Kitobni o'qish: «ТОП-КАДР. Как воспитать лучших продажников и занять пост СЕО»

Информация, содержащаяся в данной книге, получена из источников, рассматриваемых издательством как надежные. Тем не менее, имея в виду возможные человеческие или технические ошибки, издательство не может гарантировать абсолютную точность и полноту приводимых сведений и не несет ответственности за возможные ошибки, связанные с использованием книги.

Издательство не несет ответственности за доступность материалов, ссылки на которые вы можете найти в этой книге. На момент подготовки книги к изданию все ссылки на интернет-ресурсы были действующими.

© ООО Издательство «Питер», 2022

© Серия «Бизнес-психология», 2022

© Евгений Колотилов, Андрей Ващенко, 2022

Отзывы о книге

В российской практике книгоиздания крайне мало нишевых и специализированных работ в области HR, использующих личный отечественный опыт. Преимущественно книги об HR делятся на две категории – переиздание западного источника или полученного опыта на базе западного образования или западных технологий. Данная тенденция, к счастью, идет параллельно с переизданиями трудов советской и актуальной российской истории управления социумами и персоналом компаний.

В Компании всегда должен быть человек, понимающий, что «кадры решают всё». И дополняющий известную фразу актуальной на рынке труда вариацией «…если они есть». К фразе «…если они есть» и призывают обратить пристальное внимание авторы.

Через призму потенциального роста и трансформации HRD в CEO, посредством корректного выстраивания диалога HRD с собственником идет конструктивное определение ключевых точек роста любого бизнеса и определение стратегии управления на языке цифр, логики и совместного понимания ценностей: бизнес для людей и люди для бизнеса на основе новой парадигмы – в авторской концепции – «человеколюбия».

В качестве ключевого подразделения для вывода Компании на новые рубежи авторы предлагают обратить внимание на отдел продаж. Что всегда актуально, так как именно отдел продаж определяет настоящее и будущее Компании. Компании, которые системно выстраивают процесс продаж, формируют ясную и однозначную позицию для Клиента – им можно доверять, так как продажи = доверию.

Единственное, что осталось за пределами данной книги, на мой личный взгляд, исходя из сопоставимого 20-летнего опыта в HR, – отсутствие двух других ключевых подразделений в выстраивании взаимоотношений Компании с Клиентом, а именно функции производства/услуги и качества. Допускаю мысль, что системное выстраивание процессов продаж в любом случае адаптирует необходимое качество и данных функций в том числе, создавая единую связку: продажи – производство – контроль качества на профессиональном для Клиента уровне.

Рекомендую данную книгу как для HR, так и для Sales: она содержит в себе конструктивные рекомендации в части перехвата управления для HR, а также рекомендации руководителям/специалистам в продажах для оптимального выстраивания процессов, определяющих качество работы с Клиентами.

Ярослав Сергеевич Скрипник,

CEO HR компании hrpower.ru

Вы хотели бы попасть на тренинг Евгения Колотилова или Андрея Ващенко? Если вы читаете этот текст, то скорее всего – да. И я бы хотела. Но если не тренинг, то хотя бы прочитать про самое актуальное и трендовое: что на рынке творится, куда и как двигаться, что делать.

Книга «ТОП-КАДР» – фактически тренинг и есть, один из форматов хьютагогики. Изучая динамичную полезную информацию о продажах, управлении кадрами, современных ролях в компаниях, изменяющейся действительности в мгновенном информационном поле, вы как бы уже прокачиваете навык.

Авторы доступно и понятно продвигают вас в определении: а вы кто, где и как? В каком именно моменте, в какой роли? Что интересно: чем больше сопротивление в какой-то главе, тем внимательнее нужно читать и дольше думать, – это будущая точка роста или трансформации. Да, много о продажах и снова о них, с непривычного ракурса. Но это – о вас, в том числе лично. Неважно даже, кто вы сейчас – HRD, продажник, маркетолог или просто человек в поисках работы. Каждое утро со звуком будильника мы все открываем глаза и идем продавать. Свои знания, опыт, строчки из резюме, свою актуальность в конце концов.

Хотите повысить свою значимость – прочитайте эту книгу вне зависимости от того, что вы продаете. Если вы HRD, читать особенно осторожно – последствия не заставят себя ждать.

Качнова Надежда, Генеральный директор ООО ОДПО «ТАСК»

Читаю книгу и испытываю нереальное чувство признательности Евгению Колотилову и Андрею Ващенко. Вы положили мои мысли на бумагу.

Егорова Тамара Николаевна, исполнительный директор ООО «НИКАМЕД»

Введение

Эта книга для решительных и амбициозных людей, связавших свою судьбу с управлением персоналом.

Работа с людьми в России очень быстро лишает иллюзий, формирует циничные убеждения, искажает мировосприятие. Очень многие HR регулярно сталкиваются с темной стороной человеческих взаимоотношений внутри благопристойных и внешне прекрасных компаний.

Специалисты кадровой службы, как санитары в сумасшедшем доме, следят за порядком, чтобы амбициозные «наполеончики», играя в корпоративные игры, не поубивали друг друга. Именно HRD разгребают последствия неадекватных поступков и решений топ-менеджмента компаний.

Когда по роду своей деятельности видишь успешных неадекватов, занимающих высшие посты в руководстве предприятия, волей-неволей в голове зарождаются амбициозные вопросы. «Если этот упырь может занимать такой высокий пост, командовать, если ему сходят с рук ошибки в работе с людьми и злоупотребления в отчетности, то почему я не могу?

Я умнее, порядочнее, лучше разбираюсь в людях. Я более достойна (-ин) занять высший управленческий пост в компании».

Мы написали эту книгу для тех HRD (директоров по персоналу), которые морально готовы сделать решительный шаг в карьере, не мытьем, так катаньем занять пост генерального директора. Это непросто. Такое назначение получают люди, пользующиеся исключительным доверием собственника или группы акционеров.

Решение о назначении на высший управленческий пост принимает собственник (главный акционер). Из всех возможных кандидатов он выберет того, кому доверяет больше. Легче довериться тому, кто может гарантировать рост выручки организации, кто способен управлять продажами.

Поэтому, если вы сейчас уже HRD, вам обязательно стоит купить и прочесть эту книгу.

Мы расскажем, как HRD может:

• своими руками создать фундамент для карьерного скачка в генеральные директора, если даст себе труд разобраться в продажах и в продавцах;

• шаг за шагом завоевать особое доверие собственника и получить шанс на высший управленческий пост;

• повлиять на продажи компании прямо сейчас, улучшить мотивацию продавцов, управлять продажами, создать себе репутацию в глазах собственника бизнеса.

