Kitobni o'qish: «Менеджмент. Человеческое измерение»

Name: Менеджмент. Человеческое измерение
Author: Александр Лузин
ISBN: 9780369410368

Shrift:

Посвящение

Я посвящаю эту работу светлой памяти недавно ушедшей от нас в лучший мир моей верной спутнице – Татьяне Чеботарёвой-Лузиной.

Без её веры, поддержки и каждодневной помощи вы бы сейчас не держали эту книгу в руках.

Она была её редактором, корректором, но главное принципиальным, жёстким, но справедливым критиком.

Об авторе

Лузин Александр Евгеньевич – консультант по управлению, эксперт Международной Организации Труда (Женева), член Американской Академии Менеджмента. Имеет ряд дипломов и сертификатов: инженера-механика (МАДИ), кандидата экономических наук (МГУ), консультанта по управлению (РЕ Management Consultants, Великобритания), эксперта QRM (Нидерланды) и эксперта по организационному редизайну IMD (Швейцария). Один из основоположников управленческого консультирования в Советском Союзе, автор первой монографии и ряда статей по данной тематике, опубликованных во второй половине 70-х годов прошлого столетия.

В течение 20 лет работал в МОТ (Женева), занимался исследованиями, консультированием и разработкой методологии и инструментария совершенствования управления, организационного развития, подготовки управленческих кадров, реструктурирования предприятий и вопросами корпоративной социальной ответственности. Участвовал в консультировании десятков компаний в России и в других странах мира, провел большое количество учебных программ. Автор и соавтор 6 монографий и нескольких десятков статей.

Введение

Люди – это ресурс, а не затраты
Питер Друкер

Эта книга может вам оказаться весьма полезной, если вы размышляете о том, как стать «лидером-невидимкой», о котором писал в 7-м веке до новой эры знаменитый китайский философ Лао-Цзы. А именно, лидером, который успешно достигает поставленные цели и при этом работники говорят «мы сделали это сами». Т. е., по большому счёту, в ней речь идёт о том, как «управлять, не управляя», как создать и постоянно совершенствовать организацию здравого смысла, пронизанную духом эмпатии, действующей на принципах самоорганизации, где не один, а много лидеров, где царит командный дух, где каждый ощущает себя не «работником», а «партнёром», ответственным за достижение общей цели. Одним словом – полная идиллия, возможно с усмешкой, подумаете вы. Да, идиллия, а почему бы к ней не стремиться, ведь такая организация, как магнит, притягивает и удерживает ценных специалистов, выживает в самых тяжелых условиях, быстро адаптируется, на лету схватывает и осваивает инновации, постоянно учится и совершенствуется, а главное, порождает у работников-партнёров желание каждое утро идти на работу.

Конечно, и в такой организации временами приходится использовать «ручное управление», в первую очередь – на первоначальных фазах её становления, в кризисных ситуациях и во время глубинных преобразований. Однако лидер стремится максимально быстро перевести её в режим «автопилотирования» и сконцентрироваться на выполнении трёх важнейших задач:

1. Формирование образа будущего компании.

2. Освобождение от всего устаревшего.

3. Непрерывное совершенствование.

Этот набор, возможно, резко контрастирует с тем, который вы сегодня используете, ведь он подразумевает, что большую часть рабочего времени лидер проводит вне кабинета, а там, где реально оттачивается конкурентное преимущество – в службе маркетинга, в конструкторском бюро, в лабораториях, производственных цехах. Это управление «хождением» наделяет лидера уникальной возможностью избежать посредников и самому держать руку на «пульсе» происходящего. Посещение партнёрских компаний и предприятий конкурентов, участие в национальных и международных конференциях и разного рода встречах с лидерами бизнеса позволяет ему «заглянуть в будущее», выстроить и корректировать корпоративное «видение» – «радар» для прокладки маршрута в желанное будущее – и определиться с тем, что следует сделать для его воплощения в жизнь.

В книге вы найдёте примеры лучших практик и конкретные рекомендации относительно того, как «руководить из будущего», но в основном она посвящена дизайну человек ориентированной организации, который даёт ответ на два важнейших вопроса: что следует переустроить и как это осуществить. Выводы и рекомендации подготовлены в основном в процессе моей консультационной работы и посещения компаний-лидеров. В ней практически отсутствует изложение принципов и теорий менеджмента, за исключением коротких эссе о реальном вкладе в формирование человеческого измерения менеджмента восьмью гуру управления.

Монография включает около 50 статей, как коротких 2–3 страничных эссе, так и более длинных 5-15 страничных очерков, расположенных в алфавитном порядке по названию конкретных тем, которым они посвящены. Большинство из включенных эссе были написаны в первой декаде 2000-х годов и вошли в мою монографию «Ключевые концепции современного менеджмента» (Альпина Бизнес Букс, 2007 г.); при подготовке данной публикации они были переработаны и дополнены. Вошедшие в монографию очерки написаны в течение последних пяти лет и опубликованы в журнале «Business Excellence».

В данную работу незримый, но важный вклад внесли десятки коллег, клиентов, читателей и участников моих семинаров и учебных программ. Я приношу им всем искреннюю благодарность. Без их идей, отзывов и конструктивной критики, я бы едва ли смог подготовить эту монографию. С особой благодарностью хочу отметить важный вклад редакторов: Натальи Лисицыной (Альпина Бизнес Букс) и Ольги Андреевой (Business Excellence) в подготовку к печати публикаций, вошедших в данную монографию. Я также очень признателен художнику Дмитрию Цветкову за создание уникальных визуальных образов многострадального Сидорова и его шефа, юмористические диалоги которых, надеюсь, вызовут у вас улыбку.

В заключение хочу выразить мою глубокую признательность четырём специалистам по управлению, которые сыграли определяющую роль в моей профессиональной судьбе. Это профессор Гавриил Попов, который поставил меня, инженера-механика, на «лыжню» экспертов по управлению, приняв меня в начале 70-х в свою молодую команду «управленцев» на экономическом факультете МГУ и оказавшего неоценимую помощь в подготовке и защите моей кандидатской диссертации по проблемам управленческого консультирования. Академику Абелу Аганбегяну, который предоставил мне, ещё в начале моей профессиональной карьеры, уникальную возможность публиковать статьи в журнале ЭКО и оказал поддержку в продвижении идей консультирования. Гуру управления Тому Питерсу (Tom Peters), который помог мне открыть новое видение и осознать определяющую роль в управлении человеческого фактора. Профессору Полу Стребелу (Paul Strebel), IMD (Лозанна, Швейцария), который ввёл меня в мир организационных изменений и оказал и оказывает неоценимую поддержку в моей профессиональной деятельности.

1. АЛЬЯНС СТРАТЕГИЧЕСКИЙ, или В ПОИСКАХ МЕЖКОРПОРАТИВНОЙ СИНЕРГИИ

Все мы – ангелы об одном крыле.
И летать мы можем
лишь в объятиях друг друга.
Лучено де Крещено – итальянский писатель

Италия, Турин. Я в производственном цеху маленького (всего 10 работников) итальянского молокозавода. Джованни, один из двух партнеров – совладельцев фирмы, с энтузиазмом показывает мне, как создается самый популярный на Севере Италии мягкий сыр «моцарелла». Вот мы у расфасовочного автомата, всасывающего в себя с завидной скоростью через рукав из тонкого пластика и герметически закупоривающего белые шарики сыра, плавающие в специальном растворе. Мое внимание привлекла изображенная на упаковке продукта торговая марка знакомого мне молочного кооператива, расположенного в окрестностях Турина. На мой безмолвный вопрос Джованни ответил, что производит «моцареллу» под пятью торговыми марками для таких же малых компаний, как и его собственная.

Необходимость начать работать на своих прямых конкурентов была связана с выходом на их традиционный рынок гигантов розничной торговли, таких как Carrefour и Auchan. Мелкие производители оказались перед выбором: либо закрыть производство, которое неожиданно стало нерентабельным, либо найти возможность радикально поднять его эффективность.

Решение было найдено: группа мелких производителей договорилась о продуктовой специализации, при которой один для всех разливает молоко в пакеты, другой упаковывает йогурты, Джованни специализируется на производстве мягких сыров. При этом традиционный покупатель не ощутил произошедших перемен – на прилавке все те же молочные продукты, тех же марок, того же вкуса. Однако на деле произошли воистину кардинальные изменения: традиционные предприятия, ранее производившие широкую гамму молочных продуктов, превратились в узкоспециализированные. Установив новейшее высокопроизводительное автоматизированное оборудование, они многократно увеличили объемы выпускаемой продукции и резко снизили удельные затраты. Характерно, что при всем при этом самостоятельность участников не пострадала: даже тесно сотрудничая, они по-прежнему остаются юридически независимыми компаниями-конкурентами.

_______________________________________________

Типы межфирменной кооперации

Межфирменная кооперация, при которой сохраняется независимый статус участников, относится к категории «альянсов». Если сотрудничество охватывает ключевые моменты деятельности компаний и приобретает долгосрочный характер, как в приведенном выше примере, оно получает название «стратегического альянса».

Под аморфным зонтиком термина «альянс» скрывается широкий спектр форм межфирменной кооперации. Здесь и нелегальные соглашения, и картельные объединения, нацеленные на дележ рынка, и всевозможные типы совместных предприятий, и межфирменные соглашения, базирующиеся на передаче лицензионных прав, и совместное проведение исследований и разработок и многое-многое другое.

Ускорение научно-технического прогресса, глобализация экономики и непрерывный рост конкуренции делают все более проблематичным возможность выживания компаний в одиночку, без вступления в различные альянсы. При этом размер компании не имеет значения. Участие в альянсах так же актуально для Джованни с его 10 работниками, как и для General Electric с 300 тысячами сотрудников. Знакомство с практикой компаний мирового класса показывает, что каждая из них связана незримой сетью взаимоотношений с большим числом сторонних организаций различного типа и размера. При этом, как ни странно, доминирующими выступают альянсы между прямыми конкурентами.

Зачем вступать в альянс

Основные цели, преследуемые созданием стратегических альянсов:

● быстрый вход и закрепление на новых рынках посредством создания совместных предприятий и сотрудничества с прямыми конкурентами;

● снижение рисков и затрат при проведении исследований и разработок посредством обмена данными, специалистами, создания совместных целевых проектов или путем финансирования исследований, проводимых независимыми исследовательскими центрами;

● ускорение разработки и начала выпуска новой продукции за счет сотрудничества с субподрядчиками в рамках вертикального партнерства;

● совместный выпуск капитала и наукоемкой продукции (в первую очередь, в аэрокосмической и оборонной отраслях) на основе горизонтального партнерства;

● создание принципиально новых видов продукции за счет кооперации компаний из различных отраслей;

● совместное противостояние экспансии более мощных конкурентов за счет производственной специализации и кооперации по закупкам, производству и продажам.

Помимо вышеперечисленных, официально декларируемых целей, нередко создателями стратегических альянсов преследуются и иные цели, как правило, тщательно маскируемые:

● возможность «держать руку на пульсе» партнера-конкурента;

● заимствование уникального научного и производственного ноу-хау;

● овладение техникой и методами, используемыми конкурентом в организации и управлении компанией;

● формирование у партнера стойкой зависимости, что может дать возможность в будущем диктовать ему свои условия.

Взаимное недоверие (небезосновательное, как показывает практика) и отсутствие каких-либо серьезных юридических гарантий того, что ваш партнер завтра не покинет альянс, являются теневой стороной этого вида межфирменной кооперации. В связи с чем возникают серьезные, нередко непреодолимые разногласия, затягивающие процесс согласования и увязки. Компании теряют время, да еще несут значительные материальные, так называемые «транзакционные», потери.

Альтернативой альянсу может служить поглощение или слияние. Консолидация через объединение позволяет снять ряд проблем, возникающих при создании альянсов, однако порождает другие, не менее серьезные проблемы. Важнейшие из них: необратимость процесса («поглотил – так поглотил») и часто возникающий конфликт корпоративных культур объединившихся компаний. Процент неудачных слияний весьма высок: 40–60 % по разным оценкам. Чтобы уменьшить риск, многие компании предпочитают следовать двухступенчатой стратегии: начинать кооперацию с создания альянса и после приобретения опыта совместной работы решать вопрос о слиянии.

______________________________________________

В заключение

Альянс – дело тонкое и рискованное. Но если ваша компания желает быстро расти, в одиночку едва ли это удастся. Кооперация и консолидация позволят значительно ускорить процесс продвижения (возможно, в разы), кроме того, появляется возможность снизить коммерческие риски, высвободить и сосредоточить ресурсы на наиболее перспективных направлениях. При этом всегда следует помнить, что альянс дорога с двусторонним движением, и он, по определению, должен быть взаимовыгодным. Его основная цель – достижение взаимного синергетического эффекта.

Как писал Бернард Шоу: «Если у Вас есть яблоко и у меня есть яблоко, и если мы обмениваемся этими яблоками, то у Вас и у меня остается по одному яблоку. А если у Вас есть идея и у меня есть идея и мы обмениваемся идеями, то у каждого из нас уже по две идеи.»

2. АНЛЕНИНГ, или ИСКУССТВО ОСВОБОЖДЕНИЯ ОТ ОКОВ ПРОШЛОГО

На вопрос, какая наука самая необходимая,
Антисфен ответил:
«Наука забывать ненужное».

Я искренне завидую своему компьютеру – у него есть одно громадное преимущество. Он не только легко и быстро приобретает новые знания (посредством инсталляции новых программ), но столь же легко и быстро их «забывает», стирая из памяти устаревшие. Если я с грехом пополам в состоянии еще пополнять свои знания, то со вторым дело обстоит из рук вон плохо. Так случилось, что я проигнорировал необходимость обменять в установленный срок отечественное водительское удостоверение на французское. Результат: пришлось как новичку сдавать экзамены. После 30 лет пребывания за рулем я ощутил себя абсолютным болваном, сидя рядом с местным инструктором. Подъезжая к каждому второму повороту, я повторял одни и те же ошибки: включал указатель поворота, не удосужившись бросить взгляд в зеркало заднего вида и повернуть голову, забывал перейти на нижнюю передачу, не включал указатель поворота при перестроении и т. д. У меня опускались руки, казалось, было легче научиться с нуля, чем пытаться переучиться. Единственное утешение – похоже, в этом я не одинок.

Анлёнинг (unlearning – разучение) – освобождение от укоренившихся стереотипов, ошибочных или устарелых знаний и понятий, методов выполнения работ, установок, отношений и т. д.

Как ни удивительно, большинство управленцев склонны игнорировать само существование проблемы «анлёнинга» и продолжают многократно наступать на одни и те же грабли. В результате инвестиции в переобучение персонала часто не оправдываются, попытки изменить методы работы и деловое поведение оказываются безрезультатными. Причина этих и множества подобных им неудач заключается в том, что невозможно освоить новое, не расставшись со старым. Мы склонны не брать в расчет временные, материальные и иные затраты, необходимые для освобождения от устаревших знаний, навыков, поведенческих стереотипов. Не учитываем тот факт, что эта работа часто оказывается более тяжелой и длительной, чем приобретение новых знаний и навыков.

Оказывается, людям особенно трудно, а порой и невозможно изменить свое поведение из-за так называемых «ментальных моделей» – сложившихся взглядов, отношений, лежащих в основе поведенческих стереотипов работников. Мы с сожалением убеждаемся, что практически нельзя переделать закоренелых «бракоделов». Недаром в 90-е годы в объявлениях о вакансиях на предприятиях розничной торговли и в сфере питания в России часто встречалось примечание: «Не распространяется на бывших работников социалистической службы сервиса».

Ниже приведена условная схема последовательности шагов, которые необходимо сделать, чтобы изменить деловое поведение человека. Непосредственно научение – лишь один, причем не самый большой, этап достижения желаемого результата. Так, человек будет готов к восприятию нового, когда осознает необходимость получения новых знаний. В свою очередь, это чувство возникает при неудовлетворенности существующей ситуацией, отношениями, используемыми методами выполнения работы и т. д.

Новое знание должно «вытеснить» старое, занять его место. Однако час то старое не спешит сдаваться. В связи с этим стратегия освобождения от прошлого включает еще две, обычно весьма продолжительные фазы. Первая – это фаза формирования нового поведенческого стереотипа, во время которой часто наблюдается возврат к прошлому. Такое поведение связано с накоплением так называемой «инновационной усталости», когда незаметно для самих себя мы возвращаемся в привычное исходное состояние. Дабы избежать этого, требуется постоянный контроль над процессом освоения нового.

Но даже, казалось бы, полный переход к новому не означает, что процесс анлёнинга завершен. На практике довольно часто наблюдаются случаи «рецидива». Поэтому ваша инновационная стратегия должна предусматривать необходимость еще одной длительной фазы – «фиксации» нового делового поведения. Самым верным способом подобной «фиксации» будет «сжигание мостов» – создание таких условий, когда сотрудник не сможет работать по-старому, даже если захочет. Этому могут помочь технические, организационные и административные меры или их совокупность.

Важно помнить, что научению должно сопутствовать разучение и что решение этой двуединой задачи, как правило, требует удвоения выделяемых управленческих и прочих ресурсов.

3. АУТСОРСИНГ или ДЕЛЕГИРУЙТЕ ВСË ПРОВАЙДЕРУ, НО СОХРАНИТЕ «ДУШУ»

Есть несколько способов разбивать сады: лучший из них – поручить это дело садовнику.
Карел Чапек. Чешский писатель

Аутсорсинг! Аутсорсинг! «Отдайте на сторону все, кроме своей “души”!»– вторят Тому Питерсу консультанты по управлению. А знаете ли вы, что миллиардные потери, понесенные корпорацией IBM в 80-90-е гг., были прямым следствием того, что при разработке персонального компьютера корпорация изменила своему принципу «быть мастером на все руки» и делать все самим? Она впервые использовала только входящий в то время в моду «аутсорсинг» и делегировала значительную часть разработок таким в то время малоизвестным компаниям, как Microsoft и Intel. Результат известен каждому из нас – эти две компании, расцветшие под сенью непререкаемого авторитета IBM, создали собственные стандарты и сумели превратиться в мировых лидеров, a IBM трансформировалась на длительное время в заурядного производителя персональных компьютеров. Из сказанного не следует делать поспешный вывод о порочности «аутсорсинга» – это совсем не так: аутсорсинг – важнейший инструмент современного управления, однако, как любой инструмент, он эффективен лишь при правильном применении. На практике не менее важную роль играют две другие формы «сорсинга»: косорсинг и инсорсинг.

Аутсорсинг «outsourcing» – передача деловой организацией внешним провайдерам услуг выполнения работ, ранее выполняемых её собственными сотрудниками.

Семейство сорсингов (Аут-Ко-Ин)

Термин «аутсорсинг» вошел в словарь управленцев относительно недавно – лет 40 тому назад. Позднее были приняты на вооружение и термины «косорсинг» и «инсорсинг». Корневой основой всех трех терминов является английское слово source – источник, основа, база. Соответственно, аутсорсинг подразумевает делегирование, передачу на сторону некоторых операций, функций и компетенций. По аналогии, инсорсинг — приобретение новых и возвращение в компанию ранее переданных сторонней организации функций и процессов (если мы это можем делать лучше и эффективней, чем другие, зачем отдавать другим). Косорсинг подразумевает усиление определённых компетенций за счет временного привлечения помощи со стороны, объединение ресурсов с другими организациями для решения общей задачи.

Порой, как представляется, неправомерно ставят знак равенства между аутсорсингом и субконтрактными формами межфирменного взаимодействия. Субконтракт, подразумевающий временное привлечение для выполнения работ исполнителей-подрядчиков, реализуется, как правило, без каких-либо изменений в организационной структуре и базисных компетенциях вовлеченных организаций. В то время, как «аутсорсинг» подразумевает вычленение и делегирование части операций или функций, традиционно выполняемых персоналом компании. Последнее, само по себе, порождает целый каскад специфических проблем, не возникающих при традиционном субконтракте.

Что отдают на аутсорсинг

Первое, что отдают компании на аутсорсинг, – это сервисные функции и операции: уборка, обслуживание и ремонт оборудования, питание, первая медицинская помощь, юридические услуги и т. д. При этом преследуются две цели: снижение прямых затрат и сокращение персонала. Получаемая экономия может достигать 20–50 %.

Второе – это передача сторонним провайдерам таких жизненно важных операций и функций, как информационные системы и телекоммуникации; расчет и выплата зарплаты; закупки; подбор и обучение персонала. Абсолютное большинство компаний мирового класса используют в настоящее время все или часть указанных видов аутсорсинга.

Третье – делегирование внешним производственным структурам частичного или полного изготовления продукции. Сегодня уровень аутсорсинга, например, в автомобильной промышленности приближается к возможному максимуму (к 100 %). Так, ряд предприятий автоконцерна Volkswagen перешли на работу в рамках так называемого «модульного консорциума». При подобной системе организации производства непосредственную сборку автомобиля осуществляют операторы компаний – поставщиков базисных модулей. Такие лидеры в своих отраслях, как Nike (спортивные товары) и IKEA (мебель), даже не имеют собственной производственной базы.

