Kitobni o'qish: «Переговорные кейс-хаки. Разбираем 97 сложных ситуаций в переговорах»

© Текст. О. К. Эмих, А. Г. Рыбкин

© Фото. О. К. Эмих, А. Г. Рыбкин

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2024

Введение

Умение общаться – это талант? В некоторой степени. Получается, это врожденное качество? Частично. Но не спешите откладывать книгу. Мы уверены: способность к переговорам можно и даже нужно развивать. Хотя при обсуждении этой темы вопросов всегда больше, чем ответов. Мы постараемся разобраться с наиболее значимыми из них.

Возможно, если вы не руководитель и не специалист, который по роду деятельности обязан проводить много встреч с клиентами и партнерами, то решите, что книга по переговорам вам ни к чему. Но ведь каждый из нас ежедневно пытается договориться с родными и близкими, с детьми, с родителями, с друзьями… Мы обсуждаем не только рабочие задачи и проблемы, но и где провести отпуск, куда пойти в выходные, какие крупные и срочные покупки нужно совершить, где встретиться в пятницу вечером с друзьями… Все это происходит в диалоге, в ходе которого важно заинтересовать собеседника, а также понять, когда можно согласиться с ним, а когда лучше настоять на своем.

Переговоры – это основной способ добиться желаемого от окружающих. Следовательно, и ваш успех в жизни, и удовлетворенность тем, что с вами происходит, напрямую зависит от вашей эффективности как переговорщика. И, конечно, сам алгоритм этого взаимодействия, продуманность и системность всех шагов напрямую сказывается на продуктивности переговоров и их результате.

Резонно возникает вопрос: каждая ли деловая или бытовая встреча проходит в благожелательной атмосфере, когда обе стороны прикладывают усилия для поиска компромисса? Как часто в ответ на вашу уступку делается аналогичный шаг с другой стороны? Когда наблюдается взаимный интерес сторон к поиску наиболее приемлемого для всех решения, а общение идет в атмосфере взаимного доверия?

Увы, не часто, а многие скажут – никогда. Таковы реалии: ничего личного – только бизнес. Даже если степень взаимного интереса примерно равная, ваш партнер все равно постарается добиться более выгодных (для себя) условий сотрудничества и, естественно, за ваш счет. Если же вы более заинтересованы в сотрудничестве, чем ваш собеседник, то вряд ли он сделает вам «бесплатные подарки» и задумается о ваших интересах.

Наш тренерский, преподавательский и управленческий опыт насчитывает три десятка лет. Естественно, в ходе этой деятельности нам постоянно приходилось совершенствовать свою переговорную практику, а в качестве консультантов анализировать опыт других: и наших клиентов, и наших слушателей, и наших партнеров. Особенно подробно темой переговоров мы занимаемся последние 10 лет. Это наша пятая книга по вопросам деловых коммуникаций, которая вышла за этот период.

Как говорится, «мудрый учится на чужих ошибках, умный – на своих, а глупый их повторяет». Мы решили показать через истории как успешные действия переговорщиков, их просчеты и промахи влияют на исход переговоров. Многие из этих историй – реальные ситуации, с которыми сталкивались мы, наши ученики, партнеры и клиенты. Несколько случаев взяты из мировой практики или художественной литературы. Но главное: используя эти наглядные примеры делового взаимодействия, мы хотим обратить ваше внимание, уважаемые читатели, на ряд важных моментов делового общения и предложить несколько полезных советов по совершенствованию переговорной практики.

Любые переговоры – это процесс, который необходимо умело выстроить и грамотно организовать. Прочитав нашу книгу, вы научитесь выстраивать общение не только с партнерами по бизнесу, но и в целом с окружающими, чтобы они заинтересовались и точно захотели воспользоваться вашим предложением, а «не имели вас в виду». При этом вам не придется использовать «запрещенные» психологические приемы или иным образом воздействовать на собеседника. Кроме того, вы научитесь и сами противостоять манипуляциям оппонента, не попадая в ловушки эмоций или внешних обстоятельств.

1. С чего начать?

История 1
Вопрос читательницы

Однажды на встрече с читателями в Доме книги на Невском (Санкт-Петербург) одна из участниц разговора, под смех окружающих, задала простой житейский вопрос: «Как третий раз в этом году уговорить мужа съездить на отдых?».

Мы не стали давать прямого ответа, а предложили на рассмотрение аудитории три варианта возможного диалога.

Акцент на себя: «Дорогой, ведь ты меня любишь и хочешь сделать мне приятное и порадовать меня…».

Акцент на внешние образы: «Петровы уже три раза в этом году отдыхали, а в следующем месяце собираются в очередную интересную поездку. Кстати, ты слышал, что журнал “Здоровье” рекомендует недельный отдых каждый квартал? Они объясняют это тем, что организм так лучше отдыхает и восстанавливается».

Акцент на интересы другой стороны (мужа): «Дорогой, ты так много работаешь, себя не бережешь, ты устал и измотан, тебе нужен отдых. Я понимаю, что у тебя много срочной и важной работы, но подумай о своем здоровье, ведь ты нужен нам всем! Найди возможность для недельного отдыха. А я постараюсь быть позитивным дополнением и любящим спутником во время этой короткой передышки. Для более продуктивного отдыха необходима смена обстановки…».

Как вы думаете, какой из трех вариантов семейного обсуждения ближайшей перспективы сработает успешнее? А, проще говоря, будет «продан» партнеру?

Ответ, на наш взгляд, очевиден – третий. Если вы еще не поняли почему – просто читайте дальше. Все ответы впереди.

☑ Резюме: Не всегда несостоявшаяся сделка – результат неудачных переговоров, но всегда неудачные переговоры – причина несостоявшейся сделки.

✎ Комментарий: В жизни вряд ли найдется человек, который бы периодически не сожалел о своей неэффективности в процессе общения, об упущенных возможностях и недостигнутых результатах, о своей неубедительности, когда не смог подобрать нужные аргументы при взаимодействии с оппонентом.

Мало того, не всегда обсуждение бывает легким и конструктивным, а собеседник идет вам навстречу. Нередко оппонент занимает непримиримую позицию, ведет себя агрессивно, откровенно давит на вас, отстаивая свои интересы, не слышит ваших доводов, хитрит или манипулирует. И причина этого прозаична – он просто пытается добиться своей цели всеми возможными способами.

Уверены, подобное не раз случалось и в вашей практике. Потому что, договариваясь с партнером, каждый участник сделки стремится достичь задуманного и вряд ли планирует поражение.

Но шансы на успех возрастают, если мы продаем им не товар или услугу, не возможное решение или вариант развития событий, а конкретную личную пользу/выгоду для собеседника от вашего предложения.

Сможете ли вы выстроить взаимодействие с оппонентом в таком ракурсе? Если да, получите интерес с его стороны и вероятность его согласия будет выше, и вы точно сможете конструктивно обсуждать предложение и прийти к взаимоприемлемому решению. В противном случае, вы услышите знакомое: «Хорошо, мы подумаем и при необходимости с вами свяжемся». Полагаем, ни для кого не секрет, что «Спасибо за информацию. Мы будем иметь вас в виду» – обтекаемая формулировка конкретной мысли: «Я пока не вижу для себя пользы от сотрудничества с вами, от покупки вашего товара/услуги».

История 2
Инструкция закупщика

Менеджер по продажам приехал на встречу для переговоров с одной из крупных розничных сетей. Его внимание привлекла висящая на рабочем месте закупщика необычная инструкция.

ВНИМАНИЕ! ЗАКУПЩИК СЕТИ Y, ПОМНИ!

1. НИКОГДА НЕ ВСТРЕЧАЙ ПРОДАВЦА С РАДОСТЬЮ.

2. ВСЕГДА НЕГАТИВНО ВОСПРИНИМАЙ ПЕРВОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ.

3. ВСЕГДА ПРОСИ НЕВОЗМОЖНОГО. ПУСТЬ ПРОДАВЕЦ ПОСТАРАЕТСЯ – ЭТО ЕГО РАБОТА.

4. НИКОГДА НЕ ПРИНИМАЙ ПЕРВОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ.

5. ВСЕГДА БУДЬ ЧЬИМ-ТО ПОДЧИНЕННЫМ.

6. БУДЬ УМНЕЕ, ПРИТВОРЯЙСЯ ГЛУПЫМ.

