Kitobni o'qish: «Управление компанией в условиях кризиса. Выжить, измениться и преуспеть в сложные времена»

Издательство «Добрая книга»^® Электронный адрес издательства: mail@dkniga.ru Страница издательства в сети Интернет: www.dkniga.ru

© Александр Фридман, 2025.

© ООО «Издательство «Добрая книга», 2025.

Словосочетание «Добрая книга» и логотип издательства являются зарегистрированными товарными знаками ООО «Издательство «Добрая книга».

Книги Александра Фридмана

Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента

Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

Корпоративные хронофаги. Найти и обезвредить! Или как избавить от лишней работы себя и сотрудников

Делегирование: результат руками сотрудников. Технология регулярного менеджмента

Контроль в регулярном менеджменте: мощный ресурс повышения эффективности управления

Бизнес как часы. Руководство по настройке операционки

Управление стрессом для делового человека. Технологии управления стрессом, проверенные в корпоративных войнах, судебных баталиях и жестких переговорах (в соавторстве с Д. Галанцевым и Ю. Щербатых)

Учебные аудиокурсы Александра Фридмана

Управление мышлением подчиненных: центрирующие парадигмы

Управление повседневным хаосом. Авторская система борьбы с хаосом и внедрения культуры планирования и управления временем в организации

Между ангелом и чертом: как отрегулировать отношения с подчиненными

Искусство конструктивного диалога: эффективные межличностные коммуникации

Управление поступками подчиненных: эффективное оперативное управление

Управление своим характером: стратегии жизни для руководителя

Предисловие

Кризисом можно назвать внезапно возникшее радикальное изменение в сегодняшних условиях и причинно-следственных связях. Образно говоря, все становится с ног на голову; кажется, что нарушились законы мироздания. Во время внезапно налетевшего урагана внимание всего экипажа направлено на капитана корабля: как он себя ведет и какие решения выдаст? Спасемся мы или потонем? От капитана сейчас зависит все.

Нужно отдавать себе отчет в том, что кризисы в бизнесе неизбежны, как и болезни в жизни человека. Кризисы бывают внешними, когда они связаны с определенными событиями в бизнес-среде или действиями государства. Но в компании может возникнуть и внутренний кризис, вызванный ошибками собственника (я считаю, что даже если ошибки совершил генеральный директор, в них в конечном итоге виноват собственник, который назначил этого руководителя и предоставил ему избыточные полномочия). Внешний кризис может спровоцировать внутренний кризис, обострив незаметные до этого момента ошибки в системе корпоративного управления и воплощая поговорку «Где тонко, там и рвется». Кризисов нельзя избежать, но можно научиться не провоцировать их возникновение, вовремя замечать их приближение и, конечно, правильно действовать при их возникновении.

О моем опыте антикризисного управления. В сегодняшней профессии эксперта-методолога по регулярному менеджменту я работаю с 1993 года. В бизнесе я с 1988 года, с 1991 года по ряду причин начал интересоваться бизнес-консультированием, а в 1993 году окончательно определился и выбрал сегмент консалтинга как единственный. Я начинал с интуитивных попыток трансформировать свой опыт управления компанией в рекомендации клиентам. Потом, продолжая консультировать, стал изучать менеджмент и маркетинг. В какой-то момент я понял, что те подходы, которые я предлагал и которые после внедрения оказались успешными, можно превратить в методики. И добавил к консультированию еще один смежный продукт: преподавание. Я стал проводить корпоративные и, позже, открытые семинары.

С 1993 года я успешно провел 11 крупных «спасательных операций» в разных кризисных ситуациях, в разных странах и в разных сегментах бизнеса, не считая множества небольших проектов. Бывало, я брал на себя временное руководство компанией, но чаще работал вместе с собственниками, директорами и топ-менеджерами.

Конечно, самих консалтинговых проектов было намного больше. Я считаю, что большинство из них, помимо упомянутых одиннадцати, были в какой-то степени антикризисными. Есть такая врачебная шутка: «Не бывает здоровых людей, бывают недостаточно обследованные». Так вот, не бывает, чтобы в компании не существовало проблем – как говорится, проблем не бывает только у покойников. Но проблемы проблемам рознь. По мере роста бизнеса всегда возникают проблемы, решение которых позволяет ему развиваться. Но бывают компании, которые не столько развиваются, сколько борются за выживание, раз за разом наступая на одни и те же грабли. Тут уже о развитии речь не идет. Главная причина – недостаточная квалификация собственников и руководителей в области корпоративного управления.

Ко мне обращаются в двух случаях. Редкая ситуация: «У нас все в порядке, мы довольны тем, как растем, но хотим расти быстрее». Частая ситуация: «У нас есть проблемы, которые мешают развитию, и мы не знаем, что с ними делать». Формулировки я, конечно, упростил.

В общем, если сравнить мой опыт с опытом среднестатистического собственника бизнеса, их можно уподобить опыту капитана спасательного судна и капитана грузового судна: то, что для второго – крушение, для первого – штатная ситуация. У меня не было неудачных проектов, и дело не только в моей квалификации: предварительный анализ позволял мне не браться за безнадежные ситуации. Как правило, эта безнадежность возникала из-за упущенного времени и (или) в связи с каскадом ухудшающих ситуацию действий, которые уже были предприняты перед обращением ко мне. К консультанту часто обращаются слишком поздно. Ожидают, что все само как-то рассосется, пробуют «самолечение» и пытаются воплотить советы добрых знакомых. Увы, я не умею ни колдовать, ни оживлять корпоративные «трупы». Антикризисный менеджмент нельзя рассматривать как «живую воду». Бывают ситуации, в которых при существующих условиях уже ничего нельзя сделать.

Объективности ради должен сказать, что ряд проектов, связанных с устранением внутренних организационных кризисов, собственники останавливали на стадии внедрения. Если говорить кратко, тому было несколько причин: отсутствие очевидной сиюминутной опасности, сомнения самих собственников, конфликт между собственниками, сопротивление топ-менеджеров. Да, я знаю, что как консультант я должен уметь не только разрабатывать проекты преобразований, но и «продавать» свои взгляды, убеждая в правильности предложенного пути. Свой профессионализм в переговорах я оцениваю весьма высоко. При этом я не согласен с распространенным тезисом «Убедить можно любого». Я считаю, что невозможно убедить человека, который хочет оставаться в плену собственных иллюзий и верить в чудо.

Кроме того, выскажу точку зрения, которую вы, читатель, можете посчитать излишне циничной. Я люблю свою профессию, но для меня это бизнес, доставляющий удовольствие, а не какое-то «служение». Я профессионал, а не подвижник. Поэтому я готов потратить на убеждение любого клиента лишь определенное количество времени. В сложной для компании ситуации я готов разработать набор решений, обосновать их полезность, методологически поддерживать внедрение и по ходу дела рассеивать возникающие сомнения. При этом я не готов быть «бóльшим роялистом, чем сам король». Если собственник систематически нарушает четко сформулированные и согласованные договоренности, отказывается мыслить логически, параллельно собирает и за моей спиной пробует реализовать «добрые советы» из различных источников, часто поддается эмоциональным порывам и упорно пытается утопить свой бизнес, то я предпочту отойти в сторону, перед этим выполнив свои обязательства и оставив описание проекта в формате, позволяющем его использовать и без моего участия.

Что же касается моей квалификации в антикризисном управлении, то в первых проектах ей просто неоткуда было взяться. Возможно, мне просто везло. Но отказ от очевидно «неоперабельных» случаев вовсе не означает, что взятые в работу проекты были легкими. Трудность ведь не только в том, чтобы сформировать комплекс решений, актуальных и доступных именно этой компании. Такой комплекс (я называю его антикризисным маневром) нужно правильно реализовать, да еще и в сжатые сроки. Стоит учесть и то, что антикризисный маневр обычно требует от компании выполнения целого набора ранее несвойственных ей действий с применением новых практик – и, как вы понимаете, это приходится делать в обстановке всеобщей, мягко говоря, растерянности.

Я, конечно, не изобретал менеджмент. А вот как использовать менеджмент в кризисной ситуации? До этого пришлось доходить самому. К сожалению, источников на русском языке, которые описывали бы методики антикризисного управления, я не нашел.

Я пришел к выводу, что при весьма разнообразной специфике, связанной с региональными и отраслевыми нюансами, и в развитии кризисных ситуаций, и в подходах к разработке и внедрению антикризисных проектов, и в ошибках собственников можно было выделить определенные закономерности. Поэтому я считаю, что в антикризисном управлении не бывает готовых типовых решений, но можно сформулировать набор антикризисных подходов. А вот комбинация подходов и полученные на их основе проекты антикризисных преобразований действительно уникальны и зависят как от природы кризиса, так и от специфики конкретного сегмента бизнеса. В процессе реализации антикризисных проектов я анализировал возникающие цепочки событий, на основании чего сформулировал ряд базовых закономерностей возникновения и развития кризисов и выработал подходы к управлению в условиях кризиса. Моя сегодняшняя квалификация позволяет обобщить базовые подходы к антикризисному управлению, а также проанализировать типичные ошибки собственников бизнеса. Эта книга – руководство по антикризисному управлению с описанием моего взгляда на организационное развитие и причины возникновения корпоративных кризисов.

Конфиденциальность не позволяет мне называть компании, с которыми я работал, поэтому я описываю выжимку из своего опыта и привожу примеры, которые считаю наиболее характерными. Бизнес-романы я не пишу, а также не пересказываю описание «лучшего опыта успешных мировых лидеров». Бóльшая часть моих клиентов – компании из разных стран постсоветского пространства, выросшие до четырех и более уровней управления и работающие в конкурентной среде. О проблемах, возникающих у собственников и руководителей таких компаний во время различных кризисов, я и пишу.

Вероятно, в процессе чтения книги у вас будут возникать вопросы «Как это сделать?» К сожалению, невозможно включить в одну книгу достаточно детальное описание всего, что лежит на периферии. К примеру, в главе 5 я рассказываю о том, что должен делать собственник для обеспечения правильного отношения сотрудников к разработанной антикризисной стратегии. Но в тему «Как убедить в своей точке зрения» можно углубляться сколь угодно долго: есть детальные описания проведения эффективных собраний, техник убедительной презентации, фасилитации¹, формирования эффективной обратной связи и даже аспектов невербального поведения. Все это может понадобиться для подробного и содержательного ответа на вопрос «Как?» Понятно, что в одну книгу все эти материалы помещать бессмысленно, поэтому я фокусируюсь на том, что считаю уникальным и потому главным. Уверен, что если вы, читатель, поймете, что и почему нужно делать, то сумеете найти и методики, позволяющие углубиться в «Как?» до разумного уровня. Кстати, некоторые из этих методик описаны в других моих книгах, перечень которых вы найдете на странице 2.

Я родился в Одессе, в детстве мечтал о море, интересовался типами кораблей и эволюцией кораблестроения. Одна из моих любимых книг – «По следам морских катастроф» Льва Николаевича Скрягина, отсюда большое количество сравнений управления кораблем с управлением компанией.

Моя книга будет полезна каждому руководителю; она адресована не только собственникам и топ-менеджерам компаний. Дело в том, что структура любой компании похожа на фрактал и обладает свойством самоподобия: каждый ее элемент – дивизион, филиал, департамент, отдел, рабочая группа и т. п. – повторяет целое, является своего рода «компанией к миниатюре», подчиняется тем же законам организационного развития, что и вся компания в целом, и сталкивается в процессе своего развития с такими же кризисами. Поэтому в большинстве случаев всё, что я пишу о собственнике, директоре или компании, справедливо для руководителя любого уровня и его «организации в миниатюре», сколь бы малой она ни была. Каждая группа людей, связанных общими целями и занимающихся совместной деятельностью под управлением руководителя, развивается по тем же законам, что и сама компания, частью которой она является; эта группа, подобно компании, должна действовать определенным образом, если хочет благополучно пройти через внешние и внутренние кризисы и вырасти во что-то большее. Именно так рабочая группа становится отделом, отдел – департаментом, департамент превращается в управление, дивизион или даже в отдельную компанию, а сама компания становится холдингом, группой компаний.

Воспринимайте мою книгу как учебник, а не как развлекательное чтиво. С ней нужно работать, а не просто читать. Маркеры и стикеры вам в помощь.

Александр Фридман,

эксперт-методолог по регулярному менеджменту

30 января 2025 года, Рига

Глава 1
Кризис: как и почему гибнут компании

В этом поганом мире нет гарантий. Профессионалы оперируют вероятностями.