Четвертое – быстрое развитие аутсорсинга в межконтинентальном измерении. Большая часть мирового производства одежды и потребительских товаров производится на условиях аутсорсинга в Китае. Индия фактически взяла на обслуживание (переработку информации) все основные банки и страховые компании США, равно как и колл-центры.

Необходим ли аутсорсинг?

Ответ однозначен – если компания хочет сохранить и упрочить свои позиции, она должна задуматься: что может и должно быть передано на аутсорсинг. Дело в том, что, как правило, профессионалы в состоянии предоставить услуги более высокого качества и значительно дешевле, чем обходится компании-клиенту содержание внутренних служб.

Но рекомендую подумать всерьез о том, как в процессе аутсорсинга не растерять свои ключевые компетенции и тем самым не лишиться своей «уникальности». Наращивание базисных компетенций посредством инсорсинга и косорсинга жизненно важно для любой компании. Интересно отметить, что сегодня в качестве провайдеров услуг выступают не только узкоспециализированные компании, но и крупные многопрофильные корпорации, такие, например, как General Electric или IBM. Работа в качестве провайдера услуг позволяет им не только иметь дополнительный источник дохода, но и расширять и углублять свои ключевые компетенции.

И в заключение

Размышляя о будущем своей компании, следует серьезно отнестись к решению о том, что следует делать самим, что совместно с партнерами, а что отдать на сторону. В этой связи полезно абстрагироваться от сегодняшней ситуации и задаться вопросом: «Если бы мы сегодня решили создавать компанию заново, что бы мы оставили себе и какие работы и функции передали на сторону? При этом не стоит забывать о законе Парето, гласящим, что мы получаем 80 % выгоды от 20 % осуществляемых операций и затрачиваем 80 % ресурсов на получение оставшихся 20 %. Есть над чем подумать.

4. БЕНЧМАРКИНГ или ГОНКА ЗА ЛИДЕРОМ

Тот, кто знает врага и самого себя,
может не бояться сотен сражений.
Сунь-цзы, «Искусство войны»

Я был искренне удивлен тем, что маленькая производственная компания, больше похожая на мастерскую, затерянная в индустриальном комплексе в Мумбае (до 1995 г. – Бомбей), способна производить современное гидравлическое оборудование. Трудно было представить, как они изготавливают прецизионные детали на этом сильно изношенном универсальном металлорежущем оборудовании. Видя мое недоумение, молодой владелец компании Раджи пояснил: «Мы тоже поначалу думали, что это невозможно, но помог случай. Нашей команде удалось провести целый день на заводе – в индийском филиале ведущего британского производителя подобных изделий. Увиденное заставило нас полностью перестроить производственный процесс, отказаться от попыток самим выпускать некоторые прецизионные компоненты, ввести жесткую систему контроля качества и сделать многое другое. Но самое главное, оно породило страстное желание создать изделие, не хуже британского, и мы это уже почти сделали.

Прошло три года, у ребят сложилось мнение, что они уже достигли совершенства. Но это не так, есть еще куда двигаться вперед. На следующей неделе в Мадрасе проходит международная выставка гидравлического оборудования, где будет представлено много интересного. Я уже приобрел билеты, мы останавливаем на неделю производство, и все летим туда. Конечно, это сильный удар по бюджету, но я уверен, что затраты быстро окупятся. Ведь это уникальная возможность познакомиться с мировыми лидерами и осознать то, что путь до совершенства еще далек и нужно спешить».

Бизнес многое может перенять от спорта. Цель каждого спортсмена – оказаться на высшей ступени пьедестала почета, даже если пребывание на ней будет мимолетным. Чтобы побеждать, нужно хорошо знать соперника, его технику, приемы, режим. Недаром спортсмены и их тренеры фиксируют на видео и внимательно разбирают поэлементно технику и тактику основных соперников. То же и в бизнесе: компании используют все дозволенные, а порой и недозволенные методы, чтобы понять, посредством каких преимуществ конкуренты удерживают лидирующие позиции. Способность отслеживать динамику совершенствования отраслевых лидеров, заимствовать и оперативно внедрять все новшества, способствующие сокращению разрыва, становится определяющей для достижения успеха в конкурентной борьбе. Неудивительно, что всё большую популярность получают специальные управленческие инструменты по мониторингу конкурентов (benchmarking) и заимствованию передового опыта (best practices).

Появление бенчмаркинга

Термин «бенчмаркинг» приобрел нынешнюю трактовку лишь в конце 1970-х гг., когда терпящая огромные убытки компания Xerox направила ряд высших управляющих и экспертов в Японию, чтобы понять, как доселе малоизвестной компании Fuji удалось отобрать у нее, безусловного мирового лидера, значительную часть рынка копировальной аппаратуры. Кроме изучения технических достижений посланцы Xerox вникали в специфику организации труда и управления предприятиями как непосредственных конкурентов, так и компаний других отраслей. При этом в качестве базисной методологии бенчмаркинга использовались концептуальные наработки Бостонского института стратегического планирования (США). Всё это позволило корпорации Xerox значительно укрепить свои позиции за счет резкого снижения издержек и повышения производительности труда. С тех пор бенчмаркинг стал частью бизнес-стратегии Xerox, равно как и многих других компаний, перенявших ее опыт. Однако справедливости ради следует заметить, что японские предприятия широко использовали идеи бенчмаркинга задолго до высадки десанта экспертов Xerox. «Японское экономическое чудо» в значительной степени обязано именно бенчмаркингу – скрупулезному и доскональному изучению и копированию продуктов и технологий североамериканских и европейских компаний.

Ну, а если немного углубиться в историю, то пальму первенства, по-видимому, придётся отдать первому консультанту по управлению – Фредерику Тейлору, который еще 100 лет назад практиковал изучение и распространение наиболее совершенных форм организации труда. Однако только в последние 30 лет бенчмаркинг прочно вошел в арсенал важнейших инструментов бизнес-менеджмента и получил всемирное признание.

Зачем нужен бенчмаркинг

● Во-первых, и это самое важное, бенчмаркинг дает возможность увидеть себя со стороны – объективно проанализировать свои сильные и слабые стороны.

● Во-вторых, направленное изучение компаний – отраслевых лидеров позволяет определиться со стратегическими ориентирами для ликвидации отставания и выхода на лидирующие позиции.

● В-третьих, благодаря бенчмаркингу, можно почерпнуть новые идеи как в производственной сфере, так и в области сбыта.

● В-четвертых, регулярный бенчмаркинг позволяет держать руку на пульсе конкурентов и действовать проактивно.

● В-пятых, бенчмаркинг представляет альтернативу традиционному стратегическому планированию от достигнутого, открывая возможность перейти к планированию на основе анализа показателей конкурентов.

Основные типы бенчмаркинга

● Внутренний – сопоставление работы подразделений собственной компании, выявление передового опыта и его распространение.

● Конкурентный – отслеживание и анализ различий в ключевых показателях с предприятиями конкурентов, заимствование их опыта.

● Межотраслевой – сравнение компании с непрямыми конкурентами по определенным параметрам, функциям, процессам.

Следует помнить, что сопоставление с «эталонной» компанией не устраняет необходимость отраслевого мониторинга. Такой анализ дает представление об общей динамике отрасли, помогает выявить лидеров и рассчитать потенциальную прибыльность планируемых изменений.

Заимствование передового опыта

Что касается концепта лучшей практики, то можно повседневно убеждаться в его эффективности. Недаром говорят, что лучше один раз увидеть, чем десять раз услышать. Вот лишь один пример. Слияние автомобильных корпораций Daimler- Benz и Chrysler, к удивлению экспертов и руководства компании, принесло ощутимую выгоду не от объединения сбытовых сетей и унификации компонентов, а от обмена визитами на уровне инженерного и производственного состава. Внедрение «мелочей», таких как способ нанесения клея на уплотнитель двери и т. п., заимствованных у партнеров, вылилось в реальную экономию в миллионы долларов.

Это была хорошая новость, а теперь немного о проблемах

Во-первых, проводить конкурентный (по сути, наиболее важный) бенчмаркинг чрезвычайно сложно. За исключением тех случаев, когда компании договариваются о взаимном обмене конфиденциальной информацией, ее приходится добывать. Нередко это выливается в промышленный шпионаж. Большинству приходится довольствоваться скупой официальной информацией, содержащейся в открытых отчетах фирмы, и пытаться самостоятельно «расшифровать» ее по косвенным данным, получаемым от клиентов, дилеров, экспертов.

Во-вторых, прямое сопоставление – дело весьма иллюзорное. Различия в технологии, процессах, масштабах, уровне межфирменной кооперации и аутсорсинга, даже в формах бухгалтерского учета, фактически ставят под сомнение саму возможность проведения прямых сравнений по важнейшим параметрам.

В-третьих, сама по себе «гонка за лидером» в современном быстро меняющемся мире не является оптимальной стратегией для достижения успеха. Имитаторы, в т. ч. очень искусные, редко становятся победителями. Даже если им улыбнется фортуна и компания вырвется вперед, через некоторое время она неизбежно потеряет «украденный» инновационный заряд и распрощается с лидерством.

ИТОГИ

Бенчмаркинг необходим в первую очередь для того, чтобы держать руку на пульсе конкурентов и иметь реальное представление о своем месте в постоянно меняющемся деловом мире. Кроме того, бенчмаркинг может служить мощным мотивационным фактором, являясь источником информации для ваших сотрудников о результатах их коллег из компаний-конкурентов. Непосредственное знакомство с чужим опытом или даже опытом других подразделений вашей организации может служить важным источником новых идей. Так что вопросами бенчмаркинга следует заниматься серьезно.

Однако, при этом желательно руководствоваться больше здравым смыслом, нежели теоретическими измышлениями консультантов по бенчмаркингу, которые обязательно постараются навязать вам продолжительную, неимоверно запутанную и, соответственно, дорогую программу действий. Помните, что для успешной навигации в деловом мире намного важнее, чем доскональное сканирование деятельности конкурентов, иметь общее представление о тенденциях и динамике в вашем сегменте рынка, а для этого консультанты не требуются. Необходимую информацию можно найти в многочисленных исследованиях и аналитических отчетах. Наряду с этим полезно использовать любые возможности для развития формальных и неформальных контактов с партнерскими и конкурирующими компаниями. Прямое общение позволит вам открыть новые источники ценной информации для бенчмаркинга. Только помните, что движение на этой дороге – двухстороннее.

В заключение опять немного о спорте. Традиционно прыгуны в высоту преодолевали планку грудью вниз. Однако на летних Олимпийских играх 1968 г. Дик Фосбери дерзнул пролететь над ней спиной и совершил революцию в этом виде спорта. Этого бы никогда не произошло, если бы он следовал прописным правилам бенчмаркинга. Борясь за лидерство, не пытайтесь быть копией конкурента, каким бы великим он ни казался, – оставайтесь собой.

Мир покоряется оригиналу!

5. БЕСПОЛЕЗНАЯ РАБОТА или БЕЗВОЗРАТНО УТЕРЕННЫЙ НЕВОСПОЛНИМЫЙ РЕСУРС

Нет ничего бесполезнее, чем эффективно выполнять работу, делать которую вообще не нужно.
Питер Друкер

Образ «специалиста», который создал советский артист и писатель-сатирик Аркадий Райкин, – бездельник, лежащий на кровати и размышляющий о том, как всем будет выгодно, если он не пойдет на работу, – за прошедшие 30 лет приобрел еще большую актуальность. Никчемность, а нередко и вредоносность многих детей и внуков этого персонажа особенно проявилась во время пандемии короновируса, когда возникла необходимость массового перевода сотрудников на дистанционную форму занятости. Многие работодатели неожиданно открыли для себя, что их компании вполне могут обойтись без услуг псевдоспециалистов, бесполезность которых ранее была малоразличима.

Проблема эффективности белых воротничков становится всё острее, и это неудивительно, если учесть, что:

● только за период с 1910 по 2000 г. в США и ряде других индустриально развитых стран численность синих воротничков – работников, занятых в промышленности, сельском и коммунальном хозяйстве, – сократилась на три четверти, а армия офисного персонала за этот период утроилась;

● при выполнении производственных заказов от 50 до 80 % временных затрат приходится на офисные операции;

● затраты на офисных работников, как правило, удорожают себестоимость продукции на четверть и более;

● ответственность за нереализованный потенциал компании и упущенные возможности также в основном лежит на белых воротничках;

● до 80 % работ, выполняемых офисным персоналом, не несут какой-либо ценности для клиентов.

Несмотря на то, что суммарные затраты на закупку информационных технологий в мире еще 10 лет назад превысили суммарные затраты на закупку всех традиционных технологий, в США производительность офисного труда с 1950-х гг. выросла не больше чем на 50 %, что по крайней мере в 10 раз меньше, чем в производственном секторе. Коэффициент полезного действия офисного персонала незначительно превышает КПД паровоза и редко достигает 20 %.

Рассмотрим основные причины потери самого ценного и не возобновляемого ресурса – рабочего времени, а также пути избавления от бесполезной работы и бесполезных работников.

Безвозвратно утраченный невосполнимый ресурс

Из моего окна виден железнодорожный переезд, к которому уже к шести утра выстраивается длинная очередь автотранспорта. Я как-то подсчитал, что в часы пик автомобилистам приходится простаивать в этой очереди по 15–30 мин. В Российской Федерации около 23 тыс. таких переездов, в одной Московской области их более 500, и их ежедневно пересекает порядка 30 млн автомобилей. Это «горлышко бутылки» дороги, где водителям приходится в разы снижать скорость, а помимо этого шлагбаумы закрыты для автотранспорта от четырех до восьми часов в сутки. Если предположить, что каждый автомобиль теряет на ожидание и переезд в среднем пять минут, то общая потеря составит около 2,5 млн рабочих часов, или 625 млн руб. в день в денежном выражении. Если пересчитать на год, то это более 155 млрд – сумма, сопоставимая с объемом средств, ежегодно выделяемых из государственного бюджета РФ на строительство и ремонт дорог.

Что же делать? Когда машина медленно пробирается через ямы и колдобины переезда, решение напрашивается само. Нет сомнения, транспортный поток можно ускорить вдвое и при этом резко снизить вероятность аварий. Требуется для этого не так уж много: улучшить дорожное покрытие, таким образом, чтобы автомобиль не преодолевал препятствие, а свободно прокатывался по ровной поверхности. Однако кардинальное решение лежит в строительстве подземных или надземных переездов. Зарубежный опыт подсказывает, что с этой задачей можно справиться эффективно и в короткие сроки путем привлечения частного капитала. В Московской области такая программа уже реализуется.

Если теперь с дороги переместиться в офис производственной или сервисной компании, то и здесь можно увидеть множество «шлагбаумов», правда, виртуальных, с длинными очередями документов, ждущих «зеленого света». Это ожидание одобрения или подписи начальника, согласования и резолюции других отделов и служб или пролёживание документа на столе временно отсутствующего «незаменимого» работника. Время, потерянное у таких «шлагбаумов», часто в разы превышает время, непосредственно затраченное на подготовку документа или выполнение какой-либо другой офисной работы. Но, как ни парадоксально, при совершенствовании офисных операций и процедур эти операции – пожиратели времени редко учитываются.

На практике есть простой и действенный способ высветить офисные «шлагбаумы», значительно сократить время ожидания перед ними или совсем от них избавиться. Это придание статуса первоочередной задачи радикальному сокращению срока выполнения заказа или разработки и выведения на рынок нового продукта. Задачи, по реальному вкладу в решение которой оценивается работа всех без исключения сотрудников. Опыт ряда зарубежных и российских компаний, задавшихся этой целью, свидетельствует, что суммарные временные затраты при этом могут быть сокращены на 50 %, а нередко на 80 % и более. Конечно, это требует изменения организационной культуры, ломки функциональных барьеров, передачи основной оперативной работы вновь созданным межфункциональным командам. Но это того стоит.

Ненужная работа

Если спросить любого офисного служащего, какую ненужную работу ему приходится выполнять чаще всего, то он почти наверняка ответит, что это составление многочисленных справок и отчётов. В ряде случаев их подготовка занимает 10–15 % рабочего времени. Причём сотрудник считает, что это «мартышкин труд», так как эти отчеты никто не читает. В тех случаях, когда руководитель вдруг начинает их читать и требовать еще более подробных отчетов, у исполнителя неизбежно возникает нервозность и неуверенность, которая, как правило, также отрицательно сказывается на результатах деятельности. Человек начинает тратить больше времени на размышления о том, как лучше представить работу в отчете, нежели о том, как ее лучше выполнить.

Офисный персонал также часто сетует на поспешно поставленные или недостаточно точно сформулированные задачи, следствием чего является никому не нужная работа или необходимость переделывать уже сделанное. Последние опросы показывают: каждый второй офисный сотрудник считает, что вынужден тратить треть рабочего времени на бесполезный труд.

Однако мало кто из опрошенных осознает, что работа, которая считается полезной, на самом деле частично или в значительной степени такой не является. Если исходить из того, что полезность определяется величиной реального вклада сотрудника в повышение ценности производимых изделий и предоставляемых услуг клиентам, то реальный вклад оказывается непропорционально мал по сравнению с затраченными усилиями. В основном энергия исполнителей затрачивается на операции, которые не направлены непосредственно на приращение этих ценностей и являются по своей сути имитацией полезной деятельности.

В чем же проблема, что делает работу офисного персонала настолько малоэффективной? Рассмотрим три основные причины.

1. Неспособность или нежелание выполнять задачи сразу по мере их поступления.

Из производственной практики известно, что каждая повторная установка изделия на станок для обработки требует значительных затрат времени и усилий, поэтому делается всё возможное, чтобы обработка изделия прошла с минимальным количеством переналадок. Нечто подобное наблюдается и при выполнении офисных операций: каждое повторное возвращение к документу или проекту требует дополнительного времени на его нахождение и восстановление в памяти того, что сделано и что предстоит сделать. В условиях многозадачности, когда исполнитель вынужден постоянно отвлекаться и переключаться с одной работы на другую, временные потери на «переналадку» могут составлять до 15–20 % рабочего времени.

2. Незавершенные работы порождают необходимость в дополнительных непроизводительных операциях. Наличие незавершенных дел помимо необходимости их классификации, хранения, поиска требует также решения вопросов, касающихся их приоритетности, согласования с руководством новых сроков их выполнения, а это, в свою очередь, потеря времени на малопродуктивные консультации и совещания, составление отчетов и т. д. Постепенно все эти действия и операции, практически не создающие новых, реальных ценностей, за которые готов платить клиент, становятся в офисной работе доминирующими. Сотрудники попадают в ситуацию, когда время для реальной производительной работы постоянно сокращается и помимо своего желания они перемещаются в новое измерение фиктивной, имитационной деятельности. Кстати, измерение вполне комфортное, желание вырваться из которого у большинства со временем угасает.

3. Имитация продуктивной деятельности создает новые рабочие места для бесполезных работников. И чем активнее эти бесполезные работники, чем они изобретательнее, тем больше времени они отнимают у специалистов, приносящих реальную пользу. Последние всё больше оказываются в плену начальников, контролеров, аналитиков, которые ни в коей мере не способствуют выполнению их производственных задач, отнимают у них время и энергию.

Возникает вопрос: можно ли избежать этой «вторичной» работы, не формирующей дополнительной ценности для клиента и дохода для компании? И если нет, то как ее свести к разумному минимуму? Наиболее ярким примером решения этой задачи является система, которую я уже упоминал в своих других публикациях, система пополнения по мере необходимости полок магазинов розничной торговли Walmart, осуществляемого непосредственно внешними поставщиками. При этом, у Walmart отпадает надобность в содержании собственного персонала для «вторичной» работы по приему, хранению, доставке и размещению продукции на полках.

Многие производственные компании, взявшие на вооружение инструментарий QRM (быстрореагирующее производство), сумели сократить сроки выполнения заказов вдвое и более, отказавшись от функциональной структуры в пользу ячеистой, где весь комплекс офисных и производственных операций осуществляется самоуправляемыми многодисциплинарными командами специалистов. Хороший пример резкого сокращения «вторичной» работы – российские центры государственных услуг «Мои документы», где эффективно используется принцип одного окна.

Бесполезные работники

В начале 1980-х; прогуливаясь с приятелем-журналистом по одной из московских улиц, я заметил в окне полуподвального помещения заваленные бумагами столы и сидящих за ними женщин, вооруженных деревянными счетами и железными арифмометрами. Рядом лежал кулек с пряниками и кипел электрический чайник. «Вот еще один приют для бесполезных работников», – заметил я. Приятель парировал: «Позволь с тобой не согласиться в бесполезности подобных заведений, они вовсе не предназначены для того, чтобы что-то производить. Они являются опорной точкой для времяпровождения. Да, большинство этих работниц даже не представляют, для чего заполняют цифрами многометровые простыни, но, скорее всего, и не пытаются это узнать. Смысл их пребывания в этом подземелье – пообщаться, обменяться новостями, отпроситься у доброго начальника, чтобы сбегать в соседний универмаг, выпить чайку и, может быть, еще сделать домашнее задание для ленивого сынка. И конечно, дважды в месяц расписаться в ведомости за получение мизерной зарплаты».

