Kitobni o'qish: «Почему лучше покупать именно у вас? Как разработать стратегическое уникальное торговое предложение»

© ООО Издательство «Питер», 2021

© Алексей Обжерин, 2020

Об авторе

Алексей Обжерин

Специализация – маркетинг неочевидных стратегических решений

2 авторские технологии

Рост продаж клиентов после сотрудничества 20–84 %

• Эксперт по выходу из жесткой конкуренции: стратегическое УТП + продающая реклама по AIDA.

• Никогда не переключает рекламу, анализирует ее.

• Лидер группы по стратегическому маркетингу для среднего бизнеса России Пилотаж®.

• Результативный бизнес-консультант, практический консалтинг в разных отраслях: услуги, производство, торговля (40 проектов).

• Входит в ТОП-100 лучших директоров по маркетингу Национальной премии бизнес-коммуникаций.

• Обладатель национальной премии «Серебряный Лучник».

• Неоднократно выступал на одной сцене с Радиславом Гандапасом, Игорем Манном, Джоном Шоулом, Даниилом Гридиным и другими известными спикерами. Занял 3 место среди 10 выступлений (подтверждено оценками 1014 анкет).

• Член Ассоциации спикеров СНГ.

• Профессиональный спикер-практик, сертифицированный по стандартам Global Speakers Federation (GSF).

• Спикер Сколково и SYNERGY GLOBAL FORUM.

• Клиенты и слушатели: ГУМ, Уралхим, Giulia Novars, Holz House, МТС, Сбербанк, TELE 2, МегаФон, VIANOR и другие.

• Предприниматель с 25-летним стажем, пережил три кризиса и вышел из них с ростом.

• Руководитель Клуба маркетологов Кировской области.

• Член экспертного совета по рекламе при УФАС Кировской области.

• Ресторанный рекламный критик.

Предисловие

Почему я написал эту книгу?

Предприниматели работают с утра до вечера, часто без выходных и праздников. Как говорится, на износ. Прилагают массу усилий, однако рыночного рывка не получается. Ведь и конкуренты тоже не сидят на месте.

У всех есть клиенты, однако их всегда недостаточно.

В чем дело?

Скорее всего, многим не хватает стратегии, стратегических подходов в бизнесе.

Более того, мы много общаемся с предпринимателями и первыми лицами различных компаний и видим, что они часто путают стратегическую работу с тактической и оперативной. Получается такая «каша в голове».

Как правило, предприниматели или не осознают важность стратегической работы, или осознают, но им мешают три основных момента:

1. Не знают, что именно нужно сделать.

2. Не знают, кто это может сделать.

3. Не знают, с кем посоветоваться.

Между тем, если действительно заниматься стратегией маркетинга, даже в малом бизнесе, не говоря о среднем и крупном, может увеличиться доля рынка, независимо от того, падает рынок или растет. Все просто – клиенты от конкурентов начинают перетекать к вам. Выручка и прибыль начинают расти с накопительным эффектом.

Однако стратегический маркетинг – это очень большой объем работы. Если делать все, то никаких бюджетов не хватит.

Мы же используем стратегический маркетинг по правилу Парето: совершаем 20 % усилий, которые могут принести 80 % результата.

И основная часть этих важных 20 % описана в книге.

Мы предлагаем самостоятельно изучить вопрос и, если будет желание, реализовать на практике все шаги.

Как все начиналось? Личная история

Я, как и многие предприниматели, крутясь как белка в колесе с утра до вечера, в определенный момент увлекся знаменитыми книгами Джека Траута «Маркетинговые войны», «Дифференцируйся или умирай!» и др.

Писал он хорошо. И до сих пор я согласен со многими постулатами гениального автора. Особенно с призывом – «отличайся»! Однако он так и не сказал, какие шаги надо предпринять, чтобы этого достичь. Особенно если ты не отличаешься ничем.

И мы совершили добросовестную и отчаянную попытку создать свое «отличие».

Потом, позднее, я наткнулся на книжку изобретателя УТП Россера Ривза «Реальность в рекламе». Книга меня поразила – как получилось, что я не читал ее раньше?

Серьезная, с цифрами, с доказательствами – УТП нужно, без него никак. И снова возникли противоречивые чувства. С одной стороны, полное согласие – с УТП лучше, чем без него. С другой стороны, опять не рассказано, как его сделать.

Помню, как я однажды спросил у знакомого консультанта по менеджменту, Олега Ивановича Мышкина, моего наставника и учителя, почему авторы недоговаривают, не раскрывают до конца свои технологии. Он ответил: потому что они хотят зарабатывать, хотят, чтобы к ним обращались.

Это мне не понравилось.

Поэтому мы с Еленой Юрьевной Шестаковой, соавтором «алмазной» технологии, решили, что в нашей книге будет не так. Мы полностью открываем в этой книге все 15 шагов нашей технологии создания стратегического УТП.

Пусть как можно больше предпринимателей в России разработают свое уникальное торговое предложение, которое не смогут скопировать конкуренты.

Пусть добросовестные консультанты по нашей методике создадут десятки, сотни стратегических УТП для своих клиентов – предпринимателей.

Мы будем только рады. Россия большая, места всем хватит.

Итак, история.

В 2005 году, когда стало совсем худо на рынке бытовой техники Кировской области, мы задумались – как противостоять федералам? Надо было придумать что-то уникальное, такое, что не стали бы копировать. Однако на рынке бытовой техники отличиться чем-то сложно. Товары одни и те же. Цены тоже примерно одинаковые. Доставка, гарантия, кредит – все как у всех.

Нам в голову пришла мысль: дистанцироваться от конкурентов эмоциональным способом. Мы разработали проект – «Веселый магазин бытовой техники». Товары те же, цены те же. Только у нас весело и позитивно.

В Венеции мы подсмотрели идею живой статуи и решили реализовать ее у себя. Заказали подиум, нашли трех талантливых молодых людей, чтобы они сменяли друг друга. Продумали их «логистику», чтобы покупатели не видели, как они меняются между собой. Отрепетировали смешные внезапные позы и жесты. Самым сложным во всей этой затее оказалось найти хороший белый грим. В итоге нашли только в Москве, на Мосфильме.

Живая статуя людям очень понравилась. Только ее никто не видел. Смешно было наблюдать, как покупатели ходили рядом и ничего не замечали. И когда статуя делала какое-то движение, люди пугались вначале от неожиданности. Потом смеялись, не унимаясь и держа руку на сердце.

