Kitobni o'qish: «Управление продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает»

Name: Управление продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает
ISBN: 978-5-496-02513-3

Алексей Назаров, Ольга Будовская

Shrift:

Посвящается родителям

Благодарности

В создании этой книги принимало участие много хороших людей, которых нам хочется поблагодарить.

Константин Володин – человек, чья дотошность, аккуратность и трудолюбие сделали возможным появление этой книги в принципе.

Дина Назарова – спасибо за поддержку и литературную правку текста.

Майра Патрина – человек, который помог сформулировать идею и стоял у истоков книги, – спасибо!

Клиентам – за доверие и возможность работать вместе.

Елене Мареевой – за прекрасные лекции по философии науки, которые помогли посмотреть на продажи как на науку.

И конечно, международной консалтинговой и тренинговой компании Mercuri International – за то, что дала возможность развиваться, пробовать, сомневаться и экспериментировать.

Введение

Управление продажами – единая система принятия решений

Добрый день, дорогие друзья, коллеги, партнеры.

Меня зовут Алексей Назаров. Более 20 лет я работаю в продажах, занимаюсь консалтингом в области управления и успешно помогаю компаниям выстраивать эффективную работу и достигать запланированных результатов.

За эти 20 лет мир сильно поменялся, деловой мир в том числе. Мы живем в ситуации высокой турбулентности. Это делает жизнь интересной, а бизнес подчас непредсказуемым.

В последние годы я и моя коллега, соавтор по многим другим проектам Ольга Будовская, стали задумываться над тем, как можно успешно планировать, анализировать свою деятельность по продаже и управлять ею, чтобы снизить эту непредсказуемость, меньше зависеть от внешних факторов.

Может быть, нам всем стоит принять волшебную таблетку под названием «Успешные продажи»? Но существует ли она? Наш опыт показывает, что нет, такой таблетки не существует. Зато у нас есть гораздо более серьезное оружие. Это методики и инструменты по управлению продажами. Если их собрать воедино и применять системно, то можно получить потрясающий результат для вашего бизнеса.

Эта книга предназначена для менеджеров, которые имеют отношение к продажам. Цель книги – дать комплексную модель оценки эффективности системы продаж.

Я хочу попытаться посмотреть на продажи и на управление процессом продаж как на науку, у которой есть правила и закономерности.

Как только мы говорим о продаже как о системе, мы должны выявлять законы и закономерности, правила и «антиправила» и доказывать, что они находят свое отражение на практике. Закономерности разные, но суть их одна – они должны помогать дифференцировать правильные решения от ошибок. Например, если мы сказали «А», то надо говорить «Б». «Б» – это правильный ответ, а «В» – неправильный. Не такая уж простая задача для сферы, которую принято считать искусством, театром или полем боя.

Выявляя эти закономерности, я столкнулся с множеством различных проблем, но что-то мне все-таки удалось сделать. Проблемы были связаны с неполнотой информации и с достаточно ограниченной возможностью проверить мои гипотезы. Прямо сейчас, пока вы читаете эту книгу, я наверняка работаю над очередным консалтинговым проектом, проверяя и перепроверяя правильность методик и делая их лучше и точнее.

То, что мне удалось сделать на данный момент, я представляю на ваш суд. Это модель системы оценки продаж. Я подробно покажу и попробую доказать свою правоту. После прочтения этой книги можно будет «приложить» к своей компании эту модель как лекало или шаблон – конечно, на уровне методик, а не готового справочника с правильными ответами. И можно будет сказать: здесь у нас проблемы, а здесь у нас их нет, здесь есть недостатки, но они не фатальны, с ними можно жить, а здесь мы прекрасны как никто другой.

В книге не будет техник продаж. Точнее, будут, но в небольшом количестве, так как основной фокус – это все же управление процессом продаж в целом. Техники продаж – всего лишь часть процесса, и то не очень большая.

Как построена книга? Ее структура отражает структуру концепции оценки системы продаж. И выглядит она как перевернутая пирамида.

Суть пирамиды – показать семь уровней управления продажами. На каждом уровне принимаются свои решения, влияющие на продажи компании в целом.

✓ Уровень 1. Цели и конкурентные преимущества.

✓ Уровень 2. Стратегии и выбор каналов продаж.

✓ Уровень 3. Стратегический уровень КАМ.

✓ Уровень 4. Операционный КАМ.

✓ Уровень 5. Планирование результата.

✓ Уровень 6. Различные ситуации продаж.

✓ Уровень 7. Планирование и развитие компетенций сотрудников.

На каждом уровне будут свои методики и модели, свои решения и кейсы.

Здесь, во введении, я приведу краткое описание каждого уровня, чтобы у вас сложилось общее понимание того, как работает управленческая пирамида.

Уровень 1. Цели и конкурентные преимущества

На первом уровне нужно понять и определить цель компании. Относительно продаж и в целом. Чего мы хотим на самом деле? И это не так тривиально, как кажется. Все компании хотят финансового успеха – хотим денег. Допустим, но сколько, откуда и когда? На данном уровне нужно ответить на эти вопросы.

И еще – почему мы решили, что то, чего мы хотим, хоть сколько-нибудь реалистично? Необходимо также оценить, создается ли значимая ценность для клиента. И если вдруг создается, то какая именно и на что ее будут готовы «поменять» клиенты. Нужно понять, что такое цепочка создания ценностей, как вообще компания функционирует, за счет чего она продает. Здесь же определяются USP компании.

Unique Selling Point – уникальное торговое предложение для клиентов. Иногда USP переводят как Unique Selling Proposition, что на самом деле одно и то же. В некоторых источниках можно встретить русский вариант: УТП, уникальное торговое предложение.

На этом уровне пирамиды топ-менеджмент компании принимает основополагающие управленческие решения. Затем результат этих решений переходит на следующий уровень в виде задания на разработку стратегии.

Второй уровень – стратегический. Потому что цель – это «что» мы хотим, а стратегия – это «как» мы будем осуществлять. Стратегия – это всегда «как».

Уровень 2. Стратегии и выбор каналов продаж

На этом уровне решается, насколько мы хотим приблизиться к своим клиентам; определяется модель проникновения на рынок; определяются каналы, в которых мы собираемся работать.

В деталях я опишу это ниже, но общий смысл следующий: сколько посредников между собой и клиентом мы хотим оставить. Чем меньше – тем дороже и сложнее структура. Чем больше – тем проще и дешевле, но путь товара к потребителю менее прозрачен. Этот выбор стоит перед любой компанией, независимо от ее местоположения: как перед импортером из зарубежья, так и перед локальным производителем.

И как вы уже понимаете, выбор мы должны основывать на решениях, которые были приняты на более высоком уровне.

Уровень 3. Стратегический уровень КАМ (SKAM)

Для начала, что такое КАМ? Key Account Management – система взаимодействия с ключевыми клиентами компании, Key Account Manager – сотрудник, который это взаимодействие осуществляет.

Стратегический КАМ – это, по сути, группа людей, которые принимают стратегические решения о том, как будет выглядеть вся система взаимодействия с ключевыми клиентами.

Их задача – создать условия, упростить поведение, обеспечить, поддержать, прояснить, наделить полномочиями. На этом уровне должны быть приняты следующие решения:

✓ кто такие ключевые клиенты для компании, их место в нашей системе продаж, сегментация клиентов;

✓ какие переговоры ведет КАМ, каковы его полномочия;

✓ каковы KPI (Key Performance Indicators, ключевые показатели эффективности) у нашего КАМ, какова структура дохода, какого поведения мы от него ожидаем;

✓ как мы управляем отношениями с ключевыми клиентами; какую информацию собираем, как ее обрабатываем, какие выводы делаем;

✓ каков профиль нашего КАМ, компетенции, мотивация, склонности; какой нам нужен человек и каковы наши ожидания от него.

Задача SKAM – создать управленческую оболочку, кокон, если хотите, в котором операционный КАМ будет жить.

Человек, который находится в управленческой оболочке, и есть операционный КАМ.

Я ввел деление на операционных и стратегических КАМ для того, чтобы можно было четко разграничить области ответственности и влияния.

Уровень 4. Операционный КАМ

Операционный КАМ – это сотрудник компании, непосредственно работающий с ключевым клиентом и осуществляющий весь объем операций и рутинных действий. Он не принимает стратегических решений, а трудится в поте лица под гнетом правил и ограничений с использованием ресурсов и возможностей компании.

По сути, работа с ключевыми клиентами – это частный случай продаж. Но важный частный случай. Суть любой КАМ-работы – снижение рисков и повышение прозрачности при взаимодействии с клиентом. Значит, суть КАМ-работы – это сбор, анализ, обработка информации и принятие решений на ее основе.

На данный момент в мире существует только одна модель работы с информацией в области КАМ. Я покажу ее вам с вариациями и комментариями.

Уровень 5. Планирование результата

Как вы, надеюсь, заметили, каждый следующий уровень проще и детальнее предыдущего. Если не заметили – не переживайте, книга только началась.

Итак, планирование. Когда мы определились с оболочкой и с тем, чем у нас занят операционный КАМ, мы переходим к следующему этапу – это планирование результата, деятельности и клиентской базы, а также Pipeline и другие специальные инструменты планирования и прогнозирования продаж.

Что такое Pipeline? Это поток заказов. А точнее, учет всей информации об этом потоке: размер, интенсивность, этапы продаж. Pipeline, по сути, внучатый племянник воронки продаж. Воронка продаж – это инструмент для усредненного прогнозирования результатов, прогнозирования самого верхнего уровня. Pipeline, в отличие от нее, очень детальный инструмент, в котором каждая сделка на своем месте, учтена, пронумерована и измерена.

В пятой главе я расскажу об этом подробнее.

Уровень 6. Различные ситуации продаж

Ситуация продаж – это момент взаимодействия сотрудников отдела продаж с клиентом. Эти ситуации можно сегментировать, структурировать и описывать. У ситуации продаж есть несколько ключевых характеристик, которые и определяют специфику нашего и клиентского поведения в ней.

Каждой ситуации должны соответствовать свое поведение, своя техника и свои навыки, которые и нужно развивать. Конечно, надо быть реалистом и понимать, что весь отдел продаж всем необходимым навыкам научить невозможно. Скажем так, не всему можно научить за то время, пока сотрудник работает в компании, следовательно, для различных ситуаций продаж лучше подбирать разных людей, то есть людей с разным компетенционным профилем.

Уровень 7. Планирование и развитие компетенций сотрудников

Шестой уровень плавно перетекает в седьмой: планирование и развитие компетенций, обучение сотрудников. Подбор людей – очень важный момент. Можно набрать совершенно изумительные кадры, но они не будут, не смогут успешно продавать. Они могут не подходить по своему профилю под ту работу, которая у компании есть в настоящий момент.

Описывать специфику работы по подбору персонала не является целью этой книги, но тем не менее мы этот вопрос тоже затронем. Оценим эффективность различных форм обучения и целесообразность использования разных приемов.

На этом этапе мы определим, кого, чему и как мы будем учить. Или не учить.

Кроме вышеперечисленного, через всю книгу будет проходить идея ликвидации «смысловых разрывов». Это логические нестыковки в структуре и процессах компании, которые понижают эффективность работы сотрудников отдела продаж.

Ликвидация разрывов, а точнее, создание методики их обнаружения и устранения и есть настоящая цель данной книги!

Идея модели перевернутой пирамиды заключается в том, что мы сначала анализируем верхний уровень принятия решений и определяем, что мы получаем в виде входных данных на следующем уровне. И так несколько раз, пока вся пирамида не будет пройдена. Если мы допускаем ошибку на более высоком уровне, то исправить ее на следующем уже не получится. Скорректировать, частично компенсировать – да, можно. Но это, как правило, дорого и долго. И результат не гарантирован.

ЗАМЕТКА НА ПОЛЯХ
Главное правило управленческой пирамиды: нельзя улучшением работы на нижних уровнях убрать разрывы верхних уровней.

Понятие разрывов. Разрывы на разных уровнях

Самое время ввести понятие смысловых разрывов. Разрыв – это несоответствие или противоречие между принятыми на разных уровнях управленческими решениями. В этой части введения я подробно расскажу о том, как выглядит разрыв на каждом уровне, и приведу соответствующие примеры.

Разрыв первого уровня. Цели компании не соответствуют реальности.

Первый и самый опасный разрыв – это разрыв между целями компании и реальностью, в которой она находится. То есть цели компании не могут быть достигнуты в тех внешних условиях, в которых она существует. Но руководство компании продолжает говорить: нет, я хочу! нет, я буду!

Разрыв первого уровня часто приводит к смертельным для компании последствиям. Этот разрыв ничем не убирается, ничем не компенсируется. Если он допущен, то дальше вся цепочка принятия решений, различного рода обучение, построение системы КАМ и т. д. не то чтобы бесполезны, но с большой вероятностью не принесут ожидаемого результата.