Джордж Смит Пáттон-младший, американский военачальник, командующий 3-й армией США в годы Второй мировой войны

Кризисом я называю ситуацию со следующими симптомами: работающие настройки корпоративного управления, подходы к управлению сотрудниками, а также налаженная система взаимоотношений с клиентами, поставщиками и прочими контрагентами внезапно перестают обеспечивать привычный результат или даже генерируют результат, противоположный привычному. Примеры: продукт, который приносил основной доход, вдруг перестает пользоваться спросом, или ключевые клиенты перестают оплачивать накопившиеся счета. Естественно, все стоят на ушах, и остро встают два извечных вопроса: «Кто виноват?» и «Что делать?» Даже если причины происходящего всем ясны, что делать компании, когда предыдущие наработки разом оказываются несостоятельными?

О видах кризисов

Кризисы бывают внутренними и внешними. Внешние кризисы связаны с определенными событиями в бизнес-среде или действиями государства. Внутренний кризис связан с проблемами самой компании и одной из трех ситуаций.

1. Критичное количество небольших «ошибок роста», возникших при выстраивании системы корпоративного управления по мере развития бизнеса. Начинается «борьба за живучесть».

Диагноз: система корпоративного управления нуждается в оптимизации.

Пример: парусное судно с неправильно поставленными парусами, спутанным такелажем и плохо обученной командой.

2. Критический дисбаланс между возможностями действующей системы корпоративного управления и масштабом бизнеса. Собственник и руководство понимают, что компания живет какой-то своей жизнью, и их возможности влияния на нужные аспекты ее деятельности стремительно уменьшаются.

Диагноз: система корпоративного управления нуждается в усложняющем усилении.

Пример: парусное судно, на котором количество мачт и виды парусов не соответствуют размерам корпуса и грузоподъемности. Парусное вооружение баркаса и каравеллы отличаются не только количеством парусов, но и их видами и сложностью такелажа.

3. Исчерпаны возможности дальнейшего развития существующего типа системы корпоративного управления. Деятельность компании начинает отставать от требований бизнес-среды или уперлась в «стеклянный потолок», не позволяя выполнять потенциально возможные планы.

Диагноз: система корпоративного управления нуждается в реинжиниринге – радикальной перестройке.

Пример: предположим, что у нас самое совершенное парусное судно всех времен и народов – четырехмачтовый клиппер, но конкурентная борьба требует перевозки большего объема грузов и меньшей зависимости от погодных условий, в частности – ветра. Но клиппер уже некуда совершенствовать: большее количество мачт и увеличение размеров корпуса оказались неэффективными. Нужны и другой тип судна, и другой движитель.

Основы антикризисной системотехники

Любой руководитель должен знать основы антикризисной системотехники, поскольку компания представляет собой открытую, сложную (если в ее системе управления больше одного иерархического уровня), динамическую и адаптивную систему.

Уильям Росс Эшби, английский психиатр, специалист по кибернетике и пионер в исследовании сложных систем, в своей книге «Введение в кибернетику» сформулировал закон необходимого разнообразия, который гласит: эффективное управление может быть обеспечено только в том случае, если управляющая система будет сложнее управляемой. Иными словами, количество вариантов управляющих воздействий должно превышать количество возможных действий элементов управляемой системы. Кроме того, сложность управляющей системы должна учитывать и те вводные, которые поступают в нашу открытую систему (компанию) из бизнес-среды и требуют осмысления и ответных действий.

На всякий случай сделаю оговорку: этот закон в разных источниках формулируется по-разному, но я использую ту формулировку, которая кажется мне наиболее понятной и применимой с точки зрения подходов к развитию бизнеса.

Эшби также сформулировал закон растущей сложности, который гласит: сложность управления растущей системой увеличивается экспоненциально. Иначе говоря, развитие сложности системы корпоративного управления должно рационально опережать рост компании и развитие рынка. Пример нерационального, по моему мнению, опережения, состоит в том, чтобы уже на начальном этапе запуска бизнеса начать детальную регламентацию интеллектуальной деятельности, хотя в этот момент еще достаточно сочетания мотивации к достижению, экспертной квалификации и здравого смысла. К появлению второго уровня управления (когда собственник перестает руководить рядовыми сотрудниками и начинает управлять через подчиненных ему руководителей) система корпоративного управления должна стать… в 2 раза сложнее. Сложная система отличается от простой в том числе и количеством иерархических уровней.

Законы Эшби

Закон необходимого разнообразия

Эффективное управление может быть обеспечено только в том случае, если управляющая система будет сложнее управляемой

Закон растущей сложности

Сложность управления растущей системой увеличивается экспоненциально

Очень важно, чтобы вы удерживали в фокусе внимания все изученные фундаментальные законы и не рассматривали каждую новую главу в отрыве от предшествующих.

Как вы понимаете, незнание законов и их несоблюдение не освобождает вас от ответственности при попадании на территорию действия этих законов. В следующих главах мы с вами обсудим, что из этого следует.

Внешний кризис, как правило, вызван радикальными изменениями условий бизнес-среды. Влияние факторов, ранее обеспечивавших успешность бизнеса, уменьшается, исчезает или даже меняется на прямо противоположное. Ветер может из попутного стать встречным.

Шторм испытывает и саму конструкцию корабля, и качество его постройки, и выучку экипажа. Но бывает, что происходит целый ряд как бы незначительных и постепенных изменений. Возникает то, что можно с некоторой условностью назвать точкой бифуркации. Точка бифуркации – понятие из теории самоорганизации, означающее критический уровень организации системы, в котором та становится неустойчивой и в результате флуктуаций (случайных внутренних и (или) внешних отклонений) может перейти в хаотическое состояние. А может, благодаря правильной реализации комплекса управленческих воздействий, выйти на новый, более высокий уровень упорядоченности.

Внешний кризис может спровоцировать внутренний кризис: компания в ответ на изменившиеся требования рынка не делает того, что необходимо, или пытается это сделать, но вразрез с конфигурацией действующей на тот момент системы корпоративного управления. Это все равно что с ходу попытаться сесть в поперечный шпагат, не отработав должный уровень растяжки.

Пример. Предположим, я складываю башню из спичек. Чем точнее мои движения, тем больше потенциально возможная высота башни, и наоборот, но даже если мои движения филигранны, в какой-то момент для увеличения масштабов конструкции мне понадобятся другие строительные материалы. Если в помещении трясется пол или гуляет сквозняк, то новые подходы (материалы + технология) мне понадобятся раньше.

При резких изменениях в экономике ряд еще вчера благополучных на первый взгляд компаний начинают «сыпаться» как влетевший в дорожную яму старый автомобиль. Причина: внешний кризис спровоцировал резкое усиление давно и медленно прогрессирующего, но до этого момента никем не осознанного внутреннего кризиса.

Как быть с внешними кризисами?

По моему опыту, они бывают предсказуемыми и непредсказуемыми. Своевременно, по слабым сигналам обнаружить приближение предсказуемого кризиса вам поможет полноценное и осознанное внедрение в компании функции стратегического маркетинга. К сожалению, во многих компаниях эта функция не находится в фокусе внимания собственника и потому вопиюще недофинансирована. Поэтому неожиданными становятся даже такие ситуации, которые можно было бы спрогнозировать в случае применения нужных методов анализа бизнес-среды.

Если ваша компания созрела для создания должности директора по стратегическому маркетингу, то вам лучше помнить: делегирование – не спихотехника. Если вы сами не изучили стратегический маркетинг, то вряд ли сможете привлечь на эту должность профессионала и эффективно управлять им. Непрофессиональный собственник или директор вряд ли сможет сформировать команду профессиональных руководителей. С моей точки зрения, они должны разбираться в стратегическом маркетинге, как, впрочем, и в других функциях, которые делегируют подчиненным руководителям. Нет, им не нужно быть «экспертнее экспертов». Разбираться – не значит «лезть руками и делать самому»; им необходим уровень «Знать, чтобы эффективно управлять»².

Что же касается тех кризисов, которые вызваны редкими и труднопрогнозируемыми событиями типа «черный лебедь» (термин Нассима Талеба), то их, конечно, предсказать нельзя. Регулярная и профессиональная настройка всей системы корпоративного управления, равно как и плановое развитие квалификации управленческой команды позволит вам правильно рассчитать и выполнить антикризисный маневр даже в случае возникновения действительно неожиданной ситуации. Рекомендую прямо сейчас прервать чтение этой главы и изучить описание моей версии системы корпоративного управления на форзаце в конце книги. Далее я буду иногда ссылаться на эту систему, поэтому вам будет полезно сопоставлять текст с рисунком.

Как в бизнес-сообществе относятся к самому слову «кризис»?

По моему опыту, это слово вызывает раздражение и неприятие, в духе: «Не нужно нас пугать кризисом…» Когда ни внешнего, ни внутреннего кризиса нет, тема «Антикризисное управление» не вызывает у руководителей никакого интереса: мол, раз кризиса нет, то зачем оно? Когда же кризис возникает, всем срочно требуются готовые и простые решения в виде «серебряной пули», и опять никого не интересуют сами методики антикризисного управления. Я же считаю, что, во-первых, не нужно отвергать правильные термины: кризис – он кризис и есть; во-вторых, антикризисное управление нужно не только для того, чтобы найти правильные решения в случае внешнего кризиса. Важно понимать первопричины внутренних кризисов, вовремя замечать слабые признаки повышения вероятности их наступления и заблаговременно готовить комплекс актуальных антикризисных преобразований – подобным образом навыки контраварийного вождения позволяют не только выходить из сложных дорожных ситуаций, но и во многих случаях избегать их возникновения.

Существуют ли антикризисные «рецепты»?

С одной стороны, каждый новый внешний кризис не похож на предыдущие. Различаются и их причины, и последствия для различных бизнес-сегментов. Рифы и мели бывают разные… Меня восхищают фразы в духе: «Пережили и 2008-й год, и 2014-й год, поэтому переживем и (например) эпидемию COVID…» Если вы не осмыслили и не проанализировали свой опыт работы во время предыдущих кризисов, то простое повторение шагов, обеспечивших тогда выживание компании, в будущем скорее всего приведет к проблемам. Во время каждого кризиса проходит множество предпринимательских форумов, на которых можно услышать призывы вроде «Нельзя опускать руки!», «Нужно держаться!» и тому подобные. Действительно, нельзя опускать руки и нужно держаться. Это необходимо, но этого не достаточно.

Что же касается внутренних кризисов, то их природа, увы, одинакова и не зависит ни от вида бизнеса, ни от места расположения компании. Их причиной являются избыточные «люфты» в системе корпоративного управления. Рецептов здесь нет, но есть фармакология – базовые подходы к антикризисному управлению. Их применение позволит найти именно ваше решение, учитывающее доступные вам ресурсы, природу конкретного кризиса, его последствия для экономики, вашего сегмента рынка в целом и, конечно, для вашей компании.

Кризис – это не только опасности, но и возможности?

Именно такое увещевание очень часто можно услышать во время наступивших пертурбаций. В обоснование приводится расшифровка китайских иероглифов, которыми якобы кризисная ситуация и обозначается. Мол, не стоит унывать, не зацикливайтесь на опасностях, а ищите возможности. Собственники и руководители любят повторять эту фразу как мантру, иногда добавляя, что кризис – это хорошо, рынок очистится, станет меньше конкурентов.

При этом руководители опираются в своих размышлениях на две опасные иллюзии:

1. Соотношение опасностей и возможностей воспринимается как 50 на 50. Казалось бы, это неплохо.

2. Для конкурентов кризис, конечно, обернется опасностями, а вот для нас – непременно возможностями. В общем, «Избушка, избушка, повернись ко мне передом, а к всем прочим – задом». Таким образом, вероятность успеха умозрительно становится еще выше. Отсюда следует вывод: не стоит опасаться, готовимся собирать урожай.

Интересно, как в этот момент рассуждают конкуренты? Действительно, во время любого кризиса одни компании начинают тонуть, другие же, наоборот, резко масштабируют свой бизнес. К примеру, во время эпидемии COVID вектор решения для ресторанного бизнеса и розничных магазинов был, в общем, понятен: создать возможность выбора и оплаты товаров онлайн, после чего обеспечить клиентам доставку. Появились новые лидеры. Некоторые старые компании выросли несмотря на кризисную ситуацию. Другие же, в том числе и те, которые были лидерами в своих сегментах, наоборот, существенно снизили свои показатели или закрылись.

