Kitobni o'qish: «Стратегия попутного ветра. Как обнаружить или создать асимметрии, способные придать бизнесу ускорение»

Редактор Евгений Таран

Руководитель проекта С. Цоцериа

Дизайн обложки Е. Аленушкина

Корректоры Н. Казакова, М. Лозовская

Верстка О. Щуклин

© Текст. А. Шолохов, 2022

© Оформление. ООО «Альпина ПРО», 2022

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

* * *

Введение. Цена игры

Каждый, кто занимался ходьбой на длинные расстояния, знает, что гораздо легче и быстрее идти при попутном ветре, чем при встречном. Сила ветра и его направление независимы от целей и направления движения человека, но тот пешеход, которого в спину подгоняет ветер, за один и тот же промежуток времени пройдет большее расстояние, чем человек, вынужденный соперничать с природной стихией.

Технологические новшества принципиально не изменяют положения вещей. Для современного самолета ветер – это такой же значимый фактор, как и для пешехода. Одно время мне приходилось часто летать в командировки в город, до которого из Москвы в среднем пять часов пути. И один перелет мне запомнился очень хорошо, когда командир воздушного судна объявил, что до Москвы сильный попутный ветер и мы доберемся быстрее расписания. Тогда мы долетели до столицы за три с небольшим часа.

Мы живем и работаем в потрясающе несимметричном мире, где направление нашего географического или социального движения можно выбрать так, что одни люди и компании будут развиваться с опережением конкурентов, а другие – постоянно бороться за собственное существование с силами, на которые им сложно повлиять.

Подобно парусным кораблям, современные суда используют морские течения для оптимизации маршрута, меньшего расхода топлива, сохранения сил команды до порта назначения. Крупные компании-трейдеры на нью-йоркской фондовой бирже арендуют помещения под свои серверные мощности в том же здании, где находятся сервера биржи. Информация об изменениях котировок пересылается за доли секунды. Но эти мгновения могут стоить трейдерам миллионы долларов.

Страны, способные проводить космические полеты, стараются строить космодромы как можно ближе к экватору, так как это позволяет экономить топливо ракеты за счет скорости вращения земли. Даже повышение стоимости такси в час пик такими компаниями, как Uber, Gett или «Яндекс Go», – это попытка не только заработать больше на высоком спросе, но и возможность предоставить сервис достаточно большому количеству клиентов, мотивируя водителей работать в сложных условиях.

При этом большинство людей и компаний совершенно игнорируют несимметричность окружающей их действительности, не используя все возможности для достижения целей меньшими усилиями, или даже теряют время, пытаясь работать, не учитывая «встречный ветер».

Для бизнеса факторы несимметричности довольно разнообразны: это изменение поведения поставщиков и клиентов, механизма функционирования бизнеса, законов, традиций, правил и представлений всех действующих лиц, влияющих на бизнес. В конце концов, это инициативы различных компаний и людей, которые меняют все эти правила, поведение, механизмы проактивным образом, заставляя конкурентов тратить ресурсы не на собственное развитие, а на купирование неожиданно возникающих угроз.

Данная книга исследует вопрос, как компании можно воспользоваться несимметричностью окружающей бизнес-среды, «попутным ветром», получая от своих действий значительно больший результат, чем в случае обычного инерционного развития событий.

Интересно то, что правила спортивных соревнований довольно точно копируют несимметричность окружающей среды, засчитывая большие призовые очки или вводя штрафные санкции за определенное поведение команд и игроков, причем достаточно часто меняя эти правила для повышения привлекательности спортивных соревнований.

Действительно, до введения правила трех очков за победу в футболе команды каждую игру разыгрывали два очка: победитель получал все, проигравший ничего (ноль очков), а в случае ничьей цена игры распределялась между командами поровну (по одному очку каждой, сыгравшей в ничью). Как бы логично и сбалансированно не выглядели старые правила, но они приводили к определенному поведению в чемпионатах, которое влияло на зрелищность игры, а соответственно, на финансовые результаты команд.

С одной стороны, команды старались играть на победу дома и на ничью в гостях, максимально «засушивая» игру. Кроме того, старые правила приводили к большим возможностям для проведения договорных игр, когда разыгрывалась ничья для достижения текущих целей, ведь, по сути, ничья, ради которой не нужно выкладываться на поле, – это легко заработанный один балл, а не один потерянный. Команде же, которой нужна только победа, придется выложиться куда сильнее всего за два очка.

Правило трех очков за победу эффективно изменило цену игры. Победитель получал, как и раньше все (три очка), проигравший терял три очка, а команды, сыгравшие вничью, скорее теряли два очка, чем зарабатывали одно. Тут нужно понимать, что новые правила не были созданы против количества ничьих в чемпионатах, так, статистика чемпионата Англии показывает, что ничьих как минимум не стало меньше, просто команды оказались не заинтересованы играть вничью на длинных отрезках. Это привело к более зрелищной игре, и таким образом к более высоким сборам от посещения матчей, телевизионных трансляций игр, а также рекламным бюджетам команд.

Волейбол, в отличие от футбола, – игра, где правила меняются так часто, что, пропустив несколько лет трансляций, например, одни летние Олимпийские игры, человек может совсем не узнать рисунок игры. В 1988 году в пятом заключительном сете вводится система «ралли-пойнт», когда очко в розыгрыше могут получить обе команды, а не только та, которая подает.

Правило перехода подачи, которое действовало в волейболе до системы «ралли-пойнт», заключалось в следующем. В каждом розыгрыше подающая команда могла получить либо одно очко, либо проиграть розыгрыш и передать подачу противнику, а команда, принимающая подачу, в лучшем случае боролась за нее, а в худшем – теряла очко. Это был интересный пример несбалансированной цены за один розыгрыш, хотя при многих розыгрышах такой баланс у равных команд мог наступать динамически. Команды совершали переходы подачи по несколько минут, при этом счет на табло не менялся.

Система «ралли-пойнт» изменила всю игру, так как цена розыгрыша изменилась. Теперь команды стали одновременно бороться как за очко в розыгрыше, так и за право подачи. Счет на табло начал быстро меняться, игра стала более динамичной для непрофессионального зрителя. В 1999 году правила были снова изменены, и система «ралли-пойнт» была введена во всех сетах. В первых четырех игра стала вестись до 25 очков, а не до 15, изменились правила технических остановок игры – тайм-аутов.

Волейбол – менее популярная игра, чем футбол, где традиции играют существенную роль. Руководителям Федерации волейбола требовалось вносить изменения в правила игры чаще, чтобы повысить ее зрелищность и привлекательность для телевидения. Привыкать к постоянным изменениям приходится даже не зрителю, а игрокам и тренерам. На очередные предложения от Федерации они порой улыбаются и говорят, что привыкание к новым правилам приходит обычно быстро, хотя в первый год может и доставлять кое-какие неудобства.

Футбол и волейбол – игры антагонистические, где две команды каждый раз разыгрывают стоимость игры, номинированную в очках, между собой, но цена есть и у спортивных соревнований, в которых много участников, например, в велогонках. Так в Tour de France есть несколько победителей по разным классификациям. Победитель или текущий лидер генеральной классификации носит желтую майку и определяется минимальным временем прохождения всех туров многодневной велогонки.

Но также в «Тур де Франс» и других крупнейших велогонках определяются и победитель, и лидер по очковой классификации. Каждый спортсмен получает очки или штрафные баллы в зависимости от итогового места на финише каждого из этапов, а также нескольких промежуточных финишей. Правила начисления очков в такой классификации модифицировались несколько раз, изменяя стратегию спортсменов на дистанции. С 2015 года победители этапов получают существенно больше очков, чем занявшие второе, третье и тем более пятнадцатое место – последнее, за которое начисляются призовые очки, причем если победитель равнинного этапа получает 50 очков, то победитель горного – только 20. Победитель и текущие лидеры очковой квалификации исторически носят зеленую майку, и только четыре раза в истории «Тур де Франс» победитель очковой классификации становился также победителем генеральной классификации.

Наличие очковой классификации в спортивных соревнованиях, а также правил типа «трех очков за победу» обычно не вызывает каких-то дополнительных вопросов со стороны простых болельщиков. Спорт – созданные людьми и для развлечения людей соревнования с придуманными правилами. Победители больших спортивных соревнований, особенно по популярному виду спорта, вполне могут конвертировать свою победу в высокий социальный статус, например, став депутатом парламента, или организовав бизнес на показательных выступлениях бывших спортсменов.