Затем, от греха подальше, мы поставили своего человека на входе. Он здоровался с покупателями: «Здравствуйте, проходите пожалуйста! Не пугайтесь, у нас в зале живая статуя стоит» и показывал рукой в направлении ребят.

Кроме живой статуи у нас было еще немало смешных фишек. Мы поставили электронный счетчик входящих и выходящих людей. И когда человек заходил в магазин, встроенный в стену плоский телевизор оживал и здоровался с покупателем смешными подходящими отрывками из известных советских мультфильмов – про попугая Кешу, «Малыш и Карлсон» и других. А когда посетитель выходил, то на лестничной площадке (а мы были на втором этаже) из динамика в случайном порядке раздавались шуточные прощания из разных советских комедий: «Ну, будете у нас на Колыме, милости просим! Нет уж, лучше вы к нам!»

Стены на лестнице были разукрашены смешными рисунками. Когда человек поднимался по лестнице, он уже начинал улыбаться.

Для покупателей был предусмотрен ряд привилегий. Каждый покупатель мог бесплатно сходить в отдельную комнату смеха с кривыми зеркалами. Люди выходили оттуда очень счастливые. Особенно девушки, которые любили смотреть в «худые» зеркала и не любили смотреть в «толстые».

Также каждый покупатель получал за наш счет бесплатный снимок на фоне смешных стендов с дырками. Люди потом приходили за фото вторично. Они были совершенно счастливы, когда разглядывали полученный снимок. В те годы еще были популярны бумажные фотографии.

Также покупателю вместе с гарантийным талоном мы выдавали листок с тремя анекдотами.

Плюс повсюду среди товаров были разложены смешные предметы и игрушки, которые вызывали улыбку.

А на выходе у нас висел кукольный «продавец для битья» – почти в полный рост, в джинсах и кедах. Рядом с ним висел надувной молоток – по примеру Японии, где люди бьют чучело начальника. Этого продавца нам в местном театре кукол изготовили. Мы предлагали покупателям, если их плохо обслужили, побить кукольного продавца надувным молотком. Но его никто почему-то не бил, все с ним фотографировались на память.

В общем, весело было. Но, несмотря на то что людям очень нравился наш проект, к росту продаж он не привел. А дополнительные затраты были, как ни крути. В итоге мы свернули проект через год – не было коммерческого успеха.

Хотя кто знает, может, именно этот проект нам помог выжить в трудное время. Две сети магазинов, более крупные игроки, чем мы, закрылись после того как «Эльдорадо» пришло к нам в Киров. А мы выстояли и работали, получая прибыль, еще 7 лет после этого. Затем все же закрыли магазин в Кирове, потому что физически переместились в районы. Сейчас у нас сеть из 7 магазинов в районных центрах Кировской области. Магазины рентабельны. Компании 23 года, конкуренты сжимаются, а мы строим дальнейшие стратегические планы.

А если честно, я думаю, этот проект однажды возродится. Поможем какому-нибудь среднему торговому центру, у которого самая сильная конкуренция, отстроиться от конкурентов веселым путем.

Для чего эта книга?

В этой книге мы поговорим о важных вещах. Знает ли ваша компания ясный ответ на вопрос: «А почему лучше покупать именно у вас?» Есть ли у вашей компании УТП и позиционирование? Отражено ли это в одной фразе, которая понятна клиентам сразу, без расшифровки?

В книге мы разберем пошаговый алгоритм формирования УТП и продающего слогана. Для чего все это нужно? Да для того, чтобы покупатели от конкурентов шли к вам! И тогда рост доли рынка неизбежен.

Для кого эта книга?

Для предпринимателей, собственников малого бизнеса, которые смогут разработать свое УТП, выполняя пошаговую инструкцию.

Для руководителей и маркетологов средних и крупных компаний, которые смогут понять, есть ли у них УТП на самом деле (проверив свой слоган по трем критериям). Они также самостоятельно разработают УТП или поставят четкую задачу своему брендинговому или маркетинговому агентству и смогут объективно оценить результаты этой работы.

Для собственников и руководителей брендинговых и маркетинговых агентств, если они отнесутся к чтению книги без лишних амбиций.

Для руководителей городов, областей и даже стран, потому что сегодня есть настоящая потребность в создании стратегического УТП для территорий.

Для личного бренда экспертов в различных областях.

Чего не будет в книге?

Не будет всяких умных словечек и умных показателей. Про это уже написано в других книгах.

А что будет?

А будет только взывание к здравому смыслу и ничего более. Слушайте только свой здравый смысл! Он главный судья.

Также будет много примеров, в том числе российских.

Один из наших примеров – это довольно интересный кейс, над которым мы работали в 2015 году: производственная компания, которая тогда действовала в 516 городах России. Руководство этой компании обратилось к нам, чтобы заказать разработку позиционирующего продающего слогана.

Вот 5 фактов об этой работе:

1. Слоган очень простой и состоит всего из 5 слов.

2. Работа заняла 6 месяцев.

3. Чтобы получить окончательный вариант, было сделано 14 шагов.

4. Всего вариантов было 192.

5. К работе привлекались около 1100 российских женщин для опросов и тестирования.

Чтобы сохранить интригу, какой же слоган оказался победителем, пока не будем раскрывать название компании. В каждой главе будет небольшой рассказ о том, как строилась работа. В конце книги мы все узнаем. Скажем лишь, что это предприятие производит детскую обувь.

Как повысить эффективность от прочтения этой книги в 8 раз?

Эту книгу можно прочитать по-разному. Можно просто пробежать глазами, что-то запомнить – и все. Или шаг за шагом выполнять «домашние» задания и добиться реального результата. Малому бизнесу, наверное, будет проще и быстрее сделать все шаги. Однако у средних и крупных компаний и ресурсов больше. Поэтому возможности у всех равны.

Мне понравилась вот эта иллюстрация Уильяма Глассера, американского психолога, доктора медицинских наук.

Если верить ему, когда мы читаем книгу, то запоминаем лишь 10 %. А если что-то мы испытываем лично, то целых 80 %. То есть эффективность после прочтения этой книги может вырасти в 8 раз, если выполнять все задания по ходу чтения. В бизнесе, конечно, в 8 раз ничего не вырастет, тут не будем питать иллюзий. Однако если у покупателя будет ясный ответ на вопрос, почему лучше покупать у вас, то он предпочтет именно вашу компанию, а не конкурентов.