ПРИМЕР
Компания с большой долей на рынке ставит себе целы увеличить оборот за счет новых клиентов. При этом сам рынок – падающий, но компанию это не смущает. Она нанимает новых сотрудников для увеличения клиентской базы, увеличивает рекламный бюджет, создает новые предложения для новых клиентов и разрабатывает дорогостоящие маркетинговые активности. Что-то она получает, но какой ценой!
Такое решение в итоге приводит к большим инвестициям в недостижимую цель. И если компания будет в этом упорствовать, то у нее может не хватить ресурсов, например, на сохранение/удержание существующих клиентов и на поддержание приемлемого качества обслуживания.
В реальности этот разрыв часто убирается следующим образом: поняв, что достижение цели обойдется в недопустимую сумму, компания тихо и спокойно от нее отказывается и смиряет гордыню. Уходят риск и неоправданные траты, приходят стабильность и реалистичный взгляд на ситуацию.

Поймите, я не призываю не мечтать, ограничивать амбиции, стать занудой и педантом! Я призываю при постановке целей ответить себе на следующие вопросы.

✓ Не допускаем ли мы здесь разрыва первого уровня?

✓ Какова вероятность достижения нашей любимой цели?

И принять решение ответственно! Например, такое: да, мы ставим перед собой амбициозную цель, принимаем во внимание условия рынка, понимаем все риски и готовы заплатить за это потенциальными затратами/расходами.

Разрыв второго уровня. Для достижения целей выбраны не то направление и не тот канал (не та стратегия).

Разрыв второго уровня – болезненный, невероятно дорогой, но все-таки не фатальный. Он возникает, когда цели и стратегия компании не соответствуют ее конкурентным преимуществам.

ПРИМЕР
Одна фармацевтическая компания выпускает замечательное лекарство, эффективное и недорогое. Используется оно в гинекологии и урологии и является альтернативой операции. Это явное конкурентное преимущество. На уровне конечных потребителей, на уровне нас с вами этот препарат – супернаходка и спасение!
Но компания решила продвигать это лекарство только через корпоративный канал продаж, то есть через докторов. Они захотели продать идею врачам, чтобы те предлагали этот препарат больным, которые в этом случае смогли бы выздороветь без операции.
Разрыв в том, что врачам этот препарат совсем не интересен. То, что хорошо для потребителя, не всегда хорошо для врача. У врачей ключевые показатели эффективности измеряются в количестве операций. Им платят за количество операций. Это реальность описываемой системы.
А теперь представьте: приходит медицинский представитель этой компании к доктору и говорит: выпишите своему пациенту наш препарат и в этом случае с большой вероятностью не надо будет делать операцию. Фактически в этот момент медицинский представитель пытается залезть к врачу в карман.

Это называется – компания выбрала неправильное конкурентное преимущество для работы в этом канале. Надо менять либо канал, либо конкурентное преимущество.

Разрыв второго уровня происходит между конкурентными преимуществами и выбором канала продаж. Вы стали общаться не с теми людьми. Есть ли там возможность победы? Конечно. Но только в случае, если у врачей изменятся показатели эффективности. Кто сможет изменить у врачей ключевые показатели эффективности? Точно не медицинский представитель. А компания – производитель лекарства? Да, вероятно. Если она пойдет не к доктору, а в Министерство здравоохранения. Конкурентное преимущество, которое можно продать, – уменьшение смертности и, соответственно, уменьшение расходов бюджета. Тогда могут измениться цель и приоритеты (ключевые показатели) у докторов. Если же не учитывать этот разрыв, можно потратить непозволительно много сил и средств на то, чтобы запихать круглое в квадратное. Но стоит ли?

И опять не призываю не дерзать и не мечтать! Призываю посчитать, как много мы тратим ресурсов «здесь» и сколько нам не хватает «там», в другом месте, подходящем для инвестиций.

Разрыв третьего уровня. Показатели эффективности разных отделов не согласованы.

Этот разрыв возникает при переходе на уровень стратегического планирования отношений с ключевыми клиентами. Он показывает нестыковку выбранного канала и системы управления продажами в нем.

Как понять, есть такой разрыв в вашей компании или нет? Для этого надо проверить соответствие выбранного канала и решений внутри него. Вот некоторые из этих решений:

✓ принцип отбора ключевых клиентов;

✓ количество власти в принятии решения у операционных КАМ (полномочия и зона ответственности);

✓ ответственность и обязательства перед КАМ других подразделений;

✓ KPI KAM;

✓ компетенции КАМ;

✓ профиль КАМ.

Наглядный пример такого разрыва – противоречащие друг другу показатели эффективности разных отделов внутри компании. Это встречается довольно часто. Если у вас есть разрыв в ключевых показателях эффективности различных подразделений – это явный индикатор большого разрыва.

ПРИМЕР
Ключевой показатель эффективности отдела продаж – объем продаж, а эффективности производства – производство самой рентабельной продукции. Возникает системное противоречие, которое в теории конфликтов называется системным конфликтом. И приводит он к систематической потере эффективности. Никакие тренинги и веревочные курсы по повышению эффективности и улучшению взаимодействия между подразделениями этот конфликт не решат.

Разрыв четвертого уровня. Деятельность операционного КАМ не согласована со стратегией работы с ключевым клиентом (SKAM).

Разрыв четвертого уровня возникает между решением SKAM о правилах и методах работы с ключевыми клиентами и работой самого операционного КАМ. Этот разрыв демонстрирует ошибки при переходе от стратегии к тактике. Например, мы ожидаем от КАМ активных переговоров в предпринимательском ключе, но не дали ему права принимать решение по большинству компонентов переговоров.

ПРИМЕР
Компания ждет от КАМ планирования на период один год, составления плана работы с ключевым клиентом на один год, но в то же время выставляет ему краткосрочные KPI в один месяц.
Или
Компания ожидает от КАМ сбора и анализа информации о клиенте, но CRM не готов или не поддерживает эту активность либо сотрудники не понимают, как эту информацию в CRM заносить.
Или
На стратегическом уровне от КАМ ожидается работа в команде, но сами команды не сформированы, более того, люди, участие которых в этих командах подразумевается, руководствуются противоречащими друг другу приоритетами.
Из-за разрывов на этом уровне происходят потеря эффективности (никогда не фатальная), снижение уровня удовлетворенности клиентов и «день сурка» в смысле регулярного решения постоянно возникающих одних и тех же рутинных проблем.

Разрыв пятого уровня. Разрыв между целями, которые ставит система менеджерам по продаже, и реальным состоянием клиентской базы.

Это разрыв между системой управления продажами и возможностями клиентской базы. Он выражается в отсутствии планирования, неправильном сегментировании клиентской базы и, как результат, в плохой конвертации воронки продаж.

ПРИМЕР
Сотруднику поставили амбициозный план – увеличить объем продаж на 15 % в следующем году. При анализе структуры клиентской базы выяснилось, что прирост должен составить 1 млн руб., а средний чек при «завоевании» нового клиента составил 100 000 руб. в год. То есть за год нужно получить десять новых клиентов. На рынке, доступном сотруднику, их всего 35, что неплохо и вселяет уверенность.
А теперь, забегая немного вперед (об этом будет отдельная глава), добавим в наши расчеты два важных критерия: цикл продаж и конверсию. Цикл продаж – это время от первого контакта с клиентом до поступления денег в кассу. В нашем примере он составляет шесть месяцев. Это означает, что первый клиент появится в июле и сможет принести только 50 000 руб. (мы помним, что каждый новый клиент приносит 100 000 руб. в год). Нам нужен 1 млн прироста. Соответственно, к июлю с нами должны начать работать: 1 млн прироста / 50 000 руб. с одного клиента = 20 клиентов.
Второй вводимый нами критерий – конверсия. Это соотношение переговоров и фактических продаж. В нашем примере оно равно 40 %. Это значит, что из десяти инициированных переговоров успешно заканчиваются только четыре. Грубо посчитав соотношения, получаем:
1 млн = N клиентов × 40 % × 50 000 руб.
N клиентов = 1 млн / (0,4 × 50 000).
N = 50 клиентов.
Таким образом, чтобы получить 1 млн прироста с нашей текущей конверсией, средним чеком и циклом продаж, нам необходимо начать переговоры 1 января с 50 клиентами. Это много больше доступного объема рынка (35 клиентов).

Данный пример разрыва между целями и состоянием клиентской базы демонстрирует нереальность ожиданий. Ниже перечислены возможные причины этого разрыва:

✓ неправильный учет конверсии;

✓ доступность рынка (конкуренты тоже работают);

✓ оценка среднего чека;

✓ оценка цикла продаж;

✓ физические возможности сотрудников;

✓ время, необходимое на переговоры с новыми клиентами и обслуживание уже имеющихся партнеров.

Разрыв не фатальный. Как видите, серьезность последствий уменьшается по мере продвижения по пирамиде вниз. Но он приводит к нереалистичным ожиданиям, невыполненным бюджетам и демотивации сотрудников.

Разрыв шестого уровня. При реализации плана определяется неверная ситуация продаж и используются неверные техники продаж.

Ситуация продаж – это ситуация взаимодействия «покупатель – продавец» с учетом окружающих факторов этого взаимодействия: силы позиций сторон, новизны предложения, уровня доверия к продавцу, уровня ожиданий от поставщика и т. д. Разрыв заключается в неверной оценке ситуации продаж при реализации плана по продажам. Он возникает, когда компания не понимает или не учитывает, в каких ситуациях продаж находятся ее сотрудники и к каким ситуациям их стоит готовить.

ПРИМЕР 1
Компания ставит сотрудникам задачу увеличить объем продаж за счет привлечения новых клиентов и стимулирует их рекрутировать новых потребителей. Тем самым компания «толкает» сотрудников в определенную ситуацию продаж, назовем ее ассертивной. Для работы в этой ситуации нужна специальная фактическая и эмоциональная подготовка, понимание, что конверсия этих ситуаций очень низкая и нужно одновременно вести N переговоров, чтобы получить М сделок, понимание, какова длительность цикла продаж в этом случае.
Если компания не учитывает данные параметры, возникает разрыв: неверная оценка ситуации продаж и неоправданные ожидания от размера конверсии и усилий сотрудников.
ПРИМЕР 2
Компания считает, что может повысить продажи за счет увеличения среднего чека. А средний чек планирует увеличить за счет предложения дополнительной услуги к уже продающимся продуктам/товарам. Ожидается, что «допродать» услугу (сервис, например) будет просто и не потребует проведения полного цикла переговоров.
При этом услуга не очень хорошо «связывается» с продуктом, цикл продаж этой услуги заметно более длительный, конкурентная среда сильно отличается от среды продажи самого продукта, да и подготовка сотрудников не соответствует ситуации продаж.
Получается, что новые возможности продуктовой линейки не смогут обеспечить объем продаж, который ожидает компания. Здесь разрыв – в портфеле предложений, в неверной оценке возможности расширения торгового ассортимента.

Разрыв седьмого уровня. Профиль сотрудника не соответствует стратегическим и тактическим целям компании.

Этот разрыв происходит, когда на работу нанимают «неправильных» людей. Профиль сотрудников (уровень компетенций, установки, психологический портрет) не соответствует тем задачам, которые стоят перед компанией. Это приводит к потере эффективности, что вполне ожидаемо. А менеджер по персоналу паникует: у нас очень большая текучесть кадров, у нас люди неэффективны…

ПРИМЕР
Сотрудники находятся в ассертивной ситуации переговоров, потому что компания хочет, чтобы они работали с новыми клиентами, ездили на встречи и проводили «холодные» переговоры. А профиль сотрудников – интроверты, склонные к работе в офисе, с прекрасным техническим образованием, готовые работать с входящими запросами и консультировать умных, адекватных клиентов по всем вопросам эксплуатации. А неумных и неадекватных не считают клиентами.
К чему ведет этот разрыв? К демотивации сотрудников, текучке кадров, снижению уровня удовлетворенности клиентов. Не фатально, но зачастую очень болезненно для сотрудников.

Итого я кратко описал все семь уровней разрывов.

ЗАМЕТКА НА ПОЛЯХ
Еще раз напомню основное правило управленческой пирамиды: нельзя улучшением работы на нижних уровнях значительно скорректировать разрывы верхних уровней. Разрыв на более высоком уровне всегда важнее и болезненней для компании, чем разрыв на более низком. А если в компании разрыв первого уровня, то про все остальные нужно забыть и разбираться с ним. Остальное несущественно абсолютно.

Исправить разрывы снизу вверх очень сложно, почти невозможно, да и не нужно.

При ограниченности ресурсов нужно браться за самый верхний уровень – даже небольшое изменение наверху трансформирует низ пирамиды естественным образом.

Уровень 1. Цели и конкурентные преимущества

О чем

О самом «верхнем» уровне принятия управленческих решений. Об истоках, где определяются все последующие шаги.

Зачем

Определить связи, дать инструменты, поднять важные вопросы и спровоцировать размышления о целях и конкурентных преимуществах в вашей компании.

Целеполагание. Формирование командных и индивидуальных целей

У любой компании есть цели. Всегда. И даже если сама компания не в состоянии сформулировать их и донести до своих сотрудников, они все равно есть. Когда цели не сформулированы явно и четко, сотрудники всегда найдут возможность «доформулировать» их самостоятельно. И здесь есть большая опасность! В процессе «доформулирования» сотрудник может себе придумать цель, которой нет, и приоритет, которого нет. Фокусы смещаются, и ресурсы организации уходят в другое направление.