Прошли десятилетия, но порой, посещая штаб-квартиры современных компаний в России и за рубежом, я ловлю себя на мысли, что перенесся на машине времени в ту же подземную контору, только теперь она оснащена компьютерами, а ее обитатели – мобильными телефонами. Но все работники точно так же, как и тогда, собрались не для того, чтобы создавать новые ценности для клиентов, они здесь опять же для времяпровождения.

На первый взгляд ситуация парадоксальная. Казалось бы, компания, ориентированная на прибыль, не может позволить себе роскошь содержать армию бездельников, офисного планктона и «надзирателей» – многочисленных управленцев среднего и нижнего звена. Тем не менее это так. Правда, когда наступают не лучшие времена и индекс прибыльности перемещается в красную зону, руководство быстро и без сожалений освобождается от этого балласта, что само по себе является свидетельством никчемности псевдоработников. Однако следует отметить, что по мере восстановления прибыльности компании она опять начинает обрастать офисным балластом.

В чем причина живучести офисных бездельников? На мой взгляд в том, что высшее руководство компании нуждается в них, как короли – в многочисленных придворных. Как свита призвана ублажать короля, делать его жизнь более вольготной и приятной, так и основная задача офисного планктона – делать жизнь высшего руководителя более комфортной и беззаботной. «Камердинеры», «пажи», «фрейлины» ублажают руководителя подготовленными с учетом его вкусовых предпочтений справками, отчетами, аналитическими записками, маркетинговыми исследованиями, прогнозами и прочими офисными «блюдами». Они существуют в параллельном измерении относительно тех сотрудников, которые заняты реальной деятельностью: поиском клиентов, подготовкой предложений, заключением контрактов, разработкой новых изделий, совершенствованием производства. Однако, они редко переступают границу своего измерения, не желая напрягаться и опасаясь того, что их неспособность приносить конкретную пользу компании станет очевидной.

Управленцы среднего звена выступают в роли промежуточных приводных шестерен между руководством и производственными и другими подразделениями. Реальная ценность этой передаточной инстанции была поставлена под сомнение еще на начальных этапах становления автоматизированных управленческих информационных систем, но она до сих пор существует во многих компаниях, сдерживая свободный поток информации между субъектом и объектами управления, подавляя низовые инициативы, препятствуя формированию прямого диалога между руководством и объектами управления. Тем не менее многие руководители, в первую очередь, авторитарного склада, всё еще чувствуют потребность в этих «оловянных солдатиках», готовых без осмысления и обсуждения выполнить любой приказ, каким бы неразумным и контрпродуктивным он ни был.

Надо отметить, что позволить себе роскошь содержать многоуровневую управленческую пирамиду могут лишь крупные корпорации, да и те, в основном, от нее отказываются. Пример – такие международные компании, как Berkshire, IKEA, ABB, Carefour, которые в разы сократили численный состав служащих головных офисов. Дэниел Бернард, бывший генеральный управляющий Carefour, инициатор коренной перестройки корпорации, с гордостью отмечал: «У нас 110 тысяч работающих в мире и только 35 – в штаб-квартире».

Что касается средних и малых компаний, где практически нет заводей для размножения офисного планктона, то их основной задачей является своевременное освобождение от сотрудников, необходимость, на каком-то этапе, в которых отпала полностью или частично. К ним относятся в первую очередь охранники, бухгалтеры, юристы, специалисты по HR и информационным системам и персонал многочисленных вспомогательных служб. Их функции могут быть переданы по аутсорсингу внешним поставщикам услуг, что позволит не только обеспечить качественное выполнение профессиональных задач, часто с меньшими финансовыми затратами, но и, что обычно не берется в расчет, избавиться от «вторичной» непродуктивной работы.

Итоги

● Наиболее эффективным способом ликвидации временных потерь является ориентация всего персонала компании на единую цель – кардинальное сокращение времени выполнения производственных заказов или разработку и выведение на рынок новой продукции.

● Необходимо избавить оперативный персонал от непродуктивной работы по составлению справок и отчетов или свести ее к минимуму.

● Организовать работу нужно так, чтобы заказы выполнялись по мере их поступления, без образования очереди и многократного к ним возвращения. Это позволит резко ускорить выполнение заказов. При этом число непосредственно занятых сотрудников в любом случае окажется значительно меньшим, чем то, которое бы понадобилось для выполнения «вторичной» непродуктивной работы.

● Ни в коем разе не жертвуя работниками – обладателями уникальных компетенций, обеспечивающих конкурентное преимущество компании, следует оценить целесообразность передачи внешним провайдерам профессиональных и сервисных стандартных услуг, которые могут быть выполнены ими более качественно и эффективно.

И в конце

Полезно вспомнить слова гуру управления Уильяма Эдвардса Деминга о том, что за ошибки и потери, в основном ответственна принятая система организации труда, а не исполнители. А организация труда – это прерогатива и обязанность руководителя.

6. БИЗНЕС-ДУЭТЫ ИННОВАЦИОННЫЕ, или ДЛЯ РОЖДЕНИЯ ПРОРЫВНОЙ ИННОВАЦИИ, КАК И РЕБËНКА, НУЖНЫ ДВОЕ

Дружба, рожденная бизнесом, значительно лучше бизнеса, рожденного дружбой.
Джон Рокфеллер
первый долларовый миллиардер в истории человечества

Здравый смысл подсказывает: если не хочешь проблем в будущем, то создавай бизнес в одиночку. Подтверждение тому – огромное количество «разводов» – разделов бизнеса бывшими партнерами. Но, как показывает практика, тем не менее, у каждой второй крупнейшей мировой компании был не один, а два «отца-основателя». А что касается инновационных компаний, то, по крайней мере, две из трех – творение «бизнес-дуэтов». Что же это за феномен? Не претендуя на глубину раскрытия феномена инновационных пар, постараюсь ответить на четыре важных вопроса:

1. Чем обеспечивается высокая эффективность инновационных «бизнес-дуэтов».

2. Почему «дуэт», а не «трио» или «квартет».

3. Как находят друг друга будущие партнёры.

4. Что обеспечивает многолетнюю нерушимость и сплоченность «дуэта».

В числе компаний, выбранных в качестве примера, есть и «долгожители», давно отпраздновавшие свой столетний юбилей и продолжающие успешно развиваться, и «подростки», еще не отметившие своего десятилетия, но уже получившие мировую известность. Некоторые заняты в производственном, другие в сервисном секторе экономики, третьи создают виртуальные продукты. Объединяет их всех высокая инновационность и то, что они творение рук двух «отцов-основателей».

Почему «дуэт»?

Любой предприниматель, в каком бы бизнесе он ни был задействован, скажет вам, что, если вы в состоянии справиться с бизнесом в одиночку, не ищите партера. Партнер – это дополнительные проблемы, головная боль, или еще хуже – угроза получить «нож в спину». Поэтому большинство традиционных компаний, алгоритм создания которых хорошо отработан, учреждаются индивидами или близкими родственниками. Реальная необходимость в партнере возникает, когда учредитель-одиночка оказывается не в состоянии справиться с «букетом» неординарных проблем, которые при этом необходимо решать одновременно и очень быстро. Этот «букет» достается практически всем инновационным стартапам, вынужденным решать две разноплановые задачи с высоким уровнем неопределенности, а именно: разработка принципиально нового продукта и формирование для него новой рыночной ниши.

Решение этой двуединой задачи, как правило, не по силам для учредителя-одиночки. Ведь очень редко талантливый изобретатель одновременно обладает даром коммерсанта-промоутера, а исследователь-теоретик хваткой менеджера-организатора. Неудивительно, что большинство экспертов при перечислении уникальных преимуществ инновационных «бизнес-дуэтов» ставят фактор функциональной взаимной дополняемости партнеров на первое место. Так, согласно исследованию группы MicMichelle Hammond, наличие в «бизнес-дуэте» рядом с «техническим гением» талантливого промоутера-маркетолога повышает шансы стартапа на успех более, чем в шесть раз! Кроме того, такие дуэты значительно более успешны в привлечении венчурного капитала, жизненно необходимого для становления стартапа.

В нашей «великолепной двадцатке» каждый второй «дуэт» учредителей – союз изобретателя и промоутера-коммерсанта. При этом трудно сказать, чей вклад является более ценным. Если бы не обаяние, коммуникабельность и способность втираться в доверие к кредиторам и дистрибьюторам коммерсанта Генри Стронга, то молчаливому затворнику-изобретателю Джорджу Истману едва ли удалось начать собственное производство и сбыт еще далеких от совершенства фотопластин и в дальнейшем создать в партнерстве с Генри мировую фото империю Kodak. Без этой помощи он едва ли бы поднялся выше уровня руководителя исследовательской лаборатории.

Не исключено, что тренер по легкой атлетике Билл Бауэрман так бы и продолжал до конца жизни подрабатывать индивидуальным пошивом шиповок для стайеров-олимпийцев, если бы не напор и коммерческий талант его молодого подопечного – легкоатлета Фила Найта. Альянс дизайнера спортивной обуви и блестящего коммерсанта со временем вылился в создание мирового лидера по производству спортивной одежды – корпорации Nike.

Скромный итальянский дизайнер одежды Валентино Гаравани, впоследствии ставший во главе знаменитого модельного дома Valentino, откровенно признавал, что «ничего другого не умеет, кроме конструирования одежды» и что своему коммерческому успеху он полностью обязан партнеру – промоутеру Джанкарло Джаметти.

Эти примеры заставляют усомниться в правомерности часто используемого экспертами сравнения «бизнес-дуэтов» с двухмоторным самолетом. Более уместной представляется другая метафора: второй партнер – это не просто дополнительный мотор, это скорее крылья, позволяющие самолету оторваться от земли и набрать высоту. Многие учредители признаются, что они так бы и не решились уйти в «свободное плавание», если бы не было рядом надежного, динамичного и настойчивого партнера. Стив Возняк – создатель компьютера Аррlе и будущий соучредитель одноименной компании – даже не помышлял о том, чтобы начать собственное дело. В своем недавнем интервью, он отметил: «Я бы никогда не покинул Hewlett-Packard. Для меня это была работа на всю жизнь». Стиву Джобсу, его партнеру, не так давно ушедшему от нас в лучший мир, потребовалось много времени и сил, дабы убедить своего тезку распрощаться с Hewlett-Packard. Чтобы сделать это, он не только освободил Возняка от решения каких-либо проблем, не связанных с разработкой компьютера, но и нашел спонсора, который выплачивал ему зарплату, равную той, которую тот получал на Hewlett-Packard. Нечто подобное пришлось сделать и Сабиру Бхатия – инициатору создания Hotmail, чтобы убедить своего будущего партнера Джека Смита распрощаться в данном случае уже с компанией Apple. Дабы поддержать семью своего нерешительного партнера, он стал выплачивать ему половину своей зарплаты.

Отдавая должное важности функционального взаимного дополнения партнеров, было бы упрощением считать его единственной

формулой успеха инновационных стартапов. Во всяком случае, вторая половина компаний нашей двадцатки были основаны партнерами-обладателями близких или идентичных профессиональных компетенций и навыков. Тем не менее они демонстрировали (и демонстрируют поныне) не меньшую эффективность, чем вышеописанные тандемы из инноваторов и промоутеров. Это в равной степени относится как к традиционным производственным и сервисным, так и к новым, высокотехнологическим компаниям.

Показательным примером является дуэт двух «мороженщиков»: Барт Баскин и Ирв Роббинс, которые, женившись на сестрах, решили объединить свои «сладкие» предприятия. Вместо ожидаемой скептиками взаимной конкуренции и дублирования функций, «дуэт» продемонстрировал исключительную инновационность и эффективность. Они реализовали свои «идентичные» таланты в создании более 1000 новых разновидностей этого сладкого продукта, создали инновационную концепцию: «новый аромат мороженого на каждый день месяца» и развили крупнейшую мировою франчайзинговую сеть Baskin-Robbins из 6000 специализированных кафе и производственных отделений, расположенных в 34 странах мира. Многие эксперты вообще относят их к числу основателей самой концепции франчайзинга.

Почти на сто лет раньше такой же путь прошли основатели славной компании Procter and Gamble. Уильям Проктер, владелец маленького свечного завода, и Джеймс Гэмбл, владелец мыловарни – сходных во многом производств, также стали родственниками, женившись на сестрах. Создав единую фирму, они диверсифицировали производство и со временем стали крупнейшим мировым поставщиком сотен наименований товаров для домашнего хозяйства.

Количество и спектр решаемых задач инновационных стартапов столь многогранны и широки, что вопрос о дублировании функций партнерами обычно даже не стоит. Более того, им часто приходится вторгаться в новые для них сферы и приобретать непрофильные знания и навыки. Как правило, у них нет средств и возможностей делегировать кому-либо решения возникающих задач до того, как они смогут «стать на ноги» и доказать на практике свою состоятельность и кредитоспособность. Поэтому на первый план в «бизнес-дуэте» выходят способности и качества партнеров, призванные взаимно дополнить и усилить членов бизнес-тандема.

Как правило, успешными партнерами становятся если не прямые противоположности, то личности, резко отличающиеся друг от друга. Такие отличия обычно порождают дискомфорт и порой даже отторжение. Всем нам свойственно тянуться к тем, с кем у нас много общего: в прошлом опыте, в привычках, в манерах, в подходах к решению проблем и т. д. Но это не то, что требуются для успешного бизнес-дуэта. Здесь требуется взаимное дополнение, а не повторение, дублирование одних и тех же качеств и компетенций. Каждый должен четко и объективно представлять то, что он привносит в партнерство, а что – его партнер. Сделать это непросто, ведь, как подметил исследователь бизнеса Род Вагнер: «нам всем свойственно недооценивать силу сильных и слабость слабых способностей и достоинств, которыми мы располагаем». Сила истинного партнерства в том, что оно позволяет избавиться от этой «куриной слепоты», иметь четкое представление о сильных сторонах и слабостях друг друга, но самое главное – принять и ценить индивидуальность и отличия своего партнера. В таком случае нет нужды стремиться быть совершенными во всем и, соответственно, иметь возможность сосредоточиться на тех направлениях, где мы более компетентны.

Весьма показательно, что большинство партнеров – учредителей успешных стартапов, опрошенных исследовательской группой Gallup, сошлись во мнении, что они с партнером необходимы друг другу и взаимно усиливают друг друга. Каждый делает что-то лучше, чем партнер, и наоборот. Важно отметить, что при создании инновационных дуэтов явно просматривается парадокс, который можно сформулировать как: органическая потребность во взаимном дополнении при высоком уровне самодостаточности партнеров. Действительно, среди успешных дуэтов мы не видим «слабеньких», «сереньких» индивидов. Здесь вполне уместна кавказская поговорка о том, что нельзя создать орла сложением двух куриц. Каждый участник успешных инновационных тандемов смог бы и в одиночку достичь больших высот на профессиональном поприще или в бизнесе. Таким образом, речь идет не о механическом сложении ноу-хау, а о слиянии творческой энергии индивидов, объединенных единой долгосрочной целью и видением, то есть о синергии – взаимном усилении двух самодостаточных индивидуумов.

На пути к достижению этой цели им нередко приходится расширять, модифицировать или менять исходные компетенции, а иногда даже первоначальный профиль компании. Как показывает практика, эффективное партнерство рождает не бизнес по заданной кальке, а новый особый микросоциум, способный адаптироваться и генерировать новые бизнесы. Недаром считается, что стартапы в основном гибнут не из-за нехватки финансов, а из-за слепой приверженности одной единственной бизнес-идее. Компания ЗМ первоначально была создана, чтобы изготавливать точильные круги, сейчас она производит более 600 типов разнопрофильной продукции, востребованной практически в любой из всех сфер жизнедеятельности человека.

Почему не «трио» или «квартет»?

«Трио» и тем более «квартет» среди успешных инновационных стартапов скорее исключения, чем правило. К сожалению, не существует (по крайней мере, мне не удалось найти) исследования, объясняющие данную закономерность. Поэтому ограничимся лишь общими наблюдениями.

Возьмем фактор «равенства» или «паритета» партнеров, считающийся ключевым в достижении синергетического, усилительного эффекта партнерства. Равные права и, соответственно, равная ответственность, полная отдача, ситуативное лидерство, эффективные коммуникации, быстрота принятия решений, взаимодополняемость и взаимозаменяемость – все это производные «паритета». Если достижение желаемого равенства – паритета в случае «дуэта» является задачей трудной, но решаемой, то в случае «трио», а тем более «квартета», как свидетельствуют исследования психологов, это практически исключено.

В «трио» неизбежно срабатывает эффект «русской тройки», где всегда имеется «коренник» – главный и «пристяжные» – младшие партнеры. Соответственно меняются как сама суть партнерства, так и «правила игры». Неизбежно возникает иерархия и как следствие: борьба за лидерство, двухступенчатая система принятия решений, необходимость согласований и отчетов. Все это ведет к потере драгоценного времени на непродуктивные дискуссии, увязки и убеждения. Примеров успешных «бизнес-квартетов» еще меньше, так как появление плюс одного партнера не только усложняет, но возводит в степень указанные проблемы. Такое партнерство всегда находится под угрозой оказаться заблокированным, если участники вдруг повздорят и разделятся на две равные по численности непримиримые фракции.

В нашей двадцатке есть лишь одна компания – американская мотоциклетная корпорация Harley-Davidson, с четырьмя партнёрами- основателями. Но, по сути, компания была задумана и учреждена двумя энтузиастами мотоциклетного дела: Уильямом С. Харлеем и и Артуром Дэвидсоном. Лишь позже к ним присоединились еще два младших партнера – братья Артура: Уильям и Уолтер. В любом случае практика свидетельствует о том, что «бизнес-треугольники» и «бизнес-квадраты», даже весьма успешные на стартовом этапе, в дальнейшем, как правило, распадаются, в то время как «парное бизнес-катание», подобно семейным парам, может продолжаться десятилетиями.

Как формируются «бизнес-дуэты»?

Являясь в своем большинстве интровертами, создатели успешных компаний не сторонники «любви с первого взгляда». Они, как правило, избегают выстраивать долгосрочные отношения на базе спонтанных знакомств, предпочитая партнерство с теми, с кем «съели вместе пуд соли», познали друг друга в радости и горе. Из нашей двадцатки практически все партнеры-основатели были знакомы друг с другом, по крайней мере, пару лет до создания компании, а в двух случаях были друзьями детства. Деловые отношения членов нашей двадцатки сложились в результате:

● 7 партнерств – совместной работы в одной и той же компании;

● 5 партнерств – присоединения второго партнера к разработчику бизнес-идеи;

● 4 партнерства – совместной учебы;

● 2 партнерства – долгой дружбы;

● 2 партнерства— женитьбы на сестрах.

Следует особо отметить тот факт, что наименьшее количество успешных партнерств создано близкими друзьями и лицами, связанными семейными отношениями. Этот факт противоречит нашим традиционным представлениям. Тем не менее практика показывает, что традиционная «бытовая» дружба, как не может показаться странным, плохо корреспондируется с требованиями, которые накладывает инновационное партнерство на его членов. Традиционная дружба, как правило, формируется между индивидами, схожими между собой по темпераменту, интересам, образу мышления и т. д. А как уже отмечалось ранее, сила бизнес-партнерства как раз в обратном – в том, что объединяются индивиды не с одинаковым, а своим оригинальным мышлением, обладающие отличными, но взаимодополняющими качествами, привычками и знаниями. Один может быть робким и застенчивым, другой – врожденным коммуникатором, один – обладателем математического склада ума, другой, наоборот, мыслящий образами, один видит перспективы, другой – риски и т. д.

Если мы обратимся к нашим двум «дуэтам», возникшим на почве долгой дружбы, то увидим, что их составили резко отличающиеся друг от друга индивиды. Кроме того, важно отметить, что их дружба базировалась не на любви к совместному времяпровождению, а на общих профессиональных увлечениях, которые и легли в основу их стартапов: у Харлея и Дэвидсона, основателей компании Harley-Davidson, – конструирование и постройка мопедов, у Билла Гейтса и Пола Аллена, основателей Microsoft, – вычислительная техника и программирование.

Многие из нас, включая автора данной статьи, поплатились потерей друзей, переоценив значение прошлой дружбы для обеспечения прочности создаваемого бизнеса. Опыт показывает, что «классическая» дружба редко перерастает в долгосрочные партнерские отношения, значительно чаще происходит обратное – совместный бизнес порождает конфликты, ставящие крест на прошлой дружбе. В этом случае уместна аналогия с замужеством на почве сексуального влечения, здесь и там партнерство круто замешано на эмоциях и иллюзорных ожиданиях, не лучших спутниках в преодолении трудностей и тягот новой компании или семьи.