В этом случае рост продаж и доли рынка неизбежен. Насколько? У кого как. У всех разная рыночная ситуация. Главное, что это рост накопительный и не прекращающийся в долгосрочном периоде. Все зависит от того, как вы сформулируете свое УТП, грамотно выразите его в продающем слогане. И, самое главное, насколько умело будете внедрять полученное. Мы даем вам инструмент, а вы им пользуетесь или не пользуетесь. Иными словами, мы даем вам хорошую дрель, а дырки вы сверлите сами. И от вашей старательности, умения, настойчивости и нежелания опускать руки зависит, на сколько больше дырок вы просверлите, чем ваши конкуренты.

Почему 80 % директоров будут критиковать эту книгу?

Для кого эта книга?

Для предпринимателей, которые недовольны отдачей от своей рекламы.

Однако жизнь показывает, что 80 % директоров, как правило, довольны своей рекламой.

И если 20 % руководителей понравится книга, то она достигла своей цели.

Очень трудно отказаться от тех рекламных решений, которые нравятся лично мне, как первому лицу бизнеса. Я сам видел, как люди с упоением рассказывали про смысл своей рекламы, и был в легком шоке от этого упоения. В рекламе был откровенный бред. Я спросил, свое ли мнение выражает собеседник или он передает слова клиентов? Тот мне ответил, что свое.

Это происходит в основном из-за любви к креативу.

Все любят креатив, и мы тоже. Многим кажется, что если реклама будет с ярким креативом, то она хорошая.

Однако креатив креативу рознь.

Вот какие виды креатива бывают, если их называть простым народным языком:

• легкий креатив;

• жесткий креатив;

• непонятный креатив;

• голый креатив;

• бестолковый или глупый креатив;

• поэтический креатив (в стихах или песнях);

• звездный креатив;

• _______________ (впишите ваш вариант).

Мы не будем здесь приводить примеры – просто включите телевизор и посмотрите любой рекламный блок. Лучше это делать не одному, а вместе с сотрудниками, например. Выпишите заранее виды креатива и при просмотре поставьте палочки напротив каждого вида.

Сразу скажу, мы не против творческого подхода. Но мы за легкий креатив, который не забивает смысл продающей рекламы, а дополняет, усиливает ее.

Есть и приятные исключения. Например, реклама грузовиков Volvo с Ван Даммом. Суперреклама! Но давайте признаемся честно: это единичные и о-о-очень дорогие примеры. По силам ли такая реклама малому и среднему бизнесу? Большой вопрос.

При чем тут реклама, ведь эта книга про УТП, а не про рекламу?

Дело в том, что УТП и реклама должны быть неразрывно связаны. Каждое рекламное сообщение должно в той или иной форме сообщать про УТП, иначе не будет накопительного эффекта. А именно накопительный эффект и дает длинные деньги и рост доли рынка вашему бизнесу.

Мы придерживаемся системного подхода в создании рекламы, где креатив может иметь место, но совсем не обязателен. Есть немало примеров, когда после продающей рекламы, где не было вообще никакого креатива, наблюдался существенный рост продаж – 20 %, 30 % или даже больше. Эта реклама была сделана системно и по формуле AIDA.

AIDA – формула продающей рекламы, изобретенная Элиасом Льюисом 120 лет назад, в 1896 году. (Суть этой формулы будет раскрыта дальше в отдельной главе.) Есть примеры и с легким креативом. И все они без скидок и распродаж.

Почему креатив взял власть над нами?

Так сложилась вся отрасль. Бизнесмены и рекламные агентства, которые оказывают большое влияние на бизнесменов, часто всю рекламную деятельность строят вокруг поиска креативной идеи. И когда находят такую идею, все подчиняют ей.

На наш взгляд, отрасли не хватает грамотных проектировщиков рекламы. В строительстве есть и проектировщики, и строители. А в рекламной отрасли, получается, только строители.

Но отдадут ли рекламные агентства свою власть каким-то там проектировщикам?

Приведем отрывок из книги Серджио Займана «Бархатная революция в рекламе»:

Обычно компании перекладывают ответственность за то, что они называют маркетингом, на плечи рекламных агентств. Они позволяют агентству разрабатывать стратегию рекламы и осуществлять ее.

…

Однако через некоторое время цели агентства (производить рекламные объявления и расширять сферу демонстрации товара или услуги) начинают расходиться с целями компании (продавать товары или услуги и делать деньги). Когда это происходит, пора проводить крупные структурные изменения: компания должна восстановить контроль над маркетингом и рекламой своих товаров или услуг. Это предполагает серьезные перемены для многих служащих. Внутренние отделы маркетинга и менеджеры по торговой марке должны будут изменить свой взгляд на продвижение товара. Им придется разрабатывать стратегию, которая, кроме всего прочего, будет включать также и рекламу.

Из всех участников процесса самые крупные подвижки придутся на долю рекламных агентств – теперь стратегия будет исключительной прерогативой самой компании-производителя. Роль агентств должна будет измениться: раньше они разрабатывали стратегию и определяли направления, а теперь должны осуществлять стратегию и следовать уже выбранным направлениям. Агентства, которые примут такой подход, останутся на плаву. Остальные – исчезнут.

Я также читал исследование о том, что премии фестиваля «Каннские львы» сильно переоценены. Компании, которым присуждали эти премии, либо уже ушли с рынка, либо сильно ухудшили свое положение. Речь идет не о рекламных агентствах, а о компаниях, чьи продукты рекламировались.

После этой главы меня, наверное, поймают в подворотне и «начистят морду» ☺.

Ну и пусть.

Те, кто любит только креатив, могут закрыть эту книгу и не читать ее.

Нам же нужны те 20 % предпринимателей, которые не хотят тратить рекламный бюджет просто так.

И если 20 % или даже 10 % читателей эта книга понравится, то наша цель достигнута!

Вы с нами?

Часть 1
Что такое УТП и зачем оно нужно?

Мифы об УТП

Помните ли вы слоган TOYOTA?

Запишите или запомните ответ. Дальше будет рассказано, правильно вы вспомнили или нет.

Что такое УТП?

УТП – это уникальное торговое предложение.

УТП – это ответ на вопрос: «Почему лучше покупать именно у вас?»

Если у вас есть этот ответ, то клиенты от конкурентов будут плавно перетекать к вам. Ваши продажи будут расти, и рост их будет накопительным, с долгосрочной перспективой.

Однако при разработке УТП даже известные мировые компании совершают 6 ошибок.

Но прежде чем мы к ним перейдем, рассмотрим миф об УТП:

УТП не должно разрабатываться на всю жизнь – она меняется слишком быстро, и через 3–5 лет УТП надо будет менять.