7. НИКОГДА НЕ УСТУПАЙ, НЕ ПОПРОСИВ ЧЕГО-ТО ВЗАМЕН.

8. ВСЕГДА БУДЬ ГОТОВ ОСТАНОВИТЬ ДИСКУССИЮ.

9. ИСПОЛЬЗУЙ РОЛИ «ДОБРЫЙ/ЗЛОЙ».

10. ПОМНИ! В ЛЮБЫХ ПЕРЕГОВОРАХ 80 % УСТУПОК ДЕЛАЕТСЯ В ЗАВЕРШАЮЩЕЙ СТАДИИ, ТРЕБУЙ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ УСТУПКИ.

☑ Резюме: Часто «жесткие переговоры» – это осознанный и продуманный алгоритм поведения многих менеджеров и специалистов. Более того, такая жесткость, как правило, воспринимается партнером лично как вызов или агрессия, но это лишь технология, последовательность действий для достижения цели.

✎ Комментарий: Подобную инструкцию для менеджеров по закупкам много лет назад разработал один крупный западный ритейлер. Потом, с началом экспансии европейских торговых сетей, она «перекочевала» в разных интерпретациях в арсенал сотрудников российских федеральных розничных сетей, а сейчас широко применяется во многих коммерческих организациях и не только…

Не будем задаваться вопросом относительно этичности подобных рекомендаций. Мы привели этот фрагмент лишь для иллюстрации, что нередко «жесткие переговоры» – это форма общения, которая не возникает стихийно. В последние годы такой стиль взаимодействия настолько прочно вошел в нашу жизнь, став повседневной практикой, что мы изначально предлагаем рассматривать любые предстоящие переговоры как «жесткие».

Справедливости ради отметим, что и другие модели, основанные на поиске компромисса, конечно, тоже используются в современных условиях.

Степень «жесткости» общения определяется рядом факторов: уровнем вашей подготовленности, ценой вопроса, отношением второй стороны (говоря другими словами, в какой степени вы посягнули на ее интересы и права, чтобы получить «свое»), насколько вы заинтересованы в сотрудничестве с этим партнером и насколько неравны ваши исходные позиции. Степень «жесткости» зависит не только от силы, например, психологического давления на переговорщика, но и от его восприятия. Например, одного ваше поведение может подавить и дезориентировать, а другой его воспринимает как нормальное.

Многие ставят знак тождества между агрессивностью, грубостью, хамством, повышенным тоном обсуждения и «жесткостью» переговоров, предполагая, что это их непременный и основной признак. Нет! Иногда самые сложные переговоры могут проходить в доброжелательном тоне, с обилием лести, комплиментов, высоких оценок в адрес собеседника, его компании и продукта. Но суть встречи от этого не меняется.

История 3
«Где логика? В чем смысл?»

Рассказывает директор компании по производству продуктов питания.

«Недавно на переговоры приезжали наши конкуренты, чтобы обсудить возможности слияния наших двух организаций. И хотя мы работаем в одном отраслевом сегменте, и наша продукция похожа по сути, она отличается позиционированием. Мы, скорее, не конкурируем, а дополняем друг друга в рамках ассортиментного ряда.

Собственники обеих компаний открыты к взаимовыгодному сотрудничеству и заинтересованы в усилении своих позиций на рынке.

На первый взгляд, плюсы такого объединения были очевидны: сокращение операционных издержек, консолидация компетенций, оптимизация усилий по продвижению, бо́льшая привлекательность объединенного производителя для дистрибьюторов и закупщиков розничных сетей. И все это в конечном итоге должно сказаться на росте нашей доли рынка, прибыльности, на устойчивости объединенного бизнеса в непростое (в плане покупательского спроса) время. Эти позитивные ожидания подкрепляли и предварительные расчеты.

Осталось обсудить детали объединения: что вносит каждая сторона и, как следствие, какой долей будет владеть в объединенной компании, как будет осуществляться оперативное руководство.

Понятно, что анализ вклада сторон – один из самых сложных вопросов, но вполне решаемый при детальном и аргументированном обсуждении, когда собеседники опираются на факты и согласованные сторонами критерии оценки.

Мы были настроены на конструктивное и предметное взаимодействие, на поиск взвешенного решения. Потому ожидали, что обсуждение состоится в рамках компромиссной (win-win) модели общения, что аналогичный настрой и у наших партнеров.

Но уже в самом начале переговоров представители компании занялись критикой высказанных нами позиций, не пытаясь даже обсудить наши предложения. Вместо конструктивного рассмотрения аргументов, которые объясняли оценку стоимости вносимых активов, они попытались заострить внимание на трех значимых параметрах, игнорируя остальные составляющие нашего пакета. Предполагаемые партнеры стали голословно утверждать, что все расчеты завышены и не соответствуют реальной рыночной стоимости.

Возможно, это была уловка с их стороны, чтобы сделать нас более сговорчивыми. Но стиль и динамика общения явно не подходили для решения вопроса о сотрудничестве и заключения взаимовыгодного соглашения. Они не попытались найти рациональное зерно в озвученных предложениях, не воспринимали доводы, и в конце концов настроили нашу делегацию на негативный лад.

Мы пробовали вернуть их на конструктивный путь, напоминая о взаимной выгоде, но они продолжали говорить о завершенности наших оценок, отвергали все аргументы и не желали вникать в предложенные нами расчеты.

Создалось впечатление, что они вошли во вкус роли судей и критиков, забыли, зачем состоялась встреча и какую выгоду могло принести им наше сотрудничество.

В итоге мы разошлись не «на подумать», а навсегда.

Коллеги из той компании считали, что они убедили нас в несостоятельности наших доводов, но как будто забыли о своей упущенной выгоде и целях, с которыми пришли на переговоры. И на вопрос: «Чего вы добились, потратив столько сил и времени?», – никто из участников обсуждения не смог бы дать вразумительного ответа».

☑ Резюме: Партнеры в этом примере допустили распространенную ошибку, упустив из виду изначальную цель – договориться о взаимовыгодном слиянии бизнеса, что могло принести им немалую прибыль. Но они принялись искать недостатки в предложениях другой стороны и взяли на себя роль арбитров. Зачем? Вероятно, хотели уменьшить авторитет и, как следствие, долю партнера в объединенной компании. Но вместо совместного поиска решения, которое устроило бы всех, они заняли критикующую позицию. Логично, что результат подобного поведения плачевный.

✎ Комментарий: Заметим, что неуклонное следование своей цели вовсе не означает отказ от сотрудничества и поиска взаимоприемлемого решения. Скорее, наоборот: переговорщик, который четко понимает, чего хочет, готов к компромиссу, определенным уступкам, гибкости в обсуждении во имя достижения своей цели. Важно лишь не терять ее из виду и не подменять представлениями другой стороны о «сотрудничестве». Ведь даже активные приверженцы «жесткого стиля» считают, что «на любых переговорах наша задача и конечная цель должны учитывать интересы и другой стороны».

Как бы там ни было, с нашей точки зрения, изначальное четкое определение своих целей общения, понимание возможных потребностей и интересов другой стороны, необходимость их учитывать при формировании предложения – все это служит фундаментом для успешных переговоров.

И еще на одну мысль хотелось бы обратить ваше внимание. Если у вас нет цели, вы можете стать средством для достижения целей других.

История 4
Коммерческое предложение

Добрый день, уважаемый__________!

Приветствую вас от лица компании «ХХХ». Мы, ведущий производитель на рынке ___________, являемся лидерами в своей категории. «ХХХ» работает с 1992 года и за это время зарекомендовала себя надежным поставщиком и опытным оператором следующих товаров: _____________.

Наше оборудование сделано по самым современным технологиям и позволяет выпускать продукцию лучшего качества по сравнению с конкурентами. В ассортименте нашей компании 380 позиций, которые могут стать прекрасным дополнением к вашим продуктам.

Большинство компаний, сделав однажды выбор в нашу пользу, становятся постоянными клиентами. Среди них, немало крупных, хорошо известных вам организаций, таких как ________________________________________.

Мы производим продукты, предназначенные для разных сегментов розничных покупателей: от эконома до премиума. Наша продукция уже продается в других магазинах и сетях вашего региона.

Компания «ХХХ» – это собственное технологичное автоматизированное производство; команда высококвалифицированных специалистов; превосходный сервис и эффективная логистика, разветвленная дилерская сеть.