Но набрать дополнительные очки для достижения своих целей можно не только в спорте, но и в обычной жизни и в бизнесе. Так, генеральной классификацией при поступлении в высшее учебное заведение служат баллы за ЕГЭ или его международные аналоги, а ранее это были результаты вступительных экзаменов. Но много лет существует и специальная очковая классификация: победители и призеры олимпиад разного уровня поступают в вузы без ЕГЭ или с минимальным уровнем подтверждения оценки по ЕГЭ (например, 75 баллов). Выпускники школ, получившие золотую медаль, также обладают определенными льготами при поступлении на бюджетные места вузов, хотя и не столь большими, как победители олимпиад.

Никого не удивляет наличие налоговых льгот при совершении финансовых операций определенного вида физическими лицами, например, покупки страхования жизни, оплаты в том числе дорогостоящего лечения, квартиры, в том числе за счет ипотечного кредита, и даже совершения инвестиционных сделок. Компании в России могут получить субсидию государства до 50 %, а в 2020 году в IT-проектах она доходила до 80 % от стоимости при условии использования российского аппаратного и программного обеспечения, с фокусом проекта на так называемые сквозные цифровые технологии. Аналогичным образом происходит распространение грантов на проведение научно-исследовательских работ среди независимых исследователей, научных коллективов, а также консорциумов вузов и коммерческих предприятий.

Все вышеперечисленные примеры – это своеобразные социальные игры для граждан и официально зарегистрированных компаний, организованные государством для мотивации своих граждан на определенные действия, которые, в свою очередь, приводят к некоторым текущим государственным целям. Далеко не все граждане и компании обладают знанием карты государственных программ и инструментов, которые им теоретически доступны. Более того, компании, даже очень крупные, делятся на те, которые умеют и пользуются государственными программами, получая свои три очка за победу, и те, которые, даже зная о существовании подобных социальных игр, либо опасаются в них участвовать, либо не умеют организовать взаимодействие своих департаментов таким образом, чтобы правильно подготовить заявку в соответствующую конкурсную комиссию.

Нельзя сказать, что крупные компании, которые регулярно получают налоговые льготы и иную государственную поддержку, имеют понятный и реализуемый план по развитию отношений с правительством и структурному использованию подобных возможностей для получения дополнительных очков за совместную с государством реализацию его программ. Кроме того, всегда существует риск, что если твой бизнес слишком сильно зависит от какой-то одной госпрограммы, ты не сможешь найти ей полноценную замену, когда ее срок подойдет к концу.

В период с 2009 по 2016 год в России под руководством Министерства промышленности и торговли осуществлялась федеральная целевая программа «Развитие гражданской морской техники» (РГМТ), в рамках которой государство предоставляло субсидии на покупку лицензий современных программных продуктов для предприятий судостроительной отрасли. Автору известна одна российская компания, которая не только представляла решения международного вендора, но и помогала своим клиентам подготовить документацию на государственный конкурс. С учетом курса доллара на 2013 год и в целом ориентации производителя программного обеспечения на прямые продажи эта российская компания вошла в тот год в пятерку лучших партнеров в мире для этого вендора исключительно за счет активного участия в программе РГМТ. К сожалению, после 2016 года оборот компании по данному продуктовому направлению существенно упал и так и не восстановился, так как она не смогла найти замену РГМТ.

Но организованные государством социальные игры не единственная возможность для получения дополнительных «трех очков за победу». Наверное, самая известная очковая классификация для коммерческих компаний – это капитализация этих компаний на биржах. Капитализация – это оценочная стоимость всей компании, основанная на текущей цене акций, находящихся в свободном обращении. Например, если в обращении на бирже находятся только 5 % акций компании, что, допустим, соответствует 5000 акций по текущей цене $30, то капитализацией такой компании будет считаться 100 000 акций * $30 или $3 млн. Таким образом, торговля акциями суммой всего в $150 000 создает некую очковую классификацию еще на $ 2 750 000 стоимости акций, которые не участвуют в свободной торговле, но на которые, допустим, можно брать банковский кредит.

На заре создания современных акционерных обществ владельцы акций могли рассчитывать на доход от деятельности компании посредством дивидендов, которые та выплачивала по окончании финансового года. Теперь цена акций существенно оторвалась от суммы возможных дивидендов за несколько лет, поэтому генеральные директора компаний отвечают перед акционерами не столько за торговый оборот и полученную прибыль, сколько за очковую классификацию – капитализацию.

В период с февраля 2016 года по сентябрь 2018-го капитализация компании PTC выросла с $3,1 млрд до $10 млрд, при этом прибыль и свободные средства существенно сократились. Фактически компании удалось получить свои три очка за победу, сыграв в социальную игру «Переход на подписочную модель распространения программного обеспечения».

Модель продажи программного обеспечения исторически представляла продажу так называемых бессрочных лицензий на ПО, когда клиент должен был инвестировать в право использования программой крупную сумму денег вперед, а потом мог бессрочно пользоваться купленными функциональными возможностями. Данная система очень хорошо работала на ненасыщенном рынке ПО, но уже к началу 2010-х годов стало ясно, что продажи бессрочных лицензий не могут обеспечить постоянный рост продаж производителей ПО, к которому они привыкли за 30 лет. Одновременно начала приобретать популярность подписочная модель на программное обеспечение, которая подразумевает регулярную оплату клиентом функциональности программы без единовременной крупной инвестиции в начале использования и одновременно обновление ПО, пока клиент оплачивает подписку.

С точки зрения биржевых инвесторов, подписочная модель распространения ПО считается гораздо более надежной, так как обеспечивает непрерывность и лучшее планирование финансовых поступлений. Компания, которая получает $100 млн в год от продажи «бессрочных» лицензий, может не найти новых клиентов для роста и удержания своего бизнеса в будущем, тогда как компания, заработавшая $100 млн в виде подписки, может рассчитывать на ее продление, а также новые продажи.

Таким образом, переход PTC от продажи «бессрочных» лицензий на программное обеспечение к продажам подписки и был той самой социальной игрой, которая позволила увеличить капитализацию компании более чем на 220 % менее чем за три года, выиграв исключительно по очковой классификации. При этом нужно понимать, что суммы, поступающие от продаж, существенно уменьшились, так как подписка стоит дешевле и формально компания получает от клиента больше денег только при оплате подписки минимум за три года.

Руководил таким переходом в PTC финансовый директор Энди Миллер, который изменил отчетность компании на рынке, начав оценивать прибыль по регулярным ожидаемым приходам средств от подписки, кроме того, он изменил мотивационную схему для продавцов компании.

Фактически коммерческое взаимодействие между продавцом компании PTC и клиентом (попытка продажи) превращалось в сет, тайм или этап социальной игры, которая могла закончиться поражением (отсутствием продажи), победой, оцениваемой в условные 1,2 балла за продажу бессрочных лицензий, и победу, оцениваемую в 3 и более баллов за продажу подписки на программное обеспечение. Кроме того, в первые годы была специальная программа конвертации уже купленных клиентами бессрочных лицензий в новую подписку. В первый год такой трансформации компания сумела перевести на подписку почти 40 % своего бизнеса при плане в 25 %, а общий переход на новую модель состоялся досрочно.

Социальные и спортивные игры не могут существовать в одних и тех же условиях и с одним и тем же набором правил вечно. Всегда есть окно возможностей, когда определенное поведение приносит успешным игрокам дополнительные баллы и очки, обеспечивающие ускоренный рост финансовых и социальных возможностей.

Одной из стратегий компании должно быть четкое определение поля своей игры (бизнеса) и возможностей для участия в социальных играх, успех в которых может обеспечить ускоренный рост бизнеса компании. Следует также понимать, какие игры приносят существенно меньшую отдачу на инвестиции или вообще штрафные баллы. В последнем случае таких игр нужно избегать.

Как читать эту книгу? Вы удивитесь, но правильный ответ: последовательно! Повествование раскручивается как спираль, и, пропустив одну главу, можно легко потеряться в следующих. В главе 1 «Размер сделки» я очень подробно, иногда дотошно рассказываю детали одного года моей деятельности в корпорации Oracle. Вы узнаете, как небольшая аналитическая работа, проведенная за две-три недели, позволила буквально из ничего создать $7,3 млн и пробежать дистанцию, на которую корпорация отводила три года, всего за один. Главное, найти нужный ветер, который дует в спину!

В 1159 году Иоанн Солсберийский писал в своем труде «Металогика»: «Бернар Шартрский сравнивал нас с гномами, сидевшими на плечах великанов. Он указал, что мы видим больше и дальше, чем наши предшественники не потому, что у нас более острое зрение или бо́льший рост, но потому что нас подняли и вознесли на высоту их гигантского роста». В главе 2 «Базис сверхпроизводительности» я, как тот самый гном, залез на плечи Эдварда Торпа и Джеффри Мура и фактически заново пересказал содержание главы 1, но в терминах введенной Муром матрицы производительности. К концу главы я несколько увлекся и начал рассуждать о базисах математических пространств в применении к бизнесу. Как бы я ни был уверен, что это абсолютно правильный подход к деловой жизни, но у некоторых читателей может возникнуть непреодолимое желание закрыть эту книгу навсегда, как школьный учебник математики. Простите, больше так заумно и абстрактно я здесь выражаться не буду! Читайте спокойно дальше!