Так чем же обернется внешний кризис для вашего бизнеса – опасностями или возможностями? По моему мнению, основанному на опыте, это зависит, во-первых, от того, в каком состоянии ваш «корабль» и ваш экипаж находятся к моменту начала «шторма», и, во-вторых, от того, насколько разумными будут принятые антикризисные решения и насколько точным и одновременно гибким будет их выполнение.

Как правильно реагировать на уже случившийся кризис?

На этот вопрос я подробно отвечу в следующих главах. Но перед этим я считаю крайне важным познакомить вас с базовыми закономерностями организационного развития, поэтому очень не рекомендую сразу переходить к этим самым следующим главам. Сначала мы поговорим о том, как вы управляете своей компанией в обычном режиме и понимаете ли закономерности тех процессов, в которых вы и ваша компания находитесь. Вы сами создали свой бизнес и управляете им? Именно незнание базовых закономерностей часто приводит к тому, что многие собственники «не видят лес за деревьями», а потому медлят с внедрением необходимых изменений и не замечают симптомов приближения острой фазы уже внутреннего кризиса. Внешние кризисы возникнут помимо вас, а вот наилучшим образом справиться с кризисами внутренними вполне в ваших силах – если, конечно, вы не будете пропускать то, что кажется отвлеченным и потому необязательным знанием, чтобы перейти к столь любезной многим конкретике.

О закономерностях организационного развития

Компании рождаются и, если не гибнут сразу, то развиваются, проходя определенные этапы. Некоторые компании существуют десятки лет и более, некоторые гибнут быстрее из-за организационных кризисов, которые не удалось вовремя заметить и правильно преодолеть.

В 60-х годах XX века появилось и получило распространение понятие «компания-киборг». К сожалению, мне не удалось найти фамилию автора, который ввел это понятие. Киборгом называют вымышленный биологический организм, содержащий искусственные компоненты в виде механических или электронных устройств.

Действительно, компания как средство для ведения бизнеса не рождается естественным образом, а создается основателем-собственником. Бывает, что основателей несколько, или же число собственников увеличивается по мере развития бизнеса. Одновременно с этим компанию можно считать и условно живым организмом. Почему?

Как мы уже отметили, компания является сложной (если в ней больше одного уровня иерархии), открытой адаптивной динамической системой. Роль элементов (самая иерархически нижняя часть сложной системы, которая не разделяется на более мелкие части) в ней выполняют люди. Люди же обладают свободой воли – способностью самостоятельно, основываясь на каких-то своих соображениях, совершать поступки. Поэтому в компании – иногда к счастью, а иногда к несчастью, – происходит и то, что не предполагают ни собственник, ни генеральный директор, ни подчиненные ему руководители. Иначе говоря, компания может жить своей жизнью и без управления. Даже если вы какое-то время не будете вмешиваться в ее работу, ваши сотрудники обязательно будут что-то делать.

Можно уподобить компанию человеку, который рождается, проходит вполне определенные возрастные этапы с положенными на этих этапах изменениями и в итоге, раньше или позже, но заканчивает свой земной путь. Существуют ли бессмертные компании? Наверное, есть долго работающие. А изучение различных рейтингов «самых-самых» мировых компаний показывает, что гибнут даже те, которые считались «иконами» и в этом качестве были со всех сторон «обласканы» различными экспертами. То же можно заметить и в различных книгах о компаниях, как бы «построенных навечно»: их приводили в качестве образцов для подражания, раскрывали их «секреты успеха», а потом эти компании внезапно «пропадали с радаров». После этого появлялись описания хронических ошибок в их управлении, а СЕО, которых совсем недавно ставили в пример и «облизывали», внезапно оказывались чуть ли не демонами в человеческом обличии. Что тут можно сказать? Ну да, ничто не вечно в этом мире; мне же больше нравится японская поговорка «Обезьяны тоже падают с деревьев».

Никто не застрахован от ошибок, но при этом есть законы организационного развития, которые я считаю и предлагаю считать вам фундаментальными. Знание этих законов не гарантирует «бессмертия» вашего бизнеса, но сильно повышает шансы на его долгосрочную успешность. Незнание или игнорирование этих законов не гарантирует вашему бизнесу банкротства, но сильно повышает вероятность появления серьезных проблем. Откуда взялись эти законы?

Мне известны три модели организационного развития. Привожу их ниже, чтобы вы смогли изучить их самостоятельно. Рекомендую это сделать, чтобы составить о них собственное мнение.

1. Модель Грейнера. Классическая модель жизненных циклов и развития организации, разработанная в 1970‑х годах профессором Гарвардской школы бизнеса Ларри Грейнером, согласно которой в организационном развитии компании можно выделить 5 основных этапов – творчество, централизацию, делегирование, координацию и сотрудничество³.

2. Модель жизненного цикла компании Ицхака Кальдерона Адизеса, изложенная им в книге «Управление жизненным циклом компании». Адизес выделяет 10 стадий жизненного цикла любой компании, которая движется от рождения к расцвету, а потом – к смерти, однако ее упадок можно предотвратить, если в нужные периоды привлекать к управлению менеджеров нужного типа.

3. Концепция спиральной динамики и модель «бирюзовой организации». В 1960-х годах психолог Клер Уильям Грейвз разработал концепцию спиральной динамики развития человека и общества, которые, по Грейвзу, проходят определенные этапы от выживания до глобального объединения; каждому из этапов Грейвз присвоил свой цвет, обозначив самый высокий уровень развития бирюзовым. В 1990-х годах ученики Грейвза Дон Бек и Крис Кован адаптировали эту теорию для менеджмента в книге «Спиральная динамика: управляя ценностями, лидерством и изменениями», а в 2014 году Фредерик Лалу написал на ее основе книгу «Открывая организации будущего», в которой впервые ввел термин «бирюзовая компания» для обозначения компании с децентрализованным управлением и без жесткой иерархической структуры, где сотрудникам предоставлена свобода в принятии решений в отсутствие жесткого контроля над ними. Смотрите также книгу Дона Бека и соавторов «Спиральная динамика на практике».

В менеджменте вообще нет единой теории, так почему бы не существовать разным взглядам и на организационное развитие? Любая теория или концепция, которая, возможно, обеспечит вам лучшее понимание того, что происходит, почему происходит и как этим происходящим управлять, заслуживает изучения. Вы можете их изучить и, как говорил незабвенный Джеймс Бонд, «взболтать, а не смешивать». Либо вы можете взять за основу одну из них или же придумать собственную – что я и сделал, взяв за основу модель Грейнера.

Подход Адизеса показался мне при использовании недостаточно полным. Я не согласен со многими рассуждениями и выводами авторов, работающих в рамках концепции спиральной динамики, хотя отдельные наблюдения на некоторых «цветовых» этапах показались мне любопытными; опираясь на свой 32-летний опыт, скажу: некоторые этапы вовсе не выглядят обязательными. Впрочем, возможно, мои сомнения вызваны лишь недостаточным пониманием логики авторов упомянутых теорий.

Мне была нужна модель, которая позволила бы на практике решать проблемы в работе компаний моих клиентов. Проводя обучение руководителей, я не склонен пересказывать то, что не согласуется с моими наблюдениями или чего я не понимаю, какими бы популярными ни были эти идеи или их авторы. «Модность» тех или иных концепций меня тоже не впечатляет, я не готов считать последний – по времени появления – подход автоматически и более верным. Кроме того, я считаю, что имею право на собственный взгляд.

Эти факты и соображения привели к тому, что в 2003 году, через 10 лет после перехода в бизнес-консалтинг, я смог сформулировать, а потом и отшлифовал в процессе практического использования свою модель организационного развития. За основу я взял модель Ларри Грейнера и дополнил ее выводами других авторов, а также собственными наблюдениями и концепциями. Мне в этом очень помог системный подход. Когда модель концептуально выстраивается, то интересные дополнения могут быть подмечены и в жизни, и в различных источниках.

Считаю ли я свою модель идеальной и законченной? Нет, жизнь продолжается. Имеет ли моя модель какие-нибудь преимущества в сравнении с другими с точки зрения ее использования для управления развитием бизнеса? Об этом судить вам. Я расскажу о своей модели организационного развития в следующей главе.

Основные тезисы главы 1

1. В развитии компании, как и в развитии человека, можно выделить определенные этапы и закономерности. Существует несколько теорий и моделей организационного развития.

2. Кризисы в развитии бизнеса неизбежны. Они могут быть внешними и внутренними. Внешний кризис обычно провоцирует усиление тех внутренних проблем самой компании, которые до сих пор либо не замечались, либо игнорировались собственником бизнеса.

3. Отметьте информацию, которая вызывает у вас сомнения, и подумайте о том, где можно получить расширенную информацию по этой теме. После сравнительного анализа примите решение о том, стоит ли принимать во внимание приведенный в главе материал.

4. Выделите подходы, которые вы сочли полезными к применению в своей работе. Запланируйте действия для начала их внедрения, выбрав день, время и управленческую ситуацию.

5. Проанализируйте свои подходы к управлению компанией и подумайте, какие из них нуждаются в коррекции на основании материалов этой главы. Сформулируйте векторы коррекции, а также запланируйте день, время и ситуацию для опробования скорректированных подходов. Убедитесь в том, что скорректированные подходы работают, и при необходимости доработайте их с учетом специфики вашего бизнеса.

6. Проанализируйте свои подходы к управлению компанией и подумайте, какие из них нужно полностью исключить из практики на основании материалов этой главы. Проанализируйте причины и рабочие ситуации, которые мотивировали вас на применение таких подходов. Подумайте, возникнут ли у вас какие-нибудь проблемы, если вы просто перестанете применять эти подходы. В этом случае по итогам прочтения книги обдумайте более правильные подходы для решения этих же задач.

Глава 2
Организационное развитие по Александру Фридману

А еще объясни, как тайфун обогнуть, Как не падать за борт в штормы так же, как в штили. Объясни, как мне плыть, чтобы не утонуть, Расскажи мне, как жить, чтобы не утопили.

Алексей Иващенко, Георгий Васильев. Боцман

Я считаю, что каждая компания в своем развитии проходит 4 этапа, каждый из которых заканчивается внутренним кризисом. Реакция компании на такие кризисы определяет ее дальнейшую судьбу: проведение преобразований, необходимых на очередном этапе (я называю их антикризисным маневром), позволяет компании выйти из кризиса и перейти на следующий этап развития, в противном случае она будет либо вынуждена «лечь в дрейф» или свернуть бизнес, либо просто прекратит свою деятельность и погибнет. Обо всем этом я подробнее расскажу далее.

В чем инновационность моего подхода?

1. Я считаю, что горизонтальная ось должна отражать не возраст компании, как у Ларри Грейнера, а развитие рынка (бизнес-среды). Обоснование: работа внутренней открытой системы зависит от воздействий более крупной внешней системы. Под развитием бизнес-среды я считаю правильным понимать не только и не столько увеличение объема рынка. Развитие подразумевает и возможное усложнение условий для масштабирования или даже просто ведения бизнеса. Изменения в бизнес-среде формируют набор обязательных требований к деятельности компании. Если компания их игнорирует или выполняет недостаточно правильно, то ее развитие замедляется, и она может погибнуть. Поэтому развитие рынка задает и вектор обязательного развития компании. Я не считаю критичным время. Если рынок находится в стагнации, то со временем ничего особенно не меняется, и от компании не требуется как-то менять свою деятельность и развиваться.

2. Вертикальная ось отображает развитие бизнеса, а именно – увеличение финансовых показателей. Чаще всего рост финансовых показателей происходит за счет увеличения размеров компании, поэтому можно сказать, что развитие бизнеса означает одновременное увеличение размеров компании, а увеличение размеров приводит к увеличению количества критических ошибок в разработке, сборке и настройке системы корпоративного управления. Увеличение размеров компании связано с замыслами собственника. Редко, но бывает, что рост показателей происходит без увеличения размеров компании, – например, благодаря изменениям технологий, оптимизации ассортимента, развитию управленческой квалификации руководителей и повышению экспертной квалификации сотрудников. Я считаю, что такой сценарий развития имеет определенные ограничения. Кроме того, качественные изменения в деятельности без увеличения самой компании могут быть вызваны давлением рынка: собственник не планирует увеличивать размер компании, но меняется рынок, что вынуждает менять ассортимент, обучать сотрудников новым навыкам и делать все то, что можно назвать качественными изменениями.

3. На мой взгляд, динамика развития компании внутри каждого из этапов должна быть обозначена не прямой линией, как у Ларри Грейнера, а S-образной кривой. Именно такая кривая, с учетом того, что любая система стремится к равновесию и оптимизации, отражает процесс неминуемого снижения темпов и качества первоначально заданного режима функционирования. Кроме того, замедление развития может быть вызвано изменениями в бизнес-среде, на которые компания не сумела отреагировать должным образом.