Мы можем предложить маркетинговый бюджет, ретробонус, а также другие инвестиции в наше сотрудничество.

В приложении к письму размещен прайс-лист, в котором вы можете выбрать интересующие позиции и начать сотрудничество с нашей компанией. Учитывая вашу значимость вашей деятельности для региона, мы готовы разработать для вас гибкую систему скидок.

Директор по продажам компании «ХХХ».

☑ Резюме: Коммерческое предложение (КП) – важный «участник переговоров». От его качества и формулировок в значительной мере зависит, состоятся ли переговоры вообще.

✎ Комментарий: Приведенный в истории документ, скорее всего, полетит в корзину. Ведь это – предложение эгоиста, который не подумал о клиенте. Это не коммерческое предложение, а гимн «себе, любимому». И у заказчика резонно возникнет вопрос: если этот поставщик еще на этапе предварительного обсуждения ничего не знает о моих потребностях, воспевая себя и свою «роль в истории», как он поведет себя дальше? Очевидно, так же. Такой партнер никому не нужен.

Кроме того, подобное предложение закладывает прекрасную почву для манипуляций другой стороны в ходе «жестких переговоров». Например, заявив один раз цену, потом, в ходе переговоров, можно будет ее только снижать. Квалифицированный переговорщик обязательно воспользуется этим!

Помните: КП – это не просто документ, в котором вы внятно излагаете суть своего предложения. Это «третий участник» переговоров, который в ваше отсутствие представит вас и будет «уговаривать» потенциального или действующего партнера сделать выбор в пользу продолжения сотрудничества с вами.

И зачастую этот «третий участник» начинает разговор с клиентом раньше вас и от «его доводов», интересных, убедительных, выгодных для партнера, зависит дальнейшее сотрудничество с вами. Интерес возникнет только, если клиент увидит, что с вашей помощью он удовлетворит свои потребности, ведь именно его задачи и проблемы интересуют авторов предложения в первую и даже во вторую очередь.

Готовя обращение к партнерам, постарайтесь соблюдать основные правила:

• В коммерческом предложении важно описывать не ваши преимущества, а только выгоды клиента. Причем понятными фразами, читая которые не надо додумывать и гадать, что вы имели в виду.

• В предложении должны преобладать местоимения «вы, вам, для вас», а не «мы, для нас, у нас» и т. д.

• Желательно, чтобы ваше обращение было лаконичным, не больше одной страницы. Потому что длинные деловые тексты плохо воспринимаются и редко дочитываются до конца.

• Постарайтесь избежать конкретики в описании коммерческой части – это предмет очных переговоров. Один раз заявленные письменно конкретные условия уже нельзя будет поменять.

2. Возможен ли компромисс?

История 5
Проигрыш – проигрыш

Рассказ топ-менеджера российского филиала компании Х, крупной транснациональной компании с многомиллиардными оборотами, лидера рынка в сегменте производства и продажи одежды, обуви и аксессуаров.

«Некоторое время назад мы проводили переговоры с руководством компании Y – крупной европейской сети мультибрендовых магазинов (по профилю нашей продукции). И в тот момент у них стояла задача выхода на российский рынок.

В Европе Y как один из ведущих игроков в своем сегменте сотрудничает на эксклюзивных условиях со всеми поставщиками. И положение компании Х на «домашнем» рынке в определенной степени зависит от сотрудничества с Y, которая ощущает свою силу и, конечно, пользуется этим на переговорах.

Как я уже говорил, они планировали выйти на российский рынок. Их, в отличие от нас, здесь не знают и на нашем рынке есть свои лидеры ритейла такого формата. Кроме того, у российского филиала Х другая стратегия работы с розницей, независимая от крупных транснациональных брендов.

Но Y совершенно не интересовали наши позиция и ожидания как потенциального партнера. Они выдвигали такие же требования, как и в Европе: лучшие коммерческие условия на рынке, самые глубокие скидки, длительные отсрочки платежей, большие инвестиции поставщика, эксклюзивный товар. Остальные условия и ситуацию не принимали в расчет.

В назначенное время мы встретились, чтобы обсудить возможное сотрудничество. Мы предлагали хорошие условия в рамках действующего у нас, в России, формата работы. Но Y даже не пыталась ничего обсуждать, настаивая на эксклюзиве в ультимативной форме – «либо наши условия, либо мы с вами работать не будем».

Конечно, если бы мы согласились на их условия, то получили дополнительный и потенциально большой объем продаж. Это существенный плюс. Но мы видели и минусы. Помимо коммерческих потерь, мы рисковали нарушить существующий ценовой баланс и отношения с другими, давно работающими и проверенными игроками на рынке, потерять их доверие (и объемы продаж) и, возможно, вызвать вопросы со стороны регулирующих органов. Ведь привилегии одному участнику рынка ведут к дискриминации других, а значит, провоцируют нарушения антимонопольного законодательства РФ.

Не последнюю роль играл еще один факт: условия, которые требовала Y, другие компании «зарабатывали» годами. Почему мы должны делать односторонние подарки?! Мы не Дед Мороз!

Мы предложили обсудить наши стандартные условия, однако сообщили о готовности пойти на некоторые преференции для них. Их реакция нас удивила. Сначала разразилась истерика у генерального директора, после чего вся переговорная делегация встала и вышла, даже не попрощавшись.

Больше переговоры не возобновлялись. По сути, проиграли все. Мы не получили нового клиента, потеряли потенциальный рост продаж. Они не смогли представить в магазинах продукцию лидера рынка. И сложно сказать однозначно, кто оказался в большем минусе».

☑ Резюме: Упрямо следуя своим принципам в бизнесе, надо помнить пословицу «принципы стоят денег» и понимать, что за упрямство и бескомпромиссность без учета текущей ситуации придется дорого заплатить. Вы готовы?

✎ Комментарий: Бескомпромиссная позиция компании Y была обусловлена амбициозностью и самоуверенностью ее руководства, которое даже не задумывалось, что не знает реалии нового рынка. Не принималось в расчет, что Х – более опытная и весомая здесь компания. Путь поиска компромисса всегда продуктивнее, чем ультиматумы, а в истории с солидным партнером он просто необходим. Вряд ли итог типа «пусть моя корова сдохла, зато и твоя буренка захворала» можно считать утешением для серьезного бизнесмена. Да и об удовлетворении амбиций при таком явном проигрыше речи нет.

Один из принципов переговорной модели «выиграл-выиграл» (win-win) призывает нас искать и разрабатывать во время переговоров взаимовыгодные варианты решения. Ведь если встреча состоялась, то, по здравой логике, должен быть взаимный интерес у сторон, а следовательно, и потенциал для взаимного согласия. Иначе зачем было тратить время и ресурсы на предварительные обсуждения?

Бескомпромиссность уместна только в ситуациях, когда одна из сторон всецело зависит от другой и нуждается в сотрудничестве. Но здесь, собственно, переговоров и не будет, все ограничится односторонней констатацией возможного варианта взаимодействия. Проще говоря, сильная сторона просто предъявит ультиматум «все или ничего». Другая сторона будет вынуждена либо отказаться от сотрудничества, либо подчиниться диктату, сохранив незначительную выгоду или даже понеся убытки. Возможно, лелея надежду улучшить условия партнерства в будущем. Но это уже совершенно другая история (модель «проиграл-выиграл»).

Кстати, необдуманное применение тактики «Ультиматум» чревато серьезными последствиями. Ведь оппонент может и отказаться от сотрудничества. Если инициатор ультиматума блефует или применяет такой способ, как манипуляцию, такой поворот событий может стать для него неприятной неожиданностью! Помните об этом, если соберетесь использовать этот сомнительный метод, а лучше вообще не применяйте его.

История 6
Восемнадцатый верблюд

Жил на Востоке человек, который разводил верблюдов. Всю жизнь он работал, а когда состарился, позвал сыновей и сказал: «Дети мои! Я стар и немощен. После моей смерти разделите оставшихся верблюдов так, как я вам скажу.

Ты, старший сын, работал больше всех – возьми себе половину верблюдов. Ты, средний сын, только начал мне помогать – возьми себе третью часть. А ты, младший, возьми девятую часть».