Кроме того, мы рассмотрим, как:

• человеческий фактор внутри системы продаж предопределяет финансовый успех;

• новому руководителю избежать фатальных ошибок в управлении продажами.

Уважаемые директора по персоналу, листающие сейчас эту книгу! Дерзайте, разрешите самим себе амбициозные мечты. Помните: не боги горшки обжигают и не гении компании возглавляют.

Разрешите себе достичь высшего управленческого поста в корпорации!

Кратчайший путь к вашей мечте – это изучение продаж.

P. S. Мы написали книгу доступным для понимания языком. У каждого из нас было много идей, дополнений и замечаний, мыслей по ходу изложения. Не все важные идеи удалось логично встроить в структуру повествования. Если бы мы изложили все, то Лев Толстой плакал бы от зависти к толщине нашей книги.

Для тех из вас, кто склонен прочесть пару страниц и задуматься, покрутить в голове варианты поступков и решений, мы добавили в текст «мыслеродительные» комментарии. Возможно, они помогут вам в лучшей степени применить полученные знания к вашей конкретной ситуации.

Глава 1
Современный HRD. Кто вы в глазах собственника, генерального директора и коллег из других подразделений

Из HRD в CEO. Насколько реален «квантовый скачок»

Первое, с чего хочется начать эту книгу, – с детального ответа на вопрос: а насколько реально для HRD достичь высшего управленческого поста в российской компании?

В процессе написания этой книги мы регулярно проводили опросы и изучали журнальные публикации. Искали информацию о кадровых назначениях, пытались понять, какую судьбу выбирают для себя директора по персоналу в российских компаниях.

В самом примитивном виде все многообразие карьерных траекторий для HRD можно свести к табличке, или матрице карьерного выбора.

Вне зависимости от того, в каком секторе этой матрицы вы себя обнаружите, вам, уважаемые HRD, придется вплотную столкнуться с продажами своих услуг или услуг компании, которую вы возглавляете.

От продаж ни убежать, ни скрыться. Все как в песне водовоза из кинофильма «Волга-Волга»: «Потому что без воды и ни туды, и ни сюды».

Чем раньше вы, достопочтенные HRD, начнете развивать у себя компетенцию по управлению продажами – тем стремительнее будет ваша карьера, тем выше будут ваши доходы, тем легче вам будет найти общий язык с собственниками.

Если даже медведь может научиться ездить на велосипеде, то амбициозный HRD легко способен прокачать продающие скилы. Главное – убрать в собственной голове ограничивающие убеждения, снобизм и презрение к «продаванам», научиться по-настоящему переносить управленческий стресс.

Одна из самых распространенных жалоб директоров по персоналу в коммуникации с лицами, принимающими решения в компании, – слушают, но не слышат, точнее, не прислушиваются.

HRD дает полезный совет (делает «предсказание по человеку»), но вышестоящие руководители игнорируют эту информацию, отказываются принимать своевременные решения, а когда «предсказание» сбывается, обвиняют директора по персоналу. Мол, не предупреждал, плохо предупреждал, накаркал, кликуша, Кассандра.

У многих HRD на пике карьеры развивается комплекс Кассандры. Тысячи возникших, но непредотвращенных проблем.

Комплекс Кассандры (также известен как синдром, феномен, предсказание, дилемма или проклятие Кассандры) – ситуация, при которой достоверное предчувствие или убеждение обесценивается или упускается из виду и человек, который знает о будущих событиях, не может их предотвратить или убедить других в том, что его предсказания достоверны.

Руководителя по персоналу увольняют из компании чаще всего по причине утраты доверия и взаимопонимания с руководством. Это как развод в семье – каждый считает виноватым другого. А причина конфликта проста: руководители компании и директор по персоналу говорят на разных языках. Буквы одинаковые, а смысл и контекст разный. Все как в книге Джона Грэя «Мужчины с Марса, женщины с Венеры».

Карьера HRD конечна. Заняв высший пост в иерархии управления персоналом, вам придется в скором времени решать, как и куда двигаться дальше. В кого трансформироваться? В коуча (индивидуального предпринимателя), в собственника малого бизнеса в сфере персонала? Или все же продолжить карьеру и стать первым лицом компании?

Вернемся к вопросу, насколько реально для HRD достичь высшего управленческого поста в российской компании.

Ниже перечислены общеизвестные примеры из российской и зарубежной практики, имена людей и названия компаний, подтверждающие, что пересесть из кресла директора по персоналу в кресло генерального директора удалось многим людям.

Это происходит прямо здесь и прямо сейчас. В разных компаниях, в разных отраслях. Назначения получают и мужчины, и женщины.

Россия

1. Раиса Полякова, генеральный директор KFC.

2. Светлана Борматова, генеральный директор «Грин-атом Простые решения».

3. Юрий Григорьян, управляющий директор и первый заместитель председателя правления «Альфа-Капитал». 4. Галина Чернова, генеральный директор «УКЦ КСК».

5. Сергей Горьков, председатель правления «ВЭБ».

6. Полина Хабарова, заместитель генерального директора по трансформации бизнеса.

7. Татьяна Кожевникова, занимала руководящие посты в нескольких крупнейших компаниях России.

8. Елена Бунина, российский математик и HR-директор «Яндекса» (с 1 января 2011 года) и генеральный директор «Яндекса» в России (с 1 декабря 2017 года). Когда мы дописали книгу до середины, 15 марта 2022 года, она потеряла свой пост.

9. Игорь Шехман перешел на пост CEO из HR.

США

1. Lisa V. Weber, президент в MetLife (2004–2010).

2. Mary Barra, CEO в General Motors (2014 – настоящее время).

3. Nigel Tavis, CEO в Dunkin Brands Group (2009 – настоящее время).

4. Anne Mulcahy, CEO в Xerox (2001–2009).

5. Bernard Fontana, CEO в Areva (2015).

Прежде чем вы углубитесь в чтение, разрешите нам еще раз указать на главный инструмент в управленческой карьере – ДОВЕРИЕ!

Доверие – вот ключ к сердцу человека, принимающего решение о вашем назначении на высокий пост!

Чтобы завоевать доверие собственника, инвесторов, клиентов, соратников, вы должны уметь говорить с ними на одном языке. И это не язык дружбы и любви. Это язык бизнеса. Это язык с акцентом на продажах.

Если вы решились сделать карьерный рывок, сменить профессиональную специализацию с HRD на CEO, то запомните: в борьбе за высший управленческий пост у вас обязательно будут конкуренты. И победит не тот, у кого крепче мышцы или тверже воля. А тот, кто внушит собственнику уверенность в будущем, в будущем росте его бизнеса! Тот, кто покажет, как реорганизовать систему продаж в организации, через призму человеческих достоинств и пороков. Вы инженер человеческих душ – кому, как не вам, сделать это?