4. По моему опыту, у компании, попавшей в кризис, есть не два сценария дальнейшего развития, как у Ларри Грейнера, а пять, и я подробно расскажу о них далее.

5. Для выхода из каждого кризиса существует свой минимально необходимый набор триггеров – мер по реформированию системы корпоративного управления, о которых мы подробнее поговорим ниже. Но их применение имеет и определенные риски, которые я называю «подводными камнями». Описание их конфигурации – результат моего личного опыта в антикризисном управлении.

Названия этапов и кризисов отражают мое представление о сути происходящего. Во время семинаров я никогда не дискутирую о формулировках, а, наоборот, предлагаю участникам, которых что-то смущает, выбрать для себя другие названия, наиболее информативные с их точки зрения. А вот уже внутри каждой компании я рекомендую в определенный момент прийти к единой терминологии: важно, чтобы все руководители использовали единый «пакет чертежей» с возможностью его согласованного изменения.

14 ключевых закономерностей организационного развития

Эти закономерности справедливы для всех компаний, которые не являются монополистами, работают в условиях конкуренции и потому не могут игнорировать ключевые тренды бизнес-среды. Монополистам, естественным или искусственным, «закон не писан». Но на компании, которые являются первыми и пока единственными в определенных сегментах рынка, эти законы распространяются.

Закономерность №1
Развитие компании на каждом этапе происходит благодаря определенным драйверам роста

Компания развивается и меняется благодаря желанию собственника и (или) под влиянием изменения требований бизнес-среды. На каждом из этапов срабатывают драйверы роста – факторы, обеспечивающие дальнейшее развитие компании, если их правильно сконфигурировать и правильно внедрить. На первом этапе эти драйверы чаще всего формируют интуитивно. В дальнейшем вероятность срабатывания интуитивно созданных драйверов резко падает. Но любые драйверы, кроме потенциальных выгод от их применения, обязательно несут и потенциальную угрозу. Молотком можно не только забить гвоздь, но и, размахнувшись слишком сильно, ударить себя же по спине или, промахнувшись по шляпке гвоздя, размозжить себе палец. Кроме того, после первичного успеха в применении инструмента человек может слишком сильно уверовать в себя и начать вести себя менее осмотрительно: забив несколько гвоздей, мы можем расслабиться и забыть о потенциальных опасностях молотка. Кроме того, мы можем, перефразируя американскую, кажется, поговорку, теперь любую проблему представлять в виде гвоздя. Будучи в восторге от своего владения молотком, можно, к примеру, забивать им шурупы вместо их закручивания с применением отвертки, которую приходится выбирать в зависимости от вида шлица в головке шурупа.

По мере движения компании по S-образной кривой внутри очередного этапа организационного развития те драйверы, которые на старте обеспечивали экспоненциальный рост, могут «сбоить» или начать приносить вред из-за их использования для решения неподходящих задач или просто избыточного применения. Инерция свойственна не только физическим телам, но и мышлению, как индивидуальному, так и социально-корпоративному. Это явление я называю эффектом маятника: увидев пользу от применения какого-то подхода, его начинают применять со всё бóльшим размахом и не по назначению; в какой-то момент он становится избыточным и начинает приносить вред. Этот эффект будет срабатывать на каждом этапе организационного развития, и в этом – одна из причин неизбежности входа компании в фазу очередного внутреннего кризиса. При условии профессионального управления компанией эта фаза не наступит преждевременно и будет вовремя замечена, после чего должны быть приняты и воплощены нужные антикризисные решения.

Закономерность №2
Развитие компании происходит по S-образной кривой, от роста к замедлению и спаду

Динамику развития любого процесса, в том числе успешного развития бизнеса вообще или внедрения любой управленческой, производственной и иной технологии внутри компании, можно изобразить в виде S-образной кривой. Иллюстрации в книге не отражают динамику развития и реальную продолжительность каждого из отдельных участков этой кривой.

Обратите внимания на «яму» в начале каждого S-образного участка. Это так называемая «долина смерти». Этот термин ввел Эндрю Гроув, генеральный директор компании Intel, для обозначения полного опасностей перехода от старых способов ведения бизнеса к новым. Дело в том, что при внедрении инноваций сначала делá, как правило, начинают идти хуже, чем до запуска нововведений. Это связано с сопротивлением участников, необходимостью освоения новых методик, доработки и синхронизации новых подходов со всеми аспектами деятельности компании. В случае успешного перехода через «долину смерти» фаза роста компании обычно длится гораздо дольше, чем две фазы замедления. Из неизбежной на старте «долины смерти» может реализоваться и сценарий, который Ицхак Адизес назвал «Смертью во младенчестве».

Однако темпы роста компании будут постепенно снижаться даже после прохождения «долины смерти» – из-за неизбежного затухания положительного эффекта успешно запущенных инноваций. К примеру, положительный эффект от правильно разработанной и внедренной системы мотивации через какое-то время снизится; новый, успешный продукт, который был принят клиентами «на ура», через какое-то время теряет популярность. Причины тому могут быть как внутренние, связанные с ошибками в управлении и привыканием сотрудников, так и внешние, связанные с рынком.

Наиболее распространенные внешние причины, замедляющие рост бизнеса, – структурные изменения или стагнация экономики, изменение запросов клиентов и активность конкурентов. Замедление в виде комплексного снижения результатов деятельности компании проявляется как закономерность на каждом из этапов организационного развития.

S-образная кривая не обязательно будет иметь правильную форму; она может иметь и некую «волнистость», а также различную крутизну и продолжительность каждой своей части.

Резюме: даже если что-то успешно началось, нужно понимать, что это не навсегда. Это не пессимизм, а реализм профессионала. Верить можно во что угодно, но рассчитывать лучше на наиболее вероятное развитие событий. Если вы понимаете динамику роста и его причины, то вовремя заметите симптомы замедления, разберетесь и в его причинах тоже, и, если потенциал не исчерпан, подберете методы эффективного воздействия для продления фазы роста. Или же своевременно и обоснованно подготовите комплекс решений, обеспечивающих запуск новой S-образной кривой для компенсации возникшего спада.

Закономерность №3
Каждая компания проходит одни и те же этапы развития независимо от вида бизнеса, отрасли и региона, в котором работает

Работая с компаниями из самых разных отраслей в разных странах и регионах, я пришел к выводу, что S-образная динамика и сам характер трех первых этапов организационного развития не зависят от региона или вида бизнеса. Исключением является четвертый этап, который, по моему мнению, подходит не для всех видов деятельности и не всем собственникам (мы обсудим это в главе 11). Правда, руководители всех уровней очень любят «прятаться» за спецификой региона, вида бизнеса или подразделения компании. С их точки зрения, именно этим объясняются и возникшие проблемы, и запрос на «особые» управленческие методики. К примеру, собственник, описывая ситуацию в компании, говорит: «Только учтите, что это ИТ-специалисты» или «Имейте в виду, что у нас в городе своя специфика…»

Существует ли в действительности региональная и отраслевая специфика? Конечно. Есть ли особенности в управлении женским, или, наоборот, мужским коллективом? Несомненно. Но в первую очередь существуют базовые закономерности организационного развития и базовые же методы профессионального управления компанией и подчиненными, а вот применять и комбинировать эти базовые подходы, безусловно, нужно с учетом реальной специфики. Но если вы не умеете профессионально делегировать, то бесполезно искать специализированные методики делегирования ИТ-специалистам или женщинам-брюнеткам старше 30 лет, проживающим в Хабаровске. А если вы не владеете методиками выбора, разработки и настройки работы организационной структуры, то не стоит искать ответ на вопрос, какова лучшая организационная структура для девелопмента в Краснодаре.

Из наблюдений: когда стремительно растущая ИТ‑компания на всех парах влетает в зону острой конкуренции, то оказывается, что для повышения точности системы корпоративного управления нужен тот же комплекс базовых методов из арсенала регулярного менеджмента, что и для компании, занятой дистрибуцией запасных частей для автомобилей. Но с учетом специфики деятельности нужно сделать тюнинг (тонкую настройку) этого набора базовых методов и увеличить продолжительность перехода с первого этапа на второй. Первоначально же сделанная попытка внести изменения только с помощью весьма привлекательных «современных подходов» только усиливает степень хаоса, возникшего в процессе масштабирования бизнеса.

Закономерность №4
Каждый этап организационного развития неизбежно заканчивается внутренним кризисом

Кризис, как мы знаем, может быть внутренним или внешним. Общая причина кризисов на любом из этапов организационного развития внутренняя: система корпоративного управления перестает соответствовать либо размерам компании, либо требованиям рынка. Кризиса нельзя избежать, но можно вовремя заметить его наступление и правильно пройти этот кризис. Компания развивается, преодолевая кризисы. Правильно выйдя из кризиса, компания продлевает стадию роста на S-образной кривой в пределах очередного этапа или выходит на следующий этап, который, впрочем, вовсе не является беспроблемным – наоборот, там приходится решать еще более сложные задачи и преодолевать более сложные и неизбежные проблемы этого этапа.

Закономерность №5
Кризис, возникающий на каждом этапе развития компании, характерен только для этого этапа и имеет свои уникальные причины и особенности

Хотя у всех кризисов есть общая причина, сформулированная выше, на каждом из этапов организационного развития срабатывают огрехи в настройках тех модулей системы корпоративного управления, которые критичны именно для этого этапа. В главах 7–11 мы подробнее поговорим о каждом из этапов и разберем сбои, наиболее характерные для каждого из них.

Закономерность №6
Из кризиса на каждом этапе развития компании можно выйти только путем определенного реформирования системы корпоративного управления, необходимого на этом конкретном этапе

Из кризиса, возникшего на определенном этапе развития компании, можно выйти только через ту комбинацию подходов к реформированию системы корпоративного управления, которая необходима именно для кризиса этого этапа. Вы не сможете выйти из кризиса первого этапа, используя подходы, которые могут быть полезны только при переходе со второго этапа на третий: сколь бы ни был хорош препарат от головной боли, он не поможет при диарее. Переход на следующий этап организационного развития мы не обеспечим усилением применения методов, которые привели к кризису. Часть этих подходов нужно устранить, часть – перенастроить, и обязательно ввести ряд новых, которые соответствуют уже следующему этапу. Я называю эти новые подходы триггерами. Триггеры, правильно разработанные и правильно запущенные для выхода из кризиса, в процессе успешного перехода черед «долину смерти» следующего этапа формируют драйверы роста бизнеса на этом новом этапе.

Закономерность №7
Любой кризис приводит к тому, что компания начинает воплощать один из пяти сценариев

Основываясь на своем опыте, выделю пять сценариев развития кризиса.

Сценарий №1: Гибель. Компания не справляется с кризисом и прекращает свою деятельность. Возможно, она некоторое время будет заниматься распродажей товарных остатков, но это не меняет сути происходящего.

Сценарий №2: Антикризисный маневр. Компания, попав в кризис, своевременно и правильно, в соответствии с отмеченной выше закономерностью, разрабатывает и проводит тот комплекс преобразований в системе корпоративного управления, который необходим для выхода из кризиса именно на этом этапе развития. Антикризисный маневр может быть выполнен в одном из трех форматов.

1. Оптимизация – незначительные коррекции в нужных компонентах системы корпоративного управления, позволяющие уменьшить негативные симптомы до приемлемого уровня. Пример: плохой обмен информацией между подразделениями в рамках кросс-процессов оптимизируется с помощью регламента, устанавливающего, какая информация, откуда, в каком виде, как часто и куда должна поступать и что с ней должен делать получатель.

2. Усиление – правильная фокусировка на полноценном обеспечении качественного выполнения различных бизнес-функций. Пример: зачастую работа отдела маркетинга в части анализа тенденций развития рынка или HR-отдела в части формирования требований к должностям и выбора методик отбора кандидатов совершенно не соответствуют ни размеру компании, ни сложности бизнес-среды, ни конкуренции на рынке труда.

Два описанных выше формата не предполагают перехода на следующий этап организационного развития, а позволяют продлить фазу роста внутри существующего этапа. Если собственник своевременно, в самом начале фазы замедления роста предпринимает правильные действия, то компания проходит опасные участки с наименьшими издержками и обходится оптимальным комплексом антикризисных изменений. Если не запускать болячку, то своевременный прием лекарств в большинстве случаев позволяет избежать хирургического вмешательства, а регулярные медицинские осмотры и здоровый образ жизни помогают оттянуть необходимость лечения. Как вы знаете, мы рассуждаем не о гарантиях, а о вероятностях.