Эффективное бизнес-партнерство больше схоже с индийским традиционным «договорным» браком, базирующимся на предварительном тщательном взаимном изучении будущих партнеров. При этом подразумевается, что любовь (в случае партнерства – взаимное доверие и привязанность) культивируется и крепнет в процессе совместной жизни (работы). У членов успешных инновационных тандемов со временем, в процессе преодоления трудностей, оттачиваются особые отношения, более крепкие и стойкие, чем обычная «бытовая» дружба. Без преувеличения эти отношения можно сравнить с военным братством, родившимся на поле сражений или со связкой скалолазов, пекущихся за жизнь партнера не меньше, чем за свою собственную. Подтверждением тому результаты опроса большого числа успешных бизнес-дуэтов, сделанного командой Gallup. Так, большинство респондентов сошлись во мнении; что нижеприведенные заявления напрямую относятся к их «дуэтам»:

● получаем не меньше удовлетворения от успеха друг друга, чем от своего собственного;

● мой партнер пойдет на серьезный риск ради меня, и я готов поступить также;

● для меня партнер, как родной браг.

Помимо этого, психологическая совместимость подобных бизнес-тандемов, по-видимому, не уступает совместимости космонавтов. И это неудивительно, ведь им приходится находиться в повседневной «связке» годы, а то и многие десятилетия. Дж. Джакометти, один из создателей корпорации Valentino, отмечал, что «если сложить все время, проведенное нами (им и его партнером В. Гаравани) врознь в течение полувека, то в сумме едва ли наберется больше восьми недель». Неудивительно, что участники бизнес-дуэтов, прошедшие закалку инновационным стартапом, как правило, становятся друзьями-побратимами «до гроба». Во всяком случае, в нашей двадцатке не один из «дуэтов» не прекратил существования из-за внутреннего конфликта или психологической несовместимости партнеров.

В нашем списке Top 20 большинство бизнес-дуэтов сложилось из коллег по совместной работе. Так, например, Масару Ибука и Акио Морита, создатели корпорации Sony, пережили вместе тяготы Второй мировой войны, работая бок о бок на оборонном предприятии. Побудительным моментом создания компаний Black&Decker и The Home Depot послужило желание соучредителей отомстить своим бывшим работодателям за недооценку их уникальных способностей. Два Стива – Джобс и Возняк – создали собственную компанию, потеряв надежду убедить своего работодателя Hewlett-Packard запустить в производство разработку Wozniak – персональный компьютер Apple. Пять будущих инновационных «дуэтов» свела вместе учеба или исследовательская работа в университетах, причем примечательно, что в четырех случаях это был Стэнфорд. Первыми оказались Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард, будущие соучредители компании Hewlett-Packard. Они учились вместе на инженерной программе, однако по-настоящему их сблизили трудности, которые им пришлось преодолеть в двухнедельном походе. Там, по-видимому, и проявилось совпадение их ценностных ориентиров и жизненных установок.

Второй звездной парой стал дуэт двух аспирантов: Джерри Янга и Эрнста Фило, которые, познакомившись в 1990 году, вместо работы над диссертациями проводили время за компьютерами в поисках путей ускорения нахождения нужной информации в интернете. Результатом их совместных изысканий стал знаменитый веб-портал Yahoo. По их стопам, с небольшим отставанием, шел другой дуэт аспирантов: Лэрри Пейдж и Сергей Брин, которые, несмотря на постоянные споры между собой, сумели сдружиться и совместно создать в 1998 году самую мощную поисковую систему Google. Две слушательницы курса MBA этого же университета Джанет Краус и Кэти Шербрук ознаменовали окончание учебы созданием самой инновационной сервисной компании мира – Circles.

Если в описанных выше случаях идея стартапа явилась плодом совместных поисков членов «дуэта», то в пяти случаях, о которых речь пойдет ниже, она первоначально была разработана одним человеком. Второй партнер подключился к ее доработке и продвижению на более позднем этапе. Такой «второй ступенью» по запуску стартапа на «орбиту» стал Генри Стронг в компании Kodak, Джанкарло Джаметти в Valentino, Фил Найт в Nike, Стив Джобс в Apple и Джеффри Сколл в eBay. Однако, как было отмечено ранее, их вклад нельзя назвать второстепенным – без него едва ли мы стали свидетелями становления этих компаний – мировых гигантов.

Как ни странно, успешные бизнес-партнерства формируются значительно реже на семейной основе. Вероятно, сказывается иерархичность, свойственная традиционному семейному укладу и конкуренция между братьями, зарождающаяся еще в раннем детстве и растущая по мере их возмужания. Для семейных компаний характерно наличие старших и младших партнеров, что, как показывает практика, вполне приемлемо для традиционных бизнесов, но противоречит самой сути инновационных стартапов. Исключение из этого правила в нашем случае составляют два ранее упомянутых «тандема» создателей Procter and Gamble и Baskin-Robbins Ice Cream. Но опять же в основе этих «дуэтов» лежит не семейственность, а здравый расчет – усиление бизнеса за счет соединения потенциала уже имеющихся у партеров однопрофильных компаний.

В заключение данного раздела несколько слов о гендерном факторе. Во-первых, процент инновационных стартапов учрежденных женщинами – предпринимателями, хотя и растет, но все еще очень низок и, по имеющемся данным, в США не превышает 15 % от общего числа В нашу двадцатку вошла одна очень успешная инновационная сервисная компания Circles, готовая оказать вам практически любой тип услуг: будь то выгул собаки; покупка продуктов, продажа дома или организация похорон. В основе лежит оригинальная разветвленная сеть консьержей, связанных с сотнями малых специализированных сервисных компаний. Успеху тандема способствуют повышенная чувствительность к запросам клиента и особый женский шарм.

Нужно отметить, что «смешанные» (мужчина и женщина) бизнес-тандемы встречаются очень редко. Результаты немногочисленных исследований этого феномена позволяют сделать вывод о том, что определенные различия в психологии и физиологии мужчины и женщины крайне затрудняют совместное преодоление стрессов и трудностей при создании новых компаний. Кроме того, стереотипное представление окружающих о смешанном бизнес-тандеме как о паре, которую объединяет нечто большее, чем бизнес, часто является причиной дополнительных проблем и недоразумений.

При всем при этом имеются яркие примеры инновационных стартапов, осуществленных семейными парами. В частности: очень успешным оказался семейный «дуэт» певицы Дэси Армаз и голливудского актера и продюсера Люсиля Бэлла, создателей компании Desilu Productions, заложившей в начале 50-х годов прошлого столетия основу многомиллиардной телевизионной развлекательной индустрии и превратившей Голливуд в телевизионную столицу мира. Представляется, что на самом деле за многими успешными учредителями-одиночками стоят их жены, внёсшие, если не равный, то, по крайней мере, значительный вклад в создание нового венчура. Данный феномен «двойного тандема» ждет еще своих исследователей.

Что обеспечивает многолетнюю нерушимость и сплочённость бизнес-дуэта?

Как отмечалось выше, инновационные бизнес-дуэты демонстрируют поразительную прочность и жизнестойкость как в тяжелые годы становления, так и во времена успеха и процветания компании. В чем секрет этого долгосрочного единения, как правило, очень различных по складу и характеру индивидов? Когда читаешь интервью членов успешных дуэтов, сразу отмечаешь, что они очень редко говорят от первого лица и вместо «я» используют «мы», «нам» и чаще ссылаются на вклад партнера, нежели на свой. Как бы это ни звучало сентиментально и неправдоподобно, но в своем большинстве эти индивиды являются альтруистами, по крайней мере, по отношению к своему партнеру. Это в корне противоречит традиционным бизнес-теориям «борьбы за выживание» последователей Дарвина, где главным является принцип самосохранения и самообогащения. Тем не менее, характерная для альтруиста, готовность жертвовать своим благополучием ради другого (в данном случае бизнес-партнера) оказывается весьма продуктивной, а возможно и единственно приемлемой философией, обеспечивающей выживание и развитие инновационных стартапов.

Если движение обеспечивает устойчивость велосипеда, то ранее обсуждавшиеся равенство партнеров обеспечивает сохранение хрупкого равновесия бизнес-дуэта. На чем базируется это «равенство»? Во всяком случае, не на доскональном учёте и «аптечном взвешивании» вклада каждого. Всегда чей-то вклад больше и ценнее, однако истинные партнеры предпочитают это не замечать и считать его равным. Большинство респондентов опроса партнеров успешных стартапов от Gallup уверены, что партнерство обречено на развал, если партнеры не разделяют следующие утверждения:

● мы несем одинаковую нагрузку;

● нам вовсе не нужно учитывать, кто сделал больше, а кто меньше и какое вознаграждение получил;

● мы считаем себя равными – никто из нас не лучше другого.

При этом лишь 16 % представителей проблемных компаний на вопрос о том, считают ли они, что их усилия должным образом оцениваются, ответили положительно. Предвзятое отношение к себе и другим свойственно большинству из нас, и субъективность в оценке своего вклада и вклада партнера может легко привести к конфликту, порой фатальному. Здесь очень часто на первый план выходят эмоции, заглушающие логику и здравый смысл. В значительной степени эффект равенства достигается за счет высокого уровня толерантности, доброжелательного и терпимого отношения к поступкам партнера.

Толерантность, подобно автомобильному амортизатору, смягчает движение и оберегает от аварий. Она ограждает партнерство от губительного эффекта неизбежно возникающих недопонимания, разногласий, раздражения и обид. Респонденты, ранее упомянутого опроса успешных «бизнес-дуэтов», подтвердили исключительную важность следующих утверждений: мы фокусируемся на сильных сторонах партнера, а не на слабостях; мы принимаем партнера таким, каким он есть, и не пытаемся изменить друг друга; мы относимся с пониманием к ошибкам партнера.

Сокровенная мечта

У каждой инновационной компании есть свое «секретное оружие» – большая и гуманная мечта, объединяющая партнеров и являющаяся долгосрочным ориентиром ее развития. Такой мечтой для Дункана Блэка и Алонсо Деккера было создание электроинструмента, который бы позволил каждому желающему создать собственный «ремонтный цех» на дому и отказаться от услуг сантехников и электриков. И это им удалось.

Black & Decker Manufacturing Со. стала первооткрывателем гигантского рынка под названием «Сделай сам». У партнеров – основателей Apple была своя мечта: привнести персональный компьютер в каждый дом. И она тоже сбылась. Равно, как и мечта партнеров – основателей Sony 50-х годов прошлого столетия: создать продукцию, которая позволит изменить плохой имидж японской продукции, сделать так, чтобы «Made in Japan» звучало гордо. Общая цель и близость позиций в оценке окружающего мира – гарантия успеха. И наоборот, расхождение в ценностной ориентации является миной замедленного действия, которая неизбежно взорвется, причем в самый неподходящий момент. Ведь важно, чтобы совпадала не только целевая ориентация – то, чего мы хотим достигнуть, но и ценностная – для чего нам это нужно и чем мы при этом готовы пожертвовать.

Вышесказанное получило подтверждение результатами исследования компании Gallup. Большинство опрошенных членов успешных «бизнес-дуэтов» были солидарны со следующими утверждениями:

● у нас единая цель (видение);

● у нас сходные жизненные позиции;

● мы исповедуем единые ценности, мы сходимся в понимании предназначения и долгосрочной миссии нашего совместного дела.

Как бы ни были предрасположены к альянсу партнеры, отсутствие единства стратегического видения и миссии неизбежно приведет к развалу «дуэта». Его «разорвут» разнонаправленные вектора базисных устремлений. Важно при этом отметить, что единство стратегического видения необязательно предполагает полное совпадение базисных мотивов и личных целей партнеров. Мотивы могут не только разниться, но и изменяться, возникать с новой силой и уходить на второй план. Это может быть связано с личными предпочтениями, привычками, семейным положением и многим другим. Один партнер может быть движим желанием сделать долгосрочные накопления на строительство дома, другой мечтает о покупке нового лимузина уже в этом году. Нет проблем в различии мотиваторов до тех пор, пока они не входят в противоречие с тремя вышеуказанными установками.

Доверяя – доверяй

Ключевым фактором, обеспечивающим сплоченность «дуэта», является доверие. Путь инноваторов полон рисков и неопределенности, только вера в способности партнера, в то, что он, как и вы, сделает все от себя зависящее и не предаст вас в трудный момент, могут обеспечить конечный успех. Доверие с полным основанием можно сравнить со страховочным канатом у альпинистов, обрыв которого чреват гибелью. Более того, если нет доверия, то партнерство вообще теряет смысл. Ведь недоверие вынуждает «вести двойную игру» – соблюдать формальные правила партнерства и одновременно подстраховываться, исходить из худшего, скрывать информацию, готовить для себя «запасной аэродром». В этих случаях партнеры забывают истину, гласящую, что невозможно добиться доверия, не доверяя.

Нарушение доверия одним партнером порождает встречное недоверие, подозрительность, а накопленное раздражение чревато серьезными конфликтами, порождающими обиды, а те, в свою очередь, приводят к желанию мщения и сатисфакции. Как утверждают психиатры, сладость мщения сопоставима со сладостью шоколада, так как формируется в той же области мозга, ответственной за удовольствия.

Недаром, такой популярностью пользуются фильмы, снятые в жанре «экшен», фабула которых базируется на «справедливой» мести. Будучи чисто эмоциональной категорией, «месть» заставляет индивида совершать действия, наносящие ущерб не только обидчику, но и ему самому. Аргументация, диктуемая здравым смыслом, заглушается эмоциональным «шумом» и сладостью мщения. Желание свести счеты вовлекает участников в действия, разрушительные для бизнеса.

Так или иначе возможность возникновения серьезных конфликтов в любом, даже самом успешном альянсе всегда остается, и лучше на ранней фазе согласовать меры по их предотвращению и разрешению. Интересно, что широко бытующее мнение о том, что лучше «не загонять внутрь» агрессивные эмоции, а дать им выплеснуться наружу, на поверку оказалось ошибочным. Так, крупномасштабный эксперимент, проведенный в 2002 году в Iowa State University, показал, что избиение манекена «обидчика» совсем не снимало, но усиливало агрессию «мстителя».

Прямо противоположный результат был получен, когда «обиженных» попросили описать всё позитивное, что они могли бы вывести из данного конфликта. У большинства участников эксперимента это позволило снизить или свести на нет накопленную агрессию. Прямой и откровенный диалог, где каждый из участников искренне пытается понять мотивы поведения оппонента, является наиболее действенным средством для «бескровного» разрешения неизбежно возникающих конфликтов.

Думать вслух

И, конечно, невозможно не упомянуть важную роль межличностных коммуникаций. На первом этапе становления партнерства эффективные коммуникации позволяют повысить взаимопонимание и уменьшить количество допускаемых ошибок, на последующих – обеспечить высокую синхронизацию действий. Хорошие партнеры понимают друг друга с полуслова. Но «полуслово» в данном случае – скорее аллегория, чем свидетельство того, что партнеры мало говорят друг с другом. Наоборот, настоящее партнерство – это непрерывный диалог, результатом которого являются изменения и развитие.

Полное доверие открывает возможность для конструктивного «думанья вслух», когда для обсуждения представляются еще плохо сформировавшиеся догадки, сомнения. Очень часто подобные идеи через отражение в мозгу партнера получают неожиданно быстрое развитие или становятся отправным моментом для рождения новой, качественно отличной идеи. В этих случаях начинает действовать эффект синергии, когда создается большее, чем способны создать два человека в одиночку. И наоборот, когда начинаются не договоры, игра «в молчанку», происходит быстрая эрозия доверия и партнерство трансформируется в свою противоположность. Хорошие коммуникации требуют доверия, без них доверия быть не может.

А как в России?

У вас, уважаемый читатель, возможно, возникнет вопрос: «А как у нас в России обстоит дело с этим «инновационным партнерством»?» К сожалению, при подготовке данной работы мне не удалось найти каких-либо результатов исследований на данную тему или описательных кейсов. Однако, нет сомнения, что такие партнерства существуют, тем более что с одним из них, с компанией «Агросоюз», мне удалось познакомиться на Украине. Два партнера-учредителя с нуля подняли многопрофильный аграрный производственный комплекс и уже второе десятилетие продолжают успешно развиваться. Если смогли это сделать два украинских деревенских парня, почему не смогут другие? Будем надеяться, что изложенные выше идеи помогут вам, уважаемый читатель, сделать меньше ошибок и быстрее двигаться к намеченной цели при раскрутке инновационных стартапов.

12 предостережений и рекомендаций

1. Бизнес-партнерство подобно замужеству: вступать в него можно только тогда, когда убежден, что без него не сможешь обойтись.

2. Если дорожите дружбой, то не ищите бизнес-партнеров среди друзей, слишком велик риск их потерять.

3. Партнерство – это союз равных. Действия с позиции силы также чреваты крахом партнерства, как и с позиции слабости. Здраво оценивайте свой вклад и вклад партнера.

4. Убедитесь в совместимости, окунувшись на недельку – другую вместе с партнером в «несовместимые» с нормальной жизнью условия экстремального туризма или полевой работы.

5. Как до женитьбы порой полезно пожить в гражданском браке, так и формальному заключению партнерства всегда должна предшествовать большая совместная работа.

6. До вхождения в партнерство нужно четко представлять пути выхода из него, когда в этом возникнет необходимость (а это очень вероятно). «Пути выхода» должны быть четко прописаны в соответствующем договоре.

7. Невозможно идти вместе в разные стороны. Убедитесь, что у вас имеется единое долгосрочное видение (именно долгосрочное) с партнером и согласие о путях и средствах его достижения.

8. Если вы не готовы полностью доверять партнеру, то вы не готовы для партнерства. Нельзя создать доверительную атмосферу без доверия.

9. Если партнер не готов вложить в стартап все свои сбережения и заложить дом (если имеет) или машину, то стартап скорее всего не стартует. (Разумеется, это в равной степени относится и к вам.)

10. Будьте требовательны к себе и толерантны к слабостям и ошибкам партнера. Может быть, в этом случае вы будете более или менее объективны в оценке реальной ситуации.

11. Согласуйте заблаговременно свои роли и обязанности в партнерстве. Регулярно проводите обсуждение хода дел и улаживайте возникающие разногласия, не откладывая, по мере их появления.

12. Не давайте искрам конфликтов спалить партнерство, предусмотрите «огнетушители» – заблаговременно согласованные процедуры разрешения споров и конфликтов и четко следуйте инструкции по их применению.

7. БРЕНД или КРЕДИТ ДОВЕРИЯ

Уверен ли я, что люблю какие-то определенные сигары? Безусловно, абсолютно уверен – если, конечно, кто-нибудь не надует меня, наклеив мою марку на какую-нибудь дрянь, – ведь я, как и все, отличаю мои сигары по марке, а не по вкусу.
Марк Твен

Я давно не являюсь поклонником McDonald’s – «короля» сетей быстрого питания, но, тем не менее, каждый раз, оказавшись в незнакомом городе, особенно в странах третьего мира, когда у меня просыпается чувство голода, я подсознательно начинаю искать спасительную желтую букву «М». Почему? Да потому, что уверен, что там я получу не очень вкусный, но бессюрпризный «бигмак», а не жареного таракана и кока-кола не принесет мне вреда, поскольку будет соответствовать международным стандартам. Кроме того, а порой это не менее важно, я найду там нормальный туалет. Как приятно иметь в этом мире тех, на кого можно положиться, кто всегда отвечает твоим ожиданиям!

Что такое «бренд»?

Столь популярный ныне термин «бренд» означал «клеймо», в Средние века выжигаемое железом как знак позора на теле преступника. Несмотря на принципиальное различие корпоративного бренда от бренда уголовника, тот и другой несут в себе эмоциональное отношение окружающих к его обладателю. В первом случае – отвращение, презрение и, может быть, жалость, в другом – восхищение мастерством, доверие к качеству, надежности продуктов и услуг. Носителем бренда может быть продукт, услуга, бизнес или человек. Бренд – понятие эмоциональное и сугубо виртуальное, существующее в нашем воображении. Стремление корпораций материализовать и закрепить его посредством слов и символов вылилось в создание торговых марок, фирменных логотипов, слоганов и фирменных стилей. В бюро по патентам США уже зарегистрировано более миллиона торговых марок.

Если завести разговор о бренде с владельцем малой компании, еле сводящим концы с концами, то, вероятно, разговора вообще не получится. «Какой еще бренд? Нам бы выжить». А выжить им с таким настроем, скорее всего, не удастся. Ведь суть бренда, по большому счету, не что иное, как вера в надежность и качество продукта, эдакий «кредит доверия» клиентов и поставщиков, эксклюзивно предоставляемый надежному деловому партнеру. Нет кредита доверия – нет и будущего у такого горе-производителя.

Бренд – знак доверия

Имеется достаточно оснований поставить знак равенства между понятиями «бренд» и «доверие». Садясь к парикмахеру, вызывая врача или консультанта, покупая новый автомобиль, мы неизбежно подвергаем себя риску, так как не можем до конца быть уверены в высоком качестве приобретаемых изделий или услуг. Хотим мы того или нет, мы вынуждены предоставлять поставщику кредит доверия. И если доверие оправдывается, особенно если мы ожидали меньшего, то мы становимся «добровольными пленниками» этого бренда, готовыми и в будущем отдавать ему предпочтение. Но, к сожалению, с большей силой действует обратная закономерность. Неоправдавшиеся ожидания формируют стойкую антипатию, разрушительную для бренда.

В деловой организации, как в живом организме, все непрерывно меняется. Приходит новое руководство, работники нанимаются и увольняются, оборудование амортизируется и заменяется, технологии устаревают. В этих условиях критическую важность приобретает способность компании сохранить собственное «я» – свою уникальность, которая и выражается в значительной степени в корпоративном бренде.