Итак, вот три примера, которые развеют этот миф.

Пример 1

Если мы сейчас выйдем на улицу и спросим первых встретившихся людей, какой автомобиль самый безопасный в мире, – как вы думаете, что ответят 90 %? Правильно: Volvo. Хотя давно уже все автомобили достаточно безопасны.

Однако попробуйте убедить людей, что самый безопасный автомобиль – не Volvo. Это будет практически невозможно сделать. Почему? Потому что Volvo много десятков лет выдает миру инновационные решения в области безопасности. И решения настолько успешные, что их внедряют у себя конкуренты.

Например, трехточечный ремень безопасности был изобретен компанией Volvo. И он сейчас по умолчанию ставится в машину любой марки – от бюджетной до самой дорогой. Мир увидел этот ремень впервые в 1959 году на Volvo PV 544, и с тех пор он спас не один миллион жизней – уже на многих автомобилях.

И это только ремень. А в целом Volvo выдает по нескольку технических инновационных решений в год.

Именно поэтому Volvo и получил первое место в сознании людей как самый безопасный автомобиль.

Россер Ривз, автор понятия «УТП», в своей книге «Реальность в рекламе» написал, что в сознании людей только одна компания может занять первое место в какой-либо важной категории. И в данном случае это Volvo.

Пример 2

Однажды в США проводилось исследование, в котором людей опрашивали по поводу популярных марок бытовой техники, и они назвали лидером фен от компании General Electric. Хотя он к тому моменту не производился уже 20 лет, так как был снят с производства.

О чем это говорит? О том, что сказал Россер Ривз в своей книге: в головах у людей слишком крепко засела эта информация.

Пример 3

Помните, в начале главы зашла речь о слогане TOYOTA? Так вот, обычно 99 % людей отвечают хором: «Управляй мечтой». Я опросил несколько сотен людей, и ответ всегда был один и тот же.

Однако мало кто знает, что TOYOTA в июле 2013 года официально сменила этот слоган на два других: «Стремиться к лучшему» и «Легендарное качество». Эти слоганы сейчас применяют одновременно. «Стремиться к лучшему» пишется, а «Легендарное качество» произносится диктором вслух.

Уже семь лет по телевизору, радио, в журналах TOYOTA выливает на нас тонны рекламы с новыми слоганами, а мы все равно помним «Управляй мечтой». Почему так происходит?

Во всех трех примерах произошел накопительный эффект. Благодаря ему люди запомнили что-то окончательно и бесповоротно.

А теперь вопрос:

Если не разрабатывать УТП на всю жизнь, а время от времени менять его, то что делать с накопительным эффектом?

Допустим, вы разработали хорошее, сильное УТП и через 3–5 лет решили его поменять. Что произойдет? Вам придется обнулить накопленный вами же эффект.

Во-первых, его жалко. Столько лет, усилий и денег ушло на внедрение в сознание покупателей УТП, – и теперь обнулять. Зачем?

И во-вторых, обнулится ли эффект?

Еще мифы об УТП

УТП сделать невозможно – сейчас ни у кого нет отличий. Это и так, и не так одновременно. Мы разработали 40 глубинных стратегических УТП и выяснили следующее: отличия все же есть, просто компании не обращали на них внимания, не оценивали их рыночный потенциал. Если все же оказывалось, что отличий нет, то мы брали какой-то важный для покупателей критерий, который не был занят никем из конкурентов, и создавали УТП с нуля. Таким образом, в 100 % случаев стратегическое

УТП было разработано, даже несмотря на отсутствие отличий, которое было не всегда.

УТП – это что-то несовременное, устаревшее. Действительно, УТП было изобретено Россером Ривзом в 1961 году. Вместе с тем надо признать, что и в менеджменте, и в маркетинге работают фундаментальные, проверенные годами вещи. Например, формула AIDA была разработана 120 лет назад, и теперь ее применяют самые известные компании России и мира. А новомодные приемы часто вспыхивают и гаснут.

УТП – это не слоган. УТП должно выражаться в слогане или фразе до 10–12 слов. Иначе это будет рассказ, а не УТП.

УТП не может влиять на продажи. «УТП будет работать тогда, когда прочно осядет в сознании покупателей» – Россер Ривз. У наших клиентов продажи вырастали от 20 до 84 % в том числе благодаря УТП.

УТП можно придумать быстро на мозговом штурме или семинаре. Придумать-то можно, но оно не защищено от копирования. Например, многие приводят как пример УТП: привезем пиццу за ХХ минут, или пицца бесплатно. Сегодня минимум три компании в России используют этот посыл. Какое же это тогда УТП? Где уникальность? Это просто преимущество, не более. УТП надо разрабатывать основательно, пошагово, глубоко. И защищать его. Тогда скопировать будет трудно или невозможно.

Шесть ошибок при разработке УТП, которые совершают даже известные мировые компании

Перейдем к ошибкам, вот они:

1. УТП слабое – нет глубины.

2. УТП не упаковано в одну фразу.

3. УТП не содержит уникальности – можно подставить бренду конкурента.

4. УТП не содержит выгоды, пользы для клиента.

5. Фраза/слоган с УТП не понятны сразу, нужна расшифровка.

6. УТП не используется, а оно на самом деле есть.

Ошибка № 1. Нет глубины, или Почему «Купи курточку – вторая в подарок» – не УТП?

УТП надо разрабатывать надолго. Очень надолго. Желательно на всю жизнь!

Дело в том, что УТП должно быть глубоким, стратегическим, тогда оно будет влиять на рост продаж всерьез и надолго.

Что значит «стратегическое УТП»?

Жан-Жак Ламбен, ведущий европейский ученый, в книге «Стратегический маркетинг. Менеджмент, ориентированный на рынок» писал, что конкурентные преимущества делятся на операционные и стратегические. Операционные преимущества – это те, которые или есть у всех, или их легко скопировать.

А стратегическое конкурентное преимущество отличается от операционного тем, что его скопировать трудно или невозможно.

При разработке УТП необходимо извлекать именно главное стратегическое конкурентное преимущество и вкладывать его в УТП. Поэтому УТП называется стратегическим. Это значит, что УТП нужно делать на всю жизнь!

«Купи курточку и получи вторую в подарок» – не УТП. «Купи что-то и получи скидку 20 % на что-то» – это не УТП. Уникальное торговое предложение надо разрабатывать пошагово и системно, по возможности привлекая профессиональный «взгляд со стороны».