Прошло время, и старик умер. Тогда сыновья стали делить наследство, как завещал отец. Они выгнали стадо на большое поле, пересчитали, и оказалось, что в стаде всего 17 верблюдов! И нельзя было разделить их ни на 2, ни на 3, ни на 9! Что делать – никто не знал. Сыновья начали спорить. Каждый предлагал свое решение. И они уже устали ссориться, но так и не пришли к согласию…

В это время ехал мимо путник на своем верблюде. Услышав крик и спор, он спросил, что случилось. И сыновья рассказали о своей беде. Путник слез с верблюда, пустил его в стадо и сказал: «А теперь разделите верблюдов, как велел отец».

И так как верблюдов стало 18, старший сын взял себе половину, то есть 9, средний – треть, то есть 6 верблюдов, а младший – девятую часть, то есть двух верблюдов. И когда они разделили стадо, в поле остался еще один верблюд, потому что 9+6+2=17.

А путник сел на своего верблюда и поехал дальше.

☑ Резюме: Гарвардская модель переговоров «выиграл-выиграл» (win-win) подразумевает, что все ее участники будут стремиться приложить максимум усилий в поиске компромиссного решения. Притча иллюстрирует третий принцип этой модели: генерировать много вариантов решения проблемы, прежде чем делать окончательный выбор.

✎ Комментарий: Но иногда одного обоюдного желания сторон недостаточно. Для конструктивного и обоюдовыгодного решения проблемы порой необходимо расширение переговорного пространства, выход партнеров за узкие границы своего видения, своих позиций и представлений. Нестандартное решение сложно найти, находясь в рамках сложившихся стереотипов. А они (стереотипы), как правило, появляются, если обсуждение продолжается достаточно долго или рассматриваются ситуации, с которыми переговорщики уже сталкивались ранее.

История 7
Здесь все босые

Крупный предприниматель, который занимался производством обуви, решил расширить рынок сбыта. Для этого он послал в африканские страны двух экспертов, чтобы те изучили обстановку и сделали необходимые выводы.

Через некоторое время приходит факс от первого эксперта: «Спешу сообщить, что рынок безнадежен! Здесь все ходят босые!».

Вслед за этим приходит сообщение от второго эксперта: «Спешу сообщить, что рынок просто великолепен! Здесь все ходят босые!».

☑ Резюме: У каждой стороны свое восприятие внешних факторов и рыночной ситуации.

✎ Комментарий: Одна и та же ситуация обычно рассматривается разными людьми по-разному. В переговорах важно помнить, что у оппонента может быть свой взгляд на вещи, в том числе, на сложившуюся ситуацию. Иногда некий факт для переговорщика – аргумент в свою пользу, но для другой стороны он может быть, наоборот, признаком несостоятельности его предложения.

Как правило, сами ситуации нейтральны. Выгодными или нет их делает взгляд бизнесмена. В том и заключается талант предпринимателя: четко определить открывающиеся возможности и адекватно оценить существующие угрозы для бизнеса. И в переговорах, и в бизнесе желательно уметь просчитывать ситуацию на несколько шагов вперед. Для этого нужно осознавать свои сильные стороны и понимать, какие потребности клиентов вы можете удовлетворить и как сообщите об этом потенциальным потребителям.

3. Как заинтересовать собеседника?

История 8
Нет нужды

Несколько лет назад мы вели консалтинговый проект в крупном городе на юге России. Эта работа продолжалась несколько месяцев, и мы периодически летали туда из Москвы.

Местные партнеры, зная, что у нас большой опыт проведения корпоративного обучения, предложили провести семинар или тренинг (даже целую серию) для одной успешной региональной производственной компании. Потенциальный заказчик еще ничего не знал о наших намерениях, поэтому коллеги взялись за предварительные переговоры с руководителем этого предприятия, чтобы в следующий наш приезд провести совместную встречу с ним для обсуждения конкретных условий сотрудничества.

Никто не озаботился выяснением истинных потребностей клиента, а обоснование целесообразности наших действий звучало просто: производство успешное, одно из наиболее прибыльных в регионе. Развивается и диверсифицирует свою деятельность. Здесь работает 6 тыс. сотрудников, из них около 400 – менеджерского персонала, но сложившейся системы обучения на предприятии нет. Одно из ключевых подразделений – отдел маркетинга. Там в основном молодые сотрудники, которые с интересом относятся ко всему новому в том числе и к обучению. Почему бы известной компании с большим опытом развивающих мероприятий не провести для них хотя бы пару занятий по интересующей их тематике.

Мы собирались приехать в следующий раз через четыре недели.

За это время наши региональные партнеры провели несколько встреч с гендиректором предприятия (который также был основным собственником) на предмет обучения персонала вообще и отдела маркетинга в частности. При этом наши коллеги даже не пытались прояснить у директора, что он думает о развитии сотрудников, какие у него планы, что в этом направлении для него важно. Сама потребность подразумевалась исходя из обозначенных выше моментов.

Основной упор во время этих бесед делался на презентацию своей организации и московских партнеров, на описание содержания наиболее интересных тренинговых программ и методики проведения занятий. Чтобы показать «товар лицом» они уговорили (предварительно получив наше согласие) директора на проведение двухчасового презентационного мастер-класса с сотрудниками отдела маркетинга его компании.

Нам же сообщили: если демонстрационное занятие будет интересным и понравится участникам, то директор точно сделает заказ на проведение целой серии семинаров.

Что ж, мы хорошо подготовились. Презентационный мастер-класс прошел успешно, о чем говорили не только сами участники, но и их анкеты обратной связи. В приподнятом настроении мы вместе с нашими партнерами на следующий день прибыли на встречу с руководителем предприятия.

Он с интересом выслушал рассказ о наших впечатлениях от общения с сотрудниками отдела маркетинга, о возможных полезных для них тренингах и ожидаемом положительном эффекте от такого обучения, задал уточняющие вопросы, был гостеприимен и проявлял к нам искренний интерес. Встреча складывалась как нельзя лучше. Но когда мы подошли к решающему моменту обсуждения конкретных деталей возможного сотрудничества, последовал ответ, который нас разочаровал и немного обескуражил.

«Видите ли, – сказал директор, – вы действительно хорошо разбираетесь в тематике и умете работать с аудиторией. И, вероятно, польза от проведенного вами обучения будет. Но я в ближайшие полгода – год не планирую проводить корпоративное обучение менеджерского персонала. По мере необходимости мы посылаем отдельных сотрудников на те или иные внешние семинары и тренинги. Этого нам сейчас вполне достаточно. Я говорил об этом вашим коллегам еще во время нашей первой встречи. Но они либо не услышали меня, либо думали, что я изменю свое мнение после проведения презентационного обучения и знакомства с вами. Вы произвели на меня благоприятное впечатление, но у меня нет сейчас потребности в проведении корпоративного обучения, нет бюджета, и я не вижу смысла тратить на это ресурсы. Сейчас у меня, как у руководителя предприятия, другие приоритеты».

Что ж, в «сухом остатке» было позитивное впечатление, которое мы произвели на гендиректора успешного регионального предприятия. И на протяжении ряда лет мы поддерживаем с ним контакт, информируем его о наших новых программах и разработках. Он благосклонно отвечает на наши обращения. Но корпоративных тренингов не заказывает ни у нас, ни у других провайдеров, а продолжает посылать некоторых сотрудников на отдельные внешние семинары и тренинги.

☑ Резюме: Именно потребности и интересы формируют взаимную нужду участников бизнес-деятельности и, как следствие, побуждают сотрудничать и обсуждать условия взаимодействия.

Нужны ли вы партнеру? Есть тема для обсуждения и конструктивного диалога! Не можете удовлетворить интересы и потребности другой стороны? О чем тогда с вами говорить?

✎ Комментарий: Как писал Адам Смит в 1786 году: «Потребление – это единственная цель и финал любого производства». Но мы почему-то постоянно забываем, что, предлагая свой товар или услугу, нужно сначала выяснять потребности клиента и постоянно ориентироваться на них. Ему все равно, какие мы известные, сколько у нас заказчиков и кто они, какие у нас награды и иные атрибуты профессионального признания, какими передовыми технологиями мы владеем и т. д. Возможно, для общего сведения эта информация уместна. Но в первую очередь его интересует, как и какую его потребность мы удовлетворим, какую выгоду он получит от сотрудничества с нами.