Бывает и так, что компания говорит: «У нас нет цели, мы прыгаем с места на место». Это на самом деле тоже цель. Например, компания заявляет, что хочет денег, скажем, оборот. Оборот любой ценой и в любых условиях. Достигать этой цели она планирует, оппортунистически хватаясь за различные подвернувшиеся возможности, не усложняя при этом принятие решений дополнительными процедурами и системами. Такие вот оборотные оппортунисты.

«Так ведь это же плохо!» – воскликнет читатель. Может быть, плохо, а может, и нет. Ответить на этот вопрос мы сможем только тогда, когда поймем, насколько это решение соответствует внешнему миру – рынку. Это может быть очень хорошим решением. Если рынок быстро развивается и сложно предсказуем, он как раз будет приветствовать такое поведение.

В любом случае цели и стратегии компании очень важно донести до каждого сотрудника, чтобы не было иллюзий и ненужных разочарований, обманутых ожиданий и разбазаривания ресурсов.

Итак, первый уровень управленческой пирамиды начинается с размышлений о реалистичности целей, сбора информации о рынке, анализа этой информации и принятия решения. Финал данного процесса – ответ на вопрос, чего мы хотим. Этот ответ должен содержать три важных пункта:

✓ информацию о рынке. Эта область на данный момент хорошо изучена, есть огромное количество инструментов, которые можно использовать. В книге я не планирую уделять этому много времени, есть множество авторитетных авторов и источников в данной области. Рекомендую посмотреть книги классика маркетинга Филиппа Котлера (например, «Основы маркетинга») или любую другую книгу, где в названии есть слова «маркетинговые исследования»;

✓ анализ и оценку полученной информации. Здесь будет честным упомянуть, что процесс анализа уже содержит большой объем субъективизма. Да и сам анализ может быть настолько обширен, что способен будет запутать принимающего решение в ворохе цифр, методик оценки и точек зрения;

✓ принятие самого решения. Здесь большое значение будут иметь психологическая составляющая: правила ведения дискуссии, внутренние мотиваторы принимающих решение, отношение к риску, ожидания от жизни и работы.

Но сферы принятия решения я касаться не буду. Исходим из того, что высшее руководство компании нашло решение, и мы, как сотрудники компании, получили его в виде некой необсуждаемой данности.

Хочу отметить только одно: в процессе принятия решения важно, чтобы не было разрыва между реальностью и целями компании (подробнее о понятии разрывов см. во введении).

Цепочка создания ценности

Хочу познакомить вас с замечательным инструментом, который позволяет оценить вклад каждого подразделения/функции/актива компании в общий (конечный) продукт. Суть инструмента – представить довольного клиента и попробовать оценить вклад каждого подразделения в его улыбку. Автор модели – Майкл Портер. В 1985 году вышла его книга «Конкурентное преимущество» (Competitive Advantage), в которой было представлено понятие цепочки создания ценности. Цепочка создания ценности – главный процесс организации. Она описывает все виды деятельности, осуществляемые организацией для производства продукта.

Идея Портера была очень занятная для его времени. Он говорил, что стоит рассматривать этапы производства товара/услуги с точки зрения того, во сколько нам обходится каждый этап. Причем этапы он предлагал рассматривать в довольно узком смысле: сколько стоит конкретный шаг. Эта этапность помогает понять, во что нам обходится каждый шаг и стоит ли он таких затрат. Так создается конечная стоимость продукта.

И теперь остается совсем немного до размышлений о том, какой вклад вносят эти этапы в создание ценности для клиента. Что из всего этого он ценит и за какие из наших усилий готов платить? А за какие не готов, потому что оценить не может или не хочет.

Следующий момент в ваших размышлениях – понять, какой отдел/функция/актив создает в вашей компании максимальную ценность для клиента.

Конечно, можно сказать, что все этапы важны, все вносят свой вклад, без одних не будет других… Но, еще раз, за что именно платит клиент?

И здесь лучше не интегрировать ответ: «И маркетинг, и продажи, и логистика, и финансы», а дифференцировать его. Что такое вклад? Кто, собственно, создает этот объем продаж? Что заставляет потребителя/клиента поменять деньги на вашу продукцию? В этой цепочке может быть много разных подразделений. Я дополнил оригинальную модель Портера, на полноту не претендую. В каждом конкретном случае нужно смотреть максимально объективно. В качестве точки отсчета подойдет вот такой список:

✓ первое – R&D (или НИОКР – научно-исследовательские и конструкторские работы);

✓ второе – производство;

✓ третье – логистика;

✓ четвертое – маркетинг;

✓ пятое – финансы;

✓ шестое – продажа;

✓ седьмое – трейд-маркетинг;

✓ восьмое – обслуживание.

ПРИМЕР 1. СИЛА БРЕНДА
Большая FMCG-компания после опроса клиентов (розничные сети) выяснила, что в первую очередь клиенты покупают их продукты, потому что доверяют этой марке, помнят ее и пользовались ею всю жизнь. Это означает, что максимальный вклад в удовлетворенность потребителя вносит бренд, созданный давно и совсем другими людьми. Силой этого бренда компания пользуется и сейчас.

ЗАМЕТКА НА ПОЛЯХ
Надо хорошо понимать, что у вас в компании является поддерживающей функцией, а что – основной.

А теперь самое важное: власть и финансы в компании должны распределяться в зависимости от величины вклада в конечный продукт. Кто вносит больший вклад, тот и обладает большей властью внутри компании в принятии стратегических и финансовых/бюджетных решений.

Если подумать и приблизиться к клиенту с вопросом: «Что ты купил, почему ты это купил?» – мы выясним, что клиент у нас купил, потому что, например, наш R&D придумал невероятно качественный продукт. Передовой и удобный. И мы его производим. Мы его как-то производим, как-то доставляем, как-то продвигаем… Кстати, надо ли его вообще продвигать, если он сам по себе уникальный? Это хороший вопрос. И клиенты в итоге его покупают. Им совершенно наплевать на то, как ведет себя продавец, потому что максимальная ценность создается в подразделении R&D. И именно это покупают клиенты. А остальное – неважно.

Упрощенный взгляд? Да, достаточно. Он нужен для того, чтобы выявить принципиальную составляющую продаж. Сконцентрировать внимание на самом важном.

Очень небанальный вопрос руководителю любого уровня: где именно в цепочке создается максимальная ценность для клиента? Кто тот изумительный человек, который генерирует ценность? У каждой компании своя цепочка ее создания.

На самом деле любой сотрудник компании, разбуженный в три часа ночи, должен сказать, почему у него покупают. Зачем это нужно? Чтобы понимать причины успехов и неуспехов, знать, какими аргументами пользоваться, а какими – нет.

ПРИМЕР 2. ДЕШЕВОЕ ПРОИЗВОДСТВО
У компании очень дешевое производство. На выходе получается не очень качественный продукт, но себестоимость низкая. А если это так, то все целеполагание должно идти от производства. Власть в цепочке создания ценности должна быть распределена пропорционально вкладу. А остальные ресурсы – пропорционально цепочке создания ценности. Продажи должны просто обслуживать производственную линию. Производственники говорят, что, когда и в каком количестве нужно продавать. У них максимальная власть.
Насколько стабильна и незыблема цепочка? Это зависит от решения/возможностей акционеров, ну и от ударов рынка, конечно. Изменение цепочки непросто, и, как правило, это небыстрый процесс. Лучше его сделать управляемым.
ПРИМЕР 3. ИЗМЕНЕНИЕ ЦЕПОЧКИ СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ
Компания производит огромные мощные насосы для перекачки сложных сред – нефти, например. Репутация, история, связи с клиентами – все из прошлого. Цепочка создания ценности сфокусирована на производстве. Продуктовая линейка не меняется, компания обслуживает постоянных, «очень старых» клиентов.
Но времена меняются, и меняется рынок. Отдел продаж приходит на производство и говорит, что такие гигантские насосы рынку больше не нужны. А производство отвечает, что выпускать что-то другое очень сложно и непонятно, как именно. Получается разрыв первого уровня. Этот разрыв между целями компании, сфокусированными на производстве мощных насосов, и рынком, которому такой продукт больше не требуется! Рынок убежал, и наша хорошо накачанная производственная мышца больше не впечатляет клиентов. Чтобы остаться на плаву, нужно менять цепочку создания ценности, медленно, дорого и рискованно. Сложность заключается втом, что власть находится в руках производственников, откуда ее нужно срочно убирать. Это весьма болезненно, но нужно понимать, что производственный этап жизни компании закончился.
Разрыва первого уровня необходимо всячески избегать. Если цепочку создания ценностей не трансформировать, банкротство компании будет весьма вероятным.
Другой вариант – уходить в нишу, где производственная мощь компании еще востребована. А если эта ниша совсем маленькая, а мощности компании в разы больше – резать затраты и структуру.
Конечно, гораздо лучше было бы в данной ситуации не сокращать размеры компании и производства, а искать компромисс, осознанно отбирая власть и ресурсы у производственников и перераспределяя их в сторону новой цепочки создания ценности. В итоге такой компромисс и был найден: ценность сместилась в область маркетинга и продаж. Теперь компания следует за рынком, стало невероятно важным хорошее знание клиента, ценится способность понимать клиента, что ему нужно, что он покупает. И вот перед нами уже совсем другая компания – сервисная, она продает консультирование и осуществляет поддержку при комплектации перекачивающих станций. А насосы – только часть оборудования. Теперь максимальные инвестиции направлены в развитие отдела продаж.

Добавлю одно очень важное замечание. Цепочка создания ценности с максимумом на персонале (отдела продаж или обслуживания) весьма опасна. По сути, это самая опасная цепочка создания ценности. Не стоит ее намеренно создавать. Такая цепочка не внедрена в компанию. Она может быть относительно легко отделена. Риски и неустойчивость становятся постоянным предметом для размышлений. И компаниям нужно предпринимать много усилий для того, чтобы сотрудники стали неотъемлемой частью компании. В некоторых сферах иначе делать не получается. Поэтому для рынка персонализированных услуг (адвокатских контор, аудиторских услуг, финансового консалтинга) характерны партнерство, пакеты акций, опционы и другое участие в собственности. В этом случае отделиться от «своей» компании и уйти в свободное плавание сотрудникам будет уже не так просто.

Голубой океан

Итак, мы определили максимум в своей цепочке создания ценности, то подразделение, которое вносит наибольший вклад в конечный продукт/услугу и за счет которого этот продукт/услуга покупаются.

Но нужно признать, это довольно грубый инструмент. Хотелось бы получить больше деталей. И их можно найти в книге Чан Кима и Рене Моборна «Стратегия голубого океана». В 2001 году Джек Траут написал книгу «Дифференцируйся или умирай». Идея простая, по крайней мере такой она кажется сегодня: нужно отличаться от конкурентов и быть в состоянии сказать своему потребителю, в чем именно заключается отличие. Это свое различие – дифференциацию – нужно холить и лелеять, а иначе смерть в ценовых войнах будет быстрой и жестокой. Джек Траут немного описал процесс дифференциации, в основном на уровне примеров.

Авторы «Голубого океана» взяли идею Траута и сделали из нее методичку. Да, именно методичку. Они дают методики, как именно вы должны дифференцироваться. В книге пошагово описывается весь этот нелегкий процесс. Методика описана не всегда полно, но как инструкция эта книга очень хороша.

Авторы предложили красивую легенду: есть алый океан. Это такое место, где все бьются друг с другом, раздирают друг друга на части. Поэтому вода, наполненная кровью компаний, погибших в конкурентной борьбе, приняла алый цвет. В основном это такая борьба, где ты конкурируешь с тем же набором, что и твои конкуренты: цена, ассортимент, какие-то очевидные для конкретной области вещи. Выиграть здесь невозможно, можно только проиграть.

Но авторы говорят: подождите, давайте выплывем за эти пределы! Где-то там есть голубой океан, в котором есть место для вашей компании и где нет конкуренции. Возможно ли такое? Да, ведь голубой океан – это место, где ни у кого еще не возникло желания конкурировать, где люди/ компании стараются не пересекаться, это ниша, в которой, кроме вас, больше никого нет! Когда вы предлагаете то, чего еще ни у кого нет и что нужно вашим клиентам, вы попадаете в голубой океан. Авторы настаивают, что нет смысла и дальше бороться в алом океане, вероятность победы здесь очень низка и очень дорога. Найдите свое преимущество, уйдите в голубой океан, создайте свое уникальное пространство и работайте в нем!

В голубом океане компания предлагает то, что нужно клиентам, но другие компании-конкуренты еще не додумались до этого, или им эта дифференциация недоступна, или очень дорого и сложно копировать отличие и внедрять его. И цена тогда становится неважна. Нет, она важна, конечно, но есть и другие аспекты, которые становятся гораздо важнее цены.

Например, несколько лет назад было все равно, сколько стоит Iphone. He было других таких стеклянных штучек, по которым можно было тыкать пальцами и получать хороший и красивый результат. Даже если этот телефон плохо работал и тормозил, он был такой один.

