Kitobni o'qish: «Менеджмент. Человеческое измерение»

Shrift:

Посвящение

Я посвящаю эту работу светлой памяти недавно ушедшей от нас в лучший мир моей верной спутнице – Татьяне Чеботарёвой-Лузиной.

Без её веры, поддержки и каждодневной помощи вы бы сейчас не держали эту книгу в руках.

Она была её редактором, корректором, но главное принципиальным, жёстким, но справедливым критиком.

Об авторе

Лузин Александр Евгеньевич – консультант по управлению, эксперт Международной Организации Труда (Женева), член Американской Академии Менеджмента. Имеет ряд дипломов и сертификатов: инженера-механика (МАДИ), кандидата экономических наук (МГУ), консультанта по управлению (РЕ Management Consultants, Великобритания), эксперта QRM (Нидерланды) и эксперта по организационному редизайну IMD (Швейцария). Один из основоположников управленческого консультирования в Советском Союзе, автор первой монографии и ряда статей по данной тематике, опубликованных во второй половине 70-х годов прошлого столетия.

В течение 20 лет работал в МОТ (Женева), занимался исследованиями, консультированием и разработкой методологии и инструментария совершенствования управления, организационного развития, подготовки управленческих кадров, реструктурирования предприятий и вопросами корпоративной социальной ответственности. Участвовал в консультировании десятков компаний в России и в других странах мира, провел большое количество учебных программ. Автор и соавтор 6 монографий и нескольких десятков статей.

Введение

Люди – это ресурс, а не затраты
Питер Друкер

Эта книга может вам оказаться весьма полезной, если вы размышляете о том, как стать «лидером-невидимкой», о котором писал в 7-м веке до новой эры знаменитый китайский философ Лао-Цзы. А именно, лидером, который успешно достигает поставленные цели и при этом работники говорят «мы сделали это сами». Т. е., по большому счёту, в ней речь идёт о том, как «управлять, не управляя», как создать и постоянно совершенствовать организацию здравого смысла, пронизанную духом эмпатии, действующей на принципах самоорганизации, где не один, а много лидеров, где царит командный дух, где каждый ощущает себя не «работником», а «партнёром», ответственным за достижение общей цели. Одним словом – полная идиллия, возможно с усмешкой, подумаете вы. Да, идиллия, а почему бы к ней не стремиться, ведь такая организация, как магнит, притягивает и удерживает ценных специалистов, выживает в самых тяжелых условиях, быстро адаптируется, на лету схватывает и осваивает инновации, постоянно учится и совершенствуется, а главное, порождает у работников-партнёров желание каждое утро идти на работу.

Конечно, и в такой организации временами приходится использовать «ручное управление», в первую очередь – на первоначальных фазах её становления, в кризисных ситуациях и во время глубинных преобразований. Однако лидер стремится максимально быстро перевести её в режим «автопилотирования» и сконцентрироваться на выполнении трёх важнейших задач:

1. Формирование образа будущего компании.

2. Освобождение от всего устаревшего.

3. Непрерывное совершенствование.

Этот набор, возможно, резко контрастирует с тем, который вы сегодня используете, ведь он подразумевает, что большую часть рабочего времени лидер проводит вне кабинета, а там, где реально оттачивается конкурентное преимущество – в службе маркетинга, в конструкторском бюро, в лабораториях, производственных цехах. Это управление «хождением» наделяет лидера уникальной возможностью избежать посредников и самому держать руку на «пульсе» происходящего. Посещение партнёрских компаний и предприятий конкурентов, участие в национальных и международных конференциях и разного рода встречах с лидерами бизнеса позволяет ему «заглянуть в будущее», выстроить и корректировать корпоративное «видение» – «радар» для прокладки маршрута в желанное будущее – и определиться с тем, что следует сделать для его воплощения в жизнь.

В книге вы найдёте примеры лучших практик и конкретные рекомендации относительно того, как «руководить из будущего», но в основном она посвящена дизайну человек ориентированной организации, который даёт ответ на два важнейших вопроса: что следует переустроить и как это осуществить. Выводы и рекомендации подготовлены в основном в процессе моей консультационной работы и посещения компаний-лидеров. В ней практически отсутствует изложение принципов и теорий менеджмента, за исключением коротких эссе о реальном вкладе в формирование человеческого измерения менеджмента восьмью гуру управления.

