Kitobni o'qish: «Технологии продаж B2B. Прокачиваем навыки продавцов на примере IT-сферы»

© ООО Издательство «Питер», 2023

© Серия «Бизнес-психология», 2023

© Евгений Колотилов, Андрей Ващенко, 2023

Введение

Каждый из нас ежедневно соприкасается с результатом труда софтверных компаний – цифровизация изменила многие привычные процессы рекламы, маркетинга, сбора лидов и привлечения клиентов. Современные продавцы и маркетологи похожи на волшебников, если сравнивать их с теми, кто работал в 1950–1960-х годах. Многолетний тренд на модернизацию системы продаж, технологий продаж, системы подготовки продавцов с интеграцией все более новых устройств и программных решений далек от затухания. Современный маркетолог или продавец при необходимости несколькими движениями мышки может собрать так много информации о своих клиентах, что это сравнимо с объемом работы спецслужб, следивших за неблагонадежными гражданами.

Естественно, практически все технологии продаж, в том числе в В2В-секторе, претерпели существенные изменения.

Бесконечная гонка за улучшением сбора информации о клиентах, ее обработки и кластеризации сформировала огромный спрос на разработку и внедрение коммерческого софта. Сектор продаж софтверных продуктов для В2В с 2000 года был самым быстро растущим и быстро развивающимся, применяющим самые современные достижения науки в области психологии, социологии, управления бизнесом и больших данных.

Маркетинг и продажи необратимо изменились благодаря достижениям софтверных компаний. У большинства людей на земле есть смартфоны, система спутниковой навигации в личном и общественном транспорте отслеживает все передвижения, простейшая попытка что-то купить вместо наличных требует участия десятков программ и платежных сервисов. Софт придал жизни человека новый смысл, его труд равно цифровой след.

Объем производства коммерческих программ стал таким большим, что выделился в отдельную отрасль в секторе В2В. Благодаря смартфонам и носимой электронике никто не знает так много о своих клиентах, как софтверные компании и пользователи их продуктов.

Самые высокооплачиваемые сотрудники крупных компаний в В2В – сотрудники коммерческого блока. Старая американская поговорка, актуальная по сей день: «Доллар – тому, кто придумал. Десять долларов – тому, кто создал софт. Сто долларов – тому, кто продал продукт. Тысячу долларов – тому, кто бесшовно объединил продавцов, рекламистов, маркетологов в команду и внедрил в управление продажами современный софт».

Продажи в секторе B2C трансформируются так быстро, что люди-продавцы больше физически не успевают и не могут обеспечить требуемую производительность труда при одновременном снижении его стоимости. Идеальной продажей в В2С считается та, в ходе которой софт продает продукты людям. Этот тренд лишь набирает силу. Если лет пять назад очень квалифицированные специалисты хотя бы задавали правила, по которым софт продает товары людям, то сейчас благодаря развитию нейросетей софт стал самоадаптирующимся под коммуникацию с покупателем. Управленцы, где только возможно, заменяют продавцов нейросетями и чат-ботами, имитирующими живую человеческую речь, самообучающимися аватарами с искусственным интеллектом.

Однако в секторе В2В внешне перемены не так заметны, продажи любых товаров и услуг корпорациям по-прежнему требуют переговоров, презентаций, личных встреч человека-продавца с лицами, принимающими решения в конкретной компании. Поэтому корпорации, продающие товары и услуги В2В, по-прежнему стремятся заполучить к себе на работу лучших продавцов и не жалеют средств на обучение и повышение квалификации сотрудников, связанных с маркетингом, рекламой, переговорами, продвижением и заключением сделок.

Вам стоит купить эту книгу, если:

• вы работаете в продажах с использованием современных технологий;

• ваши клиенты – это жесткий B2B в странах СНГ;

• минимальная сумма сделки у вас начинается от 200 тыс. руб.

Потратив на прочтение книги 10 часов, вы:

• поймете, как воздействуют на психологию покупателей современные технологии продаж в связке с софтом, обеспечивающим конкурентное преимущество;

• обновите продающие лайфхаки для ваших продавцов;

• скреативите 3–5 идей для улучшения работы вашего отдела продаж;

• задумаетесь, как и где лучше учить ваших продавцов правильным продажам крупным российским компаниям;

• узнаете о чужих ошибках, допускаемых при управлении продажами в России;

 будете думать о себе и своем бизнесе все время, пока читаете книгу.

Если по итогам чтения вы внедрите хотя бы одно изменение в работу отдела продаж, то десятикратно окупите стоимость книги и потраченное на ее прочтение время. Согласитесь, это отличная сделка!

При написании книги мы поставили себе цель проанализировать ситуацию с продажами продуктов и услуг корпоративным клиентам в нашей стране и с качеством подготовки специалистов отделов продаж. В вашей компании наверняка отлажен процесс продажи продукта, вы постоянно ведете работу по «вылизыванию» и повышению эффективности своих бизнес-процессов, но в 80 % случаев не понимаете, как у ваших клиентов происходит процесс покупки вашего продукта или услуги.

Мы, подобно Нилу Рэкхему, консультировавшему сотни крупнейших американских компаний, хотим показать вам:

• как видят вашу работу корпорации-покупатели;

• что о вас и ваших продающих презентациях думают лица, принимающие решения;

• где находится ближайшая для вас зона развития и совершенствования вашего бизнеса.

Учитывая необходимость погружаться в специфику каждой отрасли В2В-бизнеса, в книге мы будем часто прибегать к кейсам компаний, продающих софт, одинаковый для рыбной и угольной промышленности, полезный производителям сувениров и дизайнерам, украшающим офисы. В глазах читателя это упростит перенос технологии продаж из отрасли в отрасль.

Кейс: рассказ владельца крупного бизнеса по продаже и производству сувенирной продукции

Впечатления от серии встреч с типичными представителями отдела продаж софта крупнейших российских компаний.

Сидим мы впятером: толстые, старые, седые. У каждого – большой бюджет на принятие решения о покупке софта, который поможет нашему бизнесу (сувенирка). Компании разные, а действуют как под копирку, будто им всем загрузили в мозги один и тот же программный продукт. Презентацию возможностей нам проводят три суровых эксперта по программированию, выражением скучающих лиц больше похожих на сотрудников ФСБ, и один певец продаж.

Певец заливается соловьем: мы такие классные, мы такие ловкие, мы такие быстрые, мы все можем, нам все доверяют. Так складно говорит, что можно заслушаться, словно сказки Шахерезады. Когда его совсем заносит в сказительстве и кто-то из нас задает уточняющий вопрос, он обращается к кому-то из экспертов позади себя:

– Семен Игоревич, мы сможем это сделать?

– Да! Если… – отвечает суровый эксперт.

И так – два часа. Мультфильмы показывал, рекламные ролики демонстрировал, встречу с прежними заказчиками софта обещал (референс-визиты). И всех трех экспертов в интерактиве задействовал.

Но в итоге этого действа никто из моих коллег – членов совета директоров ничего не выбрал и не купил.

Почему? Что продавцы сделали не так?

Честно говоря, сами не можем объяснить, почему так произошло. Ребята старались, говорили красиво, готовились, кейсы от них были интересные.

Но мы им не поверили.

Понимаешь…

Потом мы с друзьями несколько раз обсуждали, что не так.

Решили, что во время презентации не сложились доверительные отношения. Химия не возникла!

Чтобы в вашей жизни как можно чаще возникала химия с покупателями ваших продуктов и услуг, мы посвятили всю свою книгу ответу на актуальный для всех руководителей отдела продаж (РОПов) вопрос «что не так?» с продажами у крупных и средних компаний в России. Вроде все делали по науке, тренировали и обучали своих сотрудников по самым современным и моднейшим методикам, принятым в Европе и США.

P. S. Купите книгу, и вы не пожалеете, потому что ее авторы не будут:

• вас поучать;

• делать провокационные заявления;

• нахваливать себя на каждой странице.

Мы хотим, чтобы ваш бизнес процветал и развивался, а вы писали нам «письма счастья» с благодарностью за инсайты и полезные идеи.