Как найти свой голубой океан? Идея такая: отстранись, посмотри, что еще хотят твои клиенты, и удовлетвори их хитрым образом, непохожим на действия других. Или создай спрос, которого не было раньше. Если вы к этому моменту четко понимаете свои конкурентные преимущества и цепочку создания ценности, то вам становится понятно, куда инвестировать средства и на чем делать фокус. Так мы и получаем нашу уникальность.

Например, у нас очень раскрученный бренд, все его узнают и покупают. Мы должны инвестировать в него и дальше. Должна ли у нас быть большая армия людей, которые продают наш товар, общаясь с клиентами? Или мы просто нанимаем дистрибьюторов, экономим на армии, потому что нам в этом случае не нужно содержать рабочую силу, и даем на эти деньги больше рекламы?

Другая ситуация: ценность для клиента создается в нашей операционной гибкости. Когда клиент общается с нашей компанией, он видит, что мы готовы под него подстраиваться. А как только мы «вставили» дистрибьюторов между собой и клиентом и дистрибьютор не может демонстрировать нечеловеческую гибкость, тогда все перестало работать: дифференциация не состоялась.

Чтобы «увидеть» себя глазами потребителя, авторы «Голубого океана» предлагают нарисовать кривую ценности (Value curve) своей компании.

Кривая ценности наглядно показывает ваши сильные и слабые стороны и ваши основные отличия от конкурентов. После этого стоит прекратить обращать внимание на свои слабые стороны: там нам ничего не светит, кроме алого океана, в котором, как я уже сказал, борьба бессмысленна. Нужно инвестировать исключительно в то, что даст вам билет в голубой океан, то есть в ваши сильные стороны, ваши отличия или в вашу уникальную совокупность отличий.

Инвестировать можно путем перераспределения ресурсов: какую-то деятельность усилить, какую-то – ослабить, что-то прекратить вообще и создать что-то новое. Это модель четырех действий.

Вот это нам и нужно сделать.

1. Взять за основу цепочку создания ценности.

2. Определить, на каком этапе создается максимальная ценность.

3. Нарисовать кривую ценности (вашу и ваших конкурентов).

4. Определить области для инвестиций (использовать модель четырех действий).

ПРИМЕР. КОМПАНИЯ – ПРОИЗВОДИТЕЛЬ ЭЛЕКТРОНИКИ
Тридцать лет назад, когда компания только начинала свою деятельность, у нее не было ничего: бренд был неизвестный, качество – сомнительное, ассортимент – узкий. Компания начинала как производитель флеш-памяти. Не самой надежной, но очень дешевой и со значительными объемами производства.
Они работали на рынке В2В, их клиентами были производители компьютеров. Где у них была цепочка создания ценности 20 лет назад? Точно не в продажах. Это была способность дешево, быстро и много производить. Вот что покупали их клиенты. Их голубой океан на тот момент – сочетание низкой цены и производственной гибкости. Сюда и инвестировали.
Предположим, сотруднику отдела продаж выдвигают претензию: «Знаешь, твоя флеш-память какая-то дурацкая, плохая, ненадежная». Каков должен быть его ответ? «Зато дешево». Вот пример очень короткого тренинга по продажам и ведению переговоров. «У вас большой процент брака!» Какой ответ должен быть? «Зато мы быстро делаем замену и у нас дешево». По сути, отдел продаж обслуживал производство.
Планирование от производства, ценообразование от производства, власть в принятии решений сосредоточена на производстве. Соответственно, если у вас есть 2 млн евро, куда их инвестировать? Инвестировать стоит в новое, более эффективное производственное оборудование. Или в более дешевые компоненты. Священная корова живет в области удешевления процесса производства продукции.

Прошли годы, и компания решила скорректировать свою цепочку и дифференциаторы. Обычно это следует делать в предвкушении изменений рыночной конъюнктуры или при желании перейти в другую категорию и конкурировать с другими компаниями. В данном случае они решили «растить» бренд. А это решение на уровне целеполагания – первого уровня пирамиды. Логика была такая: мы хотим иметь узнаваемый бренд. Мы ничего не хотим изобретать сами, мы будем следовать в технологическом фарватере, будем «копировать» продукты и делать их дешевыми. Делать мы это будем быстро, чем обеспечим себе в дистрибьюторском канале (розничных сетях) неплохую прибыль.

Смотрите, что получается: компания меняет дифференциаторы, но с опорой на старую цепочку – дешевое и гибкое производство. Компания стала копировать чужие изделия. Полностью, один к одному. Никаких R&D нет и в помине. Чтобы скопировать, нужны только руки и быстрые ноги, больше ничего не нужно. Бренд, который они строили, говорил покупателям и потребителям следующее: «Мы не отличаемся надежностью и качеством и не берем с потребителя лишних денег». Вот такой бренд. Почему не другой? Решили строить с опорой на старую цепочку и дифференциаторы, но и новые оттенки появились – не берем больше, чем положено, народные, демократичные, но и не ждите от нас многого. А еще на нас розница может много заработать.

И вот компания стала привлекательной для розницы, появилось еще одно преимущество: мы не такие, как Philips, инновационные и продвинутые, но мы прибыльные. Они повысили доход розницы, и все сразу поменялось. Максимум цепочки сместился с производства в продажи, так как коммерческая политика обеспечивала дополнительный пик ценности на продажах.

На этом этапе сотрудникам отдела продаж стали нужны несколько другие компетенции. Их надо было учить, как правильно донести, что они дешевые и плохие, и при этом не стесняться этого, а также уметь считать рентабельность операций розничных партнеров. Маркетинг стал оправдывать свое существование, узнаваемость бренда начала расти. А власть сместилась в отдел продаж. Не полностью, но весьма и весьма ощутимо.

Следующий этап. Намерение компании изменилось: мы хотим сильный бренд, не товарный, а «именной», и продавать будем бренд, лояльность к нему, его способность создавать поток клиентов и наличности. Почему это произошло? Потому, что пришли совсем другие люди и начали по-другому работать. Как изменились ценности и приоритеты? Маркетинг и продажи получили полноту власти. Пик на производстве заметно снизился. Полки розницы компания заполнила своей продукцией еще на прошлом этапе, поэтому сейчас стали максимально инвестировать в бренд. Качество уже важно, стоимость производства отступила на задний план. Узнаваемость сильно подросла, менеджерам стало легче вести переговоры с клиентами («Я – бренд, меня все знают»). Конечно же, доля рынка стала тоже расти.

Максимальная ценность в цепочке создается отделом маркетинга. Дифференциатор – высокая наценка в рознице, известность, популярность. Умеренная цена начинает пропадать окончательно и бесповоротно.

И что же дальше?

Они стали делать инновационные продукты. Решили скорректировать цепочку создания ценности, стали инвестировать в R&D. Компания повышает цены. Продукция компании все еще несколько дешевле, чем у конкурентов, но разница между ведущими брендами и продуктами компании уже несущественна. Да и конкуренты стали другими. Компания приняла решение уходить из экономкласса: продукты стали инновационными, появился новый дифференциатор, который позволил выйти в премиальный сегмент. Изобретения, новое, дизайн, характеристики… В цепочке создания ценности максимальные пики теперь у R&D и маркетинга. Дифференциаторы – новые продукты и сила бренда.

В этом примере я показал вам осознанную и управляемую миграцию точек создания ценности и дифференциаторов. Такое управление однозначно приводит компании к успеху.

ПРИМЕР. «ГАЗПРОМ»
Возьмем другой пример. Как вы думаете, какова цепочка создания ценности, например, в компании «Газпром»? Здесь максимальная ценность – это право на землю, в ней есть необходимые жидкости, которые компания может добывать. Нужно инвестировать в то, что обеспечивает это право, то есть инвестировать во взаимоотношения с правительством.
Предположим, у вас есть некая сумма денег. Стоит ли ее тратить на PR, если вы «Газпром»? Да, если это поможет вам укрепить свои взаимоотношения с государством. В других случаях – нет. Таким образом они зарабатывают лояльное отношение государства к компании. Если вы посмотрите на то, что они делают, – это всегда социальные широкомасштабные проекты. «Газпром» поддерживает олимпиаду, инвестирует в развитие детей, в спорт… Они всегда поддерживают национальные программы и говорят: «Мы хорошие». Наверху есть желание, чтобы они это делали, и они это делают. Ценность – права на землю, инфраструктуру и связь с государством. Дифференциаторы аналогичны: права на землю, инфраструктуру и связь с государством.

USP – уникальное торговое предложение

Итак, мы определили и сформулировали цели своей компании, нарисовали цепочку создания ценности и нашли свой голубой океан, свои дифференциаторы. Заключительный этап верхнего уровня управленческой пирамиды – это перевод дифференциаторов в нечто заметное и ценимое клиентом, в уникальное торговое предложение, в USP.

Вся ли ценность из цепочки создания ценности может быть переведена в USP? Потенциально – да.

Но в реальности что-то да теряется. Например, очень высокое качество продукции, которое на данный момент не нужно рынку. Дифференциатор есть, цепочка создания ценности есть, а при встрече с клиентом в USP не переходит. Или переходит, но для очень ограниченного круга клиентов. Вот они-то и есть ваша целевая группа.

Еще пример: экологичность продукции. В России до недавнего времени это было неважно на уровне клиентов, не воспринималось как преимущество. При этом было множество компаний, которые как раз пытались этот дифференциатор перевести в USP. Не получалось. Клиенты не покупали экологичность, но покупали что-то другое.

А теперь важное добавление. Если вы не можете найти конкурентные преимущества и USP в своей компании, значит, вы плохо ищете. Дело в том, что в любой компании есть конкурентные преимущества и USP, даже если она их не осознает и не может сформулировать. Если у компании доля рынка больше нуля, то и USP у нее есть. Не надо быть лучше всех на свете, нужно быть лучше кого-то.

АНЕКДОТ ПО ТЕМЕ
Сидят два путешественника в палатке, и вдруг появляется лев. Первый не знает, что делать, а другой начинает быстро надевать кроссовки. Первый спрашивает:
– А ты что, хочешь обогнать льва?
Второй отвечает:
– Нет, я хочу обогнать тебя, мне этого будет достаточно.

На уровне отдела продаж нужно определить следующее: «Мы лучше вот этих конкретных людей по этим параметрам». Формулирование уникальности на самом высоком уровне помогает трансформироваться этой идее в аргументы на уровне переговоров.

Проверить, переходит ли ваш дифференциатор в USP, можно только одним способом – при встрече с клиентом. Процедура простая и жестокая. Ее не часто проводят. А всего-то нужно спросить: что клиент о вас думает, о вашем предложении, о ваших товаре/услуге в сравнении с другими предложениями. А жестокость состоит в том, что нужно быть готовыми услышать любой ответ. Услышать и обдумать. Итак, USP проявляется только при встрече с клиентами. Тогда же и выясняется ваш потенциальный сегмент клиентов.