Уважаемые читатели и читательницы этой книги! Как бы ни сложилась ваша карьера в управлении персоналом – факультативно изучайте продажи. Это более полезный навык для HRD, чем знание английского языка или сертификация в качестве коуча.

Общество признает вас более успешным (-ой) и результативным (-ой), если вы умеете продавать себя, свои услуги и особенно услуги больших корпораций.

Условия для рывка. Что нужно, чтобы занять высокий пост

Если вы откроете любую книгу иностранных авторов о требованиях к современному HRD, вне зависимости от автора, то, увы, расплачетесь от бессилия и невыполнимости стоящей перед вами задачи.

Прочитав 300–700 страниц такого опуса, вы будете твердо убеждены, что «современный HRD» – это не просто святой человек; он еще и подобен Господу в результативности дел своих. Он превращает воду в вино на корпоративах, мотивирует к труду тысячи работяг тремя хлебами, в любой глуши может найти самых лучших и самых дешевых сотрудников.

Очень многие книги, описывающие функционал, задачи и требования к современному HRD, похожи по содержанию на модные женские журналы недавнего прошлого, после прочтения которых настроение читательницы радикально ухудшается, она сравнивает себя с героинями с глянцевых страниц и впадает в самообесценивание.

Мы предлагаем при формировании реальных требований к современному руководителю департамента по управлению персоналом включить максимальную критичность. Не завышать искусственно планку требований, но и не закрывать глаза на недостатки тех, кто занимает сейчас высокие посты. Перечитайте список HRD, занявших первые позиции в своих компаниях, вспомните ту же Алену Владимирскую, бывшую HRD в Mail.ru. Многие из читателей данной книги лично знакомы с этими людьми. Никто из них не идеален, они не боги и не голливудские знаменитости.

Но это не помешало этим людям делать карьеру, занимать высокие посты и собирать аплодисменты на конференциях.

Если вы, читая эти строки, все равно сомневаетесь в себе и своем потенциале в карьере, то вспомните Ника Вуйчича. Человека, родившегося без рук и без ног, который тем не менее смог стать знаменитым, зарабатывать деньги, завести семью.

Цель этой книги не в том, чтобы сделать вас идеальным (-ой) или сообщить вам 100 ответов а-ля Everything You Always Wanted to Know About HRD.

Цель книги в том, чтобы доказать очевидный тезис: знаменитыми, востребованными, популярными, высокооплачиваемыми HRD становятся люди, которые умеют ПРОДАВАТЬ!

• Продавать себя.

• Продавать впечатление о себе и о совершенных поступках, выполненных проектах.

• Продавать нынешним и потенциальным сотрудникам бренд работодателя.

• Продавать философию корпоративной культуры, миссию и ценности.

Современная и востребованная 4p-HRD – это продавец корпоративной идеологии. Она как политрук в частях РККА (Рабоче-крестьянская Красная Армия), заместитель командира по политической части и воспитанию морального облика бойцов. Она способна своим примером поднять бойцов в атаку, при необходимости заменить собой командира части (как было показано в фильме «Оптимистическая трагедия» (1963)).

Говорят, история развивается по спирали. Современный HRD чем-то похож на комиссара Фурманова, прибывшего в дивизию к Чапаеву:

• может с шашкой наголо скакать на врага;

• может поднять солдат в атаку на пулеметы;

• может ответить на заковыристые вопросы несознательных бойцов;

• может в случае необходимости спорить с самим Чапаевым, отстаивая правое дело.

А во что именно одет HRD: в комиссарскую кожанку, как Фурманов в фильме «Чапаев», или в кожаную юбку, как Венди Роудс из сериала «Миллиарды», – неважно.

Востребованный на российском рынке руководитель кадровой службы, имеющий потенциал занять высший управленческий пост в компании, должен уметь:

1) вызывать доверие у людей, принимающих решения;

2) убеждать;

3) брать на себя ответственность за кадровые и управленческие решения;

4) находить приемлемый для других выход из конфликтных ситуаций;

5) создавать юридически непротиворечивые правила игры (политики, положения, инструкции, элементы корпоративной культуры и идеологии);

6) «поставить себя» в кругу более высокопоставленных людей;

7) вербовать, менять убеждения и корректировать ценности.

Эти умения дополняют обычные требования, предъявляемые к данной профессии. Очень похожие требования выдвигают к продавцам высокого уровня в секторах B2B и B2G, задача которых – держаться на равных с высокопоставленными, амбициозными, капризными заказчиками, добиваться подписания договоров и закрывающих актов.

Если спуститься с небес на землю, не рассматривать исключительно суперкомпании «Яндекс», «Газпром», «Магнит» и т. п., то все вышеперечисленные требования к современному HRD можно свести к умению и готовности заставлять деловых партнеров давать «твердое обещание» (см.: Роберт Чалдини, «Психология влияния»).

Но, помимо многочисленных умений, нужно еще и желание. Как любят говорить логики и математики, для доказательства любой теоремы нужны необходимые и достаточные условия.

Важнейшее условие успеха в карьере – наличие здоровых амбиций. В армии есть поговорка: плох тот солдат, который не мечтает стать генералом.

То же можно сказать о современном HRD.

Плох тот HRD, который не мечтает стать CEO

Увы, предубеждения, воспитание, традиции, общественные стереотипы не позволяют абсолютному большинству нынешних руководителей кадровых служб даже задумываться о высшем руководящем кресле. Это почти табу. Как Волан-де-Морт – все знают имя, но не называют его вслух. Хотя по факту выполнения служебных обязанностей современный HRD дублирует функционал генерального директора на 74 %.

Почему большинство HRD не претендуют на директорский пост?

Потому что так психологически легче. В компании традиционно кадровая служба – это обслуживающее, затратное подразделение, сидящее на фиксированном бюджете. Человеку с хроническим бюджетным мышлением трудно решиться на риск, неопределенность, высокую ответственность.

«HRD-бюджетник» только кроит выделенную долю. А «HRD-управленец» может ее кратно увеличивать по собственному разумению.

За всю историю современной России не посадили в тюрьму ни одного HRD за превышение полномочий, или неуплату налогов, или иные преступления. Даже за незаконные увольнения отвечает генеральный директор.

Поэтому, даже будучи более умным, талантливым, подготовленным, чем генеральный директор, многие HRD предпочитают роль серого кардинала, кукловода, тотально отказываясь от юридической ответственности. Ибо гордыня – смертный грех.

Невозможно из HRD превратиться в CEO, если вы сами этого не хотите, если вы не готовы к новому уровню амбиций и ответственности.