Если вы видите, что нужды в партнерстве с вами нет, лучше не тратить силы и ресурсы на «переубеждение». Иначе ваши переговоры будут похожи на беседу личного финансового консультанта с безработным, где первый убеждает второго оптимально управлять его несуществующими доходами.

Есть, конечно, мнение, что стоит начать переговоры, и, возможно, удастся нащупать общие точки соприкосновения, интересы и т. д. Даже если благодаря вашему упорству партнер пойдет на сделку, скорее всего, это будет разовое приобретение.

Тратя столько же усилий с заинтересованным заказчиком, вы добьетесь большего. Знаете восточную пословицу: «Можно привести верблюда к водопою, но нельзя заставить его пить»? Целесообразнее направить внимание на тех, кому вы действительно интересны.

Лучше потратить силы и время на изучение своего клиента. Собирайте как можно больше информации о деталях его бизнеса и, самое главное, о его потребностях. Презентуя свое предложение, покажите, какую пользу и выгоду партнер получит от сотрудничества с вами.

История 9
Равные права

Руководство российского филиала международной торговой компании Х проводило переговоры с девелопером недвижимости о предстоящей аренде строящегося складского комплекса. Контракт по московским меркам крупный. Склад возводился специально под нужды Х.

Обсуждение и согласование сделки длилось более полугода. В переговорах участвовало руководство обеих компаний. Каждая из сторон для отстаивания своих интересов наняла группы независимых юристов.

Несколько недель подряд, через день, по 4–6 часов, шло изнурительное обсуждение текста договора, где прописывалось множество пунктов, и каждый из них обсуждался по нескольку раз. Свою лепту в затягивание процесса вносили и нанятые юристы. Каждый из них хотел честно отработать гонорар и добивался для своего нанимателя максимальных преференций почти по всем статьям.

Наконец переговорщики поняли, что нужны радикальные перемены в стратегии обсуждения, иначе к согласию они так и не придут.

Тогда каждая сторона выделила главного менеджера-переговорщика (то есть того, кто реально будет принимать решение). Внешних юристов отстранили от обсуждения, так как уже все детали и риски понятны. Обе стороны признали равные права друг друга на получение прибыли, выгоду от сделки, на открытый отказ или согласие и на открытое конструктивное общение.

Затем они решили, что каждый партнер формирует список максимум из 10 ключевых пунктов, по которым пройдет основное обсуждение. На рассмотрение остальных, менее значимых моментов, отводится два часа. Причем эти второстепенные вопросы последовательно согласовывались в режиме взаимных уступок: ты мне – я тебе.

И когда таким образом удалось оперативно согласовать все вопросы второго плана, внимание переговорщиков сосредоточилось на двух списках из 10 важных для каждой стороны моментах договора. Оставалось обсудить 12 тем, так как восемь вопросов у партнеров совпали. В течение двух раундов по три часа все значимые пункты были согласованы. И на этом этапе обсуждения стороны шли навстречу друг другу.

Итог: за неделю было достигнуто соглашение, которого не могли добиться уже более полугода. Да, не все пункты договора полностью отражали интересы каждой из сторон, пришлось пойти на взаимные уступки в поиске компромисса. Но главное, что они согласовали приемлемые условия для обоих партнеров. А ведь не смени они алгоритм обсуждения, сделка могла бы вовсе не состояться.

Резюме: На переговорах стороны обладают равными правами и возможностями влияния на процесс обсуждения. Конечно, в полной мере это ощущается, когда взаимная нужда в партнерстве примерно равная. Но в любом случае нельзя полагаться на «волю судьбы».

✎ Комментарий: Как правило, мы понимаем «равные права» на переговорах как паритетные возможности в выборе тактики, манеры поведения, стиля общения, влияния на ход процесса общения, инициативы в переговорах. Также любой из партнеров вполне обоснованно претендует на прибыль от возможного сотрудничества, на ведение выгодного для себя бизнеса (не будете же вы сотрудничать себе в убыток?). Этот момент выступает основой для сближения позиций сторон в ходе обсуждения условий взаимодействия.

Также уместно обратить внимание на стиль общения. Можно выстроить диалог как разговор «бедного провинциального просителя с богатым столичным родственником», а можно как диалог двух коммерческих организаций, пусть с разным весом в бизнесе, но со своими возможностями и интересами, в рамках взаимного уважения.

Важную мысль по этому поводу высказал Джим Кемп, автор обучающей системы переговоров Coach2100. Он напомнил о праве «вето», которое есть у каждого из собеседников – соглашаться или нет с предложенными условиями. От вас зависит, будете ли вы сотрудничать с конкретным партнером. И, наконец, вы вправе прервать обсуждение, если видите его бесперспективность или вас не устраивает манера и стиль общения собеседника. У вас есть свобода выбора. Не забывайте об этом.

История 10
Надейся на лучшее и готовься к худшему

Крупная компания Х собиралась провести очередные переговоры с собственником офиса, который арендовала уже более пяти лет, поскольку приближался срок пересмотра договора.

Отношения с собственником помещения сложились хорошие. Пролонгация контрактов и согласование условий найма всегда проходили дружелюбно и без проблем. Арендные ставки корректировались незначительно, как правило, на уровне инфляции, а ситуация на рынке коммерческой недвижимости была спокойной.

И в этот раз Х настроилась на подобное развитие событий. Планов переезда не строила, а в бюджет на следующий год внесла затраты на аренду с 10 % увеличением. Переговоры начались за три месяца до истечения срока аренды. Но вдруг арендодатель занял жесткую позицию – либо платите за аренду на 50 % больше, либо освобождайте помещения!

Такое неожиданное развитие событий вызвало шок у нанимателя. За три месяца найти подходящее помещение и организовать переезд большого коллектива практически нереально. Да и ставки найма при такой срочности вряд ли будут отличаться от новых требований арендатора. Но самое главное – работа офиса будет парализована на все время переезда, наладки средств коммуникаций, компьютерных сетей и т. д. И это тоже нанесет ущерб.

Поскольку руководство компании Х не думало про резервные варианты развития событий, бизнес оказался в ситуации, когда наилучший вариант – соглашаться на «драконовские» условия собственника помещений. В ходе переговоров Х удалось немного снизить цену, но она осталась выше запланированной, поэтому пришлось урезать другие важные статьи финансового плана.

☑ Резюме: Готовясь к переговорам, учитывайте несколько вариантов возможных действий партнера, в том числе и наихудший. Будьте готовы к негативному развитию событий и продумайте свой план действий, если ситуация начнет развиваться по этому сценарию.

✎ Комментарий: По большому счету собственник помещений с точки зрения бизнеса ничего предосудительного не делал. В текущем договоре с Х не оговаривались рамки увеличения ставки аренды при пролонгации отношений, поэтому все зависело от его доброй (или недоброй) воли. И, скорее всего, арендодатель все внимательно проанализировал и просчитал, какие варианты дальнейших действий есть у Х и какова цена каждого из них. Получается, собственник помещений подготовился к переговорам, в отличие от компании Х.

«Ультиматум» – одна из тактик «жесткого» стиля ведения переговоров. Проблема компании-арендатора именно в отсутствии альтернативных планов действий и необоснованной уверенности в неизменности условий. Почему? Потому что в предыдущих ситуациях цены менялись незначительно? Потому что предполагалось, что хорошие отношения с хозяевами помещения гарантируют низкие цены в бизнесе? Всегда помните: отношения – это отношения, а бизнес есть бизнес!

История 11
Скрытая потребность

Рассказывает менеджер автосалона.

«Как-то к нам зашел пожилой человек. Он задумчиво ходил между выставленными моделями машин, заглядывал в салоны, качал головой, но явно выглядел растерянным. Подошедший продавец представился и сразу начал с вопроса: «А зачем вам машина? Куда вы планируете выезжать? В город? На трассу?». Покупатель ответил: «На дачу». Менеджер обрадовался: «Вот прекрасные полноприводные кроссоверы! Это то, что вам надо!». Он начал нахваливать предлагаемые модели, расписывать мощность, проходимость, скорость, дополнительные функции, но покупатель только задумчиво качал головой: «Нет, нет… Это не то».

Продавец махнул рукой и отстал от несговорчивого клиента.

Затем к нему подошел руководитель отдела продаж и задал несколько уточняющих вопросов: «А как далеко ваша дача? Долго добираетесь? А огород большой? Что выращиваете?». Клиент оживился, обрадовался и стал подробно рассказывать о своих посадках. Чувствовалось, что это его любимая тема.