Монография включает около 50 статей, как коротких 2–3 страничных эссе, так и более длинных 5-15 страничных очерков, расположенных в алфавитном порядке по названию конкретных тем, которым они посвящены. Большинство из включенных эссе были написаны в первой декаде 2000-х годов и вошли в мою монографию «Ключевые концепции современного менеджмента» (Альпина Бизнес Букс, 2007 г.); при подготовке данной публикации они были переработаны и дополнены. Вошедшие в монографию очерки написаны в течение последних пяти лет и опубликованы в журнале «Business Excellence».

В данную работу незримый, но важный вклад внесли десятки коллег, клиентов, читателей и участников моих семинаров и учебных программ. Я приношу им всем искреннюю благодарность. Без их идей, отзывов и конструктивной критики, я бы едва ли смог подготовить эту монографию. С особой благодарностью хочу отметить важный вклад редакторов: Натальи Лисицыной (Альпина Бизнес Букс) и Ольги Андреевой (Business Excellence) в подготовку к печати публикаций, вошедших в данную монографию. Я также очень признателен художнику Дмитрию Цветкову за создание уникальных визуальных образов многострадального Сидорова и его шефа, юмористические диалоги которых, надеюсь, вызовут у вас улыбку.

В заключение хочу выразить мою глубокую признательность четырём специалистам по управлению, которые сыграли определяющую роль в моей профессиональной судьбе. Это профессор Гавриил Попов, который поставил меня, инженера-механика, на «лыжню» экспертов по управлению, приняв меня в начале 70-х в свою молодую команду «управленцев» на экономическом факультете МГУ и оказавшего неоценимую помощь в подготовке и защите моей кандидатской диссертации по проблемам управленческого консультирования. Академику Абелу Аганбегяну, который предоставил мне, ещё в начале моей профессиональной карьеры, уникальную возможность публиковать статьи в журнале ЭКО и оказал поддержку в продвижении идей консультирования. Гуру управления Тому Питерсу (Tom Peters), который помог мне открыть новое видение и осознать определяющую роль в управлении человеческого фактора. Профессору Полу Стребелу (Paul Strebel), IMD (Лозанна, Швейцария), который ввёл меня в мир организационных изменений и оказал и оказывает неоценимую поддержку в моей профессиональной деятельности.

1. АЛЬЯНС СТРАТЕГИЧЕСКИЙ, или В ПОИСКАХ МЕЖКОРПОРАТИВНОЙ СИНЕРГИИ

Все мы – ангелы об одном крыле.
И летать мы можем
лишь в объятиях друг друга.
Лучено де Крещено – итальянский писатель

Италия, Турин. Я в производственном цеху маленького (всего 10 работников) итальянского молокозавода. Джованни, один из двух партнеров – совладельцев фирмы, с энтузиазмом показывает мне, как создается самый популярный на Севере Италии мягкий сыр «моцарелла». Вот мы у расфасовочного автомата, всасывающего в себя с завидной скоростью через рукав из тонкого пластика и герметически закупоривающего белые шарики сыра, плавающие в специальном растворе. Мое внимание привлекла изображенная на упаковке продукта торговая марка знакомого мне молочного кооператива, расположенного в окрестностях Турина. На мой безмолвный вопрос Джованни ответил, что производит «моцареллу» под пятью торговыми марками для таких же малых компаний, как и его собственная.

Необходимость начать работать на своих прямых конкурентов была связана с выходом на их традиционный рынок гигантов розничной торговли, таких как Carrefour и Auchan. Мелкие производители оказались перед выбором: либо закрыть производство, которое неожиданно стало нерентабельным, либо найти возможность радикально поднять его эффективность.