В главе 3 «Пространство для ошибки» я, пытаясь извиниться за излишне серьезный тон главы 2, вернулся к своему любимому занятию: пересказу реальных историй из моей деловой жизни. Если в главе 1 я рассказал только одну историю, то в этой – три больших и несколько маленьких на десерт. В каждой из этих историй я старался показать, что вроде бы невинное сегментирование бизнеса по продуктовым группам, которое я продолжал называть «базисом» с упорством, возможно, достойным иного применения, может привести к потерям в сотни миллионов долларов. Русскоязычным читателям будет отрадно узнать, что в главе 3 как минимум в двух историях наша страна играла довольно заметную роль!

Глава 4 «Системы отсчета» начинается с историй о Шерлоке Холмсе, Копернике и Птолемее, а потом со свистом несется в подсказки о том, как обмануть медведя-гризли, расчистить темный чулан, выйти на рынок 55 стран из России, начать обучать своих сотрудников чему-нибудь полезному, поставить галочку на сайте Госуслуг и сделать приятное «Почте России», развести костер бизнеса в начале 2000-х, умея только создавать красивые сайты, разделять клиентов и властвовать, привлечь 65 партнеров за квартал туда, где их раньше было с десяток, получить диплом иностранного вуза, не отрываясь от рабочих обязанностей, развивать восполняемые источники энергии и многое другое, а все только для того, чтобы рассказать, что асимметрии стоит искать в регулировании, механизме работы бизнеса, отношениях компании с клиентами, поставщиками и с самой собой.

13 апреля 1655 года король Людовик XIV в парламенте перебил оратора, то и дело говорившего «король и государство», сказав: L’etat c’est moi. В главе 5 я попытался восстановить историческую справедливость и показать, что во фразе «Государство – это я» пропущено по крайней мере девять букв, и читаться оно должно как «Государство – это асимметрия». И все рассуждения о том, почему в Деда Мороза верить сложнее, чем в национальные проекты, о законах о красном флаге и почему из всех искусств для нас важнейшим является кино, призваны по словам одного из героев этой книги показать, «что за государственными инициативами надо пристально следить через призму их коммерческого применения».

В следующих трех главах я пытаюсь, иногда, впрочем, и небезуспешно, разрешить очень простой вопрос: как воспользоваться асимметрией бизнес-пространства, если нужной асимметрии нигде не просматривается. Здесь я применяю метод моего почти земляка Карла Фридриха Иеронима фон Мюнхгаузена и рекомендую создать нужные асимметрии самостоятельно! Именно этот процесс я называю инициативой и провожу параллель с инициативой в шахматах или военном деле. И так же, как в шахматах, чтобы объяснить, что такое инициатива, я рассматриваю шахматные партии… тьфу, бизнес-кейсы. Инициатива – штука иногда совершенно неуловимая, и читателям пора научиться читать между строк.

Так, в главе 6 «Инициатива. Механизм» я расскажу, почему так важно составлять правильные территории продаж и как это связано с определением самых потенциально «вкусных» клиентов, как заставить руководителей продаж обсуждать с продавцами не только сделки и зачем это нужно. Также в этой главе я дам определение фактостремительной организации и расскажу, как правильно построить культуру работы с данными, а раз мы живем во времена меркантилизма, то обязательно затрону тему, как эту культуру продать.

В главе 7 «Инициатива. Поведение клиентов» мы поговорим об облачных небокоптителях и персональных данных, о Дне знаний, антимонопольном законодательстве США и письмах Билла Гейтса «любителям» до того, как он стал непререкаемым авторитетом. Мы обсудим, как развивать компанию, внимательно слушая клиентов и иногда делая это по бразильской системе. Мы сравним предсказания журналистов и консультантов McKinsey по поводу «интернета вещей» со страшной действительностью и поймем, при чем здесь Бостонское чаепитие, крейсер «Аврора» и присоединенная к интернету корова. Вместе с Майклом Портером мы воспользуемся пятью силами конкуренции и проводим в прощальный путь цифрового двойника. Вас ждет и многое-многое другое. Это самая длинная глава, потому что инициативы, связанные с клиентами, самые динамичные и иногда кровопролитные.

И наконец, в главе 8 «Инициатива. Регулирование» мы поднимемся на ранее для многих недостижимую высоту: инициативы с государством. Но для этого сначала поговорим о том, что такое пояс антихрупкости и почему это почти антоним поясу верности. Я расскажу, как быстро пережить антихрупкость, спрятавшись за бездушный алгоритм. Мы оценим, как связаны продажи алкоголя в интернете и компьютеров в больницы. Мы рассмотрим, как стать системообразующей компанией, но не понять для чего, как написать текст для премьер-министра и не заметить этого. Я расскажу, как с помощью искусственного интеллекта решить квадратное уравнение и как написать федеральный проект по искусственному интеллекту, не узнав его в конце. И в довершение всего мы заглянем в скважину происходящей именно сейчас инициативы.

В заключении же я задам несколько глупых вопросов, не удержусь и расскажу про длину волны и энергетические уровни, а также дам пару, возможно, непрошеных советов. Приятного чтения и погони за белым кроликом!

Глава 1. Размер сделки

2012 финансовый год в Oracle для меня начался с большого карьерного изменения – я стал старшим директором по развитию бизнеса опций к базам данных Oracle на огромной территории, куда входили Россия, Турция, страны Восточной Европы, Ближнего Востока и Африки (ECEMEA).

Компания Oracle – вторая крупнейшая компания-производитель программного обеспечения в мире после Microsoft как по объему продаж, так как и по капитализации своих акций. По некоторым исследованиям, Oracle занимает первое место по объему продаж программ, предназначенных для организаций.

Я присоединился к компании в сентябре 2008 года как раз в начале активных кризисных явлений, связанных с ипотечным рынком в США. Оказавшись буквально сразу на тренинге за границей, я с интересом наблюдал за новостями, связанными с компаниями Lehman Brothers, Fannie Mae, Freddie Mac и др., и смотрел на неподдельное беспокойство своих новых иностранных коллег о своем будущем.

Действительно, кризисные явления затронули и бизнес Oracle, в том числе существенно обновив основной коллектив продавцов где-то к лету 2010 года, но для меня эти изменения прошли незаметно. Первоначальной целью, которую передо мной поставили в 2008 году, было создание в Москве с нуля организации Oracle Direct для работы на российском рынке.

Oracle Direct – это специальная команда продаж, которая должна осуществлять свою сбытовую деятельность, сведя до минимума очные встречи с клиентами и сосредоточившись на телефонных звонках и различных способах электронной коммуникации, как тогда модно было говорить «посредством интернета». Oracle Direct работает в параллели и в кооперации с основной командой продавцов, так называемыми полевыми (field) продавцами, которые как раз должны осуществлять свою деятельность в более тесной связке с клиентами, в том числе фокусируясь на крупных сделках. В определенной степени задача Oracle Direct – максимально освободить полевую организацию продаж от большого объема относительно мелких сделок, позволив полевым продавцам заниматься исключительно стратегическими сделками.

Как я узнал позже, мой приход в Oracle был уже четвертой попыткой создать группу Oracle Direct с фокусом на российский рынок. Если первые русские сотрудники группы, которых из Москвы направили работать в крупнейший в Европе центр Oracle Direct в Дублине, бесследно растворились, так и не вернувшись в Москву, то с коллегами, работавшими на Россию из Берлина и Праги, мне удалось позже познакомиться и завязать теплые приятельские отношения.

Основная проблема, с которой столкнулись менеджеры Oracle Direct при работе с российской полевой командой, состояла в очень сложной коммуникации между группой и локальными продавцами, связанной в первую очередь с отсутствием доверия и стремлением максимально скрыть деятельность российского офиса от пристального взгляда европейского менеджмента.

Я, похоже, был одним из первых руководителей, которого наняли в Москву, но который напрямую не подчинялся руководителю офиса, получая инструкции напрямую из европейских центров. Когда организация Oracle Direct EMEA (Европа, Ближний Восток и Африка) составляла почти тысячу человек, мне передали двух сотрудников из других подразделений, одного недавно нанятого без моего участия новичка и план нанять еще девять человек за три месяца.

