопрос. «Из чего состоит система продаж?». Для этого мне потребовалось 13 лет проработать в продажах, 7 из которых – на управленческих позициях. Теперь, имея эту модель перед глазами, вы сможете периодически сверяться с ней и находить проблемные участки в своем бизнесе: «Так, сейчас у меня в том блоке всё хорошо, а в этом нет. Вот в нём мне надо развиваться и что-то менять».

А теперь к самом интересному. Как же выглядит моя система отдела продаж?

Я перебрал десятки вариантов и однажды осознал: система продаж работает ровно как человеческое тело. Я долго развивал и тестировал эту мысль. Так появилась антропометрическая модель системы продаж, где каждый элемент соответствует органу человеческого тела.

Разберем антропометрическую модель системы продаж по частям:

1. Сердце системы – воронка продаж. Без воронки вы мертвы. Именно она задает ритм всей работы отдела. Обеспечивает бизнес жизненно важными лидами, переводит их по этапам и в конечном счете «накачивает» компанию прибылью.

2. Голова – планирование, главный центр управления. Он задает направление всему «организму» бизнеса. Всё начинается именно здесь, с собственника или руководителя. Хорошее планирование – это когда вы точно знаете, сколько лидов вам нужно, сколько сделок должно закрыться, какой средний чек хотите получить и как распределить план между менеджерами.

3. Правая рука – бизнес-процессы. Если руки не двигаются, вы парализованы. Если бизнес-процессы не работают, отдел продаж не может взаимодействовать с другими подразделениями. Например, маркетинг способен принести 10 горячих лидов. Но если нет четкого процесса их обработки, продажники просто не начнут с ними работать.

4. Левая рука – регламенты. Без них процессы становятся хаотичными, а обучение новых сотрудников превращается в бесконечный цикл повторений. Как рука выполняет точные движения, так и прописанные правила делают действия сотрудников слаженными и эффективными.

5. Правая нога – показатели. Они служат опорой для всего бизнеса. Их анализ помогает компании обрести устойчивость и двигаться вперед осознанно. Показатели должны быть не только по деньгам, но и по количеству звонков, встреч, конверсии на каждом этапе воронки. Важно не просто собирать цифры, а учиться на их основе принимать решения. Иначе отчеты становятся бессмысленной рутиной.

6. Левая нога – технологии продаж. Они играют ключевую роль в движении и устойчивости всей системы, поскольку обеспечивают опору и позволяют двигаться вперед. Технологии продаж – основа для эффективных действий менеджеров, обеспечивающая стабильность и прогресс в достижении целей.

7. Пах – система мотивации. Самая чувствительная зона отдела продаж. Здесь сосредоточена и самая острая боль, и самое сильное удовольствие. Правильная мотивация дает невероятный прилив энергии. Ошибки в этом блоке причиняют мучительную боль всему организму. У менеджеров, которые продают на разные суммы, но получают одинаковые деньги, просто нет стимула работать лучше. Мотивация должна быть прозрачной и привязанной к KPI. Если один продал на 500 000, другой – на 2 млн, а получили оба по 70 000, то даже лучшие сотрудники быстро потеряют интерес.

8. Правая стопа – управление. Слабые стопы – и весь организм падает. Управление обеспечивает устойчивость и направление всему «телу» бизнеса. Грамотное руководство удерживает баланс между цифрами, планами и человеческим фактором. Именно через ежедневное взаимодействие – планерки, обратную связь и обучение – руководитель превращает стратегии в реальные результаты, создавая не только прибыль, но и здоровую атмосферу для роста.

9. Левая стопа – найм. То, на чем держится «походка» бизнеса. Как стопа принимает первый удар при каждом шаге и задает траекторию движения, так и грамотный подбор персонала определяет, сможет ли компания уверенно идти к своим целям. Без системного подхода к найму даже самые совершенные процессы превращаются в бесполезные механизмы – ведь именно люди приводят их в действие.

При создании этой модели я руководствовался работами трех, не побоюсь этого слова, великих ученых, которые отлично объясняли структуру бизнеса. Это Ицхак Адизес с его моделями управления и стадиями развития компании, Александр Остервальдер с его Business Model Canvas и Клер Уильям Грейвз с его спиральной динамикой. Именно они вдохновили меня на создание модели, которая кажется простой на внешнем уровне, но может быть бесконечно углублена благодаря множеству различных связей между ее элементами.

Но помните: ни один блок в этой модели нельзя копировать у других – он должен соответствовать «физиологии» именно вашего бизнеса. Это касается и метафорической части моей системы. Для кого-то система мотивации – сердце, а планирование – иммунитет. Моя система составлялась долгими годами и успешно работала для многих бизнесов. Однако ее можно менять, подобно конструктору, под ваше видение и потребности. Поэтому в конце книги вас будет ждать тренажер.

Прочтите мою книгу, отметьте моменты, подходящие под ваш отдел, и те, которые совсем не про вас. А в конце самостоятельно сделайте чек-ап системы. Таким образом, на основе моих знаний и опыта вы сможете собрать собственную модель, уникальную для вашего бизнеса.

Пересечения внутри модели с другими отделами

Как пересекаются другие отделы внутри малых и микробизнесов – понятно. Задачами по выстраиванию системы продаж занимается в основном собственник или небольшая инициативная команда. Но что, если мы проводим реформу в отделе продаж среднего или крупного бизнеса? Тогда какие-то из блоков могут легко пересекаться с деятельностью других отделов. Покажу, как это будет выглядеть:

1. В построении бизнес-процессов ключевую роль играет бизнес-аналитик, который проектирует и оптимизирует взаимодействие между подразделениями – «частями тела» наших продаж. Он выстраивает четкие схемы передачи лидов и информации, чтобы исключить потери на стыках между отделами.

2. Финансовый отдел – «поставщик кислорода» для «головы» продаж. Его данные – бюджет, маржа, аналитика – питают процесс планирования, позволяя «мозгу» системы ставить цели не на эмоциях, а на точных расчетах.

3. Регламенты разрабатываются совместно со всеми заинтересованными подразделениями. Каждый отдел вносит свой вклад в описание рабочих процессов, что обеспечивает их практическую применимость.

4. Отдел контроля качества – «мышцы» «левой ноги» продаж. Он укрепляет технологию продаж, анализируя работу менеджеров и давая обратную связь.

5. ИТ-отдел подключается к работе «сердца» компании – воронке продаж, обеспечивая техническую реализацию процессов в CRM и других системах.

6. Финансовый отдел совместно с отделом по персоналу разрабатывают систему мотивации таким образом, чтобы область «паха» системы продаж приносила больше удовольствия, чем боли.

7. HR-служба берет на себя функции «левой стопы» системы продаж, обеспечивая отдел продаж квалифицированными кадрами.

Хорошо, когда другие отделы участвуют в процессе работы отдела продаж. Это распределяет лишние функции. А ему остается только продавать.

Как проверить свои продажи?

Каждый собственник рано или поздно должен ответить себе на вопросы. «А что с моей системой продаж?», «Насколько она отвечает задачам моей компании/рынку/возможностям?», «Всё ли с ней нормально?», «Не трогать ее, потому что она идеальная, или, может быть, нужно лечить, ежечасно проверяя изменения, стоя у кровати и делая водный компресс?».

Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо знать, по каким параметрам аудировать продажи в своей компании. Даже если до этого вы в продажах ничего не понимали и усиленно занимались производством или улучшением качества предоставления услуг.

Есть несколько сценариев:

1. Обратиться к профессионалам, которые сделают это быстро и качественно. Например, к нам во VLADYKIN.PRO. После чего останется внедрить рекомендации – собственными силами или вместе с экспертами.

2. Сделать это самостоятельно, используя методику, которую я опишу ниже.

Любой сложный механизм, включая управление продажами, можно разделить на составляющие. Как процесс производства изделия делится на этапы, танец – на движения, слова – на буквы. Если разбить все процессы на составляющие и выбрать приоритетные, получится с легкостью внедрять изменения и управлять ими и в огромных корпорациях, и в небольшом отделе продаж даже с одним человеком. Ваш отдел продаж – живой организм, и, как в медицине, здесь важна точная диагностика перед лечением.

Чтобы проаудировать свою систему продаж, предлагаю вам разобраться, на каком уровне она находится сейчас. Для этого я создал онлайн-тест, который за 5 минут покажет слабые места вашего отдела продаж. Просто отметьте пункты – система сама подсчитает баллы и даст рекомендации.

www.vladykin.pro/anatomytest

Если же вам удобнее проходить тесты вручную, то можете провести чек-ап по всем ключевым системам прямо сейчас.

Для каждого элемента есть четкие критерии оценки:

0 – критический сбой – орган не работает;

1 – есть проблемы – нужна настройка;

2 – идеальное состояние – можно масштабировать.

Возьмите лист бумаги или откройте таблицу Excel. Разделите на 9 блоков по системам организма. Для каждого блока предусмотрена шкала от 0 до 2.

Сердце – воронка продаж:

0 – этапы работы с клиентом не прописаны;

1 – есть примерный алгоритм, но нет четких скриптов;

2 – детализированная воронка с ответами на возражения.

Голова – планирование:

0 – плана нет, продали «сколько получилось»;

1 – есть общий план по компании, но нет распределения по менеджерам;

2 – четкие планы на каждого менеджера с расчетом необходимого количества лидов, среднего чека и конверсии на каждом этапе.

Правая рука – бизнес-процессы:

0 – лиды теряются между отделами;

1 – есть базовые регламенты, но они не соблюдаются;

2 – четкие правила передачи лидов между отделами.

Левая рука – регламенты:

0 – новых сотрудников обучают без документов;

1 – есть устаревшие регламенты;

2 – актуальные инструкции по продукту, работе в CRM, взаимодействию между отделами и т. д.

Правая нога – показатели:

0 – контроль только по деньгам;

1 – есть учет звонков/встреч, но без анализа;

2 – управление через конверсию на каждом этапе.

Левая нога – технология продаж:

0 – учет в Excel, нет скриптов;

1 – есть CRM, но без интеграции с другими системами;

2 – полная автоматизация.

Пах – система мотивации:

0 – оклад не зависит от результатов;

1 – есть бонусы, но без привязки к KPI;

2 – прозрачная система мотивации.