Решение было найдено: группа мелких производителей договорилась о продуктовой специализации, при которой один для всех разливает молоко в пакеты, другой упаковывает йогурты, Джованни специализируется на производстве мягких сыров. При этом традиционный покупатель не ощутил произошедших перемен – на прилавке все те же молочные продукты, тех же марок, того же вкуса. Однако на деле произошли воистину кардинальные изменения: традиционные предприятия, ранее производившие широкую гамму молочных продуктов, превратились в узкоспециализированные. Установив новейшее высокопроизводительное автоматизированное оборудование, они многократно увеличили объемы выпускаемой продукции и резко снизили удельные затраты. Характерно, что при всем при этом самостоятельность участников не пострадала: даже тесно сотрудничая, они по-прежнему остаются юридически независимыми компаниями-конкурентами.

_______________________________________________

Типы межфирменной кооперации

Межфирменная кооперация, при которой сохраняется независимый статус участников, относится к категории «альянсов». Если сотрудничество охватывает ключевые моменты деятельности компаний и приобретает долгосрочный характер, как в приведенном выше примере, оно получает название «стратегического альянса».

Под аморфным зонтиком термина «альянс» скрывается широкий спектр форм межфирменной кооперации. Здесь и нелегальные соглашения, и картельные объединения, нацеленные на дележ рынка, и всевозможные типы совместных предприятий, и межфирменные соглашения, базирующиеся на передаче лицензионных прав, и совместное проведение исследований и разработок и многое-многое другое.

Ускорение научно-технического прогресса, глобализация экономики и непрерывный рост конкуренции делают все более проблематичным возможность выживания компаний в одиночку, без вступления в различные альянсы. При этом размер компании не имеет значения. Участие в альянсах так же актуально для Джованни с его 10 работниками, как и для General Electric с 300 тысячами сотрудников. Знакомство с практикой компаний мирового класса показывает, что каждая из них связана незримой сетью взаимоотношений с большим числом сторонних организаций различного типа и размера. При этом, как ни странно, доминирующими выступают альянсы между прямыми конкурентами.

Зачем вступать в альянс

Основные цели, преследуемые созданием стратегических альянсов:

● быстрый вход и закрепление на новых рынках посредством создания совместных предприятий и сотрудничества с прямыми конкурентами;

● снижение рисков и затрат при проведении исследований и разработок посредством обмена данными, специалистами, создания совместных целевых проектов или путем финансирования исследований, проводимых независимыми исследовательскими центрами;

● ускорение разработки и начала выпуска новой продукции за счет сотрудничества с субподрядчиками в рамках вертикального партнерства;

● совместный выпуск капитала и наукоемкой продукции (в первую очередь, в аэрокосмической и оборонной отраслях) на основе горизонтального партнерства;

● создание принципиально новых видов продукции за счет кооперации компаний из различных отраслей;

● совместное противостояние экспансии более мощных конкурентов за счет производственной специализации и кооперации по закупкам, производству и продажам.

Помимо вышеперечисленных, официально декларируемых целей, нередко создателями стратегических альянсов преследуются и иные цели, как правило, тщательно маскируемые:

● возможность «держать руку на пульсе» партнера-конкурента;

● заимствование уникального научного и производственного ноу-хау;

● овладение техникой и методами, используемыми конкурентом в организации и управлении компанией;

● формирование у партнера стойкой зависимости, что может дать возможность в будущем диктовать ему свои условия.

Взаимное недоверие (небезосновательное, как показывает практика) и отсутствие каких-либо серьезных юридических гарантий того, что ваш партнер завтра не покинет альянс, являются теневой стороной этого вида межфирменной кооперации. В связи с чем возникают серьезные, нередко непреодолимые разногласия, затягивающие процесс согласования и увязки. Компании теряют время, да еще несут значительные материальные, так называемые «транзакционные», потери.

Альтернативой альянсу может служить поглощение или слияние. Консолидация через объединение позволяет снять ряд проблем, возникающих при создании альянсов, однако порождает другие, не менее серьезные проблемы. Важнейшие из них: необратимость процесса («поглотил – так поглотил») и часто возникающий конфликт корпоративных культур объединившихся компаний. Процент неудачных слияний весьма высок: 40–60 % по разным оценкам. Чтобы уменьшить риск, многие компании предпочитают следовать двухступенчатой стратегии: начинать кооперацию с создания альянса и после приобретения опыта совместной работы решать вопрос о слиянии.