Часть 1. Продажи софтверных продуктов в B2B

Раздел 1. Магия софтверных продаж

Надеюсь, читателям этой книги не нужно доказывать, что сделка купли-продажи – это результат взаимного доверия продавца и покупателя. Нет доверия – нет сделки!

Как появляется и куда исчезает взаимное доверие в ИТ-сфере в секторе B2B

Крупные ИТ-компании уже более 40 лет вместе с лучшими консалтинговыми фирмами изучают своих клиентов, описывают и анализируют внешние и внутренние процессы, связанные с совершением сделки. Накоплены настоящие озера данных, созданы разные системы контроля за всеми этапами купли-продажи, сотрудники отдела продаж регулярно проходят повышение квалификации.

Но каждый В2В-продавец скажет вам, что формирование доверия у клиента – по-прежнему магия. А продажа софта коллективному ЛПР (лицу, принимающему решения) сродни чуду.

Лучший продавец в ИТ-компании, с точки зрения внешнего наблюдателя, делает то же, что другие продавцы: звонит клиентам, пишет письма, проводит презентации. Но у него покупают, а у других – нет.

Лучше всего эту сказочную, мифическую ситуацию в фильме «Большая сделка» иллюстрирует Дэнни Де Вито, на спор за несколько минут продавший бывшую в употреблении машину своему генеральному директору и владельцу фирмы. Как сказал владелец: «Я сам не понимаю, почему согласился и даже не попросил скидку».

https://www.youtube.com/watch?v=fNCS7vqn_4k

Как это можно объяснить?

МАГИЯ!

Лучших продавцов хантят, перекупают целыми отделами, не жалеют бонусов за «гарантированный» результат. Руководители компаний тратят сумасшедшие деньги на создание правильной корпоративной культуры, индивидуальной системы материальной и нематериальной мотивации. Увы, все это не дает 100 %-ной гарантии результата продаж, потому что взаимное доверие с клиентом – настоящая магия.

Рост продаж в ИТ B2B как мед в песне Винни-Пуха:

Но мед – это очень уж странный предмет…

Всякая вещь или есть, или нет,

А мед (я никак не пойму, в чем секрет!)…

Мед – если есть, то его сразу нет!

Именно поэтому вам, эксперту по продажам софтверных продуктов корпорациям, будет полезно прочесть данную книгу.

• Мы постарались собрать материалы о методах принятия решений крупными компаниями.

• Мы намерены показать вам внутренние процессы крупных покупателей корпоративного софта.

• Мы хотим помочь вам понять, кому и почему доверяют корпорации.

• Мы намерены рассказать о том, на что корпоративные клиенты на самом деле обращают внимание, а не о том, что пишут в анкетах обратной связи.

Чтобы надежно развеять магию в корпоративных продажах, нужны достоверные научные исследования. К большому сожалению, люди больше не доверяют социологам, не участвуют в опросах, не дают объективной обратной связи. Понять, чего на самом деле хочет клиент, трудно, особенно если он не физическое лицо, а представитель корпоративной иерархии. Полезной информации в свободном доступе мало, и она искажена. Ошибки в прогностических, социологических исследованиях приобрели по-настоящему эпический масштаб. Например, в США в 2016 году победил Дональд Трамп, хотя согласно всем исследованиям должна была победить Хиллари Клинтон.

Что это было? Магия! Ну или, по американской версии, русские хакеры вмешались в выборный процесс в США.

Продавцов на тренингах учат разными способами «выявлять» истинные потребности клиента, чтобы сделать ему индивидуальное предложение. Однако в сфере В2В-продаж софтверных продуктов встреча продавца с покупателями часто похожа на встречу голландских мореплавателей с индейцами на острове Манхэттен с последующей продажей острова за горсть бус. Слишком разная квалификация, слишком разный язык для описания проблемы клиента. У представителя компании-покупателя нет проблем, у него нет боли, которую «уберет» ваш софт. Абсолютное большинство работников отделов продаж софтверных компаний не понимают и, что хуже всего, не хотят понимать реальные проблемы потенциального заказчика. Вызубрили скрипт – и вперед, на баррикады!

Заказчики корпоративного софта иногда пугают сотрудников отделов продаж пещерностью своего мышления. Продавцы обучены самым модным методикам, все очень осознанны и живут в моменте. А топ-менеджмент компании-покупателя похож на туземных дикарей, поклоняющихся языческим идолам. Групповое ЛПР, одобряющее сделку по покупке сложного софта, подсознательно ждет от продавцов чуда, волшебного разрешения своих проблем!

«Сделайте мне красиво! Вы же профессионалы!» – типичное пожелание корпоративного покупателя.

Если буквально использовать информацию из анкеты обратной связи, полученной от крупных клиентов, для развития бизнеса, то ваших продавцов нужно посылать обучаться у лучших шаманов Якутии или брать на стажировку в отдел продаж победителей «Битвы экстрасенсов». Лишь в этом случае есть шанс победить в тендере на поставку корпоративного софта. Настолько иррациональна и малопредсказуема система внутренней мотивации многих российских руководителей.

Лучший продавец сложного софта для корпораций в России похож на Федота-стрельца, удалого молодца. Он способен несколько раз в месяц идти туда, не знаю куда, и успешно продавать то, не знаю что. Возможно, при этом он про себя напевает песенку Карабаса-Барабаса: «Да, я готов унизиться… / Но лишь бы к сладкой цели / Хоть чуточку приблизиться…»

Специфика подготовки продавцов в России подталкивает их поддерживать у покупателей иллюзии и завышенные ожидания от софта до момента подписания договора купли-продажи. Заказчики, улыбаясь, платят за обещание чуда, а потом другие сотрудники отвечают за суровый реализм внедрения.

Магическое восприятие софтверной продукции коллективным ЛПР в корпорациях рождает завышенные ожидания и практически гарантирует последующее разочарование. Нам казалось, а оказалось. Негативная трансформация ожиданий покупателей по мере обсуждения или реализации сделки по покупке софта является основной причиной:

• конфликтов;

• жестких переговоров;

• утраты доверия с представителями покупателя;

• расторжения сделок на самом последнем этапе в особенно вопиющих случаях.

Разочарование часто приводит к полной утрате взаимного доверия, и почти согласованная сделка разрушается. Именно поэтому вам и вашим продавцам стоит внимательно прочитать эту книгу!

Лучших продавцов софта в нашей стране не хватает на все ИТ-компании. Проектные методы управления продажами, вместо того чтобы снизить дефицит ценного персонала, только усугубляют ситуацию. У одного умного семь клиентов недовольны. Большинство сотрудников отделов продаж – молодые балбесы с квалификацией чуть выше среднего в целом по стране. Эдакие Роны Уизли на минималках, не способные понять специфику клиента и то, как ему на самом деле может помочь продаваемый софт.

У Аллы Пугачевой есть старая песня «Волшебник-недоучка». Ее слова хорошо описывают квалификацию, мотивацию и реальные действия среднестатистического сотрудника отдела продаж в ИТ-компании:

 
Даром преподаватели
Время со мною тратили.
Даром со мною мучился
Самый искусный маг.
Да, да, да!
Мудрых преподавателей
Слушал я невнимательно.
Все, что ни задавали мне,
Делал я кое-как.
 

Поэтому руководители софтверных компаний первыми внедряют любые новые программы, нейросети или роботов, чтобы избавиться в продажах от человеческого фактора.

Выводы

1. Магическое мышление очень распространено среди российских руководителей, принимающих решения об автоматизации или цифровизации своего бизнеса. Ваши корпоративные покупатели ждут от вас чуда! Нет чуда – нет доверия.

2. Подготовка сотрудников отделов продаж софтверных продуктов требует корректировки с учетом внутреннего цикла принятия решения о покупке софта у корпоративных заказчиков. Особенно нуждается в модернизации система работы с возражениями корпоративных заказчиков.

3. Изучение приемов работы лучших и худших продавцов в вашей компании – основа развития внутрикорпоративной методологии профпереподготовки сотрудников.

4. Создавайте библиотеку тренерских приемов и техник (внутренних и внешних специалистов) как фрагменты готового платья, которые подгоняются на клиенте во время примерки.