Правая стопа – управление:

0 – нет планерок и разборов;

1 – планерки проводятся хаотично;

2 – регулярные планерки с еженедельным анализом KPI.

Левая стопа – найм:

0 – берете «кого найдем»;

1 – есть портрет кандидата, но нет системы оценки;

2 – есть четкий цикл и критерии подбора.

Сложите оценки по всем 9 блокам. Максимум возможно 18 баллов. Посмотрите результаты:

0–5 баллов – в вашей системе продаж пока нет ничего. Начинайте строить и тщательно изучайте каждую главу этой книги.

6–11 баллов – начальная стадия формирования системы продаж. Информация, которая будет даваться в этой книге, поможет вам восполнить пробелы и усилиться.

12–15 баллов – средний уровень отдела продаж. У вас уже много элементов системы, но еще есть над чем поработать. Возможно, какие-то элементы пока довольно сильно западают или все элементы развиты средне. Используйте книгу, чтобы точечно усилить проблемные зоны и отточить уже работающие процессы.

16–18 баллов – у вас почти идеальный отдел продаж. Вы могли бы быть соавтором этой книги. И всё-таки я уверен, что смогу дать вам пару-тройку, а может быть, значительно больше идей для развития. Ищите их в следующих главах!

Теперь у вас есть четкое понимание, на каком уровне находится ваша система продаж и какие элементы требуют доработки. В зависимости от набранных баллов вы можете сразу приступить к улучшениям: масштабировать сильные стороны, подтягивать слабые или полностью пересматривать ключевые процессы. Если ваш результат оказался ниже ожидаемого, не переживайте! Это отличная возможность вывести продажи на новый уровень. Главное – действуйте. Чем раньше начнете исправлять недочеты, тем быстрее увидите рост продаж и стабильность в работе отдела.

Как, используя модель, построить отдел продаж

Обычно при построении системы продаж предприниматель или руководитель идет по одному из двух путей: правильному с точки зрения теории и последовательности внедрения или правильному с точки зрения актуальности в отдельной ситуации и скорости внедрения изменений. Хотя вы наверняка знаете: в бизнесе то, что правильно, порой оказывается абсолютно неправильным, и наоборот.

Чтобы построить системный отдел продаж, нужно двигаться от сердца (воронки продаж) к стопам (найму и управлению). Так вы будете действовать точно. Уверяю, всего каких-то три месяца работы без учета поиска сотрудников – и ваша система продаж готова и функционирует.

Но вдруг у нас нет трех месяцев? Если результаты нужны сейчас, а в отдел уже наняты люди, которые обучены работать так, как их до этого научили? Вполне возможно, несистемно и нерезультативно. Что с ними делать, если необходимо повлиять на бизнес сегодня?

Здесь выделяются два варианта, и они оба кажутся мне правильными.

1. Выявить основные зоны роста, которые есть в отделе продаж, и начать улучшать их.

2. Если непонятно, с чего начать, то точно с воронки продаж – и идти во все стороны.

В продажах, как в жизни, можно выбрать долгий путь системных изменений, шаг за шагом выстраивать идеальную модель. А можно бить точечно по самым болезненным местам, получая быстрый результат здесь и сейчас. Главное – не застревать в вечных «подготовках к изменениям». Но и не рубить с плеча, теряя контроль.

Система продаж и ее базовые составляющие

Погружаться будем постепенно. Перед тем как начать изучать каждый элемент системы в отдельности, разберемся, из чего вообще состоит система продаж.

Еще более ста лет назад Иммануил Кант выдвинул следующую мысль: чтобы понять мир, сначала его нужно разделить на категории. Чем их больше мы сможем выделить, тем лучше поймем этот мир и тем более приспособленными к нему станем. А главное, научимся управлять большим количеством вещей.

Вот и мы с вами будем заниматься разделением.

Для начала разберемся, откуда взялись продажи?

Представьте, у человека возникают какие-то потребности. И за их удовлетворение он готов платить. Они могут быть разного уровня. Здесь можно обратиться к пирамиде Маслоу, а еще лучше – к спиральной динамике Грейвза. В этих теориях подробно рассказывается, какие уровни потребностей есть у человека и чем они отличаются: от простого употребления пищи для выживания до желания соответствовать определенному уровню жизни, престижа, самореализации и т. д. Но для нас с вами это сейчас не так важно.

После того как у человека возникла потребность, возможно он об этом кому-то сказал. А тот придумал, как ее удовлетворить. И тогда родился продукт. Один придумал, как произвести его в надлежащем качестве. Другой – чтобы он продавался по хорошей стоимости. А третий решил, будет ли этот продукт делаться индивидуально под человека или производиться массово. Уже здесь появляется разделение разных продуктов на множество категорий и рынков: по цене, по способу продаж, по подходу, по качеству, по длительности сделки. Для нас это пока тоже не имеет большого значения. Главное одно – продукт появился.

И только в момент, когда сходится наличие и потребности, и продукта, возникает феномен продажи. Можно ликовать! Ура, на мой продукт есть спрос, сейчас я его быстро продам! Но, как показывает практика, не тут-то было. Так, скорее всего, подумали не вы одни, а еще нормальное такое количество людей. И начинается построение системы, которая сможет максимально удовлетворить потребности клиента. Именно о ней эта книга.

Итак, предприниматель решил: «Не буду продавать сам, мне нужны сотрудники». Хотя, если углубляться, система необходима и для одного человека. Но как построить сильную продающую машину, чтобы она работала? Ведь эта машина состоит из множества элементов: людей, технологий, механизмов, клиентов. С чего вообще начать ее строить? А если уже начали и наворотили там такого, что всё работает не совсем так, как хочется? Вот взяли людей, а они не очень продают. Не хотят делать то, чего от них ждут, плохо общаются с другими отделами. И вообще, если бы вы сели сами, то точно сразу начали бы совершать лютые продажи. Что делать? Как собрать все элементы в систему, которая будет работать слаженно, а не превратится в хаос, где сотрудники действуют наугад, клиенты теряются, а продажи зависят от удачи?

Ответ прост: начинать нужно с сердца системы – с воронки продаж и CRM. Потому что без четкого понимания, как движется клиент, и без инструментов, которые этот процесс фиксируют и контролируют, любая система продаж будет хромать. Даже самые талантливые продажники не могут эффективно работать, если не видят, на каком этапе находится сделка, что уже завершено, а что упущено.

Глава 2:
СЕРДЦЕ: воронка продаж и CRM-система

Представьте человеческое тело. Можно потерять руку – человек продолжит жить. Можно лишиться ноги – организм всё равно будет функционировать. Можно лишиться зрения, слуха, даже почки или поджелудочной – система всё равно продолжит работать. Но если остановится сердце, жизнь прекратится в считаные минуты.

Воронка продаж – сердце вашей системы. Даже если вы отключите маркетинг, перестанете анализировать данные или забудете про скрипты, воронка всё равно будет работать. Плохо, хаотично, с перебоями, но будет. А вот если она сломана, система продаж умрет, даже при условии, что всё остальное идеально. Почему? Потому что воронка – базовая механика движения клиента. Она существует независимо от того, думаете вы о ней или нет. Клиенты всё равно проходят этапы от первого контакта до покупки. Вопрос лишь в том, контролируете ли вы этот процесс или пускаете на самотек.

Хорошая новость: если наладить работу «сердца», вся система начнет работать слаженно. Плохая: если не разобраться в воронке, можно годами «лечить» маленькие продажи, не понимая, что проблема совсем не в них. Так давайте разберемся, как устроено это «сердце», как его диагностировать и как заставить биться в нужном ритме.

Небольшая историческая справка

Концепция воронки продаж впервые сформулирована в начале XX века. Один из первых исследователей в этой области – Элмур Л. Стивенс. В 1898 году он предложил свою модель AIDA⁴ – внимание, интерес, желание, действие. Эта модель описывает этапы, через которые проходит потребитель, прежде чем принять решение о покупке. Термин «воронка» стал использоваться, когда модель начала применяться более широко. И нужен он был, чтобы визуализировать процесс, показывая, как всё больше людей отсекается на каждом этапе.

Далее я бы укрупненно взял период с 1990 года, когда шло бурное развитие различных инструментов маркетинга и CRM-систем вплоть до 2018 года. Тогда на рынок начали выходить новые разработанные CRM-системы. Например, в 1993 году компания Siebel Systems выпустила одну из первых специализированных CRM-систем, которая привлекла внимание бизнеса благодаря своей способности автоматизировать продажи, отслеживать взаимодействия и управлять клиентскими данными. В 1999 году на рынке появилась CRM Salesforce, ставшая первой CRM, предоставляющей возможность ее использования в облачном варианте.

В российском бизнесе в 2012 и 2015 годах были созданы «Битрикс24» и amoCRM соответственно. Именно эти две CRM-системы сейчас делят львиную долю рынка.

CRM-системы сильно повлияли на понятие «воронка продаж». Появилась возможность подробно отслеживать каждый этап взаимодействия с клиентом, подключать телефонию и мессенджеры, а также автоматизировать процесс продаж: отправлять клиентам автоматические уведомления, ставить задачи сотрудникам и вести коммуникацию между отделами прямо внутри системы. Но в 2019 году на сцену вышли новые игроки, и внимание зрителей в театре продаж стало полностью приковано к ним. Это технологии OpenAI⁵ и GPT⁶. Они прямо сейчас имеют огромное воздействие на всю систему продаж и в принципе вносят свои изменения в воронку.

Что поменялось: если раньше на каждом этапе воронки всё равно присутствовал человек, то сейчас это совсем необязательно. С клиентом легко переговорит бот, выявит потребности и выставит счет. Это происходит на каждом шагу. Голосовых роботов порой совершенно не отличить от человека, а в переписках иногда намного удобнее воспользоваться услугами AI-ассистента. Ему на раздумье требуется всего пара секунд, и не надо ждать, пока двуногий хомо сапиенс на том конце интернет-кабеля даст подробный, а иногда не очень, ответ.

К тому, что роботы забрали на себя часть воронок продаж, можно относиться по-разному. В общем, так же, как и к холодным звонкам в свое время. Но факт остается фактом: роботы плотно вошли в нашу жизнь и точно никуда из нее уже не денутся. Подробнее об этом в главе 11 «Искусственный интеллект в продажах».