Когда я уходил из Oracle, московская организация Oracle Direct насчитывала уже порядка пятидесяти человек, а из первого-второго состава моей команды пятеро успели поработать руководителями в Oracle и SAP не только в России. Вообще, я очень признателен и Oracle, и Oracle Direct, которые существенным образом вкладывались в образование своих сотрудников, предоставляя им действенные инструменты для осуществления своих профессиональных обязанностей. Например, возможность получить второе высшее образование за границей. Целых полтора года отвели для формирования профессиональной команды продавцов из парней и девушек, которым в 2008 году было по 24–25 лет! К началу 2011 года российская команда Oracle Direct стала самой продуктивной на территории EECIS (Восточная Европа, Россия, Турция), а ее сотрудники неоднократно признавались лучшими как на уровне EECIS, так и на уровне организации EMEA.

К весне 2011 года ситуация стала меняться. С одной стороны, сменилось руководство российского офиса, и новый руководитель всеми силами стремился обновить управленческий состав представительства в Москве. С другой стороны, мой непосредственный шеф на одном из совещаний руководства Oracle Direct увидел вот такую безрадостную картину:

В таблице 1 представлены результаты продаж опций к базам данных Oracle крупнейших департаментов продаж Oracle Direct EMEA за период с июня 2010 по февраль 2011 года включительно.

Незадолго до этого штаб-квартира Oracle приняла очередной трехлетний план стратегического развития (Infinite Red Potential), где одной из глобальных целей ставилось увеличение продаж опций к базе данных Oracle в два раза за три года, когда рост продаж самой СУБД (системы управления базами данных) Oracle был не таким амбициозным. И если Западная Европа как в лице германоязычных стран и Скандинавии (EU North Tech), так и в лице Франции, стран Бенилюкса и юга Европы (EU South Tech) показывали очень хорошие результаты первого года исполнения стратегического плана, то Великобритания и Ирландия (UK Tech), а также Восточная Европа и Россия (EECIS) полностью провалили исполнение стратегических целей по опциям к СУБД Oracle в 2011 финансовом году.

Цифры продаж опций к СУБД Oracle стали одним из параметров, которые регулярно начали проверять на всех собраниях руководителей Oracle Direct, а невыполнение целей организации могло серьезным образом повлиять на карьерный рост любого ответственного менеджера. С другой стороны, любая хорошо сформулированная проблема рождает и новые возможности, например, в данном случае практически из ничего родилась новая позиция: директор по развитию бизнеса опций к базам данных Oracle.

Роль этого человека заключалась в разработке и утверждении стратегии увеличения продаж опций сотрудниками Oracle Direct, а после в контроле за исполнением данной стратегии путем проведения регулярных отчетных мероприятий, тренингов и прочих коммуникаций как с индивидуальными продавцами Oracle Direct и их непосредственными менеджерами, так и с руководством Oracle Direct Европы, Ближнего Востока и Африки.

Персонификация в вопросах достижения показателей свойственна корпорациям и правительственным учреждениям. На другой чаше весов лежало увеличение заработной платы, управленческого грейда, большие возможности для зарубежных командировок и действительно интересная задача, объединявшая практические знания о методологии продаж Oracle Direct, глубокое понимание технологических задач, для которых используется СУБД Oracle и опции к ней, а также, как после оказалось, понимание системы лицензирования Oracle и системы мотивационных выплат по финансовым результатам продавцов. Именно системы лицензирования и мотивации образовывали несимметричность условий продажи опций к СУБД Oracle для департамента Oracle Direct, а соответственно, и предоставляли возможности минимальными усилиями достичь результата, который многим коллегам казался недостижимым.

СУБД Oracle – это программное обеспечение, которое позволяет приложениям, написанным независимыми от Oracle разработчиками, управлять данными своих приложений. Когда вам приходит счет от вашего мобильного оператора, то это делает система биллинга, которая в 95 % случаев использует СУБД Oracle. Когда вы проводите любую операцию в своем мобильном или онлайн-банке, то на другом конце провода работает автоматизированные банковская система, которая также в большинстве случаев использует СУБД Oracle.

Гениальность бизнес-модели Oracle в том, что функциональность, предоставляемая СУБД, необходима в первую очередь сторонним разработчикам различных приложений, а оплачивают лицензии на Oracle пользователи приложений вдобавок к стоимости лицензий на сами приложения. Конечно, если покупать подписку по модели Приложение-как-сервис, стоимость услуги СУБД не выделяется отдельно, но обязательно входит в стоимость.

С точки зрения продаж опций к базе данных Oracle нужно знать, что СУБД Oracle продается в нескольких редакциях, которые отличаются своей функциональностью, максимальным объемом обрабатываемых данных, максимальным количеством пользователей и т. д. Но лишь самая дорогая редакция по прайс-листу – Oracle Database Enterprise Edition (EE) – позволяет расширять свою базовую функциональность за счет дополнительных модулей – опций. Если для задачи клиента достаточно функциональности более ограниченной редакции, например Oracle Database Standard Edition (SE), то это означает принципиальную невозможность допродать опции на данную установку базы данных клиента.

Мотивационная схема премиальных выплат по результатам продаж изменялась для продавцов Oracle Direct с 2008 по 2011 год как минимум трижды, не уступая, а в определенной степени превосходя изменчивость правил волейбола.

Самый первый год подразделение Oracle Direct в России измерялось и оплачивалось исключительно по продажам опций к СУБД Oracle, а также другой продуктовой линейке Fusion Middleware, но не за саму базу данных Oracle. Так как это была довольно уникальная настройка системы мотивации, то, скорее всего, это было временным компромиссом между руководством российского представительства и европейским менеджментом с целью все-таки открыть центр Oracle Direct для России. Очевидно, предполагалось, что продавцы Oracle Direct будут активно продвигать опции и Fusion Middleware, на которые приходилось менее 20 % продаж технологического стека Oracle, и тем самым помогут основному подразделению продаж достигать показателей, не связанных с реализацией основного продукта – СУБД Oracle (более 80 % продаж).

Ответственность за все продажи все равно лежала на полевом подразделении продаж, но с целью отчетности из сделок выделялась часть, связанная с опциями и Fusion Middleware, и использовалась для внутренних отчетов и расчета премий. Почти сразу стало понятно, что такой подход совершенно непрактичен, так как продавцы Oracle Direct просто не могли влиять на размер собственной премии. Дело в том, что и опции, и тем более Fusion Middleware нужны в первую очередь довольно крупным клиентам, к которым вначале не стремились подпускать Oracle Direct. В то же время множество маленьких сделок по продаже различных редакций СУБД Oracle оказывались, по сути, бесхозными, так как продавцы Oracle Direct не были заинтересованы в их обработке из-за схемы мотивации.

Уже на следующий финансовый год премиальная схема по результатам продаж Oracle Direct была приведена к европейскому стандарту, когда планы продавца Oracle Direct и полевого продавца на территории стали одинаковыми как по продуктовому набору, так и по объему продаж. Такой параллельный учет закрытия одних и тех же сделок при расчете комиссий продавцов из разных отделов позволял эффективно планировать совместную работу на территории продаж и получать бонусы за общие результаты.

Тем не менее к 2011 году система мотивации продавцов Oracle Direct была изменена еще раз, теперь уже по бюрократическим соображениям. Дело в том, что если существует некая организация внутри большой корпорации, то она должна за что-то отвечать, не пересекаясь при этом зонами ответственности с другими организациями корпорации. В противном случае всегда будут разговоры о нахлебничестве.

Для целей отчетности и расчета премиальных выплат как для специалистов Oracle Direct, так и для полевых продавцов был введен уровень отсечки (cut-off) по размеру сделки. Для полевого продавца изменения были только в системе отчетности по сделкам, которые он вел. Так, с него начали спрашивать исключительно за сделки, размер которых был выше уровня отсечки на данной территории. Деньги же полевой продавец получал фактически по старой системе: как за большие, так и за маленькие сделки пропорционально их размеру. В самом начале это породило некоторое количество конфликтов на тех территориях, где сделки были в среднем меньше или на уровне отсечки и полевым продавцам просто нечего было говорить на отчетных встречах или звонках. Но корпорация была непоколебимо убеждена, что если она нанимает дорогостоящего и опытного полевого продавца, то и размер сделок, за которые он несет ответственность, должен быть соответствующим.

Для продавцов Oracle Direct были хорошие и плохие новости. С одной стороны, они начали независимо от полевых продавцов отчитываться о сделках на территории продаж, размер которых был меньше уровня отсечки. С другой стороны, система мотивации в определенном смысле стала лотереей. За сделки размером меньше уровня отсечки продавцы Oracle Direct продолжали получать деньги «по номиналу», тогда как за крупные сделки премия рассчитывалась с существенным понижающим коэффициентом, в итоге за сделку в миллион долларов при отсечке в $150 000 продавец получал такую же премию, как за сделку в $30 000.