Раздел 2. Обучение работе с возражениями с учетом ошибки выжившего

Типичная модель обучения продавцов в софтверных компаниях – попытка подражать лучшим в стиле «Смог я – сможешь и ты! Делай как я» (рис. 1). Это типичная ошибка выжившего, которую с удовольствием описывают в многочисленных автобиографиях чемпионы, герои и баловни судьбы.

Рис. 1

«Википедия» дает следующее определение данного феномена: «Систематическая ошибка выжившего (англ. survivorship bias) – разновидность систематической ошибки отбора, когда по одной группе объектов (условно называемых “выжившие”) данных много, а по другой (“погибшие”) – практически нет.

Если мы изучаем лишь то, что нам доступно, мы искажаем реальность и от нас ускользают истинные причины проблем.

Ошибка выжившего – распространенное когнитивное искажение, в основе которого лежит непонимание причины и следствия. Человек находит закономерность в наборе данных, но не учитывает вероятность простого совпадения. Например, то, что некоторые основатели известных компаний бросили учебу в университете и стали успешными, является совпадением, поскольку не обязательно этот факт привел их к такому результату (рис. 2).

Рис. 2

Идеологию ошибки выжившего лучше всего иллюстрирует работа авиаконструкторов, работавших над повышением надежности и стойкости самолетов.

Американская армия теряла много самолетов в боях. Чтобы решить проблему и уменьшить потери, командование поставило перед математиком Абрахамом Вальдом задачу: придумать, как укрепить конструкцию, перераспределив бронезащиту на самолетах. Полностью забронировать машины нельзя, иначе они просто не полетели бы, поэтому требовалось найти самые уязвимые места.

Военные инженеры рекомендовали укреплять наиболее поврежденные части вернувшихся самолетов. Однако Абрахам Вальд математически доказал, что если самолет смог вернуться на базу, то попадания в пострадавшие части не критические. Он рекомендовал авиаконструкторам бронировать те места, где у вернувшихся из боя машин не было повреждений (рис. 3).

Рис. 3

Попробуйте перенести эту ситуацию на обучение продавцов. Тысячи сотрудников в отделах продаж пытаются уговорить клиента заключить сделку, но получается это у ничтожного меньшинства. Успешного продавца можно сравнить с самолетом, вернувшимся из боя. В самолет стреляли зенитки, а продавца «обстреливали» возражениями потенциальные клиенты.

Везучий продавец преодолел возражения и вернулся с закрытой сделкой в офис. Увы, это не означает, что он умелый. Неудачливый продавец не смог грамотно преодолеть возражения клиента и сорвал сделку, как самолет, упавший после критических повреждений фюзеляжа и механизмов.

Если в процессе обучения использовать удачливого продавца как эталон и пытаться заставить остальных сотрудников повторять его действия, то вероятность успеха не изменится: кому-то повезет, кому-то – нет. Это не системное изменение в работе отдела продаж, а типичное искажение восприятия, ошибка выжившего, результат удачи. Попытка ловить удачу за хвост подталкивает РОПов покупать у инфобизнесменов мотивирующие плакаты и железные рынды для закрытия сделок, дарить лучшим продавцам железные яйца на веревочке.

Чтобы получить системные улучшения в работе продавцов софтверных продуктов, помочь им одинаково успешно преодолевать возражения клиентов, необходимо изучать «сбитых летчиков». Детально разбирать провалы неудачливых продавцов и искать повторяющиеся ошибочные действия. Выявлять систематические ошибки в коммуникации с клиентом. Если совсем упросить задачу, РОПу нужно достоверно установить, какие ответы продавца на возражения клиента привели к разрушению взаимного доверия. Это непростая задача, требующая для решения повышенной наглядности и верификации.

Маркетологи иногда говорят: «Мы используем 100 % маркетинга, а срабатывают всего 20 %. Но какие именно, мы не знаем».

С продажами – аналогично: продавец софта старается применить все 100 % знаний, которые у него остались в голове после обучения. Однако какой именно прием привел к установлению доверия и заключению сделки, не узнать.

Но можем узнать, какие действия заставили клиента отвернуться от продавца, разрушили доверие, закрыли возможность для достижения договоренности. Выявление этих повторяющихся ошибок позволяет внести системность в подготовку и обучение продавцов софтверных продуктов.

Выводы

1. Современный РОП из ИТ-сферы постоянно работает над совершенствованием системы обучения своих продавцов. Слишком велика цена ошибки, допускаемой плохо обученным продавцом. Главное при обучении – выбрать правильную точку приложения усилий. Для этого необходимо выявлять и анализировать систематические ошибки в коммуникации, допускаемые продавцами.

2. В сложных и продолжительных по времени продажах софтверных продуктов в секторе В2В доверие между покупателем и продавцом имеет решающее значение для закрытия сделки. Поэтому очень важно учить продавцов софта устанавливать доверие с клиентом, а не просто втюхивать ему продукт, руководствуясь примитивными скриптами.

3. В создании системы материальной мотивации продавцов при продаже софта чрезвычайно важно поощрять за правильное поведение, а не только за проведенную сделку. Продавец должен стремиться регулярно воспроизводить разработанный и утвержденный продающий алгоритм, быть частью системы продаж, ибо один в поле не воин.

4. Чтобы наметить конкретные планы по изменению системы обучения для сотрудников отделов продаж, полезно изучить психологию ваших покупателей и понять, как они принимают решения о покупке вашего софта.

Раздел 3. Психология покупателей софтверных продуктов

Главная проблема для продавцов софтверных продуктов – то, что в крупных компаниях решение о приобретении софта обычно принимается коллегиально. Причем после серии «душных» совещаний, как в песне Шнурова «Менеджер».

https://www.youtube.com/watch?v=L5y8wixkgX8

На деловых встречах группа лиц (коллективное ЛПР), отвечающая за решение по сделке, обычно обсуждает:

• проблему, которую предполагается решить с помощью покупного софта;

• выбор поставщика софтверного решения;

• бюджет на покупку и внедрение;

• конкретных исполнителей внутри компании, отвечающих за итоговый результат проекта.

Увы, обычно эти высокопоставленные лица плохо подготовлены и не могут сформулировать на понятном языке, чего хотят. Интересы участников группы не согласованы, у каждого – свое видение будущего компании после внедрения софта. Быстро объединить их интересы и ожидания в нечто общее может только чудо или продавец-волшебник. Обычному продавцу приходится тратить месяцы и годы на заключение сделки.

Продавцам софта важно помнить:

• увеличение количества совещаний и презентаций с коллективным ЛПР редко меняет ситуацию в пользу сделки, если нет явного лоббиста – человека, продвигающего проект;

• выкинуть бестолковый совещательный этап из дорожной карты по заключению договора купли-продажи невозможно;

• придется обаять всех этих очень разных людей, потому что они влияют на результат переговоров о сделке: их виза в обязательном порядке стоит в листе согласования, прилагаемом к договору.

Переговорная практика показывает, что высокопоставленные руководители российских компаний плохо представляют себе реальную работу и технические проблемы своих подчиненных, в помощь которым планируется приобрести софт. По мере движения вверх по служебной лестнице многие руководители утрачивают навык «работы руками». Они не формируют отчеты, не ищут ошибки, не проверяют приборы, не сканируют первичку для бухгалтерии; не знают и не понимают источники первичной информации, необходимой для управленческой отчетности. Руководители узнают о реальной проблеме исполнителей, только когда хронически недовольны итоговым результатом работы подразделения.

Как корпорация «созревает» на покупку софта

Хотя между корпоративными традициями США, описанными в книге Нила Рэкхема 1988 года «Стратегия работы с клиентами в больших продажах», и современной корпоративной Россией множество различий, алгоритм принятия решений очень похож, логика корпоративных предпочтений одинакова.

Типичное осознание потребности при покупке софта выглядит так. Некий начальник отдела (управления) не справляется со своими обязанностями. Его ругает и пинает руководство фирмы. Он оправдывается; прозвучавшие объяснения признаются разумными и объективными.

Управленцы выслушали оправдания начальника отдела и поняли, что без решительных действий ситуацию не исправить – сам он не справится. Надо или сотрудников менять, или попытаться им помочь, автоматизировав процессы.

