Kitobni o'qish: «Ошибаться – это норм! Простая система, позволяющая извлекать максимальную пользу из своих факапов»

Name: Ошибаться – это норм! Простая система, позволяющая извлекать максимальную пользу из своих факапов
Author: Эми Эдмондсон
ISBN: 978-5-04-212888-2

Эми Эдмондсон

Shrift:

Для Джека и Ника с неизменной любовью и растущим восхищением

Пролог

Я не боюсь шторма, потому что благодаря ему учусь вести свой корабль.
– Луиза Мэй Олкотт

Июнь 1993. Я сижу за старым деревянным столом на пятнадцатом этаже «Уильям Джеймс Холла», на территории кампуса Гарвардского университета, где учусь в аспирантуре по программе «Организационное поведение»¹. Я вглядываюсь в маленький черно-белый монитор своего громоздкого компьютера Apple, а на краю стола лежит стопка из нескольких сотен бумажных анкет. По ним я оцениваю командную работу врачей и медсестер из двух близлежащих больниц. Проанализировав данные, я увидела, что одни команды работали намного лучше, чем другие.

Пришло время узнать, сколько ошибок они совершили. В моих руках компьютерный диск с долгожданной информацией по каждой команде за последние шесть месяцев. Мне осталось провести статистический анализ, чтобы увидеть, коррелируют ли данные анкетного опроса с материалами об ошибках. Это был момент, предшествующий моей первой крупной исследовательской неудаче. Скоро я поймаю себя на мысли, – уже не в первый раз, – что, возможно, не гожусь для аспирантуры.

Насчет обучения в ней у меня изначально были противоречивые чувства. Я восхищалась людьми, которые сделали значимый вклад в науку безо всякой ученой степени. Мне казалось, что если вы умны и изобретательны, то сможете проложить свой уникальный путь, создавая то, что изменит мир. Но спустя десять лет после окончания колледжа мне пришлось признать свое поражение. Правда, большая часть этих лет была творческой, чему под определенным углом можно было только позавидовать.

Я работала главным инженером у Ричарда Фуллера, изобретателя геодезического купола. А после случайной встречи с основателем консалтинговой компании переключилась с инженерной деятельности на организационное поведение и вскоре была просто очарована организациями (и их неудачами!). Я изучала старейшие и крупнейшие компании Америки. В конце 1980-х познакомилась с менеджерами из автомобильной промышленности, которые видели, что клиентам нужны экономичные, высококачественные автомобили, например такие, как новые модели из Японии. Но они не смогли заставить свои гигантские организации перестроиться, чтобы создать что-то подобное. Куда ни глянь, вдумчивые руководители сетовали на неспособность своих организаций адаптироваться к актуальным изменениям.

Я получала огромное удовольствие от этой работы. Но вскоре поняла, что мои способности в области организационного поведения исчерпаны. И если я хочу чего-то добиться, мне нужно вернуться к учебе. Тогда, возможно, я смогу достигнуть цели, которая начала постепенно формироваться в моей голове, – помогать людям и организациям процветать в постоянно меняющемся мире. Я понятия не имела, как этому научиться и как изменять подходы организаций к работе, но у меня было чувство, что я смогу в этом разобраться с помощью обучения в аспирантуре.

Поскольку областью моих научных интересов были вопросы обучения организаций, я, став аспирантом, присоединилась к команде исследователей, изучавших врачебные ошибки в медицинской школе Гарварда. В этом проекте я собиралась научиться проводить исследования. Ваша первая учительница наверняка говорила, что ошибки – это важнейший элемент обучения. А врачебные ошибки, как известно любому, кто хоть раз лежал в больнице, не редки и имеют серьезные последствия.

Итоги моей работы в этом проекте вряд ли можно назвать хорошим началом исследовательской карьеры – моя гипотеза не подтвердилась. Я полагала, что слаженная командная работа приводит к уменьшению количества врачебных ошибок. Но результаты еженедельного мониторинга на основе карт пациентов и бесед с персоналом больниц не оправдали моих ожиданий. Они указывали на то, что у лучших команд показатель ошибок был не ниже, а выше. Я оказалась не просто не права, а чертовски не права.

Надежда на публикацию статьи о результатах моей работы испарилась, и я снова начала сомневаться в том, что могу состояться как исследователь. Большинство из нас стыдится своих неудач. Мы скорее спрячем ошибки, чем станем учиться на них. Мне тоже было стыдно признаться научному руководителю в своем провале.

Через несколько дней это неприятное событие приведет меня к новым данным и последующим исследовательским проектам, которые изменят ход моей академической карьеры и в итоге спасут ее. На основе своего провального исследования я опубликовала научную работу под названием «“Учиться на ошибках” – проще сказать, чем сделать». Эта тема прошла красной нитью через всю мою последующую деятельность, включая эту книгу.

Я также начала понимать, что успех исследователя невозможен без череды неудач. Если вы не потерпите неудачу, иногда одну за другой, то не сможете двигаться дальше. После моего «неудачного» опыта у меня сформировалось более тонкое понимание таких явлений, как ошибка, неудача и казус. Этим я и хочу с вами поделиться.

Введение

Успех – это умение двигаться от неудачи к неудаче, не теряя энтузиазма.
– Уинстон Черчилль

Идея о том, что люди и организации должны учиться на своих неудачах, популярна и даже очевидна. Но большинство неспособны извлечь из них ценные уроки. Мы не утруждаем себя размышлениями над тем, что сделали не так. Собственные неудачи нас смущают, и нам не хочется их признавать, поэтому мы сосредотачиваемся на неудачах других. А когда другие указывают на наши ошибки, мы их отрицаем, замалчиваем и игнорируем.

Каждый ребенок рано или поздно учится уклоняться от вины, указывая пальцем на кого-то другого. Со временем это входит в привычку. Хуже того, эта привычка заставляет нас избегать опыта и испытаний, в которых мы можем потерпеть неудачу. В результате мы теряем бесконечные возможности учиться и развивать новые навыки. Это пагубное сочетание человеческой психологии, социализации и общепринятой системы поощрения делает процесс освоения науки о неудачах гораздо более сложным, чем должно быть. Невозможно оценить потерянное время и ресурсы из-за нашей неспособности учиться на собственных ошибках. Так же трудно измерить и эмоциональную нагрузку от неудач. Большинство из нас старается их избежать, лишая себя приключений, достижений и даже любви.

Эта книга рассказывает о том, что именно делает обучение на собственных ошибках настолько трудным и в жизни, и в организациях, которые мы создаем. Из нее вы узнаете, как можно научиться трансформировать ошибки и промахи в бесценный опыт.

Как вы уже поняли, я не только изучала, но и сама пережила множество неудач. И чтобы не опустить руки, мне пришлось на собственном опыте разбираться, как научиться не винить себя за ошибки. Множество моих работ (больше чем я могу сосчитать) ведущие журналы отказались публиковать. У меня сломалась машина, и я провела непростую ночь на обочине дороги, сокрушаясь о том, что не прошла техосмотр вовремя. На первом курсе колледжа я завалила экзамен по матанализу. И пропустила важные игры Малой Лиги, чем разочаровала обоих своих сыновей. Список можно продолжать и продолжать. Чтобы примириться со своими ошибками и помочь в этом другим, я решила обратиться к науке.

Считаю, что для успешного преодоления неудач и извлечения из них выгоды, необходимо понять, что не все неудачи одинаковы. Одни из них можно назвать плохими, а другие – хорошими (или правильными). Вторые влекут за собой важные открытия, которые улучшают нашу жизнь и мир вокруг. А большинство первых, к счастью, можно предотвратить. Предлагаю вам рассмотреть типологию неудач, которая поможет отличать одни от других. Вы также научитесь по-другому думать о себе и своих ошибках, распознавать контексты, где неудачи могут случиться, и понимать роль систем. Это три ключевые компетенции для грамотного владения наукой о неудачах.

Я познакомлю вас со знаменитыми людьми из разных сфер, стран и даже столетий, которые ценят ошибки и умеют правильно к ним относиться. Как показывает их опыт, необходимо научиться проводить продуманные эксперименты и распознавать ошибки, чтобы извлекать ценные уроки из собственных неудач, а для этого требуются мастерство и эмоциональная стойкость.

Теория и практика, представленные в этой книге, – прямой результат моей исследовательской и академической деятельности в области социальной психологии и организационного поведения на протяжении 25 лет. Я проводила исследования в корпорациях, государственных учреждениях, стартапах, школах и больницах. Беседуя с сотнями сотрудников этих организаций – менеджерами, инженерами, медсестрами, врачами, директорами и ведущими специалистами, – я начала замечать закономерности, которые помогли мне выявить типы неудач, а также множество практик по извлечению из них уроков. Давайте же начнем наше долгое путешествие, вернувшись к моему первому исследовательскому проекту, о котором я упоминала в начале книги.

«Учиться на ошибках» – проще сказать, чем сделать

Я в растерянности смотрела на экран монитора, графики на котором явно показывали, что моя гипотеза не подтвердилась. Первая мысль была: «Как же мне рассказать о своей ошибке научному руководителю и всем медикам, усердно помогавшим мне собирать данные?» Я потратила сотни часов на подготовку своей работы. Каждые две недели встречалась с врачами и медсестрами, которые выявляли ошибки, связанные с назначением лекарств. Всякий раз, когда мне сообщали о серьезной ошибке, я мчалась в больницу, чтобы опросить людей и разобраться в причинах случившегося. Мне доверяли данные служебных расследований и позволяли опрашивать сотни медработников. Я стыдилась своего провала и чувствовала вину за то, что отняла у всех драгоценное время.

Среди тех, кому мне необходимо было признаться, был доктор Люсьен Лип – детский хирург, который на одном из этапов своей карьеры начал заниматься изучением медицинских ошибок. Целью моего исследования, среди прочего, было измерить частоту врачебных ошибок в больницах. В те годы эта тема была новой, и Люсьен с коллегами получили грант на ее изучение от Национальных институтов здоровья². Интерес к изучению медицинских ошибок возник благодаря исследованиям в области авиации, которые показали, что у слаженных экипажей показатель безопасности полетов был намного выше. А вдруг этот принцип работает и в медицине?

Исследования, вдохновившие Люсьена, изначально учитывали не слаженность экипажа, а его общую перегруженность и усталость. Это была еще одна ошибочная гипотеза. Команда исследователей NASA, возглавляемая экспертом по ошибкам из-за человеческого фактора Клейтоном Фуши, провела эксперимент, чтобы проверить влияние усталости экипажа на частоту ошибок. В нем участвовало 20 команд по два человека, которые выполняли все задачи на авиасимуляторе. Первая десятка состояла из «уставших» команд: экипажи заканчивали третью 8-часовую смену подряд, включавшую не менее пяти взлетов и посадок. Вторые десять команд – «отдохнувшие» – тренировались после двух дней отдыха, то есть в первый день трехдневной смены.

Симуляторы создают безопасные условия для обучения. Пилоты в них чувствуют себя как в настоящей кабине и испытывают реальный страх, если что-то идет не так. Но ошибки в симуляторе не приводят к крушению самолета, и это позволяет анализировать, делать выводы и совершенствовать навыки, необходимые для безопасной транспортировки сотен пассажиров на настоящих рейсах.

Эти же особенности делают симулятор отличным инструментом для исследований. И Фуши был удивлен результатами своего эксперимента. Как и ожидалось, уставшие пилоты (каждый в отдельности) совершали больше ошибок, чем их отдохнувшие коллеги. Но поскольку за три смены они успели сработаться, выявляя и исправляя ошибки друг друга, избегая серьезных неприятностей, то, по сути, стали хорошей командой. В отличие от них, отдохнувшие пилоты, непривыкшие друг к другу как команда, работали не очень хорошо. Этот неожиданный вывод о важности взаимоотношений в работе экипажей способствовал революции в пассажирском авиасообщении – созданию методики обучения под названием «Управление возможностями экипажа (CRM)», которая сегодня отчасти способствует исключительной безопасности пассажирских авиаперевозок. Эта впечатляющая работа является одним из многих примеров того, что я называю наукой о том, как правильно переживать неудачу.

Исследования экипажей пилотов набрали оборот в 1980-х. Одним из них была работа Дж. Ричарда Хэкмана, профессора психологии из Гарварда, который изучал взаимодействие пилотов, вторых пилотов и штурманов на гражданских и военных самолетах, чтобы понять, чем похожи эффективные команды. Его исследования и привлекли внимание Люсьена Липа. Видя параллель между высокорисковой работой экипажей и врачей, Люсьен позвонил Ричарду, чтобы узнать, не согласится ли он помочь с исследованием в области медицинских ошибок. У Ричарда не было времени на этот проект, и он предложил кандидатуру своего аспиранта, то есть меня. Вот так я и оказалась сидящей перед монитором в растерянности.