Ваше желание, ваше стремление – это НЕОБХОДИМОЕ УСЛОВИЕ!

Чтобы совершить карьерный рывок в кресло гендиректора, вам:

1) необходимо захотеть этого, примириться с изменением уровня ответственности и возможностей;

2) достаточно научиться продавать. Это умение пригодится вам везде и всегда, вне зависимости от зигзагов вашей карьеры.

Увы. Развить у вас карьерные амбиции не сможет ни одна книга. Это исключительно ваше внутреннее дело. Готовы ли вы разрешить себе хотеть большего карьерного роста? Вы этого достойны?

Цель нашей книги – помочь вам, современному HRD, выполнить достаточные условия для карьерного скачка:

• научиться продавать;

• влиять на продажи;

• влиять на людей, осуществляющих продажи.

Вы HRD. Вы инженер человеческих душ. Кому, как не вам, отшлифовать грани собственного характера, наполнить свою профессиональную копилку новыми умениями?

P. S. Есть такая поговорка: «В колхозе больше всех работала лошадь. Но председателем колхоза так и не стала».

Очень многие HRD сделали линейную карьеру. Много работали и постепенно, шаг за шагом получали повышение. Грубо говоря, высиживали карьеру вплоть до должности директора по персоналу.

Если у вас именно такая карьерная траектория, то в результате вы уткнетесь в стеклянный потолок, в полное отсутствие карьерных перспектив. Это сильно демотивирует, разрушает интерес к работе и к саморазвитию.

Если вы уже HRD, то вам срочно нужно задуматься: а что дальше? Куда вам двигаться с таким багажом знаний и умений? В коучи и самозанятость? В стартаперы, открыть свою малюсенькую компанию по подбору персонала?

Или все же прокачать продающие скилы и решиться на кадровый рывок в CEO?

Что общего у продавца и современного HRD

Абсолютное большинство людей в России не хочет работать в русских продажах. Зарабатывать много хотят все, но не такой ценой.

Для абсолютного большинства офисных работников рядовые продавцы подобны чумазым шахтерам с кирками, попрошайкам, пушечному мясу.

«Я хочу нормальной работы, а не вот это все!»

Возможно, и у вас по мере прочтения первых страниц книги в душе растет психологическое сопротивление. «Да, я амбициозна (амбициозен), да, я могу и хочу занять пост генерального директора».

Но…

«Не такой ценой. Я не такая (не такой)!»

«Я не хочу и не готова “опускаться” на офисное дно».

«Заниматься продажами? Фи! Я выше этого!»

«Не для того я получал (-а) психологическое, коучинговое, юридическое и тому подобное образование. Не для того ходил (-а) на конференции и повышал (-а) квалификацию, чтобы копаться в этом дерьме».

«Фу! Человеческая клоака!»

Именно таким «брезгливым» специалистам приходится очень трудно в конце карьеры директора по персоналу. Когда, будучи заслуженным, умудренным руководителем с многолетним стажем, должен мысленно снова садиться за парту. Учиться продавать себя и свои заслуги тем, кто вас видит в первый раз. Учиться называть цену за свои услуги. Заниматься самомаркетингом и самопродвижением. Конкурировать с молодыми, наглыми, бесцеремонными, беспринципными. Отвечать капризным заказчикам на главный вопрос всех продавцов: «Почему так дорого?!»

Наша книга не об этом. Вас никто не заставляет делать холодные звонки или на коленях умолять клиента подписать договор.

Разрешите вам показать, что между руководителем департамента персонала и руководителем департамента продаж на самом деле много общего. Намного больше, чем принято считать.

Если вы не поленитесь и составите табличку с указанием каждодневных функций, выполняемых вами и вашим коллегой, руководящим продажами, то увидите огромное количество пересечений и сходных навыков.

На многих конференциях 2020–2022-х годов, слушая выступления руководителей кадровых служб крупных компаний, мы испытывали дежавю: у нас было полное впечатление, что мы находимся на конференции продавцов.

У продавцов – воронка продаж, охота на клиентов. У HRD – воронка потенциальных кандидатов.

У продавцов – реклама, создание солидного бренда организации в глазах клиентов. У HRD не менее сложная задача – создание привлекательного бренда работодателя в глазах потенциальных кандидатов.

Если вам как HRD приходилось заниматься массовым набором рабочего или торгового персонала, то 90 % ваших практических действий при поиске кандидатов, обработке анкет и резюме, проведении собеседований (переговоров) совпадают с работой вашего отдела продаж при поиске новых клиентов. Только у них закрывающие документы с НДС, а у вас оферта и трудовой договор. И на работу к вам хотят устроиться больше людей, чем купить ваш товар.

Какой вывод можно сделать? Между современным отделом продаж, сражающимся за клиентов, и современной кадровой службой корпорации, сражающейся за кандидатов, нет принципиальной разницы.

Из-за специфики нашей страны отличается только система поощрения и мотивации.

Но и здесь наметился сильный прогресс. Из-за пандемии и тотального перехода на удаленку, привлечения к кадровой работе фрилансеров на контракте методы выплаты вознаграждения продавцам и рекрутерам постепенно сближаются.

Human CAPITAL Director. Управляем основным капиталом компании – людьми

Для устойчивой карьеры в корпорации директору по персоналу важно не только иметь хорошие отношения с генеральным директором, но и последовательно налаживать отношения с собственником бизнеса.

Подходы в этом случае различаются.

Для более глубокого погружения в проблему ответьте себе на вопрос: «Кого больше ценит генеральный директор – зама по персоналу или зама по продажам?»

Стандартный ответ на такой вопрос: генеральный директор больше всего ценит своего первого зама, того, кому он больше всего доверяет.

Можно поставить вопрос по-другому: от кого генеральный директор быстрее всего избавляется в кризис? Увы, от дорогостоящего и слишком умного заместителя по персоналу. Такова неутешительная статистика. Зам по персоналу слишком много знает о недостатках генерального директора, слишком хорошо осведомлен о своих правах, слишком уклоняется от реальной ответственности за результаты бизнеса.

А к кому чаще всего генеральный директор обращается с проблемами? По статистике, к директору по персоналу. Потому что 90 % проблем генерального директора касаются сотрудников.

Получается, типичный HRD находится в сложной ситуации в деловой коммуникации с генеральным директором. С одной стороны, HRD очень востребован в рабочей обстановке. С другой стороны, от него с удовольствием и почти без сожалений избавляются при первой же возможности.

Вероятно, такое амбивалентное поведение и есть истинная причина непреодолимых противоречий между генеральным директором и HRD. Может быть, подсознательно генеральный чувствует в HRD конкурента? Может, он не хочет сохранять отношения с тем, кто видел его слабым и беспомощным при решении управленческих проблем?