Построение воронки продаж

Вот так выглядит простейший пример воронки:

Но прежде чем составлять воронку продаж, мы должны разобрать два самых важных понятия. Без них дальнейшее управление продажами бессмысленно. Эти понятия – прародители всего в процессе управления продажами. Древнейшие боги, которые позволили развиваться системе продаж, породили множество методик и методологий.

Это отстающие и опережающие показатели.

Подключитесь и подумайте: что это такое, на ваш взгляд?

Самые частые варианты ответа следующие: отстающие – те, которые отстают от плановых показателей, а опережающие – которые их опережают. Но нет, друзья мои, всё не так. Повторю: это самые важные понятия в процессе управления продажами.

Отстающие показатели, как бы странно ни звучало, – деньги, которые заплатили нам клиенты. Почему деньги? Потому что мы не можем на них повлиять. Обычно процесс заключения сделки и получения оплаты во многих компаниях растягивается. Поэтому информация о том, сколько пришло нам на счет сегодня или в этом месяце, к сожалению, отстает от действительности.

Объясню, что я имею в виду. Предположим, в компании N произошла смена руководителей отдела продаж. Предыдущий РОП ушел из команды, на его место пришел новый и подающий надежды управленец. В следующем месяце команда сильно перевыполнила план. Всё супер, новый РОП на пьедестале почета и получил свою премию. Все рады, руководство похвалило его за отличную работу, заслуги полностью приписали ему. Но весь следующий месяц мы видим, что продажи падают. План выполняется всего на 80%, и руководство говорит своему РОПу: «Соберись, у тебя впереди следующий месяц». И дает еще шанс. В результате в следующем месяце мы получаем только 30% выполнения плана. РОПа убирают, берут нового и, как правило, продажи восстанавливаются только месяца через три.

С чем это связано? На что мы должны были обращать внимание? На опережающие показатели, которые очевидны до получения результата. Опираясь на них, мы можем понимать, насколько результативен наш отдел продаж в действительности. Все эти показатели и есть части воронки продаж.

В случае с нашим отделом продаж мы могли обратить внимание на следующие показатели:

• сколько звонков делали наши менеджеры,

• сколько отправляли коммерческих предложений,

• сколько встреч проводили с клиентами,

• сколько отрабатывали новых заявок,

• сколько лидов нам приходило.

Многие показатели будут зависеть от сферы и от бизнес-процесса. Но факт в том, что на продажи мы могли влиять только таким образом. Раньше старый РОП следил за тем, чтобы каждому клиенту отправлялось подробное коммерческое предложение (КП). И считал, сколько КП отправлено за день. Новый РОП перестал контролировать этот показатель. Если бы мы вовремя это поняли, то могли бы заранее повлиять на продажи. Таким образом, удалось бы предотвратить их падение.

Вот такое управление продажами и есть профессиональный уровень. Мы влияем на них еще до того, как они произошли. Смотрим не только на финансовые показатели, но и на все остальные, которые свидетельствуют о том, получим мы в конце концов деньги или нет.

В маркетинге всё точно так же. Если бы не отслеживались опережающие показатели, он считался бы следующим образом: дали рекламу – замерили, сколько людей купило после нее, – и всё. Никакого влияния на результат на предыдущих точках контакта. Понравилось – продолжаем, не понравилось – меняем.

В маркетинге отслеживается каждое действие: от того, сколько людей перешло по объявлению, до того, какое количество минут человек пробыл на сайте, где чаще всего водил мышкой и что больше всего его зацепило. Я уже не говорю про тестирование отдельных многоуровневых гипотез, состоящих из сотни объявлений, где конверсия маркетинга измеряется на каждом этапе.

Мы подробно разобрали опережающие показатели и уделили им достаточно внимания. Но это вовсе не означает, что не нужно отслеживать отстающие показатели. Нужно! Иначе мы не будем двигаться к результату. Но продажи управляются именно опережающими показателями – влиянием на них и теми действиями руководителя, которые совершаются, чтобы их увеличить. А благодаря увеличению опережающих показателей в результате растут и отстающие.

Резюмирую основные отстающие и опережающие показатели.

Отстающие:

• полученные от клиента деньги;

• количество новых клиентов, которые оплатили;

• дебиторская задолженность;

• средний чек по полученным оплатам.

Опережающие:

• лиды;

• квалифицированные лиды;

• совершенные звонки;

• отправленные коммерческие предложения;

• полученная по ним обратная связь;

• совершенные встречи;

• выставленные счета;

• подписанные договоры без предоплаты.

Отстающие и опережающие показатели – основа для глубинного понимания воронки продаж. В первую очередь она строится именно на опережающих показателях, но и остающие в ней учитываются.

Вернемся к прародителю воронки продаж – модели AIDA, которую разработал Элмур Л. Стивенс. Про нее я дам немного информации. Если вас заинтересует эта модель, посмотрите про нее подробнее самостоятельно.

Модель AIDA представляет собой описание того, как клиенты взаимодействуют с нашим продуктом. Также она отлично соответствует понятию CJM (Customer Journey Map)⁷, которое сейчас всё шире используется в маркетинге. Как расшифровывается модель AIDA:

A – attention (внимание),

I – interest (интерес),

D – decision (решение),

A – action (действие).

Сами по себе продажи связаны с последними двумя стадиями в этом процессе. Маркетинг обычно отвечает за внимание и интерес: увидел рекламу в интернете – заинтересовался – оставил заявку. Дальше начинается работа отдела продаж. Не хочу описывать много теоретических схем, потому что модель AIDA в основном применяется в теории, чтобы понять, как связаны продажи и маркетинг. Поэтому двигаемся дальше.

Что нужно сделать, чтобы качественно составить свою воронку продаж:

1. Определиться, с какого этапа с вами начинает работать клиент. Если это холодные звонки, то ваш клиент – пока нетронутая компания, которую вы просто залили к себе в базу контактов. А если это входящие заявки, тогда путь как раз с нее и начинается – со входящей заявки.

2. Понять, какие основные стадии обычно проходит клиент в компании.

3. Использовать правила, которые будут описаны ниже.

Чтобы самостоятельно зафиксировать свою воронку продаж, используйте шаблон. Для начала просто потренируйтесь и подумайте, а потом исправьте воронку в соответствии с правилами, которые я опишу далее.

www.vladykin.pro/bookmaterials/voronka

Составили свою последовательность прохождения пути клиента? Отлично. Теперь скорректируйте ее, исходя из правил. Вносите изменения прямо в шаблоне.

Правило № 1: воронка продаж должна быть последовательностью, а не задачником.

Этапы идут строго друг за другом. И не должно быть ни одного этапа, который не вписывается в эту последовательность.

Проверьте, какой этап не на своем месте: «Взяли в работу», «Квалифицирован», «Выставили счет», «Получили оплату», «Отправили КП». Скорее всего, коммерческое предложение мы должны были отправить до того, как получили оплату.

Правило № 2: все блоки должны отражать действия, которые мы совершили с клиентом.

Каждый блок нужно называть нашим совершённым действием. То есть мы не можем написать: «Отправляю КП». Объяснений тут несколько, и все пригодятся в будущем. Одна из задач воронки продаж – использование ее в CRM-системе. Мы будем перемещать наших клиентов и сделки с ними по различным стадиям воронки. Поэтому очень важно понимать, что действительно произошло с клиентом. И название этапа имеет большое значение. Если оно неправильное – начнется путаница, менеджеры не поймут, куда перемещать сделки. Получится мало конкретики.

Поэтому на этапе всегда нужно указывать, что сделал сотрудник. Правильным названием будет «Отправлено КП». Значит, действие уже совершено. Не может быть никаких «отправляю», «отправлю́» и т. д. КП отправлено, всё понятно.

Проведем еще один тест. Из перечисленных этапов выберите три, которые не подходят под это правило: «Взяли в работу», «Квалифицирован», «Отправлено КП», «Клиент думает», «Выставляю счет», «Отработка возражения», «Оплата получена».

Первый лишний этап – «Клиент думает», потому что клиент мог начать думать на любом этапе. Блок для нас неинформативный.

Второй – «Отработка возражения», потому что это процесс, а не результат. И вообще, она может возникнуть после любого из других этапов. А потому эту плавающую часть воронки продаж добавлять нет смысла.

И третий – «Выставляю счет», потому что это еще не завершенное действие.

Правило № 3: когда продажи в компании разделены на холодные, повторные и входящие, лучше для каждого типа создавать свою воронку.

Так вы потом сможете измерять статистику в каждой из них отдельно, а не смотреть общий котел. Например, в холодной воронке из 100 контактов с клиентами у вас будет только 5 продаж, и для многих сфер это очень даже неплохо. Но если такая же конверсия во входящей воронке, то, скорее всего, нужно что-то менять. Когда сделки в общем котле – это не вычленить.

Теперь посмотрите на пример правильно составленной воронки продаж и сравните с тем, что получилось у вас:

Ваша воронка продаж (названия этапов заполните самостоятельно):

CRM и важные автоматизации в продажах

Мы уже сделали краткий экскурс в историю CRM, и вы знаете, когда она появилась. Но всё-таки я считаю, что первая CRM возникла сотни лет назад. И это лист бумаги. Лист, на котором рыночный торговец фиксировал для себя информацию о клиенте: где он живет, что купил, какие у него предпочтения. Забавно, ведь, несмотря на развитие ИТ-индустрии, некоторые менеджеры по продажам всё еще предпочитают пользоваться именно этим стародавним инструментом – листом бумаги. В лучшем случае блокнотом. Нисколько не хочу умалить полезность этого способа. Ручка – волшебная палочка XXI века. Когда что-то записываешь, активизируется множество внутренних процессов человеческого организма. Но, к сожалению, лист бумаги не дает возможности удобно структурировать информацию по каждому клиенту.

Предлагаю начать разговор про разные CRM-системы с Excel.

Excel – великий и ужасный. Если уметь им пользоваться, его можно превратить в суперинструмент, который будет делать почти что угодно: автоматически добавлять листы, собирать с них данные, заполнять колонки и другое. С системой продаж в Excel можно работать только в двух случаях:

1. Если вы настолько стартап, что у вас пока нет необходимости в CRM. Нужно лишь проверить нескольких клиентов и, возможно, закрыться.

2. Если используете Excel как инструмент дополнительной отчетности в CRM.

Во всех остальных случаях будьте добры работать с CRM. Как взрослые.