Основой бренда являются уникальные компетенции – совокупность знаний, навыков, умений, а также корпоративные ценности, определяющие настрой и поведение работников. Торговая марка служит лишь рекламным щитом компании. Бренд невозможно создать в одночасье, в отличие от логотипа или торговой марки, он продукт «культивации», постепенного «выращивания». В конце концов можно какое-то время обходиться без атрибутики: торговых марок, логотипов, слоганов, но невозможно существовать без кредита доверия от партнеров и клиентов.

Значимость бренда, как отражения уникальности продукта или компании, непрерывно растет и растет очень быстро. Это связано, в первую очередь, с лавинообразным ростом предложения продуктов и услуг и, соответственно, возникающей у потребителя проблемой выбора. Бренд призван сделать товар распознаваемым и обеспечить эмоциональную привязку клиента, чтобы он и в дальнейшем отдавал предпочтение данной торговой марке.

Нередко потеря доверия клиента происходит по вине посредника, осуществляющего продажу, поставку или обслуживание продукта. Дабы избежать этого, производители ищут способы обойтись вообще без посредников и работать с клиентом напрямую. Если это удается, то компании, как правило, сопутствует успех. Вот лишь несколько примеров. Авиаперевозчик EasyJet сумел почти полностью отказаться от услуг персонала аэропортов, полагаясь исключительно на своих сотрудников, Интернет и автоматику. Dell не пользуется услугами розничной сети при продаже своих компьютеров, полагаясь в основном на Интернет и прямые контакты.

Мебельная компания IKEA реализует свою продукцию через сеть собственных складов-магазинов. Вместо привлечения посредников, она выходит непосредственно на клиентов, поставляя им удобные для перевозки в транспорте наборы, из которых сам клиент собирает мебель на дому. Самое главное, что удается этим компаниям – это напрямую связаться с клиентом в реальном времени, а такой контакт – залог взаимопонимания и роста доверия.

Сформированное доверие к одному продукту компании повышает вероятность того, что потребитель отдаст предпочтение и другим ее товарам. Популярность автомобилей Honda обеспечила ей почти бесплатный входной билет на традиционный и жестко закрепленный за рядом узко специализированных компаний рынок газонокосилок. При этом использовалась хитроумная реклама: «Как в вашем гараже для двух машин разместить пять Хонд? – Помимо двух машин, там отлично разместятся: газонокосилка, генератор и лодочный мотор». Установлено, что при продвижении на рынок новых продуктов с раскрученным брендом удается снизить ожидаемые затраты, которые исчисляются миллионами долларов, минимум на 40 %.

Бренд открывает обладателю новые двери

Популярный бренд открывает возможности для успешного вхождения в новые, непрофильные сферы. Например, североамериканский производитель мотоциклов Harley-Davidson, похоже, получает не меньшую, а скорее даже большую прибыль за счет продажи имиджевых товаров и услуг, таких как обувь и одежда, открытие брендовых клубов и кафе, проведение различных «тусовочных» мероприятий под флагом компании. А производитель мультфильмов— компания Disney – эксплуатирует свой бренд, открывая новые тематические парки («Диснейленды»), реализуя широкую гамму продукции для детей с диснеевской символикой и развивая собственную сеть магазинов розничной торговли.

Не менее желанна для владельцев популярных брендов возможность подняться на заоблачные этажи «элитарной моды». Здесь цена уходит на задний план. Покупатель, приобретая эксклюзивный брендовый товар таких компаний, как Christian Dior, Gucci, Versace и Giorgio Armani, ясно осознает, что платит большие деньги не за потребительские свойства товара и даже не за качество, а в основном, за торговую марку – «входной билет» в желанный виртуальный элитарный клуб избранных, сформированный уникальным брендом.

Крупнейшие корпорации обычно не довольствуются одной ценовой нишей, они стремятся обеспечить присутствие в каждой из них. Для этого создается целое семейство торговых марок «для всех и каждого» (например, Opel, Wauxhall, Saturn, Chevrolet, Buick, Cadillac), за которыми стоит единый бренд (такой как GM). Бренды становятся наиболее ценными ликвидными активами компании. Их высокая узнаваемость и привлекательность поднимает их стоимость. Например, торговая марка Coca-Cola оценивается почти в 10 млрд долл., а компании ЗМ – самого популярного производителя клейкой ленты Scotch® – в 5 млрд, что намного превышает стоимость основных фондов большинства их конкурентов.

И в заключение

Я надеюсь, что этот краткий экскурс в историю и развитие брендов предоставил вам возможность задуматься о собственной компании, о наличии у нее пусть не широко известного, но распознаваемого и уважаемого имени. Доброе имя – важный шаг на пути формирования фирменного бренда. Следует помнить, что ключевое слово – синоним бренда – доверие, и делать все возможное, чтобы его развивать и укреплять. В связи с этим полезно задуматься над вопросами:

● входит ли доверие в число ключевых ценностей, исповедуемых сотрудниками и партнерами вашей компании;

● что можно сделать, чтобы усилить доверие клиентов к вашему бренду, и что категорически не следует делать, дабы избежать его девальвации.

8. БЫСТРЫЕ КОМПАНИИ или СКОРОСТЬ, КАК ОСНОВНОЕ КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

Если приоритетной задачей 80-х было качество, 90-х – тотальный реинжиниринг, то в 2000-е годы – это скорость.
Билл Гейтс

Речь пойдет о компаниях, которые разрабатывают и выводят на рынок новую продукцию раньше конкурентов; «привораживают» клиентов, выполняя заказы в разы быстрее; расширяют существующие и открывают новые продуктовые ниши. При этом, как утверждают такие управленческие авторитеты, как Джордж Старк и Раджан Сури, компании-«скоростники» растут в три раза быстрее и получают в два раза больше прибыли, чем средние в отрасли. Примечательно, что достигают они подобных результатов даже в условиях стагнирующей экономики. Давайте познакомимся с наиболее типичными разновидностями этих еще редких «пород» деловых организаций и постараемся разобраться в том, что является первоосновой их успеха.

Однако, для начала ответим на логичный вопрос: почему скорость превратилась в главное конкурентное преимущество именно в последнее десятилетие? Почему этого не произошло 20,30 или 40 лет назад? Скорость имела значение во все времена, но раньше она отодвигалась на второй план другими приоритетами: наращиванием объемов производства в условиях послевоенной экономики; стремлением максимально снизить производственные затраты для выживания в условиях жесткой ценовой конкуренции в 1960-70-е годы, а затем – борьбой за «абсолютное» качество. Компании вынуждены были пойти на глубинное переустройство, чтобы отвечать требованиям новой производственной парадигмы: обеспечивать максимальное приращение ценности для клиента при минимальных затратах.

Однако непрерывно растущие запросы потребителей на новые и индивидуализированные изделия, которые они при этом хотят получать незамедлительно, вынудили производителей добавить к этой формулировке: «в кратчайшие сроки». Важно отметить, что компании обнаружили: быстрое выполнение заказов не только не порождает рост затрат, а, напротив, ведет к их значительному сокращению. А что касается качества, то оно ни в коей мере не страдает – наоборот, растет.

Рассмотрим пять разновидностей «быстрых» компаний, присвоив им условные названия: «алхимики», «перехватчики», «каннибалы», «кооператоры» и «инакомыслящие».

«АЛХИМИКИ»

Первая группа «быстрых» компаний пытается, и небезуспешно, превращать такую нематериальную субстанцию, как время, в реальные деньги, причем очень большие. Идею быстрого обслуживания воплотила в жизнь еще в 1940-е годы компания «Макдоналдс», основоположник концепции быстрого питания. Нужно отметить, что «съём» с квадратного метра точек быстрого питания, равно как и общая доходность в подобного рода заведениях, в разы превосходит то, что зарабатывают трёхзвёздные рестораны Мишлен. Сделать быструю доставку мощным конкурентным преимуществом первой удалось в 1970-е гг. американской пиццерии «Домино», обещавшей заказчикам бесплатную пиццу, если курьер хотя бы на минуту выйдет за пределы обозначенных 30 мин. В настоящее время «Домино» имеет более 10 тыс. отделений по всему миру. United Parcel Service (UPS) и FedEx, благодаря скорости и надежности доставки посылок, смогли превратить традиционно убыточные почтовые операции в многомиллиардный быстрорастущий бизнес. За некоторые сверхбыстрые виды доставок клиенты платят этим компаниям в 400 раз больше, чем за отправку обычной почтой.

Учредители Southwest airlines в 1967 г. оказались перед выбором: или объявлять банкротство, так и не «расправив крылья», или расширить воображение и найти решение: как, имея два самолета, выдержать авиаперевозчиками, которые располагают парком из десятков лайнеров. Решение было найдено: совершать четыре рейса за время, которое конкуренты тратят на три. Для этого следовало кардинально сократить «земное» время – период с момента приземления самолета до его следующего вылета. Обычные 40–50 мин. сократили вдвое, до 20-ти. американский авиаперевозчик, который за все 50 лет существования не был в «красной зоне», сохраняя высокую рентабельность, и не пережил ни одной забастовки персонала. Сейчас это крупнейшая авиакомпания лоукостер в США и в мире по количеству перевезенных пассажиров с флотилией из 723 Boeing 737.

Над сокращением «земного» времени, но не самолетов, а VIP-пассажиров, успешно работает авиаперевозчик Virgin Atlantic. Для многих лидеров британского бизнеса маршрут Лондон – Нью-Йорк так же привычен, как для нас – выезд на дачу в выходные. Долгое время мечтой деловых людей было проведение утреннего совещания в лондонском офисе, затем вылет в 11.30 и прибытие в Нью-Йорк в 14.30, переговоры в Манхеттене и обратный рейс в 18.30, чтобы оказаться в Лондоне на следующее утро в 6.50. Экстравагантный владелец авиакомпании Ричард Брэнсон смог воплотить эту мечту в жизнь.

Во-первых, он сократил на час-полтора потери времени клиента на перемещение из офиса до авиалайнера. Команда опытных мотоциклистов быстро доставляет пассажиров в аэропорт по перегруженным автомагистралям, а VIP-службы способствуют ускоренному прохождению формальностей и размещению в салоне самолета. Кроме того, приземлившись в Нью-Йорке, бизнесмен может сразу следовать на переговоры, не заезжая, как обычно, в гостиницу, чтобы принять душ и переодеться. Всё это, включая глажку одежды и массаж, он получает во время полета. А по завершению переговоров, пассажира доставят в аэропорт, где на борту авиалайнера его ждут ужин и уютная постель. Создавая столь непростую сервисную инфраструктуру, Брэнсон рассчитывает на рост лояльности клиентов, памятуя о том, что затраты на привлечение нового VIP-клиента в 10 раз превосходят затраты на удержание старого.

О том, что сокращение потерь времени может служить мощным конкурентным преимуществом, свидетельствует опыт американской машиностроительной компании Caterpillars. Чтобы свести к минимуму простои тяжелой строительной техники, стоимость которых может исчисляться десятками тысяч долл., компания создала специальную логистическую программу «мгновенной реакции», дающую ответ в реальном времени относительно того, из какой точки мира объединенной сети (25 региональных складов компании и 220 независимых дилеров) целесообразно сделать поставку требуемого агрегата в кратчайшие сроки. Аналогичная способность американской компании DeWalt осуществлять ремонт и обслуживание силового электроинструмента в два раза быстрее японского конкурента в значительной степени способствовало успеху DeWalt в том, чтобы потеснить японскую фирму Makita на американском рынке.

«ПЕРЕХВАТЧИКИ»

Эти компании совершают, казалось бы, невозможное: ухитряются войти, закрепиться и быстро расти на уже занятых рынках. Типичным представителем здесь является Atlas Doors – поставщик всевозможных типов дверей для индустриальных объектов и ангаров. Выйдя на рынок около 15 лет назад, эта американская компания оказалась, как представлялось, в патовой ситуации: абсолютное большинство потенциальных клиентов уже пользовалось услугами нескольких национальных дистрибьюторов, которые отказались включать Atlas в число своих поставщиков. Тогда руководство решило прибегнуть к тактике «перехватчика» и предложило потенциальным клиентам напрямую, минуя посредников, «скорую помощь» – незамедлительный круглосуточный выезд специалистов для разрешения на месте неожиданно возникшей проблемы с дверями или жалюзи. Atlas сделала скорость своим основным конкурентным преимуществом. Она сократила срок выполнения индивидуальных заказов до трех-четырех недель, что в три раза меньше, чем предлагают конкуренты. Но особенно впечатляет то, что порядка 80 % поступающих запросов обрабатываются в режиме реального времени, и потенциальный заказчик получает предложение сразу же после телефонного звонка или в тот же день. Неудивительно, что Atlas сейчас пользуется в своем секторе репутацией предпочтительного поставщика как для заказчиков, так и для дилеров, и контролирует более 30 % рынка.

Для компаний-«перехватчиков» сбои в работе конкурентов становятся поводом, чтобы мгновенно «откусить» у них кусочек рынка. Так, в 1997 г. FedEx умело воспользовалась кризисной ситуацией, возникшей у UPS в связи с забастовкой 200 тысяч сотрудников – 9,5 млн посылок оказались не доставлены. Многие традиционные клиенты UPS вынуждены были впервые воспользоваться услугами FedEx, которая в течение считаных часов смогла мобилизовать ресурсы для удвоения объемов доставляемых грузов. В течение одной недели эта почтовая служба смогла «откусить» у UPS порядка 6 % мирового рынка срочных поставок посылок.

С российским «перехватчиком» мы познакомились в Казани. Это одна из малых компаний, которая помимо основной деятельности занялась производством арматурной сетки. Сознавая бесперспективность «лобовой» конкуренции с крупными поставщиками аналогичной продукции, эта организация решила прибегнуть к стратегии «перехватчика». Маркетологи выявляют регион, где на следующий год планируются большие строительные работы, и заблаговременно арендуют там дешевые складские помещения. В течение мертвого зимнего сезона компания изготавливает и завозит туда арматурную сетку, a весной переходит в активное наступление. Её представители посещают стройплощадки и раздают свои визитки с девизом: «Если вам срочно требуется арматура, мы ее вам поставим вчера».

Памятуя о том, что простои и аврал – это перманентное состояние строителей, нетрудно догадаться, что многие вскоре начинают шарить по карманам в поисках этой визитки. И чудо происходит: желанная арматура действительно доставляется без промедления, зачастую раньше, чем бывает подписан формальный контракт. Неудивительно, что эти строительные компании становятся постоянными клиентами наших героев.

«КАННИБАЛЫ»

Если компаниям-«перехватчикам» скорость необходима для того, чтобы догонять, то представителям группы, которую мы окрестили «каннибалами», скорость требуется, чтобы их не догнали, т. е. для удержания и упрочения позиций лидеров. Такие организации идут на умышленное уничтожение своего детища, заменяя изделия задолго до истечения его жизненного цикла на более совершенные, нередко неся при этом большие финансовые затраты. Однако они полагают, что это того стоит, хотя бы учитывая тот факт, что 70 % суммарного дохода от новой модификации уже раскрученной продукции поступает в течение первых восьми месяцев после выведения на рынок. Эта гонка, начатая производителями электронных гаджетов, охватывает всё новые отрасли.

Показателен пример «быстрой» высокой моды, абсолютным лидером которой является испанская компания ZARA. Ее достижения удивительны как в плане результатов, так и способов их достижения. Маленькая пошивочная мастерская, которую железнодорожник Амансио Ортега открыл в начале 1970-х, в настоящее время превратилась в одну из ведущих в мире компаний высокой моды, работодателя номер один в Испании, а ее основатель – в самого богатого человека Европы. Практически нет ни одного более-менее крупного города, где бы на самой престижной торговой улице ни светилась вывеска ZARA. При этом компания продолжает расширять свою географию, открывая всё новые бутики, даже в годы экономического спада. Рост ежегодного объема продаж составляет 15–20 %.

Основным конкурентным преимуществом ZARA является скорость выведения на рынок новых моделей и быстрая их замена. Временной лаг от формирования концепта нового изделия до витрины магазина составляет лишь две-три недели вместо четырех-шести месяцев, как у большинства конкурентов. Такое сверхбыстрое обновление ассортимента в корне меняет стратегию продаж. ZARA тратит на рекламу не более 0,3 % с оборота – в десять раз меньше, чем конкуренты. Да и что рекламировать, когда модели меняются два раза в месяц, а число однотипных изделий, поступающих в бутик, не превышает 10–15 экземпляров. Поэтому в магазины ZARA ходят не смотреть, а покупать, и при этом ходят значительно чаще. Если средний посетитель заглядывает в обычный магазин высокой моды два-три раза в год, то в ZARA он наведывается 15–17 раз. Конкуренты вынуждены пускать 40 % изделий на распродажу или уничтожение, в то время как у Zara этот показатель не превышает 10–14 %.

Оперативное обновление продуктового ряда – прерогатива всех «быстрых» производителей потребительской техники. При этом уровень «каннибализма» – стремительной смены ассортимента – является если не самым важным, то одним из важнейших показателей, по которым руководство компании оценивает деятельность производственных подразделений. В многопрофильной инновационной компании ЗМ полностью автономные отделения отчитываются перед штаб-квартирой лишь по двум показателям: достижению заданной на текущий год норме прибыли и по скорости обновления продукции. Нижняя планка – 40 % ассортимента должна представлять изделия, разработанные в течение последних четырех лет, и 10 % – прошлогодние. Еще более жесткий норматив у отделений HP – 50 % продукции должны быть не старше двух лет. Компании-«каннибалы» одновременно с запуском новой модели устанавливают сроки снятия ее с производства. Так, процесс разработки и выведения на рынок новой продукции полностью интегрирован в общий производственный цикл.

«КООПЕРАТОРЫ»

Уникальная способность «быстрых» компаний превращать в плюс то, что считалось минусом, наделяет их мощным конкурентным преимуществом. Так, если вы спросите руководителя традиционного производственного предприятия: что мешает ему резко сократить сроки выполнения заказов, то почти наверняка получите ответ – внешние поставщики. «Быстрые» же компании, наоборот, видят в поставщиках партнеров по открытию новых возможностей. Назовем их «кооператорами». Корпорация Wal-Mart является признанным мировым лидером розничной торговли, насчитывает более 10 тыс. торговых точек в 28 странах мира и при этом продолжает расти в три раза быстрее, чем отрасль в целом. Она является крупнейшим частным работодателем в США с числом занятых, приближающимся к 2,5 млн. чел. Удивительно, что в такой огромной и разветвленной сети практически не бывает отсутствия на полках тех или иных товаров. При этом запасы на складах фирмы сведены к минимуму.

Дело в том, что Wal-Mart делегировала поставщикам право мониторить в реальном масштабе времени наличие продуктов на полках своих магазинов по принципу «не больше – не меньше» и оперативно (при необходимости – в тот же день) обеспечивать пополнение запасов. Так ликвидирована целая дорогостоящая логистическая цепочка и склады. Выстраивая отношения с поставщиками, компания опирается на концепцию ЗТ: Time (время), Trust (доверие). Transparency (прозрачность). Все три фактора неотделимы друг от друга: сокращение времени является общей целью, которой невозможно достичь без доверия между партнерами, а доверие требует «открытия карт» – полной прозрачности в построении взаимоотношений.

Следует отметить, что система кооперации с поставщиками, принятая на Wal-Mart, подразумевает более тесное взаимодействие, нежели широко известная система Just in Time (точно в срок), разработанная корпорацией Toyota. Она больше схожа с системой modular consortium (модульный консорциум), которая используется рядом автосборочных предприятий, где детали и агрегаты не только доставляются прямо к сборочной линии компаниями-изготовителями, но и монтируются на автомобилях их персоналом. Есть все основания полагать, что глубинный, или тотальный аутсорсинг как высокоэффективная форма разделения труда, ускоряющая процессы, в дальнейшем получит еще большее распространение.

«ИНАКОМЫСЛЯЩИЕ»

Для компаний из этой категории общим является полный отказ от использования традиционных управленческих стратегий. Они мыслят не так, как все и ищут инновационные решения за рамками «традиционного квадрата прошлого опыта». Как правило, они начинают экспансию с открытия нового рыночного микросегмента, обкатывают на нем свои, порой сумасшедшие, идеи и затем стремительно выводят их на страновой или мировой рынки, формируя новые продуктовые и сервисные ниши и отбирая клиентов у властителей традиционных рынков. Наиболее яркими примерами «инакомыслящих» являются предприятия Илона Маска и непрерывно расширяющаяся семья компаний Amazon.

Свой подход к развитию бизнеса Илон Маск уподобляет переделке парашюта в процессе падения – то, что занимало у конкурентов десятилетия, должно быть пройдено за годы, но лучше – за месяцы. Игра в догонялки исключена. В основу стратегии развития закладываются только неординарные, инновационные решения. Этот подход во многом схож с подходом Генри Форда, который принципиально не полагался на узких специалистов твердо знающих, что такое «невозможно». Маск, как и его великий предшественник, убежден, что в мире «нет ничего невозможного, и что это слово из словаря глупцов и неудачников». Илона Маска окружают «головастики» – самородки из Силиконовой долины, способные не только находить неординарные, прорывные решения как новых, так и традиционных задач, но и успешно воплощать их в жизнь.