Амбивалентность – противоречивое (двойственное) отношение субъекта к объекту, характеризующееся одновременной направленностью на один и тот же объект.

Получается, вы не можете быть полностью лояльны генеральному директору и надеяться через него продолжить свою карьеру. Для следующего карьерного шага вам нужны новые отношения, новые связи, новый уровень взаимного доверия.

Уважаемые читатели и читательницы этой книги, если вы полны сил, занимаете пост HRD и разрешили себе сделать следующий карьерный шаг, преодолев моральные терзания, то вам нужно искать любую возможность для установления отношений с акционерами, собственниками, инвесторами.

Если вам удастся установить такие отношения, то ваша позиция станет более уверенной, уменьшатся шансы на то, что вас уволят просто в качестве профилактики ваших «нездоровых» амбиций.

Как легче всего установить отношения с собственником?

Говорить с ним на языке «оптимистичного» будущего. Что нужно сделать, чтобы у компании все было ХОРОШО? Хорошие сотрудники, хорошая выручка, хорошие прибыли, хорошие перспективы.

Как это сделать? Как научиться говорить с собственником?

Есть красивая философская концепция в управлении персоналом: сотрудники – это человеческий капитал! Надо даже в мыслях отказаться от того, что вы руководитель службы персонала. Персонал – это косты, это гребаные затраты!

Вы руководите особой коммерческой службой в компании, вы управляющий человеческим капиталом, director of human capital. Вы не HRD! Для собственника вы должны стать HCD!

Капитал приносит собственнику выгоду, пользу, делает его богаче. Люди, как говорят, – новая нефть. Помогите собственнику наилучшим образом управлять человеческим капиталом, создавать прибавочную стоимость.

Отношение к вам сразу радикально изменится. Собственник ценит прежде всего тех сотрудников, которые отвечают за увеличение его дохода, а не тратят его деньги на персонал в рамках бюджета!

Легче всего профессиональную трансформацию из HRD в HCD пройти через изучение продаж, через понимание ключевой технологии бизнеса конкретной компании. Как компания находит клиентов, как она завоевывает их доверие и как убеждает их расстаться с деньгами?

Поставьте себе конкретную цель – изучить бизнес собственной компании в деталях. Как именно происходит появление новых клиентов? Как долго длится подготовка сделки? Как рассчитывается ее экономика? Как велики административные и производственные расходы при заключении сделки? Кто и как воспитывает подрастающую смену в отделе продаж?

Если вам удастся в порядке саморазвития за три месяца разобраться в том, как компания зарабатывает деньги, кто за это на самом деле отвечает, то у вас сразу появятся разумные, дельные мысли о том, как можно улучшить продажи.

Вы по роду своей деятельности хорошо разбираетесь в людях.

Возможно, вы самый лучший специалист по человеческому потенциалу в вашей компании. Но вы изучаете кандидатов под специфическим углом зрения: можно ли доверить им делать свою работу в вашей компании? как еще можно увеличить их профессионализм? Вам не приходится вместе с ними потом выполнять рутинные обязанности и зарабатывать для компании деньги.

Попробуйте осознанно менять свое отношение к коллегам и сотрудникам. Начните думать о том, как можно убедить их работать лучше, качественнее, быстрее, эффективнее. Какие правила для этого нужно создать, какие управленческие решения принять?

Мысленно встаньте на позицию генерального директора, тренируйтесь быть первым лицом компании. Обозрите всю компанию целиком, как единый механизм. Ответьте себе на вопрос: как можно ускорить его движение к финансовому результату, который необходим собственнику?

Для разговора с собственником о будущем его компании, чтобы запомниться, негласно попасть в обойму альтернатив генеральному директору, необходимо сформировать собственное обоснованное мнение о системе управления компанией и в первую очередь об организации продаж вашей компании. Именно продажи предопределяют успех бизнеса, а не сокращение затрат или интенсивная эксплуатация работников на производстве.

Поверьте на слово: переход от умения оказывать доверие сотрудникам в рамках вашей профессии к умению оказывать доверие клиентам весьма прост. Нужны только время и конкретная цель.

У руководителя службы по персоналу путь до управляющего коммерческой службой более быстрый и менее тернистый, чем у коммерческого директора, решившего стать директором по персоналу.

Стратегически в истории нашей страны было несколько супертрендов, с помощью которых можно было сделать быструю управленческую карьеру. Если вы успели заскочить в этот тренд, то он вас выносит к успеху без значительных затрат усилий и времени. Просто потому, что в него, как в святой Грааль, верят лица, принимающие решения о том, кто будет генеральным директором.

В СССР первыми лицами в организациях чаще всего становились производственники, люди, сделавшие карьеру от мастера до главного инженера. Им доверяли больше остальных. Для таких управленцев в начале построения капитализма в нашей стране было даже специальное название – «красные директора». Они очень гордились своим трудовым прошлым и так же подбирали себе членов команды.

В современной России, по статистике, большинство действующих генеральных директоров в прошлом были финансистами (бизнес-аналитиками, консультантами). Им доверяют больше, у них на руках «все цифры». Эти люди фактически совершили кадровую революцию: свергли предыдущее поколение производственников, низведя их до унылой рутинной функции, и создали новый супертренд: массовое обучение молодых людей финансам и отказ от получения инженерных знаний. Это привело к деградации образования и долгосрочному дефициту производственного персонала. Везде одни юристы и финансисты. Никто не хочет начинать делать карьеру на производстве, не видит перспектив. Сейчас тысячи предприятий испытывают жесточайший кадровый голод в производственных и инженерных специальностях.

Финансисты обещали собственникам роботизацию, цифровизацию, автоматизацию. Они обещали новый чудесный мир без ленивых, жадных, нелояльных сотрудников. НЕ ПОЛУЧИЛОСЬ! Это была цифровая химера!

Собственники бизнеса находятся на пороге новой управленческой революции, нового супертренда в назначении управленцев.

Для качественного рывка в производительности труда, в создании настоящей производственной и торговой корпоративной культуры, для установления долгосрочных отношений с ключевыми клиентами нужны управленцы нового типа! Человеколюбы, а не человекофобы!

Разрешите себе оседлать этот новый зарождающийся тренд. У вас для этого больше навыков, вы быстрее обучаетесь, более амбициозны. Супертренд вывезет вас на новые карьерные и управленческие вершины, подобно фуникулеру.

Прочитайте эту книгу. Оцените свои компетенции в контексте карьерного рывка. Составьте план саморазвития и самосовершенствования! Не пытайтесь сразу охватить все. Начните с главного – с продаж!

Это новый прочный фундамент под следующий шаг в вашей карьере.