Ошибка № 2. Почему УТП, не упакованное в одну фразу, плохо подходит на эту роль?

Ответ один: люди не любят читать длинные тексты. Длинный текст просто не всегда попадет в сознание. Кроме того, длинный текст трудно разместить везде, где только можно.

А в случае с УТП это обязательно нужно делать – размещать его в любой точке контакта с потенциальными покупателями. На сайте, на визитках, в любой рекламе. В некоторых случаях длинный текст разместить просто невозможно.

У Volvo УТП – это производство самых безопасных автомобилей в мире.

Просто сравните два варианта описания УТП.

Философия Volvo всегда ставит в центр внимания человека. Наши пионерские инновации нацелены на построение более безопасного, экологичного и комфортного будущего. Каковы будут потребности людей? Как люди будут водить автомобили? Чтобы найти ответы на эти вопросы, иногда приходится отказываться от стереотипов и выбирать новые пути. Мы создаем решения, которые делают жизнь проще, безопаснее, лучше – для нас это так же естественно, как дышать. Это путь Volvo.

Или:

Мы стремимся к тому, чтобы ни один человек не получил серьезные травмы и не погиб в новом автомобиле Volvo.

Какой вариант лучше для коммуникации с потенциальным клиентом, который игнорирует любую рекламу и всегда «на бегу»? Ответьте сами.

Идем дальше.

Ошибка № 3. УТП не содержит уникальности – можно использовать конкуренту

Фраза или слоган с УТП должен содержать уникальность, неповторимость, причем со значительным отрывом от конкурентов. Как понять, есть ли в слогане уникальность? Проверить легко. Попробуйте подставить фразу с УТП к бренду конкурента. Если подходит, значит не содержит уникальности.

А если в слогане содержится стратегическое конкурентное преимущество, которое трудно или невозможно скопировать конкурентам, то к бренду конкурента ваш слоган, фразу с УТП подставить не получится. Что и требуется.

Стратегическое конкурентное преимущество выявляется с помощью стратегического маркетингового анализа. Он включает в себя SWOT-анализ и сравнительный конкурентный анализ. SWOT-анализ – один из самых используемых в России видов анализа. Он помогает выявить сильные и слабые стороны, а также увидеть угрозы и возможности.

Ошибка № 4. УТП не содержит выгоды, пользы для клиента

Слоган или фраза с УТП должны содержат ценность, пользу для покупателя. Иначе они будут пустыми, не будут цеплять потенциальных клиентов. Эта ценность/польза должна быть в идеале и рациональной, и эмоциональной (материальная и нематериальная польза). Если это невозможно, тогда рациональной – нужные эмоции возникнут после покупки.

Рассмотрим условный пример. Можно заявить покупателям, что у нас единственные в мире магазины с фиолетовыми стенами. Но клиенту это не нужно, ему все равно. В этом случае уникальность будет бесполезна и УТП не поднимет уровень продаж.

Ошибка № 5. Фраза/слоган с УТП не понятны сразу, нужна расшифровка

Эта одна из главных ошибок.

Здесь ловушка кроется в том, что многие пытаются запихнуть смысл УТП в слоган из 2–3 слов. А этого мало. Катастрофически мало. Очень трудно раскрыть смысл УТП в двух или трех словах. Именно поэтому слоганы часто остаются «недокрученными».

Какой выход? А выход простой. Надо применять не 2–3 слова, а 3–5. И ситуация резко поменяется в лучшую сторону.

Кто сказал, что слоган должен быть суперкоротким? Пять слов – тоже вполне коротко. И 10 слов – это тоже нормально и достаточно коротко. Их так же удобно использовать, и смысл зачастую полностью раскрыт.

Таким образом из ошибок № 3, 4 и 5 складываются три критерия сильного слогана/фразы с УТП:

1. Фраза с УТП содержит уникальность, неповторимость со значительным отрывом от конкурентов. Проверка – нельзя подставить к бренду конкурента.

2. УТП имеет значимость для покупателя. Должна быть ценность, польза для покупателя.

3. Простота понимания – слоган/фраза с УТП должны быть понятны сразу, без дополнительной расшифровки.

У вас есть слоган? Проверьте его по трем критериям!

Или проверьте любой понравившийся вам слоган.

Еще момент. Все три критерия должны быть соблюдены. Иначе УТП резко потеряет силу и не будет долгосрочным, стратегическим.

Ошибка № 6. УТП есть, но оно не внедряется

Это очень, очень плохо. Некоторые фирмы не используют свой рыночный потенциал.

Посмотрите примеры слоганов известных мировых компаний (часть слоганов относится к конкретным продуктам компании):

1. Vitek. Техника для жизни

2. Bosch. Разработано для жизни

3. Panasonic. Идеи для жизни

4. Honda. Разработано для жизни

5. Ecco. Обувь для жизни

6. Volvo. Навстречу жизни

Вам не кажется, что они похожи? Вам не кажется, что они «о птичках»?

Проверим их по трем критериям.

1. Можно ли их подставить к брендам конкурентов?

2. Содержат ли они ценность/пользу для покупателей?

3. Понятно ли сразу, о чем речь?

Я сам являюсь активным потребителем четырех этих марок из шести. Они мне нравятся, я покупаю их много лет. И я точно знаю, что у них есть УТП, но в слоганах это никак не прослеживается и в рекламе не применяется.

Можно, конечно, сказать, что у этих компаний и так дела идут хорошо, без всякого УТП. Это не так. Почти все бренды не являются лидерами на своих рынках и сильно уступают прямым конкурентам.

Если попробуем сравнить два слогана, какой будет лучше?

1. Volvo. Навстречу жизни.

2. Volvo. Самое ценное в этом роскошном автомобиле – ваша жизнь!

Именитость фирмы еще ничего не значит! Даже если компания крупная и известная, она тоже может ошибаться. Везде работают такие же люди, как мы.

Есть еще ошибка № 7 – не разрабатывать УТП

Любая компания может разработать стратегическое УТП с учетом своей специфики!

Независимо от того, торговая она, производственная или оказывает услуги.

b2b или b2c – не имеет значения.

Работает в регионе или по всей России…

Только нельзя придумывать УТП с помощью мозгового штурма. Оно будет слабым и не поднимет продажи в долгосрочной перспективе.

УТП нужно делать системно, пошагово, оно должно быть стратегическим. Тогда уровень продаж можно поднять всерьез и надолго.

Как не совершать ошибок?

Чтобы не совершать ошибок, мы предлагаем работать поэтапно.