Я надеялась, что, опираясь на исследования из авиации, мне удастся раскрыть еще один аспект в изучении эффективности команд. Вопрос исследования был прост: приводит ли отличная командная работа персонала больницы к уменьшению количества медицинских ошибок? Идея заключалась в том, чтобы воспроизвести выводы из области авиации в этом новом контексте, даже если они и не станут открытием. Будучи молодым аспирантом, я не пыталась удивить мир. Выполнить бы требования проекта. Чего-то простого и однозначного было бы достаточно.

Небольшая группа медсестер в течение полугода выполняла кропотливую работу: отслеживала частоту ошибок в отделениях больницы, беседуя с медиками и просматривая карты пациентов несколько раз в неделю. Мне предстояло распространить анкеты для оценки командной работы в этих же отделениях в первый месяц проведения исследования. Затем оставалось только терпеливо ждать, пока будут собраны сведения об ошибках, чтобы сравнить два набора данных – сопоставить показатели работы команды с данными об ошибках. У меня был готовый диагностический опросник по командной работе от Хэкмана, в котором я изменила и расширила формулировки для оценки различных аспектов командной работы в больницах. Также я рассчитала средние значения ответов каждого человека, которые затем снова усреднила, чтобы вычислить баллы для каждой сформированной команды.

Ко мне вернулось 55 % опросников, и данные показали существенные различия между командами. Одни выглядели более эффективными, чем другие. Пока все хорошо. Будут ли эти различия определять склонность команд совершать ошибки? На первый взгляд все выглядело нормально. Я сразу же увидела связь между числом ошибок и эффективностью команды, и, что еще лучше, она была статистически значимой. Но потом я присмотрелась внимательнее! Наклонившись к монитору компьютера, я увидела, что эта связь прослеживалась в обратном направлении. Полученные данные отрицали мои предположения. Лучшие команды делали намного больше ошибок! Мое беспокойство усилилось, вызывая колики в животе. И хотя тогда я еще не знала, как это называется, но мой незамысловатый проект стал интеллектуальным провалом, который, в свою очередь, привел к неожиданному открытию.

Подобные сюрпризы, часто неприятные для исследователя, довольно распространенное явление в научном мире. Но, как я узнала позже, никто не может долго оставаться ученым, если не умеет переживать неудачи. Истории открытий не заканчиваются провалом. Неудачи – это ступеньки на пути к успеху. Нет недостатка в популярных цитатах на этот счет. Многие из них встречаются в этой книге, и не зря. Такого рода познавательные, но все же нежелательные неудачи и есть – хорошие.

Неудачи на новой территории

Еще в 1992 году мой коллега, профессор Университета Дьюка Сим Ситкин назвал такие неудачи интеллектуальными, потому что они требуют тщательного осмысления, не причиняют вреда и генерируют полезный опыт, который, в свою очередь, повышает уровень наших знаний. Такого рода неудачи также называют хорошими или правильными. Чаще всего они случаются в мире науки – в преуспевающих лабораториях их количество может доходить до 70 %, а то и выше. Интеллектуальные неудачи также характерны для различных инновационных проектов. Например, для создания нового кухонного прибора. Успешные инновации могут быть там, где понимают, что на этом пути возможны потеря за потерей.

В науке, как и в жизни, нельзя предсказать интеллектуальные неудачи. Свидание вслепую, организованное вашим другом, может оказаться неудачным, даже если никто не сомневался, что вы понравитесь друг другу. К любой интеллектуальной неудаче, мелкой (скучное свидание) или крупной (провалившиеся клинические испытания), мы должны относиться как к части запутанного путешествия на новую территорию, независимо от того, приведет ли оно нас когда-нибудь к спасительной вакцине или браку.

Интеллектуальные неудачи помогают обрести новые ценные знания. Они способствуют открытиям. Они возникают просто потому, что ответов еще не существует. Изобретение лекарств, разработка принципиально новой бизнес-модели, создание инновационного продукта или тестирование реакции клиентов на незнакомом рынке – все это задачи, которые требуют интеллектуальных неудач для достижения прогресса и успеха. Метод проб и ошибок – самое точное описание такого рода экспериментов. Но в целом этот термин неверен. Слово «ошибка» подразумевает, что был другой, «правильный» путь. Но интеллектуальные неудачи в этом смысле не являются ошибками. В этой книге мы подробно рассмотрим это и другие важные различия, которые помогут нам научиться использовать свои неудачи во благо.

РЕШЕНИЕ ГОЛОВОЛОМКИ

В тот день в «Уильям Джеймс Холле», глядя на свой грандиозный провал на мониторе компьютера, я очень старалась не потерять ясность мысли. И всячески отгоняла от себя беспокойство, которое лишь усиливалось. Я представляла момент, когда мне, скромной аспирантке, придется сказать уважаемому Ричарду Хэкману о своей ошибке и о том, что те результаты, которые он получил в авиации, в медицине не работают. Возможно, это беспокойство заставило меня задуматься и переосмыслить результаты. А действительно ли лучшие команды совершают больше ошибок?

Я стала размышлять о взаимодействии врачей и медсестер во время оказания помощи пациентам. Врачам нужно было попросить выполнить манипуляции, перепроверить дозы, выразить опасения о действиях друг друга. Для этого они должны были координировать свои действия на лету. Тогда факт, что хорошая командная работа (а я не сомневалась в правдивости своих данных) приводит к еще большим ошибкам, не имеет смысла.

По какой еще причине у лучших команд может быть больше ошибок?

А может, эти команды создали такую рабочую атмосферу, в которой люди чувствуют себя спокойно и уверенно, чтобы говорить открыто? Человеку свойственно ошибаться. Если ошибка случилась, то единственный вопрос, который возникает: сможем ли мы увидеть ее, признаться в ней и исправить. Я вдруг подумала… Может быть, хорошие команды не совершают больше ошибок, а просто обо всех них сообщают? Они, возможно, в отличие от многих других, не считают ошибки показателем некомпетентности, поэтому не скрывают их, не избегают ответственности, а также постоянно обучаются на них. Это озарение позже привело меня к открытию психологической безопасности и к пониманию, почему она так важна в современном мире. Однако все это еще нужно было доказать.

Когда я пришла с этой идеей к Люсьену Липу, то он отнесся к ней скептически. И это понятно. В исследовательской группе я была новичком без медицинского образования и не имела представления об уходе за пациентами. Мое ощущение неудачи усилилось перед отставкой Люсьена. Я прекрасно поняла его намек на мое невежество, ведь я сомневалась в данных, полученных от врачей. Я фактически ставила под сомнение главную цель исследования – дать точную оценку числа ошибок при оказании медицинской помощи в стационаре. Но в итоге его скептицизм оказался настоящим подарком. Все это заставило меня приложить вдвое больше усилий, чтобы найти доступные данные, которые подтвердят мою новую гипотезу. Мне в голову пришла пара идей, как это можно перепроверить.

Во-первых, когда я адаптировала анкету для больниц, то добавила в нее такой пункт: «Если вы совершите ошибку в этом подразделении, это не будет использовано против вас» с вариантами «согласен» или «не согласен». К счастью, результаты по этому пункту коррелировали с показателем выявленных ошибок: чем больше людей были уверены, что ошибка ничем плохим для них не обернется, тем выше было количество ошибок, выявленных в этом подразделении. Можно ли считать это совпадением? Вряд ли. Как показали дальнейшие исследования, такие условия помогают людям раскрываться в командной работе. А это как раз то, что мне было нужно для подтверждения своей гипотезы. Когда люди знают, что их обвинят в ошибках, у них нет желания в них признаваться. По себе знаю!

Во-вторых, мне нужно было получить объективное представление о том, отличается ли рабочая атмосфера внутри этих команд. Но сама я сделать этого не могла: была уверена, что отличия есть. В пример скептику Липу, Ричард Хэкман сразу признал правдоподобность моего нового аргумента. При его поддержке я наняла ассистента, Энди Молинского, для того чтобы он помог мне изучить работу каждой команды. Энди не знал, в каких отделениях было больше ошибок и какие из них показали лучшие результаты в командном опросе. Он также не знал о моей новой гипотезе. Я дала ему задание постараться понять, каково это – работать в каждом из отделений. И Энди в течение нескольких дней наблюдал за взаимодействием людей, опрашивал медсестер и врачей, чтобы узнать больше об условиях работы и атмосфере в коллективе, и записывал их ответы и свои наблюдения. В итоге Энди сообщил, что атмосфера в отделениях выглядит по-разному. В одних люди открыто говорят об ошибках, а в других, казалось, боятся даже упоминать. Медсестры говорили, что из-за ошибок «у тебя будут проблемы» или «тебя засудят». Отчет Энди был усладой для моих ушей. Именно о таком раскладе я и догадывалась. Но были ли эти различия в рабочей атмосфере связаны с частотой совершаемых ошибок? Конечно да.

Я попросила Энди оценить команды, которые он изучал, по шкале от наименее до наиболее «откровенных». Удивительно, но его рейтинг почти идеально коррелировал с количеством раскрытых этими командами ошибок. А значит, этот показатель в исследовании действительно был искаженным: там, где люди боялись говорить об ошибках, многие из них остались «за кадром».

В совокупности оба эти контрольных теста показали, что мой вывод – лучшие команды не совершают больше ошибок, а просто ни одну из них не скрывают – верен.

ОТКРЫТИЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ

Гораздо позже я ввела термин психологическая безопасность, чтобы отразить подобную разницу в рабочей атмосфере, и разработала методы ее определения, тем самым положив начало целому направлению исследований в области организационного поведения. Сегодня более тысячи научных работ в различных областях – от образования до бизнеса и медицины – показали, что команды и организации с более высокой психологической безопасностью представляют лучшие результаты, пониженный уровень выгорания и, говоря про медицину, даже более низкую смертность среди пациентов. Почему так происходит?

Все потому, что психологическая безопасность помогает людям принимать межличностные риски, необходимые для достижения высоких результатов в быстро меняющемся взаимозависимом мире. Когда люди работают в атмосфере психологической безопасности, то знают, что их вопросы ценятся, идеи приветствуются, а ошибки и неудачи обсуждаются. А значит, они могут сосредоточиться на работе, не зацикливаясь на том, что о них думают другие. Они знают, что одна ошибка не станет роковым ударом для их репутации.

Психологическая безопасность играет важную роль в науке о неудачах. Она позволяет людям легко просить о помощи, если они сами не в силах предотвратить неудачу. Помогает сообщать об ошибках, а также выявлять и исправлять их, чтобы избежать худших исходов. Еще она дает возможность без страха экспериментировать и генерировать открытия. Подумайте о командах, в которых вам доводилось работать или учиться, – скорее всего, они отличались по уровню психологической безопасности. В одних вы чувствовали себя комфортно, делились идеями, выражали несогласие руководителю или просили помощи в моменты безысходности. А в других, возможно, чувствовали, что стоит подождать и присмотреться к ситуации, прежде чем высказываться.

Группы с высокой психологической безопасностью будут более эффективными и производительными, чем группы с низким ее уровнем. Одно из наиболее важных различий – люди в психологически безопасных командах легко признают свои ошибки. Но в этих командах от всех ожидают искренности, поэтому там не так-то просто работать, если вы не готовы сталкиваться с неудобными разговорами и обсуждениями. Психологическая безопасность – это практически синоним обучающей среды в коллективе. Каждый совершает ошибки, но не все работают в группе, где люди чувствуют себя комфортно, чтобы открыто о них говорить. А без психологической безопасности коллективу тяжело хорошо работать.

Что же такое хорошая неудача?

Вы можете подумать, что хорошая неудача – это просто наименьшая из возможных. Что-то вроде: «большие неудачи – это плохо, а маленькие – хорошо». Но оценивать неудачи нужно не по размеру. Хорошие или правильные неудачи – те, что приносят нам новую ценную информацию, которую просто невозможно было получить другим путем.

Любая неудача открывает возможности для обучения и совершенствования. И чтобы их не упустить, нам нужно добиться определенного сочетания эмоциональных, когнитивных и межличностных навыков. В этой книге я постараюсь описать это так, чтобы вы могли сразу начать развивать их у себя.

Но прежде чем мы пойдем дальше, хотела бы дать пару определений. Я считаю, что неудача – это результат, который отличается от желаемого. Серебряная медаль вместо золотой, слив нефти в океан вместо разгрузки в порту, провал стартапа или пережаренная рыба на ужин. Короче говоря, неудача – это недостигнутый успех.

Тогда как ошибка – это непреднамеренное отклонение от заданных стандартов: процедур, правил или стратегий. Поставить хлопья в холодильник, а молоко в шкаф – ошибка. Хирург, который прооперировал левое колено вместо поврежденного правого, допустил ошибку. Важно то, что ошибки совершаются без намерения и могут иметь как сравнительно несущественные последствия (хлопья в холодильнике отсыреют, а молоко в шкафу, скорее всего, испортится), так и более серьезные (в случае, если пациенту прооперировали здоровое колено).

Эти термины из-за страха перед неудачами могут вызывать множество эмоций и желание развернуться и бежать сломя голову. Но в этом случае мы упускаем интеллектуальное (и эмоциональное) удовлетворение от возможности научиться с ними ладить.