Вуаля!

Компания в лице конкретных ЛПР психологически созрела для приобретения софтверных продуктов в секторе В2В. Руководство верит, что покупка софта магическим образом разрешит текущую проблему в бизнесе.

Топ-менеджмент компании бессознательно убежден, что он принимает стратегические решения. А они могут быть весьма дорогостоящими, с длительными сроками реализации и при этом, по сути, весьма простыми, чтобы любой топ-менеджер мог их понять без специальных пояснений. В случае покупки софта реальное стратегическое решение топ-менеджмента – назначить ответственного, дать ему разрешение бегать по компании и согласовывать договор, а потом заставлять всех использовать купленный продукт.

В нашей стране нет устоявшихся стандартов оснащения подразделений корпорации определенными программными продуктами, за исключением «1С: Бухгалтерии» и информационно-правовых систем «КонсультантПлюс» и «Гарант». Покупка софта по запросу конкретного отдела, с точки зрения руководства, сродни покупке костыля для подразделения-инвалида (или награда для особо отличившихся).

Чаще всего сделка по приобретению софтверных решений – «добро» высшего менеджмента (группового ЛПР), данное конкретной группе сотрудников внутри корпорации с целью преодолеть многочисленные проблемы за счет поставщика софта. Хватит каждый месяц совершать подвиг в Excel, пора всем облегчить жизнь. Давайте купим волшебную программу – и будет всем счастье!

В нашей стране традиционно грузят на того, кто везет, – лучшего сотрудника награждают еще бо́льшим объемом работы.

Вам, как продавцам софта, важно понимать, что покупка программы для нужд отдела своего рода исключение, знак особого доверия руководителю подразделения и, возможно, даже разновидность награды и нематериального поощрения лучших сотрудников. Эту психологическую уловку нужно использовать в обязательном порядке, пробивая проект и мотивируя союзников из числа ЛПР.

Подготавливая презентацию вашего софта, важно помнить: коллективное ЛПР на совещании решает не вопрос покупки вашего софта, а внутренний вопрос изменения бизнес-процессов для части своих сотрудников – за счет приобретения софтверного решения. До этого компания долгие годы жила без вашего софта. Да, трудно, да, неэффективно, да, непрозрачно и с большими трудозатратами. Без ваших программ у начальства все было хорошо: бизнес работал, отчетность представлялась, налоги уплачивались. А то, что сотрудники мучились, – несущественная мелочь. Осознание руководством фирмы потребности в покупке софта является результатом его собственной неудовлетворенности текущей административной рутиной. Запомните! Это не «боль» клиента, а иное видение клиентом своего будущего.

Популярная в обучении продажам метафора «клиентская боль» в мире корпораций не существует. Коллективное ЛПР, изучая ваш софт, думает о будущем, а не о том, как унять «боль». Это частные лица или мелкие предприниматели ощущают болезненность нерешенных проблем. В крупных компаниях «вся жизнь – боль». Это часть ежедневной офисной и производственной рутины, и если ее убрать, компания перестанет работать.

Хотите продавать крупным компаниям большие и сложные программы? Тогда говорите о будущем и о том, каким оно станет после внедрения вашего софта.

Продавцам во время презентации софта нужно помнить, что топ-менеджмент компании-покупателя фактически не интересует, как он работает или что ваш софт изменит в работе компании. Даже цена сделки может быть второстепенной. Топ-менеджерам важно понять, как изменится их собственная жизнь после сделки. Руководство покупателя коллективно проводит сравнительный анализ между понятной грустной жизнью по старинке и неизвестной жизнью по-новому, где всем предстоит измениться, в легкой форме преодолев синдром новичка. Ваша задача на переговорах – помочь выбрать будущее, а не прошлое.

Опытные ЛПР словам на презентации и продающим обещаниям обычно не доверяют. Рассказывать сказки во время презентаций продавцы научились, а как на самом деле будет коллективному ЛПР, неизвестно. Не убеждает даже успешное внедрение вашего продукта в других организациях.

Для коллективного ЛПР при обсуждении сделки важен ответ на один вопрос: с кого потом спрашивать за итоговый результат?

Менеджмент компании – покупателя софта заботится в первую очередь о себе, своем будущем и будущем своей компании после софтверной сделки. Купить, может, и купят, а вот как до конца довести проект, включая внедрение, – большой вопрос для руководства предприятия. Ваши цели как продавца временно совпадают с целями коллективного ЛПР – всем вам необходим ответственный исполнитель, который будет вести проект от начала и до конца.

В крупной компании вам могут отказать в заключении договора не потому, что ваш продукт дорогой или не нужен, а просто потому, что высокое начальство не верит собственным сотрудникам и в то, что они способны довести проект до логического завершения.

Как это выглядит на практике?

После презентации вам говорят: «Продукт великолепный!»

Вы спрашиваете: «Раз вам все нравится, значит, подписываем договор?» Но вместо совершения сделки вас просто месяцами игнорят.

Увы, игнор – частая ситуация на последних этапах воронки продаж корпорациям. Прошли презентации и переговоры, состоялась финальная презентация для высшего начальства, вы слышали аплодисменты. Менеджер по продажам готовится закрывать сделку, и вдруг все ставится на вечную паузу: «Мы вам перезвоним». И никаких комментариев, никаких объяснений.

Как в таких условиях совершенствовать продукт и развивать бизнес, не имея внятной обратной связи?

Запомните: в большинстве случаев проблема не в вас и не в вашем продукте, а во внутрикорпоративных отношениях покупателя. В компании-покупателе нет доверия к сотрудникам и, значит, нет решения о сделке!

В кинокомедии «День выборов» есть пример вежливого отказа поставщику песенных услуг без развивающей обратной связи – сцена прослушивания Сергея Шнурова с песней «Выборы». После последнего аккорда один из членов отборочной комиссии сказал: «Отличная песня» – и с улыбкой показал большой палец. А другой член отборочной комиссии, поняв скрытый смысл и негативный намек, сказал: «Ладно, проехали. В следующем городе снимем эту группу с корабля». Это не подлость, не игры престолов, не тайны мадридского двора, не происки конкурентов – это система принятия решений в крупных бюрократических российских компаниях. Опытные бюрократы и царедворцы обязаны уметь отличать реальные намерения руководителя по оттенкам его голоса и наводящим вопросам.

Поэтому крупные поставщики софта практикуют специфическую опцию: предоставляют компетентного, независимого менеджера проекта для включения его в штат компании-покупателя с необходимыми полномочиями на все время реализации проекта, от покупки до полного внедрения (иногда такого менеджера обучают поставщики софта). В особо ответственных случаях зарплату ему платит организация – покупатель программного продукта, чтобы гарантировать непредвзятость в отношениях с поставщиком софта.

Очень частая ошибка продавцов софта в В2В – научить своих клиентов и дать им всю доступную информацию о продаваемом софте для осознанного принятия решения.

Не делайте этого! Не пытайтесь изменить привычный механизм принятия решений в крупных компаниях. Лучше давите на чувства и эмоции, рисуйте метафорами яркую картину счастливого будущего.

В корпорации чувства, интуиция, ощущения управленцев важнее фактов. Они ежедневно принимают важные решения в условиях хронической нехватки достоверной информации, полагаясь исключительно на свое магическое мышление! Это настоящий постмодернизм!

СПРАВКА

Многим возрастным управленцам свойственно магическое мышление – убеждение в том, что есть возможность влиять на действительность посредством символических психических или физических действий и/или мыслей. Научно доказано, что у примитивного человека присутствует внутреннее фундаментальное доверие к могуществу его желаний. Якобы если сильно захотеть, то все сбудется.

Если вы, как многие айтишники, полагаете, что мир основан на фактах и объективности, и верите, что побеждает лучшая идея, то вас неизбежно ждет разочарование в людях и человечестве в целом. Как говорят философы постмодернисты, самые прочные убеждения людей обычно не выдерживают проверку фактами, зато они отвечают самым глубоким потребностям и неосознанным желаниям.