Естественно, начали возникать конфликты из-за сделок, размером примерно равным уровню отсечки, в случаях, когда сделка, разрабатываемая полевым продавцом, вдруг уменьшалась в размере или когда сделка, контролируемая продавцом Oracle Direct, неожиданно вырастала. С точки зрения продаж опций к СУБД Oracle отсечка служила ключевым фактором несимметричности, который определял оптимальную стратегию продавца Oracle Direct при продаже опций.

Но вернемся к таблице 1. Первый вопрос, который я себе задал, звучал так: почему в немецком отделении Oracle Direct с опциями все так хорошо, а в России и Восточной Европе так плохо? Есть ли какие-то бизнес-практики, которые можно перенять у немцев, чтобы существенно повысить результаты продаж опций в Oracle Direct по территориям моей ответственности?

У меня были все данные по продажам опций в Восточной Европе, но все, что я знал про продажи в Германии, как раз совпадало с информацией из таблицы 1. Я обратился к немецким коллегам, которые не только предоставили полную информацию за последний год, но и выделили своего аналитика данных, которая помогала мне проверять гипотезы и строить различные отчеты и сравнительные представления данных, что очень сильно ускорило сам анализ и разработку стратегии.

Одной из первых гипотез, которые я проверил, была взаимосвязь уровня отсечки (cut-off) на территории продаж и доли продаж опций в общих продажах самой СУБД Oracle совместно с опциями продавцами Oracle Direct.

Уровень отсечки определялся переговорами между менеджерами полевого департамента продаж и Oracle Direct. Так, в России уровень отсечки установился на отметке $150 000, причем первоначальное предложение руководителя российского представительства было более скромным: всего $100 000. В тот момент мне удалось найти бронебойный аргумент, который и решил вопрос в пользу большего уровня отсечки. Дело в том, что руководитель основного подразделения продаж в Восточной Европе был более прогрессивным менеджером в корпоративном смысле, чем его российский коллега, и он сразу же предложил относительно высокий уровень отсечки в $150 000.

Неужели уровень развития экономики России не позволяет российским полевым продавцам Oracle фокусироваться на сделках больших, чем в Польше, Венгрии, Чехии и прочих Словакиях? Так, с небольшим скрипом уровень отсечки в Восточной Европе и России установился на уровне $150 000, в Турции, Греции и странах бывшей Югославии на уровне $100 000, а на Ближнем Востоке и в Африке на уровне всего $80 000. Очевидно, что для руководителя представительства в Абу-Даби сравнительный уровень экономик стран MEA с Грецией не играл большой роли.

В Германии отсечка была установлена сразу на уровне €250 000 или $306 000 по корпоративному курсу 2011 финансового года. Я предположил, что двойная разница в уровне отсечки существенным образом влияет на долю продаж опций в продажах технологического стека Oracle. Как мы помним, опции продавались как дополнительные продукты исключительно к одной самой дорогой редакции СУБД Oracle – Enterprise Edition (EE).

Таким образом, чем меньше уровень отсечки на территории, тем большую долю в продажах технологического стека Oracle занимают маленькие сделки иных редакций базы данных, таких как Standard Edition (SE) или Standard Edition One (SE1), с которыми продажи опций невозможны. Если уровень отсечки увеличивается, то увеличивается и количество сделок по EE, а соответственно, и сопутствующих продаж опций к базе данных. И чем выше уровень отсечки, тем меньше вероятность, что сделка продавца Oracle Direct возрастет настолько, что перевалит за отсечку и окажется в прогнозе полевого продавца.

Если бы моя гипотеза оказалась правдой, то можно было бы аргументированно изменять ожидания высшего руководства по продаже опций к СУБД Oracle в зависимости от установленного уровня отсечки, но ситуация оказалась гораздо запутаннее.

На диаграмме 1 представлены результаты нашего с немецкой коллегой-аналитиком исследования влияния уровня отсечки на долю в продажах опций к СУБД Oracle в общем количестве продаж технологического стека. Мы взяли данные за 2011 финансовый год по территориям Восточной Европы и России (EE&CIS) и германоязычных стран (WCE – Western Central Europe) и посмотрели, как бы выглядела доля продаж опций, если бы уровень отсечки был установлен в $150 000 (отсечка в EE&CIS), $200 000, $250 000 и $306 000 (отсечка в WCE).

В целом гипотеза о влиянии уровня отсечки на уровень продаж опций продавцами Oracle Direct оказалась верной: увеличение отсечки на $50 000 в среднем увеличивало долю опций в продажах технологического стека Oracle на 2 %, причем эта закономерность работала как на территориях с «плохими» продажами опций, так и на территориях с «хорошими» продажами. Однако был еще один неизвестный фактор, который положительным образом влиял на продажи опций в Германии и при этом не зависел от уровня отсечки.

Более пристальный анализ данных позволил нам приблизиться к разгадке.

Мы заметили, что общая цифра продаж опций по территории складывается из суммы продаж по двум классам сделок. Во-первых, это сделки, где присутствует сама СУБД Oracle в редакции EE и некоторое количество опций. На диаграмме 2 этот класс сделок представлен темными областями и отмечен как сделки СУБД+DBO. С другой стороны, есть другой класс сделок, в составе которых присутствуют исключительно опции без базы данных – на диаграмме 2 эти сделки отмечены светлыми областями и подписаны как сделки DBO без СУБД.

Тогда как почти 50 % продаж опций Oracle Direct в Германии приходило от сделок, в которых не присутствовала сама база данных, то в Восточной Европе и России таких сделок в общих продажах опций было только 15 %!

В условиях существования с отсечкой по размеру сделок это просто колоссальная разница. Представим, что есть две сделки размером $130 000, одна из которых составлена исключительно из опций, а другая из базы данных и опций. В первом случае в зачет по опциям сразу заходит $130 000, а во втором в среднем $20 000–30 000. Получается, что для достижения одного и того же результата продавцу нужно закрыть одну сделку первого типа (только с опциями) или четыре-шесть сделок второго типа. Это даже не три очка за победу, а примерно пять!

Данные не могли мне рассказать больше, чем я уже смог узнать, поэтому я договорился с немецкими коллегами на определенную дату, полетел в Берлин и провел серию интервью с продавцами Oracle Direct, которые закрывали в предыдущем финансовом году сделки, составленные исключительно из опций. Результат оказался обескураживающим, так как успехи Oracle Direct в Германии в продажах опций во многом были основаны на поведении продавцов «полевого» департамента продаж и повторить тот же фокус напрямую в ECEMEA представлялось невозможным.

IT-индустрия как раз находилась в начале переходного периода между моделью продаж «бессрочных» лицензий на программное обеспечение к модели продажи и подписки на ПО. Особой переходной формой в Oracle были специальные контракты Unlimited License Agreements (ULA), которые позволяли клиенту в течение трех лет использовать неограниченное количество лицензий на заранее оговоренные продукты Oracle.

Клиент, заключая договор ULA, получал гарантированную юридическую чистоту лицензирования, а также легкость управления своими цифровыми активами (замена десятков и сотен контрактов на единственный контракт с производителем программного обеспечения). Особенно это было полезно для компаний, где планировался большой рост потребления продукции вендора, но оценить этот рост заранее было невозможно. По истечении трех лет контракта ULA клиент имел право его продлить или закупить бессрочные лицензии в том количестве, которое действительно ему оказалось необходимо.

Для полевых продавцов Oracle и их менеджмента контракты ULA позволяли существенно стимулировать рост продаж при постоянно увеличивающихся планах, так как приносили новую выручку от самых крупных и проверенных клиентов, которые к тому моменту уже имели десятки и сотни независимых инсталляций продуктов Oracle. Фактически для Oracle контракты ULA были способом получить три очка за победу, так как альтернативный традиционный путь лицензирования СУБД по отдельным процессорам (CPU) или пользователям требовал больших усилий при одинаковых целевых установках.

Немецкие полевые продавцы поступали очень мудро, заключая ULA контракты, стараясь включать в них только саму СУБД Oracle и некоторое минимальное количество опций, например, сервисных. Дело в том, что включение всех опций в ULA-контракт не сильно поднимет его цену, так как заказчик понимает, что многие опции в отличие от собственно базы данных ему нужны далеко не всегда, при этом включение всего прайс-листа приведет к ситуации «выжженной земли», когда продавцу в течение трех лет практически нечего будет предложить клиенту.

Опции, оставленные за пределами ULA-контрактов, позволяли осуществлять дополнительные продажи в течение их действия по реальной необходимости для клиента, при этом многие сделки такого рода попадали в прогноз продавцов Oracle Direct.

Особую пикантность представлял факт, что название абсолютного большинства клиентов, с которыми были заключены ULA-контракты в Германии, начинались со слова Deutsche (Bahn, Post, Bank и т. д.), при этом если исключить бизнес с этими клиентами из статистики, то результаты Германии по продажам опций Oracle Direct будут вполне сопоставимы с результатами в Восточной Европе и России.