Плохая неудача, хорошая неудача

Может быть, вы один из тех, кто считает, что неудача – это плохо. Вы, конечно, слышали, что к ним нужно относиться по-другому – с принятием, но не можете представить этого в своей жизни. Возможно, вы также думаете, что учиться на неудачах просто: нужно только понять, что сделали неправильно, и в следующий раз поступить по-другому. И в вашем понимании неудача – это позор, а вся вина за нее лежит на том, кого она постигла. Это убеждение столь же широко распространено, как и ошибочно.

Во-первых, неудача не всегда плоха. Сегодня я не сомневаюсь, что та моя ошибочная гипотеза – лучшее, что когда-либо случалось в моей научной карьере. Конечно, в тот момент так не казалось. Мне было стыдно, и я боялась, что коллеги попросят меня покинуть проект. Мысленно я уже искала варианты, чем буду заниматься, когда брошу аспирантуру. Чтобы не терзаться бесполезными метаниями, каждый из нас должен научиться делать глубокий вдох, еще раз обдумывать задачу и выдвигать новую гипотезу. Это простое упражнение по самоуправлению является частью науки о неудачах.

Во-вторых, извлекать пользу из неудач не так просто, как кажется, но мы можем научиться делать это хорошо. Если мы не хотим довольствоваться только поверхностными выводами, нам нужно отбросить несколько устаревших стереотипных представлений об успехе. Мы должны принять себя и других людей как существ, в «базовых настройках» которых встроено свойство ошибаться. И исходить из этой истины в отношении к своим и чужим неудачам.

Дорожная карта будущего путешествия

Эта книга предлагает знания, которые, я надеюсь, помогут вам думать и говорить о неудачах, а также практиковать их так, чтобы получать от жизни и работы больше удовольствия.

Первая часть книги посвящена теории науки о неудачах.

В Главе 1 разбираются ключевые понятия, а также классификация неудач. Эти знания позволят вам глубже разбираться в их причинах, а также избавиться от навязанных стереотипов о них. Я поделюсь лучшими практиками для каждого типа неудач, чтобы вы научились и предотвращать, и извлекать из них пользу.

В Главе 2 разберем интеллектуальные неудачи (они же «хорошие»), без которых прогресс просто невозможен. Это малые и большие открытия, которые движут вперед науку, технологию и нашу жизнь. Первопроходцы в любой сфере всегда сталкиваются с неожиданными трудностями. Но ключ к их преодолению в том, чтобы учиться на неудачах, а не отрицать их.

Глава 3 посвящена неудачам, которые легче всего предотвратить, – базовым. Они вызваны простыми человеческими ошибками и просчетами. Например, письмо, адресованное сестре, которое по ошибке ушло начальнику. Одни из них не принесут ущерба, а другие могут вызвать катастрофу, но тем не менее они случаются в нашей жизни на каждом шагу.

В Главе 4 описаны комплексные неудачи, которые по сравнению с базовыми – настоящие «монстры», угрожающие нашей работе и жизни, обществу и организациям. Комплексные неудачи имеют не одну, а множество причин и часто сопровождаются большим невезением. Способность вовремя выявить проблему, которая может привести к комплексной неудаче, – важнейший навык в современном мире.

Во второй части книги представлены мои размышления о таких компетенциях, как самосознание, понимание контекста и понимание систем. И о том, как они пересекаются с тремя типами неудач. Это шанс глубже изучить тактики и привычки, которые позволяют людям практиковать науку о неудачах в работе и жизни.

Глава 5 посвящена самосознанию и его решающей роли в практике науки о неудачах. Наша способность к самоанализу, принятию, честности и любопытству побуждает искать модели для понимания собственного поведения.

Глава 6 раскрывает понятие контекста и навыка распознавать потенциальную возможность неудачи.

Глава 7 рассматривается как понимание или видение систем и взаимосвязей в них. Мы живем в мире сложных систем, где наши действия приводят к непредвиденным последствиям. Но умение видеть и ценить такие системы, например семью, организацию, природу или политику, помогает нам предотвратить множество неудач.

И, наконец, Глава 8 отвечает на главный вопрос: как преуспевать в жизни, будучи человеком, склонным к ошибкам. Все люди ошибаются. Но не все умеют использовать этот «системный сбой» для создания полноценной жизни и непрерывного развития. Теперь у вас есть возможность научиться. Вы держите ее в руках.

Часть I
Территория неудач

Глава 1
Погоня за хорошими неудачами

Только те, кто осмелится на неудачу, сможет достичь большой победы.
– Роберт Ф. Кеннеди

6 апреля 1951 года кардиохирург Кларенс Деннис оперировал пятилетнюю Пэтти Андерсон в самой современной операционной. Все протекало не очень хорошо. Кларенса захватило неуемное желание спасти ребенка с редким врожденным пороком сердца. Несколько его коллег из университетской больницы Миннесоты наблюдали, как он подключил девочку к своему новому аппарату искусственного кровообращения, который до этого момента тестировался только в лаборатории на собаках. Система была невероятно сложной: для функционирования аппарата требовалась помощь шестнадцати человек. Его вращающиеся диски выполняли функции легких, насос – сердца, а многочисленные трубки работали как сосуды, качающие кровь по всему телу.

Деннис был одним из немногих хирургов-первопроходцев в 1950-х годах, решивших найти способ успешно оперировать сердце. Тогда одной из непреодолимых трудностей было сдерживание крови, которая брызгала после надреза. Другой – проведение хирургического вмешательства на бьющемся сердце. Зашить неподвижный орган – уже достаточно сложная задача, а остановка сердца для упрощения процедуры останавливала и циркуляцию крови, из-за чего пациент мог не выжить. Сложный аппарат Денниса должен был помочь устранить эти трудности.

В 13:22 Деннис попросил коллег перевязать сердце Пэтти и запустить насос. Легко представить команду, которая задерживает дыхание во время первого разреза.

И случилось непредвиденное. Когда хирург разрезал верхнюю правую камеру сердца, в окружающую его область хлынуло слишком много крови, и команда не смогла ее оперативно откачать. Разрез показал, что первоначальный диагноз был неверным: у Пэтти было не одно, а несколько отверстий в центре сердца. Никто из хирургов такого раньше не видел.

Деннис и его команда зашили все как можно быстрее, наложив одиннадцать швов на самое большое отверстие, но кровотечение не останавливалось, что перечеркивало все усилия врачей и не позволяло исправить ситуацию. Через сорок минут они отключили девочку от аппарата. Но лишь еще сорок три минуты спустя Деннис признал свое поражение. Пэтти умерла за день до своего шестого дня рождения.

Месяц спустя Деннис вновь попытался провести подобную операцию на сердце двухлетней Шерил Джадж. У нее был диагностирован врожденный дефект межпредсердной перегородки – одно отверстие в стенке между двумя верхними сердечными камерами. Если оставить это без внимания, ребенок умрет. На этот раз, когда хирург добрался до сердца, возникла уже другая проблема: воздух начал выходить из коронарных сосудов, блокируя поток крови. Один из техников (который, как выяснилось позже, плохо себя чувствовал) позволил аппаратному резервуару с чистой кровью высохнуть и накачивал пациентку просто воздухом, отравляя ее мозг, сердце и печень. Последствия были катастрофическими: через восемь часов Шерил Джадж умерла. В ее случае человеческая ошибка привела к трагедии и омрачила результаты работы хирургов по поиску способов лечения.

Большинству из нас трудно представить себе подобные катастрофические неудачи. Мы даже можем быть возмущены самой идеей экспериментов, способных привести к смертельному исходу. Однако для этих пациентов хирургическое вмешательство – единственный шанс выжить.

Оглянувшись назад, мы понимаем, что большинство сегодняшних чудес медицины, считающихся само собой разумеющимися, включая операцию на открытом сердце, когда-то были несбыточной мечтой пионеров медицины. Кардиолог Джеймс Форрестер писал: «В медицине мы учимся больше на ошибках, чем на успехах. Именно ошибка раскрывает правду». Но это откровение само по себе мало помогает справляться с болезненными побочными эффектами неудачи. Нам нужна помощь, чтобы преодолеть эмоциональные, когнитивные и социальные барьеры восприятия хороших неудач.

Почему так трудно принимать неудачи?

Это происходит по трем причинам: неприязнь, путаница и страх. Неприязнь – инстинктивная эмоциональная реакция на неудачу. Путаница возникает от неумения различать типы неудач. Страх исходит от отношения к ним в обществе. Большинство из нас никогда не столкнется с серьезными неудачами – вроде тех, что пережил Кларенс Деннис. Но тем не менее обучение у высококлассных практиков-неудачников, таких как Деннис, может быть невероятно поучительным. Так же как и наблюдение за спортивными командами может вдохновить человека, занимающегося спортом по выходным исключительно для здоровья. Даже если вы не являетесь пионером медицины или профессиональным спортсменом, полезно понять, с чем они сталкиваются и что преодолевают, чтобы улучшить свое мастерство. Если Роберт Ф. Кеннеди, с цитаты которого началась эта глава, был прав, утверждая, что великие достижения требуют больших неудач, то большинству из нас есть над чем поработать. Хотя первая успешная операция на открытом сердце не была проведена в том апреле в Миннеаполисе, сегодня десять тысяч хирургов в шести тысячах центров по всему миру выполняют более двух миллионов таких спасающих жизнь операций каждый год – уже с применением современной модели аппарата искусственного кровообращения Денниса.

Кларенсу Деннису и его команде потребовалось еще четыре года, чтобы провести свою первую успешную операцию с этим аппаратом в медицинском центре SUNY Downstate в Нью-Йорке. В течение этих лет, продолжая испытывать аппарат вместе с различными инновационными методами кардиохирургии, Деннис и его коллеги сталкивались с различной степенью неудач (вместе с некоторыми небольшими успехами).

НЕПРИЯЗНЬ: СПОНТАННАЯ ЭМОЦИОНАЛЬНАЯ РЕАКЦИЯ НА НЕУДАЧУ

Неудача никогда не бывает веселой. И нигде это не проявляется так ярко, как в медицине, ведь на карту поставлена жизнь пациента. Но даже наши обычные неудачи – незначительные ошибки, которые мы совершаем, или небольшие поражения в надежде на победу – могут быть удивительно болезненными и трудными для понимания. Ваша речь на деловой встрече не возымела успеха или в детстве вас единственного не выбрали в футбольную команду – все это мелкие неудачи, но для многих из нас они – настоящий удар под дых. Умом мы понимаем, что это неизбежная часть жизни, и способ научиться уму-разуму, и даже условие роста и прогресса. Но, как показали исследования в области психологии и неврологии, наши эмоции и рациональность несовместимы. Мы с большей готовностью воспринимаем «плохую» информацию, к которой относятся и мелкие ошибки, и неудачи, чем «хорошую». И плохие мысли нам отпускать труднее, чем хорошие. Мы дольше и ярче помним неприятности, которые с нами происходили, чем везение. Уделяем больше внимания отрицательной, чем положительной обратной связи. Люди считывают негативные выражения лица собеседника быстрее, чем позитивные. Проще говоря, «плохо» сильнее, чем «хорошо». Но это не означает, что мы ценим «плохое» больше. Скорее, мы просто чаще его замечаем.

Почему мы так чувствительны к угрозам и критике? Первобытным людям это давало шанс выжить, потому что изгнание из племени было равно смерти. Сегодня многие из повседневных угроз не несут реальной опасности, но мы запрограммированы реагировать на них, иногда даже слишком остро. Мы также страдаем от того, что психолог Даниэль Канеман назвал «неприятием потерь» – когда потери денег, имущества или социального статуса перевешивают в сравнении с равноценными победами. Мы не хотим терять, мы не хотим потерпеть неудачу. Боль неудачи для нас весомее, чем удовольствие от успеха.

Неприязнь к неудаче реальна. Мы знаем, что каждый делает ошибки, что живем в сложном мире, где все легко может пойти не по плану, как бы мы не старались его просчитать. Мы знаем, что должны прощать себя (и других), когда не справляемся. Но неудачи и ошибки неразрывно связаны в понимании большинства семей, организаций и культур.

Сандер, мой друг из Нидерландов, рассказал историю, которая показывает, как рано у людей появляется уклонение от вины и как быстро оно набирает силу. Его машина была в ремонте, и он взял BMW в аренду у автомастерской. И вот, перед тем как вернуть арендованную машину обратно в сервис, он поехал отвозить детей на учебу. Высадив старшего у школы, он отправился с младшим в садик. В спешке Сандер вырулил на узенькую улочку, заставленную припаркованными машинами. И вдруг – бах! Зацепился зеркалом со стороны пассажира, где и сидел его ребенок, за другую машину. Не прошло и секунды, как испуганный малыш закричал: «Папа, я ничего не делал!»