Коллективное ЛПР хорошо знает, что совершать крупные сделки, полагаясь только на силу магического мышления, рискованно. Управленцы корпорации, покупая то, что сами не очень понимают, обязательно защищают себя от наказания за ошибку правилами, регламентами, процедурами. Стандартное поведение профессионального бюрократа – принять сложное решение, руководствуясь магическим мышлением, а затем отказаться нести ответственность за принятое решение, прикрываясь процедурами и рядовыми исполнителями.

В нашей стране в качестве критерия важности и рубикона ответственности управленца часто используют фиксированную денежную сумму. Например, процедуру принятия решения о сделке увязывают с ценой и вводят правило.

1. Если сумма сделки маленькая и продукт стандартный, проводится самая простая процедура «запрос и анализ котировок». Выбор поставщика осуществляется исключительно по цене продукта. Побеждает тот, кто предложил наилучшие условия по стоимости. ТОП-менеджмент не несет ответственность за результаты сделки: получится – хорошо, не получится – ничего страшного, так как ущерб минимальный. Протащить такую сделку через руководство корпорации может почти любой инициативный начальник отдела, он и является для продавца софта реальным лицом, принимающим решение.

2. Если сумма контракта средняя, создается конкурсная комиссия и проводится «запрос и анализ коммерческих предложений». В этом случае, кроме стоимости контракта, важны сопутствующие требования: язык или платформа, на которой создан софт, опыт внедрения подобных программ, доказанный экономический эффект, наличие рекомендаций и пр. Побеждает тот, кто соответствует условиям конкурса наилучшим образом.

Этот вид бюрократических процедур используется чаще всего, потому что условия конкурса без нарушения закона можно подогнать под заранее известного победителя.

Такую процедуру чаще всего применяют на уровне заместителя генерального директора. Например, финансовый директор захотел прибрести для своих подчиненных определенный софт у знакомых из дружественной софтверной компании. Это и есть ваше реальное ЛПР, которое может достаточно легко обойти большинство бюрократических препон для успешного завершения сделки.

3. Если сумма очень большая, чаще всего проводят «открытый конкурс» с очень сложными и вычурными условиями для победителя. Иногда приходится проводить совет директоров или даже одобрять сделку на собрании акционеров. В этом случае решения о сделке принимают люди такого высокого уровня, что им выгодно купить софт, только если сделка помогает исполнить их личный KPI, например, выполнить указ президента или отчитаться об исполнении федеральной программы.

РОП, помни

Правильное понимание психологии ваших покупателей (реальных причин купить ваш софт), умение соблюдать юридические процедуры и убеждать покупателей, что покупка софта помогает им исполнить управленческие KPI, позволяют уверенно побеждать на тендерах крупных компаний.

Выводы

1. Руководители крупных компаний, принимающие коллективные управленческие решения, склонны искать решения своих внутренних проблем в компании во внешнем мире. Они «магически» верят, что многие проблемы бизнеса можно решить, купив софт или проведя цифровизацию части бизнеса.

2. Человек, действующий на переговорах от имени крупной компании, ведет себя иначе, думает иначе и действует иначе, чем от своего имени. Простой коррупцией вам не удастся убедить участников коллективного ЛПР заключить договор о покупке софта. Помешает психологический эффект групповой ответственности за общий результат. Цена сделки для вас станет слишком большой.

Убеждая собеседников в полезности и нужности софтверной сделки, всегда делайте упор на коллективное видение счастливого будущего и только иногда подкрепляйте его деньгами для самых скептичных и тревожных.

3. Всегда визуализируйте пользу и образ будущего. Ваш софт должен давать ощущение стратегического выигрыша, создавать видимое улучшение внутренних процессов в компании после внедрения. Только в этом случае коллективное ЛПР утвердит сделку. Такова психология управления рисками для топ-менеджмента в России. Фантазии, эмоции, чувства обычно берут верх над разумом.

4. Вашим продавцам больше не нужно убеждать коллективное ЛПР в полезности автоматизации – теперь это управленческая аксиома. Нужно убеждать в том, что именно ваша компания и именно этой программой одновременно решит текущие и стратегические проблемы клиента.

Ваша сделка будет заключена очень быстро, если вы поможете топ-менеджменту компании-покупателя найти в своих рядах достойных доверия исполнителей проекта (иногда для этого необходимо их протестировать или провести профильное обучение).

5. Чтобы побеждать на переговорах по продаже софта, ваши продавцы должны уметь навязывать клиенту собственные критерии выбора программных продуктов и собственные критерии подходящего внедренца со стороны клиента. В противном случае вы проиграете в беспощадной ценовой конкуренции.

Помогите клиентам увидеть недостатки ваших конкурентов, учите их видеть и оценивать поставщиков софта.

Все, что вы прочитали, наверняка уже знали или читали в других книгах. Так почему эти прописные истины не понимают и даже не пытаются учитывать сотрудники отделов продаж в российских ИТ-компаниях? Почему так много глупостей и ошибок в переговорной коммуникации?

Рассмотрим типовые проблемы, которые возникают у ваших продавцов при работе с крупными клиентами.

Раздел 4. Типовые проблемы при заключении договоров с крупными клиентами

Руководство софтверных компаний чрезвычайно озабочено эффективностью использования своих высокооплачиваемых сотрудников. Работники одновременно участвуют в нескольких проектах и параллельно подчиняются нескольким руководителям – таковы требования современного американизированного ИТ-менеджмента. В результате по российской традиции «у семи нянек дитя без глазу».

1. Проблемы с установлением доверия

Специфическая корпоративная культура крупных софтверных компаний не позволяет сконцентрироваться на установлении доверительных отношений с потенциальным клиентом из России. Если он еще думает, выбирает, не прошел внутреннюю квалификацию и не нашел четкого места в воронке продаж, зачем тратить на него время? Других дел по горло.

Высокий спрос на услуги софтверных компаний в последние годы разбаловал и деформировал восприятие сотрудников отдела продаж. Они больше не изучают клиента, не готовятся его завоевывать. А, как прекрасная принцесса, ждут принца-покупателя на броневике с наличностью. Да еще морду воротят от заказчиков, неспособных объяснить, чего они хотят.

«Да мы в женихах, как в сору, роемси!» – говорила царица Маремьяна потенциальному кандидату в царские зятья в мультфильме «Волшебное кольцо». Такое поведение не способствует доверительным отношениям с клиентами.

2. Проблемы с информацией, полезной для заключения сделки

В современных условиях софтверным компаниям, нацеленным на работу с крупными корпоративными заказчиками, снова нужно учиться собирать информацию и выстраивать доверительные отношения с клиентами. Изучение клиента, сбор о нем информации – прежде всего потраченное время, без гарантии результата. С точки зрения современных ИТ-управленцев, это разбазаривание дорогостоящих человеческих ресурсов.

Во избежание разочарований и бессмысленной траты времени продавцов мы настоятельно рекомендуем руководителям софтверных компаний включить результаты табл. 1 в карточку нового проекта согласно договору, заключаемому с корпорацией.

Таблица 1. Уровень готовности корпорации к покупке софта

Этот список можно продолжить, указывая все подводные камни на пути к подписанию контракта с крупным заказчиком. Как говорят наши китайские коллеги, «дорога в тысячу ли начинается с первого шага».

Продажа софта в В2В начинается с таблички, в которой собраны ключевые факты о клиенте.

3. Проблема с поддержкой союзников внутри корпорации

Изменения внутри российских компаний могут провести только сильные личности. Покупка и внедрение софта – это серьезное изменение, затрагивающее интересы многих вышестоящих руководителей. Результат – конфликт сильных личностей вместо совместного труда по развитию компании.

Например, сотруднику корпорации понравился ваш продукт и он хочет убедить свое начальство его купить. Это ваш союзник на этапе заключения сделки. Но ему не хватает фактов, цифр и аргументов для спора с другими руководителями, особенно стоящими на более высоких ступенях иерархии.

Что может сделать ваш продавец? Как помочь союзнику?

Выслать 300 слайдов типовой презентации – чтобы он бил этой распечаткой по головам своих недругов и ретроградов (отправка суперпрезентации – типовой вредительский поступок в работе отделов продаж ИТ-компаний).