3. Реинжиниринг – радикальное и концептуальное изменение большей части компонентов системы корпоративного управления. Например, при переходе со второго этапа организационного развития на третий компания меняет тип организационной структуры с линейной на дивизионную, а вместе с этим происходит и целый ряд других весьма серьезных изменений. Благодаря этому маневру бизнес получает новый импульс. Переход на следующий этап организационного развития не означает сноса всех настроек, существовавших до преобразований. Полезное мы оставляем, что-то можем переконфигурировать, лишнее убираем, недостающее добавляем. К примеру, дисциплина, внедрение и обеспечение которой при переходе с первого этапа на второй требует серьезных усилий, к середине второго и на всех последующих этапах становится частью корпоративной культуры.

Этапы организационного развития не имеют четких границ; их можно уподобить прибою, когда трудно провести четкую линию между окончанием первой волны и началом второй. Выполнение преобразований первого этапа происходит как раз в «долине смерти» второго этапа, и так далее. Признаком успешного перехода на следующий этап является новый экспоненциальный или, как минимум, очевидный линейный рост, который происходит на уже при пересобранной и заново запущенной системе корпоративного управления. На всякий случай обращаю ваше внимание на то, что следует различать успех и удачу, поэтому вариант «подхвата благоприятной конъюнктурой» я не считаю признаком успеха преобразований.

Сценарий №3: Управляемый занос. Этот сценарий достаточно редкий, но мне доводилось участвовать в его разработке и реализации. Его суть состоит в том, что компания весьма заблаговременно замечает симптомы, свидетельствующие о приближении кризиса, характерного для текущего этапа организационного развития, и по ряду причин этой компании важно суметь как можно дольше продолжать свою деятельность, ничего существенно не меняя в действующей системе корпоративного управления. Одновременно в компании осознаю´т, что чем дольше будет продолжаться ее деятельность, тем выше риск «сваливания в штопор» – сценария очень быстрого и радикально жесткого развития кризиса. В компании разрабатывают детальный комплексный план антикризисных преобразований с назначением ответственных за каждый проект. План подробнейшим образом не просто обсуждают, а разбирают, что называется, «по косточкам», добившись понимания и единомыслия в том, кто, что, как, когда и почему делает и как это увязано с общим планом. Обсуждают параметры рыночных факторов, критичных для успешной, в прежней конфигурации, работы компании. Определяют параметры, при которых нужно будет начинать антикризисные преобразования. Разрабатывают адекватные методы наблюдения. В нужный момент спокойно, эффективно, в рабочем режиме, успешно выполняют антикризисный маневр. Думаю, теперь вы понимаете, почему этот сценарий реализуется довольно редко: руководителей, знакомых с фундаментальными законами деятельности компании, очень мало; большинство, образно говоря, пытаются управлять мясорубкой изнутри, не покидая ее и не разбираясь в том, что собрали своими руками.

Сценарий №4: Неуправляемый дрейф. Компания входит в фазу кризиса, и в ее деятельности начинают расти сбои. Но из-за незнания законов системотехники и закономерностей организационного развития собственник и директор компании не диагностируют ситуацию как начало кризиса, ведь все происходящее можно объяснить или, скорее, «отбить» без осмысления расхожими фразами: «Главное – не паниковать», «Это же бизнес, тут все гладко не бывает», «Люди же не роботы», «Человеческий фактор», «Сейчас всем трудно», «Нужно просто работать». Звучит знакомо?

При этом собственник и директор компании, с одной стороны, не допускают радикальных ошибок, критичных для существующей по факту, хоть и в неосознанной конфигурации, системы корпоративного управления. С другой стороны, давление рынка на компанию не столь велико, чтобы утопить ее.

Пример. В маркетинге существует термин «фрагментированный рынок». Это рынок, поделенный между многочисленными небольшими компаниями, каждой из которых сложно захватить значительную его долю. Зачастую эти компании отличаются примерно одинаковым и довольно низким качеством корпоративного управления и, соответственно, низким качеством продукта, и тогда их клиенты просто не могут получить более качественный продукт. Например, в микрорайоне есть пять чем-то плохих магазинов; хорошие тоже есть, но расположены далеко, и добираться до них неудобно. Несмотря на наличие конкурентов, фактически конкуренции нет. Всем магазинам, с одной стороны, хватает дохода, чтобы сводить концы с концами, а, с другой стороны, их собственники не знают, что предпринять для радикального улучшения своих позиций, или же им не хочется напрягаться. Если воспользоваться терминологией американского экономиста Майкла Юджина Портера, можно сказать, что рыночная сила клиентов невелика, так как у них нет возможности для рационального выбора в пользу более профессиональных игроков. Нужно понимать, что не каждый постоянный клиент – клиент лояльный. Лояльный – это тот, кто, имея выбор, предпочитает работать с вашей компанией. Постоянный клиент зачастую просто не видит достойной альтернативы и не считает нужным «менять шило на мыло».

На таком рынке компания, находящаяся в состоянии внутреннего кризиса, может относительно безбедно и достаточно долго существовать в режиме неуправляемого дрейфа. Проблема состоит в том, что ее существование зависит не от руководителя, который вовсе не осознаёт, в какой ситуации находится, а от жесткости рынка. Угрозой для такой компании может стать появление у клиентов возможности отказаться от ее продукции или услуг, или приход новых конкурентов, которые решили выйти на этот рынок и забрать его «под себя». В результате при ухудшении временно благоприятного состояния бизнес-среды компания, вошедшая в фазу внутреннего кризиса и не осознаю´щая этого, «затонет» практически мгновенно.

Сценарий №5: Сворачивание бизнеса. Войдя в кризисную ситуацию, компания может как бы вернуться назад и вниз по S-образной кривой через резкое уменьшение масштаба деятельности. Такое возможно только в случае внутреннего кризиса, если компания росла, а не оставалась неизменной.

Подобное решение может продлить существование компании на этом этапе, если не вмешается рынок, требуя от нее той деятельности, которую невозможно осуществлять даже в «свернутом» состоянии. По сути, это тоже один из вариантов неуправляемого дрейфа, но с уменьшением риска затонуть еще и из-за избыточного размера «баркаса».

Со второго этапа компания может вернуться на первый этап, с третьего – на второй, с четвертого – на третий. Возврат обычно происходит из «долины смерти» следующего этапа: попытались вырасти, застряли, дальше по S-образной кривой продвинуться не смогли, не погибли, откатили всё к настройкам предыдущего этапа и уменьшили риски возвратом куда-то в среднюю часть S-образной кривой этого этапа. Теоретически возможен и откат с четвертого этапа не только на третий, но и на второй и даже на первый, но это уже не столько переход, сколько деградация бизнеса до состояния минимальной управляемости.

Закономерность №8
Вероятность того, что компания сама собой выйдет из кризиса, ничтожно мала

Компания, вошедшая в фазу внутреннего кризиса, не может выйти из него сама собой, просто «трепыхаясь» и не проводя осмысленных целенаправленных мероприятий по выходу из кризиса. Иногда я слышу рассказы, которые в упрощенном виде звучат так: «Да, у нас когда-то были проблемы, но теперь все как-то само собой наладилось, и мы нормально работаем». Плановый выход из кризиса не может быть сделан интуитивно, так как предполагает осознанную разработку и реализацию комплексного антикризисного плана преобразований, соответствующего этапу организационного развития и вытекающего из него характера кризиса. Я допускаю, что проблемы могли как-то уйти в тень и даже рассосаться, но, скорее всего, благоприятная внешняя конъюнктура просто уменьшила критичность внутренних проблем. Поэтому то, что кажется естественным выздоровлением, на самом деле – неуправляемый дрейф. Может ли наступить естественное выздоровление в случае внешнего кризиса? Да, если кризис краткосрочен, как налетевший шквал на море, – ну, немного покачало, – в этом случае, действительно, нужно сказать себе и подчиненным: «Не суетимся, ждем». Вопрос лишь в том, действительно ли кризис краткосрочный, или мы просто на это надеемся. По моему опыту, в большинстве ситуаций отработка и реализация антикризисного маневра запаздывали именно потому, что собственники и руководители вместо анализа причин и оценки вероятной продолжительности кризисной ситуации просто надеялись на то, что их «пронесет».

Закономерность №9
Длительное время работы компании на рынке не гарантирует автоматического перехода с одного этапа на другой

Иногда собственник и генеральный директор думают, что их компания естественным образом оказалась на втором, третьем или четвертом этапе развития: мол, мы уже 15 лет на рынке, поэтому мы где-то тут. Такая идея может возникнуть из-за того, что и в модели Грейнера, и у некоторых интерпретаторов концепции спиральной динамики в качестве одного из критериев развития задано время: 3 года мы на первом этапе, потом 5 лет на втором, и так далее. Отсюда делается вывод: раз прошло 15 лет, то мы уже где-то тут.

Я считаю, что переход с одного этапа на другой можно выполнить только путем реализации комплексного плана преобразований, актуального именно для того этапа организационного развития, на котором компания вошла в кризисную фазу. Правильный переход на новый этап после прохождения «долины смерти» обеспечивает новый виток экспоненциального или, как минимум, линейного роста бизнеса. Осуществить такой план интуитивно, по наитию может только гений. Время, естественно, проходит, но оно не является «движком» и гарантом нужных преобразований. Я часто говорю, что гадости возникают сами, а действительно хорошие дела требуют осознанного подхода.

Закономерность №10
Определить, на каком этапе находится компания, можно по тому, какие компоненты ее системы корпоративного управления реально работают

Меня часто просят привести примеры и рассказать, на каком этапе организационного развития находятся какие-нибудь из известных компаний. Проблема состоит в том, что, рассматривая компанию снаружи, я не считаю возможным сделать достаточно обоснованные выводы, а если я работаю с компанией, то не готов делиться своими знаниями уже из соображений конфиденциальности. Поэтому тем, кого разбирает в меру уместное, по моему мнению, любопытство, я предлагаю делать выводы самостоятельно, используя мои методики. Я же считаю, что собственнику и руководителю гораздо важнее выяснить, на каком этапе развития находится их компания. Мне же для выводов нужно оценить настройки в системе корпоративного управления, которые собственник реально, пусть и неосознанно, применяет.

Для каждого этапа развития компании можно выделить обязательные настройки, без которых компания не сможет перейти на этот этап (я расскажу о них позднее, подробно разбирая каждый из этапов). Но бывает и так, что в компании, казалось бы, есть все атрибуты современных технологий управления: регламенты различного уровня вплоть до всеми согласованных должностных инструкций, тщательно расписанная система мотивации, ключевые показатели эффективности, отчеты, аналитические обзоры, регулярные совещания, корпоративные чаты и прочие результаты творчества сотрудников. А теперь – внимание, вопрос: это работает? Облегчает ли все это управление компанией, способствует ли получению желаемых результатов или, наоборот, мешает? К примеру, иногда бывает так: чтобы выполнить необходимое в интересах бизнеса действие, сотруднику нужно действовать на свой страх и риск, вопреки всем политикам, или попытаться пройти некий бюрократический квест, созданный по принципу «Так должно быть». Или в компании есть дорогая ERP-система, но она «не работает», потому что сотрудники игнорируют правила внесения данных в нее, или таких правил нет, поэтому каждый сотрудник руководствуется своим здравым смыслом.

Перечень странностей, которые мешают, а не помогают, можно продолжить. Вот довольно типичная реплика собственника: «Регулярный менеджмент? Мы это уже проходили! Сделали все «по феншую», но ничего не работало! Нам нужны другие подходы». Сарказм понятен: «по феншую» – это то, что написано в теории или было прописано в рекомендациях консультанта. Но если вы не понимаете, на какие фундаментальные законы или принципы менеджмента опирается конкретная рекомендация, то при ее воплощении рискуете выйти в мертворожденный ритуал-муда⁴ в тщетной надежде на «эффект карго-культа»⁵. Но, увы, без внедрения регулярного менеджмента перейти с первого этапа организационного развития на второй не удастся. Так вот, даже если что-то не сработало, это вовсе не означает, что этим не нужно пользоваться, так как оно якобы не может работать. «Пробовали – не получилось» вовсе не означает, что это не нужно или невозможно.