Наверняка вы засмеялись. Мы же понимаем, что трехлетний ребенок ни при чем. Но его инстинкт уклонения от вины вытеснил понимание очевидности собственной невиновности. История показывает, насколько глубоки корни нашего инстинкта уклонения. Он срабатывает, даже когда ставки невысоки, что мешает нам учиться на собственных ошибках. И с возрастом это не проходит.

Сидни Финкельштейн, профессор из Дартмута, изучал неудачи крупного масштаба в более чем пятидесяти компаниях. Он обнаружил, что те компании или организации, что стоят выше в иерархии управления, с большей вероятностью будут обвинять в проблемах других, в отличие от компаний с меньшей властью. Как ни странно, но те, у кого больше всего власти, считают, что у них меньше ответственности.

По иронии судьбы, наше неприятие неудач делает их более вероятными. Когда мы не признаем мелкие неудачи, то позволяем им превращаться в большие. Если вы откладываете разговор с боссом о проблеме, которая может сорвать важный проект, то превращаете вполне решаемую небольшую трудность в большую и значимую неудачу.

Наше неприятие собственных неудач вызывает у нас злорадное чувство облегчения, когда неудачу терпит кто-то другой. Мы тут же радуемся, что это происходит не с нами, или даже скатываемся к чувству превосходства. Хуже того, мы можем начать осуждать других за неудачи.

Когда я рассматриваю исследования крупных неудач на своих лекциях в Гарвардской школе бизнеса, например одну из двух неудачных челночных миссий NASA³, то треть студентов возмущаются, а некоторые даже злятся, что национальное управление допустило это. Очень по-человечески – чувствовать гнев и вину, но это не помогает нам избегать неудач и учиться на них.

Мне и моим студентам комплексные ошибки в программе NASA кажутся интересными. Я использую их, чтобы помочь тем, кто не связан с ракетостроением или не руководит большими, сложными, высокорисковыми операциями, научиться тому, как избегать комплексных неудач в своей жизни. Одна из самых важных стратегий – открыто и сразу говорить даже о маленьких проблемах в семье, команде или организации. До того, как они превратятся в снежный ком. Так куда психологически безопаснее. Множество крупных неудач организаций, которые я изучила, можно было бы предотвратить, если бы люди могли делиться своими опасениями вовремя.

Как ни странно, наша неприязнь распространяется и на маленькие неудачи, и на большие. Мы хотим чувствовать себя хорошо (неслучайно это важный элемент психического здоровья) и качественно завершать начатые дела. Это свойственно не только амбициозным хирургам, грезящим о спасении жизней. Мы мечтаем, чтобы наши дети учились в колледже и всегда радовались праздникам. Но в действительности мы говорим то, о чем позже сожалеем, компании и продукты терпят неудачу, дети поступают наперекор, а праздники часто заканчиваются конфликтами и разочарованиями. Детальное изучение собственных неудач вызывает много негативных эмоций и снижает самооценку. Мы предпочитаем не замечать их, вместо того чтобы анализировать.

Я до сих пор помню унижение, которое испытала, когда не попала в школьную баскетбольную команду. Через день после проб тренер выложил списки участников. Слева были имена всех, кто был принят, – и там были многие мои друзья и одноклассники. Справа был список тех, кто пытался, но не преуспел. И в этом списке было только одно имя – мое! Сказать, что было обидно, – ничего не сказать. Я не хотела разбираться, почему мне не удалось попасть в команду, и тем более зацикливаться на неприятных чувствах по поводу этого. Не думайте, я понимала, что не особо подхожу, но быть единственным отвергнутым – больно.

Конечно, этот провал не убил меня. По правде говоря, я не уделяла этому спорту достаточно времени и старания. Спортсмены понимают, какое отношение неудачи имеют к успеху. Как сказал канадская суперзвезда хоккея Уэйн Гретцки: «Ты не реализуешь 100 % бросков, которых не совершаешь». Тренировки и соревнования подразумевают принятие и усвоение уроков из многочисленных неудач – это часть процесса овладения мастерством.

Звезда футбола и олимпийская чемпионка Эбби Вамбах говорит, что неудача означает: вы «в игре». В своей вступительной речи 2018 года в Барнардском колледже Нью-Йорка она призвала выпускников сделать неудачи своим «топливом». «Неудача, – объяснила она, – это не то, чего нужно стыдиться, а то, чем можно подпитываться. Это самое “высокооктановое” топливо, на котором можно двигаться вперед».

Однако есть исследования, которые показывают, что спортсмены, занявшие третье место, чувствуют себя счастливее и легче принимают неудачу, чем те, кто занял второе. Почему серебряные медали воспринимались олимпийцами как провал, в то время как бронзовые считались успехом? Психологи говорят, что это вызвано «контрфактическим мышлением» – склонностью человека воспринимать события через призму «что, если» или «если бы только». Серебряные медалисты считают свое выступление неудачей, потому что им не хватило чуть-чуть до первого места. Бронзовые же воспринимают свой результат как успех – они попали в тройку лучших на Олимпийских играх! Они прекрасно понимают, как легко было упустить этот шанс и остаться вообще без медали, поэтому свой провал превращают в победу. Эта простая и научно обоснованная переоценка подарила им радость вместо сожаления.

В этой книге вы узнаете, что умение изменять свое отношение к неудаче во многом зависит от способности переживать поражения. Переоценка неудачи – жизненно важный навык, который помогает преодолеть нашу инстинктивную неприязнь к провалу. Он начинается с желания правильно оценивать себя. Не нужно зацикливаться на самокритике и бесконечно перечислять свои недостатки. Лучше постараться осознать универсальные тенденции, которые рождаются из того, как мы устроены, и усугубляются тем, насколько мы социализированы. Дело здесь не в руминации – повторяющемся негативном и непродуктивном мыслительном процессе – или самобичевании, а в том, чтобы ясно видеть свои индивидуальные особенности. Без этого трудно экспериментировать с методами, которые помогают нам думать и действовать иначе.

Исследования в клинической психологии показывают, что неудачи в нашей жизни могут вызвать стресс, беспокойство и даже депрессию. При этом одни люди более устойчивы к ним, чем другие. Как им это удается? Во-первых, они менее склонны к перфекционизму и стараются не придерживаться нереалистичных стандартов. Если вы надеетесь всегда быть идеальным или выигрывать каждый конкурс, то в случае неудачи вы будете разочарованы или даже несчастны. Однако если вы будете, прикладывая все усилия, принимать тот факт, что, возможно, не сможете достичь цели, – у вас, скорее всего, сложатся здоровые отношения с неудачами.

Во-вторых, жизнерадостные люди более позитивно относятся к любым событиям, чем те, кто часто испытывает тревогу или депрессию по самым разным поводам. Позитивно настроенные люди оценивают свои неудачи взвешенно и реалистично, а не стыдливо или искаженно. Обвиняя в отсутствии желанных предложений по работе высокую конкуренцию или специфические предпочтения компаний, вам будет проще пережить разочарование, чем считая, что вы «недостаточно хороши».

Атрибутивный стиль⁴ был подробно изучен Мартином Селигманом, психологом Университета Пенсильвании, который начал революцию в позитивной психологии⁵ в 1990-х годах. Селигман сместил акцент с патологии на изучение человеческих сил, которые позволяют отдельным людям и сообществам процветать. В частности, он изучал, как люди выстраивают позитивные или негативные объяснения событий в своей жизни. Селигман выяснил, что, к счастью, формирование положительных атрибуций – навык, которому можно научиться. Например, если после того, как вас не приняли на работу мечты (и ваш друг помог вам конструктивно переосмыслить это), вы сумели применить полученный опыт к будущим жизненным ситуациям, то вы однозначно на пути к здоровому отношению к неудачам.

Обратите внимание, что здоровые атрибуции о неудаче не только остаются взвешенными и рациональными, но и учитывают то, как вы оказались в неудачной ситуации. Может быть, вы просто плохо подготовились к интервью? Но это не повод корить себя или погрязнуть в стыде. Наоборот, нужно развивать самосознание и уверенность в себе, чтобы продолжать учиться и делать все необходимое, чтобы в следующий раз добиться большего.

Мы люди, которые склонны к ошибкам. И живем и работаем с другими, такими же «несовершенными» людьми. Даже если мы трудимся над тем, чтобы преодолеть свою эмоциональную неприязнь к неудачам, то это не происходит само по себе. Нам нужна помощь, чтобы преодолеть путаницу, создаваемую болтовней о неудачах, особенно распространенной в сфере предпринимательства.

ПУТАНИЦА: НЕ ВСЕ НЕУДАЧИ ОДИНАКОВЫ!

Хотя фраза «Ошибайтесь быстро, ошибайтесь часто» и является мантрой Кремниевой долины, где уже стало популярным отмечать корпоративные провалы, большая часть дискуссий на эту тему в книгах, статьях и подкастах поверхностна – скорее риторика, чем реальность. Например, очевидно, что никто не будет восхвалять директора автомобильного завода, в котором постоянно простаивает конвейер. То же относится и к кардиохирургам. Неудивительно, что возникает путаница!

К счастью, ее можно преодолеть, если разобраться, какие три вида неудач существуют и чем отличаются в контексте. Например, в некоторых ситуациях продвинутые знания помогают достичь желаемых результатов и делают план действий понятным. Например, как испечь пирог, следуя рецепту, или как флеботомисту⁶ взять кровь у пациента. Я называю это постоянным контекстом. Иногда вы находитесь на совершенно новой территории и вынуждены пробовать, чтобы увидеть, как работают те или иные вещи. Пионеры кардиохирургии, о которых мы говорили в начале этой главы, были первопроходцами, и большинство их неудач считались интеллектуальными. Другие примеры принципиально новых контекстов включают в себя разработку нового продукта или, например, понимание того, как обеспечить защитными масками миллионы людей во время пандемии.

И так как неудачи наиболее вероятны в новом, чем постоянном контексте, мы, казалось бы, не должны расстраиваться из-за них. Но так ли это? Нет. Ваше миндалевидное тело (часть мозга, отвечающая в том числе за реакцию «бей или беги») воспринимает неудачи как угрозу независимо от контекста, поэтому ваша негативная реакция на них может быть удивительно схожей. Но простая типология неудач поможет нам правильно определять их, обойдя механизм работы амигдалы.

В дополнение к новым и постоянным контекстам все мы часто оказываемся в переменных контекстах – это моменты, когда у нас достаточно знаний, чтобы справиться с конкретной задачей, но жизнь резко меняет траекторию. Например, врачи отделения неотложной помощи, независимо от того, насколько они опытные, могут столкнуться с неизвестными ранее симптомами (как в первые дни пандемии COVID-19), а пилоты – с непредвиденными ситуациями на борту и погодными условиями.

В обычной жизни мы тоже нередко сталкиваемся с неопределенностью. Так, переезжая на новое место, вы никогда не можете быть уверены, что сумеете стать там своим, даже если постарались заранее все разузнать.

На протяжении многих лет я изучала людей, работающих на производственных конвейерах (постоянный контекст), в научно-исследовательских лабораториях (новый контекст) и в операционных кардиохирургических отделений (переменный контекст). Я заметила, что в различных контекстах формируются различные ожидания от неудач, как показано в Таблице 1.1. Но даже если здравый смысл подсказывает, что у людей в лаборатории реакция на неудачи должна быть спокойнее, чем у работников производственной линии, это не всегда так. Никто не любит неудачи. Точка.

Таблица 1.1. Влияние контекста на тип неудачи

Связь типов контекста с типами неудач очевидна и значима (например, научные лаборатории и интеллектуальные неудачи идут рука об руку), но они не совпадают на 100 %. Базовая неудача может случиться в лаборатории, когда ученый по ошибке использует не те препараты, потеряв как образцы, так и время. А интеллектуальная неудача вполне может произойти на линии сборки, если предложение по усовершенствованию процесса не сработает, как ожидалось. Тем не менее понимание роли контекста помогает вам предугадать возможные ошибки, что вы и увидите в Главе 6.

Непонимание того, что такое неудача, порождает нелогичную политику и практику. Например, на встрече с руководством крупной финансовой компании в апреле 2020 года я услышала, как они объясняли, что в текущей обстановке неудачи временно «не допускаются». Будучи обеспокоены экономической ситуацией из-за пандемии, эти руководители хотели, чтобы все шло строго по плану. В целом они искренне стремились извлечь уроки из собственных неудач, но, как они сказали мне, «энтузиазм по поводу неудач был приемлем в хорошие времена». Теперь же, когда будущее казалось неопределенным, стремление к безоговорочному успеху было более необходимым, чем когда-либо.

Этим умным людям с благими намерениями стоило бы переосмыслить неудачи. Во-первых, они должны были определить контекст. В периоды неопределенности и потрясений жизненно необходимо уметь быстро извлекать уроки из неудач, отчасти потому, что они становятся более вероятными!

Во-вторых, хотя и поощрение людей избегать базовые и комплексные неудачи может помочь им сфокусироваться, допущение интеллектуальных – необходимо для прогресса в любой отрасли. В-третьих, им стоило бы признать, что наиболее вероятным результатом их «запрета» на неудачи будет не успех, а скорее сокрытие ошибок.