Хотя у вас уже сотни внедрений и тысяча слайдов в типовой презентации, даже опытные продавцы софта по-прежнему теряются из-за «странных» вопросов бухгалтерии, юристов, экономистов, безопасников во время демонстрации продукта. Язык вашей презентации непонятен обычным людям, они не могут самостоятельно найти в ней ответы на свои вопросы.

Хотите успешно продавать свой софт русским бюрократам?

Создавайте карточки типовых ответов на дурацкие вопросы, как при изучении сленговых выражений на иностранном языке. В идеале у вас должен быть «Курс молодого бойца» для временных союзников внутри компании-покупателя – ваших агентов влияния. Нужны методические материалы, созданные по плану, заранее, а не в формате ответов на электронные письма или звонки обалдевших от психологического противостояния клиентов.

Проще тем компаниям, которые уже продают свои продукты через агентов. У них есть опыт создания учебных материалов для продавцов из компании-партнера. Нужно творчески переработать эти материалы и помочь вашему агенту влияния резко поднять уровень своей компетентности, научиться преодолевать возражения вышестоящих, но бестолковых товарищей и продавать идею важности, ценности вашего продукта внутри компании. Дайте в руки корпоративному Прометею огонь фактов и аргументов, чтобы он спас свою компанию, внедрив ваш софт.

Кроме обучения и доверительных отношений, стоит разработать комплексную систему мотивации и поощрений за каждый преодоленный бюрократический барьер в корпорации-покупателе.

Выводы

1. Успешно продают свой софт в России те компании, которые умеют учить своих союзников из числа сотрудников компаний-клиентов.

2. В борьбе за доверие коллективного ЛПР побеждают те ИТ-компании, которые умеют собирать полезную информацию для будущей сделки.

3. У вашей компании – поставщика софта будет тем больше фанатов и тем лучше сарафанное радио, чем больше людей изменят свою карьеру благодаря внедрению вашего софта. Нужно хвастаться не внедрениями софта в «Роснефти», а рассказывать, какой пост занял тот ее сотрудник, который первым к вам обратился и захотел закупить ваш софт.

Несмотря на тотальную систематизацию и каталогизацию в софтверных компаниях, продажи софта в В2В – это искусство, магия. Провалов намного больше, чем успешных сделок. Написаны сотни книг и мемуаров, в которых перечисляются истинные причины проблем с неудачными переговорами и провальными сделками в ИТ-сфере. Давайте и мы перечислим «настоящие причины плохих продаж».

Раздел 5. Настоящие причины плохих продаж софта в корпорации

Причина хронических проблем с продажами софта в крупные компании связана с тем, что воронка продаж в софтверной компании отличается от типовых стадий принятия решения о покупке софта в крупной компании.

РОПы не там ищут ошибки и сбои в работе продающих сценариев.

Чтобы сформулировать типовые ошибки ваших продавцов, есть смысл синхронизировать воронку продаж софта и ключевые этапы принятия решения в корпорации. В качестве примера можно использовать табл. 2.

Таблица 2. Этапы принятия решения о покупке в корпорации

Задача отдела маркетинга, отдела продаж, клиентского сервиса – через опросы, глубинные интервью, анализ нормативных документов корпорации (положение о документообороте и т. п.) составить типовой алгоритм, который воспроизводят покупатели вашего софта, обсуждая полезность и целесообразность будущей сделки. Необходимо выявить границы каждого этапа принятия решения ЛПР в корпорации.

Сравнив внутреннюю процедуру клиента с этапами воронки продаж, вы наглядно увидите разрывы, пустоты, зоны неопределенности и сможете разработать инструкции для продавцов, как действовать на конкретном этапе. Продавцу станет понятно, как воздействовать на клиента, каких экспертов и на каком этапе привлекать, чтобы перевести проект в следующую стадию. Это сложная рутинная работа, требующая тщательности и сбора достоверной информации.

Для примера можно разобрать несколько самых простых и очевидных проблем, мешающих заключению сделки.

1. Ищите Прометея внутри компании-покупателя

В нашей стране госкапитализма топ-менеджмент крупных компаний – скорее чиновники, чем предприниматели. А чиновник в силу своего статуса не хочет нести персональную ответственность, он – только часть системы принятия решения. Как в песне: «Скованные одной цепью, связанные одной целью…»

Для успешной карьеры чиновник хочет соответствовать доминирующему тренду, например колебаться вместе с линией партии. В корпорации он возьмет под козырек и с радостью исполнит самое идиотское указание вышестоящей организации, но сам не будет пробивать инновацию.

Корпоративные чиновники любят работать по правилам, по стандартам, как все. Все внедряют SAP – и мы будем внедрять. Все покупают VR-технологии – и мы будем внедрять. Все занимаются импортозамещением – и мы будем. При этом совершенно неважно, как и чем закончится проект. Главное, чтобы в процессе реализации не было перерасхода бюджета и формальных нарушений закона. А работает это или нет – проблемы рядовых исполнителей.

В нашей стране лица, принимающие решения в корпорациях, с бо́льшим удовольствием купят под ключ завод за 27 млрд долларов, чем будут экспериментировать и внедрять новую технологию в 1000 раз дешевле. За инновации отвечает конкретный инициатор, а за покупку под ключ – все вместе, а значит, никто.

Пробить эту систему бюрократических приоритетов и запустить внутренние изменения может только человек изнутри фирмы, корпоративный Прометей, желающий принести софт-огонь административным морлокам.

Если вашим продавцам не удалось найти внутрикорпоративного Прометея и вручить ему огонь, сделки не будет.

2. Большинство поставщиков софта не хотят «прогибаться» под клиента

Руководство российских ИТ-компаний хочет простых, легких, автоматических продаж. Ничего личного – просто бизнес. Оно не желает общаться с покупателями и изучать их потребности, учить продавцов вести переговоры с корпорациями, а мечтает превратить отдел продаж в отдел отгрузок.

В нашей стране В2В-продажи легко идут у тех компаний, которые продают продукты, ставшие по факту стандартом корпоративного офиса: «1С: Бухгалтерия», нормативно-правовые системы «КонсультантПлюс» и «Гарант», программные продукты для офисных сотрудников (Word, Excel, PowerPoint).

В этом случае продавцу легко говорить с клиентом, оценить параметры сделки несложно. Уровень принятия решения здесь низкий, и в итоге переговоров все сводится к цене. Снижение уровня принятия решения о сделке становится мейнстримом в управлении продажами.

Снижение уровня принятия решения через снижение величины единоразового месячного платежа позволят бездомным в США покупать себе последние модели смартфонов. На конференциях ФРИИ (Фонда развития интернет-инициатив) любят рассказывать ИТ-байку о том, как новый начальник отдела продаж крупной ИТ-компании в свой первый день на рабочем месте разослал всем клиентом счет на сумму 2555 руб. с формулировкой «за фигню». И 80 % клиентов оплатили его не задумываясь. Благодаря этой инновации план по выручке был выполнен досрочно.

Разработчикам на самом деле неинтересно, как клиент будет использовать их софт. Он может вообще не включать компьютер – лишь бы подписал договор и исправно платил деньги. Технически «продажа» – просто подписание документов. Чтобы упростить процедуру заключения сделки, большинство софтверных компаний пытаются, где только возможно, внедрить подписную модель на свой софт. Так сказать, убрать у клиента боль от единоразового расставания с большой суммой денег и снизить уровень принятия решения о сделке.

Подписная модель – незначительный по размеру ежемесячный платеж – позволяет резко снизить требования к качеству работы сотрудников отдела продаж софта и отказаться от переговоров на высшем уровне в компании-покупателе. Но такой подход неприемлем для абсолютного большинства крупных фирм, для которых самоценна их специфика. Они даже монстров софтверного рынка заставляют делать под себя кастомизированные версии.

Буквально как в революционных книгах: «Верхи не могут – низы не хотят». Получается устойчивое противоречие, мешающее заключению контрактов на поставку и разработку софта.

Руководители корпораций, имеющие чиновничий склад мышления, готовы покупать и стабильно оплачивать типовые софтверные продукты, которые позволяют их подчиненным делать свою работу. Здесь они не видят рисков для себя и чувствуют доверие к поставщику. Но таких универсальных продуктов в нашей стране ограниченное число. Приходится платить за кастомизацию, а это проблемы и риски.