ПРИМЕР. АККУМУЛЯТОРЫ
Клиент производит аккумуляторы высочайшего качества. Это премиальный сегмент, такие «мерседесы» среди аккумуляторов. Клиент хочет расти – значительно увеличить объем продаж. На сколько? На 40 %. С чего вдруг решили вырасти именно так? Из штаб-квартиры прилетело указание, посмотрели на ценовую пирамиду «высокий – средний – низкий» и соблазнились. В высоком ценовом сегменте потенциал продаж составил 7 млрд евро, а в дешевом/низком – 24 млрд евро. USP сегодняшнего позиционирования – высокое качество, репутация, высокие пусковые токи даже в неблагоприятных зимних условиях. Но, конечно, не цена. Они в высоком ценовом диапазоне. Чтобы начать конкурировать и на уровне цены тоже, решили снизиться на 7 %.
Но вот что получается – такое снижение цены не переместит компанию в нижний ценовой сегмент! Зато размоет дифференциатор «мы лучше, и именно поэтому мы дороже». Что же мы, совсем не ценим наше потрясающее отличие?
Получается, цели не соответствуют реальности и противоречат дифференциаторам и USP. Компания бросается в ценовую войну, а это никак не соответствует их цепочке создания ценности. Вот вам пример разрыва первого уровня. Можно очень легко убить марку, на худой конец рентабельность.
В итоге, чтобы директора не выгнали за безрезультатную растрату денег на маркетинг, решили всячески от данного проекта дистанцироваться. Ведь любой другой выход, любая активность в сторону размывания USP означали бы убийство марки. В дальнейшем компания вообще отказалась от этой идеи, что было единственным верным решением.
ПРИМЕР. СЕРВИСНАЯ КОМПАНИЯ ДЛЯ НЕФТЕДОБЫВАЮЩИХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Логистическая компания N предоставляет услуги нефтедобывающим предприятиям: возит людей на буровые, с буровых, перевозит машины, продукты, помогает бурить. Сотрудникам компании трудно было проводить переговоры, потому что, по словам клиентов, они очень дорогие: «Вы не проходите у нас по цене», «Вы не вписываетесь в бюджет». С этим соглашались и сами продавцы компании: «Да, мы дорогие», «Наша услуга очень дорогая, нам об этом постоянно говорят на встречах клиенты».
Какова же цепочка создания ценности в этой компании? Конечно, она в корне отличается от цепочки любой маленькой фирмы. Они никогда не будут дешевле владельца трех старых грузовиков, который нанял себе трех человек. Они (трехгрузовиковые) возят нестабильно, ненадежно, у них может сломаться машина. У них нет замены для сломанного автомобиля. А при минус 50 градусах, если вы не привезете топливо, люди просто погибнут, замерзнут насмерть. Это вопрос жизни и смерти.
Компания N – это компания, которая продает надежность. Это дифференциатор и USP, а цепочка создания ценности – автопарк, его размер и качество, структура с резервами, финансовые возможности содержать эти резервы. Поэтому они дороже. И нужно прекратить испытывать неловкость от того, что им говорят, что они дороже.
«А если мы дадим скидку?» Неправильно! Правильный ответ клиенту: если вам нужно дешево, не надо с нами встречаться, за дверью полно трехгрузовиковых компаний, они будут по-настоящему дешевле, наймите их. Вы покупаете у нас спокойный сон по ночам. Вы покупаете отсутствие судебных исков и реальных сроков. Это будет точно дороже, потому что резервирование техники стоит денег. У нас непьющие водители. Мы хорошо платим. Вы покупаете у нас стабильность. А действия по снижению цены не добавят к USP ничего, но снизят возможности поддерживать цепочку в «рабочем состоянии».
Ну и последний комментарий. Нужны клиенты, которые хотят спать по ночам спокойно. А если не хотят? Это не ваши клиенты. Это не значит, что вы не можете с ними работать, но это значит, что вероятность снижается и устойчивость взаимоотношений падает.
ПРИМЕР. «НОВАЯ ЗАРЯ»
«Новая заря» – наша самая старая парфюмерная компания. Руководитель этой фабрики – очень талантливый парфюмер, она создает новые ароматы, копирует ароматы у других. У нее есть вкус, она делает хорошую упаковку. И при этом она невыносимый управленец, в качестве менеджера она просто энциклопедия невероятного.
Цепочка создания ценности фабрики «Новая заря»: история и память потребителей, низкая цена, маркетинг (я бы назвал его исторический маркетинг) и недорогое производство.
В реальной жизни такая цепочка означает, что, если, например, завтра генеральный директор компании придет, построит всех и всех уволит за пять минут, продажи не упадут ни насколько! Просто будет маленькая заминка, а потом руководитель возьмет любого человека из «Макдоналдса» и все вернется на свои места. Не будет развития, не будет каких-то других вещей, но маркетинг и производство «вытащат компанию». Потому что, что бы ни случилось, такую цепочку быстро размыть нельзя.
Ничего не произойдет, она может делать все что угодно. Все равно все будет хорошо или хотя бы приемлемо.
В один момент компания произвела ребрендинг и стала называться по-французски – Nouvelle Etoile. У компании было очень много рекламы в Москве, но это не сработало. Все помнили «Новую зарю» на русском и не собирались запоминать новое название, более того, это размывало цепочку. Но и это не помешало. Не помогло, но и не помешало продажам.
Возможно, сейчас все иначе. Но в 2007 году можно было вести себя как угодно. Почему? А все потому, что цепочка создания ценности была заключена в бренде и в производстве. Развитие маркетинга? Трейд-маркетинг? Обучение? Ответ был всегда – «нет». Это неприятно осознавать, но от отдела продаж в «Новой заре» тогда зависело немного.

Итак, первая ступень управленческой пирамиды пройдена. Она заканчивается на уровне формирования USP и верификации USP. В заключение я свел в таблицу основные инструменты и методики, которые мы рассмотрели. Прежде чем перейти ко второму уровню, предлагаю взглянуть на нее, примерить данные инструменты и методики к вашей компании. Это очень хорошее упражнение, провоцирующее на важные размышления.

Резюме

Уровень 2. Стратегии и выбор каналов продаж

О чем

О каналах распространения продукции/услуг. Какими они бывают и зачем нам знать их отличия.

Зачем

Для того чтобы знать, когда и какой канал выбирать и чего ожидать от партнеров «по каналу». Достаточно большое количество ошибок, которые дорого обходятся, совершаются именно здесь.

Выбор стратегии

Мы на втором уровне принятия решений. Пришли сюда с верхнего уровня с пониманием трех важных вещей:

✓ каковы наши цели;

✓ какова наша цепочка создания ценности;

✓ каковы наши USP.

На втором уровне нам также предстоит принять несколько управленческих решений. Первое решение – определиться со стратегией. По сути, ответить на вопрос «Как?». То есть «Как мы планируем достигнуть нашей цели?».

Стратегии могут быть разными:

✓ глобальная;

✓ локальная;

✓ продуктовая;

✓ финансовая;

✓ маркетинговая;

✓ кадровая;

✓ и конечно, стратегия продаж.

На эти стратегии я предлагаю посмотреть следующим образом: несколько сузить взгляд до стратегии в продажах. Остальные решения – глобальные, продуктовые, маркетинговые – принимаем за некую данность, которую мы получаем от «небожителей», топ-менеджеров.

Мы их учитываем, принимаем во внимание, но не корректируем и не оспариваем – это вне нашей системы под названием «отдел продаж». Единственное, с чем мы работаем, – корректировка кадровой стратегии, даже, скорее, кадровой тактики: какого рода специалисты нужны для выполнения наших задач.

Channel management. Основные определения

Во-первых, что такое channel, он же канал продаж? Определений существует не так много, и все они отражают идею продвижения продукции/услуги по цепочке.

По сути говоря, канал – это последовательность, цепь компаний, участвующих в покупке и продаже товаров по мере их продвижения от изготовителя к потребителю.

Получается система взаимосвязанных компаний, делающих товар или услугу доступными для потребления или использования. Другими словами, канал – это некая цепочка. Название и суть полностью совпадают.

Таким образом, между вашей дымящейся, производящей какую-то продукцию фабрикой и конечным потребителем находятся различные элементы цепочки продвижения – некое количество посредников, медиаторов.

Существует всего пять видов каналов:

✓ дистрибьюторский;

✓ оптовый;

✓ розничный;

✓ корпоративный;

✓ нерегулярный.

С этого момента я рискую навлечь на себя анафему множества авторов, уже высказавшихся по этому поводу. Причем анафему бессмертную – терминологическую. Простите заранее, я стараюсь концентрироваться не на терминах, а на смыслах. Рассмотрим варианты определений, которые я считаю наиболее правильными и точными.

Оптовый канал – объединяет в себе оптовые компании, осуществляющие перепродажи закупленного товара с ограниченным контролем его дальнейшего распространения.

Дистрибьюторский канал – объединяет дистрибьюторов и состоит из них. Данные компании занимаются распространением продукции и контролируют потоки информации, связанные с ними.

Корпоративный канал – создается для обслуживания специфических покупателей – компаний, закупающих товары для собственного пользования либо для производства изделий на их основе.

Розничный канал – состоит из предприятий розничной торговли, осуществляющих продажу конечным потребителям – физическим лицам.

Нерегулярный канал – подразумевает наличие разовых сделок, осуществляемых на нерегулярной основе с плохо предсказуемой динамикой и слабо прогнозируемым результатом.

Здесь мы начинаем идти по тонкому льду, потому что если вы сейчас начнете искать литературу по этому вопросу, то найдете массу разных вариантов, причем некоторые противоречат друг другу. Важно понять, что это исключительно вопрос терминологии (хотя больше драк, чем по поводу терминологии, произошло только, наверное, по поводу религии).

Какие еще терминологические варианты мы можем встретить в литературе?

Каналом считается только дистрибьюторский, и большинство источников, которые я смог найти, посвящены именно проблемам взаимодействия с дистрибьюторами. Остальные описаны не так хорошо и зачастую воспринимаются как несуществующие.

Розничным каналом считается тот случай, когда вы поставляете товар в розничные сети, а они дальше продают его конечному потребителю. Я же считаю, что розничный канал – это когда вы продаете свою или не свою продукцию через свою розничную сеть. А если поставляете сетям – это уже дистрибьюторский канал.

Корпоративный канал часто называют прямыми продажами, что само по себе ничего не говорит ни про специфику работы, ни про ее особенности.

Нерегулярный канал очень редко затрагивается, как будто его вообще нет.

Почему я так много внимания уделяю различию между каналами и точности их определения? Особенности и специфика работы с разными каналами сильно различаются, отличается эффективность, квалификация сотрудников должна быть разной, и, конечно, наши ожидания.

Важно отметить, что данные различия нельзя списать на особенности клиентов, они являются общими/едиными для представителей этих каналов вне зависимости от индустрии и отрасли.

Что такое channel management?

Channel management – это управление каналами продаж. Основной вопрос этой деятельности следующий: в каких каналах продаж мои USP (уникальные преимущества) могут быть использованы наилучшим образом? На каких сегментах клиентов мои USP отыграются лучше всего? Это очень важный вопрос. Я бы сказал, что это главный вопрос. А вот ответ на него не так банален и очевиден.

Оптовый канал и дистрибьюторский канал

Оптовый канал объединяет в себе оптовые компании, осуществляющие перепродажу закупленного товара с ограниченным контролем дальнейшего его распространения.

Дистрибьюторский канал объединяет дистрибьюторов и состоит из них. Эти компании занимаются распространением продукции и контролируют потоки информации, связанные с ними.

Сразу хочу оговориться, что существует масса книг, где написано, что между оптовым каналом и дистрибьюторским нет никакой разницы. И это, по сути, один и тот же канал. Это не так! Давайте разберемся, в чем разница.

Вернемся к определению. Дистрибьюторы – это компании, которые распространяют полученную от производителя продукцию. Оптовики в общем те же самые люди и делают то же самое, но разница между ними колоссальная, и заключается она в управляемости процессов. В оптовом канале ниже управляемость, меньше информации, ниже лояльность, но им (в целом) проще управлять, продвижение в нем легче и дешевле. При этом обратный поток информации в дистрибьюторском канале намного больше.

По сути, различие между каналами скорее качественное. Оптовики продают самые ходовые позиции ассортимента, не расширяют его. Это все равно лучше, чем, например, нерегулярный канал. Для того чтобы покрыть территорию, этот оптовый канал совсем неплох. Он некачественный, но доступный. Для начального этапа построения дистрибьюции подходит хорошо.

Дистрибьюторы, в свою очередь, демонстрируют большую лояльность поставщику, у них шире ассортимент, больше потоков, как товарных, так информационных, более высокая управляемость, больше штат, дальше горизонт планирования, больше желания получить дополнительные знания, выше уровень сервиса для клиентов.

Дистрибьютор – это несколько другой уровень взаимоотношений: его интересуют ваши остатки, клиентская база, как планируете, каков штат. Дистрибьюторы более склонны поделиться этой информацией и «обняться» с поставщиком: совместные акции, согласованные графики производства и продаж. Дистрибьюторы предлагают обучить своих торговых представителей, создать им мотивацию… Оптовикам, как правило, это все не надо.

Тем не менее можно найти достаточно авторов, которые уверяют, что нет никакой разницы между дистрибьюторами и оптовиками и нельзя сказать, что они совсем не правы, но в защиту своей позиции хочу сказать: есть смысл различать партнеров, если это помогает:

✓ эффективнее ими управлять;

✓ лучше понимать, чего от них можно ожидать;

✓ осознавать, какую ценность они приносят нашему бизнесу, то есть что конкретно они добавляют в нашу цепочку создания ценности;

✓ по-разному их поддерживать;

✓ по-разному к ним относиться, в конце концов.

Соответственно, у оптовиков и коммерческие условия должны быть хуже. Почему? Потому, что они привносят меньшую ценность в нашу цепочку. И поэтому нет никакого смысла оплачивать услуги оптовика и дистрибьютора одинаково. Незачем платить за услугу, которая не создается и не оказывается.

Как понять, кто перед вами: оптовик или дистрибьютор? Мы должны размышлять следующим образом: добавляя партнеров и делясь с ними прибылью, мы ожидаем, что они обогатят нашу цепочку создания ценностей.

Предлагаю сравнивать эти цепочки между собой. При сравнении двух партнеров с точки зрения добавленной стоимости мы, как правило, безошибочно можем определить, кто для нас более ценен.

Мой опыт консультанта, систематизированный ниже по параметрам, четко дает ответ.

В итоге мы получаем не абсолютные значения, а относительные: относительно друг друга. Но этого вполне достаточно.

Корпоративный канал

Здесь проще: вы производитель или поставщик, поставили продукцию/услугу клиенту, и этот клиент ваш товар или услугу полностью потребляет. Как потребляет? Использует либо для своих нужд, либо для производства своего собственного товара. И ваш товар или услуга – это неотъемлемая часть его продукции, которую никак не отделить и не выкинуть.

Хорошо работать в корпоративном канале? Все зависит от обстоятельств. Если у вас есть такие USP, которые в корпоративном канале дают преимущество, то да, конечно, хорошо.