На территории ECEMEA ULA контракты начали внедряться совсем недавно, так, в России к июню 2011 года было заключено всего два ULA, размер которых составлял десятки и даже сотни миллионов долларов. К сожалению, в стремлении немного увеличить размер контрактов продавцы и руководство представительством стремились включить в контракт чуть ли не весь прайс-лист, таким образом немецкий путь (Deutsche Anmarsch) к успехам в продажах опций для Oracle Direct ECEMEA был закрыт.

Тем не менее проведенный мною анализ позволил сформулировать и защитить очень простую, но эффективную стратегию продвижения опций продавцами Oracle Direct ECEMEA. Практически значимых рекомендаций было три.

Во-первых, некоторые продукты, которые считались опциями к СУБД Oracle, все же именно опциями не являлись и, соответственно, не требовали наличия Enterprise редакции СУБД при продаже.

Особенно выделялась опция GoldenGate, которая еще недавно была независимым продуктом, и Oracle ее просто купил. GoldenGate позволяла делать репликацию данных из одной базы в другую в режиме реального времени, причем отслеживала изменения в обеих инсталляциях и поддерживала не только разные редакции Oracle Database, но и многие продукты конкурентов. Стоимость GoldenGate в большом количестве случаев не превышала уровня отсечки, а необходимость ее функционала для клиента было несложно объяснить.

Я непрерывно повторял и объяснял коллегам, почему нужно фокусироваться на опциях, которые могут продаваться отдельно от базы данных, и это был самый большой вклад в конечный результат.

Кроме того, был найден действенный способ борьбы с продажами «голых» Enterprise редакций СУБД Oracle, то есть тех Oracle Database Enterprise Edition, которые продавались без опций.

В таблице 2 показана доля «голой» Oracle Database Enterprise Edition в общих продажах этой редакции на территории ECEMEA в 2011 финансовом году как отделами Oracle Direct, так и полевыми продавцами. 85 % сделок с «голой» базой данных были совершены с клиентами с дополнительной скидкой.

В Oracle Direct было согласовано дополнительное правило предоставления нестандартных скидок: они не предоставлялись на сделки, в которых Enterprise редакция шла без опций. При этом рекомендовалось предлагать очень ограниченный набор опций, который действительно необходим практически каждому клиенту, куда входили Diagnostics Pack, Tuning Pack и иногда Partitioning, которые позволяют клиенту улучшить работу приложений с базой данных Oracle, не внося никаких изменений, собственно, в сами приложения.

Также были разработаны и предложены рекомендации по дополнительной продаже опций в ранее закупленные клиентом «голые» СУБД Oracle. Рекомендации совмещали планомерное исследование организационной структуры клиента с точки зрения задач, которые решают опции к СУБД Oracle.

Данное направление деятельности не принесло видимых результатов с точки зрения продаж опций по всей территории, но существенно помогло тем немногим продавцам, которые потратили время на такую проработку, увеличить свои результаты в будущем и не только по опциям.

Также был составлен список опций к СУБД Oracle, которыми продавцам Oracle Direct заниматься не стоило. Туда входили продукты, интересные очень небольшому количеству клиентов, а трудозатраты на собственно продажи были высоки.

В 2011 финансовом году продажи опций продавцами Oracle Direct ECEMEA составили приблизительно $7,2 млн. План на 2012 финансовый год установили в размере $ 11,4 млн, чтобы нагнать отставание от стратегического плана. Действительный результат на конец 2012 года составил чуть меньше $14,5 млн, что составило 127 % выполнения плана и увеличило продажи опций в Oracle Direct ECEMEA в два раза за один год, а не за три.

Простейшие рекомендации, которые предполагают приоритетную разработку сделок, способных принести результат в пять раз выше, чем обычные сделки (составленные исключительно из опций, против сделок СУБД+опции), а также активная борьба против продаж «голых» баз данных, с одной стороны, плюс наличие «черного» списка продуктов, для которых овчинка выделки не стоит, принесли очень неожиданный, но приятный результат.

Как уже было отмечено, источником несимметричности данного кейса служили правила лицензирования продуктов, а также премирования продавцов. В следующей главе мы рассмотрим теоретические аспекты составления стратегий и управления компаниями на основе асимметрий бизнес-пространства.

Глава 2. Базис сверхпроизводительности

В 1966 году вышла книга американского математика Эдварда Торпа «Обыграй дилера»¹, в которой впервые была широко представлена выигрышная стратегия игры в блэкджек. Автор не в последнюю очередь заинтересовался этой азартной игрой потому, что у нее была замечательная асимметрия: вероятность того, что игрок проиграет казино при использовании базовой стратегии, была наименьшей среди всех доступных автору азартных игр.

Более того, если добавить к базовой стратегии игры в блэкджек дополнительную информацию о том, какие карты уже вышли из игры, то игрок статистически уже может рассчитывать не на минимальный проигрыш, но на победу и деньги казино. В разных изданиях книги автор представил стратегии со счетом «пятерок», «десяток» (куда по правилам игры входят собственно «десятки» и все «картинки») или вообще всех карт.

Торп на компьютере просчитал все асимметрии блэкджека с дополнительной информацией о выходе определенных карт из колоды, а предложенная им стратегия в упрощенном изложении звучала так: если складывается невыгодная ситуация для игрока, то нужно делать минимальные ставки. Если же ситуация благоприятная, то ставка должна быть максимальной и комфортной. Сравните такую стратегию с фокусом на опции без СУБД Oracle и черным списком из прошлой главы.

Эдвард Торп не только рассчитал оптимальную стратегию игры в блэкджек, но и самостоятельно проверил ее на практике. Описание этого успешного опыта также присутствует в книге, что сделало ее не сухим набором правил игры и стратегий выигрыша, но скорее приключенческой литературой, где были взлеты и ошибки, изменения внешности и борьба с шулерством. Многие читатели «Обыграй дилера» стали успешными игроками, а казино начали менять правила игры.

Перспектива сидеть часами за столом для блэкджека, считая карты и зарабатывая сотни и тысячи долларов с риском для жизни, не была мечтой Эда Торпа. Сначала он, используя наработанную методологию с блэкджеком, «сломал» другую карточную игру – баккара. Позже совместно с Клодом Шенноном разработал первый портативный компьютер и обыграл казино в рулетку. Поиск и использование асимметрий помогли Торпу сделать успешную карьеру инвестора на фондовом рынке, находя возможности заработать больше на рынках варрантов, опционов, облигаций, привилегированных акций и других производных финансовых инструментов.

Используя естественные и искусственные, динамические и статичные асимметрии, можно «ломать» не только азартные игры или фондовые биржи, но и более традиционные производственные и сервисные рынки. Существуют несколько вариантов подобного «взлома», но один из самых удачных был представлен в 2015 году в книге Джеффри Мура Zone to Win. Русский перевод названия – «Зона победы» исключительно неточный, так как речь идет о разделении бизнеса на зоны для достижения победы. Иначе говоря, разделяй и властвуй.

Как и Эдвард Торп, который использовал понятие «базовая стратегия», Джеффри Мур описывает базовый инструмент управления компанией, названный им матрицей производительности. Автор определяет ее как организационную модель, оптимизированную под управление товарными категориями, объединенными общей системой выведения на рынки. Эту модель успешно применяют IT-компании, например, в книге представлены примеры компаний Salesforce и Microsoft, а я лично сталкивался с внедрением подобной системы в PTC.

Данную модель легче всего описать в виде таблицы, где в строках отображаются ключевые товарные категории, а в столбцах конкретные каналы сбыта, через которые весь объем произведенных продуктов поставляется на рынок (см. Таблицу 3). Чтобы матрица оказалась одновременно эффективным и результативным инструментом, автор вводит некоторые требования к таблице.

Во-первых, одна товарная категория должна приносить не менее 10 % выручки компании. Именно такие строки он называет ключевыми. Если это не так, то такая товарная категория должна быть объединена с какой-нибудь другой. Во-вторых, практика автора показывает, что количество товарных категорий и каналов продаж не должно быть менее 3 и больше 6 в большинстве случаев.

Особо стоит отметить, что развитие разных товарных категорий для компании не является сеансом одновременной игры на нескольких досках, которую с блеском продемонстрировал Остап Бендер в Васюках. Это скорее похоже на опыт лирического героя Владимира Высоцкого, когда «Мы сыграли с Талем десять партий – в преферанс, в очко и на бильярде. Таль сказал: «Такой не подведет!» Развитие каждой продуктовой категории – это отдельная (азартная) игра со своими правилами, стратегиями, ритмами, асимметриями.