В силу раздутых зарплат и прибыльного опыта работы с подготовленными иностранными заказчиками разработчикам неинтересно ввязываться в сложные, специализированные, корпоративные проекты, если заказчик сам не знает, чего хочет. После «жирных» лет повышенного спроса руководство софтверных компаний не желает снова бегать за капризными корпоративными клиентами, а хочет стабильности, предсказуемости, независимости от крупного заказчика.

3. Разочарование в автоматизации, цифровизации, диджитализации

За прошедшие 30 лет российские управленцы пережили несколько волн восхищения и разочарований в возможности реально автоматизировать офисные процессы.

Даже в очень крупных компаниях с неограниченным бюджетом на услуги разработчиков, перешедших на самые передовые софтверные решения, офисные сотрудники для выполнения оперативных задач по-прежнему широко используют Excel, готовя отчеты руководству. Двухлетний опыт работы на удаленке не привел к появлению прорывных программных продуктов для решения офисных задач ни в России, ни за рубежом.

Кроме того, статус директора по ИТ во внутренней иерархии корпораций претерпел существенную трансформацию – с уровня полубога до важного технического специалиста, который вечно всем должен в рамках S&A-соглашения. Ему больше не доверяют писать стратегию автоматизации предприятия. Времена, когда руководитель ИТ-службы увидел на выставке прикольную программу и пробил ее покупку, не имея четкого функционального заказчика (просто потому, что круто), давно прошли.

В современных условиях при заказе программных продуктов реальное ЛПР – это функциональный заказчик, тот, кто потом будет пользоваться купленным софтом, отвечать за внедрение и окупаемость инвестиций. Увы, у такого ЛПР нет достаточных полномочий для совершения сделки, как и нужного объема денежных средств для покупки. Прежде чем купить ваш софт, ему необходимо получить полномочия у вышестоящего руководства и выбить себе достойный бюджет. Для таких сверхусилий нужна супермотивация!

Когда функциональный заказчик готов убеждать собственное руководство в необходимости купить ваши софтверные продукты и найти подрядчиков для практического внедрения?

Тогда, когда он может предоставить руководству фирмы разумное обоснование своих «хотелок». Какие обоснования приобретения софта топ-менеджмент корпораций считает разумными и одобряет сделку?

Обоснование 1. «Сотрудники не справляются с текущим объемом работы» (переработки, ошибки)

Функциональный заказчик требует от топ-менеджмента принять решение, что выгоднее – увеличение штата или автоматизация части рутинных процессов.

Если функциональный заказчик грамотно и с приложением количественных драйверов объяснит топ-менеджменту, какие рутинные процессы он предполагает автоматизировать, руководство с большей вероятностью одобрит покупку софта, чем расширение штата. Оно в целом предпочитает заменять людей роботами или программами.

Какие бывают количественные драйверы.

• Для проектов повышения эффективности (программы роботизации/автоматизации бизнес-процессов, создание интеграционных потоков данных) основным драйвером является сокращение трудозатрат и сопутствующих затрат на содержание рабочих мест (аренда офисного пространства, амортизация мебели и компьютерной техники, клиентские лицензии на все ПО, установленное на компьютере).

Дополнительные драйверы – повышение надежности данных, уменьшение человеческого фактора (то есть сокращение вероятности случайных или преднамеренных ошибок). Это повышает достоверность финансовой отчетности, снижает бизнес-риски и возможные налоговые штрафы.

• Для проектов цифровизации производственных процессов – сокращение трудозатрат (если программа позволяет увеличить производительность труда) + сокращение прямых производственных расходов (снижение расхода сырья, своевременное проведение профилактических ремонтов и, как следствие, сокращение затрат на дорогостоящие капремонты).

Чтобы ускорить заключение сделки, поставщик софта должен помочь своему будущему клиенту подготовить для руководства грамотный расчет экономической эффективности приобретения софта.

Для этого обычно делают расчет полной стоимости сотрудника для компании: зарплата, налоги, компьютер (+индивидуальные лицензии на софт), мебель, доля в стоимости аренды офисных помещений на одного работника и т. д. Опытным путем определяют объем работы, которую может выполнить один сотрудник. Оценив общий объем работы в количестве документов или транзакций, определяют, сколько работников могут выполнить эту работу без нарушения трудового законодательства. Затем сравнивают совокупные издержки на решение проблемы руками людей и стоимость программы, которая будет это делать автоматически.

Есть стандартные таблицы для расчета окупаемости инвестиций в виде покупки софта. Именно этот расчет функциональный заказчик должен представить своему руководству для утверждения финансирования, а продавец вашего софта – помочь ему с подготовкой экономического обоснования.

Национальная специфика. Удивительный факт: сразу после внедрения программы русские покупатели софта забывают о необходимости ежегодно проверять реальную экономическую эффективность купленной программы. Сравнивать план и факт. Это специфическая рыночная возможность для продавцов.

Софтверные компании, которые стараются допродать старым клиентам новый софт или его апгрейт, обязательно должны напоминать своим клиентам делать регулярный расчет реальной экономической эффективности купленного софта.

Зачем это нужно продавцам?

• В случае проверки такой расчет прикроет бюрократические зады от гнева вышестоящего начальства.

• Он практически гарантирует победу в последующих конкурсах на экономически обоснованное внедрение новых программ.

• Это отличный кейс для других покупателей во время референс-визитов.

Обоснование 2. «Необходимо перейти на другой софт»

• Компания – производитель софта выпустила новую версию, с новым ядром, поэтому предстоит полностью переписать старую кастомизированную версию.

• Производитель софта закрыл свой бизнес в России (санкции, импортозамещение).

• Появилась более дешевая альтернатива имеющемуся софту: более быстрая, дешевая, с низкой стоимостью владения и кастомизации.

Такие проекты труднее всего обсчитывать и готовить обоснование. В целом система работает, люди к ней привыкли, менять ничего не хотят, но производитель софта их фактически принуждает делать это. Руководство со скрипом дает деньги, выбираются разработчики подешевле. Итог – проблемы на пустом месте.

В российской истории накоплен большой опыт неудачных миграций даже внутри одной программы разных версий «1С», что уж говорить о переходе с SAP на «Галактику» или CRP. Весь бизнес лихорадит, нарушаются привычные бизнес-процессы.

По слухам, в 2022 году «ПИК-Комфорт» – управляющая компания для жилищных комплексов на пять месяцев утратила возможность выставлять платежки жильцам из-за ошибок при переносе клиентской базы. Бюджет освоили, работу сдали, а потом бухгалтерам пришлось вручную переносить данные из системы в систему, перевыставлять тысячи счетов и судиться с клиентами.

В борьбе с жадностью собственного начальства мы рекомендуем РОПам помочь будущим клиентам использовать следующие обоснования будущих затрат (количественные драйверы).

• Для проектов по переходу на новые версии ПО – снижение рисков в плане прекращения сопровождения устаревшего ПО вендором и партнерами, рисков отказа устаревшего ПО и остановки всего производственного процесса, а также потери критических данных. Кроме того, драйвером перехода на новую версию ПО часто является рост производительности.

• Если проект настолько крупный по стоимости, что рассматривается советом директоров потенциального клиента (то есть решения фактически принимают представители акционеров), то в качестве количественного драйвера нужно показать цепочку «сокращение расходов – рост чистой прибыли – рост дивидендов». Если компания-клиент является публичной, нужно оценить, как внедрение проекта и публикация информации об этом повлияют на курсовую стоимость акций, то есть на капитализацию бизнеса.

• Если компания-клиент является государственной, важным количественным драйвером будет соответствие проекта национальным программам, поручениям Правительства РФ и указам Президента РФ, так как это «даст флаг в руки» чиновникам, представляющим интересы государства в совете директоров.

Обоснование 3. «Уменьшение рисков для бизнеса»

Во всех крупных компаниях России появились департаменты расчета и управления рисками. Как в старом анекдоте: рисков меньше не стало, а писанины прибавилось. Существенным риском для любого бизнеса является сбой или паралич автоматических систем, применяемых в бухгалтерии, производстве, логистике, обеспечении административных процессов.