Работая с различными компаниями, я сталкивалась с этой проблемой достаточно часто, чтобы считать ее распространенной. Призыв к людям делать все возможное в трудные времена абсолютно понятен. Конечно, заманчиво рассчитывать, что если мы просто затаимся, то сможем избежать провала. Это не работает. Взаимосвязь между усилиями и успехом несовершенна. Мир постоянно меняется и преподносит нам новые вызовы. Самые продуманные планы рушатся в переменном контексте. Даже когда люди упорно работают и не ошибаются, в незнакомой ситуации неудачи всегда возможны. Конечно, чаще они случаются из-за неосторожности или у тех, кто работает не в полную силу. Но даже тяжелый труд может закончиться неудачей, если происходит какое-то неожиданное событие или возникает ситуация, которой раньше не было. И, наконец, как ни странно, иногда лишь чистое везение может помочь достичь нужного результата.

Любые глобальные потрясения и перемены вызывают крайнюю степень неопределенности. А взаимозависимость мира, в котором мы живем и работаем, давно сделала неопределенность частью нашей жизни. Наша зависимость от других для достижения одной цели (включая цель дальнейшего существования) делает нас уязвимыми. Мы никогда не знаем наверняка, что будут делать другие и когда системы, от которых мы зависим, сломаются. Немецкий военный стратег XIX века Гельмут фон Мольтке говорил: «Ни один план битвы не выдержит проверку встречей с врагом». Учитывая нашу взаимозависимость, мы вынуждены быть более бдительными в ожидании непредвиденного.

Теперь подумайте, что происходит, когда руководители высшего звена (или родители) недвусмысленно заявляют, что неудача «запрещена» и они ждут только хорошие результаты. Неудачи на этом не прекратятся, а просто «уйдут в подполье». Такова человеческая природа – скрывать правду, когда ясно, что она повлечет за собой наказание или даже простое неодобрение. Наш страх осуждения представляет собой третье препятствие на пути освоения науки о неудачах.

СТРАХ ОБЩЕСТВЕННОГО ОСУЖДЕНИЯ И СОЦИАЛЬНОГО ОТЧУЖДЕНИЯ

Помимо эмоциональной неприязни и путаницы в типах неудач, мы постоянно испытываем сильный страх выглядеть плохо в глазах других. И это не наш осознанный выбор. Страх социального отчуждения связан с нашим эволюционным наследием, когда риск быть изгнанным из племени буквально означал смерть. Наш современный мозг не в состоянии отличить страх отчуждения, который в большинстве случаев нелогичен, от более реальных страхов, таких как автобус, который мчится прямо на вас. Исследования Мэтью Либермана и Наоми Айзенбергер из Калифорнийского университета показывают, что многие нейронные связи для социальной и физической боли накладываются друг на друга. Страх, как мы уже отмечали, активирует миндалевидное тело, вызывая реакцию «бей или беги», где «беги» означает не побег в прямом смысле, а скорее «делай все, чтобы понравиться другим». Если на важной встрече, где вас могут осудить или покритиковать, ваше сердце быстро бьется, а ладони потеют, то это и есть автоматическая реакция амигдалы. Этот механизм выживания помогал нам ускользать от саблезубых тигров в доисторические времена, но сегодня он часто приводит к слишком бурной реакции на безвредные стимулы и к уклонению даже от вполне оправданного риска. Реакция, которая должна нас защищать, мешает самовыражаться, свободно высказываться или пробовать что-то новое – вдруг это кому-то не понравится?

Во-первых, страх мешает обучению. Исследования показывают, что страх забирает ресурсы у тех частей мозга, которые отвечают за рабочую память и обработку новой информации, в том числе о том, как учиться на собственных ошибках.

Во-вторых, страх мешает говорить о своих неудачах. Потребность выглядеть успешным никогда не была сильнее, чем в век соцсетей. Многие нынешние подростки одержимы идеей выставлять на всеобщее обозрение свою жизнь. Они бесконечно проверяют количество лайков и страдают от сравнений и оскорблений – объективных или субъективных. И переживают по таким поводам не только подростки. Для взрослых постоянное сосредоточение на поддержании внешнего вида может ощущаться едва ли не важнее, чем дыхание. Будь то ради профессиональных достижений, вопроса привлекательности или принятия в определенных кругах.

Настоящая неудача – верить в то, что мы будем нравиться другим больше, если избавимся от ошибок и станем совершенными. На деле мы ценим и любим искренних людей, которые заинтересованы в нас, а не тех, кто всегда безупречен. В своем исследовании я собрала достаточно доказательств того, что психологическая безопасность особенно важна там, где командная работа, решение проблем или инновации необходимы, чтобы выполнять поставленные задачи. Психологическая безопасность – это среда, в которой вы не боитесь, что вас отвергнут, если вы неправы. Это противоядие от страха, который мешает нам справляться с поставленными задачами. Именно психологическая безопасность позволяет делать и говорить то, что помогает нам учиться и добиваться прогресса в постоянно меняющемся мире.

Вы когда-нибудь работали в команде, где не нужно переживать, что о вас будут думать хуже, если вы попросите помощи или признаете свою ошибку? В команде, где люди поддерживают и уважают друг друга, где каждый старается сделать все от него зависящее. В команде, где никто не боится задавать вопросы, признавать ошибки и делиться самыми бредовыми идеями? Мои исследования показали, что психологически безопасная среда помогает командам избегать ошибок, которые можно предотвратить, а также работать над интеллектуальными ошибками. Психологическая безопасность сглаживает отношение к неудачам настолько эффективно, что люди начинают охотнее брать на себя новые задачи, потому не боятся попробовать преуспеть или мудро отступить, если не получилось задуманное. Я считаю, что это правильно.

При этом лишь немногие организации в состоянии обеспечить такой уровень психологической безопасности, чтобы получать все преимущества обучения на ошибках. Руководители, с которыми я беседовала и в больницах, и в инвестиционных банках, признаются, что им трудно конструктивно реагировать на неудачи, не поощряя при этом слабую работу. Если люди не несут ответственности за неудачи, что заставит их работать с максимальной отдачей? Родители задаются тем же вопросом.

Эти опасения проистекают из ложного отсутствия выбора. Обстановка, в которой можно спокойно говорить о неудачах, не исключает высоких стандартов к результатам работы, как показано на Рисунке 1.1.

Рисунок 1.1. Взаимосвязь психологической безопасности и стандартов качества работы

Это справедливо как для семей, так и для организаций. «Психологическая безопасность» – не синоним выражения «всякое случается».

Рабочая атмосфера может быть психологически безопасной, и при этом от людей ожидают отличной работы и соблюдения сроков. А в психологически безопасной семье рассчитывают, что все будут мыть посуду и выносить мусор. Можно создать среду, где искренность и открытость не помеха, а помощь отличной работе. Я бы даже сказала, что настаивать на высоких стандартах без психологической безопасности – это путь к неудачам, и отнюдь не к хорошим. Люди чаще ошибаются (даже в том, что умеют делать хорошо), когда у них стресс. Когда вы хотите сделать что-то, но боитесь спросить, как лучше, – вы точно рискуете ошибиться. Кроме того, когда люди совершают интеллектуальные ошибки, то не должны бояться рассказывать о них, потому что эти ошибки перестают быть «интеллектуальными», если повторяются снова.

Возможно, вы подумали, что при высоком уровне определенности (постоянный контекст), например при работе на конвейере, можно успешно работать и без психологической безопасности. Да, ошибок здесь действительно будет меньше. Но поскольку определенность сегодня никому не гарантирована, важно, чтобы люди не боялись неудач, не боялись ошибаться. Мы учимся лучше всего, когда у нас достаточно мотивации и психологической безопасности, чтобы экспериментировать и открыто говорить о том, что все идет не так, как мы рассчитывали. К тому же важно не только самому учиться на ошибках, но и быть готовым делиться своими выводами с другими.

В общем, наша неприязнь к неудачам, путаница с их типами и страх отчуждения вместе делают практику применения науки о неудачах гораздо более сложной, чем должно быть. Страх мешает заговорить о том, что нам нужна помощь, чтобы избежать ошибки, или честно рассказать о неудачном эксперименте, чтобы суметь извлечь из него уроки. Без понимания, как различать базовые, комплексные и интеллектуальные ошибки, мы, скорее всего, будем продолжать испытывать неприязнь ко всем ним. К счастью, переосмысление, осведомленность и психологическая безопасность могут помочь нам справиться с этим, что и показано в Таблице 1.2.

Таблица 1.2. Преодоление препятствий к принятию ошибок

Причины неудач

На первый взгляд кажется, что стремление к совершенству и терпимость к неудачам противоречат друг другу. Но давайте рассмотрим гипотетический спектр причин неудач, который я привела на Рисунке 1.2.

Рисунок 1.2. Спектр причин неудач

С одной стороны мы видим проступки или саботаж (скажем, нарушение закона или техники безопасности), а с другой – продуманный эксперимент, который не удался (ученые сталкиваются с ними каждый день). Становится ясно, что не все неудачи случаются из-за порицаемых действий. Некоторые из них точно достойны похвалы. Когда кто-то преднамеренно саботирует процесс или нарушает правила безопасности, порицание необходимо. Но затем вам предстоит принять решение, а сделать это без понимания контекста невозможно.

Например, невнимательность заслуживает порицания. Но что, если человек работает вторую смену подряд и сильно устал? В этом случае стоит спросить с менеджера, который составлял расписание, а не с работника, который заснул. Но нам нужно больше контекста, чтобы разобраться, кто действительно виноват в этой ситуации.

Продвигаясь по спектру далее, мы увидим, что обвинять кого-либо становится все более нелогичным! Отсутствие способностей? Все мы были новичками в различных сферах. Еще никто не избежал падения с велосипеда, катаясь на нем в первый раз. Трудно обвинять человека в неумении чего-либо делать, кроме случаев, когда он намеренно взялся за опасную работу, не пройдя обучение.

Также некоторые задачи – это настоящий вызов и слишком сложны для всегда безупречного выполнения. Например гимнаст, который не смог выполнить сальто на бревне. Он виноват? Конечно нет. Это один из самых сложных элементов в гимнастике! Спортсмен начинает с позиции стоя, выполняет сальто назад с прямым корпусом, затем полный поворот и приземление на ноги на бревно. Даже чемпионы, которые идеально выполняли его на тренировках, на соревнованиях могут не справиться.

Движемся по спектру далее. Неопределенность. Неудачи здесь возможны и даже зачастую неизбежны. Когда друг устраивает вам свидание вслепую, нельзя быть уверенным, что все пройдет отлично. Если вы согласитесь пойти и свидание окажется неудачным, то ни вы, ни ваш друг не заслуживают обвинений.

И, наконец, неудачные эксперименты дают новые знания. И это похвально. Неудачи хирургов, проводивших первые операции на открытом сердце, безусловно, достойны похвалы. Это были необходимые шаги на пути к сегодняшнему чуду медицины.

Я проводила такой эксперимент с людьми по всему миру – просила посмотреть на спектр и ответить на вопрос: «Какую из потенциальных причин неудачи вы считаете достойной порицания?» Ответы были разными. Некоторые говорили, что только саботаж достоин порицания. Другие – что невнимательность тоже нельзя игнорировать, хотя и сразу признавали, что люди, возможно, не виноваты в своей невнимательности, потому что оказались в сложной ситуации или их могли отвлечь.

После того как опрошенные определялись, где нужно провести черту, я задавала следующий вопрос: «Какой процент неудач в вашей организации или семье может считаться достойным порицания?» Большинство людей, задумавшись об этом, называли небольшую цифру – около 1–2 %.

И получив этот ответ, я задавала самый важный вопрос: «А какой процент неудач считается заслуживающим порицания теми, кто занимает руководящие должности в организации или считается главным в семье?» После неловкой паузы или даже смеха люди отвечают: «70–90 %». А иногда даже: «Абсолютно все!» Печальным следствием такого разрыва между рациональной оценкой неудачи и реакцией на нее ответственных лиц является то, что неудачи в нашей жизни, семье и на работе слишком часто скрываются. Именно из-за этого мы не можем извлекать их них ценные уроки.

Успех посредством неудачи

Мы уже понимаем, что не все неудачи – истинные. Пионеры в области кардиохирургии, такие как Кларенс Деннис и Уолт Лиллехай, в своих неудачах были невероятно успешны. Ошибки помогали им развивать отрасль медицины, которая впоследствии станет спасением для множества жизней. Стремясь навсегда изменить хирургическую практику, Лиллехай и Деннис были участниками медицинской гонки, которая до тех пор, как пишет биограф Лиллехая Г. Миллер, «производила только трупы». Почти все эти смерти стали результатом того, что можно назвать «новыми» неудачами, то есть возникшими как часть пути к цели, которая никогда ранее не была достигнута. Наблюдая за работой Денниса в 1951 году, доктор Лиллехай был полон решимости превзойти его. В течение следующих нескольких лет он упорно искал возможности для развития науки и, конечно же, сталкивался с болезненными неудачами.