15 шагов по созданию сильного стратегического УТП можно разбить на четыре основных этапа:

1. Сделайте стратегический маркетинговый анализ.

2. Исследуйте своих клиентов тремя путями:

• работа с экспертной группой;

• глубинные интервью;

• количественные опросы.

3. На основании полученных суммарных данных определите свое стратегическое конкурентное преимущество, которое трудно будет скопировать конкурентам и которое нужно клиентам. Если у вас есть основа для УТП, это очень хорошо. Если нет, тогда его можно разработать с нуля. Только надо сделать ставку на важный для клиента рыночный критерий, который не занят конкурентами.

На базе стратегического конкурентного преимущества разработайте стратегическое УТП. Оно должно быть упаковано в одну фразу из 5–10 слов или слоган, который соответствует трем критериям:

• уникальность/неповторимость (нельзя использовать конкуренту);

• ценность/польза (нужно клиентам);

• ясность/понятность (без дополнительной расшифровки).

Протестируйте финальные варианты слоганов/фраз на целевой аудитории – какой им больше понравится, тот и будет больше всего продавать.

4. Победивший вариант внедрите везде, где только можно: на шапку сайта, визитки, прайс-лист, вывески магазина и т. д.

И пусть ваши продажи растут всерьез и надолго! Опережайте конкурентов!

Сколько денег мы теряем, не занимаясь стратегией?

Рабочее время любого директора делится на мероприятия оперативного характера, а также выработку тактических и стратегических решений – оперативку, тактику и стратегию.

Речь пойдет о маркетинговой стратегии.

По роду своей работы я много общаюсь с владельцами и директорами среднего бизнеса.

И выявил одну закономерность:

80 % времени руководителя уходит на оперативку.

20 % – на тактику.

0 % – на стратегию.

Почему так мало на стратегию?

Есть несколько причин:

• Оперативка «сжирает» все время. И ей еще мало. Рутина полностью подчиняет себе рабочий день.

• По стратегии не с кем посоветоваться. Как правило, в компаниях нет сотрудников, имеющих опыт стратегической маркетинговой работы.

• Если на предприятиях и есть сотрудники, которые могут поднять вопросы стратегического характера, то часто директора не прислушиваются к ним, потому что включается «вертикаль власти».

• У сотрудников и директора со временем «замыливается» взгляд. Нужен профессиональный свежий взгляд со стороны.

• Много разных методик по стратегическому развитию – непонятно, какие использовать.

Поэтому, когда спрашиваешь директоров, как давно делался стратегический анализ бизнеса, они обычно отвечают: ни разу не делали за много лет или делали очень давно.

А ведь проводить стратегический анализ желательно не реже чем один раз в три года. Это как организм человека – если не сдавать комплексные анализы, то могут незаметно накопиться проблемы со здоровьем, которые потом будет очень трудно решить. Мы знаем, что практически не существует полностью здоровых людей, особенно в среднем возрасте. Болит – не болит, но анализы лучше сдавать ежегодно.

Так и с организацией. Редко встретишь компании, у которых прямо все-все хорошо и которым не нужна стратегия.

Вместе с тем оперативные, тактические и стратегические решения и действия по реализации этих решений могут принести разное количество денег и прибыли.

Оперативка приносит примерно 10 % денег, при этом эффект разовый, мимолетный. Например, закупили партию товара по удачной цене или провели акцию совместно с производителем.

Тактика дает примерно 30 % денег, эффект более долгий, но все равно через несколько месяцев он нивелируется. Например, ввели новую товарную группу или открыли еще один магазин. Компания может получить прирост продаж, но в следующем году эффект нивелируется, и надо будет придумывать что-то еще.

Стратегия могла бы принести примерно 60 % денег, причем в долгосрочном режиме и с накопительным эффектом. Например, разработали стратегическое УТП, и клиенты начали перетекать от конкурентов к вам.

При этом стратегией достаточно заниматься всего 10 % времени. Но где их взять? Выгоднее всего «оторвать» у оперативки. Тактику лучше не трогать, она тоже важна.

Итак:

Лучше всего, когда оперативка служит для реализации ранее принятых стратегических решений. Но обычно маркетинг в компаниях делается наугад, интуитивно, от сегодняшнего дня.

Маркетинговая стратегия, если брать все ее проявления, состоит из различных методик. Однако есть принцип Парето, который гласит: 20 % усилий могут принести 80 % результата.

Что входит в 20 %?

Разработка стратегического УТП, которое трудно скопировать конкурентам. УТП – это вопрос самого верхнего уровня в стратегическом маркетинге. Выше просто нет. Если нет ответа на вопрос: «Почему лучше покупать именно у вас?», то все остальные усилия могут превратиться в принцип Парето наоборот. Мы можем переделать много стратегической маркетинговой работы, но она принесет немного результата, если нет УТП.

Чтобы разработать стратегическое УТП, которое будет повышать продажи всерьез и надолго, необходимо сделать стратегический маркетинговый анализ (SWOT-анализ + сравнительный конкурентный анализ) и как минимум качественные исследования клиентов (глубинные интервью), которые надо проводить, даже если компания работает на массовых рынках.

После стратегического анализа вырабатывается такой план действий, который даст наиболее быстрый рыночный рывок. И тогда появится основа для разработки стратегического УТП.

Напрашиваются два вывода.

1. Мы много работаем, но и конкуренты не сидят на месте. Поэтому и не получается существенно от них оторваться.

2. Им тоже некогда заниматься стратегией. Поэтому тот, кто первым начнет этим заниматься, получит преимущество, которое приведет к росту рыночной доли, а значит, и к росту продаж и прибыли.

Ведь мы не влияем на размеры наших рынков. Рынки то сжимаются, то увеличиваются, то сокращаются, то растут. Это всегда волнообразный процесс вне нашей власти. Но мы вполне можем выращивать, а затем увеличивать свою долю рынка. И это возможно, только если заниматься стратегической маркетинговой работой.

Стратегическая работа по созданию УТП позволяет в плохие времена сохранить выручку, а в хорошие – сделать существенный рывок относительно конкурентов и получить значительный рост своих результатов. Этот рывок был бы невозможен при оперативно-тактических решениях. Только при стратегической работе можно получить существенный рыночный рывок.

Повторюсь, пример и цифры условные, для понимания пользы стратегической работы.

Таким образом, если мы будем тратить на маркетинговую стратегию всего 10 % времени, то сможем получить значительный отрыв от конкурентов и серьезный рост продаж и прибыли. А самое главное – защиту доходов бизнеса в тяжелые времена.