Уменьшение рисков – внушающий уважение аргумент для большинства современных топ-менеджеров. Чтобы успешно продавать свой софт в компанию, где есть департамент рисков, перед подготовкой коммерческого предложения продавец должен раздобыть информацию о ключевых рисках покупателя и внести их в карту клиента.

Используя информацию о наиболее существенных рисках, можно успешно лоббировать внутри компании крупные инвестиции в обновление программ, компьютеров, систем хранения данных и пр. и пр.

Качественно составленное коммерческое предложение в крупную современную компанию должно содержать информацию о том, какие риски уменьшатся (трансформируются) после инвестиций в покупку вашего программного продукта.

В идеале сотрудник отдела продаж должен подготовить для вашего союзника – агента влияния внутри компании небольшую презентацию с ключевыми аргументами в пользу реализации проекта.

Мы рекомендуем использовать следующий шаблон.

1. Представление ИТ-компании. История успеха.

2. Представление продукта. Какую пользу компании-покупателю он может принести. Расчет стоимости в трех вариантах комплектации (самый дешевый, средний и максимальная комплектация).

3. Расчет окупаемости в трех вариантах (драйверы должны быть адаптированы под ЛПР потенциального клиента). Можно дать один расчет, только для максимальной стоимости программного продукта.

4. Краткое представление вашей команды внедрения (куратор и руководитель проекта, функциональные эксперты, бизнес-аналитики, программисты и т. д.). Персональный опыт команды внедрения.

5. Подтверждение соответствия вашей ИТ-компании квалификационным требованиям, заложенным в корпоративные тендерные документы (оборот, масштабы предыдущих внедрений, срок присутствия на рынке; квалификационные аттестаты ваших работников, которые будут внедрять продукт, и т. д.).

6. Конкретные внедрения с подтвержденными сроками окупаемости.

7. Предложение о проведении референс-визитов к старым клиентам для подтверждения эффективности внедренного продукта, представление рекомендательных писем.

8. Предложение о создании «песочницы» (предпроектный этап, на котором потенциальный покупатель выделяет пилотную группу своих работников, которые смогут «пощупать» продукт, а вы – уточнить функциональные требования и приблизить ваше коммерческое предложение к ожиданиям клиента).

Цель этой презентации – не продать ваш продукт, а сделать первый серьезный шаг к продаже. Достичь договоренности о назначении ответственного лица (в роли руководителя проекта) со стороны клиента и о выделении его помощника со стороны компании, задача которого – помочь подготовить все расчеты и обоснования для успешного прохождения корпоративных процедур.

Кроме чисто финансовых и административных проблем, препятствующих заключению сделки на покупку софта, есть иррациональные причины, создающие проблемы на деловых переговорах.

Раздел 6. Статус, возраст и корпоративная культура как препятствие к заключению сделки

Абсолютное большинство софтверных компаний в России психологически, культурно и терминологически обращено к США, родине всех компьютерных инноваций. Многие ИТ-компании в нашей стране – разновидность карго-культа с американского софтверного бизнеса. Плюс культ молодости, молодые начальники, молодые сотрудники, игры в меритократию.

Руководители софтверных компаний подражают своим американским идолам во всем: организационная структура, устройство офисного пространства, сервисы для сотрудников, манера разговаривать, стиль в одежде, игры в офисную демократию; речь сотрудников, замусоренная американизмами и модными терминами. Они забыли свои отчества при написании должностей и сотрудникам запретили обращаться к себе по имени-отчеству. В России такое обращение – признак особого уважения, что нашло отражение даже в кино о Петре Первом и поморах.

Как только в США появляется новая мода среди айтишников, ее тут же пытаются внедрить у нас фанатики Кремниевой долины. Мы – модные, современные, передовые. Мы в тренде! И абсолютно неважно, что это: пуфики в офис, новый вид обучения, новая оргструктура компании, новая организация работы типа аджайл, увлечение биохакингом или вечеринки с надувным бассейном в офисе.

Наши доморощенные гении заимствуют в Калифорнии все – от новых программ до легалайза марихуаны вперемешку с криптовалютами.

Такая значительная культурная, административная, понятийная и языковая дистанция мешает установлению доверительных отношений с клиентами из числа крупнейших российских компаний, особенно в регионах. Непонимание и неприятие региональной и корпоративной культуры клиентов серьезно мешает переговорам и продажам.

Но хуже всего для продажи софта российским корпоратам – неумелые игры в американскую организационную структуру управления бизнесом. Многие софтверные компании в нашей стране создавались как продавцы светлых голов разработчиков на крупные проекты в США. Это очень выгодно, поскольку существует огромная разница в стоимости оплаты труда американца и россиянина. Чтобы иметь возможность получать супермаржу, было очень важно установить взаимопонимание с американскими заказчиками: хорошо знать язык, соблюдать американские правила и традиции, соответствовать статусу во время деловых переговоров. Полная подстройка под американского суперклиента привела к бестолковому копированию названий должностей, как в благословенной Америке, даже если фактическая суть иная. Так было легче устанавливать контакт с клиентами в США, доверять друг другу, продавать софт и услуги в другие страны.

В типичной российской компании сотрудники, отвечающие за корпоративный софт, называются «инженер», «главный специалист», «начальник отдела», «начальник управления», «замдиректора». Местные бюрократические традиции формируют единообразную иерархию должностей, полномочий, внутрикорпоративного статуса для нефтяных компаний, банковских организаций, научных институтов. Куда бы ты ни пришел, если перед тобой инженер, ты примерно понимаешь его статус и влияние, о чем с ним стоит договариваться.

Недаром в нашей стране популярна фраза: «Как вы баржу назовете, так она и поплывет!» Чтобы доверять и договариваться, нам нужно знать статус человека, кто он, за что отвечает, чем и кем распоряжается.

Кроме того, в нашей стране возраст дает дополнительные баллы к статусу. Реальное ЛПР в России – седой и заслуженный герой капиталистического труда, который прошел все кризисы, все революции. К нему обращаются с уважением, по имени и отчеству. У нас не любят прыгунов с места на место, не доверяют молодым да ранним, называют их выскочками.

Когда такому умудренному сединой ЛПР звонит или проводит презентацию софта бойкая девчушка 23 лет с громкой должностью «кей-аккаунт-менеджер», у него начинается когнитивный диссонанс.

• Он не воспринимает ситуацию всерьез!

• Он просто не понимает, кто перед ним распинается, какие у нее полномочия, какой статус, что за должность и за что она реально способна отвечать.

Девочка, конечно, умненькая и миленькая, слова иностранные знает и бойко на вопросы отвечает. Но настоящего доверия к ней нет! Она жизни не видела, пороху не нюхала! Нашей специфической специфики не знает. У них в компании ни одного специалиста старше 35 лет нет. Ну как с такими можно работать?

Если нет доверия, нет и сделки!

Если вы думаете, что мы сильно преувеличиваем и мир давно изменился – возраст и статус уже не имеют такого значения, как при царизме, что люди стали более открытыми, а средний возраст топ-менеджеров сильно снизился, то мы с вами согласимся. Да, изменения есть, демократизм в общении стал нормой. Теперь ЛПР в корпорации не спрашивают своих гостей: «Ты чьих будешь, мил человек? От кого пришел, где твои верительные грамоты?»

Возможно, вы воспримете написанное выше как шутку, форму стеба. Однако для того, чтобы хорошо, уверенно, стабильно продавать софтверные продукты в крупные российские компании, под них надо подстраиваться так же настойчиво и системно, как подстраивались под американцев.

Выводы

Ваши продающие презентации и переговоры станут намного успешнее:

• если вы будете посылать на встречу сотрудника, по возрасту похожего на большинство ЛПР в корпорации. Разница более пяти лет уже мешает взаимопониманию – людям трудно чувствовать себя на одной волне;

• если глава делегации, проводящей переговоры и презентации, будет иметь визитку и должность, которую легко понимают типичные русские бюрократы. Они не должны видеть перед собой непонятного чужака;

• если на визитке будут все регалии и полные Ф.И.О. Чтобы во время переговоров обращаться с должным уровнем вежливости и ничего не перепутать.