Пример корпоративного канала? Все поставщики АвтоВАЗа работают в корпоративном канале. И у АвтоВАЗа есть претензии, сильно отличающиеся от претензий рядового потребителя, который, к примеру, приходит в розничный магазин покупать сцепление или лобовое стекло.

Ожидания АвтоВАЗа от своих поставщиков иные: быстрота поставки, минимальная стоимость, соответствие техническому регламенту, сроки поставки, кредиты, надежность логистики, надежность самого изделия – не более заявленного. Вот вам пример корпоративного канала.

Если бизнес-школа, например, МИРБИС продала образовательные услуги вашей компании-работодателю, то продажа случилась в корпоративном канале. А если вы, дорогой читатель, самостоятельно и за свои деньги решили получить степень МВА в бизнес-школе – вы купили услугу через розничный канал. К чему это я? Критерии принятия решения при покупке одной и той же услуги (с допущениями, конечно) могут сильно различаться.

Розничный канал

Розничный канал – это продажи в собственных магазинах. А если я работаю с розницей, поставляю в сети? Тогда это уже дистрибьюторский канал, потому что вы нанимаете сеть для распространения – дистрибуции – своей продукции.

Во многих компаниях взаимодействие с розничными сетями называют работой с розницей. Лучше не иметь иллюзий и воспринимать эту деятельность так же, как работу с дистрибьюторами, которые ждут от вас товарооборот, наценку, маржу, оборачиваемость, в отличие от розничного потребителя, который ждет от вас красивой картинки, удобства, качества, рекламы…

Нерегулярный канал

Девиз – каждый раз как в первый раз. Товародвижение, по сути, не управляется. Где нам это нужно? Там, где товародвижение в области канального потребителя непонятное, непрозрачное и, самое главное, динамичное.

Каждый год или каждый сезон у вас новый клиент. Закончилась, например, олимпиада – эти товары нам больше не нужны и клиенты нам эти больше не нужны. Нерегулярный канал – это по сути своей совокупность других каналов, некий микс. Когда нет задачи установить, как к твоему потребителю попадает товар. Один раз через оптовый, один раз через розничный, один раз через корпоративный, и тебя не волнует, через какой канал ты ему продал. Нерегулярные каналы хороши там, где не предполагается длительное взаимодействие с конечным потребителем: разовые закупки, сезонные закупки. Это смесь предыдущих каналов. Основная особенность нерегулярного канала – не сама цепочка товародвижения, но подход к этой ситуации продаж: разовый, временный, несколько авантюрный.

Нам все равно, как товар достигнет финального покупателя. Я это не контролирую и не собираюсь контролировать. Когда это хорошо? Это очень даже неплохо, когда вы, например, «растите» рынок, только выходите на него и вам сложно прогнозировать (а иногда и не хочется), что будет через пару лет.

Хочу еще раз заметить: не сам канал ценен, а сознание, что мы работаем в нем. И тогда использование оппортунистических подходов становится не прихотью, а самой настоящей стратегией.

Интернет-канала не существует

Смелое заявление. И вы сможете найти множество книг, опровергающих данное заявление. Это мое видение, можете не соглашаться, но давайте вместе подумаем: интернет-магазин, по сути, представитель либо оптового канала, либо дистрибьюторского. И очень полезным является вопрос: что делает интернет-партнер? Какую добавленную стоимость он создает? Эта добавленная стоимость заметно больше, чем у оптовика? Сравнима с дистрибьюторской? Любопытно, а если приносимая нам польза невелика, то нужно ли давать ему привилегий больше, чем «физическим» дистрибьюторам? Зачем? А если учесть, что их операционные затраты маленькие, то как это повлияет на других дистрибьюторов? А нам нужно это влияние? Полезно задать себе эти вопросы до того, как будет подписан договор с интернет-магазинами.

Стоит ли рассматривать интернет-магазины как розничные магазины? Точно нет. Большая часть того, что они делают, совпадает с деятельностью оптовиков или дистрибьюторов, а не с розничным каналом: это консультации розничным покупателям, возможность «потрогать», почувствовать продукцию, оказать сервисное обслуживание, помочь в сравнении продукции различных производителей. Что-то они делают, а что-то – нет. И я предлагаю отталкиваться от набора функций, который есть у интернет-магазина, и на этой базе принимать решение, кто он. Может ли интернет-магазин быть дистрибьютором? Да, при определенном наборе функций (см. описание дистрибьюторского канала). А может ли интернет-магазин быть розничным магазином? В пределе да, если позволяет оказывать розничным клиентам сервис розничного уровня.

Собственный интернет-магазин – это собственная розница, то есть розничный канал.

ПРИМЕР
Компания занимается дистрибуцией в России, допустим, любительских радиостанций. У нее пять дистрибьюторов, и дистрибьюторами они называют тех, кто продает их продукцию вообще, любому конечному клиенту – физическому лицу. Что, как вы уже знаете, не совсем верно, потому что в дистрибьюторы попали в том числе розничные магазины, интернет-магазины и традиционная розница, не говоря уже о региональных дистрибьюторах. Мы понимаем, что радиостанции – это нишевой продукт и круг потребителей невелик, в основном это увлеченные радиолюбители.
Магазин в Смоленске, специализированный интернет-магазин, универсальные сети, в которых, кроме радиостанций, есть много других товаров, или магазины туристических товаров – все это клиенты нашей компании.
Теперь вопрос: это все дистрибьюторы? Какую ценность создают эти клиенты для конечного потребителя?
Те клиенты, которые занимаются только радиостанциями, добавляют образовательную ценность. Они показывают и рассказывают, дают в руки подержать. Широкоассортиментные сети, у которых много других товаров, ничего не рассказывают, ничего не показывают – смотри сам. Максимум – можно получить поверхностную консультацию. Интернет-магазин – это когда, по сути, человек пришел и купил. Купил, если уже знал, что он хочет, или где-то смог посмотреть и покрутить в руках.
Стоит ли называть их все одним и тем же словом? Создают ли они одинаковую ценность?
А теперь представьте: интернет-магазин стал перетягивать клиентов к себе – это хорошо или плохо? В целом плохо. Он просто поглощает уже сформированный рынок, ничего не добавляя ему (ну или совсем немного). И у тех, кто своим потом и кровью пытается развить спрос, может не хватить ресурсов на эту деятельность. А если это так, то стоит спросить себя: зачем позволять интернет-магазину развиваться с такой скоростью?
Нужна ли нам единая входная цена для разных типов клиентов? Интернет-магазин должен быстро попасть у вас в раздел «оптовики» и получить условия намного более скромные, чем региональные дистрибьюторы, затем сетевая розница с широким ассортиментом, а затем в иерархии условий идет специализированная розница – королева создания ценности.
Компания так и сделала, хотя было страшно: вдруг обидятся? Обиделись, но продолжают работать. Почему? Интернет-магазины (читай: оптовики) прекрасно понимают, что ценности для потребителей они создают заметно меньше «физических» дистрибьюторов. И какой получили результат? При том же обороте (мерили в краткосрочной перспективе) повысилась рентабельность операций и уменьшилось количество скандалов из-за «забавного» ценообразования в рамках конкурентной борьбы.

При подобном анализе любопытно предположить: а что, если отказаться от части клиентов? Что тогда будет? Будет провал (не всегда и не факт), а потом произойдет перераспределение товарных потоков между другими клиентами, где вы заработаете те же деньги. Между какими? Между теми, что останутся и кем вы сможете управлять в большей степени.

Вопрос

Правилен ли посыл, что всегда надо оптовиков менять на дистрибьюторов?

Ответ

Все зависит от того, какой у вас продукт и какая у вас цель. Вам нужно увеличивать объем продаж, но нет бюджета? Тогда выделите несколько самых продаваемых моделей, сделайте по ним хорошее предложение. И оптовики – ваши лучшие друзья. Широкий ассортимент они, конечно, не купят, наращивать объемы будут ровно настолько, насколько будет расти рынок. Они нелояльны и расти будут экстенсивно, некачественно, но расти. И в качестве первого шага это уже неплохо.

Собственно, главная разница между дистрибьюторами и оптовиками заключается в качестве работы. Обязательно надо посмотреть на своих партнеров и определить, кто из них кто, даже если все они официально, по документам называются дистрибьюторами. Задайте себе вопрос: какую ценность ты создаешь для моего продукта? Никакую? Тогда до свидания. Дистрибьютор с плохой логистикой убивает половину своей ценности.

Дистрибьютор может потенциально добавить финансовую ценность: он финансирует ваши остатки. И еще логистическую – он обеспечивает доступность продукции. Но, как только мы наблюдаем у него плохие финансовые возможности и плохую логистику, самое время спросить: ты вообще кто такой и что ты здесь делаешь?

Конечно, реальность грубее и жестче, и я не призываю расставаться с «плохими» партнерами из какого бы то ни было канала. Но мы ведь можем их оценить, понять, кто наш друг надолго, а кто – случайный пассажир. И сделать выводы.

В каком канале лучше работать

Все зависит от того, где и какие затраты вы несете при приближении к потребителю. В розничном канале мы платим высокую цену, но получаем управляемость и (при желании) полный набор информации. Есть такие продукты, которые свою уникальность и преимущества – пресловутую USP – демонстрируют только конечному потребителю. Например, очень качественные и безумно дорогие ножи, курительные трубки, бинокли, которые будут служить 100 лет. Рассказать, показать, дать потрогать, порезать – это любопытно и ценно для потребителя.

Зачем вообще думать про каналы? Затем, что они дают различные финансовые отдачи на инвестиции. От понимания того, в каких мы каналах работаем и чего от них ждем, зависит понимание ключевых клиентов. Структура компании в большей степени зависит от приоритетности различных каналов для нас.

Самое время перейти к описанию характеристик каналов, но перед этим – покаяние: в строгом смысле этого слова каналом могут называться только дистрибьюторский и оптовый. И еще нерегулярный, который, по сути, представляет собой комбинацию всего на свете. Потому что только в них возникает пресловутая «цепочка компаний, обеспечивающая продвижение вашей продукции/услуги к потребителю». В остальных каналах цепочка не возникает. Корпоративный канал – это прямая продажа, розничный – также прямая продажа.

Тогда зачем я столько страниц описывал несуществующие вещи?

Это было сделано намеренно: введя понятие разных каналов, мы можем четко и прозрачно разделить деятельность по продажам. Можем прозрачно отделить одну деятельность от другой (по канальному принципу), не дать им смешаться и испортить друг друга.

И для этого нам жизненно важно получить ответы на главные вопросы этого уровня:

✓ какая деятельность по продажам нам нужна;

✓ в каких каналах мы можем максимизировать отдачу на наши USP;

✓ в каких каналах находятся наши ключевые клиенты?

Все каналы обладают характеристиками.

Каналы характеризуются двумя параметрами: шириной и глубиной. Мне больше нравится слово «глубина», хотя в классическом варианте вы можете увидеть слово «длина».

Ширина канала определяется количеством компаний, одновременно принимающих участие в сбыте на конкретной стадии. Ширина – это характеристика того, через сколько различных путей клиент может получить ваш товар. Количество альтернативных путей – вот что такое ширина канала.

Ширина канала 5 означает, что на данной территории с этим человеком потенциально могут общаться пять моих оптовиков или дистрибьюторов.

Какова оптимальная ширина? На самом деле правильного ответа нет. Чем шире канал, тем интенсивнее у тебя доступ к рынку, возникает большее покрытие. Но плата за это такова: для каждого из участников канала ты как поставщик неинтересен. У него в обороте ты занимаешь очень ограниченную долю, и тогда у тебя падает сила в переговорах. Нет ничего хуже для дистрибьютора, чем на вопрос: «Кто вас продает?» – услышать ответ: «Все».

Пример взаимодействия: компания работает в дистрибьюторском канале. Меня попросили объяснить сотруднику компании, как работает этот канал и как нужно взаимодействовать с дистрибьютором. Продукция нишевая, объем продаж невероятно маленький, рентабельность высокая.

Задача сотрудника – делать максимум работы за закупщика. Почему? Потому, что у закупщика – категорийного менеджера огромный ассортимент и объем продаж, за который он отвечает, также колоссальный, а у вас нишевой товар с маленьким объемом продаж.

Менеджер: Я хочу, чтобы он мне давал остатки и статистику продаж.

Я: Ожидай внимания пропорционально обороту. Вы маленькие, а другие поставщики – большие. И переживать он будет там, где много. А тебе придется почти все делать за него, помоги, поддержи и не рассчитывай на то, что он будет на тебя обращать внимание. Как ты думаешь, почему категорийный менеджер мало у вас покупает?

Менеджер: Он боится сделать заказ, потому что это большой заказ (мы понимаем, что крошечный заказ для дистрибьютора кажется огромным для менеджера).

Я: Какой большой заказ? Весь твой годовой объем равен одному заказу в этой категории у любого другого поставщика. Для него это вообще не цифра. Он тебя не купил? Да он просто забыл. Ты у него в конце прайс-листа. Но ты не имеешь права забывать.