Когда разговор дошел до темы рассады, руководитель спросил: «Как же вы столько рассады довозите? Сколько занимает одна коробка? И какой высоты ростки?». И мужчина ответил: «В том-то и беда! Не помещаются все горшочки в мою машину, в салоне только грязь разводят, а при перевозке стебли ломаются о крышку багажника… Вот и думаю, что делать».

Потенциальному клиенту показали модель бюджетного легкового фургончика «каблучок», который обычно не вызывал большого интереса у других покупателей. Он обрадовался: «Вот что мне надо! А то мне тут все вездеходы навязывают, про болота да пашню рассказывают, но у нас до дачи асфальт. И скорость мне не важна. Я уже не мальчик, гонять-то. А багажники у всех маленькие – на пару сумок. Мешок картошки войдет – уже хорошо… И стоят дорого! А этот вариант (указал на предложенный «каблучок») мне полностью подходит! Куда деньги-то нести?».

☑ Резюме: Только терпеливый сбор информации и искренний интерес к проблеме другой стороны позволит успешно завершить переговоры и продажу.

✎ Комментарий: Как можно презентовать клиенту товар/услугу, если вы не поняли его нужду, проблемы и задачи, которые перед ним стоят? Ведь только в редких случаях он сам может обозначить, что именно ему надо. И не только потому, что собеседник не настроен на откровение с вами (хотя и к этому нужно его расположить), а просто у него не сформировалось четкое видение – как ваше предложение закроет его потребности. Как говорят – «сам не знает, что ему нужно». Или иногда знает, что нужно, но не определил критерии выбора.

Работа со скрытыми потребностями – непростое дело. На первом этапе нужно выяснить хотя бы зоны неудовлетворенности. Здесь можно начать с внешне простых открытых вопросов, требующих развернутого ответа.

По мере дискуссии вопросы должны становиться все более конкретными. Какие требования вы предъявляете к поставщику? По каким критериям вы выбираете товар? Что для вас «идеальный провайдер»? А чего сейчас не хватает до этого уровня? Правильно ли я понял, что имеющееся программное обеспечение не позволяет решить этот вопрос? Какие пути повышения среднего чека, на ваш взгляд, наиболее эффективны?

Подобные вопросы позволяют лучше понять ожидания и проблемы клиента. Сузив сферу поиска, нащупав «боль» клиента и определив предпочтительные критерии решения задач, можно переходить к конкретному описанию вашего понимания вариантов удовлетворения потребностей собеседника. При этом крайне важно установить конструктивный диалог, постаравшись посмотреть на ситуацию глазами партнера.

История 12
«Какая вы солидная организация…»

Руководитель тренинговой компании Х после нескольких телефонных звонков добился встречи с начальником учебного центра производственного холдинга, чтобы презентовать учебную организацию и обсудить возможные варианты сотрудничества. На предстоящую встречу возлагались большие надежды – холдинг был крупным заказчиком, регулярно привлекающим для развития персонала внешних провайдеров.

После краткого знакомства руководитель компании Х начал презентацию своей организации. Он рассказал ее историю, обозначил ключевых заказчиков, упомянул наиболее значимые проекты, дал информацию о тренерах, их преподавательском и менеджерском опыте, представил учебные программы, подробно остановился на методике проведения занятий. Его собеседник внимательно слушал, задавал уточняющие вопросы. Руководителю компании Х казалось, что его презентация проходит успешно, и он произвел положительное впечатление на потенциального заказчика. Но неожиданно собеседник сказал:

– Да, я все понял: вы солидная организация, работаете много лет, тренеры у вас опытные, отзывы положительные, программ много… Отлично! Я рад за вас! А от меня-то вы что хотите?

– Я и хотел дальше рассказать, как мы могли бы быть вам полезными, какие ваши потребности могли бы помочь удовлетворить…

– Так с этого и нужно было начинать! А вы уже минут сорок только нахваливаете себя и говорите о себе, – полушутя-полусерьезно заметил начальник учебного центра.

☑ Резюме: Наш собеседник будет заинтересованно с нами общаться, если обсуждение затрагивает его задачи, потребности и интересы. А если о его «болях» речи не идет, то слушать нас оппонент будет только из вежливости.

✎ Комментарий: Вы должны показать, как поможете ему в достижении его целей, в решении стоящих перед ним задач. И только через такой ракурс подачи информации, возможно, получится вызвать его заинтересованность и обосновать, почему стоит сотрудничать с вами, а не с вашими конкурентами.

Конечно, ваш опыт, возможности и репутация важны для заказчика, но при необходимости он сам запросит информацию у вас или наведет справки по другим каналам. А на первой встрече, да и на всех последующих, покажите партнеру, что вы в курсе его ситуации, его задач и проблем, что именно на их решение направлены ваши предложения. Ведь фразы «Спасибо за информацию, будем иметь вас в виду», «Отправьте ваше предложение, мы подумаем» говорят только об одном – клиент пока не видит пользы от возможного сотрудничества с вами.

Частая ошибка многих переговорщиков – перевод диалога в монолог «о себе, любимом». При этом основная часть такого сообщения касается не особенно интересных для собеседника моментов: истории вашей компании, ее размера, достижений и т. д. Конечно, оппоненту надо знать, с кем он имеет дело (особенно на первой встрече). Но если вы переведете разговор только в «самопрезентацию», не задавая вопросов, не интересуясь ситуацией партнера, его потребностями, интересами, то и он не заинтересуется вами. Такой разговор не приведет вас к цели – заключению договора или оформлению сделки.

Ваш собеседник согласился на встречу, чтобы решить свои проблемы, удовлетворить свои нужды, получить выгоду, поэтому монолог о величии вашей организации для него не актуален. Как правило, такая встреча расценивается оппонентом, как пустая трата его времени. И вряд ли он выдержит дольше, чем полагают рамки формальной вежливости.

История 13
Хорошая попытка

Однажды американский финансист Джон Пирпонт Морган-старший сказал своему ювелиру, что хотел бы приобрести булавку для галстука с жемчужиной. Вскоре ювелиру попалась великолепная жемчужина. Он заказал для нее оправу и отослал Моргану вместе со счетом на $5 тыс.

На другой день посылка вернулась с письмом от Моргана, которое гласило: «Мне нравится булавка, но не нравится цена. Если вы согласны принять вложенный чек на $4 тыс., верните коробку, не вскрывая печати».

Недовольный ювелир отказался от чека и, забрав коробку, отправил посыльного с чеком на $4 тыс. обратно к Моргану. Вскрыв коробочку, чтобы убрать булавку, он обнаружил, что на ее месте лежал чек на $5 тыс.

☑ Резюме: Одно из «золотых правил» переговорщика гласит: «никогда не принимайте первое предложение». Любой собеседник сначала обозначает максимальную позицию и предполагает некоторую зону торга. Вы можете добиться уступок от оппонента, если озвучите свои предложения в выгодном для него свете.

✎ Комментарий: В переговорах каждая сторона, защищая собственные интересы, занимает свою позицию. При этом, чем дальше заявляемая позиция от истинных интересов, тем больше зона торга. И, как правило, обсуждение оппонент начинает с максимально выгодных для себя условий. Т. е. первое предложение собеседника отражает наиболее желаемый вариант для другой стороны и оставляет поле для торга.

Чтобы вести переговоры с максимальным для себя эффектом, нужно четко понимать, что нужно партнеру, какие условия для него приемлемы, а какие нет. Необходимо обоснованно представлять разумную зону торга. А для этого надо хорошо знать текущую ситуацию партнера, его возможные интересы, потенциал, потребности, а также рыночную ситуацию и тенденции, которые могут повлиять на обсуждаемый вопрос. Только при наличии всей необходимой информации вы сможете вести обсуждение «с открытыми глазами», примерно представляя на что вероятнее всего согласится собеседник, какова его минимальная позиция (максимальную позицию вам заявят сразу, как в истории с булавкой).

Действуя «вслепую», можно упустить выгоду, которую вы могли бы получить, имея большее представление об обсуждаемом вопросе (см. следующую историю).