10 % времени – это примерно один час в день. Важно, чтобы было с кем посоветоваться для профессионального и опытного взгляда со стороны. Это поможет не набивать шишек, не совершать ошибок и не терять времени в рыночной борьбе. В условиях жесткой конкуренции надо действовать быстро и решительно.

Маркетинг оперативный, тактический, стратегический – в чем разница?

Мне всегда нравилось, что ученые, которые работали над открытием по 20–30 лет, могут объяснить сложную научную проблему на примере «стакана воды», то есть так, чтобы было понятно любому человеку.

Попробую объяснить разницу между оперативным, тактическим и стратегическим маркетингом с помощью «стакана воды» – на примере бутылочки «Святой источник».

Мне нравится эта вода, она № 2 в моем рационе, когда нет под рукой воды «Основа баланса».

Так вот, когда «Святой источник» устраивает акцию в магазине и снижает цену – это оперативный маркетинг. Эффект будет краткосрочный, например на месяц.

Не так давно они заказали новый дизайн этикетки в одном уважаемом агентстве, предположу, что за несколько миллионов. К слову, это уже седьмой дизайн этикетки с момента рождения бренда (1997 год). Так вот, смена этикетки – это тактический маркетинг. Если эффект и будет, то среднесрочный. Примерно на год.

А вот если бы под этикеткой было крупно написано, почему лучше покупать именно «Святой источник», то это был бы стратегический маркетинг.

Но такой фразы нет.

Помните рекламу с Кристиной Орбакайте? «Сынок, налей маме кофе. – Мама, выпей сначала воды, чтобы запустить обмен веществ». Правильно, но не сказано, почему лучше выпить именно «Святого источника». По сути, было предложено выпить любой воды. Но на рекламу потрачены миллионы, причем несколько десятков, если не сотен.

Еще отметим: если бы был выстроен стратегический маркетинг, то, наверное, не стоило бы в седьмой раз тратить немалые средства на смену этикетки.

Вот критерии различий оперативного, тактического и стратегического маркетинга:

• Количество денег в плюс – выручка и прибыль.

• Вырастет ли доля рынка?

• Срок действия прироста: разово или надолго?

• Как быстро смогут скопировать конкуренты – быстро / через год / долго и трудно?

Оперативный маркетинг (эффект краткосрочный):

• акция-скидка;

• подарок;

• розыгрыш крупных призов (квартира, машина)

• и даже продающая реклама по формуле AIDA, которая приносит рост продаж без скидок, однако лишь краткосрочный.

Тактический маркетинг (эффект среднесрочный):

• покупка нового станка;

• новый современный сайт;

• открытие нового магазина;

• замена оборудования и вывесок;

• новое программное обеспечение;

• мобильное приложение за несколько миллионов;

• обучение персонала

• и даже строительство нового завода…

Стратегический маркетинг (эффект долгосрочный и накопительный):

• стратегический анализ;

• марочный портфель: торговые марки + логотипы;

• позиционирование;

• ответ на вопрос: «Почему лучше покупать именно у вас?»;

• УТП транслируется не только во всех точках контакта и через рекламу, но и через людей (самое сложное);

• прочно внедряем УТП в сознание потребителей, иначе не будет работать.

Стратегический маркетинг – в чем польза для малого и среднего бизнеса?

• Меньше переделок.

• Меньше лишних расходов.

• Меньше времени впустую.

• Больше выхлоп.

• Выхлоп накопительный, а не одноразовый.

• Рост доли рынка – это рост продаж, даже когда рынок падает.

• Есть позиционирующее наименование.

• Есть не просто УТП, а стратегическое УТП.

• Отличие от конкурентов.

• Есть внятный ответ на вопрос: «А почему лучше покупать именно у вас?»

Опережайте конкурентов с помощью стратегического маркетинга, друзья!

Опасность кабинетных решений. Как компании «сливают в песок» миллионы и что с этим делать?

В 2017 году в Санкт-Петербурге провели исследование рекламы и выяснили, что люди запоминают всего 1–3 % рекламы. То есть 97–99 % рекламы люди не запоминают совсем. В 2016 году объем рынка рекламы в Санкт-Петербурге составил 25 миллиардов 260 миллионов рублей (по данным сайта «Рекламный совет»). И практически все эти деньги ушли в песок. Это грустно, конечно.

По данным экспертов, люди запоминают только до 10 % рекламы (по данным сайта Uchebnik.online).

А в аналитических статьях по оценке эффективности рекламы сайта MemoSales приводится еще более удручающая характеристика. Люди вспоминают спонтанно только 10 % эффективной рекламы и 4 % – неэффективной.

Но даже эти 4–10 % рекламы, которые люди запомнили, работают не полностью.

Однажды знакомая спросила меня:

– Алексей, разве реклама McDonald’s – «Что надо сделать охраннику, чтобы заработать 50 рублей?» – плохая? Мне она нравится.

– Это замечательная реклама, однако я хочу спросить, сколько гамбургеров вы купили после нее?

– Ни одного…

Интересен случай, описанный Россером Ривзом в книге «Реальность в рекламе». Речь шла о рекламе крупной корпорации, которая решила возвеличить труд учителя. Команда Россера Ривза решила проверить, что люди поняли из этой рекламы, и вот что получилось:

В 1950-х годах журнал Saturday Review созвал жюри из ведущих специалистов для присуждения своих ежегодных наград за лучшую рекламу. В состав жюри были включены глава Информационного агентства США, руководитель Высшей школы деловой администрации при Колумбийском университете, президент Комитета содействия экономическому развитию, президент правления Смитовского колледжа, председатель совета директоров крупного агентства по PR, президенты двух крупнейших рекламных агентств – всего 25 видных преподавателей, редакторов, издателей, учителей и специалистов по PR и рекламе.

Жюри изучило – причем очень серьезно – целую серию рекламных материалов, затрагивающих общественные интересы, то есть пропагандирующих «идею». Лучшей была признана впечатляющая реклама крупной корпорации, которая в силу каких-то ей одной ведомых причин решила возвеличить труд учителя.

Иллюстрировала текст абстракция американского художника Уильяма Базиотиса (1912–1963). По мысли автора, картина воспроизводила дух живописи древних пещер, в которых некогда и началась драма учительства. Правда, неискушенному глазу творение напоминало скорее большое пестрое пятно, будто сошедшее с красочной картинки из теста Роршаха.