Какой психологический и компетенционный профиль должен быть у этого менеджера, работающего с данным продуктом, чтобы вести подобные переговоры с дистрибьютором? Невзрачный, аккуратный, немного занудный, незаметный. Человек, склонный к регулярной деятельности. Навыки ведения переговоров? Да никаких особых переговоров вести не надо: пришел, получил остатки, сказал: «Не обращайте на меня внимания» – и убежал. Просто необходимо регулярно общаться, сделать из своих запросов незаметный процесс. А еще лучше – подружиться с кем-то, кто будет давать тебе остатки и заказы, которые ничего для компании не значат и которых никто не замечает.

Надо ли этого человека учить переговорам? Нет.

Надо ли учить его планированию? Да. Лучше всего сделать для него инструмент напоминания: нужно проверить остатки. Вот и все обучение – установите систему напоминания. Какую? Да самую дешевую. Если хотите, подойдет даже Excel. Но! Регулярность работы должна быть на высоте.

Увеличивая ширину канала, вы, по сути, просто делите пирог рынка на большее количество частей. Не всегда это правильно. Но иногда очень даже оправданно: в этом случае выше стабильность ваших продаж.

Управление шириной канала – очень любопытная деятельность, когда вы «растите» рынок. В этом случае временное увеличение ширины канала даст результат. Позже можно будет заняться его сужением – отбором лучших.

ПРИМЕР
Один из производителей, скажем, тех же радиостанций решил выйти на российский рынок. Это крупная марка – в мире занимает большую долю рынка.
Производители пришли в Россию и поступили следующим образом: решили, что хотят пять дистрибьюторов. И выбрали пять любых, просто сделали запрос в Google и выбрали пять первых, выпавших в поисковике.
Выбрали очень разные компании: оптовик интернет-магазин, настоящий «физический» дистрибьютор с логистикой и сервисом, федеральная розничная сеть и две небольшие локальные сети. Из пяти претендентов только два были качественными дистрибьюторами, способными надежно и стабильно развивать спрос и поддерживать сервис на достойном уровне. На вопрос «Зачем?» они решили, что хотят полное покрытие территории. Им хотелось, чтобы ширина канала была большой – 5, чтобы продукция заполнила склады и начала давить на рынок. И чтобы когда-нибудь, через пару лет они бы начали эту ширину сокращать. Потому что их задача – целевые показатели роста и доли рынка. Кстати, к чести производителя, нужно сказать, что программу продвижения они выбрали, четко исходя из своей разношерстной команды и своих целей (и здесь нет ничего необычного).

Теперь вопрос.

Дистрибьютор хочет знать, сколько нужно вкладывать в развитие этого бренда. Бренд растет, доля рынка растет, однако рентабельность операций падает из-за «разношерстной» команды дистрибьюторов: затраты у всех разные, намерения у всех разные, да и горизонты планирования существенно различаются. Производитель при этом не вмешивается – пусть идет как идет.

Что думаете?

Мой вариант ответа: инвестировать в развитие сейчас скорее рискованно, чем нет. Ты сейчас можешь вложиться в развитие рынка, что в целом хорошо для марки, а через три года производитель может его «переформировать».

Теперь в терминах методиста-зануды. Компания-производитель опирается на свои USP под названием «сила и известность бренда» и инвестирует деньги в усиление локальной узнаваемости. В качестве стратегии они выбрали нерегулярный канал продвижения, который не планируют в ближайшее время регулировать и унифицировать. Подход к продажам в нерегулярном канале (как мы знаем из вышеприведенных определений) – это подход с опорой на краткосрочность результата и оппортунистический взгляд на рынок. Такой подход оказывает негативное воздействие на рентабельность операций и не ведет к формированию устойчивого рыночного преимущества.

Через пять лет ты им будешь не нужен. Не обязательно, но возможно, так как структура рынка будет совсем иной. Сейчас надо вкладывать тот минимум, который тебе просто позволит удержать свою долю рынка.

– А если я буду вкладывать больше? – Ты будешь растить рынок. – Кому? – Ему. Но это задача не дистрибьютора, а производителя. Исключение составляет эксклюзивный, единственный дистрибьютор, и то в ситуации, когда ваш бренд у него единственный или занимает подавляющую долю в продажах.

Ты эксклюзивный? Нет. Зачем ты тратишь больше, чем доля в обороте? Подожди, рынок сам «докатится». Стратегия наблюдения – «улыбаемся и машем». В данной ситуации она одна из самых рациональных. Правда, не единственная.

И в заключение. Эксклюзивный дистрибьютор – это какая ширина канала? Ширина канала 1 – это узкий канал. Один дистрибьютор – хорошо или плохо? Возникает очень большая зависимость производителя, но и очень большое влияние на дистрибьютора. Это хорошо, когда есть смысл «сращиваться», «обниматься».

Есть некое эмпирическое правило: ширина канала выбрана верно, если у каждого дистрибьютора доля оборота, занимаемая твоей продукцией, составляет 3 % и более. Если меньше, то ты совсем никому не нужен.

А если очень большая – 30–40 %? Это хорошо или плохо? Это ведет к взаимозависимости. И такую ситуацию нужно анализировать отдельно. Готового ответа нет.

Если идти по более защищенному пути – значительной доли в обороте, то можно осознанно уменьшать ширину канала, чтобы доля в обороте партнера составляла 15 %, и… наслаждаться ситуацией. Чем именно? Тем, что вы приходите к клиенту как партнер. Не какой-нибудь мелкий поставщик, а партнер.

И снова задаю вопрос: так какая ширина канала нужна? Возвращаемся в начало книги: а какие цели по продажам стоят?

Как только вы начинаете анализировать задачи и стратегию компании (помните про голубой океан?), в частности цепочку создания ценности, USP… – сразу становится понятно, какая нужна ширина канала.

Сами размышления и сомнения на эту тему зачастую бывают полезнее результата. По моему опыту, эти размышления всегда приводят к обоснованному решению. А еще они помогают ответить на вопросы:

✓ какое мы хотим покрытие;

✓ сколько за это готовы заплатить;

✓ какие конфликты в канале можно ожидать;

✓ как к этим конфликтам будем относиться;

✓ как будем готовить своих сотрудников?

Длина, или глубина, канала. Мне больше нравится термин «глубина», поэтому буду использовать его. Глубина определяется количеством промежуточных звеньев (партнеров, посредников) между производителем и конечным потребителем продукции/услуги.

Какую глубину канала можно считать идеальной? Чем глубже канал, тем больше ресурсов своих партнеров ты потенциально «собираешь», тем больше пользуешься их ресурсами и тем дешевле это обходится. Но не все так просто: при увеличении глубины канала у вас в геометрической прогрессии падает управляемость процесса продаж.

Хорошо иметь глубокий канал? На каких-то этапах развития – да. Начало, вход на рынок, ограниченность средств – да мало ли что еще может случиться. Пусть канал будет глубоким, зато у вас нет рисков. Например, рисков растущей дебиторской задолженности: размер задолженности увеличивается при приближении к конечному потребителю. Если у вас продукт простой, без сложного процесса продаж, с простыми USP и низкой ценой, или если это сильный бренд, то при попадании на полку его с большой вероятностью сразу купят.

А какова плата за большую глубину? Пониженная отдача на вложения в продукт, когда часть ценности продукта «размывается» при удалении от вожделенного клиента.

Важно учитывать, что в России есть совершенно четкий тренд к уменьшению глубины канала: сокращают промежуточные звенья и устремляются к клиенту. Зачем? Для контроля за информацией и управления ею.

Маленькая глубина канала – это хорошо или плохо? Например, глубина канала 1 – это когда всего один дистрибьютор (посредник, партнер) отделяет вашу фабрику от потребителя. Конечно, маленькая глубина хороша с точки зрения контроля, увеличения конечной цены продукта, обучения самой компании тому, что происходит на рынке, и донесения неискаженного сообщения клиенту. Но вы можете потерять в распространении и доступности: нужно много партнеров первого уровня для обеспечения доступа к клиенту. А это большие усилия при продаже, большой штат. Поэтому очень часто компании пренебрегают большой глубиной и делают выбор в сторону большой ширины и произвольной глубины: торгуем как угодно, разберемся в следующем году.

Но тогда начинаются склоки между дистрибьюторами, которые возмущаются бесконтрольностью. И что делать при этом производителю? Ждать и радоваться. Потому что, как бы ни дрались между собой дистрибьюторы, они растят ваш рынок. И все, что надо, – это время от времени убирать несколько наиболее непривлекательных (не обязательно самых маленьких) и баловать остальных. А что делать с глубиной? Начнете ее уменьшать, когда захотите управляемости и максимизации отдачи на инвестиции в продукт/бренд/технологию.

Если вы неправильно выбрали глубину и ширину, вы можете вообще пропасть с рынка. Например, если у вас нет уникального USP, или «размытый» между партнерами объем продаж довел вашу долю у них до 0,03 %, или глубина канала «убила» цену, или товар подразумевает сложный цикл продаж, то при увеличении глубины преимущества теряются до абсолютной незаметности и вас больше нет на рынке… А то, что мы сейчас перечисляли – USP, дифференциаторы, цепочка создания ценности, – это все уровень принятия решения № 1.

В каждый момент своей жизни компания должна оценить, какие у нее есть USP, должна выбрать тот канал, где отдача на этот USP максимизируется, и работать с ним. Или с ними.

Различные клиенты/каналы дают компании различные отдачи на инвестиции при сотрудничестве с ними. Дифференциация клиентов/каналов позволяет компании рациональнее распределять ресурсы между своими клиентами.

Зачем нам различать разные каналы? У них разные финансовые отдачи.

Пример-задачка. Как бы вы продавали живые растения? Предположим, вы решили выращивать цветы и продавать их потребителям. Какой канал вы бы выбрали?

Допустим, розничный. Почему? Это не значит, что это неправильно, просто ответьте на вопрос: почему? Что вы приобретаете при продаже в розницу? Ответ: мы знаем тенденции рынка, полностью контролируем сбыт, понимаем, чего хочет заказчик, можем без ограничений экспериментировать. Что мы можем предложить пришедшему покупателю? Персональное отношение. Да!

Значит, если мы пошли в розничный канал, нам придется оборачивать наши живые растения во что-то, что будет вызывать любовь у наших покупателей. Например, нужно будет нанять флориста или консультанта, который будет говорить что-то вроде: «Вы покупаете эту землю для вашего кактуса?! Вы с ума сошли. К вашим бегониям подойдет эта настурция…» Здесь все понятно.

Дистрибьюторский канал мы выбираем, если хотим совмещать каналы. Какие у нас аргументы для дистрибьюторов? Гарантированные продажи. Сможем гарантировать? Скорее всего, нет. Только если у нас мощный бренд или мы планируем инвестировать в него в самое ближайшее время. А если это не так, то дистрибьюторы, скорее всего, откажутся, потому что они не любят мелочь. Это тяжело, затратно, рисково.

Может быть, им понравится наша широкая продуктовая линейка? Не факт, что для дистрибьютора это плюс. В идеале он с радостью продавал бы одну позицию в огромных объемах. Сомнительно, что это наш вариант.

Гарантии и сервис. Например, сделаем возврат, если у вас испортились цветы. Или мы можем привозить маленькую партию, чтобы у вас не было больших остатков. Горшок разбился? Не переживайте и не расстраивайтесь – у нас очень быстрая процедура обмена. Если сможете себе это позволить финансово, вам можно только позавидовать.

Или это вариант, который я уже описывал. У вас колоссальный бренд. Дистрибьютор говорит: «Великий и ужасный бренд, я хочу тебя изо всех сил, приди ко мне в мой прайс-лист». А у вас есть деньги на формирование этого USP? Если нет, смирите гордыню и выбирайте канал по возможностям, по вашим USP, созданным на данный момент.

В каком канале работает ваша компания?

Ответ на этот вопрос может быть и не таким тривиальным, как кажется. Работаете ли вы в нескольких каналах? Стоит ли вам работать в нескольких каналах? Конечно, правильно выбирать тот канал, в котором у вас максимизируется USP, и инвестировать в него больше ресурсов, больше структуры, больше сил и времени. Относительно остальных каналов (если они есть) надо думать над следующими вопросами: зачем вам эти инвестиции/затраты, что вы реально хотите увидеть в результате.