Итак, оценивая реальный этап организационного развития компании, мы смотрим на те методы, которые реально используют собственник и подчиненные ему руководители, и не обращаем внимания на всякого рода ритуальные «фишки» в виде миссии и ценностей компании, размещенных на ее сайте. Многие компании напоминают кое-как сколоченный из кривых досок огромный баркас, на котором хоть и стоит ни к чему не подключенный современный радар, но капитан по-прежнему определяет курс, глядя вдаль из-под ладони, а команды отдает через жестяной рупор. Я, конечно, немного преувеличиваю, но мою мысль вы, я думаю, поняли.

Закономерность №11
Разные компании проходят разные этапы организационного развития с разной скоростью

Разные компании могут с разной скоростью проходить этапы организационного развития. Каждый этап может длиться достаточно долго: от нескольких лет до нескольких десятков лет, как это бывает у многих зарубежных компаний. Сам факт развития бизнеса (вертикальная ось графика) и его скорость могут определяться амбициями и ресурсами собственника. Выдвижение всякого рода амбициозных целей, создание новых структурных единиц и увеличение штата может привести к увеличению скорости движения внутри этапа – и, увы, ускорить вход в его кризисную фазу.

Но импульс к развитию бизнеса вообще и к ускорению его развития в частности может прийти и с рынка – к примеру, в виде благоприятной конъюнктуры. А бывает и так: жила себе компания благополучно, работая из центра с клиентами из разных регионов, но однажды зловредные конкуренты открыли филиалы прямо по месту расположения клиентов, чем обеспечили себе ряд преимуществ, и компания была вынуждена выбирать между потерей клиентов и созданием региональных представительств.

Продолжительность каждого этапа нельзя оценить для конкретной компании даже ориентировочно, так как все зависит от трех факторов:

1. Размер самой компании и связанные с этим обязательные требования к конструкции системы корпоративного управления.

2. Давление рынка. Оно может требовать от компании определенных действий и, соответственно, таких изменений в системе корпоративного управления, которые позволят выполнять эти действия качественно и в рабочем режиме, а не благодаря ежедневным трудовым подвигам.

3. Рациональность подходов к развитию системы корпоративного управления внутри самого этапа.

К примеру, третий этап организационного развития может длиться практически бесконечно. Одним из обязательных условий выхода на этот этап является переход к дивизионной структуре, а она при правильной настройке обеспечивает работу даже крупнейших транснациональных корпораций, бизнес которых связан с созданием самостоятельных филиалов в различных странах и регионах.

Кроме того, компания, как мы с вами уже обсуждали, может расти не только количественно, но и качественно. Это может быть обеспечено комплексом мер: выбором сегмента деятельности, движением в сторону высокомаржинального ассортимента, правильными кадровыми решениями и своевременным развитием квалификации сотрудников, – и это лишь верхушка айсберга.

Чем опасен быстрый рост? Следуя конъюнктуре или воле руководства, компания растет быстрее, чем ее система управления. Поэтому и в конструкции структуры, и в регулировке бизнес-процессов, и в подборе сотрудников, и в кадровых решениях все решается по принципу «Хватай мешки, вокзал отходит!», когда скорость реакции кажется важнее ее осмысленности, и возникает множество конструкционных «люфтов». Надежда на то, что «мы когда-нибудь найдем время и все отрегулируем», весьма призрачна и, скорее, тоже является мантрой для самоуспокоения. Когда есть ресурсы и еще нет проблем, то системой управления заниматься как бы некогда, – надо расти. А когда движение по S-образной кривой переходит в фазу замедления, и все незамеченные или оставленные на потом огрехи начинают активно проявляться, то и ресурсов – в связи с тем же замедлением – уже не хватает, поэтому заниматься системой управления как будто уже поздно. Действительно, о какой системе противопожарной безопасности может идти речь, когда у нас пожар за пожаром? Некогда заниматься системой, тушить нужно!

Как быть? Никто не предлагает упускать конъюнктуру или отказываться от амбициозных целей. Помните, что рост должен быть здоровым: параллельно с инвестициями в рост компании необходимы достаточные инвестиции в параллельное, если не в опережающее развитие системы корпоративного управления. А это возможно только в том случае, когда конструкция оной системы в компании описана, и ее руководство ориентируется в фундаментальных законах организационного развития и менеджмента. Иначе вы рискуете выстроить баркас размером не то что с каравеллу, а с авианесущий крейсер; проблема в том, что мореходным он будет только при бурном росте рынка или при не имеющих выбора из-за слабой конкуренции клиентах.

Дополнительный критерий для размышлений: переход с этапа на этап и связанный с этим реинжиниринг системы корпоративного управления необходим и целесообразен только в том случае, если все возможности оптимизации и (или) усиления системы корпоративного управления исчерпаны, и это мешает либо воплощению ваших планов, либо правильной реакции на растущие требования бизнес-среды. Если же внутренний кризис связан с большим количеством конструкторских и эксплуатационных ошибок, то гораздо эффективнее и безопаснее вначале исправить ошибки с помощью оптимизации и (или) усиления; нет ни малейшего смысла торопиться и переходить к реинжинирингу.

Закономерность №12
Лучше использовать возможности текущего этапа организационного развития настолько долго, насколько это рационально

Не нужно рассматривать скорейший переход на следующий этап как самоцель. Я сталкивался с тем, что та или иная модель организационного развития воспринимается собственником как некий вызов: «Неужели мы еще только в середине второго этапа? Нужно как можно быстрее завершить его и выйти на третий!» Следующий этап организационного развития – вовсе не планка, которую нужно взять как можно быстрее. За переход на четвертый этап не дают чемпионский пояс. Не нужно воспринимать следующий этап как признак большей продвинутости и гарантию победы над конкурентами. Выход из кризиса и, как следствие, переход с этапа на этап – вовсе не веселый праздник, а серьезнейшее испытание для компании, угрожающее самому ее существованию. На следующем этапе вас ждет новая «долина смерти» в виде необходимости доработки и настройки пересобранной системы корпоративного управления. Преобразования вызывают сопротивление сотрудников, и вам иногда приходится увольнять тех, кто был лучшим на предыдущем этапе. Эту «долину смерти» можно и не пройти, потому что компания может погибнуть не только «во младенчестве», но и при попытке выйти на новый этап развития.

На каждом следующем этапе управление становится гораздо более сложным. От собственника и от всех руководителей требуется более высокая управленческая квалификация – и в управлении самой компанией, и в управлении ее сотрудниками. Переход с этапа на этап должен быть рациональным и не превращаться в бегство от возникших кризисных сложностей в абсолютно неоправданной надежде на их облегчение. Вы не справились с сегодняшними сложностями и надеетесь, что справитесь с еще бóльшими? Избавьтесь от этих иллюзий.

Поэтому рекомендую по возможности и в разумных пределах как можно дольше использовать существующую конфигурацию системы корпоративного управления. До этого я расписывал вам беды, возникающие у компаний, которые должным образом не развивают систему корпоративного управления, а сейчас предостерегаю от противоположной ошибки, вызванной избыточным стремлением «быть самым первым» там, где работает совершенно иная логика решений.

Закономерность №13
Нельзя перескакивать через этапы

Есть подход, который в редчайших случаях делает компанию мировым лидером, но в подавляющем большинстве случаев приводит ее к катастрофе. Я говорю о модели мышления «Я могу все, чего захочу!», или об «иллюзии всемогущества». Простой вопрос: каждый ли может стать олимпийским чемпионом? Те, кто занимался спортом, обычно отвечают «Нет», а те, кто не занимался – «Да». Ну, чисто теоретически, – каждый, а вот практически… Думаю, логика понятна. Для воплощения замыслов существуют ограничения, вызванные теми самыми фундаментальными законами. К чему я это говорю? Можно ли, напрягшись, сразу попасть на третий этап организационного развития, минуя второй этап? Мой ответ: нет. Подобно тому, как в спорте существует понятие уровня общей физической подготовки, в компании тоже существует текущий уровень корпоративной культуры, который определяется сочетанием управленческой и экспертной квалификации руководителей с одной стороны и административной и экспертной квалификации подчиненных с другой стороны. Эту культуру можно развивать только постепенно, вне зависимости от уровня амбиций собственника.

Ведь мало выучить что-то новое, это нужно еще и освоить. Можно ли намного ускорить переход спортсмена от второго разряда к первому? Можно ли, интенсифицировав тренировки, сделать из спортсмена второго разряда сразу мастера спорта? И помогут ли в этом воодушевляющие речи, совмещенные с амбициозными целями?

Гениальность мы с вами не рассматриваем, ибо гении – товар штучный, стаями не летают, а поэтому не будем обсуждать азартные и бессмысленные, по моему мнению, допущения наподобие «А вдруг к нам завтра залетит стая белых ворон?»

Что произойдет с компанией, если мы, вопреки законам и чисто на вере в себя, попробуем перескочить через этап? Во-первых, мы не решим проблемы, вызвавшие кризис прежнего этапа, во-вторых, нас догонят проблемы, которые мы должны были бы решить на пропущенном этапе, и, в-третьих, мы сразу получим все проблемы, которые ждут нас уже в кризисной зоне S-образной кривой нового этапа.

Кроме того, существует определенная обязательная последовательность внедрения настроек в системе корпоративного управления. Есть неизменная «база», а есть тюнинги, улучшающие «базу». Но тюнинги без «базы» работать не будут: бессмысленно изучать высшую математику, не освоив предшествующие ей дисциплины. Прежде, чем учиться правильно бегать, придется сначала научиться как следует ходить.

Тут уместно вспомнить и о возможности уволить всех старых сотрудников и нанять тех, кто уже соответствует уровню «через ступеньку». Как вы понимаете, это тоже возможно чисто теоретически. Кроме того, если вдруг каким-нибудь чудесным способом это и получится, то сможете ли вы руководить командой, которая выше вас буквально на две головы (на два этапа)? Или вы заодно хотите нанять для нее и нового руководителя? А сможете ли вы – со старым уровнем своей управленческой квалификации – управлять всей этой командой во главе с директором? Есть еще один вопрос: а какого рожна все они пойдут к вам работать? Что в вас есть такого замечательного? С большей вероятностью вы окажетесь в ситуации, которую описывает поговорка «Ищешь волшебников? Рискуешь нанять сказочников!»

Поэтому я рекомендую вам двигаться постепенно, последовательно проходя этап за этапом и отдавая себе отчет в том, что переход с одного этапа на другой – тяжелое и опасное испытание, а вовсе не развлекательное мероприятие.

Закономерность №14
Разные подразделения компании могут находиться на разных этапах организационного развития

Такое возможно, если различия между этими подразделениями сформированы целенаправленно и осознанно. Мы с вами уже говорили о том, что нахождение компании на определенном этапе развития нельзя считать признаком «продвинутости» или «крутизны». Переход на следующий этап должен быть обоснован целесообразностью развития бизнеса или высоким риском продолжения работы в рамках существующего уклада. Если у вас есть конвейерное производство, целесообразно было бы остановить его развитие на втором этапе. Возможно, есть смысл вывести департамент продаж на третий этап. И не исключено, что ваш отдел научно-технических разработок или ИТ-департамент могут подняться в своем развитии до четвертого этапа. Конечно, вам придется позаботиться о хорошо настроенных координационных «интерфейсах», позволяющих обеспечить эффективное взаимодействие между подразделениями с разными управленческими подходами и, как следствие, различиями в культуре.

Заниматься всем этим имеет смысл, если польза такого решения очевидна и окупает все управленческие сложности, неизбежные при таких различиях. Однако возможность внедрения этого решения обеспечивается вашим осознанным к нему отношением, пониманием особенностей каждого из этапов и необходимым для каждого из них комплексом управленческих решений, а также кадровыми решениями и пониманием того, какие люди могут быть полезны в качестве руководителей. С одной стороны, всех, казалось бы, можно научить всему; с другой стороны, хороший кандидат на должность руководителя производства может не обладать качествами, позволяющими обучить его использованию управленческих компетенций, необходимых для управления ИТ-департаментом, и наоборот.

Итак, сама по себе такая возможность есть, но я не советую рассматривать это решение как самоцель. По моему опыту, обычно такой вопрос задают собственники крупного бизнеса. После изучения закономерностей каждого из этапов они обнаруживают, что в их компаниях есть подразделения, которые по ряду признаков как бы находятся на разных этапах. Но одно дело – осознанно управлять организационным развитием подразделений, и совсем другое – попытка оправдать организационный дисбаланс, возникший вследствие интуитивного подхода собственника к развитию бизнеса. Как говорится, горе тебе, если нарушаешь закон по незнанию, но благо, если ты ведаешь, что творишь.