История 14
«Дешево довезу…»

Несколько лет назад Василий, сотрудник компании из далекого сибирского города, прибыл в командировку в столицу нашей родины. Добираться из аэропорта до гостиницы «Измайловская», где был забронирован номер, он планировал сначала аэроэкспрессом, а потом на метро. По расписанию самолет в Москву должен был прилететь в 21:45, а последний экспресс отправлялся в 00:00. Времени хватало, поэтому другие варианты, как добраться до гостиницы, Василий не рассматривал.

Однако поездка «не задалась». Сначала из-за погодных условий вылет задержали на час, потом самолет кружил над Москвой. Затем долго не подавали трап. Пока доставили багаж, прошло еще немало времени. В итоге Василий вышел из здания аэропорта на привокзальную площадь только в 00:30! Он пытался заказать машину через приложение в смартфоне, но интернет, как назло, плохо «ловился».

Оказалось, что в 00:00 из Внукова уезжает не только последний аэроэкспресс, но и рейсовый автобус и маршрутные такси. Пассажиры становятся «добычей» таксистов-«бомбил». Сейчас ситуация изменилась в лучшую сторону, но в те годы другого варианта уехать не было.

– Куда нужно, уважаемый? Дешево довезу.

– В «Измайлово».

– За 6 тыс. руб. поедете? Смотрите, экспресс уехал, автобуса и маршруток до утра не будет. Поехали, быстро приедем!

Но Василий умел торговаться. Знал, что первая цена – это максимальная позиция и на нее никогда не нужно соглашаться. Но он давно не был в Москве и не знал реальных расценок на подобные услуги.

Через 10 минут торга Василий ехал в гостиницу довольный собой, что сумел опустить первоначальную цену в два раза до 3 тыс. руб. А таксист также был доволен собой, потому что смог выторговать сверх стандартных 1,5 тыс. руб.

☑ Резюме: Не стоит выходить на переговоры и вести обсуждение, не имея необходимой информации о рынке и партнере. В такой ситуации велика вероятность проигрыша!

✎ Комментарий: Знаний и навыков переговорщика недостаточно для успешных переговоров, если вы ведете торг «вслепую».

Если бы Василий заранее узнал реальную цену на подобного рода поездки, весь разговор с таксистом пошел бы по-другому. Но в этой истории сработала психологическая ловушка «привязки» решения. Весь торг фактически был «привязан» к обозначенной таксистом сумме, потому что другой аргументированной цифры в переговорах не прозвучало.

Конечно, не соглашаясь на первое, совершенно нереальное предложение, Василий сэкономил неплохие деньги. Но и таксист не остался «внакладе» – ведь его максимальная позиция была настолько «оторвана» не только от его интересов, но и от реальности, что оставляла огромный простор для зоны торга.

4. Возможный результат переговоров

История 15
Ловушка «подтверждающих» доказательств

В одном психологическом исследовании собрали две группы людей: одна – противники смертной казни, а другая – ее сторонники. Всем предложили ознакомиться с двумя докладами, в которых анализировалась эффективность смертной казни как средства борьбы с преступностью. В одном докладе делался вывод, что смертная казнь эффективна, в другом это аргументированно опровергалось.

В результате и сторонники, и противники смертной казни лишь укрепились в своем первоначальном мнении. Они автоматически принимали доказательства в поддержку их точки зрения и игнорировали факты, которые ей противоречили.

☑ Резюме: Как правило, человек склонен более внимательно относиться к информации, которая подтверждает его точку зрения, чем к той, что идет вразрез с его мнением. Мы слышим, что хотим услышать, используем аргументы другой стороны для доказательства нашей точки зрения. И нужны определенные навыки, желание и усилия с нашей стороны, чтобы взвешенно и всестороннее, без привязки к своему видению, воспринимать и анализировать получаемую информацию.

✎ Комментарий: Каждый человек воспринимает информацию субъективно, исходя из своих представлений не только о конкретной ситуации, но и общего комплекса собственных взглядов, моральных убеждений, жизненного опыта, некоей своей ментальной модели мира – всего, что называется парадигмой.

Соответственно, получаемая информация, проходя через призму нашего представления о жизни, ее парадигмы, преломляется и меняется. Все, что служит подтверждением, принимается, остальное – отсеивается или распыляется. Более того, любая нейтральная информация тоже нередко расценивается как дополнительный аргумент в пользу своих предположений. А если элементов для формирования законченной картины не хватает, их просто можно домыслить, исходя из собственных ценностей, взглядов и убеждений, трактуя услышанное в свою пользу и «дополняя» недостающие детали фантазией («он просто не упомянул, но имел это в виду», «это очевидно, потому что…»).

Поэтому любое доказательство своего мнения, которое вы озвучиваете, собеседник может воспринимать именно как контраргумент. И это вовсе не означает, что он делает это назло или враждебно настроен по отношению к вам. Его ментальная модель мира предусматривает именно такую трактовку информации.

Что здесь можно посоветовать? Старайтесь смотреть на проблему с разных сторон. Оцените, в какой мере вы объективны, анализируя факты. Не ищете ли вы только подтверждения своих аргументов? Внимательно прислушивайтесь к другой точке зрения и пытайтесь найти рациональное «зерно» в доводах другой стороны. Уместно изучить взгляды на ситуацию людей, не заинтересованных в обсуждаемом вопросе, независимых «экспертов».

История 16
Не так понял

Деревенский кузнец нашел помощника, который согласился выполнять тяжелую работу за минимальную плату. Кузнец сразу же принялся наставлять парня:

– Когда я выну полосу металла из огня и положу ее на наковальню, кивну тебе головой. В этот момент бей по ней молотом со всей силы! Все понял?

– Все понял, так и сделаю!

Ученик как понял, так и сделал… На следующий день он стал новым деревенским кузнецом, заменив безвременно ушедшего «учителя».

☑ Резюме: Излагайте ваши мысли четко и понятно, исключите двоякое толкование сказанного вами.

Комментарии: У каждого собеседника своя ментальность и свое восприятие того, что он слышит и даже видит. Взгляды и ценности, рабочие установки и актуальные текущие задачи – все это может влиять на понимание ваших слов.

В предыдущей истории мы уже говорили, что психологически партнер воспринимает в первую очередь информацию, подтверждающую его точку зрения (ловушка «подтвержденных доказательств»). Поэтому в ходе общения не лишне периодически уточнять, как другая сторона восприняла суть ваших предложений. Лучше делать это в момент, когда уже достигли соглашения по обсуждаемому вопросу или, наоборот, сформировалось конкретное расхождение по тому или иному пункту.

Для этого используйте промежуточное резюмирование: «Итак, мы вам предложили то-то и договорились о том-то…». Обязательно в конце встречи подвести окончательные итоги.

Более того, не останавливайтесь даже на этом. По возвращению в офис составьте документ, в котором четко и детально зафиксируйте все достигнутые договоренности и перешлите его партнеру на согласование. Тогда вы будете уверены, что все понимают все одинаково.

Важное дополнение. Если подобный протокол от другой стороны получили вы и с изумлением обнаружили массу расхождений с вашим представлением о первоначальных договоренностях, не удивляйтесь и не относите сразу это на счет злого умысла и тайных козней или манипуляций оппонента (хотя и сбрасывать со счетов такую возможность нельзя). Сначала уточните спорные места в конструктивном ключе, понимая и помня, что восприятие у всех людей разное. Вполне возможно, ваш визави по-своему понял суть соглашений. В выгодную для себя сторону, конечно. Но не спешите его обвинять. Просто скорректируйте формулировки. Помните: «В этом нет ничего личного – просто бизнес».

История 17
Не торопитесь с выводами

Генеральный директор решил провести выездной тренинг по командообразоованию для руководителей отделов, чтобы снизить частоту конфликтов и напряженность в отношениях между отделами.

Постоянные трения, «перетягивания одеяла», взаимные обвинения руководителей отделов сказывались плохо на работе всей организации. Для подготовки и проведения мероприятия пригласили менеджера тренинговой компании, которая специализируется на этой тематике.

Уже через несколько минут после начала встречи, как только руководитель обозначил ситуацию, его оппонент задал еще пару вопросов и радостно воскликнул: «Отлично! Я все понял! К нам часто обращаются с подобными запросами, и я отлично понимаю, что надо сделать! Не беспокойтесь, все будет в лучшем виде. Все останетесь довольны».