В последних главах книги будут даны детальные рекомендации, как вы можете уже в рамках текущих служебных обязанностей помочь компании с качественным персоналом в отделе продаж.

К данной ситуации трансформации из HRD в HCD наилучшим образом применима аналогия с футболом. Футболисты как сотрудники имеют для собственника футбольного клуба две ипостаси:

• кост (капексы и опексы). Ежемесячные расходы по контракту и бонусы за голы;

• рыночную ценность игрока. Каждый игрок, как акция, как произведение искусства, имеет рыночную цену. Его можно продать, обменять, сдать в аренду. Игроки в буквальном смысле для собственника клуба капитал, ценность, коллекция ликвидных раритетов. Благодаря тренировкам, соревнованиям, рекламе рыночную цену игроков можно менять. Некоторые клубы очень хорошо зарабатывают, торгуя игроками, проводя удачные трансферы.

Подумайте о том, как присвоить каждому сотруднику вашей компании стоимость. Это изменит отношение собственника к людям. Вы станете для него хранителем его коллекции дорогостоящих сокровищ – лучших сотрудников. Коллекции, ответственной за рост его капитала.

В качестве тренировки вы можете заполнить таблицу, в которой наглядно будут видны доходы и расходы, которые приносит каждый сотрудник или руководитель. Собственник увидит эти цифры, и его отношение к людям начнет меняться. Он их начнет ценить потому, что вы покажете ему их ценность! Вы откроете ему глаза, повесите на каждого сотрудника ценник с динамическим ценообразованием.

В глазах собственника вы превратитесь в человека, ответственного за сохранность его актива, его виртуального капитала. В футбольном бизнесе такие сотрудники очень важны, они напрямую влияют на доходы клуба и его окупаемость. Парадокс: то, что дорого стоит, мы бессознательно ценим больше. А значит, собственник начнет более гуманно (трепетно) относиться к своим сотрудникам.

Возможно, будет легче выделять ресурсы на обучение персонала, если это будет повышать его ценность для компании. Вам будет проще обосновывать бюджеты на повышение квалификации через демонстрацию колебания ценности. Хорошо обученные сотрудники принимают более дорогостоящие решения, и найти их труднее. Значит, они более ценные для других работодателей, их трансферная цена повышается.

Амбиции HRD. Победа в три хода над конкурентами из других подразделений

Один в поле не воин. Генеральный директор не может управлять компанией в одиночку. Каждый специализированный сектор управления бизнесом он перепоручает своему профильному заместителю.

Если вы готовитесь со временем занять высший управленческий пост, то у вас возникнут обычные для «выскочки» проблемы. Ваши бывшие коллеги могут в штыки принять ваше назначение, саботировать работу, шантажировать увольнением. Смена генерального директора на бывшего руководителя кадровой службы похожа на дворцовый переворот, которыми так славна история России.

Вам необходимо заблаговременно продумать, с кем именно вы будете совершать свой «дворцовый переворот». Кто ваши соратники? Кому близки ваши ценности? На кого можно твердо положиться, доверив ответственный участок работы? Представьте ситуацию, при которой вас завтра назначают на должность генерального директора. Каков будет ваш приказ номер один? Как будет выглядеть приказ о переопределении полномочий между вашими заместителями? Какие рабочие группы с комиссарскими полномочиями вы создадите в первую очередь?

Наша книга не о «дворцовых переворотах» в корпорациях. Она о HRD в продажах. Ленин в своих трудах о том, как именно проводить революцию, рекомендовал захватывать телефон, телеграф, вокзалы и т. п.

В случае перехвата власти в компании самое главное – сохранить лучших клиентов и удержать уровень продаж на прежнем уровне.

Деньги – это «кровь» бизнеса, нельзя позволить обескровить компанию.

В российской практике очень часта ситуация, когда коммерческий директор, отвечающий за продажи, мечтает со временем стать генеральным директором. И если его мечта разрушается, то он увольняется и уводит с собой часть клиентов и часть лучших продавцов, если в компании не было отлаженной системы продаж. Отношения генерального директора с коммерческим не менее сложны, чем с директором по персоналу. Но конкурента в комдире генеральный видит намного чаще, поэтому в трудные моменты сваливает на него вину за провал выручки.

Когда вы внимательно прочитаете эту книгу, у вас начнет мысленно формироваться детальный план, что, как и когда делать. Но сейчас важно только одно: у вас должен быть план по перехвату управления в продажах на случай кадровой революции и вашего повышения.

Если вас разбудят среди ночи и спросят, есть ли у вас план, то вы должны ответить: «Да, у меня есть план, у меня целых три плана!» (как герой мультфильма «Вокруг света за 80 дней», мистер Фикс).

Напоминаем, вы HRD и прежде всего управленец. Вы не должны без нужды сами продавать или закрывать сделки, хотя в отдельных случаях это просто жизненно необходимо. Ваша задача – найти людей, которые могут выступить на вашей стороне, которые, как и вы, хотят изменить текущую ситуацию к лучшему и, самое главное, обладают необходимыми навыками и способностями.

Как вам обойти на карьерном повороте руководителя службы продаж, опытного в глазах собственника? Ответ очень прост и одновременно весьма сложен. Все дело в людях, точнее, в отношении к ним. В коммерческом департаменте, как нигде, люди – расходный материал. Довлеет примитивная материальная мотивация. Добавьте сюда конкуренцию между сотрудниками, частично несправедливую систему выплаты индивидуального вознаграждения, текучку персонала, застарелые обиды на действующего руководителя, чрезмерные амбиции.

Поэтому вам будет достаточно легко найти внутри коммерческого блока компетентных союзников, которые в трудный момент помогут вам конфиденциальной информацией и не только.

Однако прежде, чем получить хотя бы призрачный шанс реализовать ваши амбиции в роли генерального директора, вам придется нарисовать для собственника план преобразований коммерческого блока.

Вам нужно будет описать существующую систему продаж, сделать что-то вроде аудита. И затем подготовить свои предложения по кадровому составу обновленного департамента продаж, по модернизации системы мотивации сотрудников, по работе с ключевыми клиентами, по изменению взаимодействия коммерческого блока с другими подразделениями. Чтобы все написанное стало реальностью, вам придется опираться на предварительные договоренности с конкретными сотрудниками из действующего отдела продаж. Без соратников по борьбе невозможно совершить качественный дворцовый переворот.

План преобразований компании после вашего назначения на высший пост должен подразумевать три возможных варианта развития событий: негативный, оптимистичный и разумный. Чтобы убедить высокопоставленных ЛПР¹, всегда используйте презентацию, в которой описываются эти три варианта. Людям, принимающим сложные решения, так комфортнее. Они почти всегда выбирают нечто среднее между двумя крайностями.