Основная идея матрицы производительности как инструмента управления предприятием состоит в назначении ответственных за каждую строку и каждый столбец матрицы. Таким образом, каждая ячейка таблицы находится на пересечении ответственности двух руководителей – один отвечает за продажи, а второй – за товарную категорию. В ячейки матрицы могут помещаться разные числовые данные, например размер оборота, маржинальность бизнеса, даже количество продуктов определенной товарной категории, проданной через конкретный канал продаж.

Перекрестное управление позволяет, с одной стороны, легко масштабировать лучшие управленческие идеи, найденные в бизнес-практике одной из ячеек, на всю продуктовую категорию или на весь канал продаж, а соответственно, и на весь бизнес, а с другой стороны – такой подход, почти как двойная запись в бухгалтерском учете, позволяет гарантировать контроль, проверку корректности представления бизнеса.

Так в бизнес-кейсе, представленном в главе 1, я задействовал лучшую практику по продаже опций к СУБД Oracle, сложившуюся в Германии, и перенес ее на территорию Восточной Европы, России, Ближнего Востока и Африки. Аналогично успешный метод продажи какой-нибудь независимой от СУБД опции, например GoldenGate, где-нибудь в Польше может быть распространен на все похожие географические регионы или каналы продаж.

Одна из основных идей, для чего Мур определил матрицу производительности, заключается в «зональной атаке». В рамках такой атаки организация за короткий период времени выводит на рынок новую для себя продуктовую категорию или, другими словами, добавляет новую строку в матрицу производительности. Успех «зональной атаки», по мнению Джеффри Мура, заключается в достижении продаж нового продукта на уровне 10 % от общего оборота компании, при этом продажи старых продуктовых категорий должны также показывать умеренный рост.

Зональная атака – очень рискованное занятие, требующее много ресурсов компании, но овчинка стоит выделки. Мур предполагает, что в развитых продуктовых категориях очень сложно достичь существенного, например, двузначного или даже трехзначного роста продаж, но это можно сделать с помощью нового продукта, способного трансформировать текущую бизнес-модель компании, или вообще отрыть новый «голубой океан». Именно рост бизнеса или даже продуктовой категории очень любят инвесторы на фондовом рынке, а значит, компания и ее CEO выиграют еще и в «очковой квалификации» – капитализации компании.

Нужно отметить, что Мур рекомендует заниматься выводом исключительно одной новой продуктовой категории в один период времени, чтобы компания не оказалась в ситуации «за двумя зайцами погонишься, ни одного не поймаешь». Риск же потенциально неверного выбора можно минимизировать предварительным помещением потенциальных успешных продуктов в так называемую «инкубационную зону» компании, куда по мысли автора попадают купленные корпорацией стартапы. Данный процесс в книге проиллюстрирован примером зональной атаки компании Salesforce.

По сути, Мур пытается использовать только одну базовую несимметричность окружающего его бизнес-ландшафта – влияние ускоренного роста новой продуктовой категории на капитализацию компании, но таких несимметричностей гораздо больше. Матрица производительности и в этом случае будет очень полезным инструментом управления компанией.

Вернемся к кейсу, описанному в главе 1. Если бы мне дали в 2011 году задачу составить матрицу производительности для бизнеса продажи опций к СУБД Oracle в регионе ECEMEA, следуя буквальным рекомендациям Джеффри Мура, у меня, скорее всего, вышло бы следующее:

Практически всегда при построении матрицы производительности легче всего выбираются столбцы. В данном случае они очевидны и следуют организационной структуре. Регион ECEMEA в Oracle состоял из Восточной Европы (CE), Турции, Греции, стран бывшей Югославии (SEA), России (CIS), Ближнего Востока и Африки (MEA). В каждом регионе был свой руководитель и какое-то количество продавцов.

Строки же сформированы из групп опций, которые близки, но не идентичны их официальному определению в корпорации Oracle. В таблице 4 представлены опции для управления работой базы данных (Management Packs), опции, отвечающие за производительность приложений (Performance Options), опции безопасности (Security Options) и другие подобные группы продуктов. В регионе ECEMEA в Oracle Direct отсутствовали руководители, отвечающие за конкретные группы опций, но такие люди обязательно существовали хотя бы на уровне штаб-квартиры.

Это достаточно нейтральный вариант матрицы производительности, которая практически полностью следует рекомендациям из книги, но она имеет и свои недостатки. На практике, получая в конце отчетного периода подобную заполненную матрицу, менеджер вынужден комментировать ее примерно так: «Как мы видим, рост продаж опций производительности очень хороший, а вот опции безопасности отстают от плана, поэтому предлагаю в следующем квартале сделать маркетинговую активность, посвященную безопасности базы данных».

Нужно понимать, что уровень плана чаще всего зависит от результатов продаж предыдущего года. На практике обычно не учитывается емкость рынка, а проводить маркетинговое мероприятие, на которое позовут в первую очередь людей, контакты которых уже есть в организации и которые наверняка уже слышали про безопасность баз данных, далеко не всегда имеет практический смысл.

Таблица 4 не несет дополнительной контекстной информации о потенциальных действиях, которые можно предпринять руководству, чтобы исправить ситуацию, кроме фокуса работы на «отстающие» продуктовые категории. Также из такой матрицы непонятно, как планировать продажи на будущий период или реагировать на какие-то изменения посреди отчетного периода.

Давайте посмотрим на альтернативную матрицу производительности, составленную на основе стратегии развития бизнеса опций к СУБД Oracle, описанной в главе 1.

Столбцы в таблице 5 полностью идентичны таблице 4, но вот строки существенно различаются. Здесь мы отходим от принципа продуктовых категорий, объединенных единым подходом вывода на рынки, к принципу действий, имеющих разный индекс отдачи на вложенные усилия. В прошлой главе я показал, что в условиях отсечки по размеру сделки продажа продуктов, идентифицируемых как опции к СУБД Oracle, но в реальности не связанных с ней и продающихся независимо от нее, приносит в среднем в пять раз более высокий результат, чем опции, проданные совместно с базой данных в одной сделке.

Как раз такие сделки представлены в строке Stand-alone Options. Причем очень важно при формировании подобных матриц, чтобы тип сделки вычислялся автоматически, без субъективного мнения человека. В данном случае сделки типа Stand-alone Options можно выбирать из общего списка сделок по типу опции, например GoldenGate, и отсутствию СУБД Oracle или даже продуктов иного класса, кроме опций в сделках.

В строке No Naked Discounts представлены случаи, когда клиент через продавца запрашивает дополнительную скидку на сделку, где присутствует редакция Enterprise базы данных Oracle без опций. Правила в этом случае были изменены, и скидка предоставлялась исключительно при добавлении в сделку минимального количества опций, например, Tuning Pack и Diagnostics Pack. Сделки, где проходил такой запрос, маркировались автоматически через программу запроса дополнительных скидок.

Высокий индекс отдачи этой операции определяется очень небольшими усилиями, требуемыми продавцу на ее реализацию. Особенно успешно такое действие в первый год и на территориях, где продаются много «голых» баз данных. В нашем случае, согласно таблице 2, это Ближний Восток, Африка, Россия, Турция и юг Восточной Европы. В первый год в этой строке существенным образом увеличилась выручка именно на этих территориях, но потом продавцы начали заранее предупреждать клиентов о таких правилах, и количество запросов на дополнительные скидки на «голую» базу данных начало снижаться, поскольку стали запрашиваться дополнительные скидки сразу на сделки, где присутствовали опции. Тем не менее данное действие все равно имеет положительное влияние, так как улучшает со временем уровень отдачи в среднем в строке Other Options.

В строке Install-base Upsell представлен вариант дополнительной продажи опций на ранее проданную редакцию Enterprise базы данных. Система оформления сделок устроена таким образом, что при покупке опции в сделке, где не присутствует база данных, требуется специальным образом указать, к какой инсталляции СУБД будет привязана опция. Это также необходимо, чтобы совпадали параметры лицензирования. Именно это действие отслеживается и суммируется в данной строке.

В строке Stand-alone Options высокий индекс отдачи действия обусловлен асимметрией, связанной с правилами лицензирования и премиальной мотивацией продавцов, а в строке No Naked Discounts асимметрия происходит из минимально необходимых усилий, требуемых для реализации, то есть фактически является локальным дополнением правил лицензирования, модулирующим поведение как продавцов, так и покупателей. В случае же со строкой Install-base Upsell асимметрия вытекает из того, что механизм выполнения продавцом своих обязанностей имеет тенденцию к улучшению.