Через две недели менеджер принес предложения по организации поездки, предусматривающие выезд за город в фешенебельный СПА-отель, совместный гала-ужин и тренинг, детали которого не обсуждались. Менеджер заверил, что знает, что делает. У него есть опыт проведения подобного мероприятия и восторженные отзывы предыдущих участников. Все останутся довольны. Пусть это будет сюрприз для сотрудников!

Каково же было удивление и растерянность генерального директора, когда в назначенный день все собрались на полигоне для игры в пейнтбол! Все бы ничего, но участники мероприятия в абсолютном большинстве находились, скажем корректно, в зрелом возрасте, причем две трети сотрудников составляли женщины. Мероприятие все же провели, но вместо борьбы командами, участники с удовольствием выместили свое раздражение друг на друге шариками с краской. В итоге, взаимное недовольство только усилилось.

Мало того, главный бухгалтер повредила ногу во время игры и уехала домой. Руководитель отдела маркетинга, «расстрелянная» коллегами, обиделась на всех и не вышла на общий ужин, а остальные его участники хмуро «отбыли» программу ужина и разошлись по номерам.

По возвращении в город, взбешенный директор вызвал руководителя тренинговой компании и менеджера, который участвовал в переговорах. В резкой форме он высказал им все, что думал о состоявшемся мероприятии.

У тренинговой компании, действительно, был большой и позитивный опыт командообразующих мероприятий, в том числе на базе пейнтбольного клуба. Но менеджер, отвечающий за конкретный проект, не уточнил ни контингент предполагаемых участников, ни их возраст, ни текущую ситуацию в компании в плане атмосферы и специфики взаимодействия между подразделениями. Его поспешные выводы строились на основании предыдущего опыта и восторженных отзывов от ряда компаний из IT-индустрии, сотрудники которых были значительно моложе, спортивнее, веселее, дружелюбнее и принимали тренинг как спортивную игру (да еще близкую к знакомым компьютерным играм!).

Но нынешний заказчик хотел не спортивное занятие, а содержательную рабочую сессию с выяснениями взаимных ожиданий, упражнениями и деловыми играми, подтверждающими важность командных решений и выводящих на обсуждение плана действий по сближению руководителей подразделений. Но получил стрельбу друг в друга (пусть и «игрушечную»), взаимные обиды и раздражение…

В результате ошибки переговорщика, не только не выяснившего реальные потребности заказчика, но и подменившего их своими представлениями об «идеальном мероприятии», тренинговая компания потеряла перспективного клиента и вынуждена была смириться с негативным отзывом в интернете.

☑ Резюме: Тщательно и всесторонне собирайте информацию о партнере и его ситуации, не ограничивайтесь поверхностными выводами или аналогичным опытом из той же индустрии. По возможности не спешите с выводами, если информации мало или она односторонняя. Обоснованные выводы базируются на развернутой информации и фактах. Чем больше вы узнали по обсуждаемому вопросу, тем более взвешенным будет ваше мнение или решение.

Комментарий: В менеджменте есть такое понятие, как ложные суждения. Одно из них: факты говорят сами за себя. Данные – это только данные, событие – это только событие. Делать выводы по одному прецеденту нежелательно. Ведь недаром один из навыков эффективного коммуникатора по Джорджу Колризеру, известному авторитету в области переговоров – это способность интерпретировать услышанное, увиденное, прочитанное.

Человеку свойственно делать поспешные выводы по первым нескольким признакам, трактуя ситуацию в свою пользу. В переговорах это может быть серьезной ошибкой, особенно, если другая сторона видит это заблуждение и оно в ее интересах. Единственный путь предотвратить подобную ситуацию – собирать как можно больше информации, уточнений и подтверждений правильности своего понимания. Запомните частые фразы эффективного переговорщика: «Если я вас правильно понял…» и «Правильно ли я понимаю, что…».

Не менее распространена другая ошибка – презентация товара или услуги, которые отвечают предполагаемой, а не реально существующей потребности собеседника. Часто это возникает из-за:

• небрежного, поверхностного сбора информации;

• слишком поспешных выводов;

• стремления побыстрее перейти к презентации своих предложений;

• «домысливания» за клиента в рамках своего представления о ситуации;

• самоуверенности и переоценки своих способностей как переговорщика.

«Большинство людей настолько заняты собственными аргументами, которые поддерживают их позицию, что неспособны внимательно слушать», – утверждает Крис Восс, американский переговорщик ФБР в прошлом, а теперь бизнесмен.

История 18
Мнения окружающих

Отец со своим сыном и осликом путешествовал по пыльным улицам восточного города. Отец сидел верхом на осле, а сын вел животное за уздечку.

«Бедный мальчик! – сказал прохожий отцу. – Его маленькие ножки едва поспевают за ослом. Как ты можешь лениво восседать, когда видишь, что мальчишка совсем выбился из сил!». Отец принял его слова близко к сердцу. Поэтому, когда они завернули за угол, он слез и велел сыну сесть на осла.

Вскоре им повстречался другой человек. «Как не стыдно! Малый сидит верхом на ослике, как султан, а его бедный и старый отец бежит следом», – сказал он. Мальчик огорчился из-за этих слов и попросил отца сесть на ослика позади него.

«Люди добрые! Видели ли вы где-нибудь подобное? – заголосила встречная женщина. – Так мучить животное! У бедного ослика уже провис хребет, а старый и молодой бездельники восседают на нем, будто на диване! О, несчастное существо!».

Не говоря ни слова, отец и сын, посрамленные, слезли с ослика.

Едва они сделали несколько шагов, как встретившийся им человек стал насмехаться: «Чего это ваш осел ничего не делает? Он не приносит никакой пользы и даже не везет вас на себе!».

Тогда отец положил руку на плечо сына и сказал: «Чтобы мы ни делали, обязательно найдется человек, который с нами не согласен. Думаю, мы сами должны решать, КАК нам путешествовать».

Резюме: И в жизни и в переговорах главное – всегда помнить, чего вы сами хотите достичь, полагаться на свой опыт, собранную информацию, свой разум и интуицию. Ведь только на вас лежит ответственность за ваши действия и ваш результат. Обратная связь от окружающих важна, но окончательное решение, модель поведения – ваша зона ответственности. Не позволяйте окружающим руководить вашими решениями и действиями.

✎ Комментарий: Мысль банальная, но, к сожалению, нередко приходится сталкиваться с переговорщиками, которые придают повышенное значение мнению окружающих, чутко на него реагируют и прикладывают усилия, чтобы соответствовать позитивному имиджу в глазах собеседника.

Да, с партнером нужно вести себя адекватно, положительно на него настраиваться, сохранять эмоциональный баланс, выстраивать доброжелательную и конструктивную атмосферу общения, подстраиваться под его язык и темп общения. Но при этом важно сохранять лицо, осознавать и отстаивать свою позицию.

Более того, повышенное внимание к мнению окружающих создает прекрасную почву для легких манипуляций. Достаточно обвинить вас в эгоизме (не хотите идти на уступки), в упрямстве (не хотите идти навстречу), в несоблюдении этики и готовности к компромиссу (не готовы постоянно уступать и пытаетесь говорить про свои интересы).

«Злые языки страшнее пистолета», – сказал устами своего героя Александр Грибоедов. Истина до сих пор может активно использоваться манипулятором («что скажут на рынке, если узнают, что вы…»). В той же бессмертной комедии «Горе от ума» упоминается и другая распространенная похожая ситуация: «Что станет говорить княгиня Марья Алексеевна?!». Сейчас ее называют манипуляцией через мнение третьих лиц.

Таких приемов масса и повышенная чувствительность к мнению окружающих дает в руки манипулятору мощное оружие.

Конечно, к суждениям и умозаключениям, коллег по бизнесу или оппонента стоит прислушиваться и делать выводы (роль обратной связи общеизвестна), но нельзя возводить их мнение в абсолют. Ведь вы, и только вы, отвечаете за итог переговоров и принятые решения.

А если согласны «идти на поводу» у других и полностью под них подстраиваться, дабы завоевать нужное расположение, ничего путного из этого не выйдет. Вашей податливостью обязательно воспользуется даже неискушенный манипулятор. И, скорее всего, общение примет такой формат, когда вы находитесь в «подчиненном положении». Более того, мнение третьих лиц, ссылки на авторитеты (часто не существующие), мнение окружающих – достаточно распространенные манипуляции, о которых тоже надо помнить.