1. Негативный вариант.

В презентации нужно показать собственнику, что даже в случае негативного развития событий после кадровых реформ ущерб продажам не превысит 5–7 %. И даже в этом маловероятном случае у вас есть перечень компенсационных мероприятий, включающий ваше индивидуальное самопожертвование. (Например, руководитель корпорации «Крайслер» Ли Якокка на время решения проблем компании установил себе зарплату 1 доллар.) В этом случае собственник вполне может счесть риск кадровых перестановок оправданным.

Но нельзя ограничиваться только обещанием безопасности и надежности. Этого недостаточно. Собственники очень опасливы и консервативны. Для них поговорка «Коней на переправе не меняют» – прямое руководство к действию в кадровой политике компании. «Если у вас есть хорошие идеи, то давайте их просто воплотим в жизнь, но кадровые перестановки делать не обязательно», – обычный ответ собственника.

Поэтому вам нужна суперидея.

2. Оптимистичный вариант.

Предполагается скачкообразный рост масштабов бизнеса при выполнении некоторых непростых и финансово затратных условий. Вам не нужно сразу предоставлять супердетализированный план. Достаточно некой метафоры, образа мечты, совпадающего с текущими латентными устремлениями собственника.

Его в текущем руководителе компании может бесить именно осторожность, тотальный отказ от риска, медленное, последовательное развитие. Это скучно, в этом нет ощущения чего-то ценного, революционного. Собственник в каждодневной работе согласен с объяснениями генерального директора, но в глубине души хочет перемен, спурта, рывка к новым вершинам. Но пока в его поле зрения не попал амбициозный управленец с интересными идеями, который вызывает доверие.

В вашей презентации должна быть идея, описанная такими словами, чтобы было понятно: текущий генеральный директор просто не потянет ее реализацию, ему банально не хватит духа, ума и фантазии. Не такой он по характеру человек. Амбициями не вышел.

А значит, пришло время перемен. Собственнику придется пойти на риск нового кадрового назначения. Чтобы снизить риск, он поручит реализацию плана его автору, то есть вам.

3. Разумный вариант.

Рассматривая вашу кандидатуру на должность генерального директора, между негативным и оптимистичным вариантом собственник с вероятностью 75 % выберет разумную середину, синицу в руке.

В вашем случае разумная середина – это согласие с вашими кадровыми предложениями, методами работы с клиентской базой, с вашей концепцией изменения материальной мотивации персонала. При этом вы даете обещание, исходя из текущего уровня, увеличить продажи вдвое в сравнении с обещаниями нынешнего генерального директора. Он обещает увеличить продажи на 5 %, вы – на 10 %.

Важно, чтобы ваши предложения поддержали сотрудники отдела продаж. Простые продавцы совместно с РОП должны в той или иной форме взять на себя повышенные обязательства в обмен на более справедливое вознаграждение. Серьезность ваших намерений и справедливость ваших обещаний в глазах собственника обретут достаточный реализм, и весы склонятся в вашу пользу.

Итоги главы

Уважаемые читатели и читательницы, надеемся, нам удалось аргументированно доказать вам, что умный HRD вполне достоин и способен стать генеральным директором, приложив немного усилий к убеждению собственника бизнеса.

От вас требуется решиться на кадровый рывок и начать самоподготовку к штурму новой кадровой вершины.

Наилучшим помощником в этом карьерном восхождении для вас будет система продаж в компании. Модернизированная вами, созданная вами, захваченная вами в конкурентной борьбе.

Продажи – это ваш счастливый билет в светлое, обеспеченное, самостоятельное, независимое будущее.

В следующих главах мы дадим практически реализуемые методы обучения продажам для HRD, нахождения общего языка с сотрудниками в отделах продаж.

Глава 2
HRD и продажи. Влияние службы персонала и личности директора по персоналу на выручку организации

Вам виднее. Кто лучше знает, какие сотрудники нужны в отдел продаж

В продажах главное – система!

Омар Хайям. Неизданное

Любой российской компании присущи элементы феодализма. В буквальном смысле процветает клановая система вассального типа, описанная в книге Михаила Хазина и Сергея Щеглова «Лестница в небо».

Каждый руководитель отдела мнит себя маленьким феодалом, пресекая попытки вмешаться в свою кадровую, управленческую и мотивационную политику, реализуя на практике средневековую философию: вассал моего вассала – не мой вассал.

Что знает типичный HRD о работе отдела продаж?

1. Там самая большая текучка кадров в компании.

2. В этом отделе происходят самые острые межличностные конфликты.

3. На сотрудников отдела продаж поступает самое большое количество жалоб из других подразделений.

4. Сотрудники отдела продаж гордятся, что им удалось перейти на работу в другое подразделение.

5. Систему мотивации в отделе продаж приходится менять чаще всего.

Что делает типичный HRD для улучшения работы коммерческого блока компании?

1. Обеспечивает приток кандидатов на вакансии, включая главу коммерческого блока. Объявления, собеседования, обучение.

2. Создает юридические документы, корректно описывающие работу коммерческого блока и систему мотивации сотрудников. Формулирует законные методы выплаты вознаграждения и законные основания для отказа в выплатах бонусов, комиссий и т. д.

3. Совместно со службой безопасности расследует случаи злоупотреблений, коррупции, хищений и т. п.

4. Участвует в разборе взаимных жалоб и конфликтов между коммерческим блоком и другими подразделениями.

5. Соучаствует в «улучшении» квартальных и годовых отчетов для начальства и выбивании премии и бонусов.

Фактически HRD неплохо знает всех сотрудников коммерческого блока, условия, в которых они работают, уровень их компетенций, может предсказывать, когда будет очередной пик увольнений из этого блока.

Грубо говоря, в рамках выполнения служебных обязанностей HRD знает 60 % внутренней кухни коммерческого блока. Это много, но недостаточно. Плюс мешают шаблоны бюджетного мышления, сформированные за время карьеры в кадровой службе. Для HRD сотрудники отдела продаж – просто еще одна строчка в отчетности, а не кормильцы, которые обеспечивают безбедное существование всей компании.

Ниже указаны причины, вследствие которых директору по персоналу трудно понять, как работает коммерческий блок, как он приносит компании деньги, как можно улучшить его работу в интересах собственника.

1. HRD не общается с клиентами, не знает и не понимает, чего они на самом деле хотят, почему выбрали эту компанию, что их удерживает, несмотря на недостатки.

2. HRD не общается с конкурентами и не понимает, каковы положение собственной компании среди конкурентов, репутация, востребованность, потенциал роста продаж.

3. HRD не понимает, какая именно мотивация лучше всего работает в коммерческом блоке его компании. Она есть, она работает, а как ее модернизировать, чтобы поднять продажи и не разорить компанию, обычно непонятно.