2 сентября 1952 года в университетской больнице доктор Джон Льюис при содействии Лиллехая применил метод гипотермии для поддержки стабильности пациента. Чудесным образом пятилетняя Жаклин Джонс выжила. Успех ли это? Метод позволял держать пациента при такой низкой температуре совсем недолго, всего 10–12 минут, поэтому не подходил для длительных и сложные хирургических манипуляций. Краткосрочный, но успех.

26 марта 1954 года Лиллехай – и вновь в операционной университетской больницы – физически соединил сердечно-сосудистую систему младенца Грегори Глиддена, родившегося с отверстием между нижними камерами сердца, с сердечно-сосудистой системой его отца. Это было сделано, чтобы сохранить ребенку жизнь на время операции на открытом сердце. С 1953 года Лиллехай уже несколько раз использовал этот метод на собаках. Он называется «перекрестное кровообращение»⁷ и родился из идеи о том, что если беременная женщина может поддерживать сердцебиение плода через связи между венами и артериями, то может ли аналогичная, но искусственно созданная связь функционировать вне матки?

Операция Грегори прошла успешно. Он пережил ее, но умер через десять дней от пневмонии.

Ни один из экспериментов в кардиохирургии не был проведен без тщательного анализа преимуществ и рисков. Но тем не менее неудачи происходили. Иногда из-за того, что предварительный диагноз оказывался ошибочным. А иногда несчастный случай происходил прямо во время операции, потому что врачи еще не имели достаточной квалификации.

Большинство неудач случилось потому, что гипотеза была ошибочной. В каждом случае новаторы, пытаясь достичь цели, шли по неизведанной территории без карты. По пути им нужно было объяснить родителям, супругам и детям, почему их родной человек умер в море крови. Можно сказать, что все – хирурги, пациенты, и их семьи – понимали, что неудачи со смертельным исходом возможны. Каждая такая операция и хирургическое нововведение давали возможность узнать то, что в будущем могло бы спасти жизни.

Первым триумфом Лиллехая, который последовал вскоре после операции Грегори, была операция четырехлетней Энни Браун. Донором для нее в методе перекрестного кровообращения стал ее отец Джозеф. Две недели спустя Лиллехай провел пресс-конференцию с очаровательной и уже здоровой девочкой, которая проживет полноценную жизнь. Однако такой путь не может быть прямым и легким. Сразу после истории с Энни шесть из семи детей-пациентов Лиллехая умерли во время аналогичных операций. А на одной из них скончался и донор-родитель. Оперировать ребенка, чьей единственной надеждой на жизнь была рискованная операция, – это одно, а подвергать риску здорового взрослого человека – совсем другое.

В конце концов аппарат искусственного кровообращения оказался наиболее эффективным решением проблем, связанных с операциями на открытом сердце. Изобретенный доктором Джоном Гиббоном, усовершенствованный Кларенсом Деннисом, а затем спроектированный в сотрудничестве с Томасом Уотсоном из IBM, он постепенно снизил смертность от сердечной хирургии до 10 % к 1957 году. На сегодняшний день риск умереть во время операции составляет примерно 2–3 %.

Появление инноваций не остановится

В 1998 году, спустя полвека после вышеупомянутых хирургических неудач и успехов, я получила шанс изучить инновации в кардиохирургии. Один из моих коллег из Гарварда узнал о новой технологии вмешательства менее инвазивным (проникающим) путем. В большинстве операций на сердце, в том числе в 1950-х годах, хирургам приходилось продольно рассекать грудину, то есть выполнять медианную стернотомию. Этот метод эффективен, обеспечивает полноценный доступ к сердцу и по-прежнему является основным в практике, но предполагает болезненное и длительное восстановление. Новая технология позволяла хирургу провести операцию через небольшой разрез между ребрами, оставив грудную кость нетронутой, что позволяло пациенту быстрее выздоравливать.

Для хирургов работа в ограниченном пространстве не была чем-то необычным, но для остальной команды новый метод оказался не так прост. Из шестнадцати отделений кардиохирургии, которые мы с коллегами изучали, только семь внедрили новую технологию. Остальные девять опробовали ее несколько раз и впоследствии отказались.

Важным отличием команд, которые с успехом внедрили новый метод, был настрой хирурга, а не мастерство, опыт или стаж. Начав свое исследование, мы ожидали, что высококлассные клиники преуспеют больше общественных больниц, но мы ошибались. Тип и статус учреждения не имели никакого значения. Вызов, с которым столкнулись медики, был скорее межличностным, чем техническим.

Применение новой технологии нарушало традиционную иерархию, в которой все выстроено вокруг оперирующего хирурга. Теперь же, наоборот, хирург зависит от остальной команды. Во время операции пациенту внутри артерии устанавливают катетер с баллоном для ограничения кровотока к сердцу. Баллон в процессе операции периодически смещается, и команда должна контролировать его положение при помощи снимков УЗИ и вносить коррективы. Но до тех пор, пока люди не чувствуют психологической безопасности, чтобы свободно высказаться, эти действия трудно выполнить. Так, для большинства медсестер сложно обратиться к хирургу с просьбой сделать паузу для того, чтобы переместить катетер. В отличие от традиционных операций, где хирурги отдают команды, здесь они должны были внимательно слушать своих младших коллег.

Успешные новаторы осознали, что должны управлять процессом операции иначе, и добились, чтобы каждый член команды мог открыто и сразу говорить о том, что ему необходимо. Проанализировав работу этих команд, мы с коллегами обнаружили, что все они выполняли некоторые действия, являющиеся основными практиками в науке о неудачах.

Во-первых, эти команды устранили ненужные риски для пациентов, тренируя проведение новой процедуры в лаборатории на животных, а затем открыто обсуждали процесс и результаты совместной работы. И если у них возникали какие-либо опасения по поводу применения нового метода, они возвращались к традиционному.

Во-вторых, избавились от любых страхов в операционной. Каким же образом? Хирурги открыто обсуждали с командой причины внедрения нового метода, объясняли, что он дает возможность пациенту быстрее восстановиться. Давали понять коллегам, что вклад каждого из них в процесс очень важен. Таким образом они создавали психологически безопасную среду, в которой можно спокойно высказываться. То, что одни хирурги делали это, а другие нет, не позволило мне в самом начале исследования понять, кто преуспеет, а кто провалится. Позже я смогла сделать вывод, что команды, работающие над созданием психологической безопасности, успешно внедрили метод, в отличие от тех, кто этого не делал.

В-третьих, когда команды открыто анализировали ход операции, то те, что преуспели, не допускали путаницы в том, что происходит во время процедуры. Неудачи, с которыми они столкнулись, скорее всего, были вызваны быстрым переходом к традиционному методу от малоинвазивного. Полный отказ от новой технологии – это провал, но он не представляет угрозу для жизни. Хотя 9 из 16 команд и не смогли внедрить новый метод, ни у одной из них не было смерти пациента. Избегая вреда, который можно предотвратить, каждая из исследуемых команд вдумчиво проверяла науку о неудачах на практике.

Практикуйте науку о неудачах

Неудачи никогда не бывают приятными. Но, используя инструменты науки о неудачах, вы сделаете их менее болезненными, и вам будет гораздо легче на них учиться. Наша инстинктивная неприязнь к неудаче, путаница в ее различных формах и страх неприятия ограничивают нас. «Путь исцеления» начинается с переосмысления неудачи, как это делают бронзовые олимпийские призеры, и формирования реалистичных ожиданий о ней.

Неудачи – неизбежная часть прогресса: от мелких, с которыми мы сталкиваемся в повседневной жизни, до трагических смертей во время первых операций на открытом сердце. Это относится как к нашей личной жизни, так и к институтам, которые формируют наше общество. Вот почему так важно – и так полезно – овладеть наукой о неудачах. И поможет вам в этом каждая из следующих глав, которые раскрывают ее основополагающие идеи и практики.

Глава 2
Эврика!

Я не терпел поражений. Я просто нашел 10 000 способов, которые не работают.
– Предположительно Томас А. Эдисон

Хотя большинство из нас знакомы с концепцией ДНК (нуклеиновыми кислотами, которые содержат так много информации о нас), лишь немногие пытались расширить их применение в медицинских препаратах, спасающих жизни, или прогрессивных нанотехнологиях. Именно этим и занимается доктор Дженнифер Хемстра вместе с другими сотрудниками своей исследовательской лаборатории в Университете Эмори.

Ученые и изобретатели не смогут долго и успешно заниматься наукой, если не будут уметь правильно принимать свои неудачи. Они интуитивно осознают ценность интеллектуальных ошибок. Нельзя сказать, что такие ошибки не разочаровывают. Еще как! Но, как и бронзовые медалисты, ученые и изобретатели учатся здоровому отношению к неудачам. А доктор Хемстра не только практикует такое отношение, но и проповедует его своим ученикам и читателям в соцсетях.

Я познакомилась с Джен в Zoom летом 2021 года. Так как ученые – самые опытные практики интеллектуальных ошибок, то я хотела узнать от Джен о том, как такие ошибки происходят. Когда я попросила ее рассказать любимую историю о неудаче, она вскинула руки и сказала: «Ошибки – это часть науки, а не приговор». Джен рассказала, что любит говорить своим студентам: «Мы будем ошибаться весь день». И добавила, что руководители лабораторий должны поддерживать правильное отношение к ошибкам. Она считает, что так как 95 % экспериментов обычно терпят неудачу, в девяти из десяти случаев люди винят себя незаслуженно. И это грустно.

Теперь вы, как и доктор Хемстра, понимаете разницу между ошибками, заслуживающими порицания, и теми, что заслуживают похвалы. Интеллектуальные ошибки достойны похвалы, потому что являются необходимыми шагами на пути к открытиям. Джен сама пришла к этому пониманию. Она рассказала, что стала ученым, потому что ее учитель естествознания в восьмом классе упрекнул ее в том, что она плохо разбирается в предмете. И когда друзья пригласили ее на научную олимпиаду, она пошла только для галочки, чтобы отметиться во внешкольной деятельности. На олимпиаде Джен обнаружила, что не просто получает удовольствие от занятия наукой, но и преуспевает в ней (конкретно – в геологии). В итоге в средней школе ее приняли на продвинутый научный курс.

Справедливый упрек от учителя привел к развитию внутренней мотивации. Вместо того чтобы учиться для оценки (это внешняя мотивация), она запоминала названия камней и сортировала их в коробки из-под яиц. А позже премьера антиутопического научно-фантастического фильма «Гаттака» повлияла на выбор специализации – химии. Сегодня, как первая женщина, получившая звание профессора на кафедре химии в Эмори, она все еще получает истинное наслаждение от своей работы. И мотивирует своих студентов.

Во время нашего разговора я обращаю внимание на коллекцию фигурок разных персонажей, выставленную на полках за спиной Дженнифер. Она показывает одну из них и говорит, что назвала его Стивом, в честь аспиранта Стива Натсона, который применил глиоксаль⁸ для реакции с нуклеотидами в одноцепочечной РНК. Когда я спрашиваю, почему это важно (показывая слабое знание химии), Джен объясняет, что ее коллеги были в восторге от того, сколько новых возможностей им открыли исследования глиоксаля. Помимо применения в терапевтических препаратах, они изобрели своего рода научный инструмент для других химиков, работающих в области синтетической биологии или исследований по управлению различными генными цепями.

А как же история о неудаче? Даже Джен, которая прекрасно относится к неудачам, начинает рассказ с конца – с успешного исхода. Что лишь подтверждает факт, что говорить о неудачах очень трудно.

Джен объясняет, что, пытаясь разработать метод изоляции некоторых РНК, ее команда поняла, что если РНК будет свернутой или двухцепочечной, то ничего не получится. Так что первой проблемой было «распутать» РНК. Стив начал экспериментировать. А что, если добавить новый реагент? Увы, не сработало: соль дает обратный эффект. А что, если извлечь соль из РНК? Это тоже не сработало. Стив был разочарован. Но при этом он не чувствовал себя неудачником, потому что Джен создала в лаборатории такую среду, где обучение и открытия были на первом месте.

На самом деле неудачи Стива не были ошибками. Ошибки – это отклонения от стандартной практики. Они случаются, когда знания о том, как достичь результата, есть, но не используются. Например, когда Джен была аспиранткой, она получила странные данные только потому, что неправильно использовала пипетку. Применив ее правильно, она сразу же получила данные, которые имели смысл. Она сама потешается над этой историей и поэтому пытается создать в лаборатории атмосферу, где люди могут «смеяться и хорошо относиться к глупым ошибкам».

Однако то, что белок связался с одноцепочечной РНК, но не смог связаться с двухцепочечной ДНК, не было «глупой ошибкой». Это был нежелательный результат эксперимента, основанного на гипотезах. Неудача, безусловно, но интеллектуальная, то есть неизбежная часть захватывающей научной работы. Самое главное, что на выводах о ней был основан следующий этап эксперимента. Стив вернулся к учебной литературе и обнаружил статью, написанную японскими биохимиками в 1960-х, которая подробно описывала другие варианты применения глиоксаля, что и подтолкнуло его к экспериментам.