______________________________________________

В заключение

Альянс – дело тонкое и рискованное. Но если ваша компания желает быстро расти, в одиночку едва ли это удастся. Кооперация и консолидация позволят значительно ускорить процесс продвижения (возможно, в разы), кроме того, появляется возможность снизить коммерческие риски, высвободить и сосредоточить ресурсы на наиболее перспективных направлениях. При этом всегда следует помнить, что альянс дорога с двусторонним движением, и он, по определению, должен быть взаимовыгодным. Его основная цель – достижение взаимного синергетического эффекта.

Как писал Бернард Шоу: «Если у Вас есть яблоко и у меня есть яблоко, и если мы обмениваемся этими яблоками, то у Вас и у меня остается по одному яблоку. А если у Вас есть идея и у меня есть идея и мы обмениваемся идеями, то у каждого из нас уже по две идеи.»

2. АНЛЕНИНГ, или ИСКУССТВО ОСВОБОЖДЕНИЯ ОТ ОКОВ ПРОШЛОГО

На вопрос, какая наука самая необходимая,
Антисфен ответил:
«Наука забывать ненужное».

Я искренне завидую своему компьютеру – у него есть одно громадное преимущество. Он не только легко и быстро приобретает новые знания (посредством инсталляции новых программ), но столь же легко и быстро их «забывает», стирая из памяти устаревшие. Если я с грехом пополам в состоянии еще пополнять свои знания, то со вторым дело обстоит из рук вон плохо. Так случилось, что я проигнорировал необходимость обменять в установленный срок отечественное водительское удостоверение на французское. Результат: пришлось как новичку сдавать экзамены. После 30 лет пребывания за рулем я ощутил себя абсолютным болваном, сидя рядом с местным инструктором. Подъезжая к каждому второму повороту, я повторял одни и те же ошибки: включал указатель поворота, не удосужившись бросить взгляд в зеркало заднего вида и повернуть голову, забывал перейти на нижнюю передачу, не включал указатель поворота при перестроении и т. д. У меня опускались руки, казалось, было легче научиться с нуля, чем пытаться переучиться. Единственное утешение – похоже, в этом я не одинок.

Анлёнинг (unlearning – разучение) – освобождение от укоренившихся стереотипов, ошибочных или устарелых знаний и понятий, методов выполнения работ, установок, отношений и т. д.

Как ни удивительно, большинство управленцев склонны игнорировать само существование проблемы «анлёнинга» и продолжают многократно наступать на одни и те же грабли. В результате инвестиции в переобучение персонала часто не оправдываются, попытки изменить методы работы и деловое поведение оказываются безрезультатными. Причина этих и множества подобных им неудач заключается в том, что невозможно освоить новое, не расставшись со старым. Мы склонны не брать в расчет временные, материальные и иные затраты, необходимые для освобождения от устаревших знаний, навыков, поведенческих стереотипов. Не учитываем тот факт, что эта работа часто оказывается более тяжелой и длительной, чем приобретение новых знаний и навыков.

Оказывается, людям особенно трудно, а порой и невозможно изменить свое поведение из-за так называемых «ментальных моделей» – сложившихся взглядов, отношений, лежащих в основе поведенческих стереотипов работников. Мы с сожалением убеждаемся, что практически нельзя переделать закоренелых «бракоделов». Недаром в 90-е годы в объявлениях о вакансиях на предприятиях розничной торговли и в сфере питания в России часто встречалось примечание: «Не распространяется на бывших работников социалистической службы сервиса».

Ниже приведена условная схема последовательности шагов, которые необходимо сделать, чтобы изменить деловое поведение человека. Непосредственно научение – лишь один, причем не самый большой, этап достижения желаемого результата. Так, человек будет готов к восприятию нового, когда осознает необходимость получения новых знаний. В свою очередь, это чувство возникает при неудовлетворенности существующей ситуацией, отношениями, используемыми методами выполнения работы и т. д.