ПРИМЕР
В фармацевтическом секторе есть такая особенность: корпоративный канал представлен врачами и лечебными учреждениями – госпиталями или больницами. Причем врачи врачам розны есть врачи узкой специализации, например кардиологи, а есть широкой – терапевты. Узкоспециализированные врачи, как правило, взаимодействуют с меньшим количеством пациентов, их воздействие сильнее и длительнее. Терапевты – это неутомимые труженики человеческого трафика, и принято считать, что к их рекомендациям прислушиваются меньше.
При этом дистрибьюторский канал, как правило, с глубиной 2: сначала препарат попадает к национальным дистрибьюторам типа CIA, «Протек», «Катрен», а потом в сети, например «36,6».
Розничный канал – это сами потребители/пациенты, на них влияют телереклама и другие виды наружной рекламы.
Теперь вопрос: вам нужно вывести препарат от, допустим, аллергии – где сконцентрируете ресурсы? Какие ресурсы? С каким сообщением и USP вы пойдете в какой из каналов?
Переменных много, и ответ не такой очевидный. По сути, сначала нужно этот препарат продать в первый канал – дистрибьюторский и параллельно в корпоративный. Наши ожидания от дистрибьюторского канала – наличие на полках. Наши ожидания от корпоративного канала – рекомендации и продажа идеи конечному потребителю. Какие нам нужны аргументы для проведения переговоров в дистрибьюторском канале? А какие для корпоративного? Где принимается решение о покупке? Если решение распределено, то куда приходится его основная тяжесть?
Например, решение о покупке препарата принимается в корпоративном канале: терапевты рекомендуют и выписывают рецепт, а при попытке купить препарат в дистрибьюторском канале фармацевты/продавцы в аптеке с легкостью рекомендуют другой препарат, и покупатель, не сильно задумываясь, покупает другой продукт. Налицо связка каналов – корпоративного и дистрибьюторского. Как вы думаете, как распределено решение о покупке? В каких каналах и в какой пропорции оно принимается? Где нам стоит сосредоточить свои ресурсы?
Вот еще дополнительная информация: если рецепт выписывает врач узкой специализации, например кардиолог, то переключения в дистрибьюторском канале почти не происходит. Как вы теперь ответите на вышеперечисленные вопросы?
Вот вам еще дополнительная информация: кардиологов в десять раз меньше, чем терапевтов. А трафик пациентов (наших, кому наш препарат подходит) у них в два раза больше.
И еще: для качественного обслуживания терапевтов наших сотрудников нужно в несколько раз больше, это значит, в разы больше расходов. В каких каналах тогда вы сосредоточите свои усилия?
Я намеренно не привожу здесь «правильный» ответ, потому что задача книги – помочь задать себе правильные вопросы.

После проведения подобного «несложного» анализа желательно, чтобы в компании появился следующий документ, не обязательно в такой форме, как у меня, но матрично похожий.

О чем он говорит?

Он говорит о том, что, мы, компания, работаем с вами в дистрибьюторском канале. Характеристики канала следующие: он двухуровневый, ширина канала большая (тут должна быть цифра), способ продаж в канале – такой-то (например, через регулярное взаимодействие с отделом продаж партнера – дистрибьютора второго уровня), метод продаж – ГВПР (воздействие на группу, влияющую на принятие решений у партнера).

Зачем нужен такой документ? Он правильно ориентирует всех сотрудников компании, распределяет приоритеты, дает методику подготовки менеджеров и методику их работы с партнерами. И заодно определяет этих партнеров.

Этот документ должен быть у всех, чтобы люди знали ответ на вопрос: нужен ли нам еще один дистрибьютор, стоит ли нам его «растить»? Нужно ли нам быть ближе к клиентам?

К примеру, мы переживаем, что не можем донести до клиентов свою ценность, суть того, что мы делаем. Это потому, что мы работаем в двухуровневом канале? Нет. Туда не идем, не сближаемся. А если еще один дистрибьютор первого уровня (большой национальный логист, дистрибьютор) хочет с нами работать, что делать? Ничего. Мы работаем только через дистрибьюторов второго уровня, в них мы заинтересованы.

Документ простой, в нем нет ничего особенного, но он четко показывает, кем мы являемся, куда идем и какой приоритет у нашей деятельности. При всей его простоте он дает ответ на массу вопросов. Например, если вы работаете в двух каналах, то в нем прописываете, какой из них приоритетный. Это решение всегда зависит от целей (кстати, документ еще и это определяет), от того, чего вы хотите. И конечно, от того, где у вас USP капитализируется больше.

ПРИМЕР
Компания, назовем ее Storm, всегда работала в одном канале – дистрибьюторском. Storm производила и продавала различную бытовую технику – холодильники, плиты и т. д. Она работала с партнерами, которые поставляли ее продукцию в розничные сети – дистрибуторский канал глубиной 2.
И вдруг Storm открыла свою розницу – сеть собственных розничных магазинов. Зачем? Определяющими факторами были сбор информации от конечных потребителей, апробация новинок, ну и, конечно, тщеславие. Через несколько лет они ее закрыли, чему еще и кризис помог.
Что это было? Ошибка? Несостоявшийся проект по «уходу» в розничный канал? Для них это был не коммерческий, а имиджевый проект, больших результатов от этих магазинов никто не ждал, основной задачей был имидж.
Но при этом пришлось решать межканальные конфликты с дистрибьюторами второго уровня – сетями, кстати, совершенно предсказуемыми, как будто этот канал был настоящий. Цены, сроки выхода новинок, согласование промоакций, весь спектр работ, которые все равно нужно было реализовать.
А затем они ушли в корпоративный канал, где работали раньше через дистрибьюторов. Что это значит? Например, их клиентами стали московские офисы, рестораны, гостиницы, которым они предложили покупать продукцию напрямую. Получается, составной канал глубиной 2 (дистрибьютор – корпоративный клиент) был заменен на корпоративный канал. Это правильно? Это рационально? Попробуем подумать.
Что вы получаете? Больший контроль и управляемость. Чем вы за это платите? Большими затратами на структуру. Но, может быть, стоит признать, что это решение было ошибкой и эти деньги компания могла бы потратить на зарплаты людям, на наращивание каналов и т. д.? Кому-то захотелось завести такую игрушку.

Есть инструменты прогнозирования и планирования продаж, они не всегда точны, но на их основе можно сделать более или менее неплохой вероятностный анализ.

И конечно, базой для любого планирования является главное решение: в каком канале мы работаем, в каком канале максимизируем отдачи на наши USP (читайте: ранее сделанные инвестиции).

Приблизьтесь к своим дистрибьюторам, поймите, почему они работают с вами. Если мы идем в корпоративный канал, то нам нужно приблизиться к тем людям, которые сейчас формируют его, понять, кто эти компании, сколько их, какой объем, где они находятся, какой штат, как они продают и, самое главное, как они покупают, на что опираются при выборе.

Собрав эту информацию, проведя с ними выборочные интервью, посмотрев ассортимент, оценив то, как они покупают, можно понять, на что вы можете рассчитывать, и оценить затраты, которые вас ожидают.

Если хотите, наймите кого-нибудь для этого исследования, хотите – сделайте все сами. Плюс «наемников» в том, что они не находятся в плену иллюзий, привычных вам, и, как правило, смотрят на ситуацию незамутненным взглядом незаинтересованного в результате человека.

Кого приглашать? «Купите» человека, который работает с товаром, альтернативным вашему, и продает его вашим же дистрибьюторам. Купить его можно на четыре часа, пусть он расскажет о ситуации, увиденной его глазами. И хотя у вас будет недостаточно информации для того, чтобы делать точный анализ, для примерного анализа услышанного будет достаточно.

Самая сложная ситуация – когда у вас новый товар в новом для вас канале и на новом рынке. Нет конкурентов, сравнивать не с чем. Что делать в этом случае? Маркетинг отвечает и на это. Определите, каков сегмент, какая платежеспособность, кто ваши финальные потребители, давайте приблизимся к ним, давайте опросим их. Вы получите косвенные данные второго порядка, но по ним можно понять примерный оборот.

Оценка с погрешностью плюс-минус 20 % поможет вам понять, какую структуру вы можете себе позволить и какой бюджет будет вам доступен.

Любопытно поразмышлять… После принятия решения о том, в каком канале вы собираетесь работать, задайте себе следующий вопрос: кто наши ключевые клиенты? Ключевыми клиентами в канале должны стать компании, для которых ваше USP соответствует их потребностям хотя бы на 75 %. Это цифра из нерепрезентативного личного опыта. Хотя можно упростить: ключевые клиенты – это компании, для которых наши конкурентные преимущества могут потенциально создавать заметную ценность. Субъективно эту ценность можно понять, общаясь с клиентами и задавая вопросы, но об этом чуть позже.

Важно само намерение приблизиться к своему выбранному каналу и оценить свои USP. Какие они? Насколько значимы? Что об этом думает клиент? Стоит ли нам идти в этот канал?

Ответы на эти вопросы помогут сформировать реалистичные ожидания и заодно оценить необходимые инвестиции.

ПРИМЕР
Компания оказывает услуги (читай: продает) – проводит тренинги и использует для этого корпоративный канал. Цепочка создания ценности для клиента с максимальной смысловой нагрузкой на последнем блоке – продажи и обслуживание. Это значит, что при принятии решения о покупке услуг данной компании клиенты в первую очередь оценивают не бренд, программы, финансовые и маркетинговые возможности, большую сеть филиалов, а консультанта-тренера. Важно понимать, что это самая опасная для компании цепочка создания ценности из-за высокой зависимости и высокой чувствительности к личности тренера. При этом довольно типичная цепочка, но не единственно возможная.
Такая модель предполагает наличие ярких и одаренных сотрудников, способных действовать в ситуации высокой неопределенности и обладающих широкими познаниями в их области специализации. По сути, сотрудники должны быть скорее предпринимателями и мыслить как предприниматели – брать на себя ответственность и принимать самостоятельные решения.
Представим ситуацию: руководство решило найти дистрибьютора для перепродажи услуг в специфическом нишевом сегменте. Мы находим дистрибьютора, потому что у него есть доступ к большому количеству интересных клиентов. Как думаете, что получилось? С точки зрения максимизации USP и выбора каналов это грамотное решение? На самом деле это потеря конкурентных преимуществ.
Что получилось формально – вместо корпоративного канала компания перешла в дистрибьюторский с глубиной 1. Честно говоря, глубина здесь неважна, потому что при увеличении глубины с 0 до 1 потерялось основное преимущество – консультант. И мы стали размывать свое USP. Дистрибьютор в таком случае не добавляет ценности, а разрушает ее. На осознание этой ошибки компании потребовался год.

А могло быть иначе? Да, если бы у компании была сильная торговая марка или хорошо формализованные тренинговые продукты с репутацией, а так это противоречит сути бизнеса.

Пример тому – консалтинговая компания, которая продает тренинги, обучение, бизнес-симуляции. У них есть четко очерченный продукт с действительной ощущаемой дифференциацией. Дистрибьютор нужен или нет? Перефразируем: дистрибьютор возможен или нет? В данном примере у компании есть продукт, который себя дифференцирует, бренд не очень сильный, но распознаваемый. И поэтому у них есть успешные дистрибьюторы в разных странах. И ценность создается не на уровне сотрудников-тренеров.

Так какую же ценность создают дистрибьюторы? В этом случае они добавляют ценность в виде охвата территории, дополнительных человеческих и финансовых ресурсов.

ПРИМЕР
Компания производит и продает медицинское оборудование для оснащения лабораторий. Одна из продуктовых линеек – микроскопы. Они нужны в каждой лаборатории: на производстве продуктов питания, в медицинском центре, в научной сфере, например на производстве, на заводе имени Микояна, чтобы проверить и оценить, правильно соблюсти рецептуру. При этом иногда это делается в сложных условиях. Микроскопы качественные, точные и чувствительные, соответственно, дорогие. Компания свою дорогую продукцию всегда продавала через дистрибьюторский канал. И всех это более или менее устраивало – до поры до времени.
Что случилось? Пока рынок рос, цифры радовали. Но потом выяснилось, что конкуренты продают через дистрибьюторский канал только дешевые микроскопы, так как это просто, понятно, доступно, не нужно большой квалификации. Основную ценность уже создал бренд, плюс простота и доступная цена – изумительный дистрибьюторский товар, находка для дистрибьюторского канала. Почему? Потому, что в этом случае дистрибьютору просто и легко. Как только ты уходишь в другой сегмент точного измерения, выясняется, что все продают напрямую – в корпоративном канале.
Хорошие времена прошли, рынок ушел с восходящей части S-кривой и перешел в плато, а потом и в стагнацию. Что делать? Появилось предложение так научить людей, чтобы они, в свою очередь, научили дистрибьюторов продавать наши дорогие и очень хорошие микроскопы.
А теперь обратимся к реальности: максимизируется ли отдача от наших пресловутых USP в дистрибьюторском канале? А почему конкуренты продают этот сегмент микроскопов только в корпоративном? Выяснилось – клиенты ожидают консультирования, сервиса, помощи и методических рекомендаций. Через дистрибьюторов передать такую сложную сущность не просто.
Вывод: нет такого обучения, которое могло бы максимизировать отдачу на наши USP (список выше), или оно очень дорогое, ведь, по сути, нужно обратить сотрудников дистрибьютора в нашу веру – точного, трудоемкого и придирчиво аккуратного рассматривания. Дорогие микроскопы не дистрибьюторский товар, а корпоративный. Значит ли это, что его нельзя продавать в дистрибьюторском канале? Нет, но делать это сложно, долго и дорого.

Для работы в корпоративном канале компании нужна другая структура, это значит – больше людей и больше затрат. Но что делать, если компания не может себе этого позволить? Имеет право, но тогда она будет работать с ограниченным количеством клиентов. Потому что менеджеры должны общаться с клиентами напрямую. Они эксперты, это как раз та ситуация, когда создание ценности происходит на уровне сотрудника.

Bepul matn qismi tugad.