Эврика! После некоторой доработки глиоксаль позволил ему фиксировать клетки нуклеиновых кислот и восстановить их общую функцию. И хотя это событие не попало на первые полосы газет, для них, как для ученых, оно стало значимым поводом для праздника и к тому же привело к возникновению новых исследовательских вопросов. Эта история показывает, как успех на новом поприще зависит от готовности пройти через ошибки – интеллектуальные ошибки.

Какая неудача считается интеллектуальной?

Есть четыре критерия:

1) происходит на новой «территории»;

2) представляет собой ценную возможность для продвижения к желаемой цели;

3) основана на имеющихся знаниях (можно сказать, «на гипотезе»);

4) продуманный риск, минимально необходимый для получения ценных уроков.

Размер вложений имеет значение. То, чем может рискнуть крупная компания в пилотном проекте, – намного больше, чем то, чем можете рискнуть вы в личных начинаниях. Главное – это разумно использовать время и ресурсы. А бонус в том, что полученные уроки усваиваются и учитываются при определении следующих стратегических шагов.

С этими критериями каждый может попробовать сделать что-то в своей сфере и быть довольным результатами, даже если они не дотягивают до ожидаемых. Неудача интеллектуальна, потому что это результат продуманного, а не спонтанного эксперимента.

Томаса Эдисона называют одним из величайших изобретателей в истории. Ему принадлежат 1093 патента на изобретения (электрический свет, звукозапись, кинематограф и т. д.), которые до сих пор имеют огромное значение. Лично я больше всего восхищаюсь тем, что Эдисон прославлял необходимость ошибаться, если вы стремитесь добиться прогресса в любой области. Моя любимая история об Эдисоне – о том, что в ответ на беспокойство своего лаборанта о бесконечной череде неудач при разработке нового типа аккумуляторной батареи, Эдисон, усмехаясь, объяснил, что просто нашел тысячи вариантов, но они пока не сработали.

То, что Эдисон действовал на неизведанной для себя территории и искал возможности, неоспоримо. Как и то, что он никогда не сдавался и что именно интеллектуальные неудачи в конечном счете привели его к успеху.

Не нужно воспринимать четыре критерия как эталон. Считайте их полезным руководством, которое поможет отличить интеллектуальные неудачи от других типов. Разумеется, это не четкие различия, а скорее субъективные суждения. Например, только от вас, а не от кого-то другого зависит, увидите ли вы возможность, которой стоит воспользоваться.

Я надеюсь, что вы сможете использовать эту схему для того, чтобы разобраться, когда и почему неудача приводит к открытию (а следовательно и к ценности) в вашей личной или профессиональной жизни. Давайте рассмотрим эти критерии на нескольких интеллектуальных ошибках, чтобы лучше в них ориентироваться.

НОВАЯ ТЕРРИТОРИЯ

С раннего возраста Джоселин Белл Бернелл оказывалась – буквально и образно – в местах, где раньше никто не был.

Дело происходило в Северной Ирландии в 1940-х годах. Юная Джоселин хотела изучать науку, а не просто готовиться к привычному в то время женскому будущему – браку и материнству. Она сильно расстроилась, когда в школе мальчиков отправили в лабораторию, изучать химические вещества и проводить опыты, а девочек – на уроки домоводства. Она пожаловалась родителям, которые, к счастью, серьезно отнеслись к интересу дочери к науке и убедили школу изменить свою политику. Джоселин стала одной из трех девушек, которым было разрешено посещать занятия по естественным наукам. Она влюбилась в астрономию, прочитав одну из книг своего отца (архитектора, который помогал проектировать планетарий в городе Арма в Северной Ирландии).

В колледже она была единственной девушкой на курсе. Лекционный зал сам по себе был новой и, к сожалению, недружелюбной территорией, так еще и мужчины-студенты часто приветствовали ее появление перешептыванием и свистом. Возможно, опыт женщины-первопроходца в науке позволял ей замечать то, что другие не видели. Во время учебы в аспирантуре по астрономии в Кембриджском университете в 1967 году ее определили в исследовательский проект по созданию и эксплуатации огромного радиотелескопа и анализу собранных данных – десятки метров волн кривой ежедневно.

Руководитель проекта, профессор Энтони Хьюиш искал квазары – светящиеся центры галактик, которые генерируют огромное количество радиоволн. Однажды, изучая графики данных, Джоселин увидела сигнал, который не смогла объяснить. Она вспоминает: «Там не должно было быть ничего подобного. Я хотела понять, что это такое». Она обратилась с этим вопросом к профессору, но тот был уверен, что это не что иное, как «помехи», или она неправильно установила телескоп. Но Джоселин считала, что обнаружила что-то достойное подробного изучения.

Она решила сама разобраться в этой загадке и стала подробно изучать полученные радиосигналы. Когда она представила результат Хьюишу, он понял, что эти сигналы и в самом деле нечто новое. Позже полученные ею данные положили начало новому исследовательскому проекту.

Любопытство Джоселин на новой для нее территории и эксперименты с Хьюишем в радиоастрономической обсерватории в итоге привели к открытию первых пульсаров и Нобелевской премии. Но Джоселин Белл в число лауреатов, к сожалению, не включили.

Жизнь и работа все время бросают нас на новую, неизведанную территорию. Это может быть что-то новое для всех в вашей профессиональной сфере или новое конкретно для вас. И большинство значимых жизненных событий, как счастливых, так и грустных, также являются «новыми территориями».

Важная особенность этих территорий – неопределенность. Вам приходится брать риски на себя. Когда вы устраиваетесь на новую работу, то можете воспользоваться советами друзей, менеджеров по найму персонала или найти отзывы о будущем работодателе. Но и это не гарантирует вам успеха, потому что слишком много слагаемых, которые невозможно узнать и просчитать заранее. А изобретатели или ученые, такие как Эдисон, Хемстра и Белл, вступили на «территорию», которая является абсолютно неизведанной. И проблема ее в том, что негде искать ответы, которые помогут избежать неудач, – их просто не существует. Нет никакого рецепта или инструкции, которые помогут не наделать ошибок или просчитать путь на несколько шагов вперед.

Мэри и Билл выросли вместе в одном районе Нью-Йорка. Когда они стали взрослыми и окончили колледжи, Билл решил устроить Мэри свидание вслепую, так как был убежден, что парень ей точно понравится. Это был брат девушки, с которой встречался сам Билл. Но Мэри, которая позднее станет моей мамой, скептически относилась не только к таким свиданиям, но и ко вкусу Билла.

Около года назад Билл уже пытался познакомить ее с одним из своих друзей. Так как это происходило в 1950-х, когда обучение было раздельным, моя мама в компании девушек из Вассарского колледжа отправилась в Принстон, чтобы провести насыщенные выходные за обедами, танцами и общением с парнями из университета. Там она и встретилась с другом Билла. Тот много пил, говорил только о себе и был слишком «напорист», как позже призналась мама. По ее мнению, выходные были потеряны. Даже просидеть в библиотеке над книжками было бы веселее.

Билл тогда ошибся, и моя мама не была уверена, что его новый выбор окажется удачным. Согласившись на знакомство, она рисковала попасть на еще одно неудачное свидание. Но даже сомневаясь в его вкусе, она не стала торопиться с отказом, ведь иначе не узнала бы, хорош тот парень или нет.

ЦЕННАЯ ВОЗМОЖНОСТЬ

Интеллектуальная ошибка всегда возможна в том, что вы считаете ценной возможностью продвинуться к цели. Джен Хемстра и Стив Натсон стремились к научному открытию, которое попадет в ведущие научные журналы, – они уже практически видели этот пункт в своих резюме. Когда этого не случилось, они невероятно расстроились. Но только поначалу.

Джоселин Белл, даже не будучи уверенной в своих догадках, убедила профессора в возможности нового научного открытия в Солнечной системе. Моя мама хотела встретить мужчину своей мечты. Поиск спутника жизни, создание нового бизнеса или научное открытие – все это может быть воплощением ценных возможностей. Но цель необязательно должна быть возвышенной. Даже эксперимент с новым рецептом, от фото которого разыгрался аппетит, можно считать интеллектуальной неудачей, если на вкус блюдо окажется ужасным.

Учиться переживать интеллектуальные неудачи мы начинаем еще в раннем возрасте. Ребенок, делающий первые шаги, уже на пути к этому. Но в начальной школе многие дети начинают считать, что получение правильных ответов – единственное ценное занятие. Вот почему продуманные учебные программы по естественным наукам, технологиям, инженерии и математике, которые дают студентам возможность при освоении предмета практиковать интеллектуальные неудачи, так высоко ценятся.

Колледж Брайтон, независимая школа для мальчиков и девочек в Англии, отнеслась к этому серьезно. Сэм Харви, директор учебной программы по дизайну и технологии, рассказывает о философии школы: «Мы не ограничиваем творчество учеников. Наоборот, мы призываем их создавать, пробовать и воплощать свои идеи». Другими словами, практиковать интеллектуальные неудачи.

Так, пятеро учеников школы увидели возможность не только отличиться в учебе, но и решить реальную проблему: травмы рук ножом при чистке авокадо, известные как «рука авокадо». После того как один из их одноклассников поранил руку, нарезая авокадо, подростки, вдохновленные своей учительницей Сарой Авбери, создали прототип кухонного инструмента для безопасной чистки и удаления косточки. Прибор Avogo в 2017 году выиграл конкурс проекта Design Ventura⁹. Позже ученики собрали деньги на его производство через краудфандинговую платформу Kickstarter. Вот она – «новая территория». И ценная возможность.

Школа Брайтон – лишь один из примеров обучения молодежи отношению к интеллектуальным неудачам. Например, в некоторых детских музеях есть экспонаты, где можно поместить шарик в желоб и предположить, в каком из направлений он упадет. Так у ребенка развивается понимание «хороших ошибок». Игра – прекрасная тренировка переживания интеллектуальной неудачи, которая не приносит дискомфорт.

ПРЕДВАРИТЕЛЬНАЯ ПОДГОТОВКА

Интеллектуальные неудачи начинаются с подготовки. Ни один ученый не будет тратить время или материалы на эксперименты, которые уже проводились и оказались неудачными. Делайте подготовительную работу. Классическая интеллектуальная неудача основана на гипотезе. Вы потратили время на то, чтобы продумать, что и как произойдет в процессе. Какие у вас основания полагать, что вы все рассчитали правильно?

Мой коллега из Гарварда Томас Эйзенманн, эксперт по предпринимательской деятельности, считает, что неудачи многих стартапов вызваны игнорированием базовой подготовки. Например, Triangulate, стартап онлайн-знакомств, поспешил запустить предложение, полностью пропустив этап изучения потребностей клиентов. За эту спешку компания заплатила высокую цену. Том считает причиной этой распространенной неудачи мантру «ошибайся быстро, ошибайся часто» – когда акцент делают на быстрых действиях, пренебрегая подготовкой.

Хоть это может показаться и очевидным, как только вы проработаете свои идеи, постарайтесь рассмотреть их под разными углами. Вспомните о напитке Crystal Pepsi, который запустили в 1992 году, когда на рынке были в моде прозрачные напитки без кофеина. Так почему было не предложить напиток, который будет и тем и другим, да еще и в прозрачной бутылке, чтобы подчеркнуть его привлекательность? Уже в самом начале работы над новым продуктом ученые Pepsi выявили трудноразрешимую проблему: прозрачные напитки в прозрачных бутылках легко портятся и вскоре приобретают ужасный вкус. И подобного рода прецеденты уже были. Торопясь выпустить продукт на прилавки, руководители маркетингового отдела проигнорировали это. Неудивительно, если вы никогда не слышали об этой газировке. Crystal Pepsi вошел в историю как один из худших запусков всех времен.

Джоселин Белл заметила, что с полученными данными что-то не так только благодаря своим знаниям и в области физики, и в области радиоастрономии. Кто-то другой без этого бэкграунда увидел бы только волнистые линии. Но Белл уверенно заявила: «Там не должно было быть ничего подобного. Я хочу понять, что это такое». Эти слова показывают высокий уровень ее предварительной подготовки. Если бы она пренебрегла ею, то не сумела бы заметить нечто неожиданное. Только имея обоснованную гипотезу о том, что должно происходить, можно заметить аномалию.

Пять британских подростков из школы Брайтон вооружились знаниями, изучив существующие приборы для нарезки авокадо. «Мы ежедневно работали над проектом, – рассказали они. – Испытывали уже существующие девайсы. Многие из них были громоздкими и неудобными, а нам хотелось создать элегантный и стильный дизайн. Мы экспериментировали с различными конструкциями и были готовы проверить их на практике».

Студент Джен Стив Натсон погрузился в научную литературу, дойдя до малоизвестных публикаций из 1960-х годов. Он хотел как можно больше узнать о проблеме, которую пытался решить, прежде чем тратить время и ресурсы на новый эксперимент.