Самый частый вопрос – «При скольких менеджерах нужно внедрять CRM в отдел продаж?». Ответ из моего опыта: я внедрял при нуле. Когда продавал сам, причем в нескольких своих компаниях. CRM – это система. Задачник, справочник, инструмент, как угодно, – и он нужен.

Как я уже говорил, в России существуют два основных гиганта для отдела продаж: amoCRM и «Битрикс24». Выбирать между ними – как выбирать между Dirol и Orbit. Функционал одинаковый, но кому-то больше нравится одно, а кому-то другое. Не буду углубляться в их особенности и различия, вы всегда можете найти эту информацию в интернете.

Если работаете в сфере медицины, недвижимости, логистики или бьюти-индустрии, обратите внимание на готовые отраслевые решения. А таких множество. В них часто сразу закрыт вопрос, которым нужно дополнительно заниматься в обычных CRM-системах. Например: запись пациентов и их карточка для медиков; интеграции с площадками для покупки и аренды недвижимости; расчет ГСМ и пробега для логистов; записи клиентов и бонусные системы для бьюти. Рекомендовать какие-то конкретные решения не буду. Просто вбейте в поисковике: «CRM для…».

Теперь немного про функционал в CRM.

В наших CRM-системах очень часто применяются три основные категории, которые особенно актуальны для b2b⁸ –рынка: компания, контакт, сделка. Если разобраться, это некая иерархия. У одной компании может быть множество контактов, у контакта может быть множество сделок. Но сделка может быть привязана и к компании, например если нам не известны в ней контакты.

Обычно работа в CRM-системе ведется именно со сделкой. Логика такая: когда менеджер понимает, что с клиентом возможна потенциальная сделка, он начинает работать с этой компанией. Рекомендую поразбираться в функционале CRM-систем и посмотреть разные видео на эту тему. Но главные правила в работе с ней, которые не всегда упоминают разработчики, я обязательно опишу.

Базовые правила работы с CRM:

1. Первое, что нужно сделать в CRM после добавления в нее пользователей и распределения между ними прав, – настроить воронку продаж. Именно по тем правилам, которые я описал выше. Ключевой принцип: сделка должна быть на том этапе, на котором закончился наш разговор с клиентом. А ключевая задача менеджера – менять этап у сделки. И всё. Казалось бы, что сложного. Но основной бардак возникает именно в момент, когда перестают менять этап сделки. Приходишь в компанию, а там не разобраны сделки на этапе «Заявка поступила» – первом этапе воронки. При этом клиенты уже или купили, или отказались, и непонятно, что с ними делать дальше.

2. Отсюда рождается еще одно правило работы в CRM-системе – все сделки должны быть в CRM. Вообще все. Даже если это спам. Даже если контакту не нужно. Даже если нам отказали или пообещали, что купят через месяц. Даже если потенциальный клиент сказал, что видал наш продукт на той самой горе, до которой ни дойти ни доехать. Все сделки должны быть в CRM. Почему? Клиент может отказаться от покупки в любой момент. Это факт. И если у вас в CRM нет четко прописанных статусов отказа, вы просто теряете данные, а значит – упускаете возможность улучшать продажи.

Что такое статус отказа? Это метка, которая ставится, когда сделка закрывается неуспешно. Клиент не купил – и важно понять почему. Не просто бросить в архив, а четко обозначить причину.

Стандартные статусы отказа:

• спам – приходят случайные заявки, боты или просто «левые» люди;

• дорого – клиент прямо сказал: «Не готов платить столько»;

• нецелевой клиент – если вы работаете с компаниями на 100 000, а к вам пришел запрос на 10;

• купил у конкурента – клиент выбрал другого поставщика;

• не выходит на связь – пропал после первого контакта;

• компания не работает – актуально для холодных продаж: прозвонили, а фирма уже закрылась.

Статусы отказа нужно анализировать. Представьте: у вас 5000 лидов, и все 5000 отказали. Если просто закрыть их как «не продано», вы не поймете, где слабое место. А если видите, что 4000 ушли с причиной «дорого», – это уже сигнал: либо менеджеры не умеют работать с возражением «дорого»; либо маркетинг льет не тот трафик – привлекает тех, кто не готов платить вашу цену; либо, возможно, ваш продукт действительно дороже рыночного, и это нужно учитывать в стратегии.

Если это спам, мы можем в будущем при подключении телефонии заблокировать звонки с этого номера или сделать так, что новые сделки с этих контактов автоматически не будут добавляться.

Если контакту не нужно – может быть, это сейчас. Но мы сможем через CRM-систему настроить на него автоматическую рассылку, и он купит у нас через полгода-год.

Статусы отказа – не просто формальность, а инструмент для анализа и роста. Если их правильно настроить и регулярно разбирать, можно точечно улучшать каждый этап воронки. И тогда следующий поток лидов будет уже качественнее.

3. Последнее правило ведения клиентов в CRM-системе – менеджеры должны писать комментарии. Сотрудник, который вел клиента, в обязательном порядке должен заполнить все дополнительные поля и написать комментарий к ним. Какими будут поля, вам нужно подумать самостоятельно. Обычно это то, что для вашей компании очень важно знать о клиенте. А еще по ним в будущем можно делать сортировку.

Пример для крупной логистической компании: в ней важно знать, с какими странами обычно заключаются сделки. Потом можно сортировать по этому полю, если появится акция в каком-либо сегменте.

Пример для продажи крупных буровых установок: в такой компании может быть важно, как именно происходит бурение у клиента и при помощи какой техники. Если менеджер выяснит эту информацию, станет проще подобрать для них требующееся оборудование.

Одна из фишек работы с дополнительными полями в CRM – их можно делать обязательными. У менеджера просто не получится передвинуть сделку на следующую стадию, пока он не заполнит дополнительное поле. Это даст вам уверенность, что он точно узнал нужную информацию у клиента. А также что в будущем вы сможете выбирать категории клиента, проводить по ним аналитику, делать рассылки и прозвоны.

Обязательные интеграции

Существует несколько интеграций, которые вам обязательно нужно сделать в своей CRM-системе. Без них у вас не получится ни контролировать отдел продаж, ни улучшать качество его работы. Это минимальный порог экологичности на текущий момент. Если этих интеграций нет и вы не внедрили их в работу, вам нужно срочно это сделать.

1. Телефония.

Звонки сотрудников должны записываться, а вся информация – поступать в CRM и привязываться к клиенту и сделке. Чтобы информация привязывалась, нужно наладить указание номера телефона клиента в системе.

Для тех, кто этого еще не сделал, процесс выглядит сложнее, чем он есть на самом деле. Еще 3–4 года назад приходилось осуществлять разные неудобные настройки для установки телефонии и записи звонков, сталкиваться с прописыванием понятных только для ИТ-специалистов цифр. Но сейчас ситуация сильно изменилась. И для простой настройки достаточно перевести симку оператора вашей связи в корпоративный режим.

Многие предприниматели не знают, но у большой тройки операторов давно налажена система, которая позволяет записывать звонки с обычных сим-карт. Есть удобные мобильные приложения для прослушки. Это самый простой и эффективный вариант.

Второй способ – подключить какой-то сервис типа Sipuni или MANGO OFFICE. Менеджеры этих компаний также помогут вам в настройках и подключении. Чтобы звонить с обычного смартфона, достаточно скачать мобильное приложение. А если хотите совершать звонки с компьютера, то техподдержка подскажет, как установить специальные программы.

По опыту знаю, что у некоторых предпринимателей сотрудники пользуются собственными сим-картами и перевести их на корпоративную связь – немалая проблема. Да, это действительно может быть сложно. Но варианты есть. Например, постепенно начать переводить клиентов на корпоративную телефонию. Со всеми новыми уже общаться с нового телефона, а старых оставить на старом. Или более радикальный метод: сказать сотрудникам, что с завтрашнего дня все звонки только через корпоративную связь – которую вы потрудились настроить заранее, конечно. По идее, если люди работают на вас, то они, скорее всего, согласятся на новые правила. Но бизнес – не строгая система, поэтому не могу дать рекомендацию делать именно так. Получится выстроить с коллективом такое взаимодействие – хорошо. Нет – действуйте постепенно.

А о том, почему не очень хорошо, если ваши сотрудники общаются с клиентами по собственным телефонам, поговорим в следующем пункте.

2. Мессенджеры.

Телефония – базовая интеграция. Это стало понятно еще несколько лет назад. Сейчас то же самое можно сказать и про мессенджеры. Раньше переписки были чем-то личным. В них отправлялись мемы друзьям и информация о целевых указаниях покупки продуктов к ужину. Но то время давно ушло. Мессенджеры – полноценный бизнес-инструмент. А значит он должен на полную использоваться в вашей компании.

Что лучше всего сделать по завершении звонка с клиентом, достигнув с ним какой-то договоренности? Правильно – продублировать информацию в мессенджер. Информационный поток у людей настолько большой, что после вашего разговора потенциальный клиент может ответить на четыре сообщения, посмотреть несколько видеороликов, увидеть десяток реклам и поговорить с кем-то в офлайне. Сколько процентов от диалога человек запомнит? Поэтому написать ему зафиксированные итоги вашего общения в переписке – отличное решение вопроса.

А куда клиенту отправляется коммерческое предложение и счет? Конечно, тоже в мессенджер. Иногда особенно важно то самое сопроводительное сообщение, в котором мы можем спросить про дату оплаты, отправить чек-лист или напомнить о наших договоренностях, если клиент забыл.

Знали бы вы, что иногда пишут сотрудники в переписках с клиентами! Встречается там очень разное: ошибки в словах, неоднозначные смайлики, молчание, односложные ответы типа «ок» и многое другое. В некоторых бизнесах продажи делаются только через переписку. Например, онлайн-продажи недорогих сумок. Там процесс переписки, тот путь, по которому сотрудники общаются с клиентами, в принципе критически важен. Какие вопросы задает сотрудник? Через сколько напоминает клиенту о следующем выборе? Как озвучивает цену?⁹

Из всего этого следует, что контроль мессенджеров – часто недооцененный руководителями инструмент. А на продажи он влияет сильно. Поэтому обязательно нужно найти способ контролировать их. И подключить к CRM. Представьте, как совместно будут работать две интеграции? Менеджер позвонил – звонок тут же отразился в карточке клиента. После он подтвердил договоренность в мессенджере – тоже сразу видим. Чтобы проконтролировать это, достаточно установить дату или выбрать клиента по имени.

Для интеграции в CRM сейчас множество сервисов. На текущий момент WhatsApp¹⁰ не дает возможности подключиться напрямую, поэтому можете использовать такие сервисы, как Wazzup, ChatUP и другие. Только не увлекайтесь рассылками, не изучив предварительно информацию о тарифе и технических особенностях этих сервисов. Если сделаете что-то неправильно, это может привести к блокировке вашего номера.

3. Автоматическое создание лидов.

Это достаточно простая интеграция, о которой тоже стоит подумать. Одна из задач CRM – хранение всех сделок. И хорошо бы упросить менеджерам по продажам эту задачу. Заодно решить вопрос с человеческим фактором. Чем больше источников заявок мы подключим в CRM, тем лучше. А желательно все. Для этого вам необходимо выписать перечень тех каналов, из которых приходят заявки, и подумать, как их автоматизировать. Сейчас можно подключить почти всё: входящие и исходящие звонки, соцсети, мессенджеры, Avito, сайт. Единственное, что нельзя подключить, – когда к вам подходит кто-то со словами: «Мне вас порекомендовали». Но и тут можно отладить процесс так, чтобы эти сделки попадали в CRM, например научить менеджера по продажам заносить всю информацию самостоятельно.

Разберем, как должна выглядеть идеальная последовательность обработки входящей заявки. Это фундамент, на котором строится эффективность отдела продаж. Опишу по пунктам, чтобы у вас было представление, на что опираться:

1. Пришла заявка с сайта и встала на первый этап воронки продаж в CRM. Он называется «Новая заявка».

2. Менеджеру поступило уведомление о том, что заявка распределена на него. И он сразу взял ее в работу, потому что в правилах компании отработка входящего лида должна занимать 20 секунд.

3. В CRM при входящей заявке отобразился номер клиента, и менеджер в один клик по номеру совершил звонок. Пообщался с клиентом, выявил потребность, договорился о выставлении счета.

4. Менеджер выставил счет в CRM-системе. Эта функция тоже есть во многих CRM. Ее хорошо бы внедрить, но это уже не базовая интеграция.

5. Отправил счет клиенту в мессенджере и перевел сделку на стадию «Счет отправлен».

6. Задал клиенту пару уточняющих вопросов.

7. Написал комментарий о разговоре с клиентом и договоренностях с ним.

8. Выставил задачу на следующий день – подтвердить оплату счета.

9. Приступил к работе со следующим клиентом.

Примерно так выглядит идеальная работа в CRM. Процессы могут отличаться в зависимости от отрасли компании, но основные пункты плюс-минус такие. Чтобы внедрение CRM шло максимально гладко, используйте чек-лист по внедрению – он поможет систематизировать все этапы и не упустить важные детали.

www.vladykin.pro/bookmaterials/crm

Желаю вам удачи, сил и терпения при внедрении CRM. Процесс этот не всегда простой, но очень полезный. Особенно если вы разберетесь со своими сопротивлениями.

Сопры руководителя при внедрении CRM

Часто при внедрении CRM я слышу одни и те же возражения: «Нам и в Excel нормально», «Это сложно», «Менеджеры будут меньше продавать», «Мы еще маленькие для CRM». Причем если спросить того же собственника в лоб, нужна ли ему CRM, он отвечает «да». Но на деле продолжает работать на бумажках и в таблицах. Почему? Разберем сопры:

1. «CRM – это сложно».

Вы же как-то научились пользоваться iPhone? Скорее всего, хоть раз сталкивались с 1С, ковырялись в Excel. Так почему CRM кажется вам какой-то непреодолимой сложностью? Да, это новый инструмент. Да, нужно время, чтобы разобраться. Да, потребуется системность в работе. Но представьте: вместо вороха разрозненных файлов, стикеров и записей в блокноте – всё в одном месте. Клиенты, сделки, история взаимодействий под рукой. CRM не усложняет работу, а, наоборот, делает ее проще.

Предпринимательский путь – это постоянное обучение. Новые технологии, меняющиеся законы, появляющиеся конкуренты. Вы же справляетесь? Работа в CRM – просто еще один навык, который нужно освоить. И по сравнению с тем же Excel, где используются формулы из высшей математики, CRM – как новый iPhone: интуитивно понятный, если не лезть в дебри настроек. Главное – начать. Не бойтесь. Не стесняйтесь. Просто попробуйте. Через месяц сами удивитесь, как раньше жили без этого.

2. «CRM – это дорого».

Годовая подписка для малого бизнеса стоит около 60 000 рублей. В большинстве случаев это окупается 1–2 клиентами. А если менеджеры благодаря CRM начнут закрывать на 10% больше сделок, система, скорее всего, оплатит себя многократно.

3. «Боюсь нарушить текущие процессы».

Согласен, какое-то время будет неудобно. Возможно, в первые недели возникнет ощущение, что вы зря затеяли эту историю: менеджеры тратят кучу времени на ввод данных вместо звонков, продажи немного проседают, все ноют про «ненужную бюрократию». Это нормально. Представьте, что пересаживаетесь с велосипеда на мотоцикл – первые пару недель будете с тоской вспоминать, как просто было крутить педали. Но когда разгонитесь и почувствуете скорость – обратно уже не захочется. Один вовремя записанный комментарий по клиенту, одно прослушанное и разобранное возражение менеджера, один автоматический отчет, показавший упущенную возможность, – и вот CRM уже не «дополнительная головная боль», а ваш секретный инструмент, который начинает приносить реальные деньги.

Первые результаты придут не сразу, но нужно перетерпеть период адаптации. Если выдержать этот переход, вы удивитесь, как раньше вообще работали без системы. Не сворачивайте на полпути, когда кажется, что проще по-старому. Потому что по-старому – это потолок, которого вы уже достигли. А CRM – как раз тот инструмент, что поможет этот потолок пробить.

4. «Боюсь потерять команду».

Да, в некоторых компаниях при внедрении CRM уходит до 30% сотрудников. И это нормально. Но вот что важно понять: если вы сами до конца не разобрались, зачем вам эта система, – можете не сомневаться, команда это почувствует. Они будут саботировать обучение, формально заполнять данные, относиться к CRM как к очередной «блажи начальства». Здесь работает железное правило: собственник должен не просто сказать «надо». Вам самому необходимо сесть и разобраться, понять где и как CRM принесет деньги конкретно для вашего бизнеса. Какие боли закроет? Какие процессы упростит? Где даст конкурентное преимущество? Пока мысленно не пройдете весь этот путь, вы не сможете убедительно объяснить необходимость CRM команде. А без этого любые внедрения будут даваться со скрипом.

Важно не просто «разобраться в системе», а буквально продать самому себе эту идею. Понять, как CRM сделает лично вашу жизнь проще, а бизнес прибыльнее. Только тогда вы сможете говорить об этом с командой с искренней уверенностью. Да, возможно, кто-то уйдет – те, кто принципиально не хочет меняться. Но те, кто останется, будут работать в разы эффективнее. И в этом весь смысл: лучше иметь 5 мотивированных специалистов с инструментом, чем 10 сопротивляющихся без него.

5. «Хочу, чтобы в CRM сразу были все функции».

Такое требование – либо непонимание, либо замаскированное сопротивление. В первом случае – потому что технически невозможно сразу «запихнуть» в CRM всё: и чаты, и маркетинг, и аналитику, и документооборот, и производственные процессы. Во втором – потому что это идеальный способ никогда CRM не внедрить, постоянно находя «еще одну необходимую функцию». CRM – в первую очередь инструмент для работы с клиентами. Точка. Всё остальное вторично. Сначала – база клиентов и сделок. Потом – интеграция с почтой и телефонией. Затем – простые отчеты. И только когда это будет работать как часы, можно задумываться о дополнительных «плюшках».

Парадокс в том, что многие компании не используют даже базовый функционал CRM, но мечтают о «волшебной кнопке», которая решит все проблемы. Не гонитесь за функционалом – гонитесь за конкретными бизнес-результатами. Внедрение CRM – это про готовность бизнеса выйти на новый уровень. Да, будут возражения, временные неудобства, возможно даже потери в команде. Но те, кто преодолевает этот переходный период, получают мощный инструмент роста. Все успешные компании когда-то прошли через этот этап. Вопрос не в том, нужна ли вам CRM, а в том, сколько еще денег вы готовы терять, откладывая ее внедрение.

* * *

Теперь, когда мы разобрали сердце продаж – воронку и CRM, поднимемся на уровень выше. Вернемся к нашему «телу» системы продаж. Если воронка – это сердце, то планирование – голова. Можно отключить голову – сердце продолжит биться, ноги идти, руки брать. Но будет ли в этом смысл? Именно планирование превращает хаотичное движение в осознанный путь к цели.

Глава 3:
ГОЛОВА: планирование продаж

Без головы продажи будут «организмом, бредущим наугад». Куда вы сможете так прийти? Будете ли вообще контролировать путь? Или просто пойдете куда глаза глядят?

Для прожженного коммерсанта планирование – непростой блок. Потому что прожженному коммерсанту продавать и действовать проще, чем что-то считать и анализировать. Но планирование – очень важный блок в системе продаж. Без него дальше не поехать.

Нередко отдел продаж работает без планов и в общем достигает результата. Но лучший ли это результат? В чем отличие между компаниями, которые умеют выставлять правильные планы на менеджера по продажам, и компаниями, продающими сколько получится?

Приведу пример из своего опыта. Я работал в одной компании, в которой планы не ставились, и в другой крупной ИТ-компании, где мне всегда был понятен план. В первом случае даже не могу вспомнить, что делал и к чему шел, как и свои результаты по продажам тогда. Во втором случае помню, сколько раз выполнял план, а сколько нет за все два года работы. В первом случае как менеджер по продажам просто считал свою заработную плату и не очень понимал, молодец я или нет. Во втором случае точно видел зависимость своего дохода от выполнения плана.

И моя мотивация отличалась. Когда шел по коридору ИТ-компании, зная, что в этом месяце мой план выполнен, я даже чувствовал себя по-другому. Мог расслабленно идти с гордо поднятой головой, будучи уверенным в том, что я молодец. Весь остаток успешного месяца проходил у меня в таком состоянии. Когда не выполнял план, ощущения были совсем другие. Во-первых, я знал, что компания долго меня такого терпеть не будет. Во-вторых, смотрел на расслабленных товарищей, которые уже забили свой гол в этом месяце, и мне очень хотелось почувствовать то же, что они, немного выдохнуть вместе с ними.

Очевидно, что выполнение плана для сотрудника имеет очень важный психологический эффект. А что значит выполнение плана при построении системы?

Мы понимаем, куда идем. И можем дать себе ответ на вопрос. «Настроенные нами процессы продаж приведут нас к нашим целям? Или что-то нужно будет поменять?». Ведь конечный показатель бизнеса – чистая прибыль. За исключением некоторых типов компаний.

План – это цель.

Но как его посчитать и для каждого менеджера по продажам, и для всего их отдела? Эта тема сильно пересекается с финансовым анализом, остатками, закупками, сезонностью и вообще связана с другими подразделениями в компании. А еще со стратегией компании, маркетингом, желанием собственников получить прибыль, прогнозами и реальным поведением рынка. Как видите, составляющих очень много, а на нижнем уровне – бедный менеджер, которому это всё нужно напродавать.

Поделюсь несколькими методиками, которые помогут спланировать продажи и не упустить главное: не забыть про нашего менеджера и поставить для него действительно выполнимую сумму. Планы – вещь весьма изменчивая в нашем непостоянном мире, но есть способы посчитать их максимально приближенно к действительности.

Что нужно, чтобы посчитать план

Если у вас уже были продажи и вы не открываете новую компанию или продукт, то для базового планирования хватит показателей прошлого года по каждому из периодов:

• выручка;

• количество клиентов;

• средний чек.

Предположим, показатели прошлого года вот такие:

И предприятие ставит себе цель: вырасти в два раза. Окей, свести данные в табличку несложно. Путем простых математических вычислений получится следующее:

Классно, посчиталось легко. Мы увеличили количество продаж в два раза, и всё у нас хорошо. Но предпринимателю при таком планировании желательно бы задуматься: сможет ли его компания обеспечить такой прирост? Ведь когда команда начнет выполнять поставленные задачи, дело будет уже не за проставлением цифр в табличку, а за реальной работой живых людей.

Здесь стоило бы ответить себе на некоторые вопросы:

1. Вопросы, связанные с бизнес-процессами.

Смогу ли я произвести в два раза больше продукта? Если нет, что мне нужно сделать, чтобы я смог? Что изменится в моих бизнес-процессах, если буду производить и продавать в два раза больше? А измениться может много всего. Как будет выстроен процесс логистики? Потребуется ли мне больше людей в обслуживающих подразделениях? Насколько увеличится документооборот? Сколько еще понадобится человек для этого или я кому-то это делегирую? Какие автоматизации придется внедрить в компанию, чтобы облегчить рост и не захлебнуться в нём? И главное: как при таком росте должна измениться структура моей компании?

После этого нужно вернуться к бизнес-процессам и посмотреть, всё ли вы там учли, чтобы так вырасти.

2. Вопросы, связанные с маркетингом.

Откуда я возьму новый трафик для продаж? В два раза больше выручки – это не только в два раза больше успешных сделок, но и в два раза больше отказов – в лучшем случае, поскольку понадобится тестирование новых каналов трафика. В таблице средний чек указан без изменений. Значит ли это, что компания будет продавать точно такие же продукты, или можно разработать новые и тем самым достичь плана за меньшее количество продаж или даже перевыполнить его?

3. Ну и наконец, вопросы, связанные с продажами.

Чтобы сделать такое количество продаж, сколько менеджеров мне нужно? Какая у них будет нагрузка и чем они займутся? Структура моего отдела останется такой же? Если маркетинг не сможет привлекать мне лиды, буду ли я разделять менеджеров отдела продаж по функциям?

Конечно, эта модель весьма простая и не претендует на научную. Но важно понимать следующее: планирование – блок, который тесно связан с построением бизнес-процессов. О них поговорим в следующей главе. А от того, как мы хотим развить компанию, зависит то, какие в ней будут процессы.

Выгоды планирования в отделе продаж

План продаж – это цель. Указатель. Маяк. Тот пирожок с глюкозой и капелькой эндорфина, к которому идут наши сотрудники. Тот порт, где наших менеджеров ждут прекрасные магазины и гостиницы, лавки с товарами и вином после долгого месячного плавания. В общем, это позитивное явление. И после него наш отдел продаж может сказать про себя: «Мы молодцы».

Плюсы внедрения плана продаж в компанию:

+ у команды появляется цель, и она к ней идет;

+ каждый менеджер сконцентрирован на собственной цели;

+ у руководителя есть отличный инструмент работы с сотрудниками: на собраниях план – некая объективная составляющая результатов работы команды;

+ рождается множество дополнительных способов внедрения материальной и нематериальной мотивации на основе плана продаж: включение его в систему мотивации, корпоративы по случаю его выполнения, награждение новых сотрудников;

+ можно планировать производство, закупки и в принципе выстраивать работу других отделов, если выполнение плана реально.

Помимо плюсов, есть самые распространенные ошибки, которые встречаются при планировании продаж:

1. Выставить план и не поделить между менеджерами. Фатальная ошибка. Она приводит к демотивации лучших и расслабленности худших. Пример: Коля поработал хорошо, а Петя плохо. Так как план общий, денег получили поровну. Внимание, вопрос: зачем Коле работать хорошо, когда раздолбай Петя, не напрягаясь, получает столько же? И зачем Пете стараться, когда Коля сделает это за него и в следующем месяце? Получается некая уравниловка, где есть большая вероятность обнаружить общий уровень результативности всего отдела продаж по показателям худшего сотрудника.

2. Выставить слишком большой план, при этом думать: «Класс, сейчас как замотивирую своего сотрудника его достигать». И не посмотреть на то, что в соответствии с нашим бизнес-процессом и теми функциями, которые мы взвалили на нашего менеджера, теперь ему придется работать по 16 часов в день, чтобы выполнить план. Он должен быть таким, чтобы менеджер не делал его расслабленно. Но при этом, если продажник поработал круто, чтобы у него всегда была возможность перевыполнить план и получить повышенный процент.

3. Выставить слишком маленький план. Тоже ошибка. Что чувствует менеджер при выполнении плана? «Фух, я молодец, сейчас уж точно можно не так напрягаться, как до этого». А теперь представим, что этот менеджер выполнил план в середине месяца или раньше. Что он ощутит? Правильно. Поймает релакс и будет уже не так активен. А если план маленький, то легкость его достижения может спровоцировать менеджера растягивать выполнение до конца месяца и не сильно напрягаться. Существуют даже специальные управленческие приемы, которые должен применять грамотный РОП в том случае, если его менеджер слишком рано выполнил план. По факту все они сводятся к тому, чтобы не дать менеджеру расслабиться, а, наоборот, на эндорфине предоставить возможность напродавать еще больше.

Постарайтесь соблюдать правильный баланс в планировании. Тогда вы сможете поддерживать здоровую конкуренцию, стимулировать рост и избегать демотивации у менеджеров.

Как выставить план на менеджера

Приведу пример. Мы берем на работу менеджера по продажам. При этом у нас уже работают два продажника и в среднем в месяц они делают 5 млн. К нам пришел новичок. Какой план ему выставить? Ну, думаем мы, хотя бы 2 млн.

Правильный ли это подход? Определим, что влияет на возможность менеджера выполнять планы:

1. Цикл сделки после первого контакта с клиентом. То есть мы должны взять в расчет, сколько в среднем времени проходит после того, как клиент к нам обратился. Бывают компании, в которых цикл сделки год и больше, например при продаже сложного нефтедобывающего оборудования. В таком случае ждать от менеджера выполнения плана в первые месяцы было бы грубой ошибкой. Также в таких компаниях мы должны продумать систему мотивации на время, пока менеджер не будет получать процент от продаж. Об этом поговорим в главе 8 «Пах: система мотивации».

2. Количество сделок, которые менеджер реально сможет совершить. План мы хотим поставить 2 млн. Предположим, средний чек в нашей компании 1 млн. То есть менеджеру нужно сделать всего две продажи, чтобы выполнить план. А если средний чек в компании 2000 рублей? Тогда менеджеру придется провести 1000 сделок, оформить по ним все документы, осуществить отгрузки и решить другие задачи. Тут мы опять должны оценить, а точно менеджеру хватит времени, чтобы подготовить все коммерческие и проверить всю документацию?

3. Ну и, наверное, главное: наша воронка продаж – сколько клиентов покупает после общения с менеджером. Вернемся к примеру, где средний чек 1 млн и менеджеру нужно закрыть две сделки. А если у нас конверсия из заявки в продажу 1%? Получается, чтобы заключить две сделки, ему необходимо обработать 200 клиентов. Большинству из них еще придется отправить коммерческие предложения, провести с ними встречи и многое другое. Это реально? А если конверсия 0,1%, что тоже бывает? Тогда 2000 контактов с клиентами? Даже на первых этапах планирования цели под отдел продаж обязательно подумайте над показателем конверсии.

Что еще желательно учитывать при выставлении плана на отдел продаж:

1. Если в компании менеджеры не разделены на работу с текущими и новыми клиентами, это необходимо учитывать при планировании. Важно понимать, какой ежемесячный объем дают действующие клиенты и сколько приносят новые. По действующим мы закладываем прирост и отправляем наших менеджеров по базе рыть вглубь: увеличивать количество продуктов внутри клиента, степень пенетрации, стараться перенести их из одного сегмента в другой, например из «Покупают редко» в «Покупают часто».

2. Если у нас хорошая аналитика от маркетинга, то при планировании неплохо бы учитывать разные конверсии от различных каналов трафика. Например, конверсия 5% в холодных продажах считается очень хорошей, а во входящих такая вряд ли вызовет фурор. Нужно будет разбираться, целевые ли это заявки или что-то не так с их обработкой.

3. Сезонность. Во многих бизнесах она есть, и планы на разные месяцы могут отличаться. Так, почти во всех компаниях январь – «спящий» месяц, и план там стоит меньше. А еще мы можем закладывать в планировании коэффициент сезонности на каждый месяц. Например, средний по году результат нашего отдела продаж 1 млн. В декабре показатель сезонности будет 1,5, то есть 1 млн мы умножаем на 1,5 и получаем 1,5 млн. А в январе он будет 0,5, и мы запланируем на наших сотрудников 500 000.

Если хотите связать ваш план продаж с маржинальностью, количеством проданных продуктов, то рекомендую согласовывать его с вашими финансистами. Они отличные помощники в такой работе, но зачастую имеют задачу занизить показатели и нередко бывают правы!

Помните: грамотное планирование – 50% успеха в продажах. Чтобы сэкономить ваше время, я сделал 6 готовых шаблонов с разными методиками расчета. Берите их и применяйте на практике все описанные принципы.

www.vladykin.pro/bookmaterials/plan

Сопры руководителя при планировании

Существует проблема, о которой редко говорят вслух: большинство собственников и руководителей ненавидят планирование. И прежде чем мы разберем сопры, я бы хотел, чтобы вы прислушались к себе. Как думаете, в чём может быть причина, почему вы не хотите ставить себе амбициозные цели? Сопротивления – это частные проблемы, которые нет смысла разбирать, пока вы не ответите себе на ключевой вопрос: почему у вас нет потребности расти дальше?

Ваше мышление должно работать на масштаб, а не быть мелким. Планирование – это ваша карта, ваш GPS¹¹: можно ехать и без него, но с ним-то добираешься быстрее. Иногда приходится прокладывать новый маршрут. И если план не тот – значит, карта целей размыта. А если команда теряет четкий ориентир – всё, субъективность побеждает.

Когда у руководителя нет понимания, зачем ему нужно планировать, у него появляется одно из трех сопротивлений:

1. «Зачем вообще планировать? Рынок непредсказуем!»

Логика простая: «Мы же не знаем, что будет через месяц, – какие, к черту, планы?» Но фишка в том, что план – не догма. Это карта, без которой вы идете наугад. Да, возможно, даже с ней вы не достигните запланированной цифры. Или перейдете ее. Или скорректируете по ходу. Но когда у команды есть четкий ориентир – от собственника → гендиру → менеджерам, – люди начинают двигаться осознанно. Цель можно менять, но она должна быть.

2. «Не хочу давить на сотрудников планами».

Тут история интереснее. Обычно так говорят те, кто сами когда-то пострадали от жесткого планирования. Например, работали в компаниях, где начальник орал: «Выполняй план или уволю!» – и теперь ассоциируют планирование исключительно со стрессом. В таком случае ставьте цели без жестких санкций за невыполнение. Смотрите на реакцию команды и используйте цифры не как повод для наказания, а как инструмент роста.

3. «Сейчас столько оперативных задач. Когда планировать? Давайте просто работать!»

Но в этом и смысл: планирование как раз формирует список задач, а не наоборот. Если мы планируем 10 млн – одни действия. Если 100 – уже другие. И внутри компании то же самое: количество менеджеров, воронка продаж, сезонность – всё это должно вытекать из плана, а не из хаотичного «тушения пожаров». Компания всегда будет находить, что доделать. Но куда направить ресурс – зависит от того, какую цель поставил руководитель. Иначе так и будете бегать по кругу, закрывая дыры, но не двигаясь вперед.

Запомните: вы планируете для себя. Вам самим же станет легче! Если поставите цель – начнется другое ведение дел. Можете книжки по целеполаганию почитать или хотя бы SMART¹² освоить, чтобы цели были конкретными. Но нет – всегда есть те, кто упрутся и не хотят планировать. Почему? Обычно так ведут себя уже «сожженные» планированием: они собрали планы, не выполнили и получили санкции или штрафы за невыполнение. Но планирование – не инструмент демотивации, а ориентир. Перестаньте воспринимать его как удавку. Это ваша амбициозная, но вдохновляющая цель, флаг, к которому вы и ваша команда идете без наказаний.

* * *

Планирование должно быть живым. Если цифры не сходятся – не рубите с плеча, а анализируйте: где узкие места, что мешает росту, какие процессы нужно пересмотреть. В конечном счете продажи – это не математика, а люди. План лишь задает направление, но идти к цели предстоит живым менеджерам, маркетологам, логистам. Так что планируйте с умом.

Глава 4:
ПРАВАЯ РУКА: бизнес-процессы и структура подразделения

Бизнес-процессы – правая рука в антропометрической системе продаж. Они задают ритм, обеспечивают слаженность работы и определяют, насколько эффективно компания достигает своих целей. По моему опыту, в первую очередь важно не придумать идеальную структуру и изучить образцовые отделы продаж в своей сфере, а понять, из чего вообще сейчас состоит ваша компания. То есть разобраться: если поменяю отдел продаж, то на какие части моей организации это повлияет? Или: если строю отдел продаж с нуля, то с какими отделами он должен быть связан?

Во всех компаниях с продажами взаимодействуют разные отделы. Между ними возникают разного формата коммуникации: полная или частичная передача информации, конфликты, делегирование, обратная связь, совместные решения, срочные согласования и т. д. В общем, они в связке.

Существует несколько базовых правил в организационной структуре отдела. Про то, как писать регламенты и делать так, чтобы каждый сотрудник понимал, чем ему заниматься на работе, мы поговорим в следующих главах. Пока расскажу, как не наделать банальных ошибок. А их за время своей работы я видел немало.

Правила построения организационной структуры

1. У всех сотрудников должен быть руководитель.

А у этого руководителя – функционал. Правило очень важное, хоть и кажется глупым. Но что оно означает? Планирование, организация, мотивация и контроль – основные функции руководителя. Ни одну из них он не должен упускать. Не получится нанять продажника, чтобы он работал сам. Даже если возьмете с рынка лучшего менеджера по продажам, он не станет волшебной палочкой и не начнет сразу приносить вам в день по миллиону. Хотя, может, и начнет, но шанс этого значительно меньше, чем поставить в казино на зеро и выиграть. Поэтому, если берете на работу менеджера по продажам, приготовьтесь к тому, что им нужно будет управлять. Выделить на это время, деньги, силы, а главное – принять, что и вам самому придется меняться, если это ваш первый менеджер.

То же касается и руководителя отдела продаж. Предположим, у вас уже работали продажники и вы были для них какое-то время ближе матери с отцом. Но вот вы решили, что бразды правления пора передать другому человеку. И снова: почти никакой руководитель не появится и не начнет управлять вашими продажами так, как вы бы того хотели. Вам также придется управлять им, обучать его, мотивировать и контролировать. Не упускать ни один из этих параметров. И снова выделять на это силы, меняться, решать другие задачи.

2. Одному руководителю должны подчиняться от 3 до 7 человек.

Если ваш руководитель вундеркинд и работает больше 12 часов в сутки, то можно отдать ему в подчинение 9 человек. Но эта величина уже абсолютно критическая. И возможна, только когда задачи сотрудников очень простые и однотипные. В остальных случаях, если число прямых подчиненных начинает переваливать за 5, стоит задумываться о выделении подотделов.

Когда у руководителя много подчиненных и, предположим, они еще и разным занимаются, у него просто не хватает времени управлять всеми. Я видел отделы, в которых у руководителей в подчинении 10 подотделов, занимающихся абсолютно разными вещами. Как итог – абсолютная неспособность качественно погрузиться во всё. Внимание так или иначе распределяется на любимчиков, а другие функции выполняются плохо.

3. Любое разделение на функции должно быть чем-то обозначено.

Не невероятным желанием что-то сделать «правильно» или захватить весь рынок, не амбицией руководителя управлять большим количеством людей, а прямой необходимостью, от которой будет материальный эффект. Если у вас есть руководители и они делят отдел на функции или увеличивают штат – отслеживайте, зачем им это нужно. Я сталкивался со случаем, когда эго-руководитель просто заводил компанию в тупик, создавая всё новые отделы и функции, которые по факту не несли прибыли. Это чаще касается наемных руководителей, нежели собственников бизнеса. Но и с последними подобное бывает.

4. Решение об увеличении количества сотрудников в отделе должен принимать только руководитель.

Лучше него на этот вопрос не ответит никто. Нужно обладать чувством бизнеса и стратегией: мы сейчас хотим расти, поэтому нанимаем людей, или хотим удерживать и развивать текущую базу? В любом случае решение желательно принимать, основываясь на цифрах. В продажах бо́льшую их часть мы можем получить из воронки продаж. Именно она показывает конверсии, которые прямо говорят о том, как у нас идут дела в продажах.

Но чтобы ими эффективно управлять, одних данных из воронки недостаточно – нужна четкая система планирования.

Распределение менеджеров

Мне хочется учесть максимальную вариативность вашего бизнеса. Есть разные модели разделения менеджеров в отделах продаж, популярные сейчас, а также есть отраслевые. Не всегда стандартные методы разделения подходят для какой-то отрасли. К тому же в некоторых могут появляться нестандартные должности: пресейл¹³, КАМ¹⁴ и т. д.

Разберемся в терминологии и разных структурах, чтобы вы могли подобрать себе подходящую. Начнем с различных уровней структуры в отделе продаж:

1. Одноуровневый отдел продаж.

Здесь под уровнем подразумевается не подчинительная схема, а последовательность прохождения клиентом своего пути. В случае одноуровневого отдела один менеджер выполняет всё. Он работает с клиентом:

• и на этапе его поиска или приема заявки,

• и на этапе выставления счета и дожима на оплату,

• и на этапе ведения клиента уже после продажи ему продукта.

Согласитесь, объем работы внушительный. Но именно эта схема обычно подходит начинающим предпринимателям и, если не углубляться, становится более логичной. На менеджера делегируется процесс ведения клиента от и до.

У этой схемы свои явные плюсы и минусы. Начнем с плюсов:

+ Менеджер – большой профессионал своего дела, потому что может решить с клиентом любой вопрос.

+ От момента поиска до процесса сопровождения с клиентом работает один человек, а значит, могут выстроиться хорошие межличностные связи.

+ За клиента один ответственный, поэтому, если возникает какая-то проблема, всегда знаешь, у кого спросить.

Минусы:

– Количество клиентов, которых может взять менеджер, ограничено. Представьте, что он совершил 300 продаж в месяц и со всеми этими клиентами нужно связаться, проконтролировать доставку товара до них, а потом взять обратную связь и предложить допродажу. Конечно, что-то будет упущено.

– Много различных задач ведут к сложному обучению и требованию очень большого профессионализма от сотрудника.

– Большая зависимость от конкретного кадра: если один человек делает с клиентом всё и полностью разбирается во всех процессах работы, он становится очень ценным кадром.

В связке с менеджером, который выполняет все задачи, могут работать и другие сотрудники отдела продаж. О них я расскажу дальше.

2. Многоуровневый отдел продаж.

Теперь представим, что наш менеджер перестал справляться. Так как он всё делал сам, я буду называть его Рыцарь. Вместо того чтобы взять нового сотрудника, мы решаем разделить функционал. Посмотрим, что из этого получится.

В какой-то момент наш менеджер понимает, что не только заключает договоры с клиентами, а еще и постоянно поддерживает старых, плюс допродает им. Он решает отдать работу со старыми клиентами и выявление у них потребностей другому сотруднику. Так у нас появляется Опорник – профессиональный работник с текущей клиентской базой. В его задачи входит работа с уже купившими клиентами, допродажи, выявление потребностей и поддержание отношений.

Отлично, после такого успешного делегирования у нашего Рыцаря высвободилось время на продажи новым клиентам. И количество новых закрытых договоров действительно увеличилось! Но в какой-то момент ему снова начинает не нравиться складывающаяся картина: заявок приходит очень много, а целевых из них – всего лишь около 20%. И Рыцарь понимает: чтобы определить, целевая заявка или нет, требуется задать всего несколько вопросов. Ему приходит гениальная идея: «А что, если это будет делать кто-то другой?» Так появляется Квалификатор – сотрудник, который проводит квалификацию лидов после того, как они попали в отдел продаж. Он отсеивает массу нецелевых лидов и тем самым дает возможность менеджерам уделять больше времени продажам.

Картина улучшилась. Теперь основной объем лидов отсеивается нашим новым сотрудником, и Рыцарь работает с действительно целевыми заявками! Но снова что-то не так, будто где-то натирает лямка от трусов. Мы работаем только с заявками, привлеченными маркетингом, а нам бы очень хотелось дотягиваться до компаний, которые не оставляют заявки сами. Они ничего не ищут в интернете, и к ним нужно приходить! Наш Рыцарь полностью занят продажами новым квалифицированным лидам после Квалификатора. У него просто нет времени совершать холодные звонки. И, конечно, ему приходит еще одна гениальная идея: «А что, если холодными звонками вместо меня займется кто-то другой? Он будет находить в компаниях лиц, принимающих решения, договариваться с ними на созвон или встречу. А я потом поеду на эти встречи чтобы презентовать наш продукт. Ведь для первого контакта не нужно быть суперкомпетентным сотрудником. Достаточно просто уметь находить нужных людей и вызывать в них заинтересованность!»

Так в компании появляется Разведчик, или Нападающий. Эта единица занимается холодным прозвоном и старается найти новые контакты, которым можно продать. Он не осуществляет продажи самостоятельно. Главное – зацепиться за нужного человека и передать его нашему Рыцарю.

Отлично, отдел продаж преобразился. Сейчас мы не только работаем с качественными лидами, поддерживаем связь с клиентской базой и продаем, но и ищем новые контакты в компаниях, до которых не могут дотянуться наши маркетологи.

Рыцарь тоже преобразился: у него есть верные помощники, с которыми они вместе могут сделать план продаж. Но не решен единственный момент: что сейчас осталось в функционале у самого Рыцаря и как ему себя называть? Он подумал и перечислил: «Моя основная задача – закрывать сделки. Ко мне приходят заинтересованные лиды, с которыми познакомился Нападающий, а также квалифицированные заявки от Квалификатора. Клиентов после первой сделки я отдаю Опорнику. Получается, главное, что я должен делать, – заключать как можно больше новых сделок и зарабатывать деньги компании». И решил Рыцарь гордо называть себя Бомбардир. Если вы посмотрите фильм «Америкацы» 1992 года, то увидите сами, кто такой Бомбардир в исполнении Алека Болдуина – прекрасное описание профессионального закрывальщика сделок.

Отдел продаж работает, он разделен на четыре составляющие: Нападающий – Квалификатор – Бомбардир – Опорник. Но уровня получается три, потому что Квалификатор и Нападающий не пересекаются. Оба поставляют лиды сразу Бомбардиру, просто из разных источников.

Если бы наш теперь уже Бомбардир хотел еще сильнее улучшить свой отдел продаж, то мог бы внедрить в работу следующие должности, которые при росте компании также очень полезны:

• КАМ – менеджер по работе с ключевыми клиентами, или Key Account Manager. В наш отдел продаж он пришел бы в ситуации, когда у Опорника появились бы особо ценные клиенты, требующие больше внимания. Тогда мы бы выделили отдельного профессионала, ограничили ему зону ответственности только до работы с ними и смогли бы уделять им достаточно времени.

• E-ком-менеджер, или E-commerce Sales Manager, – появился бы, если бы компания вышла на рынок маркетплейсов, таких как Ozon, Wildberries и др. Его пул обязанностей сильно отличается от предыдущих сотрудников отдела продаж прежде всего потому, что Е-ком не связан с продажами клиентам напрямую. Продает маркетплейс, а задача нашего бойца – оптимизировать карточки товара, следить за аналитикой и отвечать на отзывы клиентам. Массивный пласт работы, больше похожий не на продажи, а на операционную деятельность.

• Менеджер по продажам в социальных сетях, или Social Media Sales Manager, – он возник бы в тот момент, когда в компанию начало бы приходить большое количество заявок из соцсетей. На их обработку понадобился бы отдельный человек. Если у компании продажи осуществляются только через соцсети, то функционал такого менеджера очень похож на функционал Бомбардира. Но важно не забывать, что для соцсетей также нужна технология продаж, которую мы будем разбирать в главе 7 «ЛЕВАЯ НОГА: технология продаж».

Эти должности могут появиться в отделе продаж, чтобы сильно не вводить его в смуту. Но помните очень важную вещь: не имеет большого значения, как называется должность, главное – какой функционал в нее заложен.

Чтобы оградить вас от путаницы, если будете изучать какие-то материалы самостоятельно, напишу еще несколько должностей, которые я встречал в своей практике:

• Менеджер по продажам в b2b – менеджер, который работает только с b2b-сегментом.

• Менеджер по продажам в b2c¹⁵ – аналогично предыдущему, только в b2c.

• Риелтор – менеджер по продажам в сфере недвижимости.

• Администратор – это не всегда сотрудник, который приветствует гостей на входе. В некоторых компаниях, например, в стоматологических клиниках. Он активно принимает участие в продажах услуг, и у него также должны быть в работе все инструменты, которые мы разработаем дальше.

• Пресейл – полупродажник, полутехнический специалист, который помогает менеджерам с другими функциями продавать технически сложный продукт. Он подключается на встречах и рассказывает клиенту устройство и особенности продукта простым языком. Или, наоборот, профессионально обсуждает детали с профильным экспертом на стороне заказчика. Функции пресейла могут выполнять и другие сотрудники в компании, обладающие техническими знаниями. Крайне рабочая стратегия на рынках со сложными продуктами.

• Менеджер по продажам международным клиентам – всё, думаю, и так понятно.

• Менеджер по продажам малому/среднему/крупному бизнесу – он осуществляет продажи в соответствии с разделением клиентов по размерам их компаний.

• Менеджер по продажам определенного продукта – в его функции входит продажа только одного продукта.

Распределение менеджеров в отделе продаж – не просто вопрос организационной структуры. Это стратегический выбор, который напрямую влияет на эффективность бизнеса. У каждого варианта свои преимущества и ограничения. Главное – найти баланс между специализацией и гибкостью, чтобы ваш отдел продаж не просто функционировал, а приносил максимальный результат.

1.KPI (Key Performance Indicators) – это ключевые показатели эффективности, измеримые метрики, которые помогают оценить результативность работы компании, отделов или отдельных сотрудников.

2.Конверсия в продажах – процент потенциальных клиентов, которые совершили целевое действие (покупку, оплату, заказ) от общего числа обращений или лидов. Пример: если из 100 заявок 10 стали покупателями, конверсия – 10%. Прим. авт.

3.CRM-система (Customer Relationship Management) – это программное обеспечение для автоматизации взаимодействия с клиентами, хранения истории сделок, контроля работы менеджеров и управления продажами.

4.AIDA (от англ. Attention, Interest, Desire, Action – «внимание», «интерес», «желание», «действие») – модель потребительского поведения в маркетинге, которая описывает последовательность событий, ведущих к принятию решения о покупке.

5.OpenAI (AI от англ. artificial intelligence – искусственный интеллект) – американская научно-исследовательская организация, занимающаяся разработками в области искусственного интеллекта.

6.GPT (GUID Partition Table) – стандарт формата размещения таблиц разделов на физическом жестком диске.

7.Customer Journey Map – визуальное представление пути клиента от знакомства с брендом до совершения покупки и послепродажного обслуживания. Карта помогает понять, как клиент взаимодействует с компанией на каждом этапе, выявить его эмоции, мысли и проблемы, а также точки контакта.

8.B2B (от англ. Business-to-Business) – это модель бизнеса, при которой компании продают товары или услуги не конечным потребителям, а другим организациям.

9.Подробнее об этом вы можете прочитать в книге Виталия Говорухина «Продажи в переписке» (М., 2025).

10.Принадлежит Meta, признана экстремистской и запрещена в России.

11.GPS (Global Positioning System – «система глобального позиционирования») – система спутниковой навигации, которая позволяет определить местоположение устройства с GPS-приемником на Земле и в околоземном космическом пространстве.

12.SMART (от англ. Specific – «конкретный»; Measurable – «измеримый»; Achievable – «достижимый»; Relevant – «значимый»; Time-bound – «ограниченный во времени») – это метод постановки целей, основанный на пяти критериях. Суть метода – преобразовать размытые или общие цели в ясные, конкретные и реалистичные.

13.Пресейл – это специалист, обеспечивающий техническую и содержательную подготовку сделки до ее заключения.

14.КАМ (от англ. Key Account Manager) – должность менеджера по работе с ключевыми клиентами.

15.B2C (от англ. Business-to-Consumer) – это модель бизнеса, при которой компания продает товары или услуги напрямую конечному потребителю.

Bepul matn qismi tugad.