Производственные цеха, помимо традиционного предназначения, являются полигоном для постоянных экспериментов, поиска новых решений и быстрого обучения. Так, в сборочном цеху электромобилей нет жестко закрепленного оборудования, все стенды и инструменты, включая промышленных роботов, могут легко перемещаться и заменяться, что и происходит ежедневно. Новый день – новые находки и немедленные изменения. Начав проникновение на автомобильный рынок с выпуска узкой гаммы эксклюзивных спортивных электромобилей, Маск готовится к захвату лидирующих позиций на быстро формирующемся рынке электромобилей эконом-класса. Ускорению и упрочнению лидерских позиций способствует синергия, формируемая за счет тесной кооперации, перелива идей и слияния кадрового потенциала автомобильных заводов Tesla с компаниями по производству промышленных энергетических систем и космической техники.

Корпорация Amazon, начав 20 лет назад со скромного книжного интернет-магазина, за короткий срок превратилась сначала в крупнейшего мирового онлайн-поставщика печатных изданий, как в бумажном, так и в электронном вариантах, а затем, используя отработанную логистику – в крупнейший многопрофильный интернет-супермаркет. При этом компания ни на день не замедляет своего инновационного движения. Закрепившись в виртуальной облачной сфере, Amazon спускается на землю и бесцеремонно вторгается в физическое пространство. Так, в 2015 г. в Сиэтле был открыт первый традиционный «физический» книжный магазин, а в 2016-м там же – первый супермаркет.

Однако, за этими магазинами, как и за всем, что создает эта инновационная корпорация мира номер один, стоит особая идея. В книжном магазине покупателям представлен тщательно отработанный набор печатных и электронных изданий, базирующийся на оценках тысяч читателей, полученных в онлайновой сети компании. При этом клиенты имеют уникальную возможность при выборе книги познакомиться с отзывами читателей и критиков. Что касается магазинов розничной торговли, то их отличает отсутствие платежных касс и, соответственно, очередей. Покупатель, выбрав товар, беспрепятственно покидает магазин, получив в реальном масштабе времени уведомление на смартфон о снятии со счета денег за покупку. В ближайшие несколько лет Amazon планирует открыть еще 400 подобных книжных и две тыс. магазинов розничной торговли.

________________________________________

ИТОГИ

Не так давно нам понадобился новый журнальный столик, и я отправился в интернет на поиски. Посещение около десятка ведущих российских онлайн-магазинов заставило подумать о том, чтобы распрощаться с идеей приобрести изделие, соответствующее специфическим требованиям в плане размера, цвета стекла и нестандартной длины ножек, не говоря о жестком ограничении по срокам поставки. Я уже почти опустил руки, когда в трубке вдруг раздался «человеческий» голос, который на все запросы отвечал лаконично: «Нет проблем, сделаем». А в заключение, вместо стандартного: «У нас срок поставки составляет…», я услышал: «Когда вам нужно?». С дрожью в голосе я выдавил: «Завтра» – и получил в ответ: «Нет проблем, сделаем». И, как ни удивительно, сделали. Этот маленький пример вселяет большую надежду на то, что в недалеком будущем можно будет написать продолжение этого очерка, только уже о российских «сверхгибких» и «сверхбыстрых» компаниях.

Узелок на память:
«Если мы не можем управлять временем, мы не можем управлять чем-либо ещё.» (Питер Друкер, гуру менеджмента).

9. ВИДЕНИЕ И МИССИЯ или ДВА ВАЖНЕЙШИХ НАВИГАЦИОННЫХ ИНСТРУМЕНТА КОМПАНИЙ

Когда человек не знает, к какой пристани он держит путь, для него ни один ветер не будет попутным.
Луций Анней Сенека,
римский философ, поэт и государственный деятель

За последние двадцать лет термин «видение» использовался настолько часто, что его упоминание вызывает у руководителей желание немедленно перевести разговор на другую тему. Многие из них уже убедились в бесполезности создания под руководством консультантов-энтузиастов картин светлого будущего компании. «Картинки» уже затерялись в столе директора, а служащие в кулуарах еще продолжают отпускать ехидные реплики относительно того, где, согласно видению, должна находиться их компания. Всё это так, но всё же, если организация всерьез намерена расти и развиваться, неизбежно придется формировать это самое видение. Какой бы ни была сегодняшняя ситуация, люди не откажутся от привычного прошлого во имя неопределенного будущего, пока перед ними не откроется горизонт новых возможностей и вдохновляющих перспектив. Организационное видение, в которое поверили, обладает мощным потенциалом. По некоторым оценкам, компании со стимулирующим видением на 20–30 % опережают по эффективности конкурентов, не имеющих его. Кроме того, у них, как правило, более здоровый психологический климат, меньше конфликтов, выше удовлетворенность трудом, ниже текучесть кадров.

Суть видения

Почему же видение еще не получило прописки в большинстве компаний? Скорее всего, потому что многие руководители-практики просто в него не верят. а другие не имеют ясного представления о том, что оно такое, это видение, как его сформировать и главное, сделать так, чтобы оно заработало. Часто долгосрочное видение ассоциируется с предвидением. Соответственно, предпринимаются попытки представить картину будущего: каким станет данный рынок, какой товар начнёт пользоваться спросом, какие изменения претерпит техническая база и т. д… Всё это призвано предопределить контуры будущего компании: что будет производиться, какие услуги предоставляться, какие новые компетенции будут приобретены и т. д. Принимая во внимание тот факт, что долгосрочное видение заглядывает по крайней мере на 10–15 лет вперед, надо признать, что вероятность серьезной ошибки в прогнозах весьма велика. Здесь едва ли помогут экспертные оценки и разработка альтернативных сценариев, которые хорошо зарекомендовали себя при кратко- и среднесрочном планировании. Долгосрочное проблематичное видение, принятое всерьез, вместо пользы может принести вред, а то и вообще погубить компанию.

Возникает вопрос: если видение не описывает, какие продукты и услуги будет представлять компания и в каких количествах, то о чем оно? Давайте посмотрим, как представил будущее своей компании легендарный Джек Уэлч, глава GE. На вопрос слушателя Гарвардской школы бизнеса в 1961 г, что бы он хотел через 15 лет прочитать в журнале Fortune о своей компании, Джек ответил: «Я бы хотел, чтобы там написали, что General Electric— это сильная духом предприимчивая компания, производящая продукты мирового класса, с которой все хотят сотрудничать. В основе движения нашей компании – неукротимое желание быть лучшей из лучших. Если вы не в состоянии быть впереди всех в ваших помыслах, действиях, лучше не ввязывайтесь. А ввязавшись, непрерывно изыскивайте новые ресурсы и возможности. Всегда стремитесь быть лучшими во всем – в людях, продуктах. Двигаясь по этому пути, вы не узнаете своих сотрудников через 10 лет. Ваша компания почти наверняка войдет в число мировых лидеров».

Как видно из данного примера, это видение Джека Уэлча «телеграфного формата» обращено не столько к технической базе и экономике компании, сколько к людям: Джек Уэлч бросает вызов, убеждает и вдохновляет на достижение амбициозной цели – завоевание мирового лидерства. Он поднимает планку устремлений, казалось бы, на недостижимую высоту, мобилизует персонал на решение задач, лежащих за пределами их сегодняшних возможностей. При этом видение, нарисованное им, кратко, однозначно, легко воспринимается и запоминается. Долгосрочное видение, в понимании Джека Уэлча, – это не попытка заглянуть в будущее, а скорее меморандум по его сотворению. Но чтобы что-то сотворить, нужно четко представлять желанный образ. Однако, как свидетельствует опыт, это еще не всё: образ будущего должен быть пропитан верой людей, которые станут его создавать.

Проблема многих компаний, не сумевших запустить видение, не в том, что они не смогли представить себе контуры будущего, а в том, что не смогли в него поверить. Жизнь показывает, что формирование и принятие видения будущего невозможно без ломки сложившихся стереотипов, устаревших ментальных моделей, без культивации веры в невозможное. Сейчас трудно поверить, что еще столетие назад в британском патентном бюро были твердо убеждены в том, что всё, что можно изобрести, уже изобретено. А Билл Гейтс еще не так давно авторитетно заявлял о бесперспективности интернета. Для того, чтобы сделать невозможное, его нужно увидеть и поверить в него.

Видение долгосрочное и краткосрочное

По сути, долгосрочное видение – это сплав рационального и эмоционального. В нем помимо конечной цели и путей ее достижения, содержится ответ на сокровенный вопрос о предназначении организации, её ключевых ценностях и принципах. Наличие конкретного образа будущего позволяет изменить на противоположное направление вектора стратегического планирования, перейдя от планирования из прошлого, от достигнутого, к планированию из будущего – по конечной цели. В этом случае стратегические и тактические инициативы оцениваются не критериями сегодняшнего дня, а тем, насколько хорошо они работают на достижение желаемого будущего и соответствуют базисным ценностям и идеологии компании.

Со временем долгосрочное видение приобретает более конкретные формы и, соответственно, корректируется, сохраняя при этом неизменными заложенные в него базисные установки, ценности и принципы. При этом в долгосрочное видение, как в матрешку, одна за другой укладываются всё более маленькие матрешки – конкретные кратко- и среднесрочные стратегические инициативы, оснащенные своим микровидением, которое четко корреспондируется с глобальным видением будущего компании. Обратный отсчет из будущего позволяет обеспечить взаимодополнение и взаимоусиление реализуемых стратегических и тактических инициатив.

Построение видения

Приступая к формулировке видения, прежде всего следует определить ряд критериев и параметров. Познакомимся с некоторые из них:

● видение должно играть роль «машины времени» для перемещения людей в желанное будущее. Помимо яркой картины, написанной крупными мазками, оно должно содержать описание механизма, который обеспечит достижение этого будущего. При этом его истинная ценность не только в предопределении направления движения, но, что не менее важно, в наделении смыслом этого движения;

● видение должно отражать уникальность организации, ее индивидуальность, наличие у нее специфических, трудно имитируемых компетенций. Уникальность, как ничто иное, повышает ценность компании в глазах клиентов и общественности, служит предпосылкой для завоевания лидирующих позиций;

● видению следует быть одновременно реалистичным и идеалистичным. Глобальная цель должна лежать за пределами сегодняшних возможностей компании, но персонал должен верить в ее достижимость при максимальной мобилизации имеющихся ресурсов и энергии коллектива;

● видение должно быть амбициозным. Его задача – вдохновлять людей, побуждать их выйти на новую орбиту – на резкое повышение личного вклада в достижение поставленных целей. Сопоставление с компаниями-конкурентами может оказаться весьма действенным, но лишь на этапе «гонки за лидером». Выйдя на передовые позиции, компания будет вынуждена искать вдохновляющие ориентиры и образцы за пределами своей отрасли;

● описание видения должно быть лаконичным, простым и понятным. Не следует забывать, что оно должно быть принято каждым работником, вне зависимости от его служебного положения и образовательного уровня. Не всем руководителям импонирует эмоциональная подача, но без нее не обойтись: люди – создания эмоциональные, а не рациональные;

● верность признанным ценностям – непременное условие стратегического видения. Экономические показатели (уровень прибыльности, доходность акций, качество продукции) без увязки с качественными (отношение клиентов и общества, уровень компетентности персонала, возможности для саморазвития, условия труда) несут малый эмоциональный и мотивационный заряд. Акцент следует делать не на абстрактных ценностях, а на тех, которые перекликаются с индивидуальными ценностями каждого человека, таких как самоуважение, профессиональный рост, общественный престиж.

Для лучшего восприятия и усиления эмоционального воздействия в ряде случаев компании включают в видение красочное описание фрагмента желаемого будущего. Например, видение-мечта Генри Форда, датируемое началом прошлого столетия: «Я создам автомобиль для широкой публики. Цена будет настолько низкой, что его приобретение не станет проблемой для человека с приличной зарплатой – он сможет наслаждаться с семьей отдыхом на природе… Лошади исчезнут с магистралей, и автомобиль будет приниматься как норма».

С другой стороны, для лучшей запоминаемости практикуются вычленение из описания видения наиболее значимой или броской идеи и представление ее в виде девиза – слогана. Вот несколько примеров: «Побить Adidas» (Nike, 1960-е гг.); «Стать Гарвардом [имеется в виду университет] на Западном побережье» (Стэнфордский университет, 1940-е гг.); «Завоевание и удержание каждым отделением корпорации позиции номер один или два в своей отрасли» (General Electric, 1980-е гг.).

Не углубляясь в описание процесса формирования видения, отметим, что это очень ответственный, сложный и трудоемкий процесс, в котором должны быть активно задействованы все основные стейкхолдеры (заинтересованные стороны), в первую очередь, персонал компании, ее клиенты, бизнес-партнеры, представители общественности. Как правило, для методической поддержки и координации процесса привлекают внешних консультантов. Формированию видения будущего обычно предшествует работа по анализу сегодняшнего состояния компании, с акцентом на ее потенциал, как задействованный, так и дремлющий. Цель – получить ясное понимание того, что представляет собой компания, какие ценности в ней исповедуют, в чем ее уникальность и куда и за счет чего она движется.

Без видения можно держаться на плаву и выживать, но не побеждать. Но грамотно сформировать видение – это лишь полдела, конечный успех будет зависеть от того, поверят ли в него и сможет ли руководство превратить его в действенный инструмент управления. Ключевым словом должна стать партиципация – максимальное вовлечение персонала как в формирование, так и в воплощение видения. Работа с видением – это не разовое мероприятие, а непрерывный процесс. В любом случае потребуются месяцы кропотливой работы, чтобы каждый сотрудник проникся новым видением и связал его со своей деятельностью. «Человек – это то, во что он верит», – писал А. П. Чехов. Основная цель видения – гармонизация целей каждого сотрудника, подразделений и организации в целом и активизация энергии персонала за счет ясных перспектив и веры в будущее.

Следует помнить, что, в отличие от миссии, речь о которой пойдёт далее, видение достижимо. Его достижение порождает серьезную проблему, получившую название «Мы прибыли». Для многих компаний, в частности японских, материализация долгосрочного видения вылилась в потерю темпа или даже стагнацию: лишившись великой цели, персонал стал терять эмоциональный пар. Дабы избежать этого, место достигнутого должно быть занято новым.

Узелок на память:
Стремление к максимизации прибыли не должно быть доминантой в картине корпоративного видения, ведь как отмечал Питер Друкер, гуру управления № 1: «Получение прибыли не является целью управленческих решений, а служит тестом их действенности.»

Миссия – это то, ради чего существует компания

Слово «миссия» весьма популярно у управленцев. При этом каждый трактует её по-своему. Одни ассоциируют её с видением, другие – с целью, многие подразумевают под миссией круг задач, решаемых компанией. Но, в любом случае отношение к этому понятию довольно формальное. Как бы отдают должное моде: у других есть, почему бы и нам не иметь. А напрасно. Серьезное отношение к формированию и сохранению верности своей миссии в условиях кардинальных изменений технологий, устаревания одних и появления качественно других продуктов обеспечило выживание многих компаний. И наоборот – искаженное представление о миссии стало причиной ухода с рынка их менее удачливых конкурентов.

Таблица 1. Примеры корпоративных миссий

Общим для большинства компаний-лидеров является серьезное отношение к миссии. Порой сформулированная сотню лет назад отцами-основателями, она и по сей день остается путеводной звездой, с которой сверяют свой курс новые поколения капитанов корпорации. Миссия – это цель существования, базисное предназначение фирмы. Однако проблема в том, что поиск истинного предназначения – задача весьма сложная. Как правило, мы склонны ассоциировать миссию с тем, чем занимаемся: печем хлеб, строим самолеты, собираем телевизоры, – а не с тем, какую конкретную потребность клиента удовлетворяем. Здесь и кроется самая большая ошибка.

Рассмотрим конкретный пример: до массового распространения холодильников в Европе существовала сеть компаний, специализирующихся на добыче и доставке потребителям льда для сохранения скоропортящихся продуктов. Эти предприятия проигнорировали появление новых холодильных технологий. Более того, они стали первыми покупателями холодильников, в то время весьма дорогих, для сдачи их во временное пользование клиентам, когда возникали перебои с поставкой льда. И через десятилетие эти далеко не мелкие компании (некоторые из них имели целые морские флотилии, железнодорожные составы, грузовики и склады) канули в небытие.

Можно предположить, что писаной или неписаной миссией этих организаций было «обеспечение своевременной и эффективной поставки льда клиентам для хранения скоропортящихся продуктов». Как представляется, они смогли бы избежать краха, если бы вложили в миссию качественно иное содержание: «всесторонне содействовать клиентам в обеспечении сохранности скоропортящихся продуктов». В этом случае они активно подключились бы к коммерциализации и распространению новых холодильных технологий. Конечно, тогда пришлось бы ускорить гибель привычных способов ведения бизнеса, но это обеспечило бы компаниям долгосрочное выживание. Этот факт не единственный, масса отраслевых кластеров погибла по той же причине.

Часто упоминаемый пример – закат еще недавно знаменитой корпорации Kodak, которая до последнего отказывалась смириться с тем, что на смену традиционной пленочной фотографии пришла цифровая, при том, что первая цифровая камера была создана в лабораториях Kodak. В то же время многие компании мирового класса смогли пережить не одно, а ряд технологических «цунами» и адаптироваться в новых условиях, сверяя маршрут с миссией. Последняя не только не закрепощала, а, наоборот, ориентировала их на поиск новых возможностей.

И в заключение

Разрабатывая миссию, исходите из того, что она должна:

● быть нестареющей, независимо от непредсказуемых изменений, которые могут произойти внутри и вне компании;

● оставаться неизменной по крайней мере лет 50;

● служить ясным ориентиром для каждого работника;

● не просто вести, но и вдохновлять.

Не откладывая в долгий ящик, проведите мозговой штурм с привлечением всех неординарно мыслящих сотрудников, а при возможности, и клиентов. Отберите наиболее интересные предложения и подвергните каждый вариант всесторонней критической оценке. Акцент должен быть сделан на удовлетворении интересов потребителя, а не на извлечении прямых выгод для компании. Формирование миссий начато, полный вперёд!

10. ГЕННАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ИНЖЕНЕРИЯ, или ФОРМИРОВАНИЕ КОДА ВЫЖИВАНИЯ

Ключ – в генах.
Из газеты El Pais

Быстро размножающиеся мухи дрозофилы издавна служили важнейшим материалом для постановки опытов в генетике. Не так давно был проведен еще один эксперимент. Из новых потомств отбирали наиболее слабых особей и скрещивали их между собой с надеждой стать свидетелями окончательной гибели рода. Но – о чудо! – неожиданно чуть ли не полностью выродившиеся особи дали абсолютно здоровое потомство. Вывод: родовые гены оказались стойкими к мутации, сохранились неизменными и в результате спасли род от вымирания. Нечто подобное происходит и с компаниями-долгожителями. Они ухитряются возрождаться после падений и кризисов, хотя их гибель представляется неизбежной. Одновременно «генная мутация», часто наблюдающаяся при слияниях и поглощениях, нередко ведет к гибели ранее процветающих компаний. Однако некоторые из них в подобных ситуациях проявляют исключительную «генетическую» стойкость. Примером может служить General Electric – корпорация, которая в течение последних 20 лет, будучи обновленной больше, чем наполовину, в процессе продажи одних и покупки других отделений не утратила своей ярко выраженной индивидуальности.

Организационный «генетический код»

Безусловно, организационный «генетический код» – всего лишь метафора. Все его компоненты, такие как ключевые ценности, устремления, миссия, взгляды, традиции, отношения, привычки, не материальны и существуют лишь в восприятии людей. Однако по своей действенности и значимости для формирования и сохранения уникальности организации, обеспечения ее долгосрочного выживания они не уступают человеческим генам.

Прежде всего следует обратить внимание на двойственность влияния «генетического кода» на компанию. Организационные «гены» – базисные ценности и установки, препятствуя размыванию индивидуальности компании, одновременно могут стать причиной ее «окостенения», способствовать формированию догм, жестких установок и поведенческих стереотипов, снижающих способность компании адекватно реагировать на изменения среды и, соответственно, адаптироваться.

Желая избежать «окостенения», руководство компаний нередко принимает меры, призванные повысить «уровень генетического разнообразия» посредством «впрыска» инородных «генов». Это достигается наймом руководителей, ранее работавших в компаниях с ярко выраженной культурой, или посредством поглощения компании – носителя искомых «генов». Однако нередко подобные радикальные меры становятся причиной разрушения, а не улучшения существующего кода, его «мутации». Как установлено, высокий уровень неудач и провалов слияний вызван, в первую очередь, именно «генной мутацией» – взаимным ослаблением культур объединившихся компаний.

Сохранение и обновление «генетического кода»

Как же удается компаниям-долгожителям обеспечивать сохранение культурных «генов», внедренных нередко сотню лет назад отцами-основателями, и при этом постоянно трансформироваться, адаптируясь к изменениям окружающей среды?