Информация к размышлению. Описание того, что и почему происходит с компанией, через набор фундаментальных законов обеспечивает вам должный уровень понимания происходящего. Теперь вы рассматриваете вашу «мясорубку» снаружи, а не изнутри. На семинарах по стратегическому менеджменту и во время консалтинговых проектов я всегда начинаю с рассказа об этапах организационного развития, чтобы все участники одинаково понимали природу организационных кризисов вообще и то, что происходит с их компаниями, в частности. Ведь чаще всего кризис – это не проявление чьей-то злой воли, просто все работали как умели, но без понимания базовых законов развития компании и управления ею. Имея хороший слух и неплохой голос, можно попадать в неизвестные ноты чисто интуитивно, но в какой-то момент этого оказывается недостаточно.

Знание фундаментальных законов организационного развития и их последствий не избавляет вашу компанию от кризисов, но помогает вовремя заметить слабые сигналы их приближения, оценить ситуацию, выбрать правильный набор преобразований и осуществить их. Зная, на каком этапе находится ваша компания, вы сможете понять и характер очередного кризиса, и обязательные триггеры для выхода из него.

В главах 7–11 мы с вами будем подробно разбирать каждый из этапов организационного развития.

Основные тезисы главы 2

1. Этапы и закономерности организационного развития не зависят от вида бизнеса и его территориальной расположенности.

2. Развитие компании на каждом этапе имеет свои характерные особенности и может быть отображено в виде S-образной кривой. Каждый этап заканчивается кризисом, из которого есть 5 возможных сценариев выхода и который не может закончиться благополучно сам по себе.

3. Выходить из кризиса и переходить на следующий этап нужно с помощью методов, характерных уже для следующего этапа.

4. Отметьте информацию, которая вызывает у вас сомнения, и подумайте о том, где можно получить расширенную информацию по этой теме. После сравнительного анализа примите решение о том, стоит ли принимать во внимание приведенный в главе материал.

5. Выделите подходы, которые вы сочли полезными к применению в своей работе. Запланируйте действия для начала их внедрения, выбрав день, время и управленческую ситуацию.

6. Проанализируйте свои подходы к управлению компанией и подумайте, какие из них нуждаются в коррекции на основании материалов этой главы. Сформулируйте векторы коррекции, а также запланируйте день, время и ситуацию для опробования скорректированных подходов. Убедитесь в том, что скорректированные подходы работают, и при необходимости доработайте их с учетом специфики вашего бизнеса.

7. Проанализируйте свои подходы к управлению компанией и подумайте, какие из них нужно полностью исключить из практики на основании материалов этой главы. Проанализируйте причины и рабочие ситуации, которые мотивировали вас на применение таких подходов. Подумайте, возникнут ли у вас какие-нибудь проблемы, если вы просто перестанете применять эти подходы. В этом случае по итогам прочтения книги обдумайте более правильные подходы для решения этих же задач.

Глава 3
Кризис и закономерности его развития: учимся реагировать вовремя

Когда дела идут хорошо, что-то должно случиться в самом ближайшем будущем.

Следствия:

1. Когда дела идут хуже некуда, в самом ближайшем будущем они пойдут еще хуже.

2. Неприятности возникают в самой неблагоприятной последовательности.

Законы Мерфи

Если вам кажется, что ситуация улучшается, значит, вы чего-то не заметили.

Законы Мерфи. Второй закон Чизхолма

В предыдущей главе я предложил вам свое определение кризиса. Для того чтобы вы с большей вероятностью сумели отличить кризис от простых неприятностей, предлагаю более детально рассмотреть мою версию характерных признаков внешнего кризиса.

6 признаков внешней кризисной ситуации

1. Возникают очевидные негативные последствия для бизнеса, сущность которых пока не ясна, а вредоносность и длительность трудно прогнозировать.

2. Не вполне ясны все истинные причины происходящего, несмотря на наличие очевидного повода.

3. Растерянность или даже паника среди сотрудников компании и внешних партнеров.

4. Ощущение потери контроля над компанией и ее сотрудниками.

5. Необходимость разработки и внедрения комплекса радикальных решений при фактической или кажущейся нехватке времени для их полноценного обдумывания.

6. Реальная или мнимая нехватка ресурсов для обеспечения должного уровня реализации антикризисных мероприятий.

Внешнего кризиса нельзя избежать. Вопрос в том, в каком состоянии будет находиться ваш корабль и какой окажется выучка его экипажа, когда начнется кризис. И второй вопрос: как будем действовать?

Кризис может наступить внезапно, но иногда он является следствием целого ряда событий, которые вы заметили, но недооценили их реальное значение. Их истинный смысл становится понятным только после завершающего аккорда кризиса, когда, образно говоря, последняя соломинка ломает спину верблюда. Кризис может вызывать «круги на воде», провоцируя другие кризисные ситуации.

Пример. В 2022 году зримо проявился тотальный дефицит кадров на рынке труда. Он возник вследствие целого ряда событий, от «демографической ямы» до резкого роста спроса на трудовые ресурсы в некоторых отраслях экономики. Давайте рассмотрим ключевые последствия кадрового дефицита для бизнеса. Кроме самих кризисных изменений мы осмыслим и те требования, которые предъявляет компаниям рынок труда как часть бизнес-среды.

1. Увеличение времени закрытия вакансий. Теперь срок заполнения вакансий становится еще менее предсказуемым. В компании необходимо внедрять методы более заблаговременного прогноза потребностей в персонале. Кроме того, будет полезно обучить сотрудников смежным специальностям или навыкам с целью обеспечения взаимозаменяемости.

2. Резкий рост стоимости кандидатов. Отсюда – необходимость увеличения бюджета или отказ от привлечения новых сотрудников. В последнем случае компании нужно обеспечить адекватный замещающий рост производительности труда. Для этого может понадобиться технологическое перевооружение и развитие профессионализма управленческой команды.

3. Необходимость повышения оплаты уже работающим сотрудникам. Как и в предыдущем пункте, необходимо пересматривать бюджет. Не стоит забывать о периодической индексации заработной платы сотрудников по мере изменения ситуации на рынке. Нужно настроить механизм мониторинга зарплат на рынке труда. А принимать ли во внимание инфляцию? Если да, то на какие оценки следует ориентироваться? На официальные? Можно ограничиться формальным подходом и учитывать только их. Или вы действительно хотите стабилизировать качество жизни сотрудников? А на какие цифры и с какой периодичностью ориентироваться в этом случае?

4. Увеличение разрыва между стоимостью и квалификацией сотрудников. Да, это неприятно: мы вынуждены больше платить тем же самым людям, и должны понимать, что не все из них готовы в ответ на повышение оплаты развивать себя и лучше или больше работать. В вашем распоряжении оказывается дорожающий актив с прежней (в лучшем случае) производительностью. Одна из мер – развитие управленческой квалификации руководителей. Рассказывая о моей модели менеджмента, я всегда обращаю внимание на один закон: люди работают настолько хорошо, насколько профессионально ими управляют. Значит, понимая проблему, компания в лице ее собственника и руководителей должна решить, как обеспечить развитие квалификации сотрудников и нужную производительность труда. Важно отметить, что квалификация руководителей должна расти быстрее стоимости персонала, иначе неизбежен разрыв между стоимостью персонала и его ценностью.

5. Расширение требований к набору обязательных опций. Список того, что ваша компания должна предложить потенциальным кандидатам и уже работающим у вас сотрудникам, чтобы их удержать, растет. Это новые расходы, которые могут стать инвестициями, а могут – убытками. Пример – конфигурация офиса: он должен стать «гибридным» и включать игровые зоны, помещения для индивидуальной работы, комнаты отдыха и фуд-корты. И, конечно, у сотрудников появляется запрос на качество управления. У достойных кандидатов падает терпимость к непрофессиональным руководителям. Понятно, что у представителей разных специальностей разные требования, и нельзя сравнивать ИТ-специалистов и токарей-расточников, но в целом эти требования растут. Если компания пафосно заявляет: «Нам нужны лучшие», то она должна предоставлять не просто минимальный, а конкурентный набор «фишек» и «ништяков». Рынок не интересует, есть ли у вас деньги на конкуренцию. Вас втягивают в гонку. Если вы не можете конкурировать напрямую, то нужно уметь выбрать среди потенциальных кандидатов «сегмент внутри сегмента» и предложить его представителям то, чего не будут предлагать более платежеспособные конкуренты. Для каждой компании будут свои решения, хотя перечень «фишек», в общем, понятен. Если нет возможности просто переиграть всех по деньгам, то придется научиться играть в шахматы. В случае нехватки денег собственнику и HR-директору потребуются изобретательность и высокая квалификация.

6. Повышение вероятности внезапного ухода сотрудников. Люди не боятся остаться без работы. Они могут решить поменять свою специальность на ту, которая лучше оплачивается, или, оставаясь в рамках своей профессии, соблазниться более выгодными предложениями или же слухами о таковых. Профилактика такого ухода может заключаться в комбинации уже упоминавшихся мер – развития управленческой квалификации руководителей и обучения сотрудников смежным специальностям с целью обеспечения взаимозаменяемости.

7. Необходимость пересмотра конфигурации ряда компонентов системы корпоративного управления. Как вы видите, компании сталкиваются с обязательным увеличением статей расходов, так или иначе связанных с необходимостью обеспечивать конкурентоспособность на рынке труда. Мы также отметили, что повышение заработной платы сотрудникам само по себе не вызывает адекватного повышения качества и производительности их работы. Вопрос: а как окупить возросшие издержки? В одних сегментах пока можно просто увеличивать цены на продукцию, но в других рынок этого не позволяет из-за ограниченных возможностей целевой аудитории и напряженности конкурентного противостояния. Если ситуация не позволяет просто делать необходимую наценку на сумму издержек, компаниям нужно менять стратегию и, в том числе, думать о других продуктах. Но это может потребовать, к примеру, закупки другого оборудования и привлечения сотрудников с другой квалификацией или переучивания своих. А это возможно? Опять нужны деньги. Первый вопрос: как привлечь и удержать сотрудников? Второй вопрос: а как их окупить? Решая первый вопрос, нужно не забывать и о втором.

8. Невозможность селективного отсева и снижение эффективности традиционных инструментов повышения мотивации сотрудников. Возможность менять плохо работающих сотрудников на потенциально лучших – один из рычагов для оптимизации персоналозависимости. А если компания по каким-то причинам не обеспечила должной конкурентоспособности на рынке труда? Сотрудники, у которых нет ярко выраженной совести и связанной с этим нравственно-этической мотивации, прекрасно понимают, что становятся незаменимыми. Ощущение безнаказанности способствует возникновению некой расслабленности. Настроение в коллективе таково: «Радуйтесь, что я хоть что-то и как-то делаю! А будете докапываться – уволюсь!» В условиях обострения конкуренции за трудовые ресурсы во многих компаниях вынужденно прогрессирует попустительский стиль управления, что, как вы понимаете, еще больше увеличивает разрыв между стоимостью персонала и его ценностью. Мало того, что квалификация сотрудников и отдача от их работы не растут прямо пропорционально (как минимум) росту совокупных расходов на персонал, так еще и снижается мотивация к ответственной работе. И снова придется вспомнить про необходимость развития управленческой квалификации руководителей. Профессиональный руководитель сумеет правильно «упаковать» требовательность и обеспечит нужный комплекс управленческих воздействий для должного влияния на работу сотрудника.

Интересно, что для многих руководителей этот общий и тезисный, без учета специфики отраслей и регионов, перечень «рикошетных» негативных явлений становится откровением и в 2025 году – я вижу это на своих семинарах по стратегическому и антикризисному управлению. При этом я не сомневаюсь, что люди вовсе не пребывали в блаженном неведении. Что-то они, несомненно, ощущали, но не задумывались над этим и не делали конструктивных выводов. Как я уже говорил, трудно управлять мясорубкой, находясь внутри нее и не представляя ее конструкции.

Дефицит кадров – симптом обострения конкуренции за трудовые ресурсы. Руководитель должен воспринимать ситуацию именно так. Многие вопросы нужно решать не HR-директору, а самому собственнику или генеральному директору на уровне стратегического менеджмента. Рекомендую разработать антикризисную стратегию для повышения конкурентоспособности компании на рынке труда. Речь не идет просто о PR-мероприятиях: раскрашивать «фантик», не меняя «конфеты» – идея так себе. Нужен актуальный именно для вашей компании набор изменений в работе системы корпоративного управления. Что и в чем нужно поменять, чтобы ваша компания стала более конкурентоспособной?