Не менее важно и само желание понять, почему произошло то, чего не ожидалось (как у Джоселин Белл), или предугадать, что произойдет в новом эксперименте. Садоводы, например, хотят понять, почему одинаковые саженцы растут в одном месте лучше, чем в другом. Дело в почве? В количестве солнечных часов? Графике полива? Или что-то еще? А преподаватели задаются вопросом, почему одним студентам учиться труднее, чем другим. Вам может быть интересно, какие проблемы и возможности ждут вас на новой работе или месте жительства.

Люди любопытны по своей природе, но со временем мы рискуем потерять стремление к познанию нового. Учиться новому трудно, если вы уже что-то знаете. Поэтому люди, которые плохо разбираются в любой существующей системе – семье, компании, стране, – привносят такой важный «свежий взгляд» на вещи. Они знают, что не знают!

Инженер-изобретатель Бишну Атал вспоминает, что когда он приехал в США из Индии в 1961 году для работы в компании Bell Labs¹⁰, было практически невозможно нормально поговорить со своей семьей, оставшейся на родине, по телефону. Почему же связь была такой плохой? Даже простые слова было трудно разобрать. А почему международные звонки были такими дорогими? Эти вопросы занимали Атала и его коллег из Bell Labs в течение следующих 20 лет. В итоге их поиски привели к разработке кодирования на основе линейного предсказания – широко используемого ныне метода речевой обработки. Эта технология позволяет совершать четкие и недорогие звонки по мобильному телефону практически в любой точке мира.

МИНИМАЛЬНЫЕ РИСКИ

В конце концов, поддавшись на уговоры Билла, Мэри согласилась на свидание вслепую. Но на этот раз моя практичная мама решила уменьшить риски. Она согласилась встретиться с ним не на целый вечер и тем более не на выходные. Только пропустить по бокальчику. В крайнем случае она потеряет пару часов за скучным разговором. При таких минимальных затратах времени и энергии она была готова рискнуть.

Мэри и друг Билла Боб идеально подошли друг другу. В итоге они поженились, и умный, серьезный, добрый человек, которого она встретила в тот вечер, стал моим отцом. Более того, Купидон не промахнулся дважды: мой дядя Билл женился на женщине, с которой встречался, сестре моего отца, а позже и моей любимой тете – Джоан.

Так как ошибки отнимают время и ресурсы, стоит использовать их разумно. А еще ошибки могут угрожать репутации, и чтобы смягчить их последствия, лучше экспериментировать за закрытыми дверями. Если вы когда-нибудь пробовали сменить стиль одежды, то наверняка сначала примеряли новые вещи, спрятавшись за шторой в примерочной, чтобы оценить, подходят ли они вам. Так же и в большинстве инновационных отделов и научных лабораторий ученые и дизайнеры продуктов тестируют всевозможные идеи и изобретения без посторонних глаз. Как только становится ясно, что прототип не работает, проект просто закрывают. Таким образом инноваторы ограничивают масштабы и стоимость неудач. Для проектных команд очень соблазнительно продолжать толкать валун вверх по склону. Соблазнительно, но затратно. Умных и мотивированных людей, занятых в большинстве инновационных проектов, лучше направить на следующее рискованное начинание. В реальном времени бывает трудно понять, когда вы бросаете деньги на ветер. Поэтому я считаю, что анализ прогресса должен быть «командным видом спорта». Вы должны быть готовы узнать мнение людей, которые имеют разные взгляды на проект. Чтобы преодолеть заблуждение о «невозвратных затратах», необходимо изменить стандартную мотивацию (продолжать работу), чтобы люди могли спокойно говорить о том, что проект пора сворачивать.

Астро Теллер, возглавляющий в Alphabet (материнской компании Google) компанию радикальных инноваций под названием X, выдает премии за провал сотрудникам, которые признают, что проект не работает. Когда все намекает на то, что проект обречен, Астро понимает, что это уже не интеллектуальная неудача. Когда Ли Томпсон, главный научный сотрудник фармкомпании Eli Lilly, в 1990-х годах ввел «вечеринки неудачников», его целью было воздать должное продуманным рискам, столь необходимым для развития науки. Но, что не менее важно, он понимал, что эти ритуалы помогают ученым вовремя распознавать неудачи, освобождая ресурсы для следующих попыток. Он хотел свести неудачи к минимуму! Я бы сказала, что такие вечеринки помогали всему коллективу узнать о неудаче, чтобы предотвратить ее повторение, – а это еще один способ уменьшить издержки на провальные проекты. Надеюсь, мне удалось донести, что интеллектуальная неудача перестает быть таковой, если происходит во второй раз.

Еще один пример отличной практики для максимального сокращения масштабов неудач – разработка пилотных проектов (пилотов) для тестирования новых идей перед полномасштабным запуском инновации. Такие проекты имеют смысл: проводятся небольшие испытания нового продукта, чтобы избежать больших, дорогих, видимых неудач. Но часто этот способ не срабатывает: за кажущимся успешным пилотом следует крупный провал при запуске. Это происходит, когда руководители компаний не понимают, что нацеливают сотрудников лишь на безоговорочный успех, препятствуя интеллектуальному провалу. Естественно, люди заинтересованы в том, чтобы их проекты, включая экспериментальные, были успешными. И формальные, и неформальные мотивации лишь подкрепляют это стремление. В результате те, кто отвечает за пилот, делают все, чтобы порадовать небольшую группу клиентов, участвующих в нем. Даже если это требует дополнительных ресурсов. К сожалению, в итоге полномасштабный запуск нового продукта или услуги, производящийся не в идеальном контексте пилота, проходит неудачно.

Телекоммуникационная компания, которую я изучала, потерпела позорное и дорогостоящее фиаско после успешного пилота новой технологии. Без проведения аналитической работы по выявлению уязвимых мест, которые стоило устранить до полномасштабного запуска, пилот не справился с задачами компании и ее клиентов.

Решение этой проблемы – в создании стимулов, которые мотивируют пилоты не преуспевать, а скорее терпеть неудачу. В эффективном пилоте много «хороших» ошибок – интеллектуальных неудач, которые генерируют ценную для развития информацию. Чтобы создать такой пилот в своей организации, вы должны ответить «да» на следующие вопросы:

1) Испытывается ли пилот в обычных (или, еще лучше, сложных) обстоятельствах (а не в идеальных)?

2) Можно ли сказать, что цель пилота – учиться на ошибках (а не доказывать успех инновации руководству)?

3) Ясно ли, что вознаграждение и оценка результатов не зависят от успешного результата эксперимента?

4) Были ли внесены конкретные изменения в результате анализа пилота?

Давайте еще раз повторим. Чтобы неудача могла называться интеллектуальной, она должна произойти на «новой территории», в погоне за важной целью, с достаточной подготовкой и с минимальными рисками, необходимыми для извлечения уроков. При соблюдении этих критериев, приведенных в Таблице 2.1, когда вы пробуете что-то и оно не работает – это интеллектуальная неудача. Остается только извлечь из нее все ценные уроки.

Таблица 2.1. Критерии интеллектуальной неудачи

ИЗВЛЕЧЕНИЕ УРОКОВ

Спустя полвека после того, как мои родители встретились, люди стали использовать интернет, чтобы организовывать себе свидания вслепую. Так Эми Уэбб¹¹, которая в свои тридцать уже была на пути к успешной карьере «количественного футуриста» (причем настолько успешной, что журнал Forbes включил ее в список пятидесяти женщин, меняющих мир), довольно беспечно зашла на сайт знакомств и создала анкету для поиска спутника жизни.

В анкете она описала себя как «отмеченного наградами журналиста, оратора и мыслителя», которая «двенадцать лет работала с цифровыми СМИ и теперь консультирует различные стартапы, розничных продавцов, государственные учреждения и медиа-организации по всему миру». А в строке про увлечения указала JavaScript и монетизацию.

Одним из ее немногих свиданий был ужин в ресторане с IT-специалистом. Он заказал закуски, основные блюда и пару бутылок вина. На протяжении всего вечера блюда все подавали и подавали на стол, а разговор особо не клеился. Когда принесли счет, ее спутник поднялся со стула, сказал, что идет в туалет, и больше не вернулся! Эми оплатила счет, который был практически равен ее арендной плате за месяц.

Да, это очевидный провал.

Но она решила извлечь из него урок и переосмыслила свою неудачу. Алгоритм знакомств, который использовался на платформе для подбора кандидатов, подвел ее. Или она сама его подвела? Но как именно работал этот алгоритм? Эми решила провести эксперимент, чтобы понять, что сделала не так. Ее целью было собрать данные. Она создала десять вымышленных мужских анкет, где описала те мужские качества, которые женщины хотели бы видеть в своих будущих мужьях: умный, красивый, веселый, ориентированный на семью и желающий путешествовать в далекие страны. Затем Эми наблюдала, какие женщины откликнутся на эти анкеты. Чтобы не обманывать заинтересовавшихся дам, она общалась с ними по минимуму.

Все собранные данные Эми занесла в таблицу, а также изучила профили самых популярных женщин. Вооружившись новыми знаниями, она изменила свою анкету: назвала себя «веселой» и «любящей приключения». Она выжидала 23 часа, прежде чем отвечать на сообщения. Эми выложила новые фотографии, где одежда не скрывала, а подчеркивала ее фигуру.

Ее обновленный профиль пользовался ошеломительным успехом. Она познакомилась с мужчиной, который в итоге стал любовью всей ее жизни и отцом их дочери. Эми утверждает, что ее успеху способствовал «взлом» алгоритма. Но ничего бы не вышло, если бы она изначально не была готова учиться на ошибках и упорно действовать.

Время, потраченное на «разбор полетов», часто является самым неприятным аспектом интеллектуальной неудачи. Не все из нас такие же оптимисты, как Томас Эдисон.

Вы не одиноки, если испытываете разочарование или смущение, и, конечно же, вам хочется быстрее избавиться от этих чувств. Вот почему важно переосмыслить ситуацию, отказаться от вины и заставить себя разбираться и интересоваться. Человеку свойственно пасть жертвой эгоистичного анализа: «Я все делал правильно, но кто-то в лаборатории все испортил». Именно это и уводит нас от настоящего открытия. Истинное желание учиться на ошибках заставляет нас трезво оценивать факты.

Также стоит избегать поверхностного анализа: «Это не работает. Попробую что-нибудь другое». Он порождает случайные, а не обдуманные действия.

Наконец, избегайте опрометчивого отказа от анализа: «В следующий раз у меня получится лучше». Это ничему вас не научит. Что действительно необходимо, так это остановиться и хорошо подумать над тем, что пошло не так, чтобы понять, как действовать дальше. В Таблице 2.2 показаны некоторые из способов извлечения уроков из неудач, а также способы достижения лучших результатов.

Таблица 2.2. Практика обучения на ошибках

Первостепенное значение имеет детальный анализ результатов, который помогает определить, почему произошел сбой. Использовали неправильное химическое вещество? Это базовая неудача. Гипотезу вывели, но она оказалась ошибочной? Это интеллектуальная неудача. Тщательно проанализируйте. Задайтесь вопросом: «Что пошло не так? Почему?»

Когда учишься на неудачах, обязательно придешь к эврике.

Обучение начинается с определенной системы:

… признание возможности на новой территории;

… выполнение предварительной работы;

… проведение экспериментов, которые экономят время и ресурсы.

Это работа не для философов. Здесь требуется стремление к активным действиям. И повторениям этих действий.

1.Организационное поведение – практическая область знания о поведении людей и их групп внутри организации. – Прим. пер. (здесь и далее, если не указано иное).

2.Национальные институты здоровья – подразделение Департамента здравоохранения США, занимающееся исследованиями проблем здравоохранения и биомедицины, которое включает 27 институтов и исследовательских центров.

3.NASA – Национальное управление по аэронавтике и исследованию космического пространства (США).

4.Атрибутивный стиль – характерный способ, которым люди объясняют себе причины различных событий (неудач или успеха).

5.Позитивная психология – направление современной психологии, которое фокусируется на улучшении личного и общественного благополучия, исследовании возможностей психологического саморазвития человека.

6.Флеботомист – специалист по забору крови для исследования, донорства, переливания и т. д.

7.Перекрестное кровообращение – искусственно запущенное кровообращение, при котором определенные кровеносные сосуды двух пациентов соединены и кровь одновременно циркулирует по сосудам обоих организмов.

8.Глиоксаль – органическое соединение, часто используемое для связывания других химических веществ в научных экспериментах. – Прим. авт.

9.Design Ventura – учебный проект лондонского Музея дизайна, который направлен на развитие творческого мышления и деловых способностей школьников.

10.Bell Labs («Лаборатория Белла») – американская корпорация, крупный исследовательский центр в области телекоммуникаций, электронных и компьютерных систем. С 2016 года принадлежит компании Nokia.

11.Эми Уэбб – американская писательница, футурист, основатель и генеральный директор Института «Будущее сегодня».

Bepul matn qismi tugad.