Напомню, что для осуществления дополнительной продажи опций на ранее проданную Enterprise редакцию СУБД Oracle я разработал специальную методологию DBO Discovery, которая объединяла несколько технологий продаж, включая работу с компаниями. DBO Discovery имела разветвленную организационную структуру и психологический портрет клиента, а также понимание, где, когда и как возникает необходимость в функциональности той или иной опции.

По сути дела, это фактическое обучение сотрудника, и, как показал опыт работы, продавцы, которые неоднократно применяли подобную методологию, с определенного момента становятся более эффективны в продажах вообще и технологического стека Oracle в частности, хотя на первом этапе «кривой обучения» эффективность продавца может быть на уровне продуктов из черного списка.

Строка Black List как раз и представляет собой тот самый черный список опций к СУБД Oracle, которыми продавцу Oracle Direct заниматься не стоило. Появление потенциальной сделки в этой строке должно всегда вызывать вопрос. Случалось, что продукт из черного списка уже был ранее продан, например, полевым продавцом, и речь шла о расширении использования. В таком случае требовались минимальные усилия для реализации сделки, но в большинстве случаев анализ вопроса показывал, что продавец не понимал ситуации, и в реальности клиенту требовался другой продукт или услуга.

Строка Other Options остается на все остальные случаи жизни, когда индекс отдачи при продаже продуктов средний по больнице. Эта строка может и обычно приносит существенную долю выручки и от нее ни в коем случае нельзя отказаться.

Таблицу 5 можно назвать матрицей сверхпроизводительности для продажи опций к СУБД Oracle в организации Oracle Direct c наличием отсечки сверху по размеру сделки. Откуда получается сверхпроизводительность? В обычной бизнес-ситуации руководители продаж не исследуют вопрос асимметрий бизнес-пространства и не стремятся фокусироваться на действиях с максимальным индексом отдачи. Получается, что существует некий средний индекс отдачи, размер которого мы не контролируем, а количество потенциальных действий отдела продаж всегда ограничено имеющимися ресурсами.

Допустим, средний индекс отдачи для действий продавцов равен двум (на единицу работы продавца приходится две единицы результата). Если максимальное количество активностей, которое может провести отдел продаж за отчетный период равно 25, то рассчитывать мы можем только на максимальный результат в 50 единиц.

В случае же работы по модели матрицы сверхпроизводительности максимальный результат деятельности рассчитывается иначе.

В таблице 6 представлена гипотетическая модель бизнес-пространства, в котором работает отдел продаж с максимальным количеством активностей 25 единиц в отчетный период по матрице сверхпроизводительности, представленный в таблице 5. В колонке «Индекс отдачи» записаны расчетные индексы отдачи от действий в выбранном отчетном периоде, а в колонке «Потенциал на территории за отчетный период» – максимальное количество действий по каждой категории.

На этом месте самое время вспомнить Эдварда Торпа и его выигрышную стратегию игры в блэкджек. Напомню, если ситуация с вышедшими из игры картами была благоприятна для игрока, то следовало делать максимальную ставку. Если же карты и звезды не сулили ничего хорошего, нужно было минимизировать свои риски. Мы договорились считать, что у отдела продаж есть только 25 активностей или, другими словами, ставок в отчетном периоде, поэтому я рекомендую здесь играть по аналогичному «жадному» алгоритму, как в блэкджеке.

Мы максимально выполняем действия с индексом отдачи больше среднего, минимизируем количество действий с индексом отдачи меньше единицы (черный список), а оставшееся количество активностей заполняем деятельностью с базовым индексом отдачи. Например, можем получить такой финальный результат:

5 * 3 + 7 * 4 + 2,5 * 6 + 0,5 * 1 + 2 * 11 = 15 + 28 + 15 + 0,5 + 22 = 80,5

Сравните этот результат с цифрой 50 из предыдущих расчетов, когда мы не разделяли сделки по индексу отдачи усилий продавцов, а использовали усредненный подход.

Отметим, что матрица сверхпроизводительности для полевого отдела продаж, у которого размер сделок ограничен уровнем отсечки снизу, будет выглядеть совершенно иначе, например, так:

Географическое распределение полевого отдела продаж и Oracle Direct в ECEMEA совпадает, поэтому совпадают и столбцы в таблицах 5 и 7. В обеих таблицах присутствуют строки Black List и Other Options, но наполнение продуктовыми группами и активностями в них будет разное. В черный список мы вносим те продуктовые группы или действия, индекс отдачи которых меньше либо очень близок к единице для конкретного подразделения продаж. И для Oracle Direct и для полевого подразделения это будут разные продукты. То же самое можно сказать и про группу Other Options, куда вносятся продукты, продающиеся с неким усредненным индексом отдачи, который мы не можем назвать слишком маленьким или слишком большим.

Про строку ULA или Unlimited License Agreement я уже рассказывал в главе 1. Заключить с клиентом огромную сделку, которая объединяет десятки и сотни отдельных контрактов на продукты вендора, – это серьезный вариант для формального увеличения продаж в начале десятых годов XXI века.

Как мы отметили ранее, были условно «русский» и «немецкий» методы заключения ULA в части опций. Прилагательные «русский» и «немецкий» даны здесь исключительно из кейса, описанного в главе 1. Все офисы Oracle на практике использовали либо тот, либо другой подход к включению опций к СУБД Oracle в контракты ULA. Российский офис стремился внести в ULA весь прайс-лист, включая саму СУБД Oracle, опции к ней, Fusion Middleware и даже иногда некоторые приложения. Получая всю сумму контракта, Oracle перераспределял ее по продуктовым группам на основании внутренних правил. При «русском» пути в ячейки строки ULA нужно вносить именно эти перераспределенные в категорию опций суммы. При «немецком» подходе, когда в ULA опции намеренно не включаются, в эту строку нужно вносить сумму сделок по допродажам опций к ранее заключенным ULA, размер которых больше уровня отсечки.

Real Application Clusters (RAC) – это опция, с помощью которой можно создавать кластерную архитектуру базы данных. Используя такую архитектуру, можно, например, организовать беспрерывную работу базы данных в случае незапланированной остановки работы одного из серверов (логического узла кластера). Допустим, у нас есть кластер из четырех узлов, и на одном из них происходит ошибка. СУБД Oracle с помощью опции RAC автоматически распределит нагрузку на три работоспособных узла. При этом пользователь заметит лишь некоторую задержку для операций, проводившихся на поломавшемся сервере. Что даже приятнее, можно динамически подключать и отключать логические узлы кластера. Например, во время новогодних праздников, когда нагрузка на телефонную сеть очень большая, телеком-компании могут таким образом увеличивать мощность систем.

Несимметричность, связанная с опцией Real Application Clusters, опять основана на правилах лицензирования Oracle. Так, если пользователь использует кластер из четырех логических узлов, то ему нужно заплатить четырежды стоимость самой базы данных, четырежды – стоимость опции RAC, которая сама по себе тоже не слишком дешевая, и также четырежды – стоимость любых других опций, используемых на данном кластере. Это очень эффективный мультипликатор размера сделки, а также способ полевому продавцу достигнуть плана продаж, затратив меньшее количество усилий. В строку Real Application Clusters таким образом я бы заносил стоимость самого RAC, а также всех опций, которые идут с кластеризацией в одной системе.

Обратим внимание, что матрица производительности в таблице 4, а также матрицы сверхпроизводительности в таблицах 5 и 7 представляют данные по одному и тому же множеству объектов: закрытым или потенциальным сделкам по опциям к СУБД Oracle размером больше и меньше уровня отсечки на территории ECEMEA за некий отчетный период. Таким образом, для любого набора сделок из нашего множества можно сделать отчет в форме таблиц 4, 5 или 7. Причем в каком бы формате мы ни хранили данные по нашему множеству, сами таблицы всегда будут показывать одни и те же данные.

Интересно отметить, что матрица производительности в таблице 4 одинаково хорошо (или плохо) подходит как для полевого отдела продаж, так и для Oracle Direct. Возможно, она не содержит дополнительного контекста, который помогает руководству предпринимать более эффективные действия, но она все же дает некий релевантный набор информации для обоих подразделений, работающих со сделками ниже и выше уровня отсечки, так как форма таблицы 4 вообще не учитывает асимметрию отсечки.

Таблицы 5 и 7 очень эффективны, но окажутся практически бесполезными, если Oracle Direct попытается пользоваться формой таблицы 7, а полевой отдел продаж по какой-то причине начнет пользоваться формой таблицы 5. В таком случае эти таблицы можно назвать матрицами пониженной производительности.

На этом этапе или чуть раньше читатели с математическим образованием должны вспомнить про понятие базиса. Если заглянуть в определение, то можно увидеть нечто такое: базис – упорядоченный (конечный или бесконечный) набор векторов в векторном пространстве, такой, что любой вектор этого пространства может быть единственным образом представлен в виде линейной комбинации векторов из этого набора.