Но, может быть, вы рассчитываете на то, что скоро все изменится, и нужно просто перетерпеть? Кто знает? Возможно, вам известны факты, которые позволяют надеяться «дожить до рассвета», или вы просто верите в свою счастливую звезду? Изучите причины, которые привели к обострению конкуренции на рынке труда, проанализируйте продолжительность сохранения их влияния на ситуацию и уже с опорой на доступные данные принимайте решение.

Мне часто приходится слышать панические жалобы: «Где взять людей?», «Мы не можем столько платить!» и тому подобное. Это говорит о том, что руководители‑жалобщики не понимают ни самой ситуации, ни своих реальных обязанностей. Предположу, что в их компаниях топ-менеджеры и руководители отделов находятся в еще большей растерянности и не могут полноценно выполнять свои управленческие обязанности.

Первый вопрос: в какой момент вы поняли – если поняли – весь комплекс проблем и требований рынка труда, а также их последствия для вашей компании? Второй вопрос: насколько правильно вы управляли развитием бизнеса вообще и занимались ли управлением финансами в частности? Иногда мне приходится спрашивать: «А разве вам кто-то обещал, что всего на всех хватит?» Сама возможность возникновения какого-то кризиса и описанное выше кризисное обострение конкуренции за трудовые ресурсы вовсе не предполагает, что все выживут.

Стадии внутренних кризисов, связанных с организационным развитием

Стадия №1: Кризис мышления

Компания уже вошла в фазу кризиса, но собственник и руководители либо вообще не видят проблем, либо объясняют их «неизбежными на море случайностями»⁶. Проблемы, действительно, не радикальные, в минимальной степени влияют на результаты и выглядят случайными, но я предпочитаю руководствоваться выражением «Большинство случайностей – проявление еще не понятых закономерностей более высокого уровня». Не стоит доводить эту идею до буквально параноидального уровня. Чтобы отличить сигналы, на которые следует обратить внимание, от того, что можно назвать «помехами на экране радара», я рекомендую руководствоваться правилом «1, 2, 3, 4»: один случай рассматривайте как случайность, второй – как тенденцию, третий – как закономерность и четвертый – уже как традицию.

Правило «1, 2, 3, 4»

Один раз – случайность.

Два раза – тенденция.

Три раза – закономерность.

Четыре раза – традиция.

Дополнительный навык – умение «видеть лес за деревьями». Вот один пример. Предположим, из вашей компании уволился ценный сотрудник. Через некоторое время уволился второй ценный сотрудник. Оба работали в разных отделах, у них разный стаж работы в компании, и они по-разному объясняли причины своего увольнения. А вот общее: из вашей компании дважды уволились сотрудники, которых вы предпочли бы сохранить. Тенденция, однако… Как нам рекомендовал основоположник даосизма древнекитайский философ Лао-цзы, «наводить порядок лучше до того, как началась смута».

А теперь – очередная вставка «по Эшби» о неизбежном и необходимом увеличении сложности управляющей системы. Что можно было бы сделать для повышения вероятности сохранения ценных и чем-то недовольных сотрудников? Во-первых, вам и подчиненным руководителям стоит научиться не воспринимать недовольство сотрудника как предательство и нелояльность. Кстати, лояльность часто ошибочно понимают как смирение, безмерную готовность игнорировать свои интересы и признание права компании на несправедливость. Во-вторых, хорошо бы создать внятную схему: как должен поступить сотрудник, если он хочет поменять характер деятельности или перейти в другое подразделение внутри компании: после какого времени работы на одном месте это можно сделать, к кому нужно обратиться, как узнавать о вакансиях, как проводятся внутренние конкурсы на замещение вакансий. В-третьих, обучить сотрудников, как правильно действовать в случае недовольства чем-либо: к примеру, если хочешь что-то изменить, то вступай в переговоры, а не начинай с подачи заявления об увольнении. В-четвертых, научить руководителей вести переговоры об изменении тех или иных условий работы сотрудников, выделив им определенные полномочия для принятия самостоятельных решений. В-пятых, обеспечить регулярный мониторинг рынка труда в части оценки систем материальной мотивации компаний, с которыми вы конкурируете за трудовые ресурсы. Цитируя Михаила Михайловича Жванецкого, добавлю: «Впрочем, всего этого можно и не делать, если вас не интересует результат». И, конечно, компания вовсе не обязана идти навстречу людям с неадекватными запросами или шантажистам.

Руководителю компании нужно настроить механизм заблаговременного обнаружения признаков вероятного кризиса. Для этого нужно определить источники потенциальных рисков в бизнес-среде и внутри самой компании. Риски можно оценивать по степени вероятности и по уровню вредоносности. После этого можно обдумать способы уменьшения вероятности возникновения кризиса. Если же это не представляется возможным, следует разработать план действий «на случай пожара».

Одна из причин обострения конкуренции за трудовые ресурсы – так называемая демографическая яма: численность поколения, которое выходит на рынок труда, на 30 процентов меньше численности поколения, которое с него уходит. Дополнительный катализатор: выходящее на рынок труда поколение – зумеры⁷, а с ними надо уметь работать. Как быть? Учить руководителей правильно управлять зумерами или, наоборот, быть готовым привлекать к работе людей старшего поколения и обучать их работе в современных условиях? А вы знаете, что «координаты» демографических ям давно известны и есть в открытых источниках? Вопрос: вы анализировали внешние источники потенциальных кризисов вообще и динамику развития ситуации на рынке труда в частности?

На этой стадии кризис наиболее «операбелен» – при условии, что собственник или руководитель компании владеет навыками развития и настройки «матчасти» – системы корпоративного управления – и знает фундаментальные законы, которым подчиняется деятельность любой компании, но это достаточно редкий на рынке случай.

Стадия №2: Кризис точности

В компании множатся отдельные и взаимовлияющие сбои в самых различных областях ее деятельности. Потеря ключевых клиентов или даже целых сегментов рынка, срыв проектов, которые до последнего момента считались успешными, непонятное и «ползучее» увеличение продолжительности выполнения проектов, несанкционированное увеличение количества сотрудников в подразделениях, дорогостоящие ERP-системы не запущены или не используются – «машина начала сыпаться», как сказал бы автослесарь. На разных этапах организационного развития такие события имеют разные причины и по-разному обставлены объяснениями ответственных персон, что, впрочем, не меняет сути происходящего. Часто при всех описанных симптомах компания продолжает расти. Этот факт тоже поддерживает иллюзию собственника о том, что в общем всё в порядке. Есть и такая мантра: «Ничего, вот дойдут руки, наймем пару крутых экспертов и всё починим».

Стадия №3: Кризис вторичных показателей

Компания, может быть, растет и не теряет выручки, но работает в экстенсивном режиме и, если еще не убыточна, то работает практически «в ноль». Кассовые разрывы становятся скорее нормой, чем исключением. Компания начинает задерживать платежи и, соответственно, терять репутацию и перед внешними партнерами, и перед сотрудниками, что еще больше усложняет ее деятельность. Из этой стадии кризиса выйти уже намного сложнее. Можно вспомнить известную историю о том, как правильно варить лягушку: если посадить ее в кастрюлю с горячей водой, лягушка выпрыгнет оттуда; если же посадить ее в кастрюлю с холодной водой и медленно нагревать воду, то постепенный подъем температуры позволит лягушке привыкнуть к новым условиям, и она незаметно для себя окажется сваренной – когда из воды еще можно выскочить, потребности в этом не возникает, а когда понимаешь, что ситуация угрожающая, и тебя скоро сварят, то выскочить бывает уже сложно.

Стадия №4: Кризис ликвидности

Компанию при существующих ресурсах уже невозможно спасти. Спектакль окончен, занавес закрывается. Правило Фергюсона, которое входит в число законов Мерфи, гласит: ситуация становится необратимой, когда уже нельзя сказать: «Ладно, давай всё забудем».

Не исключено, что на начальных стадиях кризиса в компании могут происходить и симптоматические события, характерные для уже более опасных стадий кризиса. Стадии могут переходить одна в другую не резко, а, как в рисунке акварельными красками, «через полутона». Внешний кризис может ускорить развитие внутреннего и резко сократить «длину фитиля».

Когда все рванет и от чего зависит «длина фитиля»

1. Конфигурация и размер «подушки безопасности». Чем больше денег есть в резерве у компании или доступно в личном состоянии собственника, а также чем шире и успешнее диверсифицирован бизнес по сегментам рынка, тем дольше компания может себе позволить не обращать внимания на «люфты» в системе корпоративного управления.

2. Допустимая величина управленческой ошибки. Как известно, сдуру можно сломать что угодно. В авиации используют термин «эксплуатационный минимум» – минимальные значения высоты нижней границы облаков и горизонтальной видимости, при которых возможно выполнение взлетов, посадок и полетов по маршруту; эксплуатационный минимум устанавливается для каждой взлетно-посадочной полосы, типа воздушного судна и даже для конкретных пилотов. Если мы вернемся к морским метафорам, давайте зададимся вопросом: насколько круто можно повернуть штурвал на этом конкретном корабле, при этой загрузке, при таком ветре и высоте волн? Или: насколько неравномерно может быть распределен груз по трюму во время этого шторма и на этом корабле? В бизнесе некритичный размер этой ошибки определяется величиной «люфтов» в системе корпоративного управления, компонентами, в которых есть эти люфты, запасом свободных денег и силой давления бизнес-среды. Позже мы подробнее поговорим об этом.

3. Агрессивность и ресурсы участников рынка. Речь идет о том, что, к примеру, клиенты готовы терпеть, а что нет. И очень важно, есть ли у них выбор, есть ли на рынке кто-то лучше вас. Могут ли клиенты покупать продукт не у вас, а у кого-то другого? Тут надо учесть и то, насколько ваш продукт вообще им необходим. Допустим, магазин возле моего дома работает по неудобному для меня графику. Вопросы для меня: могу ли я начать делать покупки в другом магазине, создаст ли это для меня дополнительные неудобства и насколько они критичны, могу ли я заказывать эти же товары в интернете с доставкой или вынужден подстраиваться под часы работы магазина возле дома? Вопрос к собственнику магазина: какой процент покупателей не устраивает время работы магазина? Ситуация может радикально измениться, если рядом откроют другой магазин с более удобным для большинства покупателей временем работы.

Я, как и обещал, специально взял очень простой пример. Как вы понимаете, в более крупном бизнесе нужно анализировать и учитывать запросы большего количества участников рынка. Вспомним, что компания – внутренняя система по отношению к бизнес-среде, поэтому успешность ее бизнеса зависит от того, насколько ее деятельность хороша не с точки зрения собственника, а с точки зрения требований связанных с этой компанией участников рынка и актуальных для нее рыночных факторов. Например, мой бизнес связан с услугами консалтинга и обучения; законодательная политика в области производства и продажи алкоголя для меня не является актуальным фактором.

Все три фактора, от которых зависит «длина фитиля», влияют друг на друга. Скорость развития кризиса от стадии 1 до стадии 4 зависит от темпов роста компании и скорости развития рынка.

Чем быстрее растет компания, тем быстрее развивается внутренний кризис. Чем быстрее развивается рынок и чем быстрее он усложняется, тем быстрее развивается внутренний кризис. Если же в процессе увеличения размеров компании собственник и руководители не совершают грубых ошибок, а рынок – как минимум через таких участников рынка, как клиенты и конкуренты, – не особенно сильно давит на компанию, то кризис может развиваться медленно. Более того, он может почти незаметно развиваться внутри одной из описанных выше стадий – к примеру, в рамках кризиса точности. Мы с вами уже обсуждали сценарий неуправляемого дрейфа и его опасность: ничего радикально плохого вроде бы не происходит, поэтому у руководителя компании возникает надежда, что и не произойдет, а если произойдет, то он всегда успеет что-нибудь предпринять.

Но даже если вы и не сотворите чего-то совсем неразумного, то благополучие вашего бизнеса зависит исключительно от благоприятности бизнес-среды. Если в ней что-то резко изменится или незаметно накопится критический набор небольших изменений, то кризис для вашей компании может развернуться стремительно. Рискну предположить, что во многих пока еще относительно благополучных компаниях у собственника и подчиненных ему руководителей нет перечня диапазонов рыночных условий, в рамках которых бизнес будет благополучным, и, естественно, нет метрик системного наблюдения за изменением этих условий, иначе кризис в этих компаниях развивался бы по другому сценарию – я назвал его управляемым заносом. Если вы, читая описание какой-то стадии кризиса, решили, что это в точности про вашу компанию, то подумайте, какой сценарий у вас реализуется – неуправляемый дрейф или управляемый занос. Конечно, вы можете заниматься самообманом, но он всегда приводит к убыткам.