Новое знание должно «вытеснить» старое, занять его место. Однако час то старое не спешит сдаваться. В связи с этим стратегия освобождения от прошлого включает еще две, обычно весьма продолжительные фазы. Первая – это фаза формирования нового поведенческого стереотипа, во время которой часто наблюдается возврат к прошлому. Такое поведение связано с накоплением так называемой «инновационной усталости», когда незаметно для самих себя мы возвращаемся в привычное исходное состояние. Дабы избежать этого, требуется постоянный контроль над процессом освоения нового.

Но даже, казалось бы, полный переход к новому не означает, что процесс анлёнинга завершен. На практике довольно часто наблюдаются случаи «рецидива». Поэтому ваша инновационная стратегия должна предусматривать необходимость еще одной длительной фазы – «фиксации» нового делового поведения. Самым верным способом подобной «фиксации» будет «сжигание мостов» – создание таких условий, когда сотрудник не сможет работать по-старому, даже если захочет. Этому могут помочь технические, организационные и административные меры или их совокупность.

Важно помнить, что научению должно сопутствовать разучение и что решение этой двуединой задачи, как правило, требует удвоения выделяемых управленческих и прочих ресурсов.

3. АУТСОРСИНГ или ДЕЛЕГИРУЙТЕ ВСË ПРОВАЙДЕРУ, НО СОХРАНИТЕ «ДУШУ»

Есть несколько способов разбивать сады: лучший из них – поручить это дело садовнику.
Карел Чапек. Чешский писатель

Аутсорсинг! Аутсорсинг! «Отдайте на сторону все, кроме своей “души”!»– вторят Тому Питерсу консультанты по управлению. А знаете ли вы, что миллиардные потери, понесенные корпорацией IBM в 80-90-е гг., были прямым следствием того, что при разработке персонального компьютера корпорация изменила своему принципу «быть мастером на все руки» и делать все самим? Она впервые использовала только входящий в то время в моду «аутсорсинг» и делегировала значительную часть разработок таким в то время малоизвестным компаниям, как Microsoft и Intel. Результат известен каждому из нас – эти две компании, расцветшие под сенью непререкаемого авторитета IBM, создали собственные стандарты и сумели превратиться в мировых лидеров, a IBM трансформировалась на длительное время в заурядного производителя персональных компьютеров. Из сказанного не следует делать поспешный вывод о порочности «аутсорсинга» – это совсем не так: аутсорсинг – важнейший инструмент современного управления, однако, как любой инструмент, он эффективен лишь при правильном применении. На практике не менее важную роль играют две другие формы «сорсинга»: косорсинг и инсорсинг.

Аутсорсинг «outsourcing» – передача деловой организацией внешним провайдерам услуг выполнения работ, ранее выполняемых её собственными сотрудниками.

Семейство сорсингов (Аут-Ко-Ин)

Термин «аутсорсинг» вошел в словарь управленцев относительно недавно – лет 40 тому назад. Позднее были приняты на вооружение и термины «косорсинг» и «инсорсинг». Корневой основой всех трех терминов является английское слово source – источник, основа, база. Соответственно, аутсорсинг подразумевает делегирование, передачу на сторону некоторых операций, функций и компетенций. По аналогии, инсорсинг — приобретение новых и возвращение в компанию ранее переданных сторонней организации функций и процессов (если мы это можем делать лучше и эффективней, чем другие, зачем отдавать другим). Косорсинг подразумевает усиление определённых компетенций за счет временного привлечения помощи со стороны, объединение ресурсов с другими организациями для решения общей задачи.

Порой, как представляется, неправомерно ставят знак равенства между аутсорсингом и субконтрактными формами межфирменного взаимодействия. Субконтракт, подразумевающий временное привлечение для выполнения работ исполнителей-подрядчиков, реализуется, как правило, без каких-либо изменений в организационной структуре и базисных компетенциях вовлеченных организаций. В то время, как «аутсорсинг» подразумевает вычленение и делегирование части операций или функций, традиционно выполняемых персоналом компании. Последнее, само по себе, порождает целый каскад специфических проблем, не возникающих при традиционном субконтракте.