Во-первых, неизменный «генный» набор компаний мирового класса очень ограничен и распространяется в основном лишь на непреходящие ценности, базисные устремления компании и этику внутренних взаимоотношений. При этом предусматриваются меры, предотвращающие возможную «мутацию» коренного «генного кода», даже если это входит в противоречие с краткосрочными приоритетами компании.

Во-вторых, делается все возможное, чтобы четко разграничить то, что не может быть подвергнуто ревизии, и то, что можно и следует изменять, как только в этом возникает необходимость. Так, например, руководство компании поощряет критическое отношение к действующим в настоящее время административным процедурам и процессам. Более того, чтобы стимулировать активность персонала по разбюрокрачиванию компании, практикуются ритуалы «сжигания» мешающих делу или устаревших положений и процедур, с поощрением тех, кто указал на их неэффективность.

И в заключение

Для долгосрочного выживания любой компании неизбежно придется всерьез заняться формированием устойчивого «генетического кода». Его отсутствие или неадекватность не позволят сформировать, поддерживать и развивать индивидуальность и уникальность компании, без которых невозможно обеспечить ее конкурентоспособность. При этом очень важно не допустить канонизации, если позволите «генонизации», преходящих догм, мнений, приоритетов, избежать окостенения поведенческих стереотипов и формирования единой и неизменной «формулы успеха». То, что работает сегодня, не обязательно будет работать завтра. Одним словом, не бойтесь менять все, кроме ваших ключевых «генов» – базовых убеждений и ценностных установок.

11. ГЕРОНТОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ или СЕКРЕТЫ КОРПОРАТИВНОГО ДОЛГОЛЕТИЯ

Долгожительство бизнеса —
это способность открывать себя
заново и проектировать будущее.
Сатъя Надета,
генеральный директор Microsoft

Из Москвы пришло неприятное известие: закрылась чебуречная «Дружба» на Сухаревской. Каждый раз, возвращаясь в Москву, я предвкушал тот момент, когда мы с братом разместимся в уголке за одним из высоких железных столов с потертым полиэтиленовым покрытием и, заведя неторопливый разговор, будем смаковать лакомство. Посетителей так много, что приходится делить с кем-нибудь стол. Однако «одностоловцы» не мешают, будучи полностью погруженными в процесс поедания лакомства и в свою сокровенную беседу. Ситуация не изменилась за последние 30 лет, с той поры, как мы открыли для себя «Дружбу». Этот островок социалистического общепита с мрачным «барачным» интерьером, окруженный десятком фешенебельных кафе, баров, ресторанов и королем фастфуда «Макдоналдсом», не потерял своих посетителей.

Ответ на вопрос, почему именно «Дружба», а не одна из многих других московских чебуречных остается центром притяжения, поможет раскрыть секрет вечной молодости компаний, основанных десятки лет, а то и два-три столетия назад. Также постараемся разобраться в том, почему некоторые фирмы, вопреки доминирующему тренду – резкому сокращению жизненного срока деловых организаций, демонстрируют исключительную жизнеспособность и устойчивость в мире ускоряющихся перемен.

Всегда ли оправдана организационная эвтаназия?

В деловом мире многие разделяют жесткую «дарвинистскую» позицию легендарного премьер-министра Великобритании Маргарет Тэтчер: «Если ваша компания не в состоянии самостоятельно выжить в рыночной экономике, она не заслуживает самого права на существование». Во времена ее правления этого права лишилось большинство шахт, сталелитейных и судостроительных компаний Северо-Восточной Англии, сотни тысяч рабочих и членов их семей оказались без средств к существованию и серьезной социальной поддержки. Недаром день смерти «ненавистной женщины» был отмечен в регионе массовыми застольями и народными гуляниями. Потребовалось несколько десятилетий, чтобы залечить нанесенные раны за счет открытия в депрессивных экономических районах новых предприятий.

Нечто подобное после развала СССР наблюдается в моногородах бывших советских республик. До сих пор множество городов, где благополучие населения зависело от головного предприятия, основанного в конце XIX или в первой половине XX в., пребывает в состоянии стагнации. Это и неудивительно, так как большинство из них по техническому оснащению и организационному построению не соответствовало требованиям рыночной экономики. Следуя заповеди Тэтчер, единственное, чего они заслужили, так это быстрой эвтаназии – принудительного закрытия.

Но практика показывает, что «организационная эвтаназия» нередко оказывается преждевременной, а вложенные средства и усилия для продления жизни деловой организации – вполне оправданными. Так, например, мне довелось посетить шахту в Северном Йоркшире (Великобритания), которая была признана нерентабельной и закрыта администрацией Тэтчер. Однако, будучи позже выкупленной шахтерами, она в течение десятилетия обеспечивала вновь созданному кооперативу хороший доход. Осознавая неизбежность прекращения добычи угля из-за истощения месторождения, члены кооператива вложили часть заработанных средств в диверсификацию. В частности, в создание туристического комплекса, посетителям которого предлагается знакомство с трудом и бытом шахтеров и спуск в глубинную шахту. Кроме того, они наладили производство домашних обогревателей, работающих на угольных брикетах, и поставку пользователям самих брикетов. Совместно с муниципальными властями кооператив организовал переобучение шахтеров на новые профессии, в основном для строительства и муниципального хозяйства.

Среди десятка российских градообразующих предприятий, которые сумели реструктурироваться и успешно встроиться в новую рыночную экономику, особо можно выделить Выксунский металлургический завод – долгожитель, основанный еще в 1757 г. и обеспечивающий в настоящее время 80 % бюджета города и занятость 15 тыс. жителей Выксы и окрестных поселений. Завод получил вторую жизнь за счет замены традиционного доменно-конверторного передела современным электрометаллургическим комплексом по производству толстолистового проката для выпуска труб большого диаметра, судовой листовой стали, железнодорожных колес и бесшовных труб. В отличие от многих других компаний, которые ликвидировали сервисные службы и заменили их услугами внешних провайдеров, завод перевел эти подразделения в разряд дочерних предприятий, при этом оснастив их современным оборудованием. Таким образом, в городе появилась новая клининговая компания, обслуживающая не только завод, но и целый ряд муниципальных объектов и частных предприятий. Отпочковавшийся автопарк также, помимо завода, предоставляет транспортные услуги большому кругу клиентов.

Как свидетельствует опыт Эмилии-Романьи, ныне одного из самых богатых регионов Италии, закрытие крупных промышленных объектов не обязательно означает их окончательную «смерть» – возможна и «реинкарнация». По окончании Второй мировой войны, согласно решению стран-победителей, все оборонные предприятия Италии, многие из которых находились в данном регионе, были закрыты. Однако власти региона (это были коммунисты) организовали на их базе инкубаторы малого бизнеса, предоставив бывшим работникам компаний помещения и имеющееся оборудование. Кроме того, были созданы отраслевые центры по поддержке новых предприятий, продвижению и реализации на рынках выпускаемой ими продукции. Со временем Эмилия-Романья превратилась в процветающую мировую Мекку малого производственного бизнеса.

Приведенные примеры – свидетельство очевидного факта, что жизнеспособность компании не обусловлена исключительно экономическими расчетами. Деловая организация – это динамическое сообщество индивидов, успех которого определяется их желаниями, настроем, активностью и умелым руководством. Нет сомнения, что продление срока жизни граждан, за которое ратуют правительства большинства стран мира, также в значительной степени зависит от продолжительности жизни предприятий, являющихся источником их дохода. И они заслуживают того, чтобы рассматриваться как сообщества людей, а не просто обезличенные экономические объекты.

От долгосрочного существования деловых организаций в значительной степени зависит устойчивое развитие городов, районов и стран в целом. В этой связи повсеместно наблюдаемый тренд на постоянно ускоряющееся сокращение срока жизни компаний весьма настораживает. Согласно отчету одного из крупнейших в мире банков Credit Suisse, 88 % организаций, вошедших в список Fortune 500 в 1955 г., в настоящее время уже не существует, а ожидаемый срок жизни компаний сократился за прошедшие годы более чем в три раза – с 70 до 20 лет. Что касается мелких и средних предприятий, то срок их жизни еще короче и не превосходит пяти – семи лет. При этом «детская смертность» стартапов и сверхмелких компаний столь велика, что половина из них не перешагивает двухлетнего порога.

На фоне быстро появляющихся и быстро исчезающих организаций всё ярче выделяются уникальные компании-сверхдолгожители, основанные несколько столетий назад, а также крупные компании-долгожители (достигшие или приближающиеся к столетнему рубежу). Несмотря на солидный возраст, они демонстрируют высокую динамику, инновационность и устойчивость. Среди них P&G (181 год), General Electric (129 лет), Coca-Cola (129 лет), ЗМ (116 лет), Harley-Davidson (115 лет), Xerox (112 лет), Toyota (81 год), Migros (93 года), HP (79 лет). Этот список можно продолжать. Что же может помочь нашим компаниям со временем пополнить ряды долгожителей?

Раритетность, как долгосрочное конкурентное преимущество

Несколько раз мне довелось присутствовать при торжественной откупорке раритетных вин тридцати-сорокалетней выдержки, стоимостью в несколько сотен евро за бутылку. В большинстве случаев вино оказывалось прокисшим, что, насколько я понимаю, довольно частое явление, с которым мирятся любители редких вин, как и любители раритетных автомобилей – с их частыми поломками. При этом ценность подобных изделий или напитков с течением времени, как правило, не снижается, а только растет.

Всё это может быть в равной степени отнесено и к компаниям-сверхдолгожителям, основанным 200–300, а то и 400 лет тому назад, но не утратившим свою популярность. Большинство из них – гостиницы, рестораны и производители спиртных напитков. Ныне здравствующих компаний, основанных более 200 лет назад, в мире насчитывается около пяти с половиной тысяч, из них около трех тысяч находятся в Японии и около тысячи – в Германии.

Рекордсменами среди старейших производителей алкогольной продукции считаются открытые в 1650 г. Германская пивоварня Autenrieder и две японские фирмы – Kaganoi и Yukawa, специализирующиеся на производстве саке. Титул древнейшего, согласно книге рекордов Гиннесса, принадлежит японскому отелю Nishiyama Onsen Keiunkan, построенному на горячих источниках предпринимателем Фудживари Махито в 705 г. За прошедшие столетия источники не иссякли, а гостиница не стала менее востребованной. Она по-прежнему управляется потомками Фудживари, уже в 52-м поколении. Ночь в этой раритетной гостинце обходится постояльцам в 500 долл., и номера забронированы на многие месяцы вперед. Компании-долгожители получили в Японии специальное название – shinise, дословно – «старинный магазин». Изделия, продукты и напитки, производимые shinise, высоко ценятся японцами, что в равной степени относится к услугам, предоставляемым старинными ресторанами и гостиницами.

В Европе старейшим и одним из наиболее престижных и дорогих ресторанов считается «Погребок монастыря Святого Петра» в Зальцбурге (Австрия). Как утверждают владельцы, харчевня «Погребок» была основана монахами еще в 805 г. Главный зал ресторана был когда-то обычной монастырской трапезной и до сих пор сохраняет средневековую атмосферу. Среди европейских питейных заведений старейшим считается ирландский Seans Ваг, открытый в 578 г. и пользующийся и сейчас большой популярностью у политиков, звезд футбола и известных музыкантов. В Англии имеется множество питейных заведений, возраст которых насчитывает несколько сотен лет, там даже существует эксклюзивный клуб для владельцев трехсотлетних компаний.

В чем секрет живучести сверх старых фирм? Остается только гадать, как они выживали на первых этапах своего существования, однако можно выделить ряд факторов, которые способствуют их процветанию в настоящее время. Общим для них является: небольшой размер и принадлежность одной семье, которая непосредственно управляет компанией. Приоритетом владельцев, как правило, является не увеличение прибыльности, а сохранение и упрочение престижа и долгосрочное выживание.

Дарвинистский закон о выживании за счет постоянной адаптации к изменениям внешней среды, похоже, не распространяется на подобные организации. Скорее наоборот: здесь, как с раритетными автомобилями, ценность компании тем выше, чем меньше ее коснулись изменения, чем больше в ней сохранено оригинальных деталей. Росту ее ценности способствует не изменение материальной базы, а обогащение славной истории за счет артефактов (старинных украшений, монет, предметов домашнего обихода) и легенд о событиях, имевших место в данном заведении, и знаменитостях, его посетивших. Поэтому холлы и залы раритетных гостиниц, ресторанов и пабов, как правило, украшены портретами и фотографиями знаменитых клиентов, часто с автографами.

Попытка выйти за пределы «мелового круга» раритетности – модернизироваться, обновиться, войти в новые сферы бизнеса – может оказаться губительной. Примером тому служит печальная судьба старейшей в мире японской строительной компании Kongo Gumi, основанной в 578 г. и завершившей свою почти полутора тысячелетнюю историю несколько лет назад. На протяжении всего своего существования эта фирма специализировалась на возведении и ремонте буддийских храмов, но не так давно, испытывая дефицит заказов, занялась изготовлением гробов и строительством жилья. Подобная диверсификация оказалась губительной из-за размывания ключевых компетенций и утраты имиджа. В конце концов компания не смогла рассчитаться с кредиторами и была поглощена одной из строительных корпораций.

Для нас с братом чебуречная «Дружба» – это своего рода раритетное заведение, которое мы хотим видеть таким, каким впервые увидели 30 лет назад, и, если его переустроят на новый лад, оно утратит былую привлекательность. В этом случае мы постараемся найти другое место с не менее вкусными чебуреками, но поближе к дому. Полагаю, что не мы одни.

Динамическая устойчивость

Если долгожительство раритетных компаний обеспечивается их неизменностью, то выживание современных корпораций – прямо противоположным – быстрой адаптацией к изменениям в деловой среде, продуктовыми и организационными инновациями. При этом трансформации становятся всё более глубинными и радикальными и, как следствие, более затратными и рискованными. Ситуация усугубляется тем, что, помимо ускорений изменений в бизнес-среде, одновременно происходит ускорение изменений и в среде обитания компаний – в поселениях, районах, городах, странах, где они базируются. Это могут быть и новые налоговые обложения, изменения в трудовом законодательстве, закрытие специальных учебных заведений, введение новых экологических стандартов и многое другое. Всё чаще причиной гибели компаний становится наложение и взаимное усиление одновременно происходящих изменений в обеих средах. Долгосрочное выживание организаций всё в большей степени определяется их динамической устойчивостью – быстрой и адекватной реакцией на перемены в деловой среде и одновременно способностью сохранять sustainability (устойчивость) в среде обитания.

С ускорением научно-технического прогресса всё больше крупных компаний – признанных отраслевых лидеров становятся жертвами так называемых disruptive innovations (подрывных инноваций). Действительно, такие технологические новшества можно уподобить минам замедленного действия, которые закладываются новыми высоко технологическими компаниями под традиционные рынки и через определенный промежуток времени, порой весьма продолжительный, неожиданно взрываются, в одночасье переводя в разряд безнадежно устаревшего всё то, что еще совсем недавно считалось передовым и совершенным. Вместо них «подрывники» наполняют рынок изделиями, аналогичными по назначению, но обладающими принципиально отличными потребительскими свойствами. Это и умные телевизоры с плоскими экранами, это и смартфоны, совмещающие функции телефона, компьютера, фото- и видеокамеры, это и лазерные раскроечные станки, освобождающие цеха и склады от гор штамповочной оснастки.

Почему отраслевые лидеры оказываются не в состоянии распознать и возглавить намечающийся технологический переворот? Казалось бы, для этого у них есть все возможности, как финансовые, так и технические. Как представляется, проблема не в дефиците возможностей, а в зашоренности руководства компаний устаревшей производственной парадигмой. Игнорируя намечающиеся революционные изменения в технологиях, они продолжают поиск нового «под фонарем», пытаясь усовершенствовать существующие технологии, на которых базируется их производственная система. Мало кому удается отказаться от всего привычного и надежного, что было создано десятилетиями, и переместиться в пугающий мир новых, еще мало апробированных возможностей.

В управленческой литературе всё чаще ставится знак равенства между долгожительством и устойчивостью компаний, и не без основания. Согласно определению Министерства торговли США (United States Department of Commerce), «устойчивое производство – это производство, нацеленное на максимальное сокращение отрицательного воздействия на окружающую среду, на снижение энергозатрат и потребления материалов, на безопасность для работников, социума и пользователей, и при этом высокорентабельное». Компании, руководствующиеся концепцией устойчивого производства, приобретают три опоры – социальную, экологическую и экономическую, которые позволяют в значительной степени снизить риски при реализации технологических и организационных нововведений и повысить выживаемость организации. Неудивительно, что около половины опрошенных инвесторов заявили, что склонны воздерживаться от вложений в компании с низким уровнем устойчивости. В настоящее время около 90 % руководителей считают приобретение устойчивости важной задачей и около 60 % уже включили ее в стратегию развития.

Эликсир вечной молодости

В 1983 г. корпорация Shell спонсировала исследование, нацеленное на выявление факторов, обеспечивающих долголетие деловых организаций. Результаты были представлены в монографии «Живая компания», автор которой Ари де Гиус являлся руководителем данного проекта. Для изучения было выбрано 40 успешных корпораций, приближающихся по возрасту к столетнему рубежу или перешагнувших его. Среди множества выявленных факторов лишь четыре, по мнению экспертов, можно назвать основными ингредиентами «эликсира вечной молодости». При этом нет оснований считать, что «эликсир» является действенным лишь для крупных предприятий и не подходит для организаций меньшего размера и, возможно, вашей компании, уважаемый читатель. «Эликсир» сыграл особо важную роль в выживании предприятий как раз на ранней стадии становления и развития, когда они еще относились к категории SME (мелких и средних). Что же представляют собой эти четыре ингредиента?

Ингредиент 1 Высокая чувствительность

Деловая организация, в отличие от живых существ, лишена нервной системы и рецепторов, обеспечивающих чувствительность, необходимую для своевременного получения сигналов из окружающей среды об изменениях, которые могут сказаться на жизнедеятельности. Компании-долгожители сумели создать организационный аналог нервной системы – коммуникационные каналы, которые пронизывают всё предприятие и к которым подключены все сотрудники. Высокая чувствительность обеспечивается открытостью внешнему миру, наличием многочисленных двусторонних каналов связи со всеми организациями и заинтересованными лицами: заказчиками, партнерами, поставщиками, экспертами и т. д.

Особенно важным является то, что все сотрудники имеют постоянную обратную связь с клиентами – теми, для кого выполняют работу, вне зависимости от того, являются ли клиенты внешними или внутренними. Активная обратная связь, обеспечивая быструю реакцию исполнителя на замечания и пожелания, также способствует постоянному научению. Высокая организационная чувствительность дает компании важное конкурентное преимущество – способность быстрее других распознавать намечающиеся изменения во внешней среде и предпринимать опережающие действия.

Ингредиент 2 Сплочённость

Независимо от уровня диверсификации компаний-долгожителей и географической разобщенности их отделений, сотрудники ощущают себя членами одной «семьи», работающими на единую цель и разделяющими общие ценности. Ценностной ориентации персонала уделяется особое внимание. Нередко причиной отказа от приема на работу соискателя является расхождение его системы ценностей с той, которая принята в компании. Сплочению команды способствует наличие единой коммуникационной «нервной системы», постоянный обмен информацией между подразделениями, ротация кадров, участие сотрудников в многочисленных формальных и неформальных корпоративных мероприятиях, наличие единого банка знаний. Фирменная атрибутика – бренд, торговая марка, униформа – также помогает формированию корпоративной идентичности и соблюдению норм корпоративной этики.

Сплоченность, рожденная и упроченная сильной корпоративной культурой, передается «по наследству» от одного поколения работников следующему. Ее сохранению в значительной степени способствует то, что высшее руководящее звено в основном формируется из управленцев, выращенных в компании, а не нанятых со стороны. Не менее важным является то, что сотрудники рассматриваются как основной и самый ценный капитал компании, который руководство стремится сохранить даже в наиболее тяжелые времена. В свою очередь, сплоченность персонала, доверительные отношения между руководством и подчиненными, как ничто другое, способствуют выживанию организации в самых тяжелых кризисных ситуациях.

Ингредиент 3 Толерантность

Как показало исследование, сплоченность и единение, господствующее в компаниях-долгожителях, не порождает единомыслия, нетерпимости к чуждым идеям и представлениям. Здесь стремятся избежать ментального клонирования, руководители ищут подчиненных с отличным от их собственного типом мышления. Более того, «инакомыслящим» нередко выделяют денежные средства и время для реализации их неординарных, порой «сумасшедших» идей. Здесь толерантно относятся к ошибкам, памятуя, что без них невозможно создать нечто новое, а без постоянного обновления выживание в современном динамичном мире весьма проблематично.

Толерантность, помимо индивидов, также распространяется и на исследовательские и производственные подразделения компаний, которым предоставляются широкие полномочия в плане самостоятельного принятия решений и использования материальных и финансовых ресурсов. Доверие во многих случаях заменяет административный контроль. Руководство компаний-долгожителей исходит из того, что без проявления толерантности можно обойтись в стабильной ситуации, но невозможно выжить в условиях высокой неопределенности и быстрых изменений.

Ингредиент 4 Бережливость

Что также объединяет исследованные компании, так это вышедшая из моды привычка «жить по средствам» – избегать займов и по возможности не рисковать капиталом. Более того, большинство из них держит «кубышку» и располагает наличностью, которая позволяет проводить гибкую финансовую политику и принимать быстрые решения без потери времени на получение одобрения кредиторов. Такое отношение к финансам нередко входит в противоречие с интересами внешних инвесторов, однако руководители компаний-долгожителей всячески противятся давлению акционеров, стремящихся получить больший возврат на вложения в ущерб долгосрочному развитию. Долговременное выживание – свидетельство того, что приемлемый компромисс с акционерами удается найти.

Я не раз отмечал, что аналогия между деловой организацией и живым организмом не вполне правомерна. Согласно этой аналогии, компания неизбежно проходит ряд стадий жизненного цикла: рождение, развитие, зрелость, старение и умирание. Но, как мы уже увидели, это не всегда соответствует действительности. Многие компании сохраняют высокую динамичность и инновационность десятилетиями, а то и столетиями и не проявляют при этом признаков старения. Я солидарен с теми, кто вместо живого организма ассоциирует современную корпорацию с лесом – сложной самовоспроизводящейся и, по сути, вечной экосистемой, где одни, отжившие свой век деревья дают жизнь побегам, из которых вырастают новые. Так и в успешной компании: идет процесс непрерывного обновления и омоложения, на место старых сотрудников приходят новые со свежими идеями, вместо устаревших подразделений появляются другие.

И в заключение

Завершая повествование о компаниях-долгожителях, хотелось бы перефразировать ранее упомянутое высказывание Маргарет Тэтчер на следующее: если ваша компания в состоянии постоянно учиться, совершенствоваться, обновляться и жить в гармонии с местным сообществом и окружающей средой, она заслуживает право на долгосрочное, возможно, бесконечное существование.

––

P.S. В день перед сдачей работы в редакцию пришло радостное известие о том, что «Дружба» победила. Сообщество «Чебуречная на Сухаревской» ликует, культовое заведение опять открыто, и мы с братом отправимся туда на будущей неделе.

12. ГИБКОСТЬ И АДАПТИРУЕМОСТЬ или РЕЗИНА И ПЛАСТИЛИН

Выживают не самые сильные, не самые умные, выживают те, кто лучше адаптируется к изменениям.
Чарльз Дарвин

Под парадоксальной понимается реальная ситуация, которая кажется невероятной, поскольку противоречит здравому смыслу. Так вот, в наше время, когда рынок перешел из рук производителей в руки оптовых покупателей, положение, в которое попадает все большее число компаний – производителей потребительских товаров, с полным основанием можно назвать парадоксальным. Во-первых, приходится производить все более мелкие партии товара при постоянном росте номенклатуры и непрерывно сокращающемся жизненном цикле изделий. Во-вторых, производители уже не могут рассчитывать на долгосрочные контракты и вынуждены действовать в условиях высокой неопределенности, не имея возможности отказаться от любого незапланированного заказа. В-третьих, сроки поставки диктует заказчик, причем осуществлять их приходится по системе just in time (точно вовремя). К тому же компании-производители не могут замораживать оборотные средства в продукции, выпущенной «про запас». И все это в условиях, когда им приходится непрерывно снижать отпускные цены. Невероятно, но факт!

Гибкость и адаптивность

Для разрешения описанного во вступлении парадокса, в словарь производителей, помимо двух ключевых терминов: эффективность и качество, вошли еще два новых: гибкость и адаптивность. При анализе феномена организационной гибкости и адаптивности напрашивается аналогия с резиной и пластилином. Достоинство резины – в ее эластичности, в том, что после многократных растяжений она не теряет свою первоначальную форму и свойства. Примерно то же требуется от современного производственного предприятия: при необходимости растягивать, как «гармошку», или сокращать до минимума свою производственную программу, безостановочно переналаживать оборудование, осваивая выпуск новинок, непрерывно вносить изменения в производственный процесс и при этом постоянно снижать себестоимость продукции. Такое поведение компании называется «оперативной гибкостью».

Адаптивность – способность объекта сохранять внесённые изменения. Особенность пластилина в том, что, в отличие от резины, после каждого изменения он сохраняет приданную ему новую форму. Нечто подобное требуется и от организационного механизма компании, когда кончается запас оперативной гибкости или происходят крупные изменения в деловой среде, требующие адекватной реакции в организации и управлении компанией. Вообще, процесс организационных изменений должен идти не в дискретном, а в непрерывном режиме, без сбоев в функционировании производственной системы.

Потребность в оперативной гибкости непрерывно растет. При этом увеличивается как амплитуда колебаний (уменьшение размера выпускаемых партий, переход от долгосрочных к краткосрочным контрактам), так и вариантность отклонений (лавинообразный рост числа модификаций и постоянное обновление номенклатуры, переход к массовой персонализации выпускаемых изделий и услуг). Все это порождает необходимость кардинальных изменений, создание гибких производственных систем.

Организации «жёсткие» и «гибкие»

Дополнительные источники гибкости

Сегодня все чаще даже наиболее гибкие предприятия ощущают дефицит гибкости – диапазон растяжения производственной «резины» оказывается недостаточным. Так что помимо внутренних ресурсов, компании активно используют потенциал внешних источников повышения гибкости за счет:

● аутсорсинга и косорсинга;

● межфирменной кооперации;

● использования временной рабочей силы;

● краткосрочной аренды помещений и оборудования.

Наивысшая гибкость обеспечивается становлением «виртуальных компаний» и сверхгибких сетевых систем, вобравших всю совокупность внутренних и внешних форм обеспечения гибкости.

Повышение пластичности

Теперь о «пластилине». Для того чтобы соответствовать изменившимся условиям, обеспечить повышение уровня организационной эластичности, нужна перестройка – адаптация организационного механизма, перевод его в качественно новое состояние. Причем наибольший успех сопутствует компаниям, способным проводить организационную адаптацию с минимальным отставанием, а если возможно, то и с опережением изменений в корпоративном окружении.

Для повышения организационной пластичности компании мирового класса решают триединую задачу:

● повышение «чувствительности» к изменениям в корпоративном окружении, своевременно сигнализирующим о необходимости проведения организационной адаптации;

● развитие способности компании непрерывно «обучаться», черпая знания и идеи из всех возможных источников внутри и вне компании;

● формирование механизма быстрого закрепления, фиксации приобретённых идей и знаний в локальных, эволюционных изменениях в организации. Нередко эволюционные изменения со временем выливаются в революционные. В этом процессе особое значение имеют изменения сложившихся поведенческих стереотипов и организационной культуры.

Обязательное условие

Невозможно перейти к гибким формам организации производства и обеспечить требуемую «пластичность» организационного механизма без кардинальной перестройки системы управления компанией. Традиционная иерархическая структура должна уступить место «плоской» самоадаптируемой структуре, где принятие оперативных решений делегировано производственным подразделениям и целевым продуктовым командам, где налажено взаимодействие между отдельными службами и подразделениями и где возникающие проблемы решаются оперативно, без вмешательства руководства компании.

И в заключение

Как следует из выше приведенной схемы, для повышения организационной гибкости нужны одновременные изменения и в производственной системе, и в системе управления компанией. Однако на первом этапе приоритет должен быть отдан изменению «ментальных моделей» ключевого персонала компании, ломке старых стереотипов, открытию нового видения. Не менее важно ознакомить всех работников компании с идеями и задачами повышения гибкости и вовлечь их в этот процесс. Многое в области повышения гибкости можно сделать за счет модификации основного оборудования, перепланировки производственных помещений, внедрения новых форм организации труда. Избрав путь постепенных изменений, вы приобретете необходимый опыт для проведения радикального реинжиниринга всех производственных процессов и самое главное – привьете персоналу вкус к работе в условиях постоянных изменений.

13. ДАУНСАЙЗИНГ, или РАДИКАЛЬНОЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОХУДАНИЕ

В пользе безработицы больше всего уверены те, кто не знаком с ней по личному опыту.
Джон Кеннет Гэлбрейт
американский экономист и дипломат

Когда знакомишься с проблемой даунсайзинга (downsizing) – сокращением числа занятых – этаким «похуданием» организации, поневоле на ум приходит аналогия с нашими многократными попытками похудеть. Во-первых, оба процесса малоприятны, часто вызывают нежелательные побочные эффекты, а чрезмерное увлечение похуданием ведет к истощению и может даже иметь летальный исход. Во-вторых, в обоих случаях очень редко достигается желаемый успех. Многочисленные исследования свидетельствуют, что при проведении даунсайзинга повышение доходности за счет снижения издержек отмечается менее чем в половине случаев, а рост производительности – лишь в каждом четвертом. А вот рост конфликтов, уход наиболее ценных кадров, резкое падение лояльности работников – наблюдаются повсеместно.

Замкнутый круг даунсайзинга

Термин «даунсайзинг» негативно воспринимается профсоюзами, обществом и правительствами индустриально развитых стран. Естественно желание работодателей закамуфлировать даунсайзинг посредством употребления менее раздражающих терминов. Так, в обиход вошел термин «райт-сайзинг» (rightsizing), под которым понимается доведение числа рабочих мест до «правильного». Правда, кто знает, каково оно, это правильное число, на самом деле? Используется и более расплывчатый термин – «реструктуризация», но он не повышает популярность этой болезненной, но часто необходимой операции по организационному переустройству.

Сокращение рабочих мест – неизбежное следствие совершенствования организации и производственных процессов, внедрения новых технологий. Где вчера требовалось десять операторов, завтра будет достаточно трех. Если эти изменения носят системный, плановый характер, то вопрос решается переводом работников на другие участки или заблаговременной переподготовкой, позволяющей работнику найти новое место на рынке труда. Проблемы возникают при массовых увольнениях, которые, как правило, напрямую не связаны с рационализацией производства, а продиктованы желанием руководства сократить расходную часть и тем самым поднять рентабельность операций. Нередко причиной даунсайзинга становятся чисто спекулятивные мотивы: например, желание поднять рыночную стоимость акций

Подобная политика руководства нередко загоняет компании в так называемый «порочный круг». Падение продаж порождает необходимость сократить объемы производства, сокращение производства выливается в массовые увольнения, в снижение морального уровня, перегрузку «выживших», стрессы, уход лучших, что, естественно, усугубляет ситуацию, и движение по порочному кругу продолжается.

Как снизить болезненность даунсайзинга

В управленческой литературе под организационным даунсайзингом, помимо массовых увольнений, понимают и уменьшение размеров организации за счет ликвидации, вычленения, продажи подразделений и служб. Естественно, в большинстве случаев эти действия приводят к сокращению числа работников данной компании, однако не обязательно к общему сокращению рабочих мест. Нередко структурные подразделения, выведенные из-под «крыши» компании, развивают большую активность, результатом которой становится создание новых рабочих мест.

Способность компании обходиться без даунсайзинга или проводить его с минимальными издержками является важнейшим показателем уровня ее социальной ответственности. Международной организацией труда, не без непосредственного участия нижеподписавшегося, в управленческий лексикон был даже введен новый термин «социально ответственный даунсайзинг». Основные меры по предотвращению и снижению тяжести последствий даунсайзинга для сотрудников и компании в целом сводятся к следующим:

● временный перевод персонала на сокращенный рабочий день/неделю, предоставление частично оплачиваемых отпусков, отправка желающих на досрочную пенсию;

● замораживание приема новых кадров, перевод высвобождаемых сотрудников на другие участки и в другие подразделения компании, при необходимости с соответствующей профессиональной переподготовкой;

● предоставление возможности отдельным сотрудникам или коллективам цехов и производственных участков выкупить машины и оборудование для дальнейшей работы в автономном режиме;

● обучение желающих заняться предпринимательской деятельностью, оказание им помощи в подготовке бизнес-планов и получении кредитов, создание внутрифирменных «инкубаторов бизнеса»;

● предоставление работникам возможности приобрести новую профессию, востребованную на рынке труда, и оказание помощи в трудоустройстве;

● взятие на себя руководством компании обязательства предоставлять приоритет уволенным работникам при заполнении вакансий, которые будут открываться в будущем.

Опыт компаний мирового класса свидетельствует, что формирование адекватной политики и процедур, позволяющих избежать массовых увольнений, чрезвычайно важно для сохранения позитивного имиджа компании, поддержания здорового климата и сохранения ключевых кадров.

14. ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА или ПЛЕТËМ НОВЫЕ КОРЗИНЫ

Мудрец не кладет все яйца в одну корзину.
Мигель де Сервантес
Испанский писатель

До недавнего времени Сергиев Посад (до 1991 г. – Загорск) ассоциировался для меня исключительно со знаменитой Троице-Сергиевой лаврой. Однако месяц назад я открыл там для себя новую уникальную достопримечательность – подшипниковый завод с романтичным названием «OК-Лоза». Если в лавре имеется самый большой действующий колокол в России весом 72 тонны, то умельцы «Лозы» изготавливают для космических объектов самые маленькие прецизионные подшипники размером до нескольких миллиметров. Во время посещения предприятия я спросил в шутку мастера шлифовально-полировального цеха, могут ли они подковать блоху. «А какого она размера?» – серьёзно поинтересовался он. «Порядка трех-пяти миллиметров», – ответил я. Мастер произвел расчеты в мобильнике и сказал: «Да, сможем. А что, есть заказы?»

Заказов на подковку блох не было, равно как, с малым исключением, и других заказов на гражданскую продукцию. В основном предприятие работает для оборонного и космического комплексов. Заказы оборонки – это одновременно счастье и дамоклов меч для «Лозы». Счастье в том, что сейчас их достаточно, чтобы загрузить производство. Дамоклов меч – это постоянная угроза того, что заказы закончатся и в любом случае, согласно прогнозам, резко сократятся в течение следующих трех-пяти лет. А у предприятия практически нет опыта работы с клиентами из других отраслей. Озабоченность будущим послужила для руководства компании основанием провести семинар, посвященный диверсификации – проблемам освоения выпуска гражданской продукции, для проведения которого я и был приглашен в Сергиев Посад.

Диверсификация

Диверсификация производства, это: кастомизация выпускаемой и освоение новой продукции, маркетизация «мягкого» продукта – наработанных технических решений и ноу-хау с целью упрочения базисных и приобретения новых компетенций, укрепления рыночных позиций и снижения рисков, связанных с падением спроса на основную, профильную продукцию.

Если мы оглянемся на историю развития мирового промышленного производства, то увидим, что диверсификация компаний достигла своего максимума в 1960-1970-х гг. Тогда казалось, что если эта тенденция сохранится еще несколько лет, то все производственные и сервисные предприятия станут частью одной сотни гигантских конгломератных объединений. Но уже в конце 1970-х абсолютное большинство многопрофильных конгломератных образований прекратило существование, не выдержав конкуренции вновь появившихся на рынке быстрорастущих узкопрофильных компаний. Последние показали себя значительно более динамичными и эффективными, чем конкуренты, спелёнатые структурой того или иного конгломерата.

Однако и узкопрофильные победители по мере роста и увеличения выпуска продукции также ощутили настоятельную потребность в диверсификации производства с целью расширения гаммы выпускаемой продукции и выхода на новые рынки. В отличие от конгломератов, где отделения связаны между собой лишь общим финансовым контролем, диверсифицированные компании 1980-х стремились обеспечить синергетический эффект за счет сохранения и усиления базисных компетенций, использования единых каналов поставок и сбыта, налаживания прямого сотрудничества между производственными подразделениями.

В последние годы в ряде отраслей, в том числе в подшипниковом производстве, наметилась тенденция к снижению уровня диверсификации и созданию узкоспециализированных высокоавтоматизированных производств для выпуска серийных изделий. При этом комплексные поставки (например, нескольких типоразмеров подшипников) осуществляются за счет межфирменной кооперации.

Далее речь пойдет о проблемах диверсификации специализированных компаний, производящих средние и мелкие партии изделий по заказам клиентов.

Нет конкурентных преимуществ – не диверсифицируйте

Уникальность набора специальных знаний и умений, опыта, ноу-хау по разработке и изготовлению продукции, т. е. всего того, что в совокупности принято называть ключевыми компетенциями, в значительной степени предопределяет успех или провал диверсификации. Безусловно, наличие современного оборудования также является необходимым. Однако обладание совершенным оборудованием само по себе не обеспечивает конкурентное преимущество. Оно достигается лишь при наличии набора уникальных компетенций по эффективному его использованию. Для скрипичного концерта, помимо хорошей скрипки, требуется опытный скрипач. Как ни странно, о «скрипаче» часто забывают, высвечивая лишь наличие оборудования и явных (explicite), легко описываемых компетенций, забывая об уникальных неявных (tasit), личностных компетенциях, которыми обладает опытный «скрипач», в нашем случае – станочник-ювелир или специалист, способный решать нестандартные задачи.

В стратегии диверсификации ставку следует делать именно на набор уникальных ключевых компетенций, которые, помимо явных, обязательно должны включать личностные, неявные: они могут оказаться самыми востребованными. Но для этого нужно иметь ясное представление о компетенциях и по возможности сформировать подробную их опись. Собранные компетенции должны быть разделены на уникальные, ключевые и вспомогательные, востребованные и невостребованные. При этом надо определиться, какие из них наиболее подходят для того или другого направления диверсификации и насколько они способны обеспечить долгосрочное конкурентное преимущество.

Уникальные компетенции – это стартовая площадка для диверсификации выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, проведение которой должно обеспечить выживание компании при изменениях рыночной конъюнктуры, а также по завершении жизненного цикла ныне выпускаемой продукции.

От продукта – к решению проблем клиентов

Есть два основных способа приобрести нового клиента: создать новый продукт и надеяться, что он привлечет нового покупателя, или произвести для потенциального заказчика именно то, что тот хочет получить. В обоих случаях мы прибегаем к диверсификации – в первом, к так называемой, горизонтальной, продуктовой и, во втором, к центровой кастомизации. По мере роста запросов клиентов на уникальный продукт именно последняя становится всё более востребованной, и ее востребованность, как представляется, будет только расти в обозримом будущем. Недаром всё больше предприятий, выпускающих серийную продукцию, начинают использовать инструментарий массовой кастомизации (mass customization), встраивая в производственную систему механизмы, которые обеспечивают изготовление на поточной линии изделия под индивидуальный заказ. Это, в первую очередь, относится к производству автомобилей и специальной техники. Нужно отметить, что это далеко не простая задача.

Решать ее оказывается значительно проще мелкосерийным производителям, производство которых в значительной степени уже кастомизировано, т. к. они выполняют в основном конкретные заказы потребителей. К последним относится и компания «OК-Лоза». У нее создан обширный банк технических решений для разработки и изготовления практически любого типа подшипников в соответствии с индивидуальными требованиями заказчиков. В данном случае диверсификация сводится в основном к формированию структуры для активного поиска потенциальных клиентов и создания комплексных целевых команд (ячеек) для быстрого исполнения вновь поступающих заказов.

Центровая диверсификация не приводит к размыванию базовых компетенций, что нередко происходит при горизонтальной, продуктовой диверсификации, а, наоборот, способствует ее сохранению и укреплению. А это на практике означает сохранение и укрупнение профессионального кадрового состава и наращивание потенциала инженерных и производственных подразделений.

Маркетизация «мягкого» продукта и услуг

Производители часто не осознают, что при проектировании и изготовлении новых изделий попутно формируется нематериальный, но исключительно ценный, так называемый «мягкий» (soft) продукт. Это не только техническая документация по проектированию, испытаниям и изготовлению изделия, но и приобретенный опыт и знания, позволяющие значительно ускорить процесс освоения нового изделия и избежать многих ошибок, которые неизбежно допускаются первопроходцами.

В узкоспециализированных компаниях этот «замороженный интеллектуальный капитал» традиционно находился под грифом «для внутреннего пользования». Руководство, как правило, опасается, что техническая документация может оказаться в руках конкурентов, а также считает, что «мягкий» продукт едва ли может представить какой-либо практический интерес для предприятий других отраслей.

На семинаре были озвучены конкретные идеи по маркетизации этого ценного продукта. Так, отмечалось, что экспертные услуги инженеров – конструкторов и технологов могут быть востребованы многими организациями в различных отраслях, где проектируются изделия, использующие подшипники специального назначения. В первую очередь это авиа- и автостроение, стоматологическое и другое медицинское оборудование. Кроме того, специалисты компании могут осуществлять судебную экспертизу, разрабатывать техническую документацию. Химическая лаборатория и лаборатория металлов и сплавов располагают измерительными устройствами и экспертизой, которые могут быть востребованы многими промышленными предприятиями различных отраслей, не имеющими подобного оборудования.

Данная центровая диверсификация «мягкого» продукта, так же, как и в случае с кастомизированной конечной продукцией, может способствовать углублению экспертных компетенций, повышению окупаемости лабораторий и наращиванию их потенциала. Здесь также требуется активный поиск потенциальных заказчиков услуг и экспертизы. Единое маркетинговое агентство могло бы взять на себя работу по размещению рекламы, выходу на потенциальных заказчиков продукции и экспертизы, осуществлению финансовых расчетов.

Bepul matn qismi tugad.