Текст сложностью не отличался. Были использованы слова из автобиографии видного американского историка и писателя Генри Брукса Адамса, изданной в 1907 году под названием «Воспитание Генри Адамса»: «Учитель работает на вечность и не может сказать, где и когда кончается его влияние».

Из чистого любопытства мы решили тщательно изучить эту рекламу. Проверка показала, что у нее есть два крупных недостатка: 100 % опрошенных нами лиц не поняли смысла иллюстрации; ровно 85 % опрошенных не поняли, о чем говорится в тексте рекламы.

Комментарии по поводу иллюстрации заставили бы глубоко задуматься любого теоретика: «Это изображение надгробия», «Это крокодил за едой», «Это лицо со скошенным вправо раскрытым ртом, над которым повис квадратный червяк», «Это кошка, лежащая на спине и глядящая в небо».

К сожалению, и сейчас часто смотришь и задаешь себе вопрос: «О чем думали создатели этой рекламы?»

Итак:

• Люди не запоминают рекламу.

• Если люди и запоминают ее, то часто не помнят, какой бренд и какой продукт рекламировался.

• Часто люди совсем не понимают смысл рекламного сообщения или трактуют его по-своему.

Одна из главных причин таких неудач – мы не тестируем рекламу перед ее запуском и ориентируемся на себя при принятии «кабинетных» решений.

То есть запомнить рекламу мало. Важно, чтобы после рекламы люди делали покупки рекламируемого товара.

Еще Огилви сказал: «Реклама должна не развлекать, а продавать». И еще: «Если говорят о рекламе, это плохая реклама. Если говорят о товаре – это хорошая реклама». Я с ним полностью согласен, хотя он сказал это в 70-х годах прошлого века. Для нас, предпринимателей, необходимо, чтобы реклама повышала продажи, ведь на нее уходят немалые деньги.

Почему реклама не работает?

Дело в том, что 99 % решений по рекламе – «кабинетные», то есть принятые предпринимателем в собственном кабинете, когда он ориентируется только на себя.

Когда обычный предприниматель принимает решение о выходе рекламы в эфир, он опирается на личное мнение – нравится ему или нет. Руководитель может показать рекламу коллегам и спросить их мнения, но, к сожалению, он не знает о необходимости тестирования на потенциальных покупателях.

Особенно нравится руководителям необычная реклама. Поэтому мы встречаем на экранах странную рекламу – чересчур творческую, слишком запутанную, без объяснений непонятную. В результате просмотра такой рекламы люди не запоминают ни бренд компании, ни продукт, и она не приводит к росту продаж.

Яркий пример принятия кабинетного решения.

Пищевое предприятие «Янтарь», лидер по производству плавленых сыров и колбасного сыра в своем регионе, решило разместить рекламную статью в газете. Подготовили два варианта статьи, где текст был один и тот же, а заголовки разные.

Заголовок № 1 звучал так: «Золотой блеск Янтаря», а заголовок № 2: «Что директор ОАО “Янтарь” ни за что не расскажет вам о сыре?» Мы протестировали заголовки на потенциальных покупателях, и 90 % выбрали второй. А коллектив завода во главе с наемным директором выбрал первый заголовок и стал резко выступать против второго.

И если бы маркетолог не был членом семьи собственников, то неизвестно, чем бы дело закончилось.

Как значительно повысить эффективность рекламы?

Чтобы избежать «кабинетных» решений, рекламу нужно тестировать, то есть проверять перед запуском.

Суть тестирования – задать потенциальным клиентам два вопроса:

1. Что понятно, что непонятно?

2. Что понравилось, что не понравилось?

Обычно этого бывает достаточно. Это тот минимум, который даст максимальный эффект по принципу Парето: 20 % усилий могут дать 80 % результата.

Правило тестирования рекламы № 1. Тестируйте рекламу!

Обязательно тестируйте дорогостоящие телеролики, билборды, буклеты. И даже самые маленькие газетные макеты! Начните тестировать, и с одной стороны вас могут ждать неприятные сюрпризы, а с другой – вы можете резко повысить отдачу от своей рекламы.

К сожалению, тестирования избегают даже крупные компании и агентства. Одна из причин – это дискомфортно: можно получить негативное мнение о рекламе. Однако если протестировать рекламу перед запуском, то люди укажут на вероятные недочеты, и это случится на берегу, до больших затрат.

Правило тестирования рекламы № 2. Тестировать не на коллегах и родственниках, а на целевой аудитории

Тестировать лучше на незнакомых или малознакомых потенциальных покупателях. Также не рекомендуем тестировать на фокус-группах, это рискованный инструмент. Люди начинают умничать друг перед другом, и нужен очень опытный модератор, чтобы справиться с этим антиэффектом. Тестируйте лучше лично. 20 человек плюс/минус хватит для понимания.

Правило тестирования рекламы № 3. Переделайте рекламу после тестирования

Будьте готовы к неоднократным переделкам рекламы. Заложите время и деньги на это. Рекламу после переделок надо обязательно снова тестировать, обычно 2–3 раза. Это дольше и немного дороже, однако сильно снижает риск выбрасывания денег на ветер. И это существенно повышает шансы, что рекламу не только запомнят, но и будут покупать товар благодаря ей.

Есть три состояния директора:

1. Реклама нравится мне, но не нравится людям (или они просто игнорируют ее).

2. Реклама мне не нравится, но людям нравится (то есть правки приняты, но все внутри протестует. Зато люди начали реагировать правильно).

3. Реклама нравится и мне и людям.

Как правило, все находятся в первом состоянии. Во втором дискомфортно – это стресс. Надо стремиться к третьему состоянию, но через второе не перескочить, надо пройти через это.

Почему мы, как правило, находимся в первом состоянии?

Во-первых, потому что мы ориентируемся на себя, принимая кабинетные решения. А во-вторых, часто мы в рекламе говорим про себя, а не про клиента.

Поэтому надо обязательно тестировать. Рекламные расходы – это не шутки.

Кроме тестирования, эффективность рекламы зависит от того, как она сделана.

В 2005 году я учился на МВА в Академии народного хозяйства. На курсе «Стратегический маркетинг» преподавал Владимир Шкардун, известный консультант по стратегическому маркетингу. Однажды он сказал нам: «Рекламу лучше делать не креативную, а грамотную». Я запомнил эту фразу, но задался вопросом: «А что значит – грамотную?». Тогда я не смог на него ответить. Однако со временем, когда мы с коллегами «на атомы» разобрали принципы создания рекламы, я нашел ответ.