4. HRD не общается по рабочим вопросам с сотрудниками отдела продаж и не понимает их реального потенциала, их реальных возможностей. Эйчар просто представляет резюме кандидатов лицам, принимающим решения, а потом осуществляет юридическое сопровождение, как и для остальных сотрудников.

5. HRD не создавал в компании систему продаж и не понимает, как ее создать. В лучшем случае он готов документально юридически корректно оформить «хотелки» генерального и коммерческого директоров.

У типичного директора по персоналу есть серьезный пробел в управленческих знаниях, препятствующий взаимопониманию с собственником бизнеса. Восполнять этот пробел придется при любом варианте развития карьеры. Продажи – это достойная зона для саморазвития и самосовершенствования. Как уже говорилось в главе 1, умение продавать – это полезный багаж знаний, который пригодится в любом случае.

Что делать, чтобы исправить ситуацию? Действовать по учебному плану!

1. Прочесть профильную литературу. Начать можно с классиков маркетинга и продаж. Важно «прокачать» терминологию и ключевые понятия, выучить классические шаблоны управления продажами.

Это поможет:

• находить более качественных сотрудников в коммерческий департамент;

• быстро проверять профессиональные знания новых и старых сотрудников коммерческого блока;

• грамотно находить тренеров и экспертов для повышения квалификации продавцов и руководителей коммерческого блока;

• убедиться в реальной квалификации текущего коммерческого директора.

2. Начать ходить не на кадровые, а на коммерческие конференции. Хороший способ мягко менять кадровую траекторию – формировать новый круг интересов и общения. Для этого можно ходить на профильные конференции в сфере предстоящего саморазвития.

На кадровых конференциях обычно годами звучат одни и те же жалобы, даются они и те же неработающие советы из умных книг.

На конференциях для коммерсантов ситуация похожая, но, скорее, в сфере ответственности HRD. Типичные жалобы коммерческих директоров: нет достойных людей, не с кем работать.

Цель походов HRD на конференции – увидеть продавцов и руководителей отделов продаж из других, конкурирующих компаний. Какими они бывают? Как рассуждают? Чем мотивируются? К чему стремятся? Кого из них можно в будущем использовать в своих управленческих целях?

Это поможет:

• аргументированно спорить по кадровым и компетентностным вопросам с нынешними руководителями отделов продаж;

• быстро выявлять манипуляции коммерсантов, требующих изменения условий оплаты и премирования, ссылаясь на конкурентов;

• давать полезные советы собственнику бизнеса в части персонала коммерческого блока.

3. Разобраться со статистикой.

При работе коммерческого блока совместно с другими подразделениями и клиентами постоянно возникают мелкие и крупные конфликты. В 80 % случаев это результат неверных данных. Со временем противоречия устраняются, но, учитывая необходимость ежемесячно мотивировать продавцов, достоверность информации для принятия решения имеет очень большое значение.

Вам обязательно необходимо разобраться:

• на основании каких данных оцениваются результаты работы коммерческого блока;

• как эти данные собираются;

• где этими данными манипулируют в интересах повышения бонусов;

• как старослужащие сотрудники отжимают молодых новичков от бонусов и премий.

4. Научиться переносить неустранимый стресс неопределенности.

Самое непривычное и трудное для бюджетно мыслящих профессионалов HRD – адаптироваться к вечной неопределенности коммерческого блока. То густо, то пусто.

5. Развить в себе азарт и соревновательность.

Планировать работу коммерсантов намного труднее – слишком много переменных и внешних факторов. В достижении договоренности с клиентом очень важен личностный фактор конкретного продавца.

Это поможет:

• на любом этапе карьеры HRD, когда вам придется продавать себя, свои услуги или идеи;

• на ранних этапах выявлять «дефектных», выгоревших продавцов;

• стать частью негласной культуры в коммерческом блоке.

6. Получить личный практический опыт в продажах.

Чтобы повысить самооценку, подготовить себя к борьбе за пост генерального директора и преодолеть барьер «свой-чужой» в коммерческом блоке, важно попытаться хотя бы раз самому пройти полный цикл в продажах. Найти клиента для вашей компании и уговорить его купить. От начала и до конца пройти все внутренние процедуры оформления сделки. Обрести собственную экспертизу, а не слушать других людей. Это как школа молодого бойца, как изучение иностранного языка методом глубокого погружения, как внедрение в среду при иммиграции.

Это поможет понять:

• какие именно сотрудники нужны в отдел продаж вашей компании;

• какова в действительности система продаж в вашей компании;

• какова неофициальная культура продаж в вашей компании.

Уважаемые директора по персоналу, вы сделаете большой шаг к самотрансформации из HRD в HCD, когда будете четко понимать, каких людей надо набирать на работу в коммерческий блок. И ваше профессиональное мнение будет более корректным, более точным, чем мнение текущего руководства коммерческого блока.

Увы, в силу специфики профессии руководители коммерческих служб предвзяты, необъективны, малоосознанны в части собственного персонала. При выборе сотрудников они руководствуются скорее интуицией, чем разумом. Будучи профессионалами, продавая продукт много лет, они по-прежнему не понимают, как и из каких сотрудников вырастает достойная смена: качественные, лояльные, продуктивные сотрудники отдела продаж. А методы отбора, обучения и подготовки недалеко ушли от приснопамятных попыток научить человека плавать, просто выбрасывая его из лодки в глубину.

Подведем итоги.

Абсолютное большинство людей живет, руководствуясь бессознательными шаблонами. Качественный прорыв, победа над конкурентами и обстоятельствами возникает при осознании прошлых ошибок и формировании нового, более совершенного управленческого шаблона.

Создаст такой шаблон тот, у кого больше важной и полезной информации. Основа продаж – ЛЮДИ! За исключением транзакционных продаж.

Кто разбирается в людях лучше?

HRD!

Поэтому у любого HRD, прошедшего школу молодого бойца в продажах, есть реальная возможность сформулировать собственные критерии системного подбора продавцов, их обучения и достижения ими более высоких результатов продаж. Чуть позже мы дадим несколько практических советов по найму специалистов в сфере продаж и их мотивации.

Дерзайте!

Измените судьбу своей компании собственными руками.

Ваш решающий голос в том, кого принимают на работу в коммерческий блок, в последующем упростит перехват управления продажами.

С чего начать?

С выбора того, у кого стоит учиться.

Учиться завоевывать доверие собственников, разрушать амбивалентный паттерн искаженного восприятия HRD у генерального директора.

Очень рекомендуем дочитать книгу до конца и изучить список учебных программ от авторов книги. Инвестируйте в себя